GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO

Prévia do material em texto

Pergunta
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas
tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da
empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas estão muito
distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus
líderes, menos ainda, seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas. Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para
a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há seria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias), ou a negligência
das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém
que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder.
Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 4, deve-se:
Responsabilizar os líderes pelos erros da equipe.
Substitui os liderados.
Dissolver as equipes.
Fortalecer as lideranças.
Substituir os líderes.
Os papéis nas relações de comando devem ser bem definidos. O líder precisa deixar claro o que espera de seus colaboradores e os membros da
equipe precisam saber o que representam na equipe.
Pergunta
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no
século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho,
subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente na gestão da
empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais para ajudar na condução
da empresa, mesmo sob os protestos de seu pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu aplicar os
conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo sem saber que se
tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa e estudado após:
A Experiência de Follet, que teve fases distintas e pesquisou aspectos como o poder, barganha e integração nas relações entre as pessoas e
a empresa.
A experiência de Henry Ford, que propôs que seus operários fossem especialistas em suas tarefas.
A Experiência de McGregor, que aplicou as Teorias X e Y para diferenciar o que era Clássico e o que era Moderno na gestão de empresas.
A Experiência de Hawthorne, que teve 3 fases distintas e pesquisou aspectos como o ambiente interfere na produtividade e a importância
dos valores sociais nas relações de trabalho.
A Experiência de Barnard, que teve fases distintas e pesquisou a relação das organizações internas e sua influência nas relações sociais e a
realização das tarefas.
Conforme material de estudos:
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos para mudança da visão mecanicista para a humanística. Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
• Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios
e refletem características de sua socialização.
Pergunta
Você acabou de ser contratado por uma empresa para atuar como gestor. O cargo para o qual você foi contrato era ocupado por uma pessoa que não
reconhecia o talento da equipe que conduzia. Tratava a equipe com descaso, culpava pelos erros e não a elogiava nunca. O turnover´ (rotatividade) da
equipe era grande e foi justamente por isso que houve o desligamento do antigo gestor. Como seu desafio inicial, deverá recuperar a equipe, que é
cara para a empresa, pois possui talentos muito específicos e difíceis no mercado. Para isso, você deverá:
Estimular os colaboradores, para devolver a confiança deles no desempenho das tarefas, bem como torná-los pessoas motivadas.
Ignorar, pois não foi você quem criou o problema, outro que resolva.
Motivar os colaboradores, para devolver a confiança deles no desempenho das tarefas, bem como torná-los pessoas interessadas.
Trocar a equipe toda, pois, se não produzem adequadamente, melhor é formar uma equipe nova e começar o trabalho do zero.
Deixar que esses problemas resolvam-se sozinhos, uma vez que não foi vocês quem os criou.
Motivação é uma condição do indivíduo e que ninguém pode motivar o outro. O que pode ser feito alguém é produzir estímulos para que o indivíduo
fique motivado. Isso é muito importante de ser entendido, pois desmitifica uma fala muito comum nas empresas: “Precisamos motivar os
colaboradores!”. Quando se percebe essa necessidade, está mesmo na hora de produzir estímulos capazes de fazer as pessoas quererem produzir
esforços no sentido que a empresa necessita.
Pergunta
Rafaela trabalha em uma empresa há 8 anos. É ótima com números, mas não tem a menor facilidade para falar com pessoas. Gagueja, fica vermelha
e se atrapalha.
Essas características demonstram que:
Rafaela é inteligente, mas não vai aprender nunca a lidar com pessoas, porque há pessoas que são assim mesmo.
Rafaela não é inteligente. Se fosse, já teria aprendido a lidar com suas emoções.
Rafaela é inteligente, mas precisa melhorar sua inteligência interpessoal, pois suas emoções não permitem que ela se apresente como uma
profissional completa.
Rafaela não é inteligente e é incapaz de mudar essa situação, pois se não nasceu com essa facilidade, jamais conseguirá modificar-se.
Rafaela é inteligente para algumas coisas, mas para outras não e isso está condicionado à cultura dela.
Howard Gardner, psicólogo americano estudou as inteligências e afirma em seus estudos que temos oito inteligências: lógica, linguística, corporal,
natural, interpessoal, espacial e musical, mas que, normalmente, os indivíduos desenvolvem bem apenas uma, o que não quer dizer que não seja
possível desenvolver outras inteligências ao longo da vida.
Pergunta
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de palestras de
formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social. Essas práticas não foram
iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou colaboradores entre
setores, contratou alguns profissionais e desligou outros. Fez todas as alterações de acordocom as orientações da diretoria, mas o impacto das
mudanças fez com que os colaboradores, antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em participar das ações.
A situação no problema demonstra que a empresa precisa ficar atenta:
aos processos de comunicação.
ao relacionamento interpessoal.
à cultura organizacional.
à ética profissional.
ao clima organizacional.
É possível perceber que o clima, inicialmente era ameno e tranquilo, mas quando as mudanças aconteceram, o clima ficou tenso e tempestuoso, pois
as pessoas regariam às mudanças, talvez por não saberem os motivos das mudanças, sentiram-se ameaçados, conforme texto base:
“Podemos encontrar nas organizações momentos de tormenta outros de bonança, ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar “ameno”. E, com
certeza, essas variações climáticas interferem no desempenho organizacional.”
Pergunta
Sara trabalha em uma empresa há 3 anos e ocupa a mesma vaga. Na última semana, seu líder informou a ela que todos os integrantes de sua equipe
participariam de um programa de desenvolvimento e ela deveria participar também. Nesse programa, a empresa pagaria para todos os membros
dessa equipe um curso de graduação em Engenharia Civil. Isso aconteceu no momento em que Sara se preparava para cursar Biomedicina. O
problema é que esse curso não tem nada a ver com o desenvolvimento que a empresa espera que Sara faça, pois ela atua em uma empresa de
construção civil. Sara expôs suas intenções ao chefe dela e ele deverá considerar para mantê-la no programa de desenvolvimento:
I - A importância de Sara para a equipe. Se ela for imprescindível para a empresa, ele deverá incentivá-la para que ela mude a opção do curso para
atender às necessidades da empresa.
II – A relevância da graduação nas tarefas de Sara. Se Sara for importante para equipe e os conhecimento que a graduação oferecer a ela não
mudarem sua eficiência na execução das tarefas, não há motivos para que curse engenharia.
III – A escolha do curso. Se o curso de Engenharia for uma condição em virtude do segmento da empresa, Sara precisará cursar, mas se a exigência
for de que os colaboradores tenham curso de graduação, então poderá continuar com sua escolha por Biomedicina.
I e II se completam, mas III não.
I e III se completam, mas II não.
I, II e III se completam.
Nenhuma das três considerações.
II e III se completam, mas I não.
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo proporcionar aos funcionários informação, capacitação e compreensão da
organização e das metas. Destinam-se a ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma positiva para o bom desempenho da organização.
Pergunta
Ana precisou contratar uma empregada doméstica para cuidar de sua casa. Percebeu que a Alessandra, a pessoa contrata, sabia fazer as tarefas, mas
não fazia do jeito que Ana desejava que fosse feito. Ana precisou fazer com Alessandra para que ela adequasse as tarefas às expectativas de Ana:
advertência
desenvolvimento
correção
treinamento
motivação
As necessidades de Ana eram precisas e como Alessandra sabia as tarefas, o treinamento traria o aperfeiçoamento dela.
Pergunta
Em sua última entrevista, Danilo foi questionado se ele era um talento e teve dúvidas sobre o que deveria responder. Saiu da entrevista, foi para sua
casa e pesquisou para saber se ele era um talento. Descobriu que um talento:
I - é um profissional atualizado, dinâmico, automotivado e que busca no trabalho muito mais que o salário
II - é um profissional com ótimo currículo e que tenha excelente formação acadêmica.
III - é nome dado a todo profissional que atua em uma empresa.
Sobre as descobertas de Danilo é correto afirmar que são vigentes no mercado de trabalho:
I e III se completam.
III não é verdadeira
I e II estão mais alinhadas ao que se pratica nas empresas.
II e III são mais importantes para definir talento.
I não condiz com a expectativa de um profissional contemporâneo.
A busca das empresas para contratação de talentos, além de esperar que ele tenha bom currículo, também espera que ele tenha competências que o
tornem muito interessante para a vaga.
Conforme texto base:
Um talento é um profissional que desenvolve seu capital intelectual. O capital intelectual não é somente a quantidade de conhecimentos acumulados
que uma pessoa tem. Está relacionado:
• À capacidade de ser automotivado
• Ao controle de seus impulsos (inteligência emocional)
• À determinação em seus objetivos
• À maximização de sua competência: conhecimento + habilidade = atitude
• À materialização de projetos
• À otimização do tempo – foco nos resultados e não nos processos
• À pro-atividade
• Ao empreendedorismo
• À responsabilidade com suas tarefas
• Às críticas externas e autocríticas
• À facilidade de trabalhar em equipe ou sozinhos
• À resiliência
• À visão holística
Pergunta
Ao terminar o seu curso de Pós-Graduação, Alice entendeu que era o momento de trocar a empresa onde trabalha por outra. Para isso, montou o seu
currículo com muito cuidado, escolheu as organizações onde gostaria de trabalhar, enviou os currículos e aguardou respostas. Depois de três dias, foi
chamada para uma entrevista.
Ao ter cuidado com o preparo de sua carreira, elaboração de seu currículo e envio dos quais, Alice praticou
empreendedorismo.
planejamento de carreira.
gerenciamento de carreira.
marketing pessoal.
relacionamento interpessoal.
Ao tomar os cuidados descritos no enunciado, Alice definiu o trajeto que queria para a sua carreira, isto é, realizou o próprio gerenciamento de
carreira.
Pergunta
Miriam é recém-formada em um curso de gestão e foi promovida em sua empresa. Seu chefe lhe solicitou para elaborar uma avaliação do tipo 360
graus. Miriam sempre foi avaliada, mas nunca fez esse tipo de avaliação e entendeu que primeiro precisaria saber o que é a avaliação 360 graus.
Então, pediu orientação ao seu chefe, quem explicou que a avaliação 360 graus é
conjunta por todos os membros do Comitê Executivo da organização, o qual é formado pelos diretores.
emparelhada por todos os clientes externos que mantêm alguma forma de contato com o avaliado.
circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de contato com o avaliado.
ascendente por todos os gestores que mantêm contato próximo com o avaliado.
horizontal por todos os colegas da equipe que possuem o mesmo cargo e trabalham com o avaliado.
A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada pelos gestores, mas tem a participação de todos os envolvidos – avaliadores e avaliados.
Todos são responsáveis pelo processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe; cabe ao colaborador a responsabilidade pelo
próprio desempenho, por meio de autoavaliação. Do mesmo modo, os superiores passam a saber qual é a avaliação de seus trabalhos, em todos os
aspectos, por sua equipe.
Pergunta
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no
século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho,
subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Segundo o estudo das Teorias, esse modelo de gestão contraria os pensamentos da:
Escola das Relações Humanas
Escola de Taylor e Fayol
Escola Clássica
Escola de Ford
Teorias Comportamentais
O enunciado demostra o pensamento vigente antes da Escola das Relações Humanas. Esta modificou a forma dos gestores entenderem o valor das
pessoas no ambiente da empresa.
Pergunta
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no
século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho,
subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com pequenasatividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente na gestão da
empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais para ajudar na condução
da empresa, mesmo sob os protestos de seu pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu aplicar os
conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo sem saber que se
tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou um dos princípios defendidos por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa. A saber:
As pessoas não valorizam outras pessoas no ambiente de trabalho, pois o que importa é somente o salário.
As pessoas interagem no ambiente de trabalho, criam vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
No ambiente de trabalho, o que vale é defender seus direitos e a empresa é apenas um lugar de ganhar dinheiro e obter lucro.
As pessoas não interagem no ambiente de trabalho, nem criam vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
As empresas não devem se importar com as pessoas, pois a relação que as une é apenas de trabalho.
A experiência de Mayo deixou claro que as pessoas valorizam o salário recebido, mas que isso não é o mais importante, ao contrário, os vínculos que
se formam na empresa são mais valiosos do que o salário.
Pergunta
Ética Profissional é o:
conjunto de regras que tornam possíveis somente o trabalho em equipe.
conjunto de regras que permitem as pessoas a trabalharem juntas.
conjunto de regras que preveem o bom exercício dos profissionais no exercício de qualquer profissão.
conjunto de regras sociais que permitem que as pessoas possam trabalhar em uma empresa.
conjunto de regras, definidas por um órgão controlador e que regulamenta o exercício das profissões.
Responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas, políticas e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibidos (no sentido
negativo) por membros da sociedade, apesar de não codificados em leis. Elas envolvem uma série de normas, padrões ou expectativas de
comportamento para atender àquilo que os diversos públicos (stakeholders) com as quais a empresa se relaciona consideram legítimo, correto, justo
ou de acordo com seus direitos morais ou expectativas. (ASHLEY, 2005, p. 5)
Pergunta
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de palestras de
formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social. Essas práticas não foram
iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de participar das ações.
Esse é um bom caso para exemplificar a:
cultura organizacional.
comunicação interna.
relacionamento interpessoal.
clima organizacional.
ética profissional.
Diálogo com o autor: “A cultura organizacional representa o resultado da adaptação de uma organização ao seu meio ambiente. É constituída de
valores agregados, hábitos e comportamentos que resultam de experiências coletivas – experiências essas que, se relevantes, são preservadas e
repassadas aos novos membros das organizações, em um processo denominado socialização.” (PEREIRA, 2014, p.196)
Pergunta
Eduardo acabou de ser contratado em uma empresa para ser gestor de RH. Ficou muito preocupado, pois, ao conversar com as pessoas, percebeu que
elas estavam estressadas, cansadas e desmotivadas. Não viam sentido nas tarefas que executavam e muitas delas pensavam seriamente em deixar a
empresa. Eduardo sabia que muitas daquelas pessoas eram vitais para as tarefas, pois tinham conhecimentos específicos e difíceis de serem
encontrados no mercado.
Para reverter essa situação, Eduardo precisará:
programar um ciclo de ações motivacionais para estimular os colaboradores e fazer com que eles voltem a fazer as tarefas com prazer.
promover treinamentos diversos para otimizar as tarefas e dar mais ânimo às pessoas.
rever as práticas da empresa que estão deixando as pessoas infelizes e assim evitar que as tarefas sejam prejudicadas.
propor à diretoria da empresa um programa de demissão voluntária e substituir todas as pessoas insatisfeitas.
desenvolver um programa de desenvolvimento para motivar as pessoas e assim elas passem a ver mais sentido no trabalho.
A retenção de um profissional ocorre quando ele percebe que além do salário ser adequado (inclua os benefícios) às tarefas que ele realiza, ele
precisa reconhecer que a empresa oferece:
Possibilidade de crescimento
Ambiente saudável e propício à criatividade
Qualidade de vida
Transparência nos negócios
Comunicação eficaz
Bom relacionamento interpessoal
Segurança tanto para a realização das tarefas quanto para a estabilidade do emprego
Desenvolvimento
Então não é só o profissional que precisa de desenvolvimento. As organizações precisam estar preparadas para que esse profissional queira ficar
nela.
Pergunta
Paula é gestora em uma empresa de tecnologia e sua equipe sofreu um desligamento voluntário, isso é, um integrante pediu demissão e agora Paula
precisa repor esse profissional, mas é a primeira vez que fará isso.
O caminho mais adequado para o processo de contratação é:
aceitar indicações de colegas e contratar aquele que tiver melhor referência das indicações e caso não tenha indicação, buscar os currículos
disponíveis e contratar aqueles que já atuaram no cargo necessário.
definir se a contratação será interna ou externa; escolher os meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais
adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas e escolher aquele que tiver mais necessidade.
desenho da vaga, para deixar claro que tipo de profissional deseja contratar; definir se a contratação será interna ou externa; escolher os
meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas para
ver qual profissional será mais adequado para integrar sua equipe.
não se preocupar com esse processo, pois não é responsabilidade dela fazer esse tipo de trabalho.
promover um colaborador qualquer para agilizar a reposição do colaborador que se desligou.
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a análise significativa do cargo a ser preenchido ou a definição das
competências desejadas pela organização e, posteriormente, a análise detalhada dos candidatos à vaga. A partir das informações sobre o cargo a
ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados.
Dentre as diversas técnicas de seleção de pessoal, as mais comuns são: entrevistas, dinâmicas em grupo, simulações e dramatizações, além da
utilização de testes (de conhecimento gerais, específicos e psicológicos).
Pergunta
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas
tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da
empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico e suas práticas estão muito
distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus
líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas. Estabeleceramclima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para
a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a negligência das
tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém
que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder.
Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 6, você deverá:
promover motivação para que os membros de sua equipe busquem sozinhos entender a necessidade de melhorar seus conhecimentos,
afinal quem precisa melhorar são eles e não sua equipe.
trocar todos os integrantes de sua equipe por novos colaboradores e, na contratação, escolher bem para evitar problemas futuros.
investir em desenvolvimento, pois os membros da equipe estão desatualizados e precisam melhorar seus estudos.
investir em treinamento da sua equipe, assim, o novo contratado poderá contribuir com mesmo nível de conhecimento dos integrantes
atuais.
contratar sem se preocupar com os demais integrantes da equipe, pois, no final, tudo se acerta.
Como a ideia é substituir um colaborador recém desligado e a equipe precisa de um novo integrante, o treinamento é a melhor forma de ajustar a
equipe ao novo integrante.
Conforme texto base:
Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais pontuais e imediatas, o desenvolvimento é uma estratégia da empresa para projetar um
colaborador a uma ação futura da organização.
Pergunta
Marina trabalha em uma empresa de gestão familiar. O dono dessa organização é idoso e não compreende muito claramente as novas perspectivas da
gestão empresarial, principalmente a gestão de pessoas. Marina tem tentado mudar alguns aspectos de gestão de pessoas e buscado criar um plano de
carreira para motivar os colaboradores, mas encontra dificuldades, uma vez que o dono acredita que plano de carreira é somente custo para a
companhia.
Para mudar tal visão, seria necessário que Marina mostrasse, por:
Resultados de uma pesquisa de clima em que o dono pudesse perceber que os colaboradores estão desmotivados.
Relatórios gerenciais dos concorrentes, o quanto a sua empresa está defasada com relação aos profissionais que emprega.
Relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas nas
entrevistas de desligamento.
Resultados de pesquisa de desenvolvimento, que a empresa poderia ser mais competitiva se os profissionais tivessem mais competências.
Relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas
pelos afastamentos por licença médica.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está diretamente relacionada à competência das pessoas que nessa atuam. Gerir
desempenho é uma das formas de assegurar a vantagem competitiva.
Pergunta
A empresa em que você atua como gestor pensa, ainda, de forma muito antiga. Você percebe a desmotivação nos seus colegas, mas não sente
abertura das lideranças para apresentar ideias viáveis para ajudar a promover a motivação. Em uma reunião qualquer, seu chefe questionou aos
presentes por que estavam tão apáticos. Foi surpreendido com várias falas que sinalizavam necessidades e que indicavam a desmotivação. Seu chefe,
ao término da reunião, pede para você ficar e quando vocês estão sozinhos, ele argumenta o que seriam as necessidades que os colaboradores
estavam sinalizando serem os fatores de desmotivação. Você poderia explicar, de formar ampla, para seu chefe que necessidade:
É o desconforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que a motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que o conforto está exatamente no caminho entre esses estados.
É a satisfação de realizar algo que tire o indivíduo de seus estado de conforto para o estado de inquietação.
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que o desconforto está exatamente no caminho entre esses estados.
É o conforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que a motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
Post-it: Necessidade é o desconforto entre o estado real e o estado ideal.
Pergunta
A empresa X publicou nota em jornal de grande circulação para explicar que um determinado lote de seus produtos havia sido colocado no mercado
indevidamente e que os clientes que tivessem esse produto, poderiam dirigir a qualquer revenda e receber seu dinheiro de volta.
Ao tomar essa atitude, a empresa usou transparência, mesmo que a situação não fosse favorável a ela, logo ela preservou:
a imagem corporativa.
o clima organizacional.
a qualidade dos produtos.
a continuidade das vendas do produto.
o relacionamento com o público interno.
Mesmo assumindo o erro, ao esclarecer à sociedade o ocorrido com seu produto, a empresa usou de transparência e isso gera credibilidade, logo a
imagem da empresa fica protegida.
Pergunta
Ronaldo é gestor em uma empresa e lidera uma equipe de 8 integrantes. Ronaldo é centralizador, tem dificuldade em delegar as tarefas e, por esses
motivos, faz muitas horas extras. A diretoria da empresa acredita no potencial de Ronaldo e, para tentar fazer com que ele e sua equipe produzam
mais e tenham melhores resultados, dividiu a equipe em duas, deixando Ronaldo apenas com dois colaboradores que têm mais facilidade para
trabalhar com Ronaldo. A diretoria reuniu-se com Ronaldo e fez a comunicação das ações acima descritas.
Ronaldo saiu da reunião arrasado, sentindo-se incapaz de continuar a trabalhar. Além disso, o fato correu rapidamente entre os demais colaboradores,
o que aumentou a angústia de Ronaldo, pois a ‘rádio peão’ afirmava que o problema era o jeito de Ronaldo.
A empresa teria minimizado a ação da rádio peão se:
demitido Ronaldo, já que ele era realmente um problema.
proposto a Ronaldo mudar seu jeito de ser para apresentar melhores resultados.
oferecido a Ronaldo treinamento para melhorar seu relacionamento interpessoal.
trocado a equipe de Ronaldo, pois ele poderia ser melhor com outra equipe.
tivesse comunicado suas ações a todos os colaboradores pelos canais formais da empresa.
Quando a empresa utiliza os canais formais para comunicar suas ações, a rádio peão não tem elementos para movimentar informações não
importantes.
Pergunta
Cristina é administradora e arquiteta. Cadastrou seu currículo em um site de empregos. Foi chamada para uma entrevista em um frigorífico e saiu-se
muito bem no processo. Seu currículo era muito bom e dizia que ela estava qualificada para a vaga que a empresa precisava. O recrutador, na
entrevista, descobriu que ela era vegetariana, considerou mais adequado não contratá-la, pois:
A candidata não demonstrou segurança para o entrevistador efetivar a contratação.
A vaga era inferior às competências da candidata.
Os conhecimentos da candidata não eram suficientes para a vaga.
A cultura (vegetariana) da candidata não condizia com a missão da empresa.
O entrevistador não considerou a candidata preparada para a vaga.
Seleciona-se para atender os objetivos da organização, ou seja, os resultados da seleção voltam-se para a cultura organizacional, para sua missão,
para sua visão e para seus objetivos. O novo colaborador deve estar sob o foco da estratégia empresarial, voltado à melhoria contínua.
Pergunta
Cecília é gestora em uma empresa de tecnologia e na última reunião de planejamento, a diretoria informou que o objetivo da empresapara o próximo
ano era aumentar o faturamento em 6%. Cecília informou, durante a reunião, que sua equipe era pequena demais para suportar essa perspectiva, pois
demandaria aumento significativo das tarefas. Os diretores autorizaram que ela fizesse as adequações necessárias para ajustar a equipe e colaborasse
para que o objetivo fosse alcançado.
Para ajustar sua equipe, Cecília deve:
fazer contratação externa, pois se todas as equipes terão aumento de tarefas para cumprir metas, nenhum colaborador estará disponível para
ser remanejado.
fazer contratação interna, só para dar oportunidade a quem já está na casa, pois isso é motivador, mesmo que outra equipe fique com
número menor de colaboradores.
fazer contratação externa, uma vez que seria preciso de gente com novos conhecimentos para cumprir as metas.
fazer contratação interna, assim ela ficaria bem vista por seus pares e pelos demais colaboradores da empresa.
fazer contratação interna, pois a contratação externa é muito demorada e cara para a empresa.
Para atender à demanda, torna-se necessário o aumento do quadro de profissionais e a contratação externa faz-se necessária.
Caso sejam esgotadas as possibilidades internas para preenchimento da vaga ou mesmo a organização, em função de inovações, ou mesmo da
necessidade de mudanças na cultura ou nos processo, vale adotar outra estratégia: a captação e recrutamento externos. A vantagem desta
estratégia é, muitas vezes, associada à possibilidade de agregar novas competências à organização.
Pergunta
Miranda trabalha na empresa R. Nos últimos dois anos, essa organização adotou uma nova metodologia de avaliação de desempenho em que
Miranda, assim como todos os demais colaboradores, são avaliados por pessoas diferentes e que ocupam as mais diversas posições dentro da
empresa e, às vezes, fora desta também. Isso permite que Miranda compreenda melhor o seu papel dentro das diferentes demandas – tanto internas,
quanto externas.
Trata-se da avaliação denominada:
360 graus.
comparativa.
observação direta.
escolha forçada.
lista de verificações.
É característico na avaliação 360 graus que os colaboradores sejam avaliados de forma circular e por diferentes pessoas. Isso tira uma possível
parcialidade no processo de avaliação e feedback.