Prova de Gestão de Pessoas

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Avaliação Geral da Disciplina
 
Pergunta 1
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Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos colaboradores na empresa. Após um período de observação e contato com os líderes da empresa, Pedro entendeu muito bem o que Mayo observou:
  
Que não existe diferença entre líder e chefe, nem é importante lidar com trabalho em equipe.
 
  
Que os grupos não são importantes e que as pessoas devem ser tratadas apenas como profissionais que trocam trabalho por dinheiro.
 
  
Que trabalho em equipe só funciona se as pessoas forem amigas dentro e fora do ambiente da empresa.
 
  
Que era importante fortalecer as relações com o grupo e não com indivíduos; deveria valorizar o trabalho em equipe, autogoverno e cooperação; os líderes deveriam atuar como intermediários entre a gestão e a operação e que a autoridade não deve ser baseada na força, mas sim na cooperação e coordenação.
 
  
Que os líderes precisam ter consciência de que mandam e exigir das pessoas que elas cumpram com suas responsabilidades e para isso os líderes devem usar todos os recursos, até mesmo a força, para que as pessoas cumpram as tarefas.
 
Trata-se das conclusões que Elton Mayo fez da Experiência da Hawtorne, conforme material de estudo:
Mayo conclui duas situações muito significativas. A primeira foi sobe o esforço coletivo:
• Fortalecer relações com os grupos e não individualmente;
• Desenvolver as bases do trabalho em equipe, autogoverno e cooperação.
A segunda foi sobre Conceito de Autoridade:
• Supervisor como um intermediário entre alta administração e grupos;
• Autoridade não deve se basear na coerção e sim na cooperação e na coordenação.
 
Pergunta 2
0,5 / 0,5 pts
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou um dos princípios defendidos por Elton Mayo sobre a relação social dos colaboradores na empresa. A saber:
  
As pessoas não valorizam outras pessoas no ambiente de trabalho, pois o que importa é somente o salário.
 
  
No ambiente de trabalho, o que vale é defender seus direitos e a empresa é apenas um lugar de ganhar dinheiro e obter lucro.
 
  
As pessoas interagem no ambiente de trabalho, criam vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
 
  
As pessoas não interagem no ambiente de trabalho, nem criam vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
 
  
As empresas não devem se importar com as pessoas, pois a relação que as une é apenas de trabalho.
 
A experiência de Mayo deixou claro que as pessoas valorizam o salário recebido, mas que isso não é o mais importante, ao contrário, os vínculos que se formam na empresa são mais valiosos do que o salário.
 
IncorretaPergunta 3
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Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus líderes, menos ainda, seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas. Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há seria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias), ou a negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 3, deve-se
  
Promover palestras para melhoria do relacionamento interpessoal.
 
  
Estabelecer as responsabilidades dos líderes e dos liderados.
 
  
Deixar que a situação se resolva com o tempo.
 
  
Melhorar a comunicação entre os colaboradores.
 
  
Substituir os líderes por outros mais preparados.
 
É preciso dar distinção ao papel do líder.
Conforme material de estudos:
Talvez haja mais chefes nas empresas que líderes, pois, mesmo que seja grande a distinção entre os papéis dos dois – líderes e chefes, há muita dificuldade do indivíduo posicionar-se como líder e não como chefe, isto é, a liderança está muito mais para a forma de influenciar as pessoas para determinado objetivo do que a forma em como a pessoa cumprirá com aquilo para o que foi contratada de acordo com a ordem recebida.
 
IncorretaPergunta 4
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Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme. Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, compequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos colaboradores na empresa e estudado após:
  
A Experiência de Follet, que teve fases distintas e pesquisou aspectos como o poder, barganha e integração nas relações entre as pessoas e a empresa.
 
  
A Experiência de McGregor, que aplicou as Teorias X e Y para diferenciar o que era Clássico e o que era Moderno na gestão de empresas.
 
  
A Experiência de Hawthorne, que teve 3 fases distintas e pesquisou aspectos como o ambiente interfere na produtividade e a importância dos valores sociais nas relações de trabalho.
 
  
A Experiência de Barnard, que teve fases distintas e pesquisou a relação das organizações internas e sua influência nas relações sociais e a realização das tarefas.
 
  
A experiência de Henry Ford, que propôs que seus operários fossem especialistas em suas tarefas.
 
Conforme material de estudos:
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos para mudança da visão mecanicista para a humanística. Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
• Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios e refletem características de sua socialização.
 
Pergunta 5
0,5 / 0,5 pts
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus líderes, menos ainda, seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas. Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há seria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias), ou a negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 4, deve-se:
  
Responsabilizar os líderes pelos erros da equipe.
 
  
Dissolver as equipes.
 
  
Substituir os líderes.
 
  
Fortalecer as lideranças.
 
  
Substitui os liderados.
 
Os papéis nas relações de comando devem ser bem definidos. O líder precisa deixar claro o que espera de seus colaboradores e os membros da equipe precisam saber o que representam na equipe.
 
IncorretaPergunta 6
0 / 0,5 pts
Ronaldo é gestor em uma empresa e lidera uma equipe de 8 integrantes. Ronaldo é centralizador, tem dificuldade em delegar as tarefas e, por esses motivos, faz muitas horas extras. A diretoria da empresa acredita no potencial de Ronaldo e, para tentar fazer com que ele e sua equipe produzam mais e tenham melhores resultados, dividiu a equipe em duas, deixando Ronaldo apenas com dois colaboradores que têm mais facilidade para trabalhar com Ronaldo.
A diretoria reuniu-se com Ronaldo e fez a comunicação das ações acima descritas.
Ronaldo saiu da reunião arrasado, sentindo-se incapaz de continuar a trabalhar. Além disso, o fato correu rapidamente entre os demais colaboradores, o que aumentou a angústia de Ronaldo, pois a ‘rádio peão’ afirmava que o problema era o jeito de Ronaldo.
A empresa teria minimizado a ação da rádio peão se:
  
trocado a equipe de Ronaldo, pois ele poderia ser melhor com outra equipe.
 
  
proposto a Ronaldo mudar seu jeito de ser para apresentar melhores resultados.
 
  
demitido Ronaldo, já que ele era realmente um problema.
 
  
tivesse comunicado suas ações a todos os colaboradores pelos canais formais da empresa.
 
  
oferecido a Ronaldo treinamento para melhorar seu relacionamento interpessoal.
 
Quando a empresa utiliza os canais formais para comunicar suas ações, a rádio peão não tem elementos para movimentar informações não importantes.
 
Pergunta 7
0,5 / 0,5 pts
A empresa X publicou nota em jornal de grande circulação para explicar que um determinado lote de seus produtos havia sido colocado no mercado indevidamente e que os clientes que tivessem esse produto, poderiam dirigir a qualquer revenda e receber seu dinheiro de volta.
Ao tomar essa atitude, a empresa usou transparência, mesmo que a situação não fosse favorável a ela, logo ela preservou:
  
a imagem corporativa.
 
  
a qualidade dos produtos.
 
  
o relacionamento com o público interno.
 
  
a continuidade das vendas do produto.
 
  
o clima organizacional.
 
Mesmo assumindo o erro, ao esclarecer à sociedade o ocorrido com seu produto, a empresa usou de transparência e isso gera credibilidade, logo a imagem da empresa fica protegida.
 
Pergunta 8
0,5 / 0,5 pts
Nice é gestora em uma empresa de cosméticos. Nos últimos dois meses, percebeu que houve um número considerável de afastamentos por motivo de saúde, faltas e pedidos de desligamento. Comentou o fato com sua diretora e essa relatou que também havia notado outros fatos, como erros no processo de produção e conflitos entre as equipes. Levaram a situação exposta para a diretoria, que solicitou a elas que fizessem pesquisa:
  
de comportamento, para entender por que os colaboradores passaram a agir diferente.
 
  
de desligamento, para saber, somente nesses casos, o porquê da saída.
 
  
de campo, para saber o que os colaboradores desejavam para que as tarefas fossem feitas mais adequadamente.
 
  
de clima, para identificar os motivos que geraram os problemas.
 
  
de seleção, para acertarem mais na contratação e evitar que os novos colaboradores fizesse ações semelhantes aos que já estavam na empresa.
 
A pesquisa de clima tem por objetivo identificar a origem de problemas sinalizados pelo comportamento dos colaboradores e seus resultados auxiliam na correção das falhas que geraram o desconforto dos colaboradores
 
Pergunta 9
0,5 / 0,5 pts
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social. Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostamde participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores, antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em participar das ações.
A situação no problema demonstra que a empresa precisa ficar atenta:
  
à cultura organizacional.
 
  
ao relacionamento interpessoal.
 
  
ao clima organizacional.
 
  
à ética profissional.
 
  
aos processos de comunicação.
 
É possível perceber que o clima, inicialmente era ameno e tranquilo, mas quando as mudanças aconteceram, o clima ficou tenso e tempestuoso, pois as pessoas regariam às mudanças, talvez por não saberem os motivos das mudanças, sentiram-se ameaçados, conforme texto base:
“Podemos encontrar nas organizações momentos de tormenta outros de bonança, ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar “ameno”. E, com certeza, essas variações climáticas interferem no desempenho organizacional.”
 
IncorretaPergunta 10
0 / 0,5 pts
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social. Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores, antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em participar das ações.
Diante das dificuldades agora apresentadas pelo colaboradores, Marisa informou à Diretoria sobre a nova situação e para evitar maiores transtornos, a diretoria emitiu mensagem a todos os colaboradores por e-mail e mural para esclarecer os motivos das mudanças, a fim de tranquilizar as pessoas.
Ao tomar essa atitude, a diretoria valeu-se:
  
da ética profissional.
 
  
do relacionamento interpessoal.
 
  
do clima organizacional.
 
  
da comunicação interna.
 
  
da cultura organizacional.
 
Ao usar a comunicação interna em seus canais formais, a expectativa da diretoria era acalmar os ânimos dos colaboradores e tornar o clima novamente harmonioso. Transparência na gestão auxilia no processo de mudança.
 
Pergunta 11
0,5 / 0,5 pts
Miguel é empresário e solicitou ao RH da empresa a contratação de uma recepcionista. O RH contratou para a recepção uma moça de 18 anos, segundo grau incompleto, problemas de dicção, inibida. Ela não conseguiu trabalhar um mês no cargo. Solicitou a demissão na terceira semana. Isso aconteceu, por que:
  
A candidata precisava ter avisado que não tinha competência para exercer o cargo.
 
  
A candidata não se esforçou para ocupar a vaga.
 
  
Miguel não explicou o que queria para a vaga.
 
  
O RH não considerou as características da vaga.
 
  
O RH procurou contratar um profissional com baixo custo.
 
Conforme texto base:
Seleção tem como tarefa escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. O objetivo básico da seleção é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
 
Pergunta 12
0,5 / 0,5 pts
Ana precisou contratar uma empregada doméstica para cuidar de sua casa. Percebeu que a Alessandra, a pessoa contrata, sabia fazer as tarefas, mas não fazia do jeito que Ana desejava que fosse feito.
Ana precisou fazer com Alessandra para que ela adequasse as tarefas às expectativas de Ana:
  
treinamento
 
  
desenvolvimento
 
  
advertência
 
  
correção
 
  
motivação
 
As necessidades de Ana eram precisas e como Alessandra sabia as tarefas, o treinamento traria o aperfeiçoamento dela.
 
Pergunta 13
0,5 / 0,5 pts
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas. Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 2, você deve:
  
Promover treinamento.
 
  
Promover desenvolvimento.
 
  
Promover demissão e novas contratações.
 
  
Promover motivação.
 
  
Não fazer nada e esperar que os colaboradores tenham iniciativa para resolver seus problemas.
 
Pessoas desatualizadas ficam desmotivadas, pois perdem de vista as possibilidades de melhorias no trabalho, tendem à estagnação e seus rendimentos tornam-se insuficientes para atender às necessidades. O desenvolvimento atualiza os conhecimentos e torna as pessoas mais dinâmicas e criativas, desvia o foco da competição, pela competição e coloca a competitividade em evidência para destaque da equipe.
Conforme texto base:
O treinamento pode ser técnico e focado no que fazer, mas deve também permitir ao colaborador novas perspectivas sobre o saber fazer e, por consequência, o querer fazer. Para se produzir o real conhecimento necessário à implantação de programas que possam gerar perspectivas de mudanças. O incentivo e o comprometimento da liderança coordenam os resultados que se pretende alcançar, logo, é fundamental a participação ativa do gestor no processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas.
 
Pergunta 14
0,5 / 0,5 pts
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem, mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos pararam seus estudos sem terminar o ensino básico e suas práticas estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entreelas. Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos, nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas anteriores.
Para resolver o problema 6, você deverá:
  
contratar sem se preocupar com os demais integrantes da equipe, pois, no final, tudo se acerta.
 
  
investir em desenvolvimento, pois os membros da equipe estão desatualizados e precisam melhorar seus estudos.
 
  
promover motivação para que os membros de sua equipe busquem sozinhos entender a necessidade de melhorar seus conhecimentos, afinal quem precisa melhorar são eles e não sua equipe.
 
  
trocar todos os integrantes de sua equipe por novos colaboradores e, na contratação, escolher bem para evitar problemas futuros.
 
  
investir em treinamento da sua equipe, assim, o novo contratado poderá contribuir com mesmo nível de conhecimento dos integrantes atuais.
 
Como a ideia é substituir um colaborador recém desligado e a equipe precisa de um novo integrante, o treinamento é a melhor forma de ajustar a equipe ao novo integrante.
Conforme texto base:
Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais pontuais e imediatas, o desenvolvimento é uma estratégia da empresa para projetar um colaborador a uma ação futura da organização.
 
Pergunta 15
0,5 / 0,5 pts
Paula é gestora em uma empresa de tecnologia e sua equipe sofreu um desligamento voluntário, isso é, um integrante pediu demissão e agora Paula precisa repor esse profissional, mas é a primeira vez que fará isso.
O caminho mais adequado para o processo de contratação é:
  
não se preocupar com esse processo, pois não é responsabilidade dela fazer esse tipo de trabalho.
 
  
desenho da vaga, para deixar claro que tipo de profissional deseja contratar; definir se a contratação será interna ou externa; escolher os meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas para ver qual profissional será mais adequado para integrar sua equipe.
 
  
aceitar indicações de colegas e contratar aquele que tiver melhor referência das indicações e caso não tenha indicação, buscar os currículos disponíveis e contratar aqueles que já atuaram no cargo necessário.
 
  
definir se a contratação será interna ou externa; escolher os meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas e escolher aquele que tiver mais necessidade.
 
  
promover um colaborador qualquer para agilizar a reposição do colaborador que se desligou.
 
Conforme texto base:
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a análise significativa do cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização e, posteriormente, a análise detalhada dos candidatos à vaga. A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.
Dentre as diversas técnicas de seleção de pessoal, as mais comuns são: entrevistas, dinâmicas em grupo, simulações e dramatizações, além da utilização de testes (de conhecimento gerais, específicos e psicológicos).
 
IncorretaPergunta 16
0 / 0,5 pts
Marina trabalha em uma empresa de gestão familiar. O dono dessa organização é idoso e não compreende muito claramente as novas perspectivas da gestão empresarial, principalmente a gestão de pessoas. Marina tem tentado mudar alguns aspectos de gestão de pessoas e buscado criar um plano de carreira para motivar os colaboradores, mas encontra dificuldades, uma vez que o dono acredita que plano de carreira é somente custo para a companhia.
Para mudar tal visão, seria necessário que Marina mostrasse, por
  
relatórios gerenciais dos concorrentes, o quanto a sua empresa está defasada com relação aos profissionais que emprega.
 
  
resultados de uma pesquisa de clima em que o dono pudesse perceber que os colaboradores estão desmotivados.
 
  
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas pelos afastamentos por licença médica.
 
  
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas nas entrevistas de desligamento.
 
  
resultados de pesquisa de desenvolvimento, que a empresa poderia ser mais competitiva se os profissionais tivessem mais competências.
 
A manutenção da vantagem competitiva de organização está diretamente relacionada à competência das pessoas que nessa atuam. Gerir desempenho é uma das formas de assegurar a vantagem competitiva.
 
Pergunta 17
0,5 / 0,5 pts
Miranda trabalha na empresa R. Nos últimos dois anos, essa organização adotou uma nova metodologia de avaliação de desempenho em que Miranda, assim como todos os demais colaboradores, são avaliados por pessoas diferentes e que ocupam as mais diversas posições dentro da empresa e, às vezes, fora desta também. Isso permite que Miranda compreenda melhor o seu papel dentro das diferentes demandas – tanto internas, quanto externas.
Trata-se da avaliação denominada
  
360 graus.
 
  
comparativa.
 
  
lista de verificações.
 
  
observação direta.
 
  
escolha forçada.
 
É característico na avaliação 360 graus que os colaboradores sejam avaliados de forma circular e por diferentes pessoas. Isso tira uma possível parcialidade no processo de avaliação e feedback.
 
Pergunta 18
0,5 / 0,5 pts
Miriam é recém-formada em um curso de gestão e foi promovida em sua empresa. Seu chefe lhe solicitou para elaborar uma avaliação do tipo 360 graus. Miriam sempre foi avaliada, mas nunca fez esse tipo de avaliação e entendeu que primeiro precisaria saber o que é a avaliação 360 graus. Então, pediu orientação ao seu chefe, quem explicou que a avaliação 360 graus é
  
conjunta por todos os membros do Comitê Executivo da organização, o qual é formado pelos diretores.
 
  
circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de contato com o avaliado.
 
  
horizontal por todos os colegas da equipe que possuem o mesmo cargo e trabalham com o avaliado.
 
  
emparelhada por todos os clientes externos que mantêm alguma forma de contato com o avaliado.
 
  
ascendente por todos os gestores que mantêm contato próximo com o avaliado.
 
A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada pelos gestores, mas tem a participação de todos os envolvidos – avaliadores e avaliados. Todos são responsáveis pelo processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe; cabe ao colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio de autoavaliação. Do mesmo modo, os superiores passam a saber qual é a avaliação de seus trabalhos, em todos os aspectos, por sua equipe.
 
IncorretaPergunta 19
0 / 0,5 pts
Nilton é um empresário da área de transportes. Sua empresa é bem familiar, na qual trabalham as suas três filhas, a esposa e o sogro, além de nove outros colaboradores. Os negócios vão muito bem. Tem investido muito na organização e recebe inúmeros currículos. Quase todos os dias, um colaborador procura por Nilton para deixar um currículo de um amigo e diz assim: “Meu amigo quer trabalhar aqui, porque falo para ele que aqui é muito bom”– e é bom mesmo. Nilton prima por refeições saudáveis e incentiva os seus colaboradores a práticas esportivas. Costuma, uma vez por mês, reunir todos para uma gincana, com “campeonato” de corrida de saco, queimada e esconde-esconde.
Ao propor os “campeonatos”, além de promover a integração da equipe, Nilton desenvolve nos integrantes de sua empresa
  
o planejamento.
 
  
a criatividade.
 
  
o treinamento.
 
  
a estratégia.
 
  
o desenvolvimento.
 
As atividades propostas são todas em equipe e exigem, além de integração, estratégias compartilhadas ou individuais que precisam de criatividade para alcançar o objetivo: ganhar a competição.
 
Pergunta 20
0,5 / 0,5 pts
Rafael atua em uma empresa há mais de dez anos. Está chateado com a organização, pois achava que essa companhia deveria ter lhe dado oportunidades de crescimento em promoções, mas nada aconteceu nesse tempo todo que se dedicou à empresa. Por exemplo, sempre fez horas-extras, o que não lhe deu tempo para estudar.
A responsabilidade sobre o que está acontecendo com Rafael é
  
somente deste, quem deveria ter se preocupado com a própria carreira e procurado melhorar o seu perfil profissional.
 
  
somente da empresa, pois esta é responsável pelos colaboradores e deveria ter criado formas de Rafael se desenvolver.
 
  
de nenhum desses, afinal, Rafael se acomodou e não buscou crescimento, enquanto a empresa não deve se preocupar com isso.
 
  
do mercado de trabalho, este que não exigiu de Rafael as necessidades de crescimento apropriadas.
 
  
tanto deste quanto da empresa. Afinal, Rafael deveria ter gerenciado a própria carreira, enquanto à organização caberia ter estimulado esse profissional a buscar o seu desenvolvimento ou a própria companhia ter oferecido ao qual.
 
Tanto a empresa precisa se preocupar com o crescimento do colaborador, quanto o profissional necessita se ater ao próprio desenvolvimento. Não estamos aqui para dizer se tal autor está mais certo que outro, o que é preciso entender é que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode ser responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na relação empresa-colaborador.
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