controladoria-2

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Unidade 2
Livro Didático 
Digital
Daniel Campelo
Controladoria
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
DANIEL CAMPELO
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo. Sou economista, mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado de mais de 15 
anos. Há 10 anos atuo na docência do ensino superior nos cursos de 
graduação e pós-graduação, sendo os últimos 5 anos dedicados ao 
ensino a distância. Por acreditar que a educação é transformadora e um 
excelente caminho para uma sociedade mais justa passei a me dedicar 
transmitindo minha experiência profissional e de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou 
muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova com-
petência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo a importância do diagnóstico para o 
planejamento.................................................................................................11
A importância do diagnóstico para o planejamento.......................................11
O planejamento nas organizações .................................................................................14
Tipos de planejamento...........................................................................................16
Aprendendo a elaborar um planejamento estratégico..............20
Evolução do planejamento estratégico.......................................................................20
Os quatro passos de um planejamento estratégico.........................................23
Construção técnica de um planejamento estratégico......................................28
Aplicando as técnicas para elaboração da Matriz SWOT, Ciclo 
PDCA e Matriz GUT......................................................................................32
O que é Matriz SWOT?...........................................................................................................32
Elaborando a Matriz SWOT..............................................................................37
O ciclo PDCA....................................................................................................................................39
A matriz GUT......................................................................................................................................41
Compreendendo como funciona a gestão da informação..43
A gestão da informação nas organizações............................................................43
A gestão estratégica da informação...........................................................46
Ferramenta de gerenciamento de informações (IMBOK)...............................48
O que é um sistema de gerenciamento de informações?...........................50
Controladoria8
02
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL 
UNIDADE
Controladoria 9
Você sabia que quando estamos estudando controladoria é 
importante saber de alguns temas como: diagnóstico, planejamento, 
ferramentas do planejamento e gestão da informação? Isso mesmo. Um 
controlador tem que ter o maior número de referências, com qualidade, 
acerca da organização. Isso vai ajudá-lo a realizar o controle à luz do que 
a organização tem como objetivo futuro. O planejamento estratégico irá 
nortear o controlador, pois indicará para ele onde a organização quer chegar. 
Para entendermos bem o planejamento estratégico, é preciso conhecer 
o diagnóstico, as ferramentas usadas para elaboração do planejamento, 
etc. Entender cada uma destas temáticas é muito importante. E é por 
isso que iremos abordar cada um destes elementos nesta unidade. 
Vamos começar entendendo o que é um diagnóstico, avançaremos pelo 
planejamento estratégico e ferramentas do planejamento e concluiremos 
abordando a gestão da informação nas organizações. Após todo esse 
conhecimento um controlador estará muito mais preparado para realizar 
seu papel em uma organização. Vamos lá?
INTRODUÇÃO
Controladoria10
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender a importância do diagnóstico para o 
planejamento.
2. Aprender a elaborar um planejamento estratégico.
3. Aplicar as técnicas para elaboração da Matriz SWOT, Ciclo 
PDCA e Matriz GUT.
4. Compreender como funciona a gestão da informação.
Então, vamos em frente? Estarei com vocês caminhando por todas 
estas temáticas e ajudando a construir novos conhecimentos. Vamos lá!
OBJETIVOS
Controladoria 11
Compreendendo a Importância do 
Diagnóstico para o Planejamento
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você compreenderá a 
importância de um diagnóstico e como ele é necessário 
para realizarmos um planejamento. É muito comum 
as empresas realizarem planejamento em seus mais 
diversos níveis (estratégico, tático e operacional), mas é 
comum também que os gestores cometam um erro ao 
realizar um planejamento: não realizam um diagnóstico! 
Se não sabemos onde estamos, como saberemos 
para onde vamos? Isto revela que o diagnóstico é uma 
ferramenta importante e que deve ser sempre elaborado. 
Para que um controlador exerça bem seu papel é preciso 
ter conhecimento dos diversos níveis do planejamento 
(principalmente o estratégico) e um bom diagnóstico é 
importantíssimo para um bom planejamento. É o que 
estudaremos a partir de agora. Vamos em frente! Avante!
A Importância do Diagnóstico para o 
Planejamento
Ao longo da vida pessoal e profissional nos deparamos com diversas 
situações que exigem minimamente a elaboração de um planejamento. 
Não é incomum que tanto as pessoas quanto as organizações não estejam 
preparadas para a elaboração de um planejamento eficiente e eficaz. 
NOTA
Eficácia e eficiência possuem definições diferentes. 
Enquanto o primeiro trata do fim, ou seja, de fazer o que 
estava proposto a ser feito, o segundo trata dos meios, ou 
seja, ser eficaz da melhor forma possível (menos custos, 
menos tempo, etc.)
Muitas vezes nas empresas os gestores quando elaboram um 
planejamento só estão preocupados com os fins (eficácia), e acabam 
Controladoria12
deixando a eficiência de lado (fazer o que tem que ser feito da melhor 
forma possível). Esta falta de capacidade para elaboração de um bom 
planejamento pode estar na deficiência da própria estrutura organizacional 
ou por não terem profissionaispreparados para tal.
Já é possível perceber que a importância de um planejamento é 
incontestável, mas só iremos abordar esta temática no próximo tópico. 
O momento agora é de reflexão e precisamos entender o que é preciso 
antes de iniciarmos um bom planejamento.
O planejamento é a ponte que vai levar a organização de onde ela 
está para onde ela quer chegar. Um bom gestor é aquele que antes de 
pensar para onde conduzir a organização se preocupa em deixar de forma 
clara e palpável onde ela está. Identificar a situação real atual, o cenário 
onde ela se encontra, as condições humanas, estruturais, financeiras, etc. 
é importantíssimo antes de iniciar um planejamento.
Exemplo: Ao programar uma viagem, você deve fazer um 
diagnóstico prévio antes de determinar o destino, a quantidade de dias, 
a roupa que deverá levar, etc. Antes de planejar a viagem você deve 
identificar sua situação atual: quando você dispõe financeiramente para 
a viagem, a quantidade de dias que você tem disponível ou até mesmo 
se uma oportunidade profissional pode surgir no período previsto para 
viagem. Isto é um exemplo de diagnóstico.
Nas organizações isto não é diferente. Seja um hospital, indústria, 
lojas e supermercados tudo deve funcionar da mesma forma. Antes 
de realizar o planejamento, a primeira coisa que o gestor deve fazer é 
identificar a situação atual da empresa.
Controladoria 13
Figura 1: Fazer o diagnóstico da empresa antes do planejamento é essencial.
Fonte: @Freepik 
Segundo dicionário, diagnóstico é tem sua origem em dois termos 
gregos (dia + gignósko). A primeira significa através e a segunda significa 
“conhecer, saber”. Na medicina, através de sintomas, relatos e exames o 
médico realiza o diagnóstico do paciente. Em gestão também funciona 
assim. Através de dados e informações é possível fazer a análise de uma 
organização e conhecê-la melhor. Este é o papel principal do diagnóstico 
para elaboração do planejamento. 
RESUMINDO
Identificar o “marco zero” é requisito fundamental para o 
sucesso do planejamento. Para isso, nunca deveremos 
esquecer que é necessário que o diagnóstico/análise 
preceda qualquer planejamento.
Existe algumas ferramentas que auxiliam na elaboração do 
diagnóstico e análise. Desde ferramentas complexas que possuem muita 
tecnologia envolvida até ferramentas mais simples, de fácil utilização.
Sou controlador de uma organização e preciso apoiar a gestão 
no diagnóstico da empresa, qual a ferramenta mais recomendada para 
realizar este diagnóstico? 
Controladoria14
VOCÊ SABIA?
Uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para 
elaboração de diagnóstico é a Matriz SWOT. Além de 
simples, podendo ser utilizada por todos os gestores, se 
bem elaborada, ela apresenta um cenário atual bastante 
condizente da realidade. Por isso, estudaremos melhor esta 
ferramenta mais adiante.
Está claro que o diagnóstico é fundamental. 
Agora, vamos entender melhor o que é planejamento, sua definição, 
os tipos de planejamento e vamos observar como é um planejamento 
em uma organização. Após entender o planejamento nos seus três níveis, 
mais adiante, iremos focar no planejamento estratégico.
Vamos lá!
O Planejamento nas Organizações 
Antes de nos aprofundarmos nessa temática vamos entender o 
que significa realmente o planejamento. Sem o entendimento de sua 
concepção e função, dificilmente será possível o entendimento dos 
demais elemento.
Já antecipamos no tópico anterior que planejamento é a ponte que 
liga a organização de onde está para onde ela quer chegar. Essa é uma 
explicação didática que permite que você entenda qual o objetivo de um 
planejamento. Mas afinal, o que é realmente o planejamento?
Vamos lá!
Controladoria 15
DEFINIÇÃO
Segundo Oliveira (2009), as organizações possuem alguns 
processos administrativos principais e, um deles é o 
planejamento. O autor explica ainda que o planejamento 
é um importante instrumento de gestão administrativa, 
indo bem além do que simplesmente uma ferramenta 
capaz de organizar números e gerar informação. Com o 
planejamento, o gestor é capaz de vislumbrar alguns cenários 
possíveis, diminuindo os riscos, aumentando o controle e a 
competitividade, pois mostra ao corpo diretivo da organização 
o caminho que deve ser traçado pela empresa.
SAIBA MAIS
Para consolidar ainda mais o significado de planejamento, 
vamos fazer uma leitura. Leia as páginas 10 e 11 do texto 
“Planejamento: Conceito e Evolução – da dissertação de 
Mestrado de Ana Cláudia Fernandes Terence, que está 
disponível no link https://bit.ly/2WGmQRy . Sua leitura 
deve ser focada apenas no conceito de planejamento. 
Agora que você vá leu a definição de planejamento e os benefícios 
que ele traz para as organizações, você já começa a entender o quão 
importante é planejar. No nosso dia a dia efetuamos planejamento e 
muitas vezes nem nos damos conta disso. A grande questão é: por que 
nós e as organizações planejam? 
E a resposta é relativamente óbvia: para que tudo dê certo!
O planejamento é fundamental para que produto ou serviço tenha 
qualidade, os objetivos da empresa sejam atendidos, os lucros aumentem, 
os funcionários estejam satisfeitos, etc.
Para que a organização amplie a possibilidade de tudo isso dá 
certo, com certeza ela deve realizar um bom planejamento. Isto se aplica 
a empresa e a você. Na empresa, o planejamento deve envolver os 
diretores, gestores e chefe de setor. Para cada um desses grupos há um 
tipo de planejamento específico. É o que iremos estudar agora.
Controladoria16
Figura 2: O planejamento deve envolver os gestores em busca dos objetivos da organização
Fonte: @Freepik 
Tipos de planejamento
Nas organizações encontramos pelo menos três tipos de 
planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e 
planejamento operacional. Todos estes planejamentos são importantes 
para uma organização, porém o planejamento estratégico é fundamental. 
Ele é voltado para o objetivo da empresa no longo prazo e o que precisa 
ser feito para atingir tal objetivo.
Assim, iremos primeiro entender os três tipos de planejamento e em 
seguida iremos abordar o planejamento estratégico para organizações. O 
objetivo é praticar e fixar este conhecimento.
Controladoria 17
ACESSE
Antes de continuar vamos assistir um vídeo. Acesse o link: 
https://bit.ly/39kiogu. Nele, Cadu Reis explica em um vídeo 
de 3 minutos e 27 segundos os três tipos de planejamento e 
suas diferenças. O vídeo irá ajudar a entender as explicações 
sobre os tipos de planejamento a seguir.
Agora, vamos reforçar e entender o planejamento estratégico, tático 
e operacional:
Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico em uma 
organização normalmente é idealizado pelos mais altos cargos hierár-
quicos de uma organização, como por exemplo, os presidentes. É co-
mum confundir planejamento estratégico (de longo prazo) com a visão de 
uma empresa (onde queremos chegar). Embora haja uma relação intensa, 
o planejamento estratégico trata de objetivos, embora de longo prazo, 
mais concretos.
Exemplo: Imagine que você fosse o presidente de uma empresa 
de vestuário. Qual seria seu planejamento estratégico? Pense em alguns 
objetivos que você desejaria atingir em cinco anos. Um deles poderia 
ser “se tornar a melhor rede hospitalar do Norte/Nordeste”. Observe que 
este objetivo não será alcançado em um ano. É preciso que haja um 
planejamento para os próximos cinco anos para que este objetivo seja 
atingido. Este é um exemplo de planejamento estratégico.
Este é o planejamento mais importante para o controlador. Não que 
os demais não seja relevante, mas o controlador terá uma maior noção do 
seu papel quando ele tem conhecimento do planejamento estratégico da 
organização.
Dada essa importância, dedicaremos mais adiante um capítulo para 
tratar desse tipo de planejamento. Agora continuaremos conhecendo os 
outros dois tipos de planejamento em uma organização.
Controladoria18
PlanejamentoTático: É um planejamento intermediário, normal-
mente idealizado pelos diretores de uma organização. Neste nível são 
feitos, por exemplo, planos de venda, de marketing, etc. 
Exemplo: Aproveitando ainda o exemplo anterior, imagine agora 
que você é diretor de vendas de uma loja de roupas. O que você pensaria 
para um planejamento tático? Pense em algumas alternativas. Uma 
delas poderia ser “capacitar a equipe de vendas para se especializar no 
atendimento aos consumidores tendo como foco roupas oferecidas pela 
empresa e o mercado em geral”. 
Estas ações são feitas periodicamente e são normalmente para 
atender objetivos de médio prazo.
Planejamento Operacional: Como próprio nome já diz, o nível 
deste planejamento é operacional. O enfoque é no curto prazo. São 
planos de ação que normalmente são realizadas imediatamente. Este 
planejamento é realizado pelos gerentes e supervisores e normalmente 
define as ações de setores e funcionário. 
Utilizando o exemplo da loja de roupas, o planejamento operacional 
poderia ser, por exemplo, a definição de qual roupa terá as vendas 
priorizadas na próxima semana em determinadas regiões do país.
É muito comum que os gestores acabem confundindo estes três 
tipos de planejamento. Por vezes, no ambiente de trabalho, escutamos 
um chefe de setor convocar a equipe para realizar um planejamento 
estratégico. Isto está errado! Como acabamos de ver, um chefe de setor 
não faz planejamento estratégico, ele faz planejamento operacional.
Controladoria 19
EXPLICANDO MELHOR
O que define o tipo de planejamento é simples. Basta 
observar quem está realizando o planejamento e o prazo 
em que as ações são planejadas. Assim temos:
 • Planejamento estratégico: Alta administração / longo 
prazo.
 • Planejamento tático: Diretores / médio prazo.
 • Planejamento operacional: Gerentes e supervisores / 
curto prazo.
Agora que já sabemos os tipos de planejamento nas organizações, 
vamos estudar agora como elaboramos um planejamento estratégico. 
Conhecer mais profundamente esta temática, conhecer as seis fases do 
planejamento estratégico e os quatro passos práticos para elaborar um 
planejamento estratégico.
Vamos lá!
Controladoria20
Aprendendo a Elaborar um Planejamento 
Estratégico 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como foi a evolução do planejamento estratégico 
nas organizações, aprenderá os quatro passos para a 
elaboração de um planejamento estratégico e como fazer 
a construção técnica de um planejamento estratégico. Para 
um controlador, entender o planejamento estratégico, os 
quatro passos para elaboração do planejamento estratégico 
e como o planejamento é construído é importante para o 
desempenho do seu papel na organização. Após aprender 
na prática como se elabora um planejamento estratégico, 
você entenderá como o planejamento estratégico é 
importante para o desempenho do papel do controlador. 
E é para isso que estamos aqui! Iremos te passar todo esse 
conhecimento para que você continue progredindo nos 
seus estudos e no seu em seu conhecimento. Vamos em 
frente!.
Evolução do Planejamento Estratégico
Antes, na administração, bastava um pouco de conhecimento da 
área do seu negócio, bom senso nas decisões e um controle reforçado 
na área financeira para um sucesso nas empresas. Esse controle era 
principalmente baseado na parte da contabilidade, o registro do que entra 
e sai da empresa.
Hoje são tantas variáveis que ficou quase impossível de se ter 
sucesso com um simples planejamento financeiro, que sempre fez parte 
da evolução do processo de planejamento estratégico, onde era quase 
que exclusivamente baseado em aspectos do orçamento (budget) e 
fluxos de caixa previstos. Isso foi a fórmula de sucesso num mercado 
passado, onde as principais marcas de produto reinavam sozinhas.
Exemplo: Um prêmio adotado chamado “Top Mind”, pergunta sobre 
um segmento ou um determinado produto e o entrevistado responde com 
Controladoria 21
a primeira marca que vier a cabeça. Por muitos anos, muitas empresas 
comandavam um certo setor praticamente sozinhas e todas as vezes que 
tinham um problema de fluxo de caixa, repassavam isso para os consumidores, 
já que não tinham uma variedade de hábitos e produtos disponibilizados.
Vivíamos numa economia frágil e incerta com inflação galopante 
(até meados dos anos 90 – antes do Plano Real em 1994). Hoje essas 
marcas que foram chamadas de “Marcas Talibãs” e “Super Marcas” em 
2003 por Nelson Blecher, convivem com outras marcas num segmento 
de marcado altamente competitivo.
Exemplo: Uma marca gigante do setor de lã de aço com 75% do 
nosso mercado, enfrentou uma acirrada concorrência de outra marca 
que detinha apenas 12% do mercado. As empresas tiveram que trabalhar 
com uma margem pequena de lucro, cabendo a seguinte pergunta: se 
a economia do país cresce 3 ou 4% ao ano (exemplo hipotético), como 
pode algumas empresas crescerem 30 ou 40% no mesmo ano? Passamos 
a ter um planejamento dentro da nossa realidade, ou seja, a realidade 
econômica brasileira.
Para chegarmos até essa perspectiva atual temos que pensar 
no planejamento estratégico de forma evolutiva. Se no passado houve 
uma pressão por um planejamento não somente pela parte financeira, 
mas também pelo retorno da alocação dos recursos em investimentos, 
além da análise baseada em simulação de cenários, temos que ver suas 
perspectivas passadas.
Os anos 50 trouxeram a necessidade de um planejamento diante 
das primeiras complexidades que surgiram, o planejamento passava 
dessa forma a ser um pensamento científico, pois virava algo sistêmico 
feito de forma contínua, principalmente baseado em dados históricos, 
como por exemplo, após a II Guerra Mundial. 
O mundo queria consumir a geração que ficou conhecida como 
os baby-boomers (nascidos entre 1946 e 1964), pregaram uma época 
de celebração, alegria, extravagância e exuberância, nos modelos 
mecanicistas que continuavam sendo adotados já mostravam sinais de 
fraqueza em ambientes mutantes e instáveis, resultados de variáveis não 
observadas em ambientes externos.
Controladoria22
Nos planejamentos estratégicos modernos o ambiente interno 
também é analisado, porém o externo com seus cenários, tendências, 
concorrências, tecnologia, aspectos logísticos, entre outros aliados à 
coleta, estruturação e análise sistemática das informações externas são 
de grande relevância. 
Figura 3: É essencial o planejamento estratégico nas organizações
Fonte: @Freepik
É importante esta análise do ambiente externo, porque ele foi o 
princípio para que as empresas começassem a pensar que o ambiente 
externo influencia e muito a empresa (ambiente interno).
Estudaremos mais sobre esta análise do ambiente interno e externo 
da organização quando nos dedicarmos ao estudo da Matriz SWOT, nos 
capítulos mais adiante.
Controladoria 23
Como vimos no tópico anterior, o planejamento estratégico 
é elaborado pela alta administração com foco no longo prazo. Este 
planejamento é o mais importante, pois, a partir dele, serão realizados 
os demais planejamentos. Quando diretores, gerentes e supervisores 
elaboram seus planejamentos eles devem fazê-lo sempre à luz do 
planejamento estratégico. O controller de uma organização também deve 
realizar seu trabalho à luz do planejamento estratégico.
IMPORTANTE
O planejamento estratégico deve ser elaborado com 
atenção e responsabilidade, pois ele indica a direção que 
a organização deve seguir e irá orientar os funcionários, 
controladores, colaboradores e clientes, deixando claro 
onde a organização deseja chegar!
Os Quatro Passos de um Planejamento 
Estratégico
Neste primeiro momento vamos ver os quatro passos para elaborar 
um planejamento estratégico. Só no próximo tópico é que vamos aprender 
as seis fases para construir tecnicamente um planejamento estratégico. 
Para elaborar um planejamento estratégico em organizações 
(para cada empresa o que muda,naturalmente, é apenas o foco do 
planejamento) é preciso realizar quatro (4) passos importantes. Seguir 
todos estes passos é fundamental para o sucesso do planejamento. 
Vamos conhecer estes passos e, no final, faremos um passo-a-passo 
simplificado para que você possa entender melhor.
PASSO 1: Diagnóstico/Análise
Este é o passo inicial para elaboração de um planejamento 
estratégico. Neste passo devem ser colhidas todas as informações sobre 
a organização e o mercado no qual ela está atuando. Deve-se planejar 
junto com os funcionários que tenham competência para fornecer o real 
cenário da empresa e do mercado. Não ser fiel a realidade neste momento 
pode comprometer todo o processo.
Controladoria24
VOCÊ SABIA?
Muitas vezes a alta administração de uma empresa 
(presidente, acionistas, etc.) responsáveis pela 
elaboração do planejamento estratégico desprezam o 
conhecimento dos funcionários da organização. Este é 
um grande erro. Os funcionários, em todos os seus níveis 
hierárquicos, conhecem vários detalhes da empresa que 
a alta administração desconhece. Envolvê-los é peça 
fundamental para o sucesso do planejamento.
O diagnóstico e análise deve incluir os fatores internos e externos. 
Uma ferramenta muito utilizada para esta análise é a Análise SWOT (que 
iremos estudar detalhadamente no próximo capítulo. Uma vez analisada 
toda a situação da organização, vamos para próxima fase da metodologia 
de elaboração de um planejamento estratégico. Vamos estudar agora a 
missão da empresa.
PASSO 2: Missão/visão da empresa
É muito comum em algumas empresas confundirem missão e visão. 
Em síntese, a missão da empresa define os produtos e os serviços produzidos 
por ela, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do 
negócio. O foco da missão deve ser a razão de ser da empresa.
Já a visão da empresa está focada no futuro. É o que ela pretende 
alcançar dentro de certo horizonte de tempo. O que você deve focar neste 
momento é na missão da empresa. Assim, você será capaz de entender 
onde focar os recursos e concentrar mais as atenções.
SAIBA MAIS
Recomendo que você leia o artigo intitulado “Missão e visão 
organizacional: orientações para a sua concepção”, do autor 
Marcelo Antoniazzi Porto. O artigo está no link: https://bit.
ly/30KlrL5, e de forma bastante sucinta explica o que é a 
missão e a visão da empresa.
Lembre-se que uma empresa normalmente possui vários objetivos 
e é preciso focar em alguns deles para que seja feito um planejamento de 
sucesso, mas não esqueçam que ao estabelecer os objetivos você não 
pode perder fugir do que está estabelecido como missão da empresa.
Controladoria 25
REFLITA
Após estas duas fases você já deve estar com uma questão 
bem definida: onde quero chegar! Você já conhece a 
empresa, já sabe os objetivos que você deseja atingir e já 
conhece a razão de existir da empresa. A questão agora é: 
como chegarei aos meus objetivos?
Este próximo passo é dividido em dois elementos: instrumento 
prescritivo e instrumento quantitativo. Vamos entender os dois. Ele nos vai 
guiar para entendermos como chegaremos a nossos objetivos.
PASSO 3: Instrumento prescritivo e quantitativo
Enquanto o instrumento prescritivo vai detalhar como 
alcançaremos o nosso objetivo, deixando de forma bastante evidente o 
que deve ser feito para alcançá-los, o instrumento quantitativo irá definir 
a quantidade de ações que serão desenvolvidas, destacando as mais 
importantes e determinando os recursos financeiros que serão envolvidos 
para atingir o objetivo.
Todo planejamento precisa ter em seus elementos prescritivos e 
quantitativos alguns elementos básicos, são eles: objetivo, meta, atividade, 
prazo, responsável e valor. 
A questão financeira pode até ser excluída, caso não haja ainda um 
orçamento para cada atividade planejada (melhor que tivesse, pois, a luz 
do planejamento estratégico teríamos um planejamento financeiro de 
longo prazo), mas os outros elementos são fundamentais para que você 
chame o resultado de “planejamento”.
No passo-a-passo mostraremos um exemplo bem prático de 
instrumento prescritivo e quantitativo.
PASSO 4: Controle e avaliação
Agora que você já estudou os três primeiros passos para elaboração 
de um planejamento estratégico, vamos estudar o quarto passo. Esta é a 
última etapa! Uma vez que tudo foi devidamente definido: ações, metas, 
objetivos, etc. É a hora de acompanhar se tudo está sendo executado 
conforme planejado. 
Controladoria26
Figura 4: O controle é fundamental para se chegar ao resultado esperado.
Fonte: @Freepik
No planejamento estratégico sempre deve estar clara a forma com 
que o que foi planejado será acompanhado. Sem controle, não é possível 
saber se a organização está no caminho certo. Embora esta seja o “último 
passo”, o planejamento não se acaba aqui. Uma vez identificada falhas na 
execução é preciso recomeçar. Ou seja, o controle a avaliação faz parte 
de todo o processo de planejamento estratégico até que os objetivos 
sejam alcançados.
Uma das ferramentas mais usada para planejamento e controle é o 
Ciclo PDCA. Ele é composto de quatro etapas: Plan (planejar), Do (executar), 
Check (verificar/controle) e Act (atuar corretivamente). Este assunto foi 
estudado na unidade anterior. Dada a importância, estudaremos mais 
sobre o Ciclo PDCA no próximo capítulo. 
Agora vamos ver passo-a-passo a elaboração deste planejamento 
estratégico nas organizações.
Passo a passo: Passo 1 - Diagnóstico/Análise: Elaborar o 
diagnóstico/ análise utilizando a Matriz SWOT (estudaremos este assunto 
no capítulo seguinte).
Passo 2 - Missão/visão da empresa: Um exemplo prático de 
missão para uma organização seria: “Oferecer serviços e produtos com 
Controladoria 27
qualidade e segurança para atender as necessidades das famílias e 
superando sempre suas expectativas”. Observe que a missão é a razão de 
ser da empresa.
Já a visão, por exemplo, seria: “Ser reconhecida como a melhor 
organização na prestação de serviços e produtos do Norte/Nordeste até 
2029”. Observe que a visão é onde a empresa quer chegar no longo prazo.
Passo 3 – Instrumento prescritivo e quantitativo: A tabela Excel 
abaixo apresenta um exemplo deste instrumento:
Tabela 1: Planejamento estratégico: Instrumento prescritivo e quantitativo.
Objetivo: Concluir toda a rede de expansão da organização.
Meta Atividade Responsável Prazo Valor
Ocupar todas 
as cidades do 
N/Ne com pelo 
menos uma 
unidade da 
empresa.
Instalação 
das unidades 
da empresa 
em Recife e 
Salvador
Equipe de 
expansão: Carlos 
Monteiro e Bruna 
Campanaro.
Até 
janeiro 
de 2021.
R$ 15.000.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Passo 4 – Controle e Avaliação: Realizar o monitoramento e 
controle utilizando ferramentas, como o ciclo PDCA (que iremos estudar 
no próximo capítulo.
Viu como é simples? Muitas vezes um planejamento estratégico é 
negligenciado pelos gestores por pensar que se trata de algo difícil de 
fazer. Sem sombras de dúvidas, reparar aquilo que não foi planejamento 
e resolver os problemas que surgem e que não foram sequer previstos é 
muito mais trabalhoso e complicado, pode comprometer o sucesso de 
toda a organização.
Observe o quanto uma organização realizar um planejamento 
estratégico ajuda no desempenho do trabalho dos controladores, sejam 
eles contábeis ou administrativos. Uma vez que a equipe de controllers 
sabe onde a empresa quer chegar, cria-se uma referência e, a luz dela, o 
trabalho pode ser realizado com excelência.
Controladoria28
Agora que já estudamos os quatro passos da elaboração de um 
planejamento estratégico, vamos nos aprofundar e tratar da construção 
técnica de um planejamento estratégico propriamente dito.
Construção Técnica de um Planejamento 
Estratégico
Contrário do que talvez você esteja imaginando, elaborar um 
planejamento estratégico não é simplesmente pegar um computador, 
definir objetivos, metas e meios.O planejamento estratégico trata 
de elementos que vão muito mais além. Para que seja elaborado um 
planejamento estratégico de sucesso, é preciso obedecer a algumas 
fases técnicas.
Você ainda deve estar se perguntando: Qual a importância de um 
planejamento estratégico?
A resposta é: o planejamento é importante para tudo na sua vida! 
Tudo que você tiver como objetivo em sua vida, desde uma viagem de 
férias até o objetivo que você traçará junto a sua equipe de trabalho na 
organização, você deve fazer através de um planejamento estratégico, 
obedecendo as sete fases técnicas. São essas fases que iremos estudar 
a partir de agora. Se é importante para você, ele é essencial em uma 
organização.
Já estudamos de forma mais generalizada o planejamento 
estratégico, e agora vamos focas nas questões mais técnicas para 
elaboração de um planejamento estratégico. 
Perceber alguns elementos da organização e fazer que estas 
questões sejam transversais a elaboração do plano é essencial. Para tanto, 
vamos estudar as seis fases técnicas. Tentarei explicar teoricamente cada 
uma delas e fazer sempre um paralelo como isso funciona efetivamente 
em uma empresa.
FASE 1:
A primeira fase é fazer uma ligação do modelo de gestão da 
empresa com o que será focado no planejamento estratégico. Cada 
Controladoria 29
organização possui um modelo de gestão distinto e dificilmente você verá 
uma padronização assim, é preciso fazer com que o modelo de gestão e 
o planejamento estratégico caminhem lado a lado.
Um modelo de gestão muito adotado, que inclui o planejamento 
estratégico como parte importante deste modelo, é a gestão estratégica. 
Estudaremos mais sobre este modelo nas próximas unidades.
Agora que você já viu a primeira fase técnica para implantação de 
um planejamento estratégico, vamos para a segunda fase. 
FASE 2:
Esta fase vai estabelecer o nível de abrangência da empresa. Sua 
composição e dimensão. Estabelece os setores da organização e divide 
o nível de atuação da empresa em estratégica, tática e operacional. 
Estudamos sobre estes três níveis de atuação no início desta unidade. 
Aqui você deve compreender a empresa como um todo. Como ela 
se relaciona com as outras unidades (caso a empresa tenha mais de uma) 
e como ela está dividida internamente (quais os setores que compõe a 
empresa: financeiro, marketing, administrativo, recursos humanos).
FASE 3:
Você deve lembrar que quando estudamos os passos para 
elaboração de um planejamento estratégico, no primeiro passo 
(diagnóstico estratégico), tratamos que devem ser colhidas todas as 
informações internas sobre a empresa e as informações externas do 
mercado que ela atua. A terceira fase é a análise dos fatores de influência, 
onde serão observados todos os fatores externos, fundamentalmente 
aquelas oportunidades que se apresentam a empresa como, por exemplo, 
novas tecnologias e nichos de mercado.
FASE 4:
Esta fase também se refere a análise dos fatores da influência, 
porém o foco é nos fatores internos, desde o entendimento da interação 
entre as atividades fim e as atividades meio até a delimitação e definição 
dos níveis hierárquicos. Esta fase é composta por nove etapas distintas, 
que devem ser cuidadosamente observadas. 
Controladoria30
FASE 5:
A quinta fase é a elaboração do manual. Onde deve ser documentado 
tudo que foi planejado. Só após esta documentação a empresa estará 
pronta para começar a colocar o plano em prática, definindo os prazos 
para cumprimento das ações, etc. É o que trata a sexta etapa.
FASE 6:
Como dito anteriormente, esta fase é a fase de criar o cronograma 
para colocar o plano em prática. Mas muito, além disso, esta fase é a fase 
da mudança. Aqui, cria-se a conscientização para que a organização se 
prepare para a implantação do planejamento.
Esta é fase é formada por duas etapas. A primeira é exatamente 
a que trata de forma interativa nas diferentes áreas da empresa e seus 
fatores externos, acerca das mudanças e ações, para serem colocadas 
em prática da melhor forma. A segunda etapa é a grande mudança no 
ambiente organizacional. 
Figura 5: O gestor deve seguir as 6 fases para elaboração do planejamento estratégico
Fonte: @Freepik
Controladoria 31
Agora que você já entendeu como se elabora tecnicamente um 
planejamento estratégico, fica muito mais fácil quando, ao se deparar com 
um na organização, interpretá-lo e utilizá-lo como referência na condução 
do seu trabalho
Estudaremos a partir de agora como aplicar algumas técnicas, 
utilizando ferramentas específicas para elaborar um diagnóstico, apoiar 
um planejamento e como priorizar os problemas para solucioná-los. 
Vamos em frente!
Controladoria32
Aplicando as Técnicas para Elaboração da 
Matriz SWOT, Ciclo PDCA e Matriz GUT
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de elaborar a 
matriz SWOT e, através dela, gerar um diagnóstico para 
a organização. Entender seus quatro elementos e como 
dividimos a matriz é importante na sua elaboração e 
compreensão. Após aprender na prática como se constrói 
a matriz SWOT você será capaz de perceber como é 
simples compreender a situação atual de uma organização. 
Em seguida, iremos estudar outras duas ferramentas 
importantes para o planejamento e para gestão: o ciclo 
PDCA e a matriz GUT. Vamos aprender como utilizar o 
PDCA no planejamento e como utilizar a matriz GUT para 
priorizar problemas na tomada de decisão. E é para isso 
que estamos aqui! Iremos te dar todos estes elementos 
para que você continue avançando em seu conhecimento. 
Vamos em frente!
O que é Matriz SWOT?
Como já estudamos, uma das ferramentas mais importantes para 
fazer uma análise geral (diagnóstico) de uma empresa é a análise é a 
SWOT. Lembre-se que, como já estudamos, não existe planejamento sem 
que haja anteriormente uma análise/diagnóstico da situação atual. Isto se 
aplica a qualquer planejamento. 
Como você fará seu planejamento financeiro se você não faz um 
diagnóstico das suas receitas e dos seus gastos? Impossível! Como você 
fará o planejamento de uma empresa se você não sabe os pontos fortes 
e fracos, as oportunidades e ameaças? É aí que surge a importância 
da análise SWOT para o planejamento estratégico. Vamos estudar este 
assunto a seguir.
Controladoria 33
DEFINIÇÃO
A matriz SWOT foi idealizada Kenneth Andrews e Roland 
Cristensen, professores da Harvard, e em seguida ela foi 
utilizada por vários acadêmicos e profissionais. A análise 
através da Matriz SWOT, além de fornecer a situação atual 
da empresa é capaz de mostrar sua posição competitiva.
Estas posições são apresentadas conforme quatro elementos 
principais: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Oportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças). Estes elementos são determinados 
considerando os pontos positivos e negativos dos fatores internos e 
externo da organização (RODRIGUES, et al., 2005). 
Figura 6: O termo SWOT deriva das iniciais de quatro palavras em inglês: Strenghts, 
Weakenesses, Opportunities e Threats
 
Fonte: @Freepik 
RESUMINDO
A Matriz SWOT faz uma análise/diagnóstico geral da 
empresa, levando em conta os fatores externos e internos 
da empresa e as dimensões positivas e negativas.
Os pontos positivos internos de uma empresa são definidos 
no SWOT como “forças”. Nesse elemento você vai olhar para dentro 
da empresa: setores, pessoas, infraestrutura, ambiente, etc. O gestor 
deve identificar as coisas boas que as empresas possuem. Identificar 
aqueles pontos mais significativos em detrimento a pontos irrelevantes é 
fundamental para termos uma visão mais real da organização.
Controladoria34
NOTA
Uma forma de identificar se o que está sendo verificado é 
um aspecto interno é só responder a seguinte pergunta: 
os gestores da organização são capazes de mudar este 
aspecto (para melhor ou pior)? Se a resposta for sim, é 
porque este aspecto sofre alterações direta da própria 
organização então, trata-se de umaspecto interno.
Por outro lado, os pontos negativos internos de uma empresa são 
definidos na análise SWOT como “fraquezas”. Este elemento vai tratar de 
tudo aquilo de dentro da organização que não funciona como deveria, 
as principais falhas, os pontos de melhoria. Muitas vezes identificar os 
prontos fracos da organização é mais importante que identificar os pontos 
fortes. 
Já os pontos positivos externos são vistos como “oportunidade”. 
Este elemento vai mudar o olhar de dentro da organização para fora. Ele 
vai apontar os aspectos positivos que contribuem com a empresa, mas 
que não estão sob influência direta dos gestores da organização. São 
pontos favoráveis a organização como, por exemplo, baixo número de 
concorrentes.
Por fim, os pontos negativos externos são vistos como “ameaças”. 
São os aspectos que não estão sob o controle dos gestores da empresa, 
mas impactam negativamente na organização. Um dos pontos negativos 
externos mais clássico é a crise econômica de um país.
Controladoria 35
Figura 7: A matriz SWOT é dividida em fatores externos e interno e pontos positivos e 
negativos
Fonte: Elaborado pelo autor
VOCÊ SABIA?
Você sabia que muitas vezes os gestores quando realizam 
o diagnóstico só olham para os aspectos internos? Isso é 
um grande erro, pois os aspectos externos (principalmente 
os negativos) devem estar no “radar” do gestor, pois eles 
podem influenciar diretamente e indiretamente o sucesso 
da organização.
Controladoria36
Você precisa entender que para fazer uma boa análise de uma 
organização é preciso que se conheça não somente todas as áreas 
internas da empresa, mas também que exista uma visão do mercado 
em que a empresa atua. Se você observar atentamente vai perceber que 
existem inúmeros fatores a serem analisados. 
Imagine que você é o gestor de uma empresa e lhe foi solicitado 
um diagnóstico da empresa. O que esta empresa tem de ponto forte? 
Qualidade no atendimento, excelentes materiais e recursos pessoais, 
etc. O que esta empresa tem de ponto fraco? Altos custos, problemas de 
infraestrutura, etc. Observe que as respostas foram com foco no âmbito 
interno da empresa. Mas sua análise não vai encerrar neste momento. 
Como vimos, é preciso olhar para o mercado externo, para a concorrência, 
e responder as outras questões.
Quais as oportunidades desta empresa? Conquistar o mercado, 
expandir a linha de produtos e serviços, etc. E quais as ameaças? 
Concorrência forte e consolidada, mercado em queda, etc. Nestes casos, 
as respostas foram com enfoque nos aspectos externos da empresa.
Quando observados com cuidado os aspectos internos e externos, 
analisando os aspectos positivos e negativo com atenção, realizaremos a 
análise de SWOT de forma bastante positiva para empresa, fornecendo um 
relatório que condiz com a realidade da organização e que vai subsidiar o 
planejamento estratégico.
Como você já viu, não há como realizar um bom planejamento em 
uma organização sem realizar uma análise/diagnóstico que represente a 
realidade da empresa. Sendo assim, explicarei a análise de SWOT mais 
detalhadamente no tópico a seguir, utilizando um exemplo prático. 
Vamos lá!
Controladoria 37
Elaborando a Matriz SWOT
Fundamentado em tudo que foi visto até agora, vamos elaborar na 
prática uma matriz SWOT. Você verá que criar uma matriz SWOT não é tão 
complicado como se imagina. Vamos observando elemento por elemento 
e preenchendo a matriz. No final, teremos vários aspectos que nos darão 
elementos suficientes para a elaboração de um excelente diagnóstico.
IMPORTANTE
É importante que você acompanhe a construção da Matriz 
SWOT. Na sua vida profissional, não será incomum que em 
algum momento você precise de fazer um diagnóstico e 
dominar esta ferramenta é fundamental.
Vamos praticar passo-a-passo a elaboração da Matriz SWOT de 
uma organização (fictícia, claro!), tentando apresentar os aspectos mais 
próximos da realidade. Vamos Lá!
Passo-a-passo: Passo 1: Pontos positivos internos - Aqui nós 
vamos identificar as coisas boas que a empresa possui e destacaremos 
os mais importantes. Por se tratar de FORÇAS (pontos positivos internos) 
vamos preencher a matriz no campo STRENGHT.
 • Mão-de-obra qualificada; Materiais/Insumos de qualida-
de; alta tecnologia.
Passo 2: Pontos negativos internos - Este elemento vai identificar 
tudo aquilo de dentro da organização que não funciona como deveria, 
as principais falhas, os pontos de melhoria. Por se tratar de FRAQUEZAS 
(pontos internos negativos) vamos preencher a matriz no campo 
WEAKNESS. 
 • Infraestrutura física deficitária; Problemas sanitários; Falta 
de certificações
Passo 3: Pontos positivos externos - Neste momento vamos 
olhar para os aspectos positivos que estão fora da organização, mas que 
contribuem com ela. Por se tratar de OPORTUNIDADES (pontos externos 
positivos) vamos preencher a matriz no campo OPPORTUNITIES.
Controladoria38
 • Baixa concorrência; Bons fornecedores; Estrutura logística 
favorável.
Passo 4: Pontos negativos externos - São vistos como “ameaças”. 
São os aspectos que não estão sob o controle dos gestores da empresa, 
mas impactam negativamente na organização. Um dos pontos negativos 
externos mais clássico é a crise econômica de um país. Por se tratar de 
AMEAÇAS (pontos externos negativos) vamos preencher a matriz no 
campo THREATS.
 • Poluição urbana; Alto custo dos insumos; Crise econômica 
no país.
Observe que quando a Matriz SWOT está preenchida, nós já temos 
bons elementos daquilo que deve ser objeto do planejamento. O gestor 
tem a noção exata de como a empresa está internamente e no mercado; 
e o que é preciso fazer para reforçar os pontos fortes e corrigir os pontos 
fracos. 
Observe que, ainda que os fatores externos não estejam sob o 
controle direto dos gestores, ele pode planejar ações que diminuam os 
impactos das questões negativas e potencialize as questões positiva.
Agora você já estudou a análise SWOT você já é capaz de realizar 
um diagnóstico de uma organização. Sem dúvidas, um profissional ou 
futuro profissional como você que tem acesso a este tipo de informação 
já terá destaque no mercado de trabalho, quando comparado àqueles 
que não sabem como analisar uma empresa.
Vamos estudar agora uma das ferramentas de planejamento mais 
utilizada no mundo: O ciclo PDCA.
Vamos lá!
Controladoria 39
O ciclo PDCA
Como acabamos de abordar, o ciclo PDCA é uma das ferramentas 
da qualidade mais conhecidas para o acompanhamento da gestão de 
uma organização. O nome deriva das iniciais em inglês: Plan (planejar), Do 
(executar), Check (verificar) e Act (corrigir). 
Vamos entender cada uma delas.
Figura 8: O nome deriva das iniciais em inglês: Plan (planejar), Do (executar), Check 
(verificar) e Act (corrigir)
 
Fonte: Freepik
O planejamento (PLAN) é o passo inicial do processo. É onde 
os objetivos serão definidos, seja ele no nível estratégico, tático ou 
operacional. Após definidos os objetivos, deve se definir as tarefas para 
alcançá-los.
O segundo passo é a execução (DO) do que foi planejado. Ela 
deve ser feita sem perder o foco nos objetivos que foram definidos no 
planejamento. É a fase de implementação do planejamento, onde as 
tarefas são executadas e as informações são colhidas para o próximo 
passo – a verificação.
Controladoria40
O próximo passo é a verificação (CHECK). De nada adianta você 
realizar um planejamento se você não verifica se ele está sendo executado. 
Não esqueça que o monitoramento dos objetivos é essencial. Se planejar 
e não verificar se o que foi planejado está sendo realizado, nada adiantou 
realizar o planejamento. 
Na última etapa se verifica se as ações planejadas foram executadas. 
Caso algumas tarefas não tenham sido realizadas como planejados é 
preciso atuar corretivamente (ACT). Um novo planejamento deve ser 
realizado e o ciclo PDCA se reinicia.
Observe que para gerir todo o processo em busca é imprescindívelque haja inicialmente um planejamento como estudamos e que sejam 
traçados os objetivos e metas e, ao longo do tempo, realizar a verificação 
e corrigir, quando necessário.
O PDCA pode ser utilizado pelo controlador para planejar suas 
atividades, acompanhar e controlar a execução do trabalho e realizar as 
correções quando forem necessárias. O ciclo PDCA quando bem utilizado, 
pode ser uma ótima ferramenta de apoio a controladoria.
Agora que já entendemos o PDCA, vamos responder uma pergunta 
muito comum. Como eu priorizo um problema? Para saber por onde 
começar, existe uma ferramenta de gestão que trata disso: Matriz GUT. 
Vamos conhecê-la!
Controladoria 41
A Matriz GUT
Como já comentado a  Matriz GUT  é uma ferramenta estratégica 
muito utilizada para definir prioridades. Não é raro um gestor se deparar 
com inúmeros problemas e se perguntar: por onde começo? Isso pode 
acontecer também no cotidiano de um controlador. Diante de tantas 
tarefas a realizar, saber priorizá-las pode ser um grande desafio.
Essa matriz permite que o gestor possa priorizas as atividades mais 
importantes para a organização, pois através dela é possível definir quais 
devem ser executadas primeiro.
A Matriz GUT possui três elementos importantes:
 • Gravidade.
 • Urgência.
 • Tendência.
A gravidade vai medir o impacto do problema sobre as operações 
da organização e das pessoas. O gestor aqui vai observar os possíveis 
efeitos ao longo prazo no caso de uma não solução.
A urgência faz referência ao tempo disponível e necessário para 
resolver o problema.
Já a tendência trata do potencial do problema em piorar caso ele 
não seja tratado.
O gestor deve isolar cada problema e classificá-lo em cada um dos 
elementos (conforme tabela abaixo). Após a classificação, ele observará 
o valor e fará a multiplicação (G x U x T) e obterá a pontuação total do 
problema. Quanto mais alta a pontuação, mais o problema deve ser 
priorizado. A pontuação máxima é de 125 pontos e a mínima é 1 ponto.
Controladoria42
Tabela 2: Matriz GUT
Matriz GUT (para priorizar problemas a serem tratados)
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G x U x T
5
Extremamente 
grave
Extremamente 
urgente
Agravar 
rápido
125
4 Muito grave Muito urgente
Piorar em 
curto prazo
64
3 Grave Urgente
Piorar em 
médio prazo
27
2 Pouco grave Pouco urgente
Piorar em 
longo prazo
8
1 Sem gravidade Sem urgência
Sem 
tendência de 
piorar
1
Caso algum problema empate com outro (é raríssimo), caberá ao 
gestor ter a sensibilidade de saber qual problema ele resolverá primeiro. 
RESUMINDO
Neste capítulo vimos que as ferramentas de apoio ao 
planejamento e gestão nas organizações é uma temática 
bastante relevante, porém há inúmeras ferramentas que 
vão gerar dados e informações aos gestores e darão 
subsídios para que ele tome as melhores decisões e leve a 
organização à excelência.
Bem, entendido a importância do planejamento estratégico vamos 
aprofundar mais no nosso assunto. Afinal, como um gestor/controlador 
pode fazer o gerenciamento de tanta informação? Como pode fazer a 
gestão estratégica destas informações? 
Para realizar um bom controle é importante organizar e controlar 
dados e informações. Assim, vamos estudar estas temáticas e 
aprendermos qual ferramenta pode auxiliar um controlador na gestão da 
informação. Este é o nosso próximo assunto. 
Vamos lá!
Controladoria 43
Compreendendo como Funciona a Gestão 
da Informação
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
que significa gestão da informação e gestão estratégica 
da informação. Além disso, você estudará sobre uma 
importante ferramenta de gestão da informação e sobre 
os sistemas de gestão da informação (SGI). Os controladores 
que atuam nas organizações sabem da importância de uma 
gestão da informação eficiente. Além de facilitar o trabalho do 
controlador, as informações nos quais ele irá analisar tendem 
a ser muito mais confiáveis. Quanto melhor for a gestão da 
informação, quanto mais as empresas estiverem preparadas 
para fazer uma boa gestão da informação, mais condizentes 
com a realidade serão as informações disponíveis aos 
controladores. E então? Motivado para desenvolver este 
novo conhecimento? Então vamos lá. Avante!
A Gestão da Informação nas Organizações
Você deve imaginar que a gestão da informação nas organizações 
não seja algo tão recente. Por outro lado, é impossível imaginar que 
este gerenciamento tenha começado há várias décadas, uma vez que 
era preciso algumas questões prévias para que a gestão da informação 
começasse a existir.
O gerenciamento da informação começou a surgir na década de 1970, 
emergindo do gerenciamento de dados, quando a mídia virtual começou 
a ultrapassar a mídia física (cartões, fitas magnéticas, papel, etc.). Quando 
os computadores de mesa começaram a substituir os computadores 
de grande porte como a principal plataforma de computação nos anos 
80, e quando os sistemas em rede ganharam destaque nos anos 90. Foi 
justamente nestas três décadas que o gerenciamento de informações 
ganhou força. 
Controladoria44
DEFINIÇÃO
A gestão da informação pode abranger um ciclo de 
atividades organizacionais: coleta de dados, análise, 
categorização, contextualização e arquivamento (e, em 
alguns casos, exclusão), para atender às necessidades de 
uma empresa. 
Figura 9: A gestão da informação é importante par entender às necessidades da empresa.
Fonte: @Freepik
A definição de gerenciamento de informações está em constante 
evolução à medida que as necessidades de tecnologia, ideias e negócios 
mudam. Isso significa que dados e informações têm um ciclo de vida, ou 
seja, é útil por um tempo, mas em algum momento não é mais valioso. 
Como qualquer outra prática comercial, a gestão da informação 
incorpora conceitos gerais de gerenciamento, como planejamento 
(temática abordada no início desta unidade), controle e execução. 
Controladoria 45
O gerenciamento de informações também inclui o gerenciamento 
de dados e suas atividades associadas. Gerenciamento de dados é 
o desenvolvimento e implementação de ferramentas e políticas que 
permitem que os dados avancem de estágio para estágio durante seu 
ciclo de vida.
O gerenciamento de informações tem quatro componentes 
principais:
 • Pessoas: não apenas os envolvidos na gestão da infor-
mação, mas também os criadores e usuários de dados e 
informações.
 • Políticas e processos: As regras que determinam quem 
tem acesso a quê, as etapas para armazenar e proteger 
informações devem ser armazenadas e protegidas, e os 
prazos para arquivamento ou exclusão.
 • Tecnologia: os itens físicos (computadores, arquivos, etc.) 
que armazenam dados e informações e qualquer software 
usado.
 • Dados e informações: o que o restante dos componentes 
usa.
IMPORTANTE
A gestão da informação geralmente é confundida com 
gerenciamento de conteúdo ou gerenciamento de 
conhecimento. Embora estes três elementos estejam 
relacionados e haja alguma sobreposição, eles têm 
algumas diferenças.
O gerenciamento de conteúdo lida com dados (blocos de texto, 
imagens, vídeos e muito mais) que um site usa e os elementos para 
organizar e exibir os dados (por exemplo, tags XML ou codificação HTML). 
A gestão do conhecimento é semelhante à biblioteconomia e lida 
com informações para treinamento e educação, bem como transferência 
de conhecimento e experiência, além de transmitir as lições aprendidas. 
Controladoria46
ACESSE
Para saber melhor sobre a diferença entre a gestão da 
informação e gestão do conhecimento, recomendo que 
assistam o vídeo que está disponível neste link: https://
bit.ly/3fNN5x1. O vídeo tem a duração de 3 minutos e 46 
segundos. Assistam! 
Observe que para um controlador, saber acerca da gestão do 
conhecimento é um bom diferencial. Mas diante de tantos dados e 
informações, de inúmeras áreas (contábil administrativa, financeira, etc.) 
como fazer uma melhor gestão disso tudo? É nestemomento que entra a 
importância da gestão estratégica da informação. 
É o que estudaremos agora!
A gestão estratégica da informação
Podemos dizer que a gestão estratégica da informação é um passo 
adiante na gestão estratégica de uma empresa. Quando os gestores são 
estratégicos, analisam a realidade e as prioridades dos negócios, pode-
se garantir que a empresa não fará parte de 65% das empresas que não 
cumprem os padrões de melhores práticas para dados. 
DEFINIÇÃO
O gerenciamento estratégico da informação trata 
ativamente do gerenciamento da informação na 
organização e faz trocas apropriadas com os aspectos 
operacionais em caso de conflito, a fim de maximizar lucros.
Ao trabalhar em uma empresa você precisa entender que o 
gerenciamento estratégico de informações é utilizado para apoiar as 
empresas e organizações a categorizar e processar as informações 
que eles criam e recebem, assim como podem ajudar as empresas a 
reconhecer oportunidades para melhorar as operações através da análise 
do uso de dados. 
Controladoria 47
RESUMINDO
O gerenciamento estratégico de informações tenta 
identificar e lidar com como os dados são e devem ser 
tratados de maneira proativa. Em suma, o gerenciamento 
estratégico da informação planeja como usar as informações 
para ter o maior impacto positivo nos lucros.
Figura 11: O gerenciamento estratégico da informação trata ativamente do gerenciamento 
da informação na organização
Fonte: @Freepik
De forma geral, estas estratégias de gerenciamento de informações 
são planos que orientam uma empresa a manter suas práticas de 
gerenciamento da informação sincronizadas, melhoram seus processos 
e se preparam para o futuro. 
Os planos estratégicos de uma organização podem incluir as 
seguintes informações:
 • Status atual;
 • Metas para o futuro;
 • Etapas concretas para alcançar esses objetivos;
 • Planejamento para adquirir novos recursos;
 • Processos e políticas para interagir com os departamentos 
de negócios.
Controladoria48
VOCÊ SABIA?
Você sabia que há diversas ferramentas que podem 
ser utilizadas nas organizações que ajudam a realizar o 
gerenciamento da informação?
Agora que estudamos a gestão da informação e a gestão estratégica 
da informação vamos estudar uma destas ferramenta de gestão da 
informação. 
Vamos lá!
Ferramenta de Gerenciamento de 
Informações (IMBOK)
 • Projetos: Adicionando nova capacidade, software e hard-
ware aos sistemas de informação.
 • Mudança nos negócios: avaliando informações para ge-
rar melhorias nos processos.
 • Operações comerciais: o dia a dia de uma empresa. Eles 
guiarão as melhorias com base nas atualizações dos pro-
cessos e, com sorte, aumentarão os benefícios.
 • Gerenciamento de desempenho: tentando garantir que 
as operações estejam sendo executadas com capacidade 
máxima.
Da mesma forma que uma empresa produz algo como mesas e 
cadeiras, um departamento da empresa (como TI) pode produzir dados 
que outros departamentos (como finanças ou marketing) ou outra 
empresa tratam como um produto ou serviço. 
Mas de onde vêm estes dados e as informações? As palavras dados 
e informações são frequentemente usadas como se fossem a mesa coisa, 
mas não é. Há uma distinção importante, especialmente no mundo do 
gerenciamento de informações. 
Controladoria 49
DEFINIÇÃO
Dados são fatos brutos. Informações são dados que foram 
processados, estruturados, interpretados e organizados, 
para que possam informar decisões e planos.
EXPLICANDO MELHOR
Informação são dados dotados de relevância e propósito, 
dentro de um contexto útil e significativo.
As empresas podem obter dados de várias fontes, incluindo as 
seguintes: 
1. Sistemas herdados: usados para dados acumulados há muito 
tempo. Os sistemas herdados de uma empresa (por exemplo, 
gerenciamento de aprendizado, registros de funcionários, 
histórico financeiro) contêm dados úteis que podem ser 
utilizados.
2. Criação de dados: transações, fabricação, pagamentos, 
compras e análises de funcionários (para citar alguns) criam 
dados. 
Exemplo: Para um varejista, os dados podem ser quantas mesas 
vendidas foram monitoradas pelo sistema de ponto de venda. Para um 
fabricante, pode ser o número de televisores que foram fabricados. Para 
uma empresa de entrega, pode ser o momento em que um pacote é 
entregue em um local específico.
3. Coleta de dados: dados provenientes de fontes externas, 
como tendências climáticas, notícias, avisos de fechamento 
de estradas, etc. Este tipo de dados pode ser comprado ou 
coletado gratuitamente. 
Como já vimos, os dados se tornam informações por interpretação, 
análise, contextualização, processamento e outras atividades da gestão 
da informação. 
Controladoria50
Exemplo: O registro de um motorista de quantos litros de gasolina 
eles utilizam são dados. O motorista que calcula sua quilometragem torna 
esse dado em informação (consumo de litro por quilômetro – l/km). Se 
eles registram sua quilometragem por condições climáticas ou cidade por 
estrada utilizada, são informações mais ricas. 
Exemplo: Olhando do ponto de vista mais comercial, o número de 
pares de sapatos vendidos e o preço pago por par de sapato são dados. 
Traçar um gráfico de vendas por loja, comparar números de vendas com 
o período anterior ou rastrear quantos clientes usaram um determinado 
cupom de desconto, são informações.
Agora que que estudamos sobre uma ferramenta de gestão da 
informação, dá para se imaginar que dificilmente isso seria possível sem 
um sistema mais completo de gerenciamento de informações. É o que 
iremos estudar a partir de agora para fechar o conteúdo da nossa unidade.
O que é um Sistema de Gerenciamento de 
Informações?
Um sistema de gerenciamento de informações (SGI) é um conjunto 
de hardware e software que armazena, organiza e acessa dados 
armazenados em um banco de dados. Ele também fornece ferramentas 
que permitem a criação de relatórios padronizados. 
Existem vários tipos de SGI´s que podem executar funções 
comerciais especializadas, incluindo os seguintes exemplos:
 • Sistema de inteligência de negócios: As operações 
usam um sistema de inteligência de negócios para tomar 
decisões de negócios com base na coleta, integração e 
análise dos dados e informações coletados. 
 • Sistema de gerenciamento de relacionamento com 
o cliente: armazena informações importantes sobre os 
clientes, incluindo vendas anteriores, informações de con-
tato e oportunidades de vendas. 
Controladoria 51
NOTA
As equipes de marketing, atendimento ao cliente, vendas e 
desenvolvimento de negócios costumam usar este sistema.
 • Sistema de automação da força de vendas: Um compo-
nente especializado de um sistema que automatiza mui-
tas tarefas executadas pelas equipes de vendas. Pode in-
cluir gerenciamento de contatos, rastreamento e geração 
de leads e gerenciamento de pedidos.
 • Sistema de processamento de transações: um SGI que 
conclui uma venda e gerência detalhes relacionados. Em 
um nível básico, pode ser um sistema de ponto de venda 
ou um sistema que permita que um viajante procure um 
hotel e inclua opções de quarto, como faixa de preço, tipo 
e número de camas ou uma piscina, selecione e reserve. 
 • Sistema de gerenciamento do conhecimento: o atendimento 
ao cliente pode usar um sistema de gerenciamento do conhe-
cimento para responder a perguntas e solucionar problemas. 
Um sistema de informação é composto de processos e ferramentas. 
Muitas vezes, você vê que o processo deve se adaptar às ferramentas, 
quando o processo deve orientar e informar a ferramenta. Idealmente, as 
ferramentas devem ser subservientes aos processos.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que, de forma geral, não é um problema uma 
empresa copiar o SGI de outra empresa?
Porém, é preciso estar atento, pois cada empresa tem suas 
particularidades que precisam ser respeitadas. Copiar um SGI na íntegra 
porque deu certo em uma empresa não é garantia desucesso. Isto pode 
ser ter até o efeito contrário, uma empresa falir por estar utilizando um 
sistema que não atende suas demandas.
Controladoria52
Estudamos a importância de elaborar um diagnóstico, realizar 
um planejamento estratégico e utilizar a gestão da informação, suas 
ferramentas e sistemas. Em organizações modernas, estes elementos são 
fundamentais para o bom desenvolvimento do trabalho do controlador. 
IMPORTANTE
Na próxima unidade nos aprofundaremos sobre a gestão 
estratégica, o controle financeiro e orçamentário e a gestão 
de recursos humanos nas organizações.
Por isso, como já dito, é extremamente importante que você entenda 
cada uma das unidades, pois a controladoria é realizada com excelência 
quando se tem conhecimento sobre todas estas temáticas.
Bom estudo!
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BIBLIOGRAFIA
BOAVENTURA, João Maurício Gama. Estratégia para corporações e 
empresas: teorias atuais e aplicações. São Paulo: Cengage, 2012.
CORTÊS, Pedro Luís. Administração de Sistemas de Informação. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
COSTA, Eliezer A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2007.
DUANE, Ireland. Administração estratégica. São Paulo; Cengage, 2014.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Introdução à administração: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2009.
RODRIGUES, Jorge Nascimento; et al. 50 Gurus Para o Século XXI. 1. ed. 
Lisboa: Centro Atlântico. PT, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco. Administração de sistema de informação e a 
gestão do conhecimento. 2. ed São Paulo Cengage, 2012.
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Daniel Campelo
Livro Didático Digital