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Planejamento Estratégico para Organizações Públicas.pdf
Estratégia e Planejamento; Gestão Pública
Planejamento Estratégico 
para Organizações Públicas 
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Fabio Zimmermann (conteudista, 2022).
Módulo 1: Pensamento Estratégico ....................................................................... 6
Unidade 1: Contexto Histórico do Planejamento Estratégico ............................6
1.1 Visão Histórica Sobre o Planejamento Estratégico ................................................. 6
1.2 Por Que Elaborar Planos Estratégicos? ..................................................................... 7
Referências ......................................................................................................................... 9
Módulo 2: Construção da Estratégia .................................................................... 10
Unidade 1: Referenciais Estratégicos: Missão, Visão e Valores ........................10
1.1 Conexão Entre Missão, Visão e Planos Estratégicos ............................................. 11
1.2 O Que é Missão Institucional? .................................................................................11
1.3 O Que é Missão Institucional? .................................................................................12
1.4 O Que é e Como Elaborar a Visão de Futuro? ........................................................ 13
1.5 O Que São e Como Elaborar os Valores Institucionais? ....................................... 15
Referências .......................................................................................................................18
Unidade 2: Cadeia de Valor Institucional ............................................................19
2.1 O Que é Cadeia de Valor? .........................................................................................19
2.2 Cadeia de Valor em Organizações Públicas .......................................................... 22
2.3 Como Utilizar a Cadeia de Valor no Processo de Planejamento Estratégico? ... 25
Referências .......................................................................................................................26
Unidade 3: Análise Estratégica ............................................................................. 27
3.1 Modelo de Análise do Contexto Organizacional .................................................. 27
3.2 Análise PESTAL ...........................................................................................................27
3.3 Análise SWOT ..............................................................................................................28
Referências .......................................................................................................................30
Unidade 4: Direcionadores Estratégicos ............................................................. 31
4.1 Áreas Estratégicas de Negócio ................................................................................31
4.2 Eixos Estratégicos Institucionais .............................................................................. 31
Referências .......................................................................................................................32
Sumário
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Módulo 3: Tradução da Estratégia ....................................................................... 33
Unidade 1: Mapa Estratégico Institucional .........................................................33
1.1 O Que São Objetivos Estratégicos? ......................................................................... 33
1.1.1 Lógica de Impacto: Diferença de Esforço e Efeito ............................................. 34
1.2 Balanced Scorecard – BSC ........................................................................................38
1.2.1 Lógica de Impacto: Balanced Scorecard - BSC ................................................... 38
1.3 Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações Públicas ............ 39
1.3.1 Lógica de Impacto: Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações 
Públicas ........................................................................................................................................40
Referências .......................................................................................................................44
Unidade 2: Painel de Indicadores e Meta ............................................................45
2.1 O Que São Indicadores? ...........................................................................................45
2.2 Estrutura Básica de Indicadores ............................................................................. 45
2.3 Estratégias para Definição de Metas ...................................................................... 53
2.4 Modelo de Avaliação de Indicadores ..................................................................... 56
2.5 Modelo de Protocolo de Indicador .......................................................................... 57
Referências .......................................................................................................................61
Unidade 3: Portfólio de Projetos Estratégicos  ...................................................62
3.1 Lógica de Impacto: Objetivos e Projetos Estratégicos ......................................... 62
3.2 Framework de seleção de projetos ........................................................................ 62
3.3 Projetos e a Gestão Estratégica .............................................................................. 63
Referências .......................................................................................................................64
Módulo 4: Projeto de Implementação da Gestão Estratégica ..........................65
Unidade 1: Projeto de Elaboração do Planejamento Estratégico ....................65
1.1 Projeto de Implementação da Gestão Estratégica ................................................ 65
Referências .......................................................................................................................67
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
Apresentação e Boas-vindas 
O curso Planejamento Estratégico para Organizações Públicas visa contribuir para 
que você possa apoiar os processos de planejamento estratégico aplicados a 
organizações das quais faz parte, tendo, como referência, práticas e ferramentas 
orientadas para a Administração Pública Federal (APF). 
Este curso tem como proposta, apresentar metodologias e autores que são referência 
sobre a temática, além de buscar as orientações do Governo Federal e a experiência 
de pessoas que atuam praticando a gestão estratégica em suas instituições. Neste 
sentido, será usado como apoio para a apresentação do conteúdo o Guia Técnico da 
Gestão Estratégica do Ministério da Economia. 
A organização do conteúdo é feita em quatro módulos, em que serão apresentados 
os elementos chaves da temática do curso, além dos pontos críticos para a elaboração 
do planejamento estratégico em organizações públicas. 
Desejamos a você uma ótima jornada de estudos! 
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Pensamento Estratégico1
A história da humanidade é marcada por acontecimentos notáveis, que resultam da 
capacidade inventiva do ser humano e de sua organização social. 
O presente módulo busca desenvolver o tema “Pensamento Estratégico” a partir 
de uma perspectiva histórica e evolutiva. Você verá, de forma contextualizada, 
como esta abordagem evoluiu ao longo do tempo e como ela
pode ser aplicada em 
conjunto com outras ferramentas para apoiar o processo decisório dos gestores. 
Para começar seus estudos é importante que você compreenda a evolução histórica 
do planejamento estratégico. Para isso, clique no vídeo a seguir. 
Como visto, para que existisse a atual estrutura de planejamento estratégico foi necessário 
que as organizações de indústria e mercado se estabelecessem multinacionalmente e 
impulsionassem avanços na tecnologia, sociedade e na economia. A seguir você verá por 
qual motivo é importante elaborar um planejamento estratégico.
Unidade 1: Contexto Histórico do Planejamento Estratégico
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a evolução das abordagens 
sobre planejamento estratégico. 
1.1 Visão Histórica Sobre o Planejamento Estratégico
Videoaula: Breve história do planejamento estrategico
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo01_video01/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
Elaborar planos estratégicos é um assunto que pode parecer intuitivo para muitos, 
contudo gera alguns questionamentos, e para iniciar seus estudos sobre o tema 
você pode refletir sobre a seguinte pergunta: 
 
Por que planejar? 
Para responder a essa questão, é necessário assumir que as organizações fazem 
parte de uma realidade imaginada, ou seja, elas não são definidas apenas 
pelas pessoas, a infraestrutura e a tecnologia que as compõem. Para além de tais 
elementos, as organizações são definidas também pelos propósitos, valores e 
rituais que a mantém viva. 
O planejamento é uma oportunidade em que as organizações reforçam 
componentes como: 
• Sentido 
 Expressa propósitos e valores para colaborares e sociedade. 
• Movimento 
 Demonstra a capacidade de mudança e adaptação da organização. 
• Resultado 
 Expressa a projeção de resultados que foram planejados.
Em uma perspectiva prática, existem alguns pontos que reforçam a importância do 
planejamento, sendo os seguintes: 
1.2 Por Que Elaborar Planos Estratégicos?
1 Alcançar objetivos: orientação dos esforços de líderes e colaboradores para 
que a organização alcance objetivos tangíveis transparentes. 
2 Priorização mais realista do trabalho: priorização dos temas que 
impulsionam a organização para alcançar os objetivos e resultados almejados.
3 Organização e pessoas: alinhamento e fortalecimento das competências 
técnicas, gerenciais e de liderança. 
4 Sistematização do processo decisório: definição de um processo formal de 
tomada de decisões sobre objetivos, metas e projetos. 
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Tendo em vista que hoje se discute sobre o Mundo 4.0 (mundo da quarta revolução 
industrial), é preciso ter clareza sobre a profunda transformação da forma como 
você vive, trabalha e em como trava relações em seu meio social. 
Existe uma alteração constante das demandas da sociedade, o que faz com que os 
modelos de planejamento e gestão estratégica sejam cada vez mais pressionados 
por adaptações que considerem mecanismos digitais como: Big Data, Internet das 
Coisas, Inteligência Artificial, etc. 
Nesse sentido, vale ressaltar a importância de que toda organização esteja atenta, 
flexível e receptiva a mudanças. 
Que bom que você chegou até aqui! Chegou a hora de você testar seus 
conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no 
ambiente virtual. Bons estudos!
5 Acesso mais rápido a informação de maior qualidade: disponibilização de 
informações de forma tempestiva para a tomada de decisões.
6 Capacidade de planejamento e alocação de recursos: fortalecer a gestão 
como forma de alcançar resultados e ter orientação financeira.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e Ação Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999. 
MENEGOLLA, Maximiliano; SANT’ANNA, Ilza Martins. Por que planejar? Como 
Planejar?, 10ª Ed. Petrópolis: Vozes, 2001. 
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: Um 
Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
Referências 
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Construção da Estratégia2
Neste módulo você conhecerá os conceitos e o processo para construção da 
estratégia organizacional. Trata-se de um processo longo que tem início com a 
identificação ou definição dos referenciais estratégicos institucionais e se encerra 
com a definição dos direcionadores estratégicos. 
A construção da estratégia deve ser entendida como o processo de elaboração 
do planejamento. Sendo assim, os temas desse módulo estão organizados da 
seguinte maneira: 
• definição dos referenciais estratégicos da organização; 
• elaboração da cadeia de valor como referência para elaboração do 
planejamento estratégico; 
• realização da análise estratégica do contexto organizacional; e 
• definição dos direcionadores estratégicos.
Esses passos são fundamentais para a elaboração do plano estratégico, uma vez 
que eles indicam os desafios externos e internos que a instituição deverá enfrentar. 
Unidade 1: Referenciais Estratégicos: Missão, Visão e Valores
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de esclarecer o que são os referenciais 
estratégicos da organização.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
A missão é uma declaração que comunica e expressa em um texto 
a razão de a organização existir. No entanto, a missão é muito 
mais que um simples texto, ela está traduzida nas pessoas, no 
trabalho que elas fazem e no porquê elas fazem. Assim, o texto 
da missão busca fortalecer e orientar a ação dos colaboradores. 
Todo planejamento estratégico está conectado a um contexto e a uma perspectiva 
temática (ou institucional). Do ponto de vista institucional é fundamental 
compreender a relação dos referenciais estratégicos e dos planos estratégicos. 
Para compreender como funciona essa relação, assista a videoaula a seguir. 
As organizações fazem parte do que é chamado de realidade imaginada, ou seja, 
não são apenas a infraestrutura física, a tecnológica e as pessoas que as definem, 
mas sim seus propósitos, valores e rituais que a mantém viva. 
No contexto interno das organizações, a missão tem a função de conectar as pessoas 
a seu propósito. No contexto externo, a missão é uma forma de se diferenciar de 
outras instituições e criar sua identidade.
Mas o que é a missão institucional?
Como apresentado na videoaula, é possível estabelecer uma relação temporal entre 
os sucessivos planos estratégicos para o cumprimento da missão na direção da 
visão de futuro. Esse entendimento é importante para a conexão entre gestões com 
o objetivo de garantir a continuidade do planejamento estratégico.
Há diversas abordagens de planejamento estratégico organizacional, que dão origem a 
diferentes metodologias. Entre virtudes e limitações, essas metodologias seguem sendo 
1.1 Conexão Entre Missão, Visão e Planos Estratégicos
1.2 O Que é Missão Institucional? 
Videoaula: Conexão entre missão, visão e planos estratégicos
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video02/index.html
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
continuamente aperfeiçoadas e adaptadas a diferentes realidades e aplicações. Você 
pode se perguntar “Qual o melhor método para aplicação no setor público brasileiro?” 
Essa não é uma questão trivial, pois inúmeras variáveis devem ser consideradas. 
Entretanto, pensando nesse questionamento, o Ministério da Economia, em 2019, 
lançou a primeira versão do Guia Técnico de Gestão Estratégica. 
Esse documento pretende estabelecer uma referência metodológica para as 
organizações públicas, estabelecendo conceitos, artefatos e processos para o 
planejamento e gestão estratégica. 
Em alguns momentos deste curso, serão usadas
passagens de texto deste 
documento para que você possa ampliar seus conhecimentos acerca das 
temáticas abordadas. Assim, alinhando-se a essa proposta, o texto a seguir foi 
retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica e nele são destacados alguns 
pontos referentes à missão institucional.
A elaboração da missão institucional pode ser guiada por um conjunto de elementos 
estruturantes. Na videoaula a seguir serão explanados esses conjuntos de elementos, 
clique e assista a explicação. 
1.3 O Que é Missão Institucional? 
Videoaula: Como elaborar uma missão institucional
Em conjunto, a missão, a visão e os valores constituem o referencial estratégico da 
organização. A missão é uma declaração concisa da razão de ser da organização, 
que expressa o que ela faz (produtos, serviços e valor), para quem ela faz (usuários, 
beneficiários e cidadãos) e, em alguns casos, de que maneira ela faz. 
A missão não é uma descrição da organização, mas uma expressão dos líderes 
sobre seus desejos e intenções para o futuro, que cria um senso de identidade e 
comunica o propósito da organização para funcionários, clientes, fornecedores e 
partes interessadas. Uma missão clara e motivadora ajuda a organização a focar em 
inovações que são críticas para o seu alcance. (BRASIL, 2020, p. 29). 
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video03/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
A visão de futuro reflete a transformação que a instituição deseja alcançar no 
cumprimento de sua missão, tendo como característica: 
• transmitir uma noção de direção; 
• apresentar uma noção de destino; 
• ser positiva e inovadora; 
• ser desafiadora, mas viável; e 
• ser compartilhada e apoiada por todos. 
Como apresentado na videoaula, o texto da missão institucional pode ser elaborado 
a partir de uma estrutura padrão, sendo um bom ponto de partida para sua definição. 
A missão institucional pode ser elaborada considerando em seu texto alguns elementos.
1.4 O Que é e Como Elaborar a Visão de Futuro?
1 Razão de ser da organização 
Relacionada à pergunta orientadora: “por que a instituição existe?”
A resposta está relacionada ao problema em que se pretende atuar ou ao 
benefício a ser criado. 
2 Seu público-alvo/beneficiário
Relacionada à pergunta orientadora: “para quem a instituição existe?” 
Está relacionada aos clientes e/ou beneficiários diretos dos negócios da organização. 
3 Seu “negócio” ou linhas de produtos/Serviços
Relacionada à pergunta orientadora: “o que faz?” ou “que produtos/serviços a 
instituição entrega à sociedade?” 
São apresentados os serviços ou entregas que mais comunicam com o público-
alvo da instituição. 
4 Valores
Relacionada à pergunta orientadora: “qual a forma como faz?”
São as premissas e crenças da organização que conectam com seu público-alvo. 
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No setor público deve-se buscar uma forma participativa para construção da visão 
de futuro. Não existe uma estrutura padrão ou modelo para elaboração dessa visão, 
entretanto é possível observar características comuns.
Visão de Futuro do Clima Organizacional.
Fonte: Freepik (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A proposição de uma visão de futuro tem características do modelo visionário de 
conduzir grupos, o que significa que tem repercussão positiva no clima organizacional, 
uma vez que projeta a visão de novos tempos.
Visão da Embrapa 
Ser protagonista e parceira essencial na geração e no uso de conhecimentos 
para o desenvolvimento sustentável da agricultura brasileira até 2030. 
Visão do TCU 
Ser referência na promoção de uma Administração Pública efetiva, ética, 
ágil e responsável. 
Visão da Enap 
Ser o ambiente onde o setor público se transforma em competência, 
conhecimento, inovação, atitude, resultado e valor. 
Visão do Conselho Nacional de Combate à Pirataria 
Todos os brasileiros contra a pirataria.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
O Guia Técnico de Gestão Estratégica disserta sobre a orientação da visão de futuro da 
seguinte maneira:
Os valores são convicções e premissas dominantes da organização que refletem e 
exaltam o comportamento das pessoas. Sobre a temática, vale ressaltar o seguinte 
questionamento: no âmbito do planejamento estratégico, qual a função dos valores? 
Em suma, eles inspiram o comportamento das pessoas e são norteadores da 
gestão estratégica. Existem valores que são pontos comuns nos planejamentos das 
organizações, tais como os ilustrados na imagem abaixo. 
1.5 O Que São e Como Elaborar os Valores Institucionais?
A visão é uma projeção da organização em uma situação futura madura e bem-sucedida. 
A visão não é uma utopia, mas um cenário atingível em um prazo de 10-30 anos, que 
considera o presente da organização em sua formulação. 
A visão reflete a habilidade da organização de entender a diferença entre o que não deve 
mudar, a ideologia essencial da organização, e o que deve estar aberto à mudança, o 
futuro envisionado. 
A ideologia essencial é um conjunto reduzido de princípios atemporais, que fortalecem as 
conexões e a coesão interna da organização. Essa ideologia não é criada, mas descoberta, 
por meio do exame cuidadoso dos valores que inspiram e guiam seus membros. 
Já o futuro envisionado define o que a organização aspira a ser, alcançar e criar, exigindo 
mudanças constantes na medida em que o ambiente externo também muda. 
O futuro envisionado deve compreender um objetivo audacioso, que requer um esforço 
extraordinário e um pouco de sorte para ser alcançado. Esse objetivo deve ser descrito 
de forma viva, vibrante e específica, traduzindo em imagens como seria alcança-lo. 
(BRASIL, 2020, p. 29). 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Valores Institucionais.
Fonte: Brasil (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A questão que fica é: devemos colocar no planejamento comportamentos de 
referência existentes ou aqueles que queremos desenvolver? 
Há alguma divergência nesse ponto. Alguns planos apontam para valores desejáveis, 
mesmo que ainda não se demonstrem como comportamentos. Entretanto, considerando 
que a função dos valores é estabelecer condutas da organização, é importante destacar 
aqueles comportamentos existentes que devem ser ressaltados e incentivados.
Os valores institucionais também são citados pelo Guia Técnico de Gestão 
Estratégica da seguinte maneira:
A elaboração dos valores institucionais deve ser realizada de 
forma participativa, envolvendo os trabalhadores dos diversos 
níveis da organização. 
Os valores, ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representam 
as convicções dominantes e as crenças básicas subjacentes ao comportamento das 
pessoas. Além de permear as atividades e as relações com clientes e partes interessadas, 
os valores orientam a tomada de decisão nas situações de ambiguidade ou quando 
a experiência não é suficiente para reduzir a incerteza. Para identificar os valores 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
centrais da organização, idealmente entre três e cinco, é preciso ser o mais honesto 
possível, tomando cuidado para não confundir valores centrais, imutáveis, com práticas 
operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais, que devem estar abertas a 
mudanças. Após a criação de uma lista preliminar, é necessário questionar os valores, 
imaginando diferentes circunstâncias que poderiam penalizar a organização por mantê-
los – os valores devem resistir ao teste do tempo. (BRASIL, 2020, p. 29). 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria
Especial de Desburocratização, Gestão e 
Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. 
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business 
Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2022. Disponível em: 
https://www.freepik.com/. Acesso em: 26 abr. 2022. 
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, 
Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis 
em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio Janeiro: Campus, 1989. 
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for 
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993. 
Referências 
https://www.freepik.com/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
Unidade 2: Cadeia de Valor Institucional
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de esclarecer o que é a cadeia de valor 
como referência para a elaboração do planejamento estratégico. 
A cadeia de valor é uma forma de representar uma determinada organização por 
meio de seus processos. Assista a videoaula a seguir em que são apresentados os 
elementos centrais para formação da cadeia de valor. 
2.1 O Que é Cadeia de Valor?
Como exposto na videoaula, a cadeia de valor auxilia o entendimento do modelo de 
negócio organizacional, da sua rede de fornecedores e dos principais públicos que 
a organização atende. 
Não apenas isso, a adoção ou abordagem de processos em uma organização é 
refletida pelo entendimento da sua cadeia de valor e consequente desdobramento 
de diversas cadeias de valor de suas unidades, divididas na estrutura da organização. 
Em outras palavras, uma instituição pode ser entendida a partir da visão de suas 
cadeias de valor desdobradas. 
A partir de uma representação gráfica de seus principais macroprocessos essa 
mesma organização busca uma lógica para estruturar e comunicar internamente (e 
externamente) o que e como pretende agregar valor para seus beneficiários. 
A cadeia de valor é o fluxo de atividades que parte da origem 
dos recursos e vai até a entrega de um conjunto de “valores” 
(produtos e serviços) aos diversos públicos-alvo atendidos. 
Videoaula: O que é cadeia de valor?
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video04/index.html
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A palavra-chave aqui é macroprocesso! 
Ele pode ser entendido como um conjunto de processos executados de forma ordenada, 
em uma ou mais unidades, para o cumprimento de objetivos e metas da organização. 
Macroprocesso, portanto, traz a integração de vários processos alinhados entre si 
para alcançar um determinado resultado. 
Ilustração simplificada de um macroprocesso.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Trata-se de uma abstração, de uma forma resumida de comunicar os principais 
valores entregues por uma instituição, departamento, unidade ou área, funcionando 
como o conjunto de processos fundamentais para o cumprimento da missão da 
organização e estabelecendo uma relação direta com os seus clientes. 
Porter diz o seguinte sobre cadeia de valores: 
O mesmo autor ainda afirma que:
“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas 
suas atividades de relevância estratégica para que 
se possa compreender o comportamento dos custos 
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação” 
(PORTER, 1989, p. 31). 
“Toda empresa é uma reunião de atividades que são 
executadas para projetar, produzir, comercializar, 
entregar e sustentar seu produto. Todas essas 
atividades podem ser representadas, fazendo-se uso 
de uma cadeia de valores” (PORTER, 1989, p. 33). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
Esquema de cadeia de valor.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Segundo Paim (2009), os processos podem ser classificados de diversas formas 
que ajudam seu entendimento. Uma dessas formas é classificar os processos 
quanto à sua finalidade.
Essa forma de classificação é bem útil na formação de cadeias de valores, pois 
possibilita organizar os macroprocessos em três grandes grupos: 
• processos de governança – relacionados com o gerenciamento da organização 
e visam promover a realização das atividades e os recursos, hoje e no futuro; 
• processos finalísticos – relacionados com a produção e/ou entrega dos 
produtos (bens ou serviços) finais que a organização oferece; 
• processos de suporte – dão suporte aos processos finalísticos e de gestão. 
Você pode analisar um esquema de cadeia de valor com esta forma de classificação 
de processos na imagem abaixo. 
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Modelo de cadeia de valor.
Fonte: Brasil (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Ao aplicar o conceito da cadeia de valor nas organizações públicas é necessário 
realizar algumas adaptações que não impactam a ferramenta ou seu entendimento. 
Assista a videoaula a seguir em que serão apresentas essas especificidades. 
A cadeia de valor é uma ferramenta muito útil para a interpretação e comunicação 
das principais funções da organização. O texto a seguir foi retirado do Guia Técnico 
de Gestão Estratégica e detalha seu entendimento sobre os macroprocessos 
aplicados ao setor público. 
2.2 Cadeia de Valor em Organizações Públicas 
Videoaula: Cadeia de valor em Organizações Públicas
A cadeia de valor é uma ferramenta bastante útil para representar e entender o 
funcionamento das organizações da APF. Para facilitar sua construção no processo de 
gestão estratégica, este guia apresenta uma cadeia de valor genérica, baseada no conceito 
de função - um conjunto de atividades com características e objetivos semelhantes. 
No modelo proposto, representado na figura abaixo, essas funções foram agrupadas em 
três categorias maiores: funções finalísticas, funções de governança e funções de gestão: 
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video05/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
As funções finalísticas da administração foram definidas de acordo com a tipologia 
funcional-programática de classificação de despesas do Manual Técnico do Orçamento 
2019 (MTO), com o objetivo de facilitar a integração entre os planos estratégicos 
organizacionais, os programas do PPA e as ações orçamentárias.
Para as funções de governança e gestão, o guia apresenta uma tipologia baseada nos 
sistemas estruturadores da APF. Previstos no Decreto-Lei n.º 200/196718 e em normas 
posteriores, os sistemas estruturantes são mecanismos que organizam as funções de 
suporte (auxiliares) da Administração sob a coordenação e supervisão de um órgão 
central. Parte dos processos executados nesses sistemas está centralizado em sistemas 
de informação gerenciados por órgãos centrais. 
A classificação das funções de governança e gestão, apesar de fundamentada na 
tipologia dos sistemas estruturantes, não coincide integralmente com ela. 
A classificação em funções não reconhece a fragmentação de atividades que, apesar de 
semelhantes, estão sob a responsabilidade de diferentes órgãos centrais. Refletir sobre 
os sistemas estruturantes sob a perspectiva funcional levanta questões importantes, 
relacionadas aos arranjos institucionais, à governança e à integração de sistemas de 
informação, estruturas e processos a eles vinculados. 
Funções Finalísticas 
As funções ou macroprocessos finalísticos correspondem às atividades primárias 
da cadeia de valor. Em organizações públicas,
essas atividades estão relacionadas à 
área de atuação, às competências legais e aos mandatos políticos das organizações, 
que determinam os programas, projetos e processos que geram os resultados sociais 
desejados e criam valor público para seus clientes, usuários e beneficiários. 
Funções de Governança 
Segundo a Organização para Cooperação dos Países em Desenvolvimento (OCDE), a 
governança pública compreende o desenho, a execução e a avaliação formal e informal 
das regras, processos e interações entre instituições e atores que compõem o Estado, e 
entre o Estado e os cidadãos, individualmente ou organizados. 
Esses processos determinam o exercício da autoridade pública e da tomada de decisões 
para antecipar desafios e sustentar melhorias na prosperidade e no bem-estar geral 
da sociedade. A governança combina valores (características comportamentais que 
orientam a governança pública em todas as suas dimensões), facilitadores (práticas que 
permitem a correta identificação de problemas, desafios, concepção, implementação e 
avaliação de reformas) e ferramentas (instrumentos de política e gestão). 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Na APF, a governança é orientada pelo Decreto n.º 9.203/20178 que, além de diretrizes 
e princípios, define a liderança, a gestão estratégica e o controle como principais 
mecanismos de governança. 
O decreto também destaca a gestão da integridade, a gestão de riscos, a participação 
e controle social e a comunicação “aberta, voluntária e transparente das atividades e 
resultados” como elementos essenciais à boa governança pública, delegando a gestão 
desses mecanismos aos comitês internos de governança, que se reportam ao Comitê 
Interministerial de Governança (CIG), coordenado pela Casa Civil da Presidência da República. 
A governança, que também ocorre no âmbito das funções, sistemas estruturantes e 
processos internos organizacionais, é fundamental para alinhar e dar coerência entre 
os objetivos e os meios usados para alcançar os resultados desejados pela sociedade. 
Considerando o arcabouço jurídico-institucional existente, e para dar coerência ao 
próprio conceito, este guia entende a governança como um subconjunto de atividades 
de suporte que envolve decisões sobre as diretrizes, normas, planos, programas, 
estruturas, serviços, processos, procedimentos e recursos para realizar as atividades da 
organização. Também considera os interesses, as necessidades e os direitos das partes 
interessadas e da sociedade e regula as interações entre elas e o governo. 
Essas funções, que impactam diretamente a legitimidade das organizações públicas, 
compreendem o planejamento e orçamento, a gestão estratégica, a modernização 
organizacional, o controle interno, a participação e controle social, a comunicação e 
relações institucionais e a consultoria jurídica. 
Funções de Suporte 
As funções ou macroprocessos de suporte correspondem às atividades de suporte na 
cadeia de valor que são comuns aos órgãos e entidades da APF. Na maior parte dos casos, 
essas atividades são normatizadas, coordenadas e supervisionadas por um ou mais órgãos 
centrais e apoiadas por diferentes sistemas de informação. Essas funções são: gestão de 
pessoas, gestão de TIC, gestão da informação, gestão da logística pública, transferência 
de recursos e gestão financeira, contábil e de custos. (BRASIL, 2020, p. 16-26). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
Agora que você já sabe o que é a cadeia de valor, a questão que permanece é: “qual 
sua relação com o planejamento estratégico e como utilizá-la para esse fim?” 
A videoaula a seguir contextualiza sua aplicação no processo de planejamento 
estratégico. Clique e assista!
Como demonstrado na videoaula, a cadeia de valor pode ser utilizada para orientação 
do diagnóstico, o que torna mais precisa a identificação dos problemas e desafios 
internos da organização. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
2.3 Como Utilizar a Cadeia de Valor no Processo de Planejamento 
Estratégico?
Videoaula: Como utilizar a cadeia de valor no 
Processo de Planejamento Estratégico
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video06/index.html
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video06/index.html
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e 
Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. 
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business 
Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, 
Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis 
em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 
2009.
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio Janeiro: Campus, 1989. 
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for 
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Unidade 3: Análise Estratégica
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as ferramentas básicas 
para a realização de análise estratégica. 
O planejamento estratégico se inicia pelo diagnóstico e análise dos contextos internos 
e externos da organização. Clique na videoaula a seguir e assista sobre as formas de 
investigação, construção de cenários propositivos e levantamento de desafios internos. 
Assim como demonstrado na videoaula, a análise de contexto busca investigar 
o cenário de atuação da organização e a descrição da sua situação atual. Essas 
informações são fundamentais para o desenho da estratégia e o posicionamento 
dos desafios institucionais. 
Uma das ferramentas utilizadas para investigação do ambiente externo da organização 
é a PESTAL. Clique na videoaula a seguir para conhecer detalhes dessa técnica. 
Como apresentado na videoaula, o diagnóstico do contexto organizacional pode ser 
apoiado por um conjunto de ferramentas e artefatos aplicados à realidade institucional. 
O texto a seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica traz uma explicação 
aprofundada sobre o que é a ferramenta PESTAL. 
3.1 Modelo de Análise do Contexto Organizacional 
3.2 Análise PESTAL
Videoaula: Modelo de Análise do Contexto Organizacional
Videoaula: Análise PESTAL
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video07/index.html
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video08/index.html
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Como visto, a ferramenta PESTAL possibilita a investigação do ambiente externo 
da organização. No caso da ferramenta SWOT a busca se volta para a integração 
das análises dos ambientes externo e interno. Clique na videoaula a seguir para 
entender mais sobre essa ferramenta.
Videoaula: Análise SWOT
3.3 Análise SWOT
A análise do ambiente fornece um diagnóstico situacional indispensável para formular 
o plano estratégico, ao considerar os fatores internos e externos que impactam o 
funcionamento da organização e o alcance de sua missão institucional. Dependendo 
do método utilizado, a análise ambiental permite que diferentes
partes interessadas, 
inclusive externas à organização, participem do processo de planejamento estratégico.
Diferentes metodologias podem ser usadas para a análise ambiental. A análise SWOT 
(forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) pode ser usada para identificar, priorizar 
e relacionar fatores internos e externos que impactam a estratégia da organização. 
Relações fortes entre forças e oportunidades sugerem a adoção de estratégias 
agressivas, enquanto relações fortes entre fraquezas e ameaças são alertas para o uso 
de estratégias defensivas.
A análise externa pode ser enriquecida com outros tipos de análise, como a análise 
PESTAL ou PESTLE, que categoriza os fatores externos em políticos, econômicos, sociais, 
tecnológicos, legais e ambientais. Para reduzir a incerteza na tomada de decisão, as 
análises prospectivas de cenários usam desde métodos lógico-intuitivos, como painéis 
de especialistas, até técnicas estatísticas avançadas, como a análise de regressão 
multivariada, para projetar cenários alternativos com informações do presente.
Já a análise regressiva (backcasting), ao contrário da análise prospectiva, define um 
futuro desejável para a organização e, a partir dele, determina as ações necessárias para 
concretizá-lo. (BRASIL, 2020, p. 27-28). 
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video09/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
A análise SWOT tem como objetivo a avaliação dos fatores internos e externos que 
influenciam a organização. 
A análise das características internas da organização revela forças e fraquezas 
sob um ponto de vista estratégico, bem como permite identificar as suas causas. 
• Forças são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliar, 
por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da missão e dos 
objetivos da instituição. 
• Fraquezas são situações, fenômenos ou condições internas, que podem 
dificultar a realização da missão e o cumprimento dos objetivos da instituição.
 
A análise das características externas da organização permite construir uma 
visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo prazo do contexto 
de atuação da organização, sinalizando as oportunidades e ameaças na realização 
de sua missão e na construção de sua visão de futuro. 
• As oportunidades são tendências de situações ou acontecimentos externos 
à organização, que podem auxiliá-la a alcançar seus objetivos e sua missão. 
• As ameaças são tendências de situações ou acontecimentos que podem 
prejudicar a organização na busca de seus objetivos e de sua missão. 
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análises de cenários 
organizacionais, servindo como base para a gestão e o planejamento estratégico 
de uma organização, Devido à sua simplicidade, a SWOT pode ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenário. 
É uma “fotografia” tirada do ambiente global da organização, em que se têm 
uma visão do terreno em que ela se encontra. A ferramenta serve de apoio para 
que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados e melhor 
aproveitados. Isso é feito por meio de uma estratégia que contemple, ao mesmo 
tempo, as oportunidades do ambiente externo, o que a organização poderá fazer 
para aproveitá-las da melhor forma, e também como repelir as principais ameaças 
que podem prejudicar a sua atuação. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e 
Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. 
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business 
Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, 
Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis 
em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio Janeiro: Campus, 1989. 
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for 
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Unidade 4: Direcionadores Estratégicos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer o que são direcionadores 
estratégicos. 
O planejamento estratégico projeta, alinhado à visão de futuro, os objetivos para as 
atividades finalísticas da organização. Assista a videoaula a seguir em que é apresentado 
como identificar e utilizar as áreas estratégicas de negócio para essa elaboração. 
As áreas estratégicas de negócio podem orientar os eixos estratégicos. Esses eixos 
são os caminhos escolhidos para atingir os objetivos de cada área de negócio 
projetada. Assista a videoaula a seguir para conhecer os eixos estratégicos. 
Os eixos estratégicos representam o direcionamento a ser adotado para os negócios 
institucionais. Sua definição orienta a postulação de objetivos em dimensões 
distintas como o desenvolvimento de capacidades e recursos organizacionais. 
Que bom que você chegou até aqui! Chegou a hora de você testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 
Assim como exposto na videoaula, as áreas estratégicas de negócio são importantes 
para orientar a definição de objetivos estratégicos de alto nível da organização e 
seus desafios para os próximos anos. 
4.1 Áreas Estratégicas de Negócio 
4.2 Eixos Estratégicos Institucionais
Videoaula: Áreas estratégicas de negócio
Videoaula: Eixos Estratégicos Institucionais
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video10/index.html
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo02_video11/index.html
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e 
Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. 
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business 
Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, 
Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis 
em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio Janeiro: Campus, 1989. 
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for 
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
 Módulo
Tradução da Estratégia3
Este módulo aborda as ferramentas de gestão aplicadas ao planejamento 
estratégico com o objetivo de estruturar os eixos estratégicos. Estes devem ser 
estruturados em mecanismos gerenciais que permitam a comunicação
e integração 
das pessoas, a orientação de esforços, o monitoramento e a avaliação do plano 
estratégico. 
A organização do módulo está estruturada nos seguintes temas: 
• definição dos objetivos e do mapa estratégico; 
• organização de um painel de indicadores e metas que traduzam os 
objetivos estratégicos; 
• definição de uma carteira de projetos alinhados aos objetivos estratégicos.
Esses temas são elementos basilares do plano estratégico institucional, e são 
fundamentais para a implementação da estratégia. 
Unidade 1: Mapa Estratégico Institucional
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer objetivos estratégicos 
institucionais organizados em um mapa estratégico. 
Os objetivos estratégicos representam os desafios que a organização define 
no âmbito do seu planejamento estratégico. Assista a videoaula a seguir para 
conhecer detalhes de tais objetivos. 
1.1 O Que São Objetivos Estratégicos? 
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Assim como explicado na videoaula, os objetivos estratégicos possibilitam a 
compreensão do caminho que a organização deseja trilhar no cumprimento de sua 
missão e para alcançar a visão de futuro. 
Os objetivos podem ser traduzidos como efeitos ou transformações que ocorrem 
em um contexto, por causa de uma intervenção planejada. Essas mudanças podem 
ser percebidas e organizadas em escalas ou níveis de impacto. Veja, em um exemplo 
abaixo, um contexto em que esta lógica de impacto poderia ser aplicada.
Exemplo 1 
A realização de um curso gera um produto direto como resultado de uma 
ação (curso realizado). 
Resultado Nível 1 
Como primeiro efeito desse curso pode-se imaginar o aprendizado dos 
alunos sobre os conteúdos apresentados; 
Resultado Nível 2 
Em um segundo momento, pode-se imaginar um novo impacto, como 
uma aplicação das ferramentas ensinadas durante o curso no ambiente de 
trabalho dos participantes; e 
Resultado Nível 3 
Em uma escala superior, pode-se imaginar como outro efeito a melhoria na 
geração de benefícios diretos às comunidades. 
A perspectiva acima, de lógica de impacto, pode ser aplicada em diversos contextos, 
sendo possível obter na gestão institucional algo semelhante ao exemplo abaixo:
Exemplo 2
• Ação: modificar o cardápio das merendas das escolas municipais. 
• Produto da ação: cardápio das merendas das escolas com balanço 
nutricional elaborado. 
1.1.1 Lógica de Impacto: Diferença de Esforço e Efeito 
Videoaula: O que são objetivos estratégicos?
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo03_video12/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
• Objetivo do projeto: melhorar a qualidade da merenda dos alunos em 
escolas municipais. 
• Objetivo estratégico institucional: reduzir o analfabetismo no município. 
Exemplo de lógica de impacto.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A figura acima ilustra a lógica proposta no exemplo 2. É criada uma linha de impacto 
na qual uma intervenção pontual (ação) é capaz de promover uma reação em cadeia 
que deve ser quantificada, monitorada e avaliada. 
A lógica do planejamento é, portanto, estabelecer uma aposta 
de que com a análise dos dados da realidade e dos atores 
envolvidos e com o aporte dos recursos necessários (humanos, 
financeiros, tecnológicos, dentre outros) pode-se promover as 
mudanças desejadas. 
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de gestão de resultados.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Atendendo a esta lógica, no caso do exemplo 2 ocorreria que: com a criação do 
novo cardápio balanceado para a merenda escolar, seria possível contribuir para a 
melhoria da qualidade da merenda dos alunos das escolas municipais. Isso, aliado a 
outras iniciativas, geraria a redução do analfabetismo no município. 
A gestão de resultados é um processo contínuo de avaliação e aprendizagem sobre 
a realidade que se pretende intervir. Esta gestão se dá pela combinação de fatores 
gerenciáveis e não gerenciáveis que ocorrem em uma determinada situação. 
O processo de planejamento é conduzido de forma a organizar um modelo de 
avaliação, através do qual as decisões deverão ser tomadas para alcançar os 
objetivos (resultados). 
Seguindo a lógica do exemplo 2, o modelo de avaliação sugere que aumentar o 
número de cardápios adaptados implicará no aumento da taxa de alunos bem 
nutridos, o que, consequentemente, contribuirá para a redução da taxa de 
analfabetismo municipal, assim como ilustra a figura do esquema abaixo. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Atuar com base na gestão por resultados significa aprender e aperfeiçoar as 
intervenções a serem realizadas em função dos efeitos desejados. Isso significa que 
a cada ciclo de monitoramento e avaliação ocorrem momentos de aprendizados 
que permitem redirecionar os esforços empregados em função dos resultados. 
Você saberia dizer qual análise poderia ser feita se, mesmo aumentando o número 
de cardápios adaptados e obtendo-se a elevação da taxa de alunos bem nutridos, o 
indicador de analfabetismo municipal não sofresse alteração? 
Neste caso seria possível afirmar que existe uma inconsistência no modelo que 
pode ser causado por um ou mais dos seguintes elementos: 
• desconfiança no método de monitoramento dos indicadores – é como 
medir o peso de algo com uma balança desregulada. O instrumento de 
monitoramento não tem confiabilidade, ou seja, podem existir problemas 
ligados à fonte de dados, à forma de quantificação, à frequência ou ao tempo 
de mensuração que não permitem a precisão adequada nas medidas; 
• erro na modelagem do sistema – a lógica de impacto não está correta, 
ou seja, a relação de causa e efeito definida no modelo de avaliação não se 
verifica na prática; 
• fatores externos não observados no sistema – correspondem a fatores 
não mapeados que estão impedindo que, mesmo provocando intervenções 
corretas, os efeitos não sejam gerados; 
• intervenções inadequadas – por fim, as ações projetadas não estão sendo 
executadas adequadamente, o que pode estar relacionado à qualidade ou à 
intensidade do trabalho que está sendo feito.
Em todos os casos são necessárias avaliação e reação precisa da equipe de gestão 
em função dos resultados. Medidas corretivas devem ser planejadas e implantadas 
visando alcançar os efeitos pretendidos. Em cada ciclo devem ser registradas e 
compartilhadas as lições aprendidas, fundamentais para o amadurecimento e 
aperfeiçoamento da gestão organizacional. 
Assim, a gestão de resultados assume um papel fundamental para a eficiência 
das organizações. A busca por resultados torna, portanto, a organização mais 
comprometida com o seu público, colocando no foco de suas intenções os 
benefícios demandados a ela.
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que tem sido utilizada por várias 
instituições públicas para a estruturação do seu planejamento. Seu sucesso pode 
ser associado à simplicidade da sua elaboração e compreensão. Assista a videoaula 
a seguir e conheça o modelo de gestão BSC. 
O BSC tem se mostrado extremamente versátil e adaptável à lógica do serviço público.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre esse modelo de gestão, leia o texto a 
seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica do Ministério da Economia. 
1.2 Balanced Scorecard – BSC
1.2.1 Lógica de Impacto: Balanced Scorecard - BSC 
Videoaula: Balanced Scorecard – BSC
Assim como explicado na videoaula, o Balanced Scorecard é um modelo de 
gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos que 
direcionam o comportamento e o desempenho dos projetos e processos. 
Dominar essa ferramenta é bastante útil, tanto para quem elabora quanto para 
quem implementa a estratégia organizacional. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estratégica desenvolvida 
pelos professores
Robert S. Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School. 
Bastante usado em organizações do setor privado e do setor público, o BSC é 
fundamentado em cinco princípios gerenciais: traduzir os referenciais estratégicos em 
termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia numa 
preocupação de todos; converter a estratégia em um processo contínuo e mobilizar a 
mudança por meio da liderança executiva. 
O BSC foi formulado para responder as seguintes questões: 
• Como os acionistas enxergam a organização? (perspectiva financeira); 
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo03_video13/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
A ferramenta que mais define o Balanced Scorecard é o mapa estratégico. Assista 
a videoaula a seguir em que são apresentados detalhes da aplicação do mapa 
estratégico em organizações públicas. 
 
Assim como demonstrado na videoaula, com uma organização adequada das 
perspectivas do mapa estratégico é possível utilizar plenamente a ferramenta para 
organização do planejamento estratégico nas organizações públicas. 
1.3 Estrutura Básica de um Mapa Estratégico 
para Organizações Públicas
Videoaula: Estrutura básica de um mapa estratégico para organizações públicas
• Como os clientes enxergam a organização? (perspectiva do cliente); 
• Em que a organização deve buscar a excelência? (perspectiva interna); 
• Como a organização pode melhorar e criar mais valor? (perspectiva inovação e aprendizado) 
Sua premissa central é que as avaliações financeiras são pobres em informação, pois 
refletem somente o desempenho passado das organizações, o que prejudica o alcance 
de sua visão de futuro. Nesse sentido, o BSC propõe um sistema de medidas financeiras 
e não financeiras, interrelacionadas por hipóteses de causa e efeito, que refletem a 
estratégia em vários níveis da organização. 
Apesar da orientação original para setor privado, o BSC é usado por organizações públicas 
e não governamentais de todos os tipos e tamanhos. O destaque que o BSC dá às medidas 
não financeiras é importante para organizações que produzem resultados sociais. 
Além disso, proporciona uma avaliação holística do esforço dessas organizações, 
reforçando a importância de monitorar também seus processos, já que os resultados no 
setor público podem demorar anos para aparecer. 
Essa visão holística é enriquecida com o mapa estratégico, um diagrama que 
representa, de forma visual, as relações de causa e efeito entre os objetivos, servindo 
testar hipóteses e comunicar a estratégia para servidores e partes interessadas da 
organização. (BRASIL, 2020, p. 30-31). 
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo03_video14/index.html
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Para a utilização do mapa estratégico em organizações públicas é necessário realizar 
adaptações que facilitam sua organização e seu uso. 
Leia o texto a seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica em que se explica 
a lógica de impacto em um modelo de mapa estratégico. 
1.3.1 Lógica de Impacto: Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para 
Organizações Públicas 
Buscando alinhar o BSC com as necessidades das organizações públicas, é proposto um 
modelo de mapa estratégico fundamentado em quatro perspectivas: 
1. Resultados para sociedade; 
2. Resultados para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas; 
3. Processos internos; e 
4. Infraestrutura e aprendizagem. 
Essas perspectivas se desdobram em diferentes dimensões, representadas na Figura abaixo. 
Mapa estratégico. Fonte: Brasil (2020).
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
Resultados para a sociedade 
Nem sempre a satisfação dos indivíduos é um indicador adequado para mensurar 
o valor público criado pelas organizações públicas. Há várias situações em que o 
governo usa sua autoridade para obrigar indivíduos a fazer algo que não gostariam em 
benefício da comunidade. 
Assim, mesmo quando fornece benefícios diretos para indivíduos, como em programas 
de assistência social ou de recuperação de dependentes de drogas, o governo deve ter em 
mente os ganhos para a sociedade em geral - por exemplo, buscando aumentar as taxas 
de escolaridade e emprego ou reduzir a taxa de crimes e os custos do sistema de saúde. 
A perspectiva de resultados para a sociedade é a mais importante do mapa estratégico, 
pois traduz o valor público que a organização cria para a coletividade. Os objetivos de 
resultado estão relacionados às competências legais, ao mandato político e à missão da 
organização, variando conforme sua área de atuação. 
Sua formulação deve levar em conta os programas do PPA sob a responsabilidade 
da organização e a contribuição para os planos estratégicos de médio e longo prazo 
do governo. Os resultados para a sociedade devem ser mensurados com múltiplos 
indicadores, incluindo indicadores de efetividade. 
Mais complexos, os indicadores de efetividade medem as melhorias no bem-estar social 
de um amplo conjunto de partes interessadas. Em alguns casos, o custo de mensuração 
pode exceder os benefícios ou demandar muito tempo, dificultando a correção desvios 
na implementação das políticas. Por outro lado, existem vários indicadores disponíveis 
para medir esses resultados, produzidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) e por outras instituições especializadas de pesquisa, além de índices e 
classificações produzidas por organismos internacionais. 
Resultados para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas 
Os clientes, usuários e beneficiários estão no centro da proposta de valor e da estratégia da 
organização, influenciando seus produtos, serviços e processos internos. Determinados 
pela missão e pelo mandato político da organização, esses atores podemcompreender 
tanto indivíduos quanto organizações públicas, não governamentais, do setor privado e da 
sociedade civil, que usam os serviços públicos ou se sujeitam diretamente à fiscalização 
e às obrigações impostas pelo poder público. 
A satisfação dos cidadãos com os serviços públicos é uma preocupação constante nas 
reformas do setor público. As reformas dos anos 1990 introduziram a ideia de “cidadãos 
como clientes”, orientando a oferta de serviços públicos para uma experiência mais fácil 
e prazerosa, o que resultou numa onda de implantação de balcões único de atendimento. 
Mais recentemente, essa tendência vem ganhando força com o uso intensivo de 
tecnologia para transformar os serviços públicos e melhorar a experiência dos usuários. 
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Os portais e contas únicas de governo, que integram serviços e informações pessoais 
em um só local, na internet, ilustram bem essa tendência. 
A formulação de objetivos e medidas nessa perspectiva deve levar em conta os 
atributos dos produtos e serviços prestados, como sua utilidade, qualidade, cobertura, 
disponibilidade, tempo de espera e os custos envolvidos, incluindo o custo administrativo 
gerado pela burocracia, como as despesas relacionadas ao pagamento de taxas, ao 
deslocamento e ao tempo gasto pelos usuários de serviços. 
[...] 
Processos internos 
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos para criar e entregar a proposta 
de valor aos clientes, beneficiários e usuários dos produtos e serviços da organização. 
Esses processos devem ser monitorados continuamente para garantir o alcance dos 
resultados da organização. A identificação e diagnóstico desses processos é fundamental 
para definir as competências-chave das pessoas e determinar as necessidades de 
tecnologia, informação e recursos para executar as atividades da organização. 
Os processos internos críticos devem ser identificados entre os processos da cadeia 
de valor da organização. Assim, eles podem ser tanto processos finalísticos
quanto 
processos de governança e gestão. 
Aprendizagem e crescimento 
No BSC original, a perspectiva de aprendizagem e crescimento compreende os ativos 
intangíveis da organização, o capital humano (habilidades, talento e conhecimento dos 
funcionários da organização), o capital informacional (bancos de dados, sistemas de 
informação, redes e infraestrutura tecnológica) e o capital organizacional (cultura, liderança, 
grau de alinhamento dos funcionários com a estratégia e capacidade dos funcionários de 
compartilhar conhecimentos). No modelo proposto neste guia, inclui também o capital 
financeiro (fontes de receitas e despesas) necessário para alcançar a estratégia. 
Os objetivos de capital financeiro consideram as receitas e despesas da organização. Do 
lado da receita, esses objetivos buscam ampliar e diversificar as fontes de financiamento. 
Isso pode ser alcançado com a criação de novas fontes de receita (quando possível), a 
descentralização e transferência de recursos entre órgãos e entidades ou, ainda, acordos 
com organismos internacionais aumentam a autonomia e a flexibilidade da na gestão 
dos recursos e realização das despesas, mediante o pagamento de taxas de interesse. 
Doações e parcerias não onerosas são instrumentos que não consomem recursos 
financeiros e demandam menos custos de burocracia. Do lado da despesa, além de alocar 
recursos em processos críticos para a estratégia, as organizações devem racionalizar seu 
uso em todos os níveis, criando sistemas de gestão de custos, melhorando a eficiência 
dos processos e desenvolvendo programas de combate ao desperdício. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
Diversas medidas podem ser usadas para medir o capital financeiro: a relação entre 
orçamento, despesas empenhadas, liquidadas, pagas e inscritas em resto a pagar, que 
permite avaliar a capacidade operacional da organização; o percentual de recursos 
financeiros de terceiros em relação ao orçamento próprio; a redução no volume de 
despesas correntes; a relação entre despesas correntes e de investimento; a distribuição 
das despesas entre as atividades finalísticas e de suporte e a relação entre os custos e 
os resultados da organização. 
Os objetivos de capital humano fomentam o desenvolvimento de competências 
estratégicas para o desempenho dos processos críticos da organização. Para isso, 
é necessário identificar as famílias de cargos com maior impacto nesses processos, 
definir as atividades e competências básicas desses cargos e identificar a lacuna de 
competências (diferença entre as competências atuais e as desejáveis), que pode ser 
usada como medida do capital humano. 
A gestão por competências, base das ações de recrutamento, dimensionamento, 
realocação, desenvolvimento e gestão do desempenho de pessoas, permite que os 
funcionários acessem seu próprio desempenho e entendam como suas atividades 
contribuem para a estratégia da organização, aumentando a significância do trabalho e 
reduzindo o abandono. 
Já os objetivos de capital informacional constroem a base de informações que apoia os 
processos críticos da organização. O portfólio de soluções tecnológicas e informacionais 
deve priorizar o atendimento das famílias de cargos estratégicos, desenvolvendo 
e aperfeiçoando aplicações transformacionais, analíticas e transacionais para os 
processos críticos da organização. Além disso, esse portfólio deve prover a infraestrutura 
necessária que suportam essas aplicações. 
[...] 
Por fim, os objetivos de capital organizacional tornam a organização mais adaptável 
e responsiva às mudanças no ambiente e na estratégia. Essa capacidade depende de 
quatro elementos: a cultura, a liderança, o alinhamento e a capacidade de trabalho em 
equipe e gestão do conhecimento. (BRASIL, 2020, p. 31-36).
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e 
Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. 
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business 
Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, 
Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis 
em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio Janeiro: Campus, 1989. 
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for 
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
Unidade 2: Painel de Indicadores e Meta
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer os objetivos estratégicos 
em um painel de indicadores e metas. 
O tema “indicadores” é muito discutido e utilizado em qualquer sistema de gestão. 
No BSC eles têm um papel fundamental tanto para o planejamento quanto para a 
implementação da estratégia. Assista a videoaula a seguir em que é apresentado o 
conceito e a finalidade dos indicadores. 
A palavra indicador é originária do latim indicare e significa apontar. Em 
português tem o significado de “o que indica, torna patente, revela, sugere, 
expõe, menciona, aconselha, lembra”. 
O conceito pode ser entendido como o instrumento ou medida que possibilita 
aferir, possibilita traduzir aspectos relacionados a um determinado evento, 
fenômeno ou impacto resultante de uma transformação de uma realidade. 
O conteúdo sobre conceito, finalidade e tipos de indicadores é útil em qualquer tipo de 
corporação ou sistema de gestão. Nas organizações públicas o indicador tem um papel 
especial tanto na mensuração do desempenho institucional quanto na avaliação de 
políticas públicas. Aprofunde seu conhecimento sobre o assunto no conteúdo a seguir. 
2.1 O Que São Indicadores? 
2.2 Estrutura Básica de Indicadores 
Videoaula: O que são indicadores
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/692_EVG/video/modulo03_video15/index.html
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Os indicadores fazem parte de um modelo para monitoramento e avaliação focado 
em resultados. Esse modelo faz parte de um processo de transformação, no qual o 
efeito desejado é mensurado por um conjunto desses indicadores e alcançado por 
um grupo de iniciativas. 
Tais iniciativas, por mais bem planejadas que tenham sido, ainda assim serão 
uma aposta.Sendo assim, necessitam de monitoramento e avaliação constante.O 
conjunto de indicadores é, portanto, uma oportunidade de aperfeiçoar o conjunto 
de medidas e uma oportunidade de aprendizado para a equipe. 
Os indicadores podem assumir dois papéis básicos: de posicionamento ou de 
avaliação. 
• Um indicador assume a função de posicionamento quando aponta para 
um nível que se refere à posição. 
Exemplo: o indicador “número de crianças matriculadas em uma escola pública” 
demonstra o contingente de alunos existente. Porém, isoladamente, não 
permite que se chegue a outras conclusões. 
Indicador como instrumento de medida.
Fonte: Freepik (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A função de um indicador ou de um conjunto deles é traduzir, 
de forma qualitativa e quantitativa, uma dada situação. Isso 
visa tornar possível seu monitoramento e avaliação. Portanto, 
indicadores são utilizados
para descrever um fenômeno. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
• Por outro lado, um indicador de avaliação busca, na sua própria construção, 
agregar valor de forma a propiciar uma análise. 
Exemplo: relação entre o número de crianças matriculadas em escola pública e a 
demanda por vagas nas escolas, ou ainda a relação entre o número de crianças 
matriculadas em escola pública e o número de escolas públicas. 
Para além desses aspectos, os indicadores devem ter algumas características 
basilares em sua composição. 
Adaptabilidade
Característica do indicador de se moldar a qualquer processo ou fenômeno 
que se queira observar. 
Representatividade
Um indicador deve ser de fundamental importância para o processo e 
para o observador, ou seja, ele deve descrever o fenômeno sempre sob a 
perspectiva de um foco específico. 
Simplicidade (clareza)
Clareza é um atributo fundamental para um indicador. Simplicidade 
não significa ser superficial, mas se relaciona à forma, ao conteúdo e à 
linguagem do interlocutor. 
Rastreabilidade 
Um bom indicador deve estar sempre disponível para seu monitoramento, 
com acesso fácil aos dados, tornando-o prático e útil para a avaliação. Vale 
ressaltar que a disponibilidade está diretamente relacionada com a natureza 
do indicador, por exemplo, o fato de não ser possível saber o volume de 
produção de uma lavoura na entressafra não torna o indicador indisponível, 
pois a acessibilidade aos dados é em função do ciclo de produção. 
Economia de mensuração 
É sempre bom lembrar que um sistema de avaliação não é um fim em si 
mesmo, assim é interessante que custos administrativos sejam minimizados 
para potencializar o investimento na atividade fim. 
Estabilidade
Ligado diretamente à confiabilidade, todo indicador necessita de uma base 
sólida que permita aos avaliadores tomarem decisões acertadas quanto ao 
fenômeno em estudo. Instabilidade nas informações ou baixa confiabilidade 
inviabiliza o próprio indicador.
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
E assim como existem características que os compõem, todo indicador deve possuir 
uma estrutura mínima ou parâmetros básicos que os definam e que auxiliem seu 
monitoramento e análise, são eles: 
• polaridade; 
• quantificação; 
• frequência; 
• fonte; e 
• linha de base e meta. 
A polaridade está relacionada ao sentido do indicador, ou seja, uma polaridade 
positiva significa que o incremento no indicador é desejável. Já uma polaridade 
negativa significa que o foco está na redução no indicador. 
A quantificação (método de cálculo) corresponde à forma com que serão acumulados 
os valores dos indicadores. Por exemplo: soma simples; média aritmética; média 
ponderada, saldo, mediana etc. 
A quantificação é condicionada pela natureza do indicador; pela sazonalidade 
e o universo; e pela tipologia da amostra em análise, por exemplo, o método de 
totalização do número de visitantes em uma biblioteca pode depender do horário, 
do dia da semana, da época do ano, da forma de coleta dos dados etc. 
A frequência é atrelada à periodicidade com que os dados serão coletados e 
apresentados. Esse aspecto depende da natureza do processo e da capacidade 
da organização na geração dos dados. Respeitando as limitações impostas pelo 
processo, um sistema de indicadores ainda estará suscetível à ação das pessoas, 
grupos ou instituições responsáveis pela captação dos dados. 
A fonte corresponde ao documento, sistema ou mecanismo de coleta de dados do 
indicador. Em linhas gerais ela pode ser de duas tipologias: primária ou secundária. 
As fontes primárias são investigações feitas diretamente sobre o evento, fenômeno 
ou processo a ser analisado. As fontes secundárias se diferenciam por se basearem 
em pesquisas, observações de campo e estudos realizadas por terceiros. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
A linha de base representa o nível inicial do indicador, ou seja, o valor de referência 
definido no momento do planejamento. A meta representa o valor ou nível do 
indicador que se deseja alcançar para cumprimento do objetivo. Em outras palavras 
a linha de base é o ponto de partida e a meta é a linha de chegada. 
O Guia Técnico de Gestão Estratégica detalha os indicadores e sua aplicação na 
gestão estratégica da seguinte maneira: 
Indicadores são instrumentos que permitem observar, identificar e mensurar aspectos 
relacionados à evolução de um determinado objeto que, no caso da gestão estratégica, 
pode ser um objetivo, um processo ou um projeto. Ao prover informações de forma 
sumarizada, os indicadores reduzem a necessidade de informações para ilustrar com 
precisão uma situação e permitem comunicar um fenômeno complexo de forma simples 
para as partes interessadas, mas sem explicar por que a mudança ocorreu. 
As metas são atributos de um indicador, que representam o desempenho esperado para 
uma determinada data futura. Já as linhas-de-base representam a situação atual do 
desempenho da organização, em relação a seus objetivos, processos ou projetos. 
A construção de indicadores e metas para os objetivos estratégicos possui um forte 
componente político, que envolve decidir sobre quais aspectos da intervenção serão 
mensurados (indicadores) e em que medida a organização vai se comprometer com a 
entrega de resultados (metas). Esses indicadores e metas, que são a base dos sistemas de 
gestão de desempenho institucional e individual, servem para responsabilizar os gerentes 
e servidores públicos quando, injustificadamente, não alcançam os resultados pactuados. 
Ao mesmo tempo, a construção de indicadores é uma atividade bastante técnica, que 
exige, além de conhecimento especializado, acesso a dados externos, de sistemas 
organizacionais e de gestão da organização. Nessa perspectiva, é importante 
esclarecer que diferentes dimensões de um mesmo fenômeno podem ser mensuradas 
por diferentes tipos de indicadores. Esses tipos não são mutuamente exclusivos e, em 
muitos casos, se sobrepõem. 
50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No contexto da gestão estratégica, é possível destacar pelo menos cinco tipologias 
relacionadas à função dos indicadores que precisam ser consideradas na construção do 
painel de indicadores e metas estratégicas: indicadores descritivos e de desempenho, 
indicadores da cadeia de resultados, indicadores contextuais, indicadores padronizados 
e customizados e indicadores-chave e compostos. 
Existem dois tipos básicos de indicadores (EEA, 2000). Indicadores descritivos 
descrevem uma situação ou mudança e fornecem informações não vinculadas a uma 
meta concreta. Ao contrário, indicadores de desempenho consideram um valor ou meta 
de referência, que ilustra até que ponto o indicador deve ser alcançado por meio de uma 
intervenção, seja ela uma política, um programa, um projeto ou um processo. 
Outra tipologia pode ser construída a partir da cadeia de resultados da organização. Nesta 
lógica, é possível diferenciar indicadores intermediários (insumo, atividade e produto), 
que ajudam a gerar um resultado ou impacto, e indicadores finais (resultado de curto 
prazo, resultado de médio prazo e impacto), que medem as mudanças na sociedade em 
curto, médio e longo prazo (Banco Mundial 2004): 
• Indicadores de insumo: medem os recursos financeiros, humanos e materiais usados 
em um programa, projeto ou processo. Exemplo: orçamento, número de pessoas e 
equipamentos alocados a um programa de formação de professores. 
• Indicadores de atividade: medem as ações ou o trabalho realizado para transformar 
insumos em produtos. Exemplo: número de oficinas de formação de professores. 
• Indicadores de produto: medem os produtos, bens e serviços que resultam de um 
programa, projeto ou processo. Exemplo: número de professores treinados. 
• Indicadores de resultado de curto prazo: medem os efeitos imediatos das 
mudanças geradas pelos produtos,