RH APLICADO A SEGURANÇA Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS - PROVISÃO
“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter”.
Jean‑Paul Sartre
3.1 Estrutura da área de RH
Todas as organizações dizem ter sua estrutura de RH. Contudo, quando questionadas a respeito, 
perdem‑se, pois desconhecem verdadeiramente quais as atividades que, juntas, de forma organizada e 
interligada, e em perfeita harmonia, compõem a área de gestão de pessoas.
É necessário que os líderes do negócio tenham consciência de que implantar atividades isoladas 
e atribuí‑las ao RH não terá impacto constante nos resultados, pode momentaneamente trazer um 
vislumbre de acerto e resultado, mas não se mantém pelo simples fato de que as atividades da área de 
RH devem estar atreladas uma à outra. Assim, é vital que a gestão tenha uma visão holística, isto é, o 
entendimento do negócio, da estratégia da organização e da estrutura da área de gestão de pessoas.
Podemos observar a estrutura de RH definida por Chiavenato (2001), que propõe que essa área é 
composta de cinco subsistemas.
O primeiro chama‑se provisão, que abrange as atividades de planejamento, recrutamento e seleção 
e integração de novos talentos; o segundo, aplicação, integra as atividades de desenho, descrição e 
análise de cargos e avaliação de desempenho; depois, temos a manutenção, que envolve as atividade de 
compensação, benefícios sociais, higiene e segurança e relações sindicais; na sequência, o subsistema 
de desenvolvimento, voltado ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas e ao desenvolvimento 
organizacional; por fim, a monitoração, com as atividades do Departamento Pessoal (DP) – banco de 
dados, sistema de informação e auditoria.
Esses processos são intimamente interdependentes. Sua interação faz com 
que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências 
sobre os demais, os quais realimentarão novas influências nos outros e, 
assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema 
todo (GIOVELLI; CALVETTI; BEVILACQUA, 2012, p. 51).
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Provisão
Planejamento de RH
Recrutamento e seleção 
de pessoal
Integração
Compensação
Benefícios socias
Higiene e segurança
Relações sindicais
Desenho de cargos
Descrição e análise de 
cargos
Avaliação do 
desempenho humano
Treinamento e 
desenvolvimento de 
pessoas
Desenvolvimento 
organizacional
Banco de dados e sistema 
de informação
Auditoria de recursos 
humanos
Aplicação Manutenção
Gestão de pessoas
Desenvolvimento Monitoração
Figura 3 – Subsistemas de recursos humanos
Quadro 13 – Bases da política de RH
Provisão de 
recursos humanos
Pesquisa do mercado 
de recursos humanos
Pesquisa e análise do mercado de recursos humanos
Onde recrutar (fontes de recrutamento)
Recrutamento
Como recrutar (técnicas de recrutamento)
Prioridade de recrutamento interno sobre o externo
Seleção
Critérios de seleção e padrão de qualidade
Grau de descentralização das decisões acerca da seleção pessoal
Técnicas de seleção
Integração
Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de 
integração de novos participantes no ambiente interno da 
organização
Aplicação de 
recursos humanos
Análise e descrição de 
cargos
Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho 
(requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e 
condições de trabalho) para o desempenho do papel
Planejamento e 
aplicação de recursos 
humanos
Determinação da quantidade de recursos humanos necessária 
e aplicação desses recursos em termos de posicionamento em 
cargos dentro da organização
Plano de carreiras Determinação da sequência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização
Avaliação do 
desempenho
Planos e sistemáticas para a contínua avaliação da qualidade e 
adequação dos recursos humanos
Manutenção de 
recursos humanos
Administração de 
salários
Avaliação de classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial 
interno
Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno
Política salarial
Planos e benefícios 
sociais
Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à 
diversidade de necessidades dos participantes da organização
Higiene e segurança 
do trabalho
Critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas 
ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos
Relações sindicais Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos
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Desenvolvimento de 
recursos humanos
Treinamento Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos
Desenvolvimento de 
recursos humanos
Aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos 
disponíveis visando à contínua realização do potencial existente 
em posições mais elevadas da organização
Desenvolvimento 
organizacional
Aplicação de estratégias de mudança visando à saúde e à 
excelência organizacional 
Monitoração de 
recursos humanos
Banco de dados Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis
Sistemas de 
informação
Meios e veículos de informação adequados às decisões sobre 
recursos humanos
Auditoria de recursos 
humanos
Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e 
dos procedimentos de recursos humanos
Fonte: Chiavenato (2009a, p. 9).
3.2 Provisão de recursos humanos
O primeiro subsistema de recursos humanos trabalha o planejamento, o recrutamento e a seleção de 
talentos, parte fundamental para o sucesso de uma organização e para uma vida feliz e comprometida 
por parte dos colaboradores/funcionários, independentemente da nomenclatura usada no ambiente 
empresarial. O questionamento que define o subsistema de provisão é: quem irá trabalhar na organização?
Provisão
Planejamento de RH
Recrutamento e seleção 
de pessoal
Integração
Compensação
Benefícios socias
Higiene e segurança
Relações sindicais
Desenho de cargos
Descrição e análise de 
cargos
Avaliação do 
desempenho humano
Treinamento e 
desenvolvimento de 
pessoas
Desenvolvimento 
organizacional
Banco de dados e sistema 
de informação
Auditoria de recursos 
humanos
Aplicação Manutenção
Gestão de pessoas
Desenvolvimento Monitoração
Figura 4 
4 PLANEJAMENTO DE RH
Faz parte do planejamento estratégico, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O planejamento permite que a organização traga o talento certo, para o lugar/cargo certo e no momento 
certo, possibilitando que os objetivos da organização e do indivíduo sejam cumpridos.
Durante o planejamento de RH, algumas perguntas precisam ser respondidas e terão impacto no negócio.
• Quantas pessoas são necessárias para que a organização cumpra o estabelecido em 
planejamento estratégico?
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
• Quais as competências necessárias aos novos talentos?
• Qual o atual índice de absenteísmo e rotatividade na organização?
• Existem funcionários que irão se aposentar?
• Qual a previsão de licenças?
Inúmeras outras questões podem surgir e devem ser alvo de análise, possibilitando um planejamento 
de pessoal coerente e assertivo. Assim, promovem‑se os seguintes aspectos: identificação interna de 
funcionários com capacidade de ocupar novos cargos; necessidade de desenvolvimento; identificação e 
viabilidade de processos externos; outras questões inerentes à fase de planejamento.
Quando não realizado, o planejamento de RH compromete toda a estrutura, podendo acarretar 
problemas severos. Imagine a situação descrita a seguir. Na ausência de qualquer análise ou planejamento, 
umexcelente atendente é elevado ao cargo de coordenação de equipe de atendimento e não apresenta 
condições de comando e viabilidade para condução de seus liderados, ou seja, a empresa não ganha 
um coordenador capacitado e ainda perde um excelente atendente. Esse exemplo certamente já foi 
observado em algum momento de sua trajetória profissional e é fruto da ausência de um processo 
assertivo, por isso a primeira grande tarefa é planejar.
4.1 Identificação do perfil do cargo a ser preenchido
O passo inicial é tomar conhecimento do cargo, ou seja, conhecer em sua totalidade a descrição de 
cargo para conseguir sucesso em todo o processo de recrutamento e seleção. É muito comum iniciar 
o processo sem conhecer em profundidade as características do cargo, bem como as competências 
necessárias ao seu ocupante, e o resultado é o fracasso e o retrabalho para a área de gestão de pessoas.
Assim, a descrição de cargo é um documento essencial, pois traz as principais tarefas, bem como 
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas no cargo. Além da descrição, é necessária uma reunião 
com o gestor responsável pela vaga para que o profissional tenha acesso aos detalhes da vaga que 
não foram expressos na descrição, como valor estratégico daquela contratação, planos para o novo 
contratado e visão de futuro. Ao tomar conhecimento desses detalhes, o processo será facilitado, uma 
vez que o responsável planejará tudo, garantindo a contratação do “homem certo no lugar certo”.
4.2 Recrutamento
O recrutamento tem o objetivo de munir o processo de seleção de candidatos. Segundo Gil (2001), 
consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização.
Recrutamento é como uma campanha de marketing no lançamento de 
um novo produto: temos de, pelo recrutamento externo, despertar nos 
profissionais o interesse de candidatar‑se às novas vagas. Assim, recrutamento 
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não é uma atividade passiva, de ficar esperando na empresa candidatos, mas 
sim uma atitude muito ativa de atrair e despertar o interesse de possíveis 
candidatos às vagas oferecidas (PONTES, 2011, p. 82).
O processo de recrutamento é realizado a partir das demandas da organização e trata‑se de uma 
tarefa complexa, que demanda planejamento, procedimentos e técnicas adequadas, além de tempo 
para que seja assertivo. Sua importância está no alcance de uma quantidade adequada de profissionais 
que estejam de acordo com as exigências da vaga (cargo) a ser preenchida, de modo que seja possível 
fornecer opções ao RH para que, em parceria com os gestores da área, realizem um processo de seleção 
que atenda às expectativas das partes envolvidas.
O processo de recrutamento pode ocorrer em três dimensões:
• Recrutamento interno: atração de pessoas efetivas do quadro da empresa, inclusive as 
que foram transferidas de cargo ou foram promovidas. É a valorização dos seus recursos 
humanos internos.
O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma 
vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de 
seus funcionários, que podem ser promovidos (movimento vertical) ou 
transferidos (movimento horizontal) (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 
2001, p. 168).
• Recrutamento externo: busca de candidatos no mercado de trabalho que não tenham qualquer 
vínculo direto com a empresa.
• Recrutamento misto: aborda tanto fontes internas quando fontes externas de recursos humanos. 
As empresas tendem a realizar tanto o recrutamento interno quanto o externo.
Os três tipos de recrutamento possuem vantagens e limitações que devem ser analisadas para a 
adequada escolha do modelo a ser usado pela organização.
Quadro 14 – Vantagens e limitações
Recrutamento e seleção internos Recrutamento e seleção externos Recrutamento e seleção mistos
Va
nt
ag
en
s
Necessidades de investimentos de 
menor ordem
Rapidez no processo
Disponibilidade de investimentos em 
outras atividades
Segurança em relação aos seus 
recursos humanos
Motivação das pessoas
Renovação das pessoas da 
organização
Ausência de conflitos em 
relacionamentos
Ausência de protecionismo, 
nepotismo
Manutenção da racionalidade no 
processo
Renovação dos recursos humanos 
da organização
Motivação das pessoas da 
organização
Possível manutenção da 
racionalidade no processo
Dificuldade de exercer o 
protecionismo, nepotismo
Possível segurança em relação às 
pessoas a serem contratadas
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Recrutamento e seleção internos Recrutamento e seleção externos Recrutamento e seleção mistos
Li
m
ita
çõ
es
Pessoas enraizadas com a cultura
Relacionamentos em conflito
Excesso de promoção (princípio de 
Peter)
Protecionismo
Ausência de racionalidade no 
processo
Maior necessidade de investimento 
a fim de atrair o público‑alvo
Insegurança em relação às pessoas 
a serem contratadas
Demora no processo
Desmotivação das pessoas na 
organização
Volume de investimentos de maior 
magnitude
Demora no processo
Possível insegurança em relação às 
pessoas a serem contratadas
Possível manutenção da 
subjetividade no processo
Fonte: Araujo e Garcia (2010, p. 32).
4.3 Técnica de recrutamento
Segundo Chiavenato (1996), cada segmento de mercado possui características próprias, atendendo 
a diferentes apelos, expectativas e aspirações, utilizando diferentes meios de comunicação, portanto, 
cada um deve ser abordado de maneira singular.
Indicação pelo 
próprio pessoal 
da organização
Técnicas de 
recrutamento
Contratatando 
agência de 
recursos 
humanos
Fazendo uso da 
internet
Contratando 
Head Hunters
Ativando 
os meios de 
comunicação
Vinculando‑se a 
outras entidades
Utilizando 
currículos 
pré‑cadastrados
Figura 5 – Técnicas de recrutamento
A escolha da técnica influencia e direciona todo o processo, levando ao sucesso ou não do 
recrutamento. A seguir vamos definir algumas técnicas possíveis para um processo de recrutamento:
• Agências de RH: uma empresa terceirizada fica responsável pelo processo de recrutamento e, 
muito provavelmente, pela seleção.
• Head hunter: profissional que deverá recrutar os melhores do mercado. Mesmo que esses 
profissionais já estejam trabalhando, podem receber uma investida do head hunter.
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• Internet: há inúmeras plataformas para a busca de candidatos, seja de forma gratuita, seja de 
forma paga. LinkedIn é o exemplo de uma rede de relacionamento organizacional no qual as 
pessoas disponibilizam seu perfil e as empresas promovem suas vagas, inclusive convidando 
profissionais da rede a participar de processos.
• Currículos pré‑cadastrados: as organizações costumam manter cadastro de currículo em seu 
site. Para fazer consultas, usam e‑mail próprio ou provêm um banco de dados. Muitas empresas 
possuem bancos com informações atualizadas dos perfis de candidatos que já participaram de 
seus processos de recrutamento.
• Parceria: feita com instituições, associações, sindicatos e agremiações, possibilita acesso a 
potenciais candidatos. Segundo Dutra (2002), parcerias promovem acesso direto às fontes de 
captação de pessoas, programas de estágio ou de trainees, projetos científicos com entidades 
educacionais ou associações profissionais, suporte ou realização de congressos profissionais.
• Meios de comunicação: jornais, revistas, intranet, site da empresa, rádio. No entanto, o 
essencial para o uso de meios de comunicação é a definição do público‑alvo, ou seja, onde buscar 
determinado perfil profissional.
 Observação
Quando a opção for utilizar anúncio para divulgação da oportunidade, 
é importantedefinir o tipo de anúncio a ser usado com a empresa: anúncio 
aberto ou fechado.
O anúncio aberto possui todas as informações da oportunidade: dados da empresa, título da 
oportunidade/cargo, indicações do que a vaga exige, o que a empresa oferece, bem como endereço e 
demais dados e prazo para contato.
Exemplo de anúncio aberto
Delta Alimentos S.A.
Somos uma empresa de origem americana, com sofisticada tecnologia em produção de 
alimentos, e estamos oferecendo a você uma grande oportunidade
Vendedor
Buscamos profissional dinâmico e comunicativo, com 2º grau completo (Ensino Médio), 
que possua experiência mínima de dois anos na área de venda de produtos alimentícios e 
esteja disponível para viagens e trabalho sem horário fixo.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Oferecemos um dos mais completos pacotes de benefícios do país, além de salário 
compatível com o regional e um ótimo ambiente de trabalho.
Se você é quem buscamos, contate‑nos no endereço ..............., de 2ª a 6ª feira, no horário 
comercial, ou envie seu currículo atualizado.
Junte‑se a nós!
Fonte: Ribeiro (2005, p. 67).
Já o anúncio fechado possui informações genéricas da organização, o título da oportunidade/cargo, 
o que se exige, bem como o número de caixa postal e o prazo para contato.
Exemplo de anúncio fechado (para vaga confidencial)
Somos uma empresa multinacional de grande porte, em franco desenvolvimento no 
Brasil, e oferecemos, agora, mais uma boa oportunidade de emprego.
Buscamos profissional dinâmico e comunicativo, com 2º grau completo (Ensino Médio), 
que possua experiência mínima de dois anos na área de vendas de produtos alimentícios, 
disponível para viagens de trabalho sem horário fixo.
Oferecemos excelente programa de benefícios, além de faixa salarial compatível e ótimo 
ambiente de trabalho.
Se você é quem buscamos, envie‑nos seu currículo atualizado para a caixa postal 000 
até o dia
___/___/____.
Fonte: Ribeiro (2005, p. 67).
 Lembrete
O processo de recrutamento requer: pesquisa, previsão, técnica e 
planejamento.
4.4 Triagem
Realizado o processo de capacitação de currículos através das fontes escolhidas, uma ou várias, a 
triagem resultará na convocação de candidatos para a fase seguinte do processo: seleção.
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Máquina de escrever
captação
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É importante pontuar que na triagem são verificados aspectos definidos com a gestão na fase de 
identificação do perfil, por exemplo, localização residencial, idade, tempo de permanência nas empresas 
anteriores, padrão salarial, qualificações básicas, escolaridade, conhecimentos, habilidades específicas. 
É comum haver contato inicial com o candidato via telefone para checar as informações prestadas no 
currículo. A fase de recrutamento é encerrada com o agendamento da primeira entrevista com o RH; 
essa entrevista pode ter a presença do gestor ou ser encaminhada a ele no momento seguinte, tudo irá 
depender do acordado entre RH e gestão.
4.5 Avaliação dos resultados no processo de recrutamento
O processo de recrutamento deve proporcionar resultados para a organização e para as pessoas. A avaliação 
de resultados é importante para conferir se o recrutamento está cumprindo a sua função e a que custo.
É essencial criar indicadores sobre o processo, o número de candidatos atraídos e os candidatos 
encaminhados para o processo seletivo, bem como o tempo entre o recrutamento e o envio para o 
processo seletivo de acordo com o cargo, ou seja, qual o prazo médio de recrutamento de funcionários 
não qualificados, funcionários qualificados, gerentes raros no mercado etc. Quanto maior o detalhamento 
e os indicadores, maior a possibilidade de ajuste do processo, evitando erros em processos futuros.
Após o processo, é preciso analisar os indicadores a respeito da qualidade dos candidatos qualificados 
para cada vaga, o desempenho e resultado do profissional selecionado, os resultados das avaliações de 
desempenho, as entrevistas de saídas, entre tantos outros pontos que a área de RH considerar necessários.
 Lembrete
É preciso avaliar cuidadosamente os currículos, e a triagem inicial é 
essencial para o sucesso da fase de seleção. Assim, será possível conhecer 
melhor os candidatos e selecionar com maior precisão o colaborador ideal.
4.6 Seleção
Seleção é o processo de comparação, classificação e escolha do candidato mais adequado para 
exercer uma função ou cargo em aberto em uma organização. Segundo Werther Jr. e Davis (1983, 
p. 171), “O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem 
ser contratados”. O processo de seleção permite a escolha da pessoa certa (mais habilitada), para o 
lugar certo, no momento certo. Para que isso ocorra, são utilizadas técnicas seletivas adequadas para 
verificar se os candidatos apresentam o perfil, os requisitos e as competências exigidas pelos cargos.
A seleção funciona como uma espécie de filtro, que permite que apenas 
algumas pessoas possam integrar a organização: aquelas que apresentam 
características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que 
afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar 
certo [...]. A melhor maneira de conceituar seleção é representá‑la como 
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uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo 
a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro 
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para 
disputá‑lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, 
enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. 
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos 
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar 
um serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar ao 
cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre 
responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) ou função de staff 
(prestação de serviço do órgão especializado) (CHIAVENATO, 1999, p. 108).
É importante pontuar as diferenças existentes entre o processo de recrutamento e o processo de seleção:
Quadro 15 
Recrutamento Seleção
Atrair candidatos qualificados
Analisar o mercado de trabalho
Analisar necessidades de pessoal
Escolher e utilizar técnicas para divulgar e atrair 
candidatos qualificados
Divulgar as oportunidades de trabalho existentes
Prever e controlar custos de recrutamento
Realizar a avaliação dos resultados do processo
Avaliar tecnicamente os candidatos
Classificar e indicar os candidatos mais adequados
Utilizar as técnicas seletivas mais adequadas ao cargo
Prever e controlar custos de seleção
 Saiba mais
Para ampliar sua compreensão do tema, leia os seguintes artigos:
BAYLÃO, A. L. S.; ROCHA, A. P. S. A importância do processo de 
recrutamento e seleção de pessoal na organização empresarial. In: 
XI SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2014, Rio de 
Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro: SEGeT, 2014. Disponível em: https://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf. Acesso em: 31 out. 2019.
SFORMI, G. V.; OLIVEIRA, E. C. O papel e a importância do processo de 
recrutamento e seleção nas organizações. In: SEMINÁRIO EMPRESARIAL 
E II JORNADA DE TI DA FACULDADE CIDADE VERDE, 2014, Paraná. Anais 
[...]. Paraná: Faculdade Cidade Verde, 2014. Disponível em: http://fcv.edu.br/
admin/assets/repositorio_arquivo/9af7e1b521dd96270334b0da75e3b869.
pdf. Acesso em: 31 out. 2019.
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O processo de seleção é constituído de etapas, conforme apresentado na figura a seguir:
Candidatos recrutados Decisão negativa
Possível aproveitamento do candidato 
em outros cargos
ou
recusa por parte do candidato
ou
recusa por parte da empresa
Decisão positiva
Triagem
Entrevista
Análise do currículo
Decisão negativa
Decisão positiva
Testes
Conhecimentos
Desempenho
Psicológicos
Decisão negativa
Decisão positiva
Entrevista de seleção Decisão negativa
Decisão positiva
Entrevista técnica Decisão negativa
Decisão positiva
Exame médico Decisão negativa
Decisão positiva
Referências do candidato Decisão negativa
Decisão positiva
Admissão Decisão negativa Recusa por parte da empresa
Figura 6 – Etapas do processo de seleção
Podemos entender a seleção como um processo de comparação e um processo de tomada de decisão. 
Como processo de comparação, verificam‑se as duas variáveis presentes: as especificações dos cargos e 
as características destacadas pelos dos candidatos que foram indicados pelo recrutamento.
Vamos definir como X as especificações do cargo, ou seja, o que o cargo requer, conforme análise 
e descrição do cargo e do perfil da vaga. Denominaremos Y as características do candidato, ou seja, o 
que o candidato oferece, conforme os métodos e as técnicas aplicadas para análise das capacidades, 
potencialidades e suas características. A partir desses dados, podemos determinar que quando:
• X maior que Y: o candidato não atinge os requisitos exigidos.
• X igual a Y: o candidato reúne os requisitos, as competências ou as condições exigidas.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
• X menor que Y: o candidato reúne muito mais do que os requisitos, competências ou as 
condições exigidas.
Como processo de decisão, a seleção é uma atividade conjunta, que envolve a responsabilidade de 
linha (gestão) e a função de staff (área de RH). À área de RH e profissionais que conduzem o processo 
de seleção cabe aplicar as técnicas eficazes de seleção, classificar e recomendar os candidatos mais 
adequados às vagas; já à área solicitante/gestão, cabe a realização da entrevista final, os testes específicos, 
avaliar e escolher o candidato de sua preferência.
 Observação
A área de RH não pode impor à área solicitante a aceitação dos candidatos 
aprovados, sua função é recomendar os candidatos mais adequados, porém 
a decisão final será sempre da área solicitante.
Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser 
combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar 
quais são os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e 
que proporcionam os melhores resultados. A eficiência reside em fazer 
corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento 
que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar 
com um mínimo de custos etc. (CHIAVENATO, 1999, p. 127).
Existem três modelos possíveis para a condução de um processo de seleção: modelo de colocação, 
modelo de seleção e modelo de classificação.
O modelo de colocação não inclui a categoria de rejeição, há apenas um candidato e só uma 
vaga, sendo a vaga preenchida pelo candidato indicado. Algo típico desse modelo é quando o próprio 
solicitante indica um candidato que tem todas as qualificações exigidas para o cargo que está vago, por 
isso é o modelo mais econômico, que exige menos tempo, custa menos e satisfaz a todos.
No modelo de seleção, existem vários candidatos e apenas uma vaga. Cada candidato é comparado 
com os requisitos exigidos para o cargo vago, podendo ser aprovado ou rejeitado; quando rejeitado, é 
dispensado do processo seletivo. O modelo é típico no mercado de trabalho no qual a oferta é menor 
que a procura.
No modelo de classificação, existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada 
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos para o cargo vago e pode ser aprovado 
ou rejeitado; quando rejeitado, passa a concorrer às vagas dos outros cargos em aberto até se esgotarem 
os cargos vagos. Esse modelo exige técnicas de seleção voltadas para comparar as capacidades e as 
potencialidades dos candidatos com requisitos de vários cargos em aberto, sendo um modelo superior 
aos de colocação e seleção, pois consegue um melhor aproveitamento das capacidades dos candidatos, 
tornando o processo mais eficiente, além de reduzir os custos.
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Definido o modelo que será utilizado para o processo de seleção, será necessário definir a técnica que 
será aplicada. É vital fixar as técnicas seletivas adequadas ao perfil e às competências que serão avaliadas 
nos candidatos. Entre as possibilidades, podemos citar os testes: de conhecimento, os situacionais, de 
habilidades, os psicológicos, de dinâmica de grupo e de entrevistas.
 Observação
Os testes são instrumentos padronizados, construídos com base em 
procedimentos estatísticos, de forma a medir o desempenho ou a execução 
dos candidatos, através de operações mentais ou manuais – de escolha 
ou de lápis e papel; servem de base para conhecer melhor as pessoas nas 
decisões de emprego, pois medem os comportamentos mais frequentes, 
as características básicas da personalidade e as habilidades (aptidões) e 
formas de raciocínios.
O uso dos testes em processos de seleção se deve ao seu valor de predição, ou seja, à evidência da 
correlação entre o desempenho de um candidato no teste e o seu desempenho efetivo no trabalho. Como 
resultado, quanto maior for a correspondência entre essas variáveis, maior validade terá o teste. Em processo 
de seleção, são utilizados testes de conhecimento, situacionais, de habilidades e psicológicos.
Os testes de conhecimento são bastante aplicados em processos de seleção e medem os aspectos 
gerais de cultura dos candidatos, os conhecimentos e as habilidades adquiridas através do estudo e 
da prática e os conhecimentos profissionais exigidos pelo cargo (contabilidade, informática, redação, 
digitação etc.).
Os testes de conhecimento são classificados em objetivos, discursivos ou projetivos.
• Os testes objetivos ou provas objetivas utilizam questões de resposta direta, como o teste de 
múltipla escolha: o candidato escolhe, entre as alternativas oferecidas, aquela que melhor expressa 
seu pensamento ou modo de agir. Nesse tipo de teste, a aplicação é padronizada, apenas uma 
resposta está certa, exige do candidato habilidades de leitura, interpretação e crítica, permitindo 
um julgamento mais objetivo da resposta dos candidatos, além de cobrir vários conhecimentos 
que são necessários a um bom desempenho do cargo.
• Os testes ou as provas discursivas são perguntas abertas que exploram os conhecimentos necessários 
para determinado cargo e exigem do candidato habilidades de leitura e redação. O julgamento da 
resposta é demorado, difícil e mais subjetivo, exigindo a definição do critério para correção, que deve 
relacionar os aspectos a serem abordados e desenvolvidos na resposta do candidato.
• Nos testes projetivos, o candidato é estimulado a revelar seu mundo interior, expressando o que 
vê ou considera através de estímulos oferecidos; em geral, o candidato é solicitado a desenhar, a 
completar símbolos ou a relatar o que percebe diante de determinados estímulos visuais. Como 
exemplo, temos o teste de Rorchach, popularmente conhecido como teste do borrão de tinta.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Podemos citar ainda outros testes usados em processo de seleção:
• Testes situacionais: muito utilizados atualmente, trata‑se de uma atividade estruturada de 
uma situação típica do dia a dia de trabalho. São aplicados para avaliar a capacidade de análise, 
percepção e de solução de problemas e quase sempre são escritos no formato de estudos de caso, 
simulação e dramatização.
• Testes de habilidade: são práticos para verificar a destreza em realizar determinada atividade. 
Como exemplo, citam‑se os testes realizados com o motorista de caminhão, o motorista de 
empilhadeira e o digitador que medem o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.
• Testes psicológicos: são instrumentos aplicados para identificar aptidões específicas, bem como 
traços de personalidade no candidato. No Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados pelo 
CRP (Conselho Regional de Psicologia) têm autorização para executá‑los. Exemplos: teste de 
personalidade (PMK), palográfico, Watergg, Zulliger.
 Observação
O CRP é o órgão que fiscaliza os testes de seleção. As únicas pessoas 
autorizadas a aplicá‑los são psicólogos com registo no CRP. Segundo a Lei 
n. 25/2001, os testes devem estar baseados em uma pesquisa científica 
para terem validade legal.
Além dos testes, é muito comum o uso de dinâmicas de grupo em processos seletivos. Nelas, 
os candidatos passam por atividades, vivências ou simulações, e o objetivo é identificar e analisar a 
interação entre candidato e demais participantes, associando suas condutas àquelas esperadas em seu 
trabalho futuro, possibilitando que o avaliador observe seus comportamentos.
Segundo Rabaglio (2004), algumas premissas devem ser observadas na elaboração de dinâmicas 
de grupo:
• ter como base a atividade a ser desempenhada pelo cargo em questão;
• focar o comportamento e não a personalidade;
• permitir que os candidatos tenham oportunidades iguais;
• solicitar que os candidatos executem alguma ação;
• ser projetada para resultados e não processos;
• possuir objetivos e critérios específicos.
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Unidade II
 Saiba mais
As referências a seguir são excelentes fontes a respeito de dinâmicas 
de grupo.
BARRETO, M. F. M. Dinâmica de grupo: história, prática e vivências. 5. ed. 
São Paulo: Alínea, 2014.
CASTILHO, Á. A dinâmica do trabalho de grupo. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2007.
MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos: atualidade das 
descobertas de Kurt Lewin. Petrópolis: Vozes, 2013.
MINICUCCI, A. Técnicas do trabalho de grupo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PICHON‑RIVIÈRE, E. O processo grupal. 8. ed. São Paulo: WMF Martins 
Fontes, 2009.
Nesse contexto, destaca‑se a grafologia, um estudo da personalidade através da escrita cujo objetivo 
é observar e buscar traços de comportamento, caráter, competências. A grafologia não é reconhecida 
no Brasil pelo CRP, por isso não se recomenda sua utilização como única fonte de análise, mas sim 
como complemento.
A fase final do processo deve envolver a entrevista. Segundo Ribeiro (2005), ela é um instrumento 
auxiliar que deve buscar dados e fatos profissionais, educacionais e socioeconômicos do candidato. 
Com base na análise dos dados obtidos, serão selecionados alguns candidatos. Recomenda‑se 
encaminhar dois ou três a uma entrevista final com a área solicitante para definição da vaga. 
O processo de entrevista permite à empresa conhecer melhor o candidato, e os candidatos podem 
fazer o mesmo, inteirando‑se sobre a empresa, sua cultura e a vaga na qual se candidatou.
A entrevista é um método direto para avaliar a aparência, a postura e as reações do indivíduo, 
verificando qualidades como expressão verbal, persuasão e agilidade na resposta. Assim, será possível 
obter meios para análise de características exigidas para o desempenho do cargo em questão. A entrevista 
pode ser estruturada, ou seja, programada e dirigida (seleção por competências) e não estruturada, 
quando são realizadas poucas perguntas de forma planejada, sendo formuladas à medida que a 
entrevista acontece (entrevista livre, informal e exploratória).
A entrevista constitui um instrumento vital em matéria de seleção de RH. 
Através de uma conversa bem conduzida, o selecionador busca informações 
dos candidatos que não puderam ser mensuradas pelos testes. Por outro 
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
lado, a entrevista substitui os testes nas empresas de pequeno porte que não 
têm condições de elaborar suas próprias baterias ou mesmo adquirir testes 
de fora (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 138).
Segundo Pontes (2015), são onze os passos de uma entrevista de seleção efetiva e assertiva, conforme 
se destaca na figura a seguir.
1
35
3
10
5
10
7
5
9
5
11
5
2
10
4
10
6
5
8
5
10
Síntese da entrevista
Encerramento da entrevista, classificando a próxima etapa do processo de seleção
Análise da predisposição
Espaço para perguntas do candidato
Explicações sobre o cargo, empresa, remuneração‑negociação
Dados sociais
Dados familiares
Formação escolar
Histórico profissional
“Quebra‑gelo“
Planejamento
Distribuição aproximada do tempo dedicado a cada etapa da entrevista, em porcentagem
Figura 7 – Etapas da entrevista de seleção e distribuição do tempo
 Observação
A seleção é um processo de duas vias. Pessoal realmente bom e 
qualificado é escasso, e os candidatos bons procuram oportunidades que 
ofereçam vantagens e oportunidades reais.
• Planejamento da entrevista: anterior à entrevista em si, é essencial que o profissional de RH 
faça o planejamento do processo, realizando a análise do cargo com foco da vaga, elaborando 
um roteiro de atuação, ou seja, como abordar os assuntos que devem ser tratados na entrevista. 
É importante definir um local adequado para a entrevista e estabelecer e cumprir horários; deixar 
candidatos esperando por longo período não é uma forma de análise, e um desrespeito por parte 
de quem irá conduzir o processo.
• “Quebra‑gelo”: é vital que antes do início da entrevista o profissional do RH crie condições para 
que o candidato se sinta à vontade, permitindo que ele fale abertamente e com tranquilidade 
sobre os assuntos que serão tratados. Deve‑se recepcionar o candidato com simpatia e conversar 
antes do início da entrevista sobre assuntos aleatórios e cotidianos.
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Unidade II
• Histórico profissional: essa é a etapa que merece maior atenção e busca de detalhamento 
durante ao processo. Para facilitar o entendimento da evolução profissional do candidato, 
deverá ser realizada em ordem cronológica. No histórico profissional, o candidato fala sobre suas 
experiências, cargos e atividades relacionadas, responsabilidades, liderança, projetos, trabalho em 
equipe e seus sentimentos quanto ao trabalho e às empresas onde atuou.
• Formação escolar: pesquisa‑se sobre a formação, os cursos de especialização relevantes para 
a atuação e desejos futuros de formação. Caso o candidato não tenha nenhuma experiência 
profissional, será necessário buscar informações sobre sua orientação vocacional e locais onde foi 
bem‑sucedido,pois isso possibilitará uma correlação com a área pretendida.
• Dados familiares: essa fase pode apresentar dificuldade ao profissional de RH, pois nem sempre 
as pessoas estão abertas a conversar sobre esses aspectos durante a entrevista. É importante 
buscar informações sobre antecedentes familiares, educação recebida, atividades realizadas com 
os familiares, cônjuge e filhos. Pode‑se estender essa fase, abordando o histórico do candidato na 
infância, na adolescência e na juventude.
• Dados sociais: nesta etapa, buscam‑se informações sobre o ajustamento social do candidato, 
como hobbies, estabilidade econômica, participação em grupos diversos. Isso porque é preciso 
verificar os aspectos que podem interferir no trabalho, sem discriminações. Por exemplo, para 
um cargo que exija que o funcionário atue aos fins de semana, durante a busca de dados sociais 
o candidato pontua que pertence a uma religião que não permite essa prática. A questão 
deverá ser trabalhada com o candidato para evitar problemas futuros.
• Explicações sobre o cargo, a empresa, a remuneração e a negociação: o entrevistador 
deve explicar ao candidato as atividades do cargo, os requisitos exigidos, o perfil da liderança, 
a oportunidade, as dificuldades, o clima e a cultura da organização e a remuneração (salário 
mais benefícios). Essa fase é essencial e, durante o processo, poderá haver negociação entre as 
partes, afinal, tudo é negociável. Contudo, nunca se deve oferecer algo que a empresa não possa 
cumprir. É importante ressaltar que nada deve ser omitido nessa fase, nem os pontos positivos, 
nem os negativos, pois a transparência e o profissionalismo ajudarão na fase de integração, caso 
o candidato seja aprovado e contratado.
• Perguntas gerais do candidato: após as explicações do cargo, da organização e da 
remuneração e feitas as negociações, deve‑se permitir que o candidato faça questionamentos 
e sane possíveis dúvidas.
• Análise da predisposição: nesta etapa, o RH verifica com o candidato seu interesse pelo cargo 
e pela empresa. Pontes (2015) usa nessa fase as seguintes questões: o que mais o atrai nesse 
cargo que estamos oferecendo? O que você pode fazer por nós? Como você se vê em termos 
de capacitação para ocupar nosso cargo? Então será possível analisar as repostas das perguntas 
propostas pelo autor e o comportamento não verbal do candidato.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
• Encerramento da entrevista: ao finalizar a entrevista, deve‑se informar ao candidato os próximos 
passos do processo. É importante cumprir o acordado, seja o retorno positivo, seja negativo, pois 
toda entrevista gera expectativa, e a empresa deve priorizar uma política de boas relações. Ao 
fornecer as devolutivas necessárias, garante‑se a credibilidade da área de gestão de pessoas e do 
negócio como um todo.
• Síntese da entrevista: deve‑se evitar anotações excessivas durante a entrevista. Posteriormente, 
recomenda‑se fazer uma síntese que permita realizar comparações com outras entrevistas, 
auxiliando na tomada de decisão.
Quadro 16 – Modelo de formulário de avaliação de candidatos
Candidato
Cargo
Histórico profissional Formação escolar
Experiência Escolaridade
Inclinação para a atividade Especialização escolar 
Estabilidade
Interesses futuros
Orientação vocacional
Adaptação profissional
Conhecimento do idioma português
Liderança
Adaptação à nossa cultura Conhecimento de idioma estrangeiro
Dados familiares Dados sociais
Educação familiar Ajustamento social
Influências familiares no trabalho Interesses
Possibilidades de transferências Estabilidade econômica 
Possibilidades de viagens
Relacionamento conjugal
Predisposições Avaliação geral
Salários e benefícios Indicador:
Interesse pelo cargo 1 ‑ Não atende o exigido
Capacidade global para ocupar o cargo
2 ‑ Atende o exigido
3 ‑ Supera o exigido
Fonte: Pontes (2015, p. 175‑176).
Por meio das onze etapas, Pontes (2015) acentua que a entrevista avalia os fatores: aparência da 
pessoa; facilidade de expressão; autoconfiança; intenções do candidato quanto ao emprego; quantidade 
da sua experiência; conhecimento do trabalho; interesses sociais e hobbies; habilidade durante a 
conversação; aspectos agradáveis ou desagradáveis; formação escolar e atualização de conhecimentos; 
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Unidade II
cultura; domínio da linguagem; conhecimento de idiomas estrangeiros; organização e apresentação 
de ideias; motivações quanto ao emprego; rapidez e compreensão durante a entrevista; expectativas 
futuras; aspectos familiares; estabilidade nos empregos.
Quadro 17 – Campos de pesquisa em uma entrevista
 Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
1‑ Pessoal
1 ‑ Idade, estado civil
2 ‑ Nível de energia
3 ‑ Grau motivacional atual
4 ‑ Nível de QI e QE
5 ‑ Perfil psicológico de personalidade
6 ‑ Principais aptidões de potencialidades
2‑ Profissional
7 ‑ Perfil das empresas anteriores
8 ‑ Cargos ocupados
9 ‑ Estabilidade
10 ‑ Realizações ou resultados obtidos
11 ‑ Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12 ‑ É membro de alguma associação ou algum sindicato
3‑ Educacional
13 ‑ Qualidade das escolas básicas frequentadas
14 ‑ Nível de formação superior
15 ‑ Pós‑graduação (lato ou stricto sensu)
16 ‑ Trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, avaliação etc.)
17 ‑ Idiomas
18 ‑ Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4‑ Social
19 ‑ Clubes e igreja que frequenta
20 ‑ Esportes praticados
21 ‑ Hobbies
22 ‑ É membro de alguma associação para fins sociais?
23 ‑ Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros?
24 ‑ Qual o seu fim de semana predileto?
25 ‑ Como planejou e efetivou as últimas três férias?
Fonte: Marras (2011a, p. 69).
Além do modelo geral de entrevista trabalhado até aqui, temos ainda a entrevista por competência, 
que é muito utilizada pela área de RH hoje. Segundo Rabaglio (2004), nesse modelo usam‑se perguntas 
situacionais, ou seja, perguntas relacionadas a situações nas quais o candidato tenha que usar a 
competência investigada. O autor ainda destaca as seguintes características das perguntas com foco 
em competências:
• Perguntas abertas específicas, investigando competências específicas.
• Perguntas com verbo de ação no passado, investigando situações já vivenciadas pelo indivíduo.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Em comparação com os modelos tradicionais, a entrevista por competência possibilita uma seleção 
mais focada, com maior consistência na identificação de comportamentos relevantes à vaga, o que pode 
levar a uma contratação mais assertiva, diminuindo o índice de turnover e melhorando a produtividade 
e o comprometimento com os valores organizacionais. Para Reis (2003), na entrevista com foco em 
competências comportamentais, o desempenho do passado constitui o melhor indicador do desempenho 
futuro, pois investiga a presença ou ausência de competências no comportamento do candidato que 
está participando do processo.
Quadro 18 – Exemplo da forma de condução da entrevista por competências
Situação vivida (refere‑se ao 
contexto de uma certa situação)
Formular perguntas que esclareçam 
o motivo que levou a pessoa a agir 
daquela forma.
Conte‑me uma situação na qual 
você teve que convencer sua equipe 
a fazer um trabalho que ela não 
queria.
Ações praticadas Perguntas que explorem as ações realmente vividas.
Por que você tomou a decisão de 
agir dessa forma?
Resultados alcançados
Perguntas que busquem os 
resultados alcançados naquela 
situação e ações tomadas.
Quaisforam os resultados 
decorrentes? Como a sua decisão 
afetou a equipe?
Fonte: Pontes (2015, p. 180).
Para a síntese da entrevista por competências, destaca‑se a seguir um modelo de formulário que 
pode ser utilizado, mas vale pontuar que deve ser ajustado à necessidade da área de RH e à empresa.
Quadro 19 – Formulário de apoio para comparação de competências entre candidatos
Candidato:
Exemplos de competências requeridas Evidências negativas
Evidências 
não 
percebidas
Evidências 
presentes
Evidências 
muito 
positivas
Corporativas
Orientação para trabalho em equipe
Foco no cliente
Orientação para resultados
Comunicação
Flexibilidade
Específicas do cargo
Assertividade
Conhecimento técnico da função
Solução de problemas
Planejamento
Organização
Tomada de decisão
Fonte: Pontes (2015, p. 182).
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Unidade II
Finalizando o tema recrutamento e seleção, vale acentuar que todo processo deve estar respaldado 
em diretrizes legais, garantindo a legitimidade do processo e a credibilidade da organização. Serão 
elencados a seguir alguns exemplos legais que devem ser observados:
• A Portaria n. 41/2007 do MTE, em seu art. 1º, proíbe ao empregador que, na contratação ou 
na manutenção do emprego do trabalhador, faça a exigência de quaisquer documentos 
discriminatórios ou obstativos para a contratação, especialmente certidão negativa de reclamatória 
trabalhista, teste, exame, perícia, laudo, atestado ou declaração relativa à esterilização ou quanto 
ao estado de gravidez.
• Conforme o art. 442‑A da CLT, para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato 
a emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a seis meses no mesmo tipo 
de atividade.
• Segundo a Lei n. 5876, fica vedado o uso da expressão boa aparência ou equivalente em anúncios 
de recrutamento de pessoal para ofertas de emprego, em imprensa escrita, falada, televisiva e em 
qualquer meio eletrônico.
• A contratação de estagiários deve ser realizada de acordo com a Lei n. 11.788 (Lei de Estágio).
• Cabe às organizações cumprir as cotas fixadas no art. 93 da Lei n. 8.213/1991 para a contratação 
de reabilitados ou pessoas com necessidades especiais.
Há muitas legislações e orientações jurídicas, o que comprova que a área de RH deve estar atenta à 
legislação e buscar parceria e respaldo jurídico em todas as atividades desempenhadas.
4.7 Integração
Uma vez finalizado o processo de seleção, inicia‑se a jornada de vida do colaborador junto à 
organização. Depois, serão estabelecidas todas as regras e diretrizes para uma convivência harmoniosa 
e produtiva. A chamada fase de integração ou ambientação do novo funcionário é primordial e irá 
embasar o relacionamento entre funcionário, empresa e gestão.
Na integração, o colaborador recebe todo material necessário de identificação (uniforme) 
e segurança (EPI) para sua atuação. O gestor e a área de RH devem fornecer informações sobre os 
seguintes aspectos: horário de trabalho (compensações, feriados, cumprimento de horários, horas extras, 
adicionais etc.); políticas da área de gestão de pessoas (admissão de parentes, casamento, nascimento 
de filho, transferência de local de trabalho, bolsas de estudo, treinamentos); pagamentos (benefícios, 
convenção coletiva, férias, 13º salário, gratificações, adiantamentos, empréstimos); saúde e segurança 
do trabalho (equipamentos de proteção individual – EPI e equipamentos de proteção coletiva – EPC, 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – Cipa). Enfim, cabe à empresa prover de forma objetiva 
e documentada, preferencialmente impressa, todas as instruções ao funcionário sobre as diretrizes da 
organização, bem como normas de segurança e prevenção de acidente, código de ética e benefícios e 
vantagens oferecidas.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
É essencial ainda que o RH e a gestão realizem uma visita monitorada aos setores da empresa, 
permitindo que o colaborador não só se localize, mas conheça seus colegas de trabalho, demais funcionários 
e entenda a importância de sua função para cada área específica, possibilitando engajamento com os 
objetivos organizacionais e com a equipe como um todo.
 Lembrete
Um processo de integração bem realizado não deixa dúvidas ao 
colaborador de sua importância para a organização, esclarece as regras 
do jogo para uma convivência saudável e uma trajetória profissional 
duradora e de sucesso.
Quadro 20 – Exemplo de programa de integração de novos funcionários
Departamento de treinamento
1) Orientação geral
 1. Histórico da empresa
 2. Organização da empresa (organograma)
 3. Produtos e serviços
 4. O cliente
 5. Programas de benefícios:
 – Assistência médica, cooperativa, clube, educação, restaurante, abono de natal
 6. Salários, pagamentos, incentivos, descontos, horários de trabalho
 7. Férias e licenças
 8. Promoções e aumentos
 9. Compensações
 10. Regulamento interno
2) Programa de orientação
 1° dia – manhã
 7h30 – orientação geral (sala de treinamento)
 9h – intervalo (café)
 9h10 – normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento)
 10h – visita à empresa
 12h – almoço no restaurante (empresa)
 1° dia – tarde
 13h – apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica)
 13h30 – apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório)
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Unidade II
3) Orientação pelo supervisor
 1. Boas‑vindas (cumprimento inicial)
 2. Nome e posição do supervisor
 3. Organização do departamento
 4. Nome do funcionário (inclusive o “nome de guerra”)
 5. Importância de seu trabalho em relação à produção e à qualidade, influência sobre os colegas e influência de 
seu trabalho para melhoria da empresa
 6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário
 7. Método de pagamento e incentivos (época, prêmios)
 8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições)
 9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança)
 10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção)
 11. Locais onde se permite fumar
 12. Quadro de avisos
 13. Apresentação aos demais colegas
 14. Localização dos vestiários, enfermaria e bebedouro
 15. Programas de qualidade e produtividade
Fonte: Chiavenato (2009b, p. 83).
 Resumo
Tratamos da estrutura da área de RH. Nesse contexto, destacamos 
que essa área é constituída de cinco subsistemas (provisão, aplicação, 
manutenção, desenvolvimento e monitoração), que estão interligados com 
vista aos objetivos organizacionais.
Depois, acentuamos a estruturação adequada e necessária para uma 
correta e assertiva área de gestão de pessoas, abordando individualmente 
cada subsistema e suas respectivas atividades.
Especificamente, trabalhamos a necessidade de um planejamento de RH 
como processo‑chave para a gestão de pessoas, o processo de recrutamento 
e seleção e a integração do novo colaborador ao ambiente corporativo.
 Exercícios
Questão 1. “O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de 
interação ou interdependência (SANDRONI, 1996). Nos subsistemas, tem‑se um conjunto menor de partes 
que, no caso específico, formam a administração de recursos humanos, que é um sistema integrado. 
O sistema tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de atrair, aplicar, reter, desenvolver e 
monitorar talentos. Seus subsistemas são:
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
1. Subsistema de provisão de recursoshumanos.
2. Subsistema de aplicação de recursos humanos.
3. Subsistema de manutenção de recursos humanos.
4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
e desenvolvimento organizacional.
5. Subsistema de monitoração de recursos humanos.
Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global aumenta desde que 
estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si (CHIAVENATO, 2006).”
Disponível em: https://bit.ly/35RlaaR. Acesso em: 22 out. 2019.
Com relação aos subsistemas da área de RH, é correto o que se afirma em:
A) O subsistema de provisão de recursos humanos é o que se preocupa, entre outras coisas, com o 
treinamento e o desenvolvimento de pessoas.
B) As relações sindicais estão ligadas diretamente ao subsistema de manutenção, que também se 
preocupa com higiene e segurança.
C) O subsistema de monitoração é responsável pelo banco de dados e pelo sistema de informação 
e integração.
D) O subsistema de aplicação é o responsável pelas áreas de treinamento de pessoas e de 
desenvolvimento organizacional.
E) Avaliação do desempenho humano é uma atividade do subsistema de monitoração.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: ambos, ou seja, tanto o treinamento quanto o desenvolvimento de pessoas, estão 
alocados no subsistema de desenvolvimento.
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58
Unidade II
B) Alternativa correta.
Justificativa: o subsistema de manutenção tem sob sua alçada as relações sindicais, além das 
obrigações com higiene e segurança.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: de fato, o subsistema de monitoração é responsável pelo banco de dados e pelo sistema 
de informação, enquanto o processo de integração, que prevê a integração de pessoas ao ambiente 
corporativo, está sob a alçada do subsistema de provisão.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o treinamento de pessoas e o desenvolvimento organizacional estão ligados ao 
subsistema de desenvolvimento, diferentemente do que aponta a alternativa.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a avaliação do desempenho humano é uma atividade do subsistema de aplicação.
Questão 2. “As desvantagens do recrutamento externo são: é mais caro; a margem de erro é maior; 
maior tempo de adaptação; pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização; 
dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos etc.), havendo a necessidade 
de um período maior de ajustamento; e menor moral e comprometimento dos empregados antigos, que se 
sentem desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar sua performance.”
Disponível em: https://bit.ly/2MC1IXS. Acesso em: 22 out. 2019.
Apesar de apresentar desvantagens, o recrutamento externo também pode apresentar vantagens 
para a empresa que pretende contratar. Entre as vantagens do recrutamento externo, podemos destacar:
A) Aumento da moral e da motivação do novo ingressante.
B) Rapidez no processo, ocasionada pela ausência de permissões de funcionários lotados em 
outras áreas.
C) Redução de custos de desenvolvimento de pessoal.
D) Criação de um clima sadio de progresso profissional, visto que são dadas oportunidades para 
aqueles que não pertencem ao grupo.
E) Disponibilidade de investimentos em outras atividades.
Resposta correta: alternativa C.
Cesar
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o aumento da moral e da motivação trata‑se, na verdade, de uma vantagem 
quando da busca por profissionais que já estão dentro da companhia, ou seja, é uma vantagem do 
recrutamento interno.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a rapidez no processo é uma vantagem do recrutamento e da seleção interna.
C) Alternativa correta.
Justificativa: essa é alternativa correta, porque se parte do princípio de que a pessoa recrutada terá 
os requisitos mínimos solicitados pela empresa.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a criação do clima sadio na empresa é uma vantagem do recrutamento interno, devido 
às chances de promoção que são vistas nas escolhas por profissionais “de casa”.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: recorrer ao recrutamento interno traz custos menores para a empresa, o que poderia 
trazer um processo de alocação de recursos mais eficiente, ou seja, a vantagem apontada nessa 
alternativa trata‑se de uma vantagem do recrutamento interno.