Gestão de Pessoas e Liderança_unid01

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Sumário
UNIDADE 01 – Introdução a Gestão de Pessoas
1. Estrutura e comportamento organizacional 11
2. Comportamento organizacional 17
3. Fatores clássicos de sucesso nas organizações 19
4. Fatores de sucesso nos dias de hoje 22
5. Empresas e gestão 23
Resumo da unidade 24
Referências bibliográficas 25
Unidade 2 - Cultura Organizacional
1. Cultura organizacional 35
2.Elementos da Cultura Organizacional 38
2.1 Valores 39
2.2 Crenças e pressupostos 40
2.3 Ritos, rituais e cerimônias 41
2.4 Histórias e mitos 42
2.5 Tabus 43
2.6 Heróis 43
2.7 Normas 44
2.8 Processo de comunicação 44
3 Mudança da cultura organizacional 46
3.1 Razões para a empresa mudar a cultura organizacional 46
3.2 Dificuldades encontradas na execução da nova cultural organizacional 48
Resumo da unidade 48
Referências bibliográficas 49
UNIDADE 03 – Desenvolvimento de Competências
1. Competências individuais e organizacionais 59
2. Desenvolvimento de competências e mudança organizacional 62
3. Conhecimento, habilidade atitude 63
4. Competências do Profissional de Administração 66
5. Conceitos básicos da gestão por competências 68
5.1 Atração de talentos 71
5.2 Gestão por competências e o desenvolvimento de pessoal 73
5.3 Gestão por competências e desempenho 74
5.4 Gestão por competências e gestão de carreiras e de remuneração 75
Resumo da unidade 76
Referências bibliográficas 76
UNIDADE 04 – Liderança e Gestão estratégica de Pessoas
1. Gestão de pessoas na atualidade empresarial 86
2. Papel do gestor de pessoas 89
3. Gestão estratégica e Gestão de Pessoas 90
4. Gerentes e liderança 93
5. TIPOS DE LIDERANÇA 95
5.1 Outros tipos de liderança 96
4.6 O PAPEL DO LÍDER 99
Resumo da unidade 102
Referências bibliográficas 102
Logística empresarial: 
uma função essencial 
na empresa 
01 Introdução a Gestão de Pes-soas
Número de horas estimado para a realização desta unidade
8h 
Para entender gestão de pessoas precisamos começar a entender a estrutura organizacional, o comporta-
mento organizacional e os fatores importantes para que as empresas se destaquem no mercado. Assim, o 
módulo de Gestão de Pessoas visa oferecer aos alunos uma gama de conhecimentos específicos e avan-
çados, oferecendo a oportunidade para o desenvolvimento crítico, capacitando-o ao estabelecimento de 
conexões entre a teoria e a prática, além de apresentar os conhecimentos inovadores sobre as ferramen-
tas de gestão de pessoas para que possam aprimorar o desempenho profissional nas organizações.
Este material foi desenvolvido visando apresentar e desenvolver competências e habilidades estratégi-
cas para a aplicação das melhores práticas no que se refere à gestão de pessoas, além de apresentar aos alunos 
as principais tendências de gestão na área. 
1) Estrutura e seus tipos;
2) Comportamento organizacional;
3) Fatores clássicos de sucesso nas organizações; 
4) Fatores de sucesso nos dias de hoje;
5) Empresa e gestão.
Introdução
Assuntos abordados
Objetivos
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1. Estrutura e comportamento organizacional
 
Você sabia? 
A abordagem estratégica do comportamento organizacional envolve or-
ganizar e administrar o conhecimento e as competências das pessoas 
de maneira eficaz, de modo a implementar a estratégia da organização 
e conquistar a vantagem competitiva
 As pessoas que trabalham em uma organização precisam de uma vi-
são clara dos seus objetivos e estratégias. Algumas organizações têm limites 
confusos e inúmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas es-
tão trabalhando em um ambiente de crescente turbulência e assim necessitam 
repensar seus objetivos e prioridades mais frequentemente que no passado 
(SILVA, 2000). Observamos assim que algumas estruturas organizacionais 
bem definidas, com uma cultura organizacional forte, podem ser diferenciais 
no comportamento e no desempenho dos funcionários. 
O comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a pre-
ver, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no 
contexto das organizações
 Os estudos de Robbins (2002, 2005) consideram a participação, o 
envolvimento e o comprometimento como três atitudes fundamentais. Des-
sa forma, o autor considera que um indivíduo só pode envolver-se em seu 
trabalho quando participa ativamente dele, identifica-se psicologicamente 
com ele e considera o seu desempenho como algo valioso para si. De igual 
forma, o indivíduo só está apto a comprometer-se quando se identifica com 
uma organização e com os seus objetivos, desejando manter-se parte dessa 
organização.
 As organizações são estruturadas de acordo com as funções exercidas 
e ajustadas ao relacionamento hierárquico e funcional entre esses níveis. A 
estrutura é uma consequência da estratégia. Observamos assim, que não existe 
um modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione 
de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organiza-
ção (PICCHIAI, 2010). 
 A estruturação dos serviços de uma organização vai depender de sua 
realidade (interior e exterior). A tendência são organizações horizontalizadas 
compostas por órgãos temporários. 
Vamos ver alguns modelos de estrutura:
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a. Estrutura Linear
Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do traba-
lho. Pouca especialização e trabalhos menos complexos (PICCHIAI, 2010). 
• Baseada na estrutura dos antigos; 
• Rígida unidade de comando;
• Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordi-
nação; 
• Há centralização das decisões;
• Linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo descenden-
te;
• Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem defini-
das;
Corresponde a uma estrutura simples (Figura 1.1).
Figura 1.1: Estrutura Simples
Adaptado de Picchiai (2010).
• Estrutura em linha de operações;
• Relação Comando-Subordinação;
• Atividades de execução separadas das de decisão;
• Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho.
Vamos ver agora as vantagens da estrutura simples (PICCHIAI, 2010):
• Autoridade única;
• Indicado para pequenas empresas;
• Mais simples e econômicas;
• Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida). 
• Delimitação de responsabilidade e autoridade bem definida;
• Rapidez no processo decisório;
• Facilidade de Transmissão de ordens.
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Esse tipo de estrutura tem suas desvantagens também, são elas (PIC-
CHIAI, 2010): 
• Tendência à burocracia;
• Diminui o poder de controle técnico;
• Comando único, com menor cooperação das pessoas;
• Comunicação demorada e com distorções;
• Sobrecarrega a direção e as chefias;
• Não favorece o espírito de cooperação e equipe.
b. Estrutura Linear Staff
Nesse modelo de estrutura, a unidade diretiva tem uma unidade espe-
cial que pode ser um órgão ou uma pessoa-staff. O staff deve ser independente 
em sua atuação com liberdade de opinião. O staff deve servir de apoio, asses-
soria e recomendações (PICCHIAI, 2010), (Figura 1.2).
Figura 1.2: Estrutura Linear Staff
Adaptado de Picchiai (2010).
Nesse modelo há ligações com linhas verticais: órgão de execução, que 
está em linha com os demais. As ligações horizontais: órgão de aconselha-
mento (G, H, I), não tem poder de chefiar mas oferece assistência e indica 
caminhos (PICCHIAI, 2010). 
 
Regras básicas da estrutura de linha e staff: 
• O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao pesso-
al de linha, mas não o direito de comandar. 
• O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário. 
• A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as 
aceite.
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 Entre as vantagens desse modelo de estrutura, podemos citar que: 
• Agrega conhecimento novo e especializado à organização; 
• Facilita a utilização de especialistas;
• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de 
staff. 
Observamos também algumas desvantagens, são elas: 
• Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela unidade staff,criando dificuldades de coordenação interna;
• Unidades de staff incrementam a formação de “técnicos de gabi-
nete”;
• Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as limita-
ções dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a exercer ativida-
des próprias dos órgãos de linha (PICCHIAI, 2010)..
c. Estrutura Funcional 
 A estrutura funcional encontra uma chefia para cada função, de modo 
que os subalternos exerçam mais de uma função, ficando sob o mando de mais 
de um chefe. Esse tipo de estrutura se arranja de acordo com os tipos de re-
cursos técnicos utilizados. Normalmente visa objetivos em longo prazo. Tem 
como necessidade básica a especialização (PICCHIAI, 2010). 
 A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção, 
finanças, recursos humanos, marketing etc. Todos os níveis de execução se 
subordinam funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando fun-
cional. 
Entre as vantagens desse modelo podemos citar:
• Promove o aperfeiçoamento;
• Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;
• Facilita o trabalho em equipe;
• Oferece maior flexibilidade de adaptação à empresa;
• O especialista se sente mais valorizado. 
No que se refere às desvantagens, notamos que: 
• Muitas chefias podem gerar desentendimentos;
• Não há unidade de comando, o que dificulta a disciplina;
• A coordenação é cara;
• Confusão quanto aos objetivos;
• Aumento do conflito interfuncional (PICCHIAI, 2010).
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d. Estrutura por Projetos 
 Em uma organização por projetos, todos os recursos necessários para 
levar ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades inde-
pendentes, cada uma dirigida por um gerente (ad-hoc). (PICCHIAI, 2010). 
Você sabia?
Ad hoc significa “para esta finalidade”, “para isso” ou “para este 
efeito”. É uma expressão latina, geralmente usada para informar que 
determinado acontecimento tem caráter temporário e que se destina 
para aquele fim específico.
Um exame ad hoc, um método ad hoc, um cargo ou uma função ad 
hoc, são exemplos que definem a criação de algo provisório, que vai 
atender apenas determinado propósito.
A esta equipe ad hoc é conferida plena autoridade sobre o projeto, po-
dendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos 
fora da organização. Em resumo, uma empresa grande cria dentro de si uma 
estrutura temporária e pequena. Com precisa compreensão de seu objetivo, 
devemos destacar, no entanto, que a organização interna do projeto é funcio-
nal, com equipes se dividindo em áreas funcionais (PICCHIAI, 2010). 
 As vantagens dessa organização giram em torno de sua unidade de 
objetivos e em sua unidade de mando. O entendimento de seu objetivo e a 
concentração dos esforços sobre ele criam um forte espírito de equipe. O am-
biente (de trabalho) de união, é pequeno e facilita a comunicação verbal e 
todos os recursos necessários se acham sob o controle de um único indivíduo. 
Entre as desvantagens estão: 
• O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível 
desconcerta a organização normal;
• Os serviços se duplicam e os recursos podem ser utilizados inefi-
cientemente (PICCHIAI, 2010). 
As estruturas (funcionais e por projetos) são unidimensionais, dentro de 
um mundo multidimensional, e seu problema comum é lograr um equilíbrio 
razoável entre o objetivo em longo prazo da divisão funcional (especialização 
técnica) e o objetivo em curto prazo do projeto (estrutura por projetos) (PIC-
CHIAI, 2010).
e. Unidade de Negócios 
 
As unidades de negócios são como uma empresa autônoma, dentro da 
estrutura mãe. Não é baseada no organograma da empresa e tem uma visão 
orientada para negócios. Cada unidade de negócio desenvolve atividades de 
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suporte, que ajudam na elaboração dos produtos finais ou subprodutos de uma 
marca (PICCHIAI, 2010). 
 Cada unidade tem seu dirigente que age como se fosse o dono do 
negócio e é o principal responsável pelos resultados. Entre as principais carac-
terísticas podemos citar (PICCHIAI, 2010):
• Centros Autônomos;
• Autogestão;
• Independência financeira;
• Segue as diretrizes gerais da Holding;
• A autonomia é necessária para atendimento das peculiaridades da 
situação e as necessidades dos clientes;
• Não visa apenas lucratividade, mas absorção de tecnologia, know-
-how, imagem, flexibilidade etc (PICCHIAI, 2010). 
Você sabia?
Holding é uma empresa que possui como atividade principal a partici-
pação acionária majoritária em uma ou mais empresas.
Trata-se de uma empresa que possui a maioria das ações de outras 
empresas e que detém o controle de sua administração e políticas em-
presariais.
Holding é uma sociedade gestora de participações sociais que adminis-
tra conglomerados de um determinado grupo.
Essa forma de sociedade é muito utilizada por médias e grandes em-
presas, com o objetivo de melhorar a estrutura de capital, ou de criar e 
manter parceria com outras empresas.
Existem duas modalidades de holding: a pura, que é quando o seu 
objetivo social consta somente a participação no capital de outras 
sociedades e a mista, quando, além da participação, ela serve tam-
bém à exploração de alguma atividade empresarial.
 Na estrutura por unidade de negócios há divisão de uma grande em-
presa em várias pequenas empresas internas, chamadas de unidades de ne-
gócios. Cada uma possui orçamento próprio, objetivos e metas específicas, 
comandada por um gestor, apoiado na administração participativa de seus 
componentes. A unidade de negócio tem autonomia de ação, buscando inte-
grar-se com as demais unidades, mas sempre obedecendo à missão, visão e 
valores da empresa matriz. Cada unidade de negócio traça seus objetivos e 
metas, que devem estar em sintonia com o planejamento estratégico, as po-
líticas, visão e missão da empresa. A unidade de negócio pode ser composta 
de forças-tarefas ou projetos. A relação entre as unidades de negócio é a de 
cliente e fornecedor (PICCHIAI, 2010).
 Neste contexto, observamos diversos tipos de estruturas e que uma es-
trutura clara, com cargos bem definidos, relações hierárquicas determinadas, 
facilita o trabalho das pessoas. Mas, além da estrutura, é preciso, analisar a 
cultura e o comportamento. 
 Assim, cabe destacar aqui a observação de Albuquerque (2002) so-
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bre a importância da formulação da estratégia de gestão de pessoas: interessa 
aprofundar os aspectos relativos às dimensões humanas, ou seja, a cultura e 
as pessoas e como a interação das pessoas com a estrutura e com o sistema 
pode contribuir para a consecução dos objetivos estratégicos da organização. 
Casado (2007, p. 213) assegura que “os fundamentos conceituais das ações de 
gestão de pessoas têm suas raízes no estudo sobre comportamento humano nas 
organizações”. 
2. Comportamento organizacional
Há três observações importantes a considerar quando falamos de com-
portamento organizacional:
1. O comportamento organizacional visa comportamentos observá-
veis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipa-
mentos ou preparar um relatório. Além disso, também considera as 
ações internas, como pensar perceber e decidir, as quais acompa-
nham as ações externas;
2. O comportamento organizacional analisa o comportamento das 
pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades 
sociais maiores;
3. O comportamento organizacional também analisa o “comporta-
mento” dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – 
por si. Nem os grupos, nem as organizações se comportam do mes-
mo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades 
sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado 
de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendi-
dos em termos de processos grupais ou organizacionais (WAGNER 
III E HOLLENBECK 2003, P. 06).
O comportamento organizacional se concentra em três situações de 
comportamento dentro das organizações. Sendo a primeira situação centradano indivíduo; a forma como ele age perante as diversas situações do cotidiano, 
se ele está disposto no serviço, recepcionando bem, de forma calorosa a fim de 
cativar e atrair o cliente. A segunda situação centrada no grupo; onde sentam, 
analisam e discutem sobre o trabalho, em busca de melhoras, soluções para a 
empresa ou até mesmo planejar futuros projetos. E a terceira e é o da estrutura, 
relacionada ao local onde se trabalha se é adequado ou não, para se obter um 
melhor desempenho (ROBBINS, 2002).
 De acordo com Moscovivi (1980), as pessoas pensam, sentem, per-
cebem e agem de maneiras diferentes. Nessas compreensões diferentes é que 
surge o conflito, e à medida que essas diferenças comportamentais precisam 
ser enfrentadas elas não podem ser consideradas como boas ou más, pois for-
neceram riquezas de possibilidades e opções de maneiras para reagir a situa-
ções e problemas.
 Se observarmos as considerações citadas, notamos a importância que 
o comportamento organizacional tem perante as organizações. Por meio dele 
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se considera trabalhar a motivação, dar o poder de liderança, melhorar a co-
municação interpessoal, a estrutura e processo de grupos, o aprendizado, atra-
vés do desenvolvimento de atitudes e percepção, trabalhar o processo de mudan-
ças, a administração de conflitos e o estresse no trabalho, desenvolvendo melhor 
o planejamento deste, assim qualificando e modificando um indivíduo. Pode-se, 
também, ressaltar o que o ser humano tem de melhor, valorizando-o ou, até mes-
mo, declinar a imagem dele, conforme seu comportamento para com a empresa.
 Mas ao analisar o comportamento, devemos estar cientes que não só 
o indivíduo, mas também os grupos que interferem diretamente nas organi-
zações, pois a formação deles dentro das empresas contribui positivamente, 
devido às distinções psicológicas que cada membro tem entre si. Desta maneira, 
o trabalho se desenvolve. Mas, para que isso ocorra é necessário que dentro do 
grupo haja lealdade e comprometimento, de maneira a trabalharem juntos, coo-
perando uns com os outros. Em geral, as pessoas que pertencem a um grupo: 
a. Definem a si mesmas como membros; 
b. São definidas pelas outras como membros; 
c. Identificam-se umas com as outras; 
d. Envolvem-se em interação frequente; 
e. Participam de um sistema de papéis interdependentes; 
f. Compartilham normas comuns; 
g. Buscam metas comuns, interdependentes; 
h. Sentem que sua percepção ao grupo é compensadora; 
i. Possuem uma percepção coletiva da unidade; 
j. Unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivíduos 
(WAGNER III e HOLLENBECK,2003, p. 210- 211).
 Assim, entender e estudar o comportamento nas organizações é essen-
cial, pois, dessa forma, pode-se conseguir informações vitais para melhorar o 
desempenho tanto do indivíduo como da empresa. 
 O estudo do comportamento organizacional pode ser feito de várias 
formas, pois está relacionada com o cotidiano dos indivíduos. Isso abrange 
não somente indivíduos, mas também a empresa e o grupo que nela executam 
suas funções. As atitudes das pessoas podem influenciar diretamente nas orga-
nizações trazendo benefícios, quando usadas de forma correta, com conduta 
e ética dos indivíduos nelas presentes. E se utilizarmos de forma eficiente o 
conhecimento adquirido sobre o comportamento humano, consegue-se desen-
volver colaboradores altamente motivados e competentes que estarão sempre 
em busca de melhoria contínua, de novas e melhores maneiras de realizarem 
o trabalho, criando assim vantagem competitiva no mercado globalizado.
Além de entender o comportamento organizacional com a inclusão das 
atitudes e expectativas, é preciso relacionar esse comportamento à 
aplicação das práticas e modelos de gestão de pessoas no que tange 
às questões psicológicas, sociais, biológicas e organizacionais.
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3. Fatores clássicos de sucesso nas organi-
zações
Quando falamos dos fatores determinantes do sucesso nas empresas, 
logo pensamos em sua saúde financeira. Dessa forma, podemos notar que al-
guns fatores clássicos de sucesso devem ser considerados, são eles: 
a. Saúde financeira: os gestores têm capital de giro para comprar maté-
ria-prima e sustentar seu negócio. Esse dinheiro servirá para lidar com 
crises, inadimplência e para investir em campanhas publicitárias. Além 
disso, é preciso ter um fluxo de caixa, ou seja, ele tem que saber tudo 
que vai receber daqui uma semana, um mês, três meses. O fluxo de 
caixa é um regulador da saúde financeira do negócio e garante a tran-
quilidade necessária para não recorrer a empréstimos. 
b. Qualidade dos produtos: o que é produto depende do ponto de vista 
de quem está observando, ou seja, se for um projetista, um adminis-
trador da produção ou um consumidor. Se de um lado os projetistas e 
administradores da produção estão mais preocupados com os aspectos 
técnicos do produto, de outro o consumidor tende a estar mais preocu-
pado com a satisfação obtida com o produto (ALMEIDA e TOLEDO, 
1991). No que se refere à definição de qualidade, Carvalho (2005, p. 
8-9) descreve cinco abordagens, construídas por David Garvin a partir 
de várias definições coletadas nas empresas e na literatura. As aborda-
gens são as seguintes: 
• Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência inata. É abso-
luta e universalmente reconhecível. Apresenta a seguinte dificulda-
de: pouca orientação prática. 
• Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurá-
vel, oriunda dos atributos dos produtos. Tem como corolário: me-
lhor qualidade só com maior custo. Apresenta como dificuldade: 
nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos 
do produto e a qualidade. 
• Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva. Produtos 
de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor. 
Apresenta como dificuldade: agregar referências e distinguir atri-
butos que maximizam a satisfação. 
• Baseada na produção: qualidade é uma variável precisa e mensurá-
vel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executa-
do. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (Controle 
do processo). Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia. 
• Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois 
conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade off qua-
lidade versus preço. Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/ Aná-
lise de Valor (EAV). 
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 Slack, Chambers e Johnston (2007) fazem um resumo dessas aborda-
gens propostas por Garvin, inicialmente, em duas: 
• Na primeira, que eles vão chamar de “visão da operação”, “quali-
dade é a consistente conformidade com as expectativas dos consu-
midores” (Slack, Chambers e Johnston, 2007, p. 551). Nesta de-
finição, os autores buscam juntar as abordagens do produto e da 
produção, através das expressões “conformidade” e “consistente”, 
que remetem a características regulares dos produtos, com as abor-
dagens baseadas no valor e no usuário, através da expressão “ex-
pectativas dos consumidores”, pois reconhecem que “um produto 
ou serviço precisa atingir as expectativas dos consumidores, que 
podem, de fato, ser influenciados pelo preço” (Slack, Chambers e 
Johnston, 2007, p. 551).
• Na segunda definição, os autores vão conceituar a qualidade a partir 
da “visão do consumidor”, e enfatizam uma dificuldade: as expec-
tativas dos consumidores podem ser diferentes, motivadas por inú-
meros fatores subjetivos que afetam a percepção do cliente sobre 
o bem ou serviço que lhe é oferecido. Apesar disso, afirmam, “a 
qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor 
porque, para o consumidor, a qualidade de um produto ou serviço 
em particular é aquilo que ele percebe como qualidade”. E isso afe-
ta, consequentemente, a avaliação final que ele irá fazer do produto 
ou serviço consumido (Slack, Chambers e Johnston, 2007, p. 551).
Assim, podemos dizer que sob a denominação “qualidade” estão abri-gadas duas grandes vertentes: urna mercadológica, que corresponde à quali-
dade de adequação do produto ao seu uso; e urna outra técnica, que associa 
qualidade à conformidade do produto com especificações. A primeira está di-
retamente associada à qualidade junto ao mercado e a segunda à qualidade na 
produção. Assim, ao mesmo tempo em que se busca o atendimento às necessi-
dades da demanda da maneira mais plena possível, procura-se também garan-
tir que os produtos atenderão essas necessidades com eficiência na produção, 
compondo então a qualidade do produto propriamente dito e do processo que 
o produz (ALMEIDA e TOLEDO, 1991).
Trade offs: se refere à necessidade da organização em escolher cri-
térios competitivos “incompatíveis” operacionalmente. De acordo com 
Skinner (1974, p.115), “uma fábrica não pode ter um bom desempenho 
em cada critério” devido a limitações de recursos. A escolha de um 
critério pode tornar inviável o elevado desempenho de outro critério.
c. Domínio do mercado: o domínio de mercado de clientes compre-
ende três grupos: compradores diretos, intermediários e consumidores 
finais (González, et al. 2007). Notamos que a visão do marketing tra-
dicional focou só nos compradores diretos – como conquistá-los, e que 
tipo de oferta fazê-los, enquanto que substituída pela abordagem de 
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Marketing de Relacionamento, reconhece que o sucesso com os com-
pradores diretos também depende da gerencia do relacionamento com 
os intermediários e consumidores finais na cadeia de distribuição. 
Para desenvolver relacionamentos com o mercado de clientes as empre-
sas precisam aplicar os seguintes passos fundamentais:
• Revisar a rede de entrega de valor atual, identificando os membros 
do canal; 
• Determinar o uso apropriado do canal, de tal forma que maximize o 
valor de vida dos segmentos atrativos dentro do grupo de consumi-
dores finais, incluindo o papel das oportunidades da nova distribui-
ção, tais como a internet e o comercio eletrônico; 
• Desenvolver estratégias de segmentação apropriadas para cada um 
dos membros do canal: compradores diretos, intermediários e con-
sumidores finais, de modo que, busquem migrar em direção à mi-
crossegmentação e, em alguns casos, ao marketing um a um;
• Criar um mapa de mercado como ferramenta de ajuda para entender 
e definir os volumes e os valores que são vendidos através dos dife-
rentes níveis da rede de entrega de valor para, desta forma, identi-
ficar as estratégias a serem implementadas em cada estado da rede; 
• Compreender a unidade de tomada de decisões em todos os níveis 
da rede de entrega de valor;
• Revisar regular e detalhadamente a ênfase e gasto de marketing 
na atração e retenção do cliente, para, assim, ser administrada da 
melhor forma. 
• Conduzir pesquisas de mercado à compreensão das razões da perda 
de clientes.
• Determinar as estratégias de marketing apropriadas de retenção e 
aquisição, já que estas podem ser custosas porque frequentemente 
envolvem níveis crescentes de atendimento ao cliente. E importan-
te segmentar os clientes de acordo a seu potencial de lucratividade 
para depois determinar o tipo de atividade de marketing apropriado 
para que cada grupo aumente seu potencial. 
• Determinar por meio da Escada de Lealdade no Marketing de Re-
lacionamento, quais clientes ou grupos destes desejam progredir 
e quais deles não, para assim, ter um entendimento geral de quais 
segmentos produzirão um aumento maior na lucratividade ao me-
lhorar as atividades de retenção. 
• Desenvolver o plano de marketing para o domínio de mercado de 
clientes, levando em conta, os relacionamentos com os outros do-
mínios de mercado: fornecedores e alianças, internos, de referên-
cia, de influência, e de recrutamento; como parte do marketing de 
relacionamento global.
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d. Tecnologia: Os efeitos da TI sobre o trabalho e o trabalhador são 
analisados por Rodrigues (1988) que destaca: − A Tecnologia da Informação 
muda profundamente as relações do trabalhador com seu trabalho. A principal 
mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto 
e físico, e agora eletrônico, abstrato e por meio de um sistema de informação. 
A nova tecnologia pode provocar impactos sobre o nível de emprego, stress e 
satisfação no trabalho, além de exigir novas habilidades do trabalhador. 
e. Gestão: As empresas encontram-se, atualmente, em um ambiente di-
nâmico, competitivo e complexo e para que consigam progredir neste, torna-
-se necessário, segundo Catelli (2001), que elas tenham um processo de gestão 
estruturado na forma do ciclo planejamento, execução e controle. 
 Esse ciclo é conhecido como processo de gestão e tem como objetivo 
garantir a eficácia empresarial. O processo de gestão deve garantir o cum-
primento das metas, objetivos e missão da empresa, de maneira equilibrada 
e adaptável às mudanças. A gestão deve ser: estruturada com base no processo 
decisório, contemplar o planejamento, execução e controle e ser suportada por 
sistemas de informações. Os processos de gestão também se encontram nas fases 
de planejamento estratégico e operacional. A função da controladoria no processo 
de gestão é fornecer informações sobre o desempenho e resultados econômicos e 
monitorar o processo de elaboração do orçamento (CATELLI, 2001). 
 O planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e pode 
determinar o sucesso de todas as operações. Planejar orienta o futuro da em-
presa. “Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que pre-
cede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro” 
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p.43). 
 Vemos assim, que todos os funcionários da empresa precisam fazer 
parte da mesma missão. Desde quem presta serviços de limpeza até a alta 
administração. O empreendedor deve valorizar seu corpo de colaboradores e 
assegurar que todos saibam sua importância no ambiente de trabalho.
4. Fatores de sucesso nos dias de hoje
 Além dos fatores que estudamos no tópico anterior, que são fatores 
clássicos de sucesso para as empresas, nos dias de hoje temos que considerar 
novos fatores, são eles: 
• Pessoas: Em um contexto empresarial, há diversos fatores impor-
tantes para o sucesso das organizações, desde a sua infraestrutura, 
localização, máquinas, equipamentos, tecnologia e processos. Con-
tudo, um dos elementos fundamentais para o seu crescimento e sus-
tentação no atual mercado competitivo são as pessoas. Pessoas são 
muito importantes, pois formam o capital humano que permite ser o 
diferencial competitivo. A combinação das estratégias organizacio-
nais com o capital humano faz com que a empresa obtenha sucesso 
e é nesse ponto que a área de recursos humanos deve estar alinhada, 
atuando de maneira que possa descobrir, atrair e reter talentos. Para 
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que a empresa atinja excelência e tenha profissionais qualificados e 
motivados, é necessário um programa de gestão de pessoas que seja 
flexível à nova realidade de mercado. O início se dá por meio do 
planejamento, recrutamento e seleção. Para isso, é fundamental que 
a empresa defina o perfil dos profissionais de que necessita, bem 
como o planejamento necessário de uma substituição ou aumento 
do quadro de funcionários.
Capital Humano é o somatório dos conhecimentos, habilidades e capa-
cidades das pessoas.
• Estrutura organizacional: a análise do funcionamento das orga-
nizações, seja qual for a sua natureza, força a uma abordagem bas-
tante complexa, onde é necessário ter em consideração inúmeros 
fatores. Anand (2007) procura classificar as principais estruturas 
organizacionais em cinco tipos: autônomas, horizontais, vazias, 
modulares e virtuais. 
Segundo o autor, as organizações autônomas apresentam fronteiras cla-
ras com seus fornecedores, clientes e competidores e contam com uma forte 
hierarquia vertical e cadeia de comando para definir o agrupamento em depar-
tamentos e as relaçõesde subordinação. As organizações horizontais podem 
ser caracterizadas pela quebra das barreiras internas e os principais processos 
da empresa sendo realizados através das várias funções. As organizações va-
zias são aquelas que terceirizam processos, enquanto as modulares terceirizam 
módulos do produto final para parceiros. As organizações virtuais são aquelas 
criadas por outras empresas para aproveitar oportunidades de mercado excep-
cionais, como as joint-ventures.
Cultura: A cultura organizacional é um conceito essencial à construção 
das estruturas organizacionais. Percebe-se, então, que a cultura de uma organi-
zação será um conjunto de características que a diferencia em relação a qual-
quer outra. A cultura assume o papel de legitimadora do sistema de valores, 
expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de 
uma organização, que assim produzem normas de comportamento generica-
mente aceitas por todos.
5. Empresas e gestão
 
Vivemos, trabalhamos, interagimos e dependemos de organizações. A 
maior parte da nossa vida está centrada em uma ou mais organizações e por 
meio delas realizamos nossas atividades de trabalho, lazer, saúde e desenvolvi-
mento. Para a população em geral, conhecer o funcionamento e a dinâmica das 
organizações tem pouca importância. 
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 No entanto, para os gestores, que estão do lado de dentro dos produtos 
e serviços que são oferecidos aos clientes e consumidores, torna-se fundamental 
conhecer, entender e ser capaz de lidar com as organizações e seus elementos.
 Como administradores, gerentes, executivos, temos como missão fa-
zer com que nossas organizações operem com eficácia e isto significa que pre-
cisamos ter controle sobre elas, o que não é uma tarefa fácil (GOMES,1987).
 A gestão tem a função de determinar um conjunto de políticas que 
sustente a competitividade, a eficácia e a eficiência para empresa, tudo isso, 
com base em aspetos como desempenho e a programação para as diferentes 
áreas de decisões da produção. Dado um sistema de produção, em que insu-
mos são combinados para fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao 
maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção. 
Nesse sentido, a gestão que se preocupa com um crescimento da produtivida-
de implica um melhor aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia 
e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por diante.
 Todas as atividades de gestão feitas por uma empresa buscam atender 
seus objetivos de curto, médio e longo prazo, na maioria das vezes de forma 
complexa. Diante disso, como tais atividades transformam insumos e maté-
rias-primas em produtos acabados e/ou serviços, demandam recursos que, por 
sua vez devem agregar valor ao produto final. São atividades fundamentais 
que as organizações usam para realizar tarefas e atingir suas metas (MAR-
TINS e LAUGEN, 2000).
 Nossa eficácia está diretamente ligada à capacidade de observação 
constante do comportamento organizacional, de forma sistêmica e objetiva, 
desvinculada de valores e preconceitos. Cada organização é diferente da ou-
tra, como cada pessoa é diferente da outra, depende da cultura, do lugar, das 
pessoas que ali trabalham e interagem. Entretanto, da mesma forma que as 
pessoas, elas possuem características constantes que nos permitem prever 
suas reações, bem como possuem padrões comuns entre si, o que nos permite 
sistematizar um referencial para compará-las.
Resumo da unidade
 
 Este módulo mostrou que para entender de gestão de pessoas é preci-
so compreender a estrutura organizacional, o comportamento organizacional 
e os fatores importantes para que as empresas se destaquem no mercado. No 
entanto, isso deve ser feito com visão ampla, para o que a empresa oferece 
às pessoas e também com olhar para a formulação da estratégia, e como isso 
impacta, a cultura e ao comportamento organizacional dos funcionários, os 
processos de gestão e como isso auxilia no alcance dos objetivos estratégicos 
da organização. 
 Além disso, neste módulo tratamos também fatores fundamentais na 
atualidade, entre eles, a definição de cultura organizacional e a importância 
da gestão nas empresas. Na próxima unidade trataremos em profundidade da 
cultura organizacional e a compreensão dos fatores que influenciam sua for-
mação e das características na formação da cultura das empresas. 
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