gestão de pessoas unidade 2

Prévia do material em texto

36
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Unidade II
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização – 
conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao mercado 
de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo 
solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas 
que estão afetas ao cargo.
Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como funciona o 
ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas para inseri‑las no seu 
sistema de trabalho.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 9
37
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a 
organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem 
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e 
seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os 
processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas 
no sistema organizacional. Trata‑se de abastecer a organização dos talentos 
humanos necessários a seu funcionamento (ChiavenaTO, 2004).
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas 
organizações, em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades 
de emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, tanto maior o mercado de 
trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode 
ser segmentado por setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras 
etc.), por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, 
Rio de Janeiro, Curitiba, Belo horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias. 
emprego → significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que 
trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. 
mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.
subemprego → emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas.
em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, 
além do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. 
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos 
e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
a oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização 
e escassez de candidatos para preenchê‑las. Consequências para a organização:
• forte investimento em recrutamento;
• critérios de seleção mais flexíveis;
• fortes investimentos em treinamento;
• ofertas salariais mais estimulantes;
• altos investimentos em benefícios sociais;
• ênfase no recrutamento interno;
• forte concorrência entre as organizações.
38
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Oferta equivalente à procura
existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as 
vagas quando a oferta equivale à procura.
Oferta menor do que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por 
parte das organizações; há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher 
as vagas.
Quadro 5 – Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de ofertas de vagas;
• competição entre as empresas para obter 
candidatos;
• intensificação dos investimentos em 
recrutamento;
• redução das exigências aos candidatos 
e abrandamento dos investimentos em 
treinamento;
• ênfase no recrutamento interno;
• desenvolvimento de políticas de fixação do 
pessoal (retenção do capital humano);
• orientação para as pessoas e para o seu 
bem‑estar;
• intensificação dos investimentos em 
benefícios sociais.
• insuficiente quantidade de oferta de vagas;
• falta de competição entre empresas;
• redução nos investimentos em recrutamento;
• aumento das exigências aos candidatos e 
maior rigor no processo seletivo;
• redução nos investimentos em treinamento;
• ênfase no recrutamento externo;
• desenvolvimento de políticas de substituição 
do pessoal (melhoria do capital humano);
• orientação para o trabalho e para a eficiência;
• redução ou congelamento dos investimentos 
em benefícios sociais.
Fonte: Chiavenato (2004).
 Saiba mais
veja em <http://www.mte.gov.br/geral/estatisticas.asp> diversas 
estatísticas sobre o mercado de trabalho no Brasil.
3.2.1 O mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em 
determinado lugar e em determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem 
condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais, em relação a determinadas oportunidades 
de emprego:
39
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego, independentemente 
de estarem ou não empregados;
candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando oportunidades de emprego, 
possuem condições de preenchê‑las satisfatoriamente.
ao seguimento de operários não qualificados costuma‑se dar o nome de mercado de mão de obra, 
que representa o mercado de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência 
prévia e sem instrução básica (Chiavenato, 2004).
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos pode 
ser visto abaixo:
Quadro 6
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de candidatos;
• competição entre candidatos para 
obter empregos;
• rebaixamento das pretensões salariais;
• extrema dificuldade em conseguir 
emprego;
• temor de perder o atual emprego e 
maior fixação à companhia;
• maré baixa nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato aceita qualquer 
oportunidade, desde que ela apareça;
• orientação para a sobrevivência.
• insuficiente quantidade de candidatos;
• falta de competição entre candidatos;
• elevação das pretensões salariais;
• extrema facilidade em conseguir 
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e 
menor fixação à companhia;
• maré alta nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades;
• orientação para melhoria e 
desenvolvimento.
3.3 Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de pessoal,também conhecido por turnover, é definido pela flutuação 
de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas 
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da 
organização. as razões para os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de 
demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de 
melhor oportunidade profissional, uma posição da organização pela busca de profissionais mais 
capacitados ou pela busca de inovação.
as organizações preocupam‑se em avaliar as principais causas que levam os funcionários a saírem, 
assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti‑los, visto que, além de ser um processo 
oneroso para a organização, o elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e precisa 
ser observado e melhorado.
40
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
a rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as 
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no 
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou 
anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências 
com caráter preditivo. 
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação 
aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de 
rotatividade para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza‑se a seguinte equação:
 a + D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i + F
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2
onde
a = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) 
dentro do período considerado (saídas);
eM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes 
no início (i) e no final do período (F), dividida por dois.
Por exemplo:
admita‑se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 
15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados).
no início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230.
 a + D 45 + 15 
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 
 i + F 1200 + 1230 
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2 
 
2
 60 
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → iRP = 0,0494*100 = 4,94% 
 1215 
41
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na 
organização em relação ao número médio de empregados. assim, se o índice de rotatividade de pessoal 
for de, por exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de 
sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização 
precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo. 
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões 
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por 
iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).
 D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i + F
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
2
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações é:
 D
iRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
 i 1+ i 2 + ... +i n
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 
n
Onde:
D = demissões nos n meses
in = números de empregados no início do mês n
n = número de meses do período
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)
a rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um efeito, a consequência 
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e 
o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou 
externos à organização. São eles: 
Fenômenos externos
• situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado;
• a conjuntura econômica;
• as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
42
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Fenômenos internos
• a política salarial da empresa;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• as condições físicas ambientais de trabalho da organização;
• o moral do pessoal da organização;
• a cultura organizacional da empresa;
• a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho;
• o grau de flexibilidade das políticas da organização etc.
as informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas 
de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas 
que estão provocando o êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode ser positiva 
ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes, ou seja, os 
funcionários não essenciais, estão deixando a empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. a 
organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por 
outro capacitado. Olhando pelo aspecto positivo, isso pode aumentar as chances para a organização 
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminuindo a 
necessidade de demissões. 
3.3.3 Custos da rotatividade
Um dos problemas que o executivo de aRh encontra em economia competitiva é saber até quando 
vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas 
vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por 
meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata‑se, então, de avaliar a 
alternativa mais econômica. a rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários, 
custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004):
43
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Motivos para se evitar a rotatividade
• custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;
• custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, 
checagem de referências, exames médicos;
• custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa 
produtividade durante o período de treinamento;
• custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos,programas de benefícios, 
entrevistas de desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, 
e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
• despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;
• despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento 
e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de 
recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.;
• gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; 
• despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, 
encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames 
médicos de seleção.
Custo de registro e documentação
• despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários, encargos 
sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura 
de conta bancária etc.
Custo de integração
• despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela integração do pessoal 
recém‑admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do 
44
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço 
social, psicólogo, higiene e segurança etc.); deve‑se fazer o rateio pelo tempo proporcional 
aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateio pelo número de empregados 
submetidos ao programa de integração; 
• custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado 
recém‑admitido em sua seção.
Custo de desligamento
• despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do 
empregado (anotações, registros, comparecimento, a homologação na Justiça do Trabalho e/ou 
no Sindicato dos Trabalhadores);
• custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas de 
desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes); 
• custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos; 
• custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias proporcionais, 13º salário proporcional, 
aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem 
ser destacados:
Reflexos na produção:
• perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for 
substituído;
• produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – à do novo empregado no cargo; 
• insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal:
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se desligando transmite aos colegas;
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se iniciando transmite aos colegas;
• influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; 
• influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.
45
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Custos extra‑laborais:
• despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou a deficiência 
inicial do novo empregado;
• tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
• elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo 
empregado;
• tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 
Custos extra‑operacionais:
• custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
• custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo 
empregado;
• custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, 
expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo 
empregado;
• acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus custos diretos e indiretos, devido à sua 
intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém‑admitidos; 
• acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperiência 
do novo empregado.
Custos extra‑investimentos:
• aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos 
em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém‑admitidos 
em período de ambientação e treinamento;
• aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, consequentemente, de reajustes 
de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, 
intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos 
humanos.
Perda nos negócios:
• reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou 
serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.
46
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
a rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, 
torna‑se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de 
obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade 
provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, 
ao empregado tomado individual ou socialmente, em relação à sua família.
3.4 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas 
ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai 
trabalhar apenas na parte da tarde). em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os 
empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido 
a algum motivo interveniente. Refere‑se a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar 
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário, às vezes, 
essas causas podem estar na organização, como:
• supervisão/gerenciamento deficiente;
• empobrecimento das tarefas;
• falta de estímulo (incentivo e motivação);
• condições, incluindo ambiente, desagradáveis;
• falta de integração funcionário x organização.
as causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. as causas do absenteísmo, 
segundo Chiavenato (2004), são:
1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
2. doença não‑comprovada – exemplo: gripe;
3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros etc.;
4. atrasos involuntários por motivos de força maior;
5. faltas voluntárias por motivos pessoais;
6. dificuldades e problemas financeiros;
7. problemas de transporte;
47
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
8. baixa motivação para trabalhar;
9. supervisão precária da chefia;
10. políticas inadequadas da organização.
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato
O índice de absenteísmo refletea percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das 
ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.
 h * d PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * dTRaBaLhO
Onde:
ia= índice de absenteísmo
h*dparados= quantidade de homens‑dia perdidos por ausência no trabalho
eM = efetivo médio calculado por 
 i + F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 2
exemplo:
numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e duas outras, três dias 
cada. Considere‑se o mês com 22 dias úteis.
 h * d PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * dTRaBaLhO
 (1 * 2) + (2 * 3) 8 
ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 → ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64% 
 10 + 10 220 
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 22
 2
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas:
 h * h PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * hTRaBaLhO
48
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
ia= índice de absenteísmo
h*dparados= quantidade de homens‑hora perdidos por ausência no trabalho
eM= efetivo médio calculado por 
 i + F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
 2
exemplo:
O exemplo anterior serve, agora, considerando‑se horas, em vez de dias. numa empresa trabalham 
10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada (24 horas). 
Considere‑se o mês com 22 dias úteis (176 horas).
 h * h PaRaDOSia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
 eM * hTRaBaLhO
 (1 * 16) + (2 * 24)
→ ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 
 10 + 10
 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 176 2
 64
→ ia = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64%
 1760
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. algumas organizações o 
calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:
a. Índice de absenteísmo sem afastados:
refere‑se ao pessoal em atividade normal, considerando‑se apenas as faltas e os atrasos 
transformados em horas, mas relacionados com:
• faltas justificadas por motivos médicos;
• faltas por motivos médicos não justificadas;
• atrasos por motivos justificados ou não justificados. 
49
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
b. Índice de absenteísmo com afastados: 
é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:
• férias;
• licença de toda espécie; 
• afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho. 
Trata‑se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. a escolha 
do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá‑lo1.
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade
Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários 
com relação à organização, a sugestão é que os gestores de Rh façam uma análise sobre os programas 
motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários com relação ao 
seu papel e à execução de suas funções na organização. 
hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial 
motivador e a satisfação no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições podem ser 
criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados 
psicológicos críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não podem ser influenciados 
durante o gerenciamento do trabalho. a saber:
• conhecimento dos resultados do seu trabalho; 
• responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho; 
• significância percebida do seu trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho 
que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados 
psicológicos. São cinco as características do trabalho:
• variedade de habilidade; 
• identidade da tarefa; 
• significação da tarefa; 
• autonomia; 
• feedback do trabalho.
1Disponível em: <http://www.obcursos.com.br/downloads/Rh_STF.pdf>.
50
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o 
crescimento individual e com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas 
de alta complexidade. algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos 
colaboradores são citadas por Walton (apud vroom, 1997): 
• a remoção de níveis hierárquicos da produção; 
• o aumento da esfera de controle dos gerentes;
• a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais inferiores das empresas; 
• as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo novas oportunidades de 
carreiras para os trabalhadores; 
• a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de 
todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade. 
essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o 
absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de 
recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado. Compreendendo que esses 
recursos tão importantes não são apenas o pessoal que a organização trabalha, mas, principalmente, a 
própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas 
que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro passo a ser dado é o recrutamento.
 Lembrete
É importante ressaltar a necessidade de administrar os índices de 
absenteísmo e rotatividade para melhorar a gestão organizacional.
3.5 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação por meio 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego 
que pretende preencher.
Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. entende‑se, assim, 
que o Rh não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de 
decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento 
é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de 
uma requisição de pessoal. Para Marras (2000, p.71), o recrutamento são as instâncias que devem ser 
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. 
51
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
 Observação
O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos 
dividir em três fases:
• o que a organização precisa em termos de pessoas;
• o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;
• onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e 
quais as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999, p. 54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as 
fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessamespecificamente, para concentrar 
seus esforços de recrutamento. 
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. ele 
deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá‑lo. O 
mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação 
de ambos Chiavenato (1999, p. 92). 
Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e externo. 
• interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa;
• externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em 
outras empresas; sua consequência é uma entrada de recursos humanos. 
Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou 
misto. 
• o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando surge uma vaga, seu preenchimento 
se dá por meio de remanejamento de empregados, promoção, transferência ou transferência com 
promoção;
• o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos 
disponíveis no mercado ou atuantes em outras empresas;
• o recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que provavelmente 
irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento 
externo.
52
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
3.5.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando 
dentro de uma organização, a fim de promovê‑los ou transferi‑los para outras atividades mais 
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente 
para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. na opção pelo recrutamento interno 
devem‑se considerar os resultados: 
• dos testes de seleção;
• das avaliações de desempenho;
• dos programas de treinamento;
• da análise da descrição do cargo atual e do vago;
• do exame do plano de carreira;
• da verificação das condições de promoção/transferência.
a sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento 
dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. essa 
política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. 
Vantagens do recrutamento interno:
• o potencial humano da organização é melhor aproveitado;
• o desenvolvimento dos funcionários atuais é motivado;
• incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
• não requer socialização organizacional de novos membros;
• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos;
• custa menos do que fazer recrutamento externo.
vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho (1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho onde atua na 
organização torna‑se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento 
da vaga anunciada pela companhia.
53
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Economia: com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, 
tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários quadros de pessoal da própria 
organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna‑se bem mais rápido. 
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e iimitações no processo de referências de 
empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. isso, via de regra, não ocorre 
com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo‑se 
melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira 
na empresa. essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser 
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponíveis. 
Desvantagens do recrutamento interno:
• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
• o conservantismo é facilitado e a rotina atual favorecida;
• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 
• a cultura organizacional existente é conservada;
• funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
a maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista 
a elevação do moral interno. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a 
seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores 
a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate 
o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma 
série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar no 
desempenho do candidato. Com o candidato interno essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco 
ou dificuldade. 
3.5.2 Recrutamento externo
as organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais 
baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua 
expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas 
pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma política de recrutamento 
externo, pode‑se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do 
seu pessoal. isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação, 
54
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. 
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável do que o recrutamento interno.
Quadro 7 – Diferença entre recrutamento interno e externo
Recrutamento interno Recrutamento externo
* Os cargos vagos são preenchidos 
por funcionários que são 
selecionados e promovidos dentro da 
organização.
Os cargos vagos são preenchidos 
por candidatos externos que 
são selecionados e ingressam na 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
dentro dos quadros da própria 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de 
recursos humanos.
* Os candidatos já são conhecidos 
pela organização, passaram por testes 
de seleção, passaram por programas 
de treinamento e foram avaliados 
quanto ao seu desempenho.
* Os candidatos são desconhecidos 
pela organização e precisam ser 
testados e avaliados pelo processo 
seletivo.
* as oportunidades de emprego 
melhor são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a 
postos melhores e desenvolver 
sua carreira profissional dentro da 
organização.
* as oportunidades de emprego 
são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá‑las.
adaptado de: Chiavenato (2004).
Vantagens do recrutamento externo: 
• introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades; 
• enriquece o patrimônio humano, pela incorporação de novos talentos e habilidades; 
• aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 
• renova a cultura da organização e a enrique com novas aspirações;
• incentiva a interação da organização com o MRh;
• indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
Desvantagens do recrutamento externo:
• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;• diminui a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, o que cria custos operacionais;
55
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
• exige esquemas de socialização organizacional;
• é mais custoso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.
3.5.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda 
de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três 
funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e recrutamento externo 
e recrutamento interno concomitantemente.
3.5.4 Fontes de recrutamento
entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram‑se as seguintes técnicas 
de recrutamento:
• Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos 
em veículos específicos como jornais e revistas técnicas, especificas ou não e jornais de grande 
circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, como fator 
negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial; 
• Arrendamento: contratar pessoal especializado terceirizado por determinado período de tempo 
ou em definitivo, essa prática tem sido adotada com grande frequência em nossos dias; 
• Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de 
pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. embora seja um recurso 
mais caro, as agências encaminham os profissionais pré‑selecionados;
• Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para 
estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. nesse caso, as 
instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o desempenho 
escolar e a dinâmica pessoal para solução de problemas;
• Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na portaria: são editais colocados nos locais 
de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, é uma 
técnica simples e barata;
• Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da 
organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;
• Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte 
importante de empregados;
56
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
• Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da 
organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costumam trazer 
retornos vantajosos para a organização;
• Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de 
acordo com as necessidades; 
• Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via internet;
• Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de 
recrutamento em organizações que são propriedades de família;
• Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de 
recolocação no mercado de trabalho. esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, 
e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado; 
• Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais 
que estão em processo de desligamento da organização. esse tipo de consultoria tem como cliente 
somente empresas;
• Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide 
organizacional, como presidente, diretor.
 Saiba mais
O serviço prestado pelas empresas de headhunters é bastante 
interessante. acesse o site http://headhuntersbrazil.com/pt‑br/ e conheça 
uma lista de várias empresas que buscam executivos no país.
as técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a 
existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. essas 
técnicas são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais 
indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, 
maior será o custo da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido 
de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro 
do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para 
realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, 
solicitação feita pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o 
método de recrutamento mais adequado. esses dois fatores correspondem, principalmente, ao 
recrutamento externo.
57
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
3.6 Seleção 
a seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que 
correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre 
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal baseia‑se fundamentalmente na análise 
comparativa de dois itens, que são:
• especificações do cargo (“o que o cargo requer”) – variável obtida por meio da análise e 
descrição do cargo, para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante;
• características do candidato (“o que o candidato oferece”) – variável obtida por meio da 
aplicação de técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.
após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, o 
processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. 
É frequente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente 
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. nesse caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda 
que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados 
no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas 
de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de 
responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.
a seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. 
É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que 
os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação 
predeterminada, diz Santos (1985, p.161). as técnicas de seleção permitem uma avaliação das características 
pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111) afirma 
que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção. ele 
verifica também a importância de ela partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão 
os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas 
nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da suaeficácia.
Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha 
das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. elas se agrupam em 
cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de 
personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999, p.114).
Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a 
serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo 
de seleção e algum critério relevante. além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar 
confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. 
58
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
nesse sentido, Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as empresas utilizam geralmente mais 
de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar as demais, 
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um 
bom desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud Cross; Lima (2004): “independentemente 
do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente 
um candidato. essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional 
que se busca no mercado”.
3.6.1 Seleção por competências
Segundo Gross; Lima (2004), os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis 
de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências 
comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. antigamente, se observava apenas a habilidade 
técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa 
ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. 
normalmente, essas competências são formadas por:
• competências intrínsecas ou estruturais — que constituem as características inerentes aos seres 
humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de 
agir: adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, 
capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, 
capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;
• competências de gestão ou empresariais — representam a capacidade para gerenciar as 
complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: 
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou 
novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, 
entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das 
informações, visão estratégica;
• competências técnicas — referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, 
considerando‑se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz; é a capacidade 
de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as 
aplicam em um ou dois candidatos finalistas. as principais vantagens da seleção por competências 
apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: 
• a da seleção realizada com maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e 
de fácil utilização; 
• mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; 
59
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; 
• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; 
• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; 
• aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos.
3.6.2 Seleção como um processo de comparação
esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma 
primeira triagem antes da seleção. nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x” requisitos 
do cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do candidato.
• x – requisitos do cargo a ser preenchido; y – perfil das características do candidato;
• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um cargo determinado;
• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo;
• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo.
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato
interdependência com outras tarefas: 
• atenção abrangente e dispersa;
• visão global; 
• facilidade para coordenação; 
• espírito de integração;
• resistência à frustração;
• iniciativa própria etc.
3.6.4 Técnicas de seleção
• análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré‑seleção dos 
candidatos, eliminando os que não tenham os pré‑requisitos desejados pela organização. Depois de uma 
60
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
pré‑seleção, faz‑se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases 
sejam direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes específicas.
 Observação
as Tecnologias de informação e Comunicação (TiCs) são muito utilizadas em análises curriculares.
Quadro 8
Entrevista de seleção * entrevista estruturada* entrevista não estruturada
Provas de 
conhecimento ou 
de capacidade
* gerais 
* cultura geral
* línguas
* específicos * conhecimentos técnicos
* cultura profissional
Testes 
psicológicos
* testes de aptidões * gerais
 * específicas
Testes de 
personalidade
* expressivos
* projetivos
* inventários * de motivação
 * de interesses
Técnicas de 
simulação
* psicodrama
* dramatização (role playing)
• entrevista de seleção
Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada 
independentemente do porte da empresa. afirma ainda que, embora careça de base científica 
e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela 
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de 
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga 
e, sobretudo, barreiras ‑ sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores 
para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem 
ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), 
escolher bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e atentar para o 
comportamento do candidato. 
61
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Entradas
* perguntas
* estímulos
* respostas
* reações
Saídas
entrevistador
(tomada de
decisão)
entrevistado
(caixa preta)
Figura 10
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo 
de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem conclusões da pessoa que 
será inserida no processo de trabalho da organização.
• Dicas para entrevistar pessoas no processo de seleção:
É muito importante estar preparado para fazeruma entrevista. Primeiramente, leia atentamente, e 
com antecedência, o currículo do candidato. anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos. 
• Roteiro para a entrevista: 
— liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato; 
— liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas; 
— termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as 
habilidades de convivência e de trabalho em grupo.
Segundo hajjar (2006):
1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos 
como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. você vai ter 
que extrair dele qual foi, eXaTaMenTe, a participação dele. em alguns 
casos você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta 
exata.
2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala 
inglês, então fale 5 minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:
• “você estudou na universidade tal? Quem eram seus professores?” 
– já peguei muito candidato que não conseguia lembrar do nome 
dos professores – o que é um mau sinal. 
62
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
• “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – aqui 
existe um espaço enorme para descobrir as pessoas com quem o 
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco do perfil 
psicológico dele.
• “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” 
– todo mundo diz que os hobbies são cinema e leitura, mas 
não conseguem falar o nome do último filme ou livro que 
leram – mau sinal...
3. avise ao candidato que você ligará para a empresa onde o candidato 
trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo 
profissionalismo. Por um lado o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, 
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades 
e suas experiências. Por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a 
ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente 
o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com 
relação ao resultado da entrevista. numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal 
(Cha – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são: personalidade, vida profissional, 
educacional e social.
• Tipos de entrevistas:
— entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter 
respostas definidas e fechadas.
— entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas 
que permitem resposta aberta (checklist).
— entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as 
perguntas fiquem a critério do entrevistador.
— entrevista não‑diretiva: entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem 
as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade 
avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo 
a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, 
constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar seu desempenho. 
em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são 
classificadas quanto a: sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), 
63
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas tradicionais ou objetivas) 
(Cross; Lima, 2004).
as provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais, como cultura geral, línguas, e específicos: 
cultura profissional e conhecimento técnico.
• Testes psicométricos
Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva 
e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São 
utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo 
aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. 
Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o 
seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam‑se nas diferenças individuais das 
pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados 
em amostras (Cross; Lima, 2004).
• Testes de personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade 
exige a presença de um psicólogo. esses testes revelam certos aspectos das características 
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) 
e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). existem diversos tipos de 
testes de personalidade. entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da 
árvore de Koch. 
• Técnicas de simulação
as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. a principal técnica de 
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os 
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação 
com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do 
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido 
a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel 
que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu 
comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas 
por psicólogos, e não por leigos (Cross; Lima, 2004).
• verificação de referências
Procura‑se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar 
a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho 
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. essas informações podem ser adquiridas 
pessoalmente, por meio de contato telefônico ou carta de referência. 
64
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a:
• interdependência com outras pessoas; 
• relacionamento humano; 
• habilidade interpessoal; 
• colaboração e cooperação; 
• quociente emocional; 
• liderança de pessoas; 
• facilidade de comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações bem‑sucedidas e o fato de elas 
delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em 
uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza por um 
gerenciamento de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne‑se gestor de pessoas, isto é, 
gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda 
de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização ‑ conhecido como 
aDMiniSTRaÇÃO DOS ReCURSOS hUManOS. a esse processo é atribuída a responsabilidade 
de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e 
responsabilidades; direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos 
empregados e os procedimentos queirão avaliar o desempenho de cada um. Já foi visto que 
políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças 
ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa 
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o 
sucesso de suas funções específicas.
neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente 
processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.
65
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 11
as políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. 
a socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua 
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada 
às expectativas da organização. a socialização representa uma importante fase da iniciação 
do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização. 
Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da 
cultura organizacional. 
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, 
bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá 
colaborar nesse aspecto. no caso da contratação, os gerentes procuram induzir a adaptação do 
indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante da mesma busca 
influenciá‑la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar 
os seus objetivos pessoais. 
esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de 
socialização feitas pela organização, pois trata de uma situação em que cada uma das partes tenta 
influenciar e adaptar a outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, dessa forma, 
bidirecional e recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender 
a se ajustar um ao outro. 
66
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Um programa de socialização deve conter:
• assuntos organizacionais: são assuntos de interesse da organização como diretrizes, estrutura, 
produtos oferecidos, ergonomia, segurança do trabalho;
• benefícios oferecidos: horários, dia de pagamento, rotinas;
• relacionamento: aspectos voltados ao comportamento esperado;
• deveres e responsabilidades do novo participante: responsabilidades, tarefas e metas.
Quadro 9
Assuntos 
organizacionais
• as políticas e diretrizes organizacionais;
• a estrutura da organização e suas unidades de trabalho;
• produtos e serviços oferecidos pela organização;
• regras e procedimentos internos;
• procedimentos de segurança no trabalho;
• arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.
Benefícios 
oferecidos
• horário de trabalho, descanso e refeições;
• dias de pagamento, adiantamento salarial;
• programa de benefícios sociais oferecidos pels organização.
Relacionamento • apresentação do pessoal.
Deveres do 
novo 
funcionário
• responsabilidades confiadas ao funcionário;
• visão geral do cargo;
• tarefas;
• objetivos do cargo;
• metas e resultados a alcançar de acordo com a função.
a organização deve preocupar‑se em obter/manter um programa de integração que contenha 
treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá‑los com a linguagem 
usual da organização, assim como ajudá‑los a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do 
local de trabalho onde se discute: 
• conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;
• supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
• grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a socialização dos novos 
funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração:
67
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
1. formal ou informal: 
• formal se dá com programas específicos de integração e orientação;
• informal coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção.
2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a 
socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar.
3. uniforme ou variável: 
• o programa uniforme estabelece estágios‑padrão de transição da etapa inicial de entrante para 
etapa de funcionário; 
• o variável não prevê nenhum programa de integração;
4. seriado ou randômico: 
• seriado utiliza papéis que treinam e encorajam como nos programas de aprendizagem e tutoria; 
• randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.
5. reforço ou eliminação: 
• reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo; 
• socialização por eliminação extingue ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta 
para adaptá‑lo ao papel a ser desempenhado.
Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere a um conjunto de práticas, como 
reuniões, projeções de filmes ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos regulares e 
semelhantes entre empresas.
O programa de treinamento integracional objetiva a ambientação do novo funcionário à empresa, 
atuando no sentido de “familiarizá‑lo” e “ajustá‑lo” à empresa, bem como ao seu processo de 
funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que ele “vista a camisa”, 
informando‑o e sensibilizando‑o. 
Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados 
aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá‑los com sua cultura, sua 
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as áreas ou departamentos 
existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para 
compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal 
objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas 
68
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um 
bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário
as informações, o sistema de comunicação dentro da organização é uma das principais condições 
para uma boa motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma das ações necessárias é 
a produção de um manual de integração. O manual se direciona, principalmente,ao comportamento, 
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os veteranos, porque é imprescindível que 
estes últimos também sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido que adquire 
seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o 
nível de relacionamento. 
Manual de integração do funcionário 
1. introdução
2. nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. administração de cargos e salários
6. administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios: 
 – Salário, FGTS
 – adiantamento 13º salário
 – Férias + 1/3
 – Licença‑maternidade
 – Salário família
 – vale transporte
 – PLR ‑ Participação nos lucros/resultados
 – ausências legais
 – assistência médico hospitalar
 – auxílio‑alimentação, medicamentos, restaurante
 – Seguro de vida em grupo
 – Plano de sugestões
 – Cestas básica e de natal
 – adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. normas de trabalho: 
 – Registro
 – Registro de ponto
 – Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
 – Segurança do trabalho
 – Medicina e higiene do trabalho
 – Ginástica laboral
 – Comitê de ergonomia
69
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
11. Suas responsabilidades
 ‑ Sigilo
 – Preservação do material e equipamentos
 – Desperdício de material
 – atendimento ao cliente
 – Uso adequado dos recursos da empresa
 – Telefone
12. Tecnologia da informação
13. Documentação
14. Fumantes
15. apresentação pessoal
16. Conservação do ambiente
17. Canais de comunicação
18. Palavras finais
4.2 Conceito de cargo 
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui 
uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas 
organizações. 
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser 
englobadas em um todo unificado e que ocupam uma posição na estrutura da organização. O cargo 
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais 
cargos. Segundo Pontes (2002, p.41), cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa 
existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. assim, um cargo se 
caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve (o que ele faz, por que ele 
faz, como ele faz), de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades 
e responsabilidades.
a tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de 
determinado cargo. enquanto função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira 
mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.
4.3 Descrição de cargos
É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as 
características, as habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter os funcionários, para 
melhor administrá‑los (Chiavenato, 1999). a análise e a descrição de cargos é a base fundamental de 
todo e qualquer trabalho de administração de recursos humanos, pois dá subsídios para o recrutamento 
e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho. 
70
Unidade II
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Áreas de Atuação
níveis 
hierárquicos
responsabilidade
autoridade
cargo
Figura 12
Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que compõem 
um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes na organização. a descrição de cargos 
detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. ela preocupa‑se com 
aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997). a avaliação de desempenho tem como indicador 
o alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam 
a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento 
multifuncional (Dutra, 1996). em todas essas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e 
em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as 
necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são 
estabelecidas por meio de um esquema de descrição e especificações de cargos. as descrições de cargos 
relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as especificações se preocupam com 
os requisitos necessários ao ocupante. 
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades, 
enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.
exemplo das informações contidas na descrição de cargo
• título do cargo;
• responsabilidades como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à 
formulação do conteúdo do cargo;
• relações: reporta‑se a quem supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais 
departamentos (organograma);
• qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. 
71
Re
vi
sã
o 
(r
ed
im
en
sio
na
m
en
to
): 
Vi
rg
ín
ia
 -
 R
ed
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
02
/0
7/
20
13
Gestão de Pessoas
4.4 Análise do cargo
Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. a análise de cargo estuda e determina todos 
os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para o desempenho 
adequado do cargo. analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o 
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar 
o cargo com eficiência. isso é feito por meio de um processo sistemático de coletar dados para tomar 
decisões a respeito de cargos. 
a análise concentra‑se em quatro áreas de requisitos, que podem ser aplicadas, em geral, a qualquer 
tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões;
2. Requisitos físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, 
compleição física;
3. Responsabilidades – supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, 
títulos ou documentos; contatos internos ou externos;
4. Condições de trabalho – ambiente físico, riscos de acidentes.
Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de especificações. esses fatores, por 
meio de um tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa 
forma, a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilitará a 
coleta de informações. 
Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de 
cargos no sentido de colocá‑los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para 
um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de 
uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e 
sistemática. em outras palavras, avaliação de cargos relaciona‑se fundamentalmente com o preço para 
o cargo.
4.5 Desenho de cargo
Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para executá‑las e das 
relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado,