TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO

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Indaial – 2021
Técnicas De 
PlanejamenTo e 
negociação
Prof. Susan Renée Klein
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
 Prof. Susan Renée Klein
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
aPresenTação
Certa vez ouvi em um evento sobre planejamento de vida e carreira 
do palestrante Alexander Baer , que quando não sabemos para onde estamos 
indo, qualquer lugar serve. Você já imaginou quanto esta afirmativa pode 
ser séria e alterar, ou não, o curso de sua vida? Imagine que vai sair de casa. 
Cumpriu com os seus rituais pessoais de despertar, fez a sua higiene e se 
alimentou. Qual é o seu destino? É uma reunião de negócios, a apresentação 
de sua empresa, ou simplesmente uma ida ao supermercado?
Para cada uma destas razões, e tantas outras que devem passar em 
sua mente, de porque sair de casa deve existir um planejamento diferenciado. 
Desde o preparo do conteúdo se o assunto for profissional, a escolha do traje 
mais adequado, o tempo que levará para a chegada ao destino e tantas outras 
variáveis que poderão trazer êxito no alcance de sua proposição ou abalar 
uma grande negociação prestes a acontecer.
Na caminhada do conteúdo deste livro, preparamos carinhosamente 
os itens voltados aos planos metas e objetivos de qualquer empresa, mas 
que podem ser utilizados em sua vida pessoal, o planejamento estratégico 
e os principais modelos que irão auxiliar na compreensão de como iniciar 
ou dar continuidade ao planejamento de sua empresa ou mesmo carreira. 
Preparamos também, assuntos voltados a competitividade e mercado e um 
capítulo final, todo voltado a negociação considerando suas técnicas, estilos 
e práticas. Esperamos muito que aprecie e desejamos e desejamos bons 
estudos.
 
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 - Planos, Metas e Objetivos ........................................................................................... 9
TÓPICO 1 Plano .................................................................................................................................. 11
TÓPICO 2 Objetivos e Metas ............................................................................................................. 16
Resumo ................................................................................................................................................ 39
Autoatividade ..................................................................................................................................... 40
UNIDADE - 2 Planejamento Estratégico ...................................................................................... 41
TÓPICO 1 O Que é Estratégia? Uma pequena viagem no tempo ............................................... 46
TÓPICO 2 O que é planejamento? .................................................................................................... 50
TÓPICO 3 Principais modelos de Planejamento Estratégico ....................................................... 53
Resumo ................................................................................................................................................. 78
Autoatividade ..................................................................................................................................... 79
UNIDADE 3 Negociação .................................................................................................................... 81
TÓPICO 1 O embrulho ....................................................................................................................... 83
TÓPICO 2 Conceitos de Negociação ................................................................................................ 87
TÓPICO 3 Tipos de Negociação ...................................................................................................... 95
TÓPICO 4 estilos de Negociação ................................................................................................... 102
TÓPICO 5 Negociação e o relacionamento com o cliente ........................................................... 112
Resumo ............................................................................................................................................... 116
Autoatividade ................................................................................................................................... 117
Referências ........................................................................................................................................ 119
9
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
PLANO DE ESTUDOS
UNIDADE I - PLANOS, METAS E 
OBJETIVOS
UNIDADE 1
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Plano
TÓPICO 2 – Objetivos e Metas
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Analisar o meio ambiente e identificar a posição competitiva da empresa 
ou corporação em que atua;
• Extrair o essencial para o desenvolvimento de estratégias competitivas; 
• Entender e fazer uso de técnicas de planejamento estratégico em todas as 
variações apresentadas; 
• Aptidão em manter-se alinhado com objetivos gerais e específicos e mol-
dá-los de acordo com modificações necessárias ponderáveis ou impon-
deráveis;
• Flexibilidade em alcançar objetivos bem como em elaborar metas ade-
quadas;
• Analisar e definir o posicionamento da empresa no mercado.
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A forma como vivemos, crendo que ao final de cada ano tudo o que fez 
parte daquele ano não voltará e que o ano seguinte nos reserva uma folha em 
branco emque poderemos escrever tudo novo, parece ser mágica. Poderia ser 
real, não fosse a quantidade de repetições das mesmas promessas que nunca, ou 
quase nunca são cumpridas? Temos em mente vários sonhos, desejos e queremos 
alcançá-los, mas esses planos só acontecem se tivermos estipulado objetivos e 
traçado metas para fazê-lo. Mesmo parecendo que são a mesma coisa, os objetivos 
são diferentes das metas. Objetivo é o que se pretende buscar. Meta é o que se 
deve fazer para atingir o objetivo.
Baseado no livro “A Meta” escrito por Eliyahu Goldratt em 1984, o filme 
com o mesmo nome, muito antigo e parece ate desgastado, retrata a realidade de 
um gerente com a difícil missão de reerguer a fábrica sob sua responsabilidade 
no período de três meses para evitar que fechasse e muitas pessoas fossem 
demitidas. O gerente pede auxílio de um especialista e a colaboração de todos 
da fábrica, conseguindo melhoras significativas e corrigindo grandes defeitos no 
processamento do produto. 
Através do seu empenho e do comprometimento de todos os funcionários 
da empresa, são calculados dados, gargalos, pilhas de material sobrando, estoque, 
capacidade produtiva. Ao final, a fábrica consegue cumprir com os resultados 
planejados, ou, com a meta estipulada. Durante o desenvolvimento das principais 
estratégias da empresa, foram adotadas as medidas de apoio detalhados com 
responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Para chegar a esse 
resultado foi necessário analisar a fábrica em partes, verificando a função de cada 
uma, seus pontos positivos e negativos dentro do processo. 
Recomenda que o filme A META seja assistido. O Link é: https://vimeo.
com/337649990
UNI
Ao longo deste capítulo vamos trabalhar a base teórica sobre o que são 
planos, metas e objetivos para podermos basear todo o planejameto e com o 
amadurecimento chegar às melhores formas de negociação de modo que todo um 
ecossistema de produtos e serviços possa crescer de maneira saudável, imitando 
um pouco o que a natureza nos ensina todos os dias. 
11
UNIDADE 1
PLANO
TÓPICO 1
O plano é o produto momentâneo do processo pelo qual um ato seleciona 
uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos. Em seu significado mais 
genérico, podemos falar de plano de ação como algo inevitável na prática humana, 
cuja única alternativa é o domínio da improvisação (MATUS, 1991). 
De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de 
incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e apoio de outros atores.” Por esta razão 
é tão difícil calcular, sustentar e compreender quando deve ser modificado uma 
vez que variáveis não previstas passam a integrarem-se ao plano independente 
da vontade de quem os traçou. 
Para ilustrar este pensamento, imagine uma situação em que um casal 
de noivos planeja a sua festa de casamento. O plano é casar em uma cerimônia 
recheada de amigos e parentes que testemunharão a conquista do casal e o início 
de uma nova família. Data e local do evento selecionados, arte do convite feita, 
impressão feita e envio realizado. Detalhes como cardápio, cenografia, decoração, 
roteiro, músicas para cada período do evento, enfim, profissionais de todas as 
áreas com o contrato quase todo quitado. O ano planejado falando foi 2020, no 
mês de maio. Mesmo sendo apenas uma ilustração, esta história pode ter sido 
repetida entre diversos casais de noivos pelo mundo. O que deu errado em 
seu plano? Uma variável não planejada, mas imposta pelo ambiente externo, 
que impediu a realização de reuniões presenciais para evitar o contágio de um 
coronavirus, o Sars-Cov-2 da COVID-19, pois sua vacina ainda não existia.
O final desta ilustração pode ter duas vertentes básicas: uma nova data 
para um período mais claro, com controle do vírus e assim, a realização de tudo 
o que fora planejado, ou um novo formato para a execução do plano, já que ele 
consistia no casamento. O planejamento de um novo formato para a execução do 
plano considerando as variáveis da incerteza poderia migrar o formato do evento 
de casamento para uma cerimônia virtual, assim, o plano desenhado inicialmente, 
mesmo com alterações de planejamento, acabaria sendo executado. 
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
12
Você conhece histórias parecidas com esta ilustração? Quais planos tinha 
em mente na virada de 2019 para 2020 que não se cumpriram por causa da pandemia? 
UNI
Os planos desenhados normalmente levam a ação, de modo que, para 
Friedmann (1987), 
O plano é uma mediação entre o conhecimento e a ação. Tal mediação, 
contudo, não se produz através de uma relação simples entre a 
realidade e as ciências, porque o conhecimento da primeira vai além 
do âmbito tradicional da segunda. O homem, perante uma situação, 
debate-se entre dois extremos. Num deles, controla totalmente os 
resultados de sua prática. Noutro, desafia ou submete-se a processos 
nos quais é arrastado por circunstâncias que não controla. No primeiro 
caso, decide, faz e conhece, de antemão, os objetivos que pode alcançar. 
No segundo, não decide quanto a nada, só pode apostar no futuro e 
entregar-se ao destino (FRIEDMANN, 1987).
Muito possivelmente este pensamento de John Friedmann, não houvesse 
acontecido a trágica introdução do coronavirus Sars-Cov-2 no ambiente humano 
do planeta Terra, talvez precisasse de outros exemplos mais distantes para trazer 
um sentido mais pedagógico a todos nós. Matus (1991) defende que um plano 
é a combinação entre cálculo e apostas com alguns ingredientes de incerteza 
que ele apresenta como: ignorância, criatividade, opacidade e contexto. Para 
melhor compreensão e complementando o pensamento de Friedmann (1987), 
caminharemos por um rápido subcapítulo. 
Plano, o jogo difuso e nebuloso de Matus
Para o autor, um plano não passa de um jogo difuso e nebuloso que pode 
mudar, acabar ou desviar caminhos para acontecer, por isso o considera limitado. 
Ocorre que estas limitações, se forem conhecidas e elencadas como o autor nos 
sugeriu, podem ser transpostas. Vamos aos fatores limitantes dos planos, segundo 
Matus (1991):
a. Ignorância: Quanto ao futuro daquela parte do mundo (cenário de nosso 
plano) que supomos, seja regida por leis que ainda desconhecemos 
ou que as ciências ainda não esclareceram. No aspecto de incerteza 
originado por nosso desconhecimento da natureza e dos processos 
sociais em que vigora a lei dos grandes números. Vale mencionar que 
no ano de publicação do trabalho do autor, o mundo estava sendo 
apresentado a uma doença incerta, que nos dias de hoje já tem controle, 
a AIDS. De acordo com Matus (1991), a investigação, o estudo, a 
capacitação e o treinamento podem reduzir esta primeira limitação.
 PLANO 
13
b. Criatividade dos jogadores: De acordo com o autor, a criatividade é 
irredutível quando consegue o binômio informação e conhecimento, 
já que esses recursos alimentam mais rapidamente a própria 
criatividade do que a capacidade humana de prever. A criatividade é 
uma característica da interação humana entre poucos. Se por exemplo 
um jogador faz uma jogada, qual será a jogada seguinte de seu 
oponente e qual será a resposta a esta jogada? Um jogador pode estar 
mais ou menos preparado para prover e reagir ante esta nebulosidade 
do futuro, mas não pode evitá-la, na vida prática.
c. Opacidade da linguagem: Que, muitas vezes, torna ambíguo 
o intercâmbio de significados, que podem ser produzidos nas 
conversações entre jogadores, parceiros ou partes, como veremos 
no Capítulo 3. Um lado, ou parte, pode falar “A” e a outra parte, 
pode escutar “B”. No jogo dos negócios ocorre algo parecido. Como 
saber se a ameaça de uma greve, uma renúncia ou uma guerra é real 
ou uma notícia falsa (fakenews)? Por isso existe uma dimensão de 
comunicação, muitas vezes obscura.
d. O contexto: em que se situa o nosso jogo particular, sobre o qual não só 
não temos controle, como nem mesmo capacidade de predição. Quando 
muito, dispomos de limitada capacidade de previsão sobre o contexto 
ou circunstâncias quecercam e condicionam nosso jogo. A palavra, 
“previsão” é uma condicionada a uma conjunção “se” precedendo as 
circunstâncias em que se situa o plano. Os jogadores escolhem seu plano 
de jogo, mas não as circunstâncias em que devem realizá-lo.
Diante destes fatores básicos limitantes, e do cenário vivido pela 
Humanidade no ano recente de 2020, pode ser possível compreender que as 
variáveis imponderáveis devem ter um espaço reservado na equação de qualquer 
plano. Um plano então, de acordo com o autor, deve ser modular, pois, diante 
de mudanças de cenário de cálculo do plano, podem-se introduzir, retirar ou 
redefinir algumas operações.
Certamente você já teve a oportunidade de montar um quebra-cabeça. 
O jogo é interessante, pois, mesmo sabendo que parte compõe um todo, não é 
possível sabe o que cada uma representa, se ele ainda estiver desmontado. Uma 
peça única não consegue apresentar o que o quadro inteiro, quando construído 
fará. Com um plano, de acordo com Matus (1991), acontece a mesma coisa. 
O seu caráter modular, permite seu ajustamento racional à realidade, o que 
possibilita expandi-lo ou restringi-lo, agregar ou combinar diferentes operações 
em diferentes estratégias. Assim, é necessário combinar os quatro momentos da 
dinâmica do processo de planificação em quatro momentos que são:
a. Primeiro momento: explicativo (foi, é, tende a ser). Refere-se a uma 
construção de explicações para fundamentar a ação e interferir e 
compreender a ação dos componentes. A apreciação da situação 
conduz aos objetivos, e os objetivos à seleção de problemas e ao 
aprofundamento da explicação situacional;
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
14
b. Segundo momento: normativo ou prescritivo (deve ser). Refere-se à 
seleção das operações e ações necessárias para atingir os objetivos. 
Neste momento, o plano adquire a forma de propostas de decisão que 
devem ser tomadas a partir da situação inicial. Este momento implica 
um cálculo aproximado dos resultados. Por isso, é preciso reconhecer 
a existência da incerteza e das surpresas, trabalhando com cenários, 
planos de contingência e outros métodos apropriados. Assim, um 
plano sempre está condicionado à ocorrência de um cenário. Lembre-
se dos contextos apresentados como o casamento do casal que tinha o 
plano de realizar a cerimônia no mês em que o planeta estava vivendo 
uma pandemia;
c. Terceiro momento: estratégico (pode ser do deve ser). Refere-se a 
explorar diferentes modos de jogar, considerando os oponentes e os 
aliados, para incorporar viabilidade ao plano concebido no segundo 
momento. Neste momento, devem ser consideradas as condições 
políticas e econômicas O cálculo interativo que caracteriza o momento 
estratégico é o que demanda o processamento técnico-político que 
compõe toda estratégia;
d. Quarto momento: tático-operacional (fazer): Talvez o momento mais 
esperado e muitas vezes colocado antes dos demais, o que pode levar 
os planos ao fracasso. É o momento da ação, porém, nunca é a mera 
execução do plano, mas uma adaptação deste às circunstâncias do 
momento. Neste momento, predominam pontos como as urgências, 
a velocidade da ação, as deficiências dos organismos executores, a 
desinformação, a distração tática e a incapacidade de recalcular 
o plano e não entregar-se à improvisação. Neste momento, pode 
ser essencial, dispor de um sistema de direção estratégica, de uma 
agenda do dirigente que chame atenção sobre as etapas e delicadezas 
dos processos. Vale ressaltar, que esta quarta etapa não é possível, se 
os envolvidos com a sua execução (jogadores, profissionais, partes) 
não tiverem responsabilidade. Nesse momento decide-se tudo e, na 
prática, isto se verifica com o domínio do plano sobre a improvisação 
ou da improvisação sobre o plano.
Em 16 de dezembro de 2020, o ano da pandemia pelo coronavírus Sars-
Cov2 da COVID-19, o Governo Federal do Brasil anunciou, por meio de seu canal 
de imprensa, o plano de vacinação de prevenção à doença. O plano definia os 
quatro grupos prioritários que somavam 50 milhões de pessoas e as fases da 
vacinação (PEDUZZI; VILELA, 2020). A definição dos detalhes para a divulgação 
desta informação na data anunciada demandou um tempo muito grande, não 
pela informação em si, mas pelo planejamento dos critérios em que o plano se 
baseou. Assim, como estudo de caso de um fato que alterou o fluxo da economia 
e prioridades de grande número de empresas no Brasil e no mundo apresentou 
um resumo de como foi este Plano Nacional de Vacinação contra a COVID-19:
 PLANO 
15
a. Número de pessoas dos grupos prioritários: 50 milhões;
b. Número de doses por pessoa: 2;
c. Intervalo de tempo: 14 dias;
d. Número de doses a serem adquiridas (prevendo perdas): 108,3 
milhões de doses;
e. Fases da Vacinação: De acordo com o veículo de comunicação, o plano 
de vacinação de quatro fases, apresentava na data de 16 de dezembro 
de 2020, o seguinte plano:
O primeiro grupo prioritário, a ser vacinado na fase 1, é formado por 
trabalhadores da saúde (5,88 milhões), pessoas de 80 anos ou mais 
(4,26 milhões), pessoas de 75 a 79 anos (3,48 milhões) e indígenas com 
idade acima de 18 anos (410 mil). A fase 2 é formada por pessoas de 70 
a 74 anos (5,17 milhões), de 65 a 69 anos (7,08 milhões) e de 60 a 64 anos 
(9,09 milhões). Na fase 3, a previsão é vacinar 12,66 milhões de pessoas 
acima dos 18 anos que tenham as seguintes comorbidades: hipertensão 
de difícil controle, diabetes mellitus, doença pulmonar obstrutiva 
crônica, doença renal, doenças cardiovasculares e cerebrovasculares, 
indivíduos transplantados de órgão sólido, anemia falciforme, câncer 
e obesidade grave (IMC maior ou igual a 40). Na fase 4, deverão ser 
vacinados professores do nível básico ao superior (2,34 milhões), 
forças de segurança e salvamento (850 mil) e funcionários do sistema 
prisional (144 mil). O Ministério da Saúde pondera, no documento, 
que os grupos previstos ainda são preliminares e poderão ser alterados 
(PEDUZZI; VILELA, 2020).
De acordo com Matus (1991), cada momento é uma estância inesgotável, 
pois a ele sempre se regressa, e requer particulares ferramentas metodológicas de 
trabalho. Quantas informações, análises de variáveis, cálculos de verba, estudos 
estatísticos foram feitos para que o plano mencionado neste estudo de caso fosse 
anunciado, no mesmo ano da pandemia pelo COVID-19? Quantas variáveis de 
todos os números apresentados dependiam do autor desta matéria? Nenhuma.
A proporção de pesquisadores, cientistas, médicos e equipes de saúde que 
se comunicaram para anunciar cada pequena descoberta, as formas escolhidas 
para a produção das vacinas, sua logística de transporte e distribuição entre 
países e dentro de cada país, as descobertas voltadas à porção de dose ideal ou 
mesmo ao número de doses. Quantos números fizeram parte deste ato para o 
cumprimento do plano? Certamente em literaturas específicas sobre o assunto, 
muito mais informações poderão ser encontradas. 
O ponto pretendido com as perguntas formuladas neste parágrafo é a 
menção de que “o plano é um produto renovável de uma incessante dinâmica. 
Mas onde nos conduz esta incessante dinâmica de cálculo? Qual a eficácia e 
validade do objetivo que perseguimos? Como podemos imaginar nosso futuro? 
Como podemos verificar se as metas que para nós traçamos levam a algo de 
valor? Nossos planos têm um valor independente da sabedoria dos objetivos que 
traçamos?” (MATUS, 1991). Com estes questionamentos que devem ser atuais 
desde que foram escritos pelo autor, queremos apresentar o próximo subcapítulo, 
voltado a objetivos e metas.
16
UNIDADE 1
OBJETIVOS E METAS
TÓPICO 2 
Os objetivos são considerados com a descrição daquilo que se pretende 
alcançar. Para podermos alcançar nossos objetivos, lançamos mão das metas, que 
definem em termos quantitativos, qualitativos e de tempo, como vamos alcançar 
estes objetivos. Se o objetivo de um lutador de uma arte marcial for a de perder 
peso para uma prova de sua carreira, já está definidoo prazo, que possivelmente 
será o dia da pesagem. Também já está definida a meta quantitativa: quantos 
quilogramas o atleta precisa perder para enquadrar-se no peso da categoria 
desejada. A pergunta seguinte, que responde a meta para a busca do objetivo 
final é: como? Qual a maneira escolhida para perder o peso necessário, no prazo 
definido?
Com este exemplo palpável, podemos compreender o quanto as empresas, 
depois de traçados os seus planos, devem preocupar-se em envolver suas 
diversas ou reduzidas equipes de trabalho a cumprir meta a meta para alcançar 
seus objetivos. Na área comercial, é bastante comum a expressão “cumprir 
meta”. Mas será que elas devem ser cumpridas a esmo, ou atrás de cada meta 
cumprida, a distância para o alcance do objetivo diminui? E que objetivo é este? 
Liquidar estoque, gerar recursos financeiros emergenciais, manter uma gama de 
funcionários que dependem dela para sustentar as suas famílias? Afinal que tipo 
de objetivos uma empresa ou corporação devem ter? Quais são os seus objetivos 
de vida?
O que são objetivos?
De acordo com Barbosa e Brondani (2004), existem três tipos de 
organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as 
que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma 
organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as 
organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço 
para seguidores, e sim para inovadores.
Evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para 
que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de 
oferecimento de serviços, estabelecer as suas metas e, observando todo o cenário 
em que está inserida, considerando as variáveis ponderáveis e imponderáveis, dá 
consistência ao planejamento de metas e objetivos desta empresa. Assim, dentro 
da elaboração de metas e objetivas, devem ser consideradas algumas indagações 
como: análise da concorrência, inovações que podem substituir o que produz ou 
oferece, novos métodos de produção, sistemas de distribuição e assim por diante.
OBJETIVOS E METAS
17
Algumas perguntas podem auxiliar a compreensão do conteúdo preparado 
para esta unidade: O que seria dos taxis, não fosse a entrada da Uber? O que seria das 
locadoras de filmes (em DVD), não fosse a chegada da Netflix? Estariam sozinhas 
ditando as regras de preços, prazos, multas, bandeiras ou já teriam sucumbido? Por 
que o taxi se mantém e as locadoras de filmes não existem mais?
A formulação de estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria 
estratégia depende de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses 
fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa, 
como o que já mencionamos sobre a pandemia por COVID-19, ou mesmo outros 
exemplos como as crises econômicas mundiais recentes de 2008 e 2014.
Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou 
o que está se tentando alcançar, o propósito. O objetivo é estratégico e abrangente. 
No ambiente corporativo, um objetivo pode significar a implantação de um novo 
sistema ou programa com a estipulação de uma data de entrega, por exemplo.
Um caminhar pela Sociologia
Trazendo novamente o texto da introdução deste material didático em 
que ilustramos uma situação que pode ser real e vivida por todos nós, a de termos 
que sair de casa para cumprir uma missão sem saber qual é, onde será e com 
quais objetivos. Estamos falando de uma missão executada por indivíduos. Seres 
sociais. Nas diversas situações voltadas ao homem, como ser social, aquele que 
se comunica, estuda, trabalha, integra-se a uma família, ou seja, faz parte de um 
contexto social, muitas teorias são encontradas, mas a essência sobre o mover ou 
a motivação, do homem social, são estudados pela sociologia. 
A Sociologia, de modo resumido e direto, é a ciência que estuda a 
sociedade, buscando compreender de maneira estritamente científica como se 
desenvolvem os agrupamentos sociais humanos. Com auxílio de outras ciências 
como economia, política, antropologia ou psicologia, a sociologia estuda como 
é possível intervir no desenvolvimento social. Outras áreas do conhecimento, e 
agora estamos falando deste nosso conteúdo preparado para você, utilizam dos 
conhecimentos da sociologia para promoverem ações e compreenderem a origem 
e a ação dos resultados de estudos dos pesquisadores desta área. Desta forma, 
caminhando brevemente pelos principais pensadores na área, iremos passear 
por entre suas maiores crenças e então, seus fundamentos sobre a temática deste 
subcapítulo.
a. Auguste Comte, considerado o pai da sociologia. Com base nas 
mudanças sociais ocorridas pelos fatos históricos importantíssimos 
como a Revolução Francesa (entre 189 e 1799), e a Revolução Industrial 
(iniciado na Inglaterra na segunda metade do século XVIII e depois 
se espalhando pelo mundo, como veremos no subcapítulo “O que é 
estratégia? Uma pequena viagem no tempo”), marcado pelo início de 
um período de violência, miséria, epidemias e instabilidade política, 
18
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Auguste Compte buscou a criação de uma ciência nova voltada a 
entender e reorganizar a sociedade, já final do século XVIII.
b. Émile Durkheim criou um método baseado na análise dos fatos sociais 
considerados por ele como as estruturas que tendem a repetir-se em 
todas as sociedades. Considerado o primeiro sociólogo.
c. Karl Marx foi responsável por reconhecer estruturas de dominação 
de classes sociais e dar atenção para a produção material dos legados 
produzidos pelas sociedades, método conhecido por material 
histórico dialético.
d. Max Weber foi o sociólogo que observava o comportamento 
individual de cada pessoa e o comparou a modelos construídos 
pela sociologia conhecidos por “tipos ideais”, elaborando o método 
baseado na ação social.
A sociologia clássica é representada pelos três pensadores, Durkheim, 
Weber e Marx, por terem formulado e fundamentado as primeiras teorias 
sociológicas. Quase todas as teorias na sociologia reconhecem a importância do 
estudo dos objetivos na análise das organizações. 
Grande parte das atividades que uma organização desenvolve, está 
fundamentada em seus objetivos. A somatória entre os objetivos e os esforços para 
a sua realização, caracterizam a existência de uma organização contemporânea. 
De acordo com Etzioni (1964, p. 6) “os objetivos proporcionam a orientação 
que retrata um futuro estado de coisas que a organização luta por alcançar, 
fornecendo, além disso, linhas de ação para a atividade organizacional.” 
Podemos compreender que os objetivos são a essência da existência de uma 
organização complexa.
Existem três modelos ou instrumentos de análise dos objetivos com base 
em perspectivas, racional, funcionalista, e tecnológica, e duas abordagens, a 
abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório e a da economia política. 
Nossa caminhada nestes próximos subcapítulos será sobre cada um deles. 
A perspectiva racional 
Este modelo é gerado a partir das experiências práticas de Taylor e da 
normatização de Weber. As contribuições destes dois autores permitiram um 
conhecimento chamado de gerência científica, voltada a princípios orientados pela 
prática organizacional focado na produtividade máxima. Imagine-se gestor de 
seu negócio construído com sacrifício e anos de luta. Sua maior necessidade está 
em uma equipe de pessoas que dedicam o seu tempo profissional a desempenhar 
com a máxima eficiência, dentro do tempo proposto, as ações determinadas para 
cada componente. É muito difícil que, no lugar destas perspectivas sua preferência 
fosse à de que sua equipe utilizasse o tempo remunerado para procrastinar.
OBJETIVOS E METAS
19
Taylor: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi um engenheiro mecânico norte-
americano, considerado o pai da Administração Científica do trabalho. Nasceu 
em Germantown, Filadélfia, Pensilvânia, no dia 20 de março de1856. Filho de 
uma rica família de Quaker, foi educado inicialmente por sua mãe Annette Emily, em seguida, 
passou dezoito meses na Europa, quando estudou na França e na Alemanha. Desenvolveu 
uma nova concepção de administração, suas primeiras ideias surgiram quando era supervisor 
da Midvale Steel, visando eliminar a prática da “restrição da produção” adotada defensivamente 
pelos trabalhadores. Ele defendia “um dia honesto de trabalho”, que tinha como solução, medir 
com a máxima precisão possível (cientificamente) os tempos necessários para a realização dos 
movimentos executados pelos trabalhadores em cada processo produtivo. Disponível em:https://
www.ebiografia.com/frederick_taylor/#:~:text=Frederick%20Taylor%20(1856%2D1915),20%20
de%20mar%C3%A7o%20de%201856.
NOTA
Na perspectiva racional, o objetivo é resolver os problemas industriais 
independente do tamanho e complexidade da empresa, dos tipos ou divisões de 
trabalho, e de seus tempos e movimentos. Quando apontamos o filme “A Meta”, 
no início deste capítulo, o fizemos para que você pudesse deslocar-se um pouco 
para o passado e observar algumas falhas e gargalos que existiam nas grandes 
empresas. Quando Taylor iniciou os seus estudos de tempos e movimentos, 
buscou eliminar os movimentos que atrapalhavam o processo produtivo, ou 
seja, simplificou. Naquela época, ele acreditava que, no binômio planejamento 
e execução, caberia à diretoria a primeira ação enquanto aos operários a eram 
restritos a executar a segunda. O trabalhador não passava de um “instrumento 
de produção”, sendo que nenhuma atenção era dada a ele enquanto ser social.
No modelo da perspectiva racional, os objetivos de uma organização são 
definidos pela equipe de alta gerência. Não é necessário filosofarmos muito sobre 
este modelo de busca dos objetivos para entender que os níveis de desmotivação e 
insatisfação dos funcionários é quase uma consequência das ações impostas pelas 
alta direção, entre eles: os baixos índices de comprometimento com o trabalho, 
baixa qualidade, altos níveis de reprovação de produtos finais, portanto, reduzida 
quantidade de produção e até sabotagem. A teoria de Wber (1947, pp. 324-341), 
aplicada à prática de Taylor, sobre a gerência científica propunha uma ideia sobre 
a organização burocrática 
como instrumento que, auxiliado por mecanismos de normas e regras 
fixas escritas e por uma hierarquia de autoridade, opera com base 
no conhecimento técnico e em direção à obtenção de objetivos bem 
definidos. Presente está a ideia de que o exercício do controle nas 
organizações burocráticas com base no conhecimento é a característica 
que a torna especificamente racional. 
No modo de pensar teórico de Weber, considerando a magnitude das 
operações de uma grande empresa, esta teoria poderia ser considerada altamente 
eficiente. O filme Tempos Modernos retratou a importância sobre o processo, 
repetitivo, cansativo e exaustivo aos trabalhadores de indústrias. A abordagem 
20
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
de Weber sobre o tipo dos objetivos para as indústrias da época é de que 
deveriam ser aplicadas normas para que pudessem ser alcançados. Estas normas 
possibilitariam hipoteticamente o bom desempenho, sendo que ainda existiam 
interferências sobre as restrições pessoais dos funcionários.
Tempos Modernos é um filme lançado em 1936, escrito e dirigido por Charlie 
Chaplin, em que seu personagem tenta sobreviver ao mundo industrializado da 
época. Forte crítica ao capitalismo e aos maus-tratos que os trabalhadores recebiam na época, 
desde a Revolução Industrial, durante a grande depressão.
NOTA
Assista a um pequeno trecho do filme Tempos Modernos em: https://youtu.be/
XFXg7nEa7vQ
O tipo burocrático, caracterizado por Weber não permitia o confronto 
de propósitos entre os empregados teoricamente conscientes de seus direitos 
formais de alcançar os objetivos da organização. Aparentemente, por sua teoria, 
cada funcionário seria comprometido com a efetividade em cumprir sua missão 
imposta. Não é necessário refletir muito para concluir que as reações de diversos 
grupos em rejeitar ou reagir a processos foi muito comum. Estas organizações 
burocráticas, como Weber denominava, ao longo do tempo também foram vistas 
como antidemocráticas já que as constantes imposições de objetivos no local de 
trabalho podiam ser interpretadas como abusos. 
De acordo com Marinho (1990), a perspectiva racional é também estática, 
pois não leva em consideração as mudanças do ambiente em que as organizações 
operam. O problema da fixação de objetivos é, pois, uma questão também do 
que a sociedade, representada por seus vários segmentos, está disposta a apoiar 
(MARINHO, 1990).
A perspectiva funcionalista
Nesta perspectiva, os objetivos de uma instituição são relacionados 
a outros fundamentais e gerais que poderão manter a organização, também 
conhecida como “sistema” de partes inter-relacionadas e interdependentes. Esta 
linha de raciocínio propõe, que as organizações são, segundo Marinho (1990), 
um sistema, e que cada parte ou subsistema tem suas próprias necessidades ou 
requisitos funcionais a serem preenchidos ou cumpridos. De acordo com o autor, 
“se contribui, há uma função; se não, há uma disfunção”.
UNI
OBJETIVOS E METAS
21
Para esta perspectiva, o equilíbrio entre as funções e as disfunções 
do sistema deve ser o objetivo maior. Buscar direção e equilíbrio seria nesta 
perspectiva o objetivo máximo das organizações uma vez que operam em ambiente 
de constantes modificações e portanto precisam cumprir funções adaptativas, de 
integração, administração de tensões e de manutenção (MARINHO, 1990).
É preciso enfatizar que a organização, assim considerada, é orientada 
em direção a objetivos, mas há o reconhecimento de que as necessidades 
da organização, principalmente a de sobrevivência, constituem uma 
força tão importante como a dos objetivos formais. A satisfação das 
necessidades, principalmente a de sobrevivência, resulta em relegar os 
demais objetivos a uma posição secundária, de tal maneira, que a auto 
sustentação se torna o foco de análise dos funcionalistas.
Em Gouldner (1950, p. 400), Merton, em sua famosa e conhecida análise 
da burocracia, enfatiza a importância das questões imponderáveis na questão da 
sobrevivência de uma organização burocrática. O autor argumenta que, 
se por um lado, as normas podem constituir um recurso racional e 
favorecer a predição do comportamento do burocrata, também podem 
ser responsáveis pela falta de flexibilidade, obstaculizando muitas 
vezes a consecução dos objetivos propostos. 
De acordo com a sua linha de pensamento, uma organização busca 
alcançar seus objetivos sendo que eles definem até mesmo os padrões de conduta 
de suas equipes de trabalho, ou não seriam personagens? Neste modelo, ao invés 
de simples meios, os procedimentos normativos se tornam fins em si mesmos, 
deixando de ser recursos racionais para se tornarem obstáculos ao atingimento 
dos objetivos. Uma das consequências de tratar a organização como um sistema é 
que ela é encarada não como um instrumento racional destinado a realizar algo, 
mas, como um organismo adaptativo que confronta permanentemente situações 
externas às quais ela responde criando mudanças que resultam em novas 
necessidades (MARINHO, 1990).
Ainda de acordo com o mesmo autor, do ponto de vista da análise dos 
objetivos, é preciso ter em conta que a autonomia de um departamento em 
relação aos demais em uma organização pode impedi-lo de comprometer-se com 
os objetivos dos outros por entender que tal compromisso possa representar uma 
ameaça à sua autonomia, ou mesmo, por não concordar com aqueles objetivos. 
Podem estabelecer-se, assim, conflitos de objetivos e oposições entre eles. 
Apenas como ilustração, se uma organização fosse personificada, exemplo 
que adotaremos adiante para outra análise, não seria possível que funcionasse 
perfeitamente se uma de suas partes estivesse em sofrimento ou deficiência. Se o 
aparelho digestivonão estiver em perfeito funcionamento, muito provavelmente, 
em pouco tempo, todos os demais sistemas deste organismo também entrariam 
em sofrimento.
22
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
A perspectiva tecnológica
Diferente dos dois modelos organizacionais apresentados, também 
chamados de tradicionais, este modelo de perspectiva em relação aos objetivos 
da empresa coloca que devem ser facilmente identificados. Perrow (1968, p. 855), 
define que os objetivos devem ser identificados ao observar o que é explicitamente 
declarado, objetivos operacionais, do que é aparenta ser, objetivos oficiais. De 
acordo com o autor, os objetivos operacionais, são aqueles voltados “aos propósitos 
gerais de uma organização, como por exemplo os relatórios anuais, declarações 
públicas de dirigentes ou pronunciamento de autoridades”. Os operacionais, são 
os que define como os propósitos gerais da organização tal como 
existem nos relatórios anuais, declarações públicas feitas por seus 
dirigentes e nos pronunciamentos das autoridades” da organização, 
enquanto que os objetivos operacionais são aqueles que “dizem o que a 
organização está tentando realmente fazer, independentemente do que é 
oficialmente declarado como sendo os seus fins (PERROW, 1968, p.855).
O conceito de objetivos operacionais na análise de Perrow está relacionado 
com a frágil relação entre os objetivos da organização e as atividades de seus 
integrantes. Os objetivos devem ser entendidos e não representar “um conjunto 
abstrato de fins organizacionais”. De acordo com o autor, “onde obter lucro é o 
objetivo declarado, os objetivos operativos especificarão se a qualidade ou a quantidade é o 
que deve ser enfatizado, seja a curto prazo e com riscos, ou a longo prazo e estável”.
Na perspectiva tecnológica, os objetivos operativos de uma organização são 
identificados pelo conhecimento sobre as principais tarefas de uma organização e 
características de seus dirigentes. Geralmente, as tarefas que definem a operação 
de uma organização são: o capital para se estabelecer e crescer, a legitimidade, o 
domínio das habilidades e a coordenação das atividades dos seus membros e das 
organizações com seus steakholders.
Stakeholders: Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte-
americano Robert Edward Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização 
que, de alguma forma, é impactado pelas ações de uma determinada empresa. Em uma 
tradução livre para o português, o termo significa parte interessada. Disponível em: https://
rockcontent.com/br/blog/stakeholder/
NOTA
Esta abordagem sistêmica de Perrow, de acordo com Marinho (1990), 
considera o fato de que os objetivos são aspectos variáveis e não elementos fixos 
de uma organização. Assim, ao mesmo tempo em que são reconhecidas as relações 
entre organizações e seu ambiente, também são definidos os seus objetivos que 
podem ser organizados pela soma da estruturação interna e a demonstração dos 
requisitos de cada tarefa a ser executada para o seu alcance.
OBJETIVOS E METAS
23
A abordagem dos objetivos na teoria do processo 
decisório
Superar as deficiências das abordagens utilizando um enfoque flexível 
em que os objetivos são considerados no contexto do processo decisório 
como acréscimos na ação a ser realizada. Os objetivos, na teoria do processo 
decisório são o principal critério para determinar o que especificamente será 
realizado e quais são os objetivos a serem buscados. Nesta teoria, de acordo com 
Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os 
membros de uma organização.
Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de 
uma organização, por exemplo, na teoria do processo decisório se faz necessária 
abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência 
nas organizações. Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da 
barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por esta razão, admitem que 
estes objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou 
antigos membros deixam a coalizão. Os autores definem que “os objetivos nascem 
de problemas que as organizações enfrentam e que os objetivos operacionais de 
uma particular decisão são os da unidade que toma essa decisão”.
As organizações não são orientadas, por objetivos múltiplos que estão, em 
geral, em conflito. Cyert e March (1963) afirmam, que “não é possível ao dirigente 
de uma organização estabelecer uma ordem de preferência de objetivos, isso 
porque as organizações são coalizões de indivíduos que definem os objetivos das 
mesmas através de um processo conflitivo que resulta das demandas de cada 
coalizão dentro da organização”.
Como em qualquer ambiente social, seja uma família, uma reunião de 
condomínio, uma sala de aula ou mesmo uma igreja, diversos conflitos podem ser 
resolvidos simultaneamente como um grande organismo que realiza inúmeros 
processos maiores e menores ao mesmo tempo. Não é possível que as resoluções 
sejam empreendidas de modo sequencial. Imagine se o nosso organismo 
priorizasse uma única função por determinado tempo, ou respirar, ou bater o 
coração, ou fazer a digestão. Certamente nenhum de nós estaria podendo neste 
momento, assimilar um conteúdo como este que preparamos. Não estaríamos 
vivos. Assim, nesta teoria do processo decisório, os objetivos são determinados 
para cada área e setores e confluência com os macro objetivos da organização, 
sempre com a abertura ou possibilidade de sofrerem ajustes. 
Grande parte dos objetivos nesta teoria, teriam um caráter instável uma 
vez que questões como orçamento, atuações de seus integrantes, diferentes 
formas de comprometimento entre todos os envolvidos, alteram o tempo de seu 
alcance ou mesmo o seu decurso. Por conta dos precedentes de uma organização, 
os objetivos apresentam uma estabilidade maior do que a que caracterizaria uma 
situação de negociação pura (MACHADO, 1990). Os objetivos são, de acordo 
com essa visão, múltiplos, conflitivos e quase nunca completamente resolvidos.
24
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
A abordagem da economia política
De acordo com Machado (1990), a abordagem dos objetivos dentro da 
economia política nas organizações, “é um grande avanço sobre as perspectivas 
anteriores e tem se desenvolvido a partir da ideia de que a organização é um 
sistema aberto e, como tal, interage com a sociedade mais ampla”. Os objetivos 
estão na essência focados em determinar as relações desejadas entre a organização 
e a sociedade. A organização passa a ser vista com funções sociais e realiza seu 
papel de acordo com o que a sociedade quer que seja feito. Qualquer mudança, 
na organização ou na sociedade, afeta as relações entre ambas, e requer, portanto, 
revisão. Em um ambiente constante de mudança, a organização é demandada a 
reavaliar continuamente os seus objetivos. 
A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma 
de interação em que a organização se envolve com outras no ambiente que as 
cerca. Assim, se a forma de interação é a concorrência com outras organizações, 
serão bem-sucedidas aquelas organizações que adotem objetivos que a sociedade 
deseja aceitar. Tenderão, assim, a serem eliminadas aquelas cujos objetivos não 
correspondem aos objetivos que a sociedade legitima. 
Thompson e McEwen (1964, p.177), afirmam que as organizações 
necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos para sua 
sobrevivência. A barganha entre a organização e o ambiente que a rodeia poderá 
significar uma forma de acordo entre os principais atores do ambiente e da 
organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo 
decisório da organização se converte em uma realidade. 
Os autores destacam quatro formas de interação em que a organização 
se engajam quando em contato com o seu ambiente exterior: a concorrência, a 
barganha, a cooptação e a coalizão. A escolha dos objetivos organizacionais pode 
ser afetada pela forma de interação comoa organização se envolve com as outras 
no ambiente que as cerca. A seguir, vamos explorar conceitualmente as quatro 
formas de interação entre as organizações e a sociedade:
a. A concorrência: Serão bem-sucedidas aquelas organizações que 
adotem objetivos que a sociedade deseja aceitar. A tendência, 
de acordo com os autores, é de que aquelas cujos objetivos não 
correspondem aos objetivos que a sociedade legitima, tenderão a 
ser eliminadas. Thompson e McEwen, afirmam, que as organizações 
necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos 
para sua sobrevivência. 
b. A barganha: Significa que poderá acontecer um estreito acordo entre 
os principais atores do ambiente e da organização, de tal modo que, a 
participação dos atores externos no processo decisório da organização 
se converte em uma realidade. 
c. A cooptação: Mecanismo pelo qual são absorvidos novos elementos 
na liderança ou na estrutura de formação da política de uma 
OBJETIVOS E METAS
25
organização como um meio de evitar ameaças à sua estabilidade e 
existência, possibilita à organização controlar aqueles que acreditam 
que a controlam. Se um membro de um grupo, por exemplo, é 
hostil à organização, ele pode ser incorporado à mesma através de 
sua indicação para uma posição de poder dentro da organização, 
reduzindo-se, assim, sua hostilidade. Na medida em que participa 
na estrutura de poder, seu ponto de vista tende a se tornar mais 
semelhante aos dos que exerceram a cooptação. 
d. A coalizão: Consiste na combinação de duas ou mais organizações com 
propósitos semelhantes. A coalizão pode afetar também a autonomia de 
decisão da organização que poderá se tornar uma sócia comprometida 
com uma unidade maior, perdendo, assim, a capacidade de formular 
seus próprios objetivos, de forma relativamente independente. As 
coalizões põem limites às organizações envolvidas, já que elas não 
podem estabelecer objetivos unilateralmente.
A análise empírica de como operam essas quatro estratégias mostra como 
a identificação dos objetivos oficiais como meio de conhecer as transações que a 
organização, foco de análise, tem com as outras, afasta-a, por definição, desses 
mesmos objetivos oficiais. Os autores Thompson e McEwen concebem essas 
transações da organização com o ambiente como um contínuo, cuja variação 
vai desde uma organização que domina suas relações ambientais e a sociedade 
que a cerca, àquela completamente dominada pelo seu ambiente. Apesar disso, 
sua análise tende a dar mais ênfase ao controle da organização pelo ambiente, 
controle esse que vai permitir aos agentes externos a ela, as condições suficientes 
para limitar o seu processo decisório interno.
De acordo com essa perspectiva, as organizações são concebidas em relação 
ao seu ambiente; sua ênfase, porém, é muito mais no impacto do ambiente nas 
organizações faltando, na visão desses autores, o importante reconhecimento de 
que as organizações são atores políticos e podem, por isso mesmo, ser concebidas 
como agentes de mudança social, de controle social na sociedade e de dominação 
de amplos setores em benefício de grupos com interesses próprios.
A abordagem da economia política, propriamente dita, desenvolve-se a 
partir da ideia de que as organizações não podem ser analisadas isoladamente do 
seu ambiente histórico, econômico e político. A essência dessa perspectiva, reflete 
as organizações nos seguintes aspectos:
a. a economia interna: divisão do trabalho, tecnologias, mecanismos e 
critérios para a alocação de recursos; 
b. a economia externa: características dos mercados, fornecedores de 
matérias primas, clientelas; 
c. a política interna: distribuição de poder, os processos de resolução de 
conflito, sistemas e processos de sucessão;
d. a política externa: os agentes reguladores, as relações com organizações 
similares.
26
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Na perspectiva da economia política, segundo Benson (1975, pp. 229-
231) a importância de recursos, tais como as finanças e a autoridade nas redes 
organizacionais estão diretamente ligado ao estudo dos objetivos organizacionais. 
Do ponto de vista do ator, é possível identificar e distinguir os fins declarados e 
intencionais, dos meios usados para obtê-los; do ponto de vista do observador, é 
possível identificar as preferências reais e implementadas do ator, distinguindo-
as também dos meios que ele usa para obter os fins. Esses dois níveis de análise 
e a distinção entre os meios e os fins são as bases para a distinção conceitual 
entre objetivos, estratégias e políticas. 
Como resultado de todas essas contribuições, qualquer análise dos 
objetivos deve levar em conta o caráter dinâmico dos mesmos. Eles não devem ser 
tratados como abstrações porque são resultados da ação e interação dos membros 
na organização e podem até mesmo ser deslocados, como no caso da tendência 
que as universidades têm para organizar seus objetivos em torno de atividades 
facilmente quantificadas, contando, por exemplo, publicações, ao invés de avaliar 
a qualidade dessas publicações, examinando a quantidade produzida por um 
profissional ao invés de examinar a dedicação, a lealdade, a responsabilidade, o 
interesse (MACHADO, 1990).
Por não ser tão simples estudar os objetivos de uma organização, como 
parecia com o início de nosso conteúdo, o desafio que propomos é a cautelosa 
análise de cada passo que você, como profissional busque e também a da empresa 
em que se integra. Uma ideia baseada nos modelos clássicos, de que a organização 
existe para alcançar metas declaradas, conduz quase que obrigatoriamente ao 
problema de tentar avaliar a organização em termos de eficácia na obtenção dos 
objetivos. Mesmo que os conceitos, necessários e estudados por tantos autores 
possam se apresentar como meramente teóricos, foram trazidos para fundamentar 
um pouco das ações e propósitos já vividos na história das organizações desde o 
período da Revolução Industrial. 
É muitas vezes difícil compreender os problemas organizacionais 
tomando por base o fato de ter ela alcançado ou não suas metas, assunto do 
próximo subcapítulo. No caso de certas organizações que lidam, por exemplo, 
com a pesquisa, em que o atingimento das metas depende do desenvolvimento 
de novas técnicas, novos produtos e invenções, poderia ser extremamente 
inadequado considerar uma organização ineficazes por não ter suas equipes 
científicas, obtido resultados positivos, apesar de terem trabalhado durante anos 
e anos sem que tenham conseguido desenvolver aquilo a que se haviam proposto.
Ilustrando um pouco, imagine se no tempo da pandemia do coronavirus 
Sars-Cov-2 da COVID-19, os laboratórios envolvidos na descoberta da vacina 
paralisassem suas buscas apenas pelo fato de um deles ter anunciado a sua 
descoberta? Será que teriam existido opções para os governos interessados em 
imunizar as suas populações? 
Devemos entender as organizações quanto aos seus objetivos, e estes, 
como resultados de uma construção social da realidade. Quando trouxemos a 
OBJETIVOS E METAS
27
sociologia como ciência para nos auxiliar a compreender as organizações, foi 
somente com o objetivo de redefinir na prática, o difícil modelo capaz de nos 
explicar a dinâmica. Assim, ampliando o conceito inicial, de que quando não 
sabemos para onde vamos, qualquer lugar serve, diante de tanto estudo, vamos 
acrescentar que, quando não sabemos de onde viemos e nem para onde vamos, 
qualquer lugar pode servir. Esperamos que a discussão deste subcapítulo tenha 
fornecido os elementos teóricos necessários para a melhor reflexão sobre seus 
objetivos no contexto profissional. 
O que são metas?
Caminhando com os objetivos, as metas são tarefas específicas para 
alcançá-los, sendo que elas são temporais, por terem têm prazos específicos 
para acontecer. Quando metas são atingidas, normalmente os objetivos, ou 
propósitos são alcançados. A diferença entre objetivo, os propósitos a serem 
alcançados, e metas, especificação das etapas do objetivo,nos dá a informação de 
que interdependem. Independentemente da área de atuação, qualquer empresa 
precisa estabelecer metas e objetivos. 
As metas e os objetivos formam a força motriz para a realização das tarefas 
de cada dia. Existem diversas ferramentas que podem auxiliar no processo de 
reconhecimento e implementação de metas, como por exemplo, a ferramenta 
SMART desenvolvida por Peter Drucker em seu livro “The Practice of Management” 
(1954). 
As metas S.M.A.R.T.
Essa técnica é bastante utilizada considerada para especificar quaisquer 
objetivos, transformando-os em metas com proporção e prazos definidos, de 
modo a torná-las mais compreensíveis e detalhadas, além de apontar o caminho 
para atingi-las. A pergunta que fizemos na apresentação deste conteúdo, se 
aplica aqui mais uma vez: “Quando não sabemos para onde estamos indo, 
qualquer lugar serve”. A estrutura da ferramenta SMART é simples e possibilita 
a transformação de metas subjetivas em planos de ação objetivos. SMART é um 
acrônimo, formado pelas iniciais das palavras em inglês que definem os cinco 
conceitos que o formam, determinando características desejáveis às metas: Specific, 
Measurable, Attainable, Relevant, Time Bound; que significam que: as metas devem 
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um prazo determinado, 
respondendo às seguintes perguntas, ilustradas na Figura 1 a seguir:
28
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Figura 1 - Método SMART
Specific o QUÊ?
ESPECÍFICO 
,L__ ___ _ 
Measurable QUANTO? 
MENSURÁVEL 
L__ ___ _ 
Attainable COMO? 
ATINGÍVEL 
Relevant 
PARA QUÊ? RELEVANTE 
Timebound QUANDO? 
TEMPORAL 
L__ ___ _ 
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Ao aplicar essa ferramenta, os gestores responsáveis terão um documento 
guia, capaz de lhes mostrar como concentrar os esforços da organização para 
atingir seus objetivos através de metas SMART, estipulando prazos e proporções, 
detalhando as atividades a serem realizadas e sua finalidade. A seguir detalhamos 
um pouco mais cada uma das etapas da ferramenta SMART:
•  S: Específica (Specific): Quando uma meta é específica, qualquer 
possibilidade de ambiguidade para seu entendimento é eliminada. 
A intenção é facilitar ao máximo a criação de atividades e avaliações 
desta meta em um futuro próximo. A pergunta que mais pode auxiliar 
o planejamento desta etapa é O QUÊ?
•  M: Mensurável (Measurable): O critério de que toda meta precisa 
ser mensurável é importantíssimo e serve para mensurar se foi 
alcançada. Se a meta não pode ser medida, quer dizer que ela nunca 
será alcançada. Perguntas que podem te ajudar a definir este item: 
“Quanto custa? Baseado em que valor ou informações eu saberei que 
essa meta foi atingida?”.
•  A: Alcançável (Attainable): Ter uma meta difícil demais pode 
desmotivá-lo, assim como uma meta fácil demais. A difícil pode 
parecer inalcançável e a fácil que você se subestima. Sendo assim, 
é essencial fazer uma avaliação sobre as metas como um todo, 
verificando sempre se elas são razoáveis e te motivam a buscar 
constantemente a sua realização. Perguntas que podem te ajudar a 
definir este item: “Como saberei se a meta foi atingida? Baseado em 
qual parâmetro?”.
OBJETIVOS E METAS
29
•  R: Relevante (Relevant): Uma boa meta é aquela que traz grandes 
propósitos à empresa ou ao indivíduo. E, na prática, só o empreendedor 
ou responsável pela empresa saberá se a meta é relevante ou não para 
tal. Alguns critérios que podem ser levados em consideração são o 
impacto nas métricas (faturamento, número de clientes, etc.), timing 
e se o conjunto de metas faz sentido para o planejamento, tanto da 
empresa, quanto do profissional.
•  T: Temporal (Time-bound): As metas são passos de um planejamento 
completo. Por este motivo é importante colocar prazo em cada um 
dos passos. Se você não organizar o seu tempo, com toda certeza, o 
final será prejudicado.
As metas 5W2H
Outra ferramenta, além da SMART, também é formada por siglas de 
suas palavras em inglês e números, a 5W2H. Esta ferramenta é uma maneira 
prática e bastante eficaz de definir suas metas, sejam elas pessoais profissionais 
ou empresariais. A 5W2H diz respeito a um apanhado de diretrizes, que vão 
demonstrar por um organograma quais as metas, em que prazos e por quem 
deverão ser realizadas. O método 5W2H consiste em uma série de ações 
direcionadas a problemas presentes em processos ou serviços, permitindo 
identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando 
soluções. A ferramenta 5W2H foi criada como auxiliar na utilização do PDCA, 
que veremos no próximo capítulo, mais precisamente na parte de planejamento, 
por profissionais da indústria automobilística do Japão. 
De acordo com Polacinski (2012) essa ferramenta consiste em um plano 
de ação para atividades pré-estabelecidas que tem a necessidade de serem 
desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um 
mapeamento dessas atividades. Também tem como objetivo responder às sete 
questões e organizá-las. 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de 
ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito 
utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de 
Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. 
O objetivo básico desta fase do procedimento técnico é permitir que 
todas as atividades planejadas possam ser discutidas em grupo, assunto que 
veremos no próximo capítulo, antes da sua configuração no cronograma de ações 
administrativas de uma empresa ou instituição. A finalidade principal é fazer com 
que todas as tarefas a serem executadas sejam planejadas de forma cuidadosa e 
objetiva e de forma organizada.
Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos 
podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H. O Quadro 1, 
demonstra resumidamente as 5 perguntas que em inglês começam com a letra 
“W” e as 2 que começam com a letra “H”: 
30
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Quadro 1 - Quadro de Metas 5W2H
5W
• WHAT? • O quê? O que será executado?
• WHO? • Quem? Quem irá executar?
• WHERE? • Onde? Onde será executado?
• WHEN? • Quando? Quando será executada?
• WHY? • Por quê? Por que deve ser executada?
2H
• HOW? • Como? Como será executada a ação?
• HOWMUCH? • Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Uma melhor compreensão sobre o quadro da Figura 2 apresentado pode 
ser visto com as perguntas a seguir:
a. What (o que será feito?) – determina-se neste ponto o que será 
realizado ao longo do processo para que a meta seja devidamente 
concluída. Mais exemplos de perguntas são: O quê? Qual a atividade? 
Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa 
atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades 
são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários? 
b. Who (por quem será feito?) – aqui serão determinados os atores deste 
processo, ou seja, aqueles que irão desempenhar a função de fazer o 
passo a passo para que tudo saia do papel e tome forma de acordo 
com o planejado. Mais exemplos de perguntas são: Quem? Quem 
conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará 
determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A 
atividade depende de quem para ser iniciada? 
c. Where (onde será feito?) – em quais departamentos ou setores da 
empresa ou mesmo em quais áreas da vida profissional devem ser 
empregadas estas ações imediatas definidas para que as metas sejam 
alcançadas. Mais exemplos de perguntas são: Onde? Onde a operação 
será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada? 
Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? 
d. Why (por que será feito?) – neste ponto serão determinadas as razões 
pelas quais as metas devem ser cumpridas e quais as razões para cada 
uma. Mais exemplos de perguntas são: Por quê? Por que a operação 
é necessária? Ela pode ser omitida?Por que a atividade é necessária? 
Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que 
A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade? 
e. When (quando?) – é fundamental estabelecer um cronograma, com os 
prazos para a entrega de cada uma das demandas e atividades. Mais 
exemplos de perguntas são: Quando? Quando será feito? Quando 
será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as 
reuniões presenciais? 
OBJETIVOS E METAS
31
f. How (como será feito?) – nesta etapa são determinados os passos do 
processo que pretende se colocado em prática por seus responsáveis. 
Mais exemplos de perguntas são: Como? Como conduzir a operação? 
De que maneira? Como a atividade será executada? Como acompanhar 
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para 
executar esta atividade? 
g. How much (quanto vai custar?) – e finalmente, quais serão os custos 
de cada ação que envolve as metas. Mais exemplos de perguntas são: 
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? 
Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para 
a atividade? Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, 
definir as responsabilidades e quantificar as ações.
Segundo o SEBRAE (2020), a técnica 5W2H é uma ferramenta simples, 
porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado 
processo, problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três etapas 
na solução de problemas: 
a. Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para 
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas; 
b. Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que 
deve ser feito para eliminar um problema; 
c. Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem 
ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de 
modelos.
As metas GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe (apud OLIVEIRA, 2011, p.124) 
desenvolveram uma metodologia que fixa as prioridades apontadas nas análises 
realizadas. Esta metodologia é denominada GUT e suas siglas significam 
respectivamente: Gravidade, Urgência e Tendência. De acordo com Behr, Moro 
e Estabel (2008, p. 37), esta metodologia pode ser considerada como “uma 
alternativa para priorizarmos as ações em nossa gestão, sendo que sabemos que 
muitas vezes a decisão é algo compartilhado e que não depende unicamente de 
uma pessoa, por isso torna-se ainda mais válida esta abordagem quando realizada 
em grupo.” 
Após uma análise interna e externa da empresa, as informações são 
pontuadas e abordadas em grau de gravidade, urgência e tendência. De acordo 
com Oliveira (2011) a gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o objetivo 
da empresa; a urgência é o tempo que a empresa sofre e; a tendência corresponde 
ao rumo que o problema seguirá se nada for feito para modificar a situação. 
Após pontuar os problemas encontrados e classificá-los de acordo com 
a prioridade, é necessário definir a forma com que os pontos serão trabalhados, 
32
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
quando o trabalho deverá ser feito, a forma como as tarefas serão distribuídas e 
quem será o será responsável. Outros questionamentos podem ser feitos, mas 
sempre buscando resolver o trinômio de gravidade, urgência e tendência. O 
Quadro 2 apresenta o resumo da matriz GUT:
Quadro 2 - Matriz GUT
G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5
Extremamente grave: danos 
gravíssimos que podem se 
tornar irreversíveis
5
Imediatamente: não 
pode esperar, precisa ser 
resolvido de imediato 5
Irá piorar rapidamente: 
é imprescindível agir 
agora, antes que seja 
tarde demais
4 Muito grave: grandes danos, porém reversíveis 4
Muito urgente: é 
urgente, quanto mais 
cedo, melhor
4
Irá piorar em curto 
prazo: se nada for feito, 
poderá se agravar
3 Grave: Danos regulares 3
Urgente: precisam ser 
tratados, mas podem 
esperar um pouco 3
Irá piorar a médio 
prazo: a situação irá se 
agravar um pouco mais 
rápido
2 Pouco grave: danos mínimos 2
Pouco urgente: são 
urgentes, mas podem 
esperar um pouco
2
Irá piorar a longo 
prazo: a situação irá se 
agravar
1
Sem gravidade: danos 
leves que podem ser 
desconsiderados
1
Pode esperar: não há 
pressa em resolver o 
problema
1 Não irá mudar: nada irá acontecer
 
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
O propósito dos autores, quando criaram a matriz GUT, na década de 1980 
foi ajudar na resolução de problemas complexos de algumas indústrias japonesas 
e americanas. É uma ferramenta de qualidade utilizada para a priorização da 
tomada de decisões com base nos três elementos já mencionados e que formam 
o acrônimo GUT. Desta forma, para melhor compreensão, o significado de cada 
palavra, na essência da matriz é:
a. Gravidade: Representa o impacto do problema para os envolvidos, 
caso ele esteja acontecendo ou venha acontecer. É o momento de 
analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a empresa, 
processo ou pessoas;
b. Urgência: Representa o prazo ou tempo disponível para a resolução 
do problema ou execução da ação. Quanto mais urgente for, menor 
será o tempo disponível para trabalhar no problema ou ação.
c. Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema 
ou ação, ou seja, a probabilidade de se agravar com o passar do 
tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência 
de redução ou desaparecimento do problema também pode ser 
considerada na análise da tendência.
OBJETIVOS E METAS
33
A matriz GUT pode ser utilizada em situações de tomada de decisão que 
exigem uma análise mais cautelosa sobre os diversos cenários de uma empresa, 
sejam eles internos ou externos. A didática de preenchimento da matriz de 
prioridades GUT é simples, o que possibilita conhecer algumas informações 
cruciais na resolução dos problemas, ou urgências que a empresa apresenta além 
possibilitar maior clareza sobre a destinação de recursos para evitar danos, ou 
danos maiores. A matriz GUT pode ser utilizada para clareza e transparência em 
processos de:
1. Priorização de problemas. A matriz GUT serve para orientar 
a solução dos problemas por meio da priorização. É muito 
comum, em um ambiente de tensão analisar um conjunto muito 
grande de problemas complexos. Aplicar a ferramenta, para 
clarear as decisões a serem tomadas e resolver os problemas 
que de fato trarão maior impacto para a organização.
2. Priorização de processos. Os processos de uma organização 
devem ser sempre claros e objetivos. Porém, manter atualizados 
e organizados não é tarefa simples. Quando uma organização 
precisa ajustar muitos dos seus processos, é importante saber 
por onde começar. Decisões pouco fundamentadas, como 
“começar pelo mais fácil” ou “pelo mais caótico” podem ignorar 
melhorias que trariam mais resultados para a empresa ou, até 
mesmo, estender prejuízos que poderiam ser evitados. 
3. Priorização de riscos. Independentemente da abordagem de 
análise de riscos escolhida pela empresa, ao final desse processo 
será gerada uma lista de riscos e ações para a tratativa. Quando 
não se sabe qual risco priorizar, a matriz GUT também pode ser 
aplicada. 
4. Priorização de não conformidades. Algumas organizações 
enfrentam situações nas quais o volume de não conformidades é 
muito grandes, o que pode tornar difícil o processo de resolução 
de cada uma. Quando são definidos critérios para, por exemplo, 
tratar primeiramente as não conformidades relacionadas à 
reclamação de um cliente e depois as relacionadas à melhoria 
do processo, além de ter sido criado o parâmetro, também é 
mais simples organizar o processo. Assim, a Matriz GUT é uma 
ferramenta que pode ajudar a tomar essa decisão.
5. Outros contextos de utilização. A ferramenta ou matriz GUT 
não se restringe apenas ao âmbito organizacional. Pode ser 
utilizada em sua vida pessoa em qualquer cenário, desde que 
precise tomar decisões e esteja em dúvida. Se existem, por 
exemplo, vários desafios que precisam ser resolvidosna sua 
semana ou mês, é possível trazer a matriz GUT para orientar 
você por onde, ou qual problema começar.
34
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
De maneira resumida, a aplicação da Matriz GUT começa pela construção 
de uma tabela listando os itens (problemas, riscos, não conformidades, etc.) que 
a empresa ou técnico desejam avaliar. A cada item, devem ser atribuídos os 
aspectos de Gravidade, Urgência e Tendência. Ao final, as notas de 1 a 5 para 
cada um destes aspectos e por fim, multiplicar as notas de cada aspecto, pelo 
fator correspondente e então ordenar os itens de forma crescente. O resultado 
esperado é uma lista priorizada desses itens elencados. Assim, é importante que os 
parâmetros para gravidade, urgência e tendência estejam claros e bem definidos 
para que não fiquem todas as resoluções com “muito urgentes” e nenhuma delas 
para “pouco urgentes”.
No momento de decidir qual nota dar em cada um dos aspectos para um 
problema em análise. Busque conhecer os parâmetros do quadro apresentado 
na Figura 3. Esses parâmetros traduzem o significado de cada nota. Como já 
mencionado, na Matriz GUT as notas vão de 1 a 5 para cada um dos aspectos 
de análise. Com os parâmetros estabelecidos, a ferramenta está apta a auxiliar e 
executar a sua função. 
Quando as ferramentas de ampliação e planejamento de metas não 
funcionam ou não apresentam efetividade, pode ser recomendado que outras 
análises aconteçam. A teoria das restrições ou TOC, por definição é “qualquer 
elemento ou fator que impeça que um sistema atinja um nível maior de 
desempenho em relação a sua meta” (GOLDRATT; COX, 2002, p. 45). 
Teoria das restrições
O desenvolvimento da Teoria das Restrições, TOC ou Theory of 
Constraints, teve início, segundo Verma (1997), pelo esforço de um estudante de 
física, Eliyahu Moshe Goldratt, quando se envolveu com um projeto ou sistema 
de planejamento para a produção de galinheiros de um amigo. A forma como o 
sistema foi construído, triplicou a produção da planta. Baseou-se em um software 
chamado OPT - Optimized Production Technology, voltado para otimização e 
programação da produção (VERMA, 1997, p. 189). 
Segundo Watson, Blackstone e Gardner (2007), as técnicas da TOC foram 
aplicadas a certo número de empresas citadas na Fortune 500, entre as quais 3M, 
Boeing, Delta Airlines, Ford Motor Company, General Electric, General Motors e 
Lucent Technologies que divulgaram melhoras significativas alcançadas através 
da implementação de soluções deste software. 
OBJETIVOS E METAS
35
Fortune 500: A Fortune 500 é uma lista anual compilada e publicada pela 
revista Fortune que contém as 500 maiores corporações dos Estados Unidos por receita 
total em seus respectivos anos fiscais. A lista inclui tanto empresas de capital aberto quanto 
empresas privadas cujas receitas estão disponíveis publicamente. Disponível em: https://
fortune.com/fortune500/ 
NOTA
O sucesso nos resultados das empresas mencionadas foi a razão de adoção 
e implantação deste software por outras empresas, que apenas executavam o 
programa, sem, porém, compreender o seu funcionamento, segredo industrial de 
seu autor, que não apresentava o algoritmo secreto, e, portanto, não conseguiam 
cumprir as tarefas na ordem solicitada pelo programa (VERMA, 1997, p. 189-190). 
Para que este problema fosse sanado, o autor, Goldratt escreveu em 1984 o livro 
A Meta: um processo de melhoria contínua, em que explica a filosofia subjacente 
ao algoritmo de forma mais didática.
As restrições, ou elementos ou fatores que impeçam que um sistema 
atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta, indicam que a 
teoria das restrições pode ter uma aplicação mais ampla do que simplesmente 
o planejamento da produção e sistemas de gestão (WATSON; BLACKSTONE; 
GARDNER, 2007), informação que neste trabalho se buscará ampliar com alguns 
conceitos sobre pesquisa de clima organizacional. 
A teoria das restrições pode ser definida como:
[...] uma abordagem de gestão centrada na melhoria dos processos 
que restringem o fluxo da produção para melhorar continuamente o 
desempenho das operações de fabricação, isto é, essa filosofia busca 
aperfeiçoar a produção, por meio da identificação das restrições de 
um sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de melhorar o 
desempenho da organização como um todo (VERMA,1997, p. 195).
O livro e também o filme já mencionado, A Meta, apresenta alguns 
conceitos importantes e bastante discutidos na teoria das restrições como os Cinco 
passos da TOC, as Regras de Programação - OPT e o método Tambor-Pulmão-
Corda. Vale abordar cada um destes conceitos para um maior entendimento 
sobre esta teoria.
Para a teoria das restrições, cada organização tem ao menos uma restrição 
que pode impedir a gestão desta empresa de atingir uma meta programada 
(GOLDRATT; COX, 2002). As restrições consideradas para esta ferramenta são 
de natureza física, diferentes das que serão estudadas por pesquisas de clima 
organizacional. 
https://fortune.com/fortune500/
https://fortune.com/fortune500/
36
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
Identificada uma restrição, a teoria é utilizada para o desenvolvimento 
de um conjunto de procedimentos para solucionar, dirimir ou aperfeiçoar seu 
processo (GOLDRATT; COX, 2002). Por trás da teoria das restrições de qualquer 
processo de produção de uma empresa que visa lucro existe sempre ao menos 
uma restrição, então a máxima de que “ou o indivíduo controla as restrições 
ou elas o controlam” é verdadeira (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 28). 
Segundo os autores, as restrições determinam a perda ou o ganho do sistema, 
quer sejam reconhecidas e controladas, quer não.
Existe uma regra dentro da Teoria das Restrições, chamada Regra de 
Programação da Produção. Esta regra baseia-se na aferição do desempenho 
individual de trabalhadores de uma indústria. Sua falha está no fato de que 
alguns processos exigem mais esforço, habilidade ou atenção o que ao final, até 
por erros de processos descritos no item anterior, poderiam prejudicar a avaliação 
individual, uma vez que função ou processo não eram avaliados (WATSON; 
BLACKSTONE; GARDNER, 2007).
Sem muita reflexão neste assunto, pode ser fácil entender que alguns 
funcionários, motivados com a razão incorreta, podem manter-se ocupados em 
desempenhos desfavoráveis para a indústria, ou seja, desenvolvendo ações sem 
sentido, apenas para ocupar o tempo e o espaço (WATSON, BLACKSTONE; 
GARDNER, 2007). 
A metodologia, ou solução, apresentada pelo autor da teoria das restrições 
neste caso, foi a de treinar os níveis gerenciais sobre o princípio do dogma principal, 
o de que dentro de cada sistema, existindo ao menos uma restrição que limita a 
capacidade do sistema de atingir níveis mais elevados. Neste treinamento inicial, 
as nove regras de programação da teoria das restrições acabam por demonstrar 
que “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”. O QUADRO 5, aponta 
estas regras iniciais.
OBJETIVOS E METAS
37
Quadro 3 - As 9 regras de programação da Teoria das Restrições
 
ORDEM REGRAS DE PROGRAMAÇÃO
1 Balancear o fluxo, não a capacidade.
2
O nível de utilização de um não-gargalo não é 
determinado por seu próprio potencial, mas por 
alguma restrição do sistema.
3. Ativação e utilização de recursos não são sinônimos.
4 Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro.
5 Uma hora economizada em um não-gargalo é apenas uma miragem.
6 Os gargalos governam tanto o fluxo como os inventários.
7 O lote de transferência não precisa e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote de processo.
8 O lote de processo deveria ser variável e não fixo.
9
A programação deveria ser estabelecida 
analisando-se todas as restrições simultaneamente. 
Os lead times são resultantes da programação e não 
podem ser predeterminados.
Fonte: Adaptado de Watson, Blackstone e Gardner 
(2007).
O Método Tambor-Pulmão-Corda da Teoria das Restrições
Ainda sobre a teoria das restrições existe um método