controladoria-3

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Unidade 3
Livro Didático 
Digital
Daniel Campelo
Controladoria
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
DANIEL CAMPELO
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo. Sou economista, mestre em Gestão 
do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista em Metodologia do 
Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-profissional na área de 
economia, gestão e mercado de mais de 15 anos. Há 10 anos atuo na 
docência do ensino superior nos cursos de graduação e pós-graduação, 
sendo os últimos 5 anos dedicados ao ensino a distância. Por acreditar 
que a educação é transformadora e um excelente caminho para uma 
sociedade mais justa passei a me dedicar transmitindo minha experiência 
profissional e de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. 
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase 
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova com-
petência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo a História e Importância da Gestão 
Estratégica......................................................................................................11
A história da Gestão Estratégica..........................................................................................11
Entendendo os Principais Conceitos de Gestão e Gestão 
Estratégica......................................................................................................17
O que é Gestão?.........................................................................................................................17
A gestão estratégica nas organizações..........................................................................19
Aprendendo Sobre a Gestão Financeira e Orçamentária nas 
Empresas.........................................................................................................25
O que é Gestão Financeira?..............................................................................................25
As Funções do Departamento Financeiro...............................................................27
Ciclos de vida de uma empresa.................................................................30
Gerenciamento financeiro em operações normais............................30
Relatórios sobre operações comerciais.....................................................31
Arquivamento e pagamento de impostos......................................31
A Gestão Orçamentária............................................................................................................32
O Planejamento Orçamentário.............................................................................................36
Compreendendo como Funciona a Gestão de Recursos 
Humanos nas Organizações...................................................................38
Recursos Humanos......................................................................................................................38
O Treinamento de Pessoas nas Organizações...................................................43
Controladoria8
03
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL 
UNIDADE
Controladoria 9
INTRODUÇÃO
Quando estudamos controladoria somos capazes de perceber que 
o controlador é um ator importante em uma empresa. É apoiado em seu 
trabalho que importantes elementos da gestão são possíveis. Diante disto, 
é a É o que abordaremos a partir de agora. Após todo esse conhecimento 
acredito que você terá amadurecido seu conhecimento sobre as empresas 
e estará cada vez mais qualificado para atuar profissionalmente. Vamos lá?
Controladoria10
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos::
1. Compreender a história e importância da gestão estratégica
2. Entender os principais conceitos de gestão e gestão 
estratégica.
3. Aprender sobre a gestão financeira e orçamentária nas 
empresas.
4. Compreender como funciona a gestão de recursos humanos 
nas organizações.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! [[Aquele que não luta pelo futuro que quer 
deve aceitar o futuro que vier.]]
OBJETIVOS
Controladoria 11
Compreendendo a História e Importância 
da Gestão Estratégica
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você compreenderá a 
importância sobre a história da gestão estratégica, desde 
os primeiros conceitos até a gestão estratégica nas 
empresas modernas. Você irá entender como a gestão 
estratégica começou a permear as organizações, tomando 
como base a gestão científica através dos ensinamentos 
de Taylor e Ford. Você sabia que as franquias são ótimos 
exemplos de gestão estratégica? Iremos estudar sobre 
este assunto, inclusive com exemplos práticos para 
um melhor atendimento. Por fim, estudaremos sobre 
importância de Michael Porter e seus ensinamentos sobre 
a gestão estratégica. É o que estudaremos neste capítulo 
a partir de agora. Vamos em frente! Avante!
A história da Gestão Estratégica
A gestão estratégica não é uma temática recente que permeia as 
organizações. Bem antes disto a temática esteve em evidência e mostrou 
sua importância. Um controlador que possui o entendimento sobre gestão 
estratégica realizará seu trabalho com muito mais excelência. Então 
vamos entender como surge esta temática nas organizações!
VOCÊ SABIA?
Você sabia que os principais conflitos e eventos militares 
moldaram o entendimento do gerenciamento estratégico? 
De fato, a palavra estratégia tem suas raízes na guerra. 
O verbo grego estrategos significa “líder do exército” e a 
ideia de estratego refere-se a derrotar um inimigo usando 
efetivamente os recursos disponíveis.
Aproximadamente 3.500 anos atrás, Moisés enfrentou um grande 
desafio depois de expulsar seus companheiros hebreus da escravidão no 
Egito. Com base nos conselhos de seu sogro, Moisés começou a delegar 
autoridade a outros líderes, cada um dos quais supervisionava um grupo 
de pessoas. 
Controladoria12
Essa delegação hierárquica de autoridade criou uma estrutura de 
comando que libertou Moisés para se concentrar nas maiores decisões e 
o ajudou a implementar suas estratégias. 
Da mesma forma, as demandas da gerência estratégica hoje são 
simplesmente demais para um diretor executivo (o principal líder de uma 
empresa) lidar sozinho. Muitas tarefas importantes são confiadas a vice-
presidentes e outros executivos.
Hoje, as instituições de ensino possuem muitos campos diferentes 
de estudo, incluindo física, literatura, química, ciênciada computação e 
engenharia. Alguns destes campos de estudo datam de muitos séculos 
(por exemplo, literatura), enquanto outros (como a ciência da computação) 
surgiram apenas nos últimos anos. 
A gestão estratégica tem sido importante ao longo da história, mas 
a evolução dela em um campo de estudo ocorreu principalmente no 
último século. Alguns dos principais eventos acadêmicos e de negócios 
que ajudaram o campo a se desenvolver veremos de agora em diante. 
Vamos lá!
O antigo estrategista chinês Sun Tzu deixou claro que o 
gerenciamento estratégico é parte da arte. Mas também faz parte da 
ciência. Os principais passos para o desenvolvimento do aspecto científico 
da gestão estratégica foram dados no início do século XX por Frederick 
W. Taylor. 
Em 1911, Taylor publicou um livro que foi baseado em suas 
observações, e nelas afirmava que a maioria das tarefas dentro das 
organizações era organizada aleatoriamente. Taylor acreditava que as 
empresas seriam muito mais eficientes se os princípios de gerenciamento 
fossem derivados por meio de investigação científica. 
EXPLICANDO MELHOR
Neste livro, Taylor enfatizou como as organizações podem 
se tornar mais eficientes identificando a “melhor maneira” 
de executar tarefas importantes. Hoje, acredita-se que a 
implementação dos princípios de Taylor salvou as empresas 
ferroviárias americanas de centenas de milhões de dólares. 
Controladoria 13
Embora muitos trabalhos posteriores tenham contestado o mérito 
de tentar encontrar o “melhor caminho”, a ênfase de Taylor na maximização 
do desempenho organizacional tornou-se a principal preocupação da 
gestão estratégica à medida que as instituições se desenvolviam.
Também no início do século XX, o fabricante de automóveis Henry 
Ford emergiu como um dos pioneiros da gestão estratégica entre os 
líderes industriais. Na época, os carros pareciam ser um item de luxo 
para pessoas ricas. Ford adotou uma perspectiva estratégica única e 
ousadamente ofereceu a visão de que ele faria carros que a família média 
poderia pagar. 
NOTA
Com base em ideias sobre eficiência de Taylor e outros, 
Ford organizou linhas de montagem para a criação de 
automóveis que reduziram drasticamente os custos. Apesar 
de sua sabedoria, Ford também cometeu erros. Em relação 
ao principal produto de sua empresa, o Modelo T, Ford 
declarou: “Qualquer cliente pode pintar um carro da cor 
que quiser, desde que seja preto.” Quando as montadoras 
rivais forneceram aos clientes uma variedade de opções de 
cores, a Ford não tinha escolha, mas fazer o mesmo.
Em 1912, a Universidade de Harvard se tornou a primeira instituição 
de ensino superior a oferecer um curso focado em como os executivos 
de negócios poderiam levar suas organizações a um maior sucesso. A 
abordagem para maximizar o desempenho neste curso de “política de 
negócios” era consistente com as ideias de Taylor. 
Especificamente, o objetivo do curso de política de negócios 
era identificar a melhor resposta para qualquer problema que uma 
organização enfrentasse e, ao encontrar e buscar essa solução ideal, a 
organização teria as melhores chances de obter sucesso.
Exemplo: Na década de 1920, a A&W Root Beer se tornou a primeira 
rede de restaurantes franqueados. Uma franquia envolve uma organização 
(denominada franqueador) que concede o direito de usar seu nome de 
marca, produtos e processos a outras organizações (conhecidas como 
franqueados) em troca de um pagamento adiantado (taxa de franquia) 
e uma porcentagem da receita dos franqueados (uma taxa de royalties). 
Controladoria14
Figura 2: As franquias surgiram a partir de gestões estratégicas de negócios.
Fonte: Freepik
EXPLICANDO MELHOR
Esse modelo de negócios simples e poderoso, baseado 
na proposta de gestão estratégica de um negócio, permite 
que os franqueadores aumentem suas marcas rapidamente 
e fornece aos franqueados a segurança de um formato 
comercial comprovado. Dentro de algumas décadas, o 
modelo de negócios de franquia proporcionaria sucessos 
incríveis para muitos franqueadores e franqueados em uma 
variedade de setores. 
A aceitação da gestão estratégica como um elemento necessário 
dos programas das escolas de administração deu um grande passo 
adiante em 1959. Um relatório amplamente divulgado, criado pela 
Fundação Ford, recomendava que todas as escolas de administração 
oferecessem um curso “básico”. 
O objetivo deste curso seria integrar o conhecimento em diferentes 
áreas de negócios, como marketing, finanças e contabilidade, para ajudar 
os alunos a criar melhores ideias para lidar com problemas complexos de 
negócios. 
Controladoria 15
Em vez de buscar uma solução da “melhor maneira”, como 
preconizado pelo curso de política de negócios de Taylor e Harvard, 
este curso fundamental enfatizaria as habilidades de pensamento crítico 
dos alunos em geral e a noção de que várias maneiras de abordar um 
problema poderiam ser igualmente bem-sucedidas em particular. 
IMPORTANTE
Observe que conhecimento na área de finanças e 
contabilidade estão na base fundamental das ideias para 
entender e resolver problemas complexos. Então, dar 
para perceber como um controlador pode ser um ator 
importante para a gestão estratégica de uma organização.
Em 1962, ocorreram eventos acadêmicos e de negócios que 
pareciam menores na época, mas que mais tarde dariam origem a grandes 
mudanças. Com base no conhecimento de negócios que ganhou como 
franqueado, Sam Walton abriu o primeiro Walmart em Rogers, Arkansas. 
Exemplo: Baseando-se em uma estratégia que enfatizava preços 
baixos e altos níveis de serviço ao cliente, o Walmart cresceu para 882 
lojas, com US $ 8,4 bilhões em vendas anuais combinadas em 1985. Uma 
década depois, as vendas atingiram US $ 93,6 bilhões em quase 3.000 
lojas. Em 2010, o Walmart foi a maior empresa do mundo. Nos últimos anos, 
o Walmart subestimou o atendimento ao cliente em favor da redução de 
custos. O tempo dirá se o desvio do posicionamento estratégico original 
de Sam Walton prejudicará a empresa.
Também em 1962, o professor de Harvard Alfred Chandler publicou 
Estratégia e Estrutura: Capítulos na História da Empresa Industrial. Este 
livro descreve como a estratégia e a estrutura organizacional precisam 
ser consistentes entre si para garantir um grande desempenho firme, uma 
lição que Moisés parece ter dominado durante o êxodo dos hebreus do 
Egito (que estudamos no início deste capítulo). 
NOTA
Muitas pessoas que trabalham no campo da gestão 
estratégica consideram o livro de Chandler o primeiro 
trabalho de pesquisa em gestão estratégica.
Controladoria16
Em 1980, dois eventos cruciais que estabeleceram firmemente a 
gestão estratégica como campo de estudo. Um foi a criação do Strategic 
Management Journal. A introdução da revista ofereceu um fórum para 
pesquisadores interessados em construir conhecimento sobre gestão 
estratégica. 
Assim como novas descobertas médicas importantes aparecem 
no Journal of American Medical Association e no New England Journal 
of Medicine, o Strategic Management Journal publica ideias inovadoras 
sobre gerenciamento estratégico.
O segundo evento crucial em 1980 foi a publicação de “Estratégia 
competitiva: técnicas para analisar indústrias e concorrentes”, pelo 
professor de Harvard, Michael Porter. Este livro oferece conceitos como 
análise de cinco forças e estratégias genéricas que continuam a influenciar 
fortemente como os executivos escolhem estratégias mais de trinta anos 
após a publicação do livro. 
ACESSE
Sobre as cinco forças de Porter de forma prática nas 
empresas, recomendo a leitura deste artigo de Novo e 
Padilha, publicado em 2017 nos anais do 2º seminário de 
gestão e tecnologia: competências para inovar: https://bit.
ly/32EF3me
O final do século XX, nos reservou uma luta entre teóricos e formas 
habitualmente utilizadas, a análise de ambientes internos e externos que 
seguiam padrões lógicos num posicionamento estratégico básico, dá 
lugar a“criação futura” uma nova arquitetura de negócios e mobilização 
de energia rumo a esse novo espaço, onde os principais conceitos seriam, 
por exemplo: arquitetura, intenção e inovação tecnológica, principalmente 
baseados nos estudos dos especialistas Gary Hamel e C. K. Prahalad.
Agora que já sabemos como foi a evolução e a importância história 
da gestão estratégica nas organizações, vamos avançar nosso estudo e 
entender agora os principais conceitos de gestão e gestão estratégica. 
Isto irá nos ajudar a aprofundarmos ainda mais nessa temática.
Vamos lá!
Controladoria 17
Entendendo os Principais Conceitos de 
Gestão e Gestão Estratégica 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz entender 
sobre a gestão organizacional e a gestão estratégica. 
Iremos dar continuidade a história da gestão estratégica 
no capítulo anterior e avançar com as especificidades do 
tema. Abordaremos como o conceito de gestão alinhado 
com as estratégicas permearam as organizações e como 
cada empresa deve ter sua estratégia e, por fim, veremos 
sobre as “estratégias genéricas”. E é para isso que estamos 
aqui! Iremos te dar todos estes elementos para que você 
continue avançando em seu conhecimento. Vamos em 
frente!
O que é Gestão?
É muito natural no mercado profissional ouvirmos falar de gestão: 
gestão estratégica, gestão corporativa, gestão de RH, gestão patrimonial, 
gestão de suprimentos, etc. Mas afinal, o que é gestão?
Nas empresas, buscar resultados, conquistar objetivos e atingir 
metas são expressões e pensamentos que estão sempre presentes em 
todos os momentos nas organizações modernas. Quem consegue chegar 
ao destino tão desejado se diferencia dos concorrentes e gera benefícios 
a instituição para qual trabalha. Mas quais os passos que devem ser dados 
para isso? Afinal, qual é melhor caminho para se chegar a um destino 
desejado?
A resposta, ou melhor, as respostas, vem sendo escritas ao longo 
dos anos, de diversas maneiras, através dos vários conceitos sobre esse 
caminho complexo chamado gestão. Os detalhes desse percurso tão 
importante são percebidos de uma melhor maneira quando entendemos 
que gestão é:
Controladoria18
DEFINIÇÃO
O conjunto de ações, métodos e processos de direção, 
organização, assimilação de recursos, controle, 
planejamento, ativação e animação de uma empresa ou 
unidade de trabalho (HERMEL,1990).
RESUMINDO
Podemos até encontrar conceitos mais resumidos sobre 
esse caminho. Para Lima (2007) a gestão é a capacidade 
de fazer o que precisa ser feito. Gestão é a solução para 
resolução dos diversos tipos de problemas. 
Os problemas não faltam, se somam, e sua solução torna-se uma 
das peças chaves para uma gestão positiva. Assim, os gestores são cada 
vez mais exigidos em busca das soluções. 
Figura 3: A gestão de uma organização é uma combinação de muitos componentes de 
liderança dentro de uma empresa. 
Fonte: Freepik
A estrutura real da empresa é utilizada para coletar informações 
para analisá-las. Essa análise é então usada para desenvolver estratégias 
que são implementadas e executadas por meio de reuniões, treinamento 
e promoção. Toda empresa utiliza a gestão organizacional de uma maneira 
diferente, dependendo das necessidades exclusivas da empresa.
Controladoria 19
EXPLICANDO MELHOR
Depois que um planejamento é implementado, a gestão 
organizacional deve monitorar e ajustar as atividades, 
dependendo dos resultados. Se uma empresa não é ágil para 
mudar com base no feedback, sua gestão organizacional 
não está completa. Deve haver um ciclo completo de 
feedback que defina as estratégias fluidas definidas do topo 
e delegadas as estruturas mais operacionais da empresa, 
onde os resultados de desempenho devem informar à 
liderança se as estratégias estão tendo sucesso.
Observe que os termos gestão e estratégia são utilizados quase 
sempre de forma associada. A gestão é mais oura, simplista, a gestão 
estratégica é mais densa e complexa. Vamos então estudar efetivamente 
o que é gestão estratégica a partir de agora. 
Preparados? Vamos em frente!
A Gestão Estratégica nas Organizações
O planejamento estratégico (já estudado na unidade 2) foi uma 
invenção plausível e recebeu uma recepção entusiasmada da comunidade 
empresarial. Porém, a experiência subsequente com o planejamento 
estratégico levou a resultados contraditórios. 
Em uma minoria de empresas, o planejamento estratégico restaurou 
sua lucratividade e se tornou uma parte estabelecida do processo 
de gerenciamento. No entanto, uma maioria substancial encontrou 
um fenômeno, chamado “paralisia pela análise”: planos estratégicos 
foram feitos, mas não foram implementados, e os lucros/crescimento 
continuaram estagnados. 
Cada vez mais, os profissionais e alguns acadêmicos afirmam 
que o planejamento estratégico não contribuiu para a lucratividade das 
empresas. Diante dessas alegações, Ansoff e vários de seus colegas da 
Universidade Vanderbilt realizaram uma pesquisa de quatro anos para 
determinar quando a paralisia pela análise era superada.
Controladoria20
EXPLICANDO MELHOR
O que Ansoff fez? Ele olhou novamente para toda a sua 
teoria. Sua lógica era impressionantemente simples: ou o 
planejamento estratégico era uma má ideia ou fazia parte 
de um conceito mais amplo que não estava totalmente 
desenvolvido e precisava ser aprimorado para tornar o 
planejamento estratégico eficaz. Uma resposta fundamental 
inicial percebida por Ansoff foi que o planejamento 
estratégico é um instrumento incompleto para gerenciar 
mudanças, não muito diferente de um automóvel com um 
motor, mas sem um volante para converter a energia do 
motor em movimento.
RESUMINDO
De forma geral, ele examinou as aquisições de empresas 
americanas entre 1948 e 1968 e concluiu que as aquisições 
baseadas em uma estratégia articulada tiveram um 
desempenho consideravelmente melhor do que aquelas 
que eram decisões oportunistas. 
Em 1972, Ansoff publicou o conceito sob o nome de Gestão 
Estratégica através de um artigo pioneiro intitulado “O conceito de 
gerenciamento estratégico”, que acabou por lhe render o título de pai do 
gerenciamento estratégico. 
IMPORTANTE
O documento afirmou a importância do planejamento 
estratégico como um dos principais pilares da gestão 
estratégica, mas acrescentou um segundo pilar - a 
capacidade de uma empresa de converter planos escritos 
em realidade de mercado. O terceiro pilar - a habilidade em 
gerenciar a resistência à mudança - seria acrescentado na 
década de 1980.
O conceito completo de gerenciamento estratégico abrange uma 
combinação de planejamento estratégico, planejamento da capacidade 
organizacional e gerenciamento eficaz da resistência à mudança, 
geralmente causada pelo planejamento estratégico. Ansoff diz que:
Controladoria 21
DEFINIÇÃO
O gerenciamento estratégico é um procedimento 
abrangente que começa com o diagnóstico estratégico e 
guia uma empresa por uma série de etapas adicionais que 
culminam em novos produtos, mercados e tecnologias, 
além de novos recursos.
Figura 4: A gestão estratégica visa fornecer às pessoas de todos os níveis as ferramentas e 
o suporte necessários para gerenciar mudanças estratégicas
Fonte: Freepik 
Seu foco não é mais principalmente externo, mas igualmente interno: 
Como a organização pode aproveitar e manter vantagem estratégica 
usando os esforços combinados das pessoas que nela trabalham?
Na década de 1980, havia um interesse renovado em descobrir 
maneiras de lidar com um ambiente cada vez mais complexo e em 
mudança. Foi durante esse período que a prática da estratégia começou 
a se mover em direção a uma aplicação metafórica de uma ideia antiga. 
Por muitos anos, os teóricos da administração tomaram emprestado 
as ideias de uma teoria econômica comumente referida como “teoria 
Controladoria22
do equilíbrio” ou “teoria dos sistemas de equilíbrio”, como base para o 
desenvolvimento da teoria da administração. 
Basicamente, o conceito foi desenvolvidoem torno da ideia de 
linearidade (e, em certa medida, simplicidade). As teorias de estratégia 
que se auto confirmam exigem que o estrategista possa assumir que o 
que a empresa fez no passado será feito no futuro. De fato, os executivos 
“confirmam” que a estratégia passada foi apropriada, adotando-a 
repetidamente ao longo do tempo.
NOTA
Estas teorias que se auto confirmam podem ser 
reconhecidas por seu quadro histórico-simples e modelos 
mentais. Tais teorias usam termos como “missão”, 
“competências essenciais”, “vantagem competitiva” e 
“vantagem competitiva sustentável”.
Exemplo: Estas teorias são fundamentadas, por exemplo, na teoria 
da vantagem comparativa desenvolvida pelos economistas David Ricardo 
e Adam Smith. A teoria da vantagem comparativa, que sugere que alguns 
países têm ativos únicos, tornou-se a base da estratégia contemporânea. 
Os estrategistas modificaram a ideia e a chamaram de “vantagem 
competitiva”. 
Se optar por usar essa abordagem, uma empresa precisa identificar 
suas principais competências, vantagem competitiva e depois converter 
essa identificação em uma missão. Em princípio, o objetivo da declaração 
de missão é manter a empresa focada em sua área exclusiva de vantagem 
competitiva. 
Mais distante, a missão deve estabelecer limites e “mantê-la na caixa”. 
Geralmente, as teorias que se confirmam forçam a suposição de um modelo 
mental linear, uma vez que é histórico (incluindo o presente) competências 
ou recursos que fornecem as construções para a estratégia futura.
Milhares de artigos e livros foram escritos sobre o desenvolvimento 
da estratégia baseada no equilíbrio. O modelo estratégico baseado no 
equilíbrio envolve uma sucessão de etapas projetadas para manter a 
empresa focada em suas competências históricas. 
Controladoria 23
Fora desse conceito, foram desenvolvidas ideias como a análise 
SWOT (que estudamos na unidade 2) e a análise das “cinco forças” (que 
estudamos no tópico anterior). Este último é tratado no livro de Michael 
Porter, 1985, Competitive Strategy. 
Na maioria dos casos, a diferença entre um dos principais 
pensadores e outro é menor, na melhor das hipóteses, mas Porter é talvez 
o mais conhecido de todos os teóricos da estratégia. Ele geralmente tem 
sido mais abrangente que o resto. Porter foi responsável pela redação de 
vários livros e artigos que foram amplamente aceitos no campo da gestão 
estratégica. 
Porter buscou um meio termo entre as duas abordagens polarizadas 
então aceitas: por um lado, que a vantagem competitiva era alcançada 
pelas organizações que se adaptavam às suas circunstâncias particulares; 
e, por outro lado, que a vantagem competitiva se baseava no simples 
princípio de que quanto mais sintonizada e consciente de um mercado 
uma empresa é, mais competitiva ela pode ser (por meio de preços mais 
baixos e maior participação de mercado). 
A partir da análise de várias empresas, ele desenvolveu “estratégias 
genéricas”, e afirmou que existem três maneiras pelas quais as empresas 
podem obter vantagem competitiva:
 • Tornando-se o produtor de menor custo em um determi-
nado mercado;
 • Por ser um produtor diferenciado (oferecendo algo extra 
ou especial para cobrar um preço premium);
 • Ou por ser um produtor focado (alcançar o domínio em um 
nicho de mercado).
Porter insistiu que, embora as “estratégias genéricas” existissem, 
cabia a cada organização selecionar cuidadosamente quais eram as mais 
apropriadas para eles e em que momento específico. As “estratégias 
genéricas” são apoiadas por cinco forças competitivas que são aplicadas 
a “cinco tipos diferentes de indústrias” (fragmentadas, emergentes, 
maduras, em declínio e globais). 
Controladoria24
Talvez agora já tenha ficado mais claro a importância destes 
conceitos para um controlador. Como vimos, o papel do controlado hoje 
dentro da organização é cada vez mais abrangente. O controlador pode 
ter um papel relevante na gestão estratégica de uma organização. 
Agora que estudamos estes temas, vamos avançar na nossa 
unidade. Agora vamos estudar sobre a gestão financeira e orçamentária 
nas empresas.
Vamos em frente!
Controladoria 25
Aprendendo Sobre a Gestão Financeira 
e Orçamentária nas Empresas
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender sobre 
a gestão financeira, os objetivos que envolvem a gestão 
financeira e as principais funções de um gerente financeiro. 
Após aprender estes conceitos, estudaremos sobre a gestão 
orçamentária (que difere de gestão financeira) e o planejamento 
orçamentário, inclusive elaborando passo a passo como 
realizar um planejamento orçamentário organizacional 
simplificado. Após aprender todos estes conceitos você irá 
perceber a importância do apoio do controlador nas gestões 
financeira e orçamentária, tanto o controller contábil, quanto 
o controller administrativo financeiro. Então, vamos caminhar 
neste novo caminho. Vamos em frente!
O que é Gestão Financeira?
DEFINIÇÃO
Gestão financeira é uma atividade vital em qualquer 
organização. É o processo de planejamento, organização, 
controle e monitoramento de recursos financeiros, com o 
objetivo de atingir metas e objetivos organizacionais. 
A gestão financeira é uma prática ideal para controlar as atividades 
financeiras de uma organização, como aquisição de fundos, utilização 
de fundos, contabilidade, pagamentos, avaliação de riscos e tudo mais 
relacionado ao dinheiro.
EXPLICANDO MELHOR
Em outras palavras, gestão financeira é a aplicação de 
princípios gerais de gerenciamento às posses financeiras 
de uma empresa. O gerenciamento adequado das finanças 
de uma organização fornece recursos de qualidade e 
serviço regular para garantir o funcionamento eficiente. 
Se as finanças não forem adequadamente tratadas, uma 
organização enfrentará barreiras que podem ter graves 
repercussões em seu crescimento e desenvolvimento
Controladoria26
A gestão financeira possui os seguintes objetivos envolvidos:
 • Manter suprimento suficiente de fundos para a organização;
 • Garantir que os acionistas da organização obtenham bons 
retornos sobre seus investimentos;
 • Utilização ótima e eficiente de fundos;
 • Criar oportunidades de investimento reais e seguras para 
investir.
Existem vários caminhos que você pode usar para gerenciar as 
finanças de uma organização, como: gerenciar por conta própria, contratar 
um funcionário em período integral, contratar um contador em tempo 
parcial ou um terceiro que gerencia todas as atividades relacionadas a 
finanças para você, por exemplo, um revisor oficial de contas (que inclui o 
trabalho do controlador).
Figura 5: Na maioria das vezes, as organizações têm um departamento dedicado que cuida 
dos assuntos financeiros da empresa. 
Fonte: Freepik
Um gerente financeiro é designado para lidar com finanças e 
gerenciar seus recursos dentro de uma empresa. Todas as decisões 
relacionadas a finanças são tomadas nesta posição. Dependendo do perfil 
da empresa, o departamento financeiro pode ter várias designações para 
atender às diversas necessidades da empresa.
Controladoria 27
Vamos estudar agora as principais funções do departamento de 
gestão financeira de uma empresa.
As Funções do Departamento Financeiro
O departamento de gestão financeira de qualquer empresa é 
tratado por um gerente financeiro. Este departamento possui inúmeras 
funções, como:
a) Estimar a quantidade de capital necessária: Essa é a 
principal função do gerente financeiro. As empresas co-
merciais exigem capital para:
 • Compra de ativos fixos,
 • Atender aos requisitos de capital de giro, e
 • Modernização e expansão dos negócios.
NOTA
O gerente financeiro faz estimativas dos fundos necessários 
para o curto e o longo prazo.
b) Determinação da estrutura de capital: Uma vez determi-
nado o requisito dos fundos de capital, é necessário tomar 
uma decisão sobre o tipo e a proporção de várias fontes 
de fundos. Para isso, o gerentefinanceiro precisa deter-
minar a combinação adequada de patrimônio e dívida e o 
índice de dívida de curto e longo prazo. Isso é feito para 
alcançar o custo mínimo de capital e maximizar a riqueza 
dos acionistas.
c) Escolha das fontes de fundos: Antes da aquisição real 
dos fundos, o gerente financeiro precisa decidir as fon-
tes de onde os fundos serão levantados. A administração 
pode obter financiamento de várias fontes, como acionis-
tas, acionistas preferenciais, debenturistas, bancos e ou-
Controladoria28
tras instituições financeiras, depósitos públicos, etc.
d) Aquisição de fundos: O gerente financeiro toma medidas 
para obter os fundos necessários para o negócio. Pode 
exigir negociação com credores e instituições financeiras, 
emissão de prospecto, etc. A aquisição de fundos depen-
de não apenas do custo de captação de recursos (juros), 
mas também de outros fatores como condições gerais de 
mercado, escolha de investidores, política do governo etc.
e) Utilização de fundos: Os fundos adquiridos pelo gerente 
financeiro devem ser prudentemente investidos em vários 
ativos, a fim de maximizar o retorno do investimento.
NOTA
Ao tomar decisões de investimento, a administração 
deve ser guiada por três princípios importantes, a saber: 
segurança, lucratividade e liquidez
f) Alienação de lucros ou excedentes: O gerente financeiro 
tem que decidir quanto reter para arar e quanto distribuir 
como dividendo aos acionistas dos lucros da empresa. 
Os fatores que influenciam essas decisões incluem a ten-
dência de ganhos da empresa, a tendência do preço de 
mercado de suas ações, os requisitos de fundos para au-
tofinanciamento dos programas futuros e assim por diante.
g) Gerenciamento de caixa: A gestão de caixa e outros 
ativos circulantes é uma tarefa importante do gerente fi-
nanceiro. Envolve prever as entradas e saídas de dinheiro 
para garantir que não haja escassez nem excesso com a 
empresa. Fundos suficientes devem estar disponíveis para 
compra de materiais, pagamento de salários e cumpri-
mento das despesas do dia-a-dia.
h) Controle Financeiro: A avaliação do desempenho finan-
ceiro também é uma função importante do gerente finan-
Controladoria 29
ceiro. A medida geral da avaliação é o retorno do inves-
timento (ROI). As outras técnicas de controle e avaliação 
financeira incluem controle orçamentário, controle de 
custos, auditoria interna, análise de equilíbrio e análise 
de índices. Nesta função o papel do controlador é muito 
importante. O gerente financeiro também deve enfatizar o 
planejamento financeiro.
IMPORTANTE
A gestão financeira é uma das responsabilidades mais 
importantes dos proprietários e gerentes de negócios. Eles 
devem considerar as possíveis consequências de suas 
decisões de gestão sobre lucros, fluxo de caixa e sobre a 
condição financeira da empresa.
Figura 6: O departamento possui inúmeras funções para a organização. 
Fonte: Freepik 
Controladoria30
As atividades de todos os aspectos de uma empresa têm impacto no 
desempenho financeiro da empresa e devem ser avaliadas e controladas 
pelo proprietário da empresa.
Ciclos de vida de uma empresa
A maioria das empresas sofre perdas e fluxos de caixa negativos 
durante o período inicial. A gestão financeira é extremamente importante 
durante esse período. Os gerentes devem assegurar-se de que dispõem 
de dinheiro suficiente para pagar funcionários e fornecedores, mesmo 
tendo mais dinheiro do que entrando nos primeiros meses do negócio. 
EXPLICANDO MELHOR
 Isso significa que o proprietário deve fazer projeções 
financeiras desses fluxos de caixa negativos, para ter uma 
ideia de quanto capital será necessário para financiar o 
negócio até que ele se torne lucrativo.
À medida que uma empresa cresce e amadurece, precisará de mais 
dinheiro para financiar seu crescimento. O planejamento e o orçamento 
para essas necessidades financeiras são cruciais. A decisão de financiar 
a expansão internamente ou tomar emprestado de credores externos é 
uma decisão tomada pelos gerentes financeiros. 
A administração financeira está encontrando a fonte adequada de 
recursos pelo menor custo, controlando o custo de capital da empresa e 
não deixando o balanço patrimonial altamente alavancado com dívidas, 
com um efeito adverso de sua classificação de crédito.
Gerenciamento financeiro em operações normais
Em suas operações normais, uma empresa fornece um produto 
ou serviço, faz uma venda ao seu cliente, coleta o dinheiro e inicia o 
processo novamente. A gestão financeira está movimentando dinheiro 
com eficiência nesse ciclo. 
Controladoria 31
Isso significa que gerenciar as taxas de rotatividade de matérias-
primas e estoques de produtos acabados, vender aos clientes e coletar 
os recebíveis em tempo hábil e começar novamente comprando mais 
matérias-primas.
Enquanto isso, a empresa deve pagar suas contas, fornecedores e 
funcionários. Tudo isso deve ser feito com dinheiro e é preciso uma gestão 
financeira astuta para garantir que esses fundos fluam com eficiência.
Embora as economias tenham um histórico de longo prazo de 
alta, ocasionalmente também sofrerão quedas acentuadas. As empresas 
devem planejar ter liquidez suficiente para enfrentar essas crises 
econômicas; caso contrário, talvez precisem fechar as portas por falta de 
dinheiro.
Relatórios sobre operações comerciais
Toda empresa é responsável por fornecer relatórios de suas 
operações. Os acionistas desejam informações regulares sobre o retorno 
e a segurança de seus investimentos. 
Exemplo: Os governos estaduais e municipais, por exemplo, 
precisam de relatórios para poder cobrar imposto sobre vendas. Os 
gerentes de negócios precisam de outros tipos de relatórios, com 
indicadores-chave de desempenho, que medem as atividades de 
diferentes partes de seus negócios.
Além disso, um sistema abrangente de gerenciamento financeiro 
é capaz de produzir os vários tipos de relatórios necessários para todas 
essas entidades diferentes.
Arquivamento e pagamento de impostos
O governo está sempre por perto para cobrar impostos. A 
administração financeira deve planejar pagar seus impostos em tempo 
hábil. O controlador vai apoiar os departamentos financeiro e contábil para 
que tudo esteja sendo realizado conforme as exigências.
Controladoria32
O gerenciamento financeiro é uma habilidade importante de todo 
empresário ou gerente de empresas. Toda decisão tomada por um 
proprietário tem um impacto financeiro na empresa e ele deve tomar 
essas decisões no contexto total das operações da empresa.
Assim, entendemos o que é a importância da gestão financeira nas 
organizações. Mas o que é então orçamento e gestão orçamentária? É o 
que vamos estudar agora!
A Gestão Orçamentária
Um orçamento detalhado e realista é uma das ferramentas mais 
importantes para orientar seus negócios e fornecer as informações 
necessárias para operar de acordo com seus meios, lidar com os desafios 
futuros e, finalmente, gerar lucro. Sem um orçamento, pode ser como 
andar no escuro. 
Um orçamento sólido identifica o capital atualmente disponível, 
estima as despesas e antecipa as receitas. Você deve consultar 
continuamente o orçamento da sua empresa como uma forma de medir 
o desempenho em relação às expectativas. 
Um orçamento é uma ferramenta de planejamento necessária 
para criar uma estrutura para o seu negócio e suas finanças. Combinando 
tendências passadas com previsões realistas para o ano fiscal, um 
orçamento fornece uma visão detalhada dos ativos, expectativas realistas 
de receita e como esses se equilibram com as despesas antecipadas.
Os orçamentos também ajudam a definir metas e estabelecer 
prioridades. Ele deve detalhar de onde virá o financiamento para executar 
novas estratégias e quanta receita pode ser gerada com a execução bem-
sucedida das estratégias. 
Controladoria 33
Figura 7: Os orçamentos também ajudam a definir metas e estabelecerprioridades.
Fonte: Freepik 
IMPORTANTE
Através de um orçamento é possível identificar quais 
itens exigem mais financiamento ou geram mais receita 
geralmente, pois eles são itens de alta prioridade e podem 
servir como um bom lembrete de sua estratégia geral ao 
tomar decisões.
Um orçamento eficaz deve dividir a receita e as despesas previstas 
por mês ou por trimestre e, dependendo do tamanho da sua empresa, 
deve incluir orçamentos separados para cada departamento. Esses 
orçamentos departamentais também devem ser detalhados por mês ou 
por trimestre e, coletivamente, se reunirão para formar seu orçamento 
principal.
Exemplo: As empresas que dependem muito da receita de vendas 
sazonais servem como um bom exemplo do porquê de um orçamento 
ser tão importante. Se os meses de junho, julho, agosto e dezembro 
normalmente geram 75% da receita da sua empresa, seu orçamento 
permite que você planeje com antecedência, para que você tenha a 
Controladoria34
melhor estratégia para distribuir essa receita com mais eficiência ao longo 
de um período completo. ano fiscal.
O planejamento também deve atender às necessidades de longo 
prazo. Por exemplo, se você antecipar uma grande despesa em um ou 
dois anos para atualizações de computadores, é uma boa ideia começar 
o orçamento dessa despesa com antecedência.
Além de ser uma parte importante do processo de planejamento, 
uma boa gestão orçamentária serve para avaliar o desempenho 
da empresa ao longo do ano fiscal. Os gestores orçamentários são 
responsáveis por acompanhar as receitas e despesas reais e compará-las 
com o que foi orçado. 
Isso ajuda a garantir que sua empresa cumpra seus planos, mas o 
orçamento também oferece um meio importante de identificar problemas 
e oportunidades.
Exemplo:: Por exemplo, se as vendas no primeiro trimestre forem 
inferiores às que você planejou, você saberá que provavelmente precisará 
encontrar despesas para cortar no final do ano fiscal, a fim de permanecer 
lucrativo. 
Exemplo: Outro exemplo mais positivo pode ser a venda de um 
novo produto que exceda as expectativas. Ao acompanhar essa tendência 
e compará-la com o orçamento, você saberá que possui receita adicional 
para talvez revisar o orçamento com planos de aumentar a produção ou 
contratar pessoal adicional para lidar com os negócios extras.
Um registro histórico de orçamentos detalhados pode ajudar a 
mostrar aos credores ou potenciais investidores que você sabe como 
desenvolver um plano de negócios e fazê-lo funcionar. Credores e 
investidores certamente vão querer aprofundar mais nas finanças da 
empresa e seu histórico, mas se eles não virem evidências de práticas 
orçamentárias fortes, isso pode ser uma bandeira vermelha suficiente 
para afastá-los.
Exemplo: Se você está abrindo um novo negócio e tem pouco ou 
nenhum histórico, precisa compensar a falta de um histórico com suporte 
Controladoria 35
detalhado ao seu orçamento. Isso significa pesquisar no mercado e 
mostrar como as tendências passadas expliquem os números que você 
está apresentando. Esse tipo de atenção aos detalhes pode ajudá-lo a 
obter uma consideração séria de credores ou investidores.
REFLITA
Mesmo pequenas empresas com apenas alguns 
funcionários precisam ter uma equipe adequada para 
registrar e gerir um orçamento. Se, por exemplo, você 
possui e administra um café pequeno, pode ter um cardápio 
exclusivo e uma boa reputação de atendimento, mas isso 
não significa que você é um bom gestor financeiro.
Se a contratação de uma pessoa em período integral para lidar com 
seus registros orçamentários não for realistar, considere ajudá-las em meio 
período ou contratar uma empresa de consultoria externa, especialmente 
no início, e ainda, anualmente quando chegar a hora de escrever um novo 
orçamento para o próximo ano fiscal. 
VOCÊ SABIA?
Você sabia que não precisa de um diploma em finanças 
para aprender como usar os programas para o seu processo 
orçamentário? Porém, pode valer a pena estudar um pouco 
para ajudar a dominar todos os recursos relevantes que 
determinados programas oferecem. 
Você pode utilizar ferramentas mais simples para fazer a gestão do 
orçamento, como o Microsoft Excel, ou utilizar programas mais completos. 
Estes programas mais completos são software acessíveis para orçamento 
e acompanhamento de receitas e despesas.
Entendido sobre a gestão orçamentária, precisamos entender que 
ela não anda só. O planejamento orçamentário em uma organização vai 
dar o caminho para o gestor orçamentário. Vamos estudar sobre esta 
temática agora.
Controladoria36
O Planejamento Orçamentário
Seguindo boas estratégias orçamentárias, pode-se garantir o 
gerenciamento bem-sucedido dos gastos de sua empresa e suas 
economias, para que sejam feitos investimentos para garantir o futuro. 
O aumento da expectativa de vida das organizações aumentou a 
quantidade de dinheiro necessária. Isso significa que é preciso aumentar a 
poupança para o futuro, enquanto a maioria das empresas vivem apenas 
com o dinheiro do caixa e, quase sempre, recorrem a empréstimo e 
financiamento.
Passo-a-passo: Assim, há uma necessidade crescente de um 
planejamento orçamentário eficaz. Segue abaixo o passo a passo para 
elaboração de um planejamento orçamentário organizacional simplificado:
 • Passo 1: Calcule os ganhos: isso deve incluir os ganhos 
de todas as fontes, incluindo lucros e juros de qualquer 
investimento.
 • Passo 2: Determine uma conta para itens essenciais: liste 
as despesas essenciais, que podem incluir aluguel, maté-
ria-prima, insumos, etc. Calcule o valor gasto em cada um.
 • Passo 3: Determinar a eliminação da dívida: Anote o total 
de dívidas (se houver), incluindo pagamentos de juros so-
bre o mesmo. Não há planejamento organizacional para 
quem está endividado.
 • Passo 4: determine sua fatura para itens não essenciais: 
sua lista de itens não essenciais pode incluir investimen-
tos, promoções, bônus, etc. Calcule o valor gasto em cada 
um.
 • Passo 5: Calcule as economias: Isso é feito subtraindo os 
totais obtidos nos passos 2, 3 e 4 do total obtido no passo 1.
Controladoria 37
Figura 8: O planejamento orçamentário na organização é fundamental.
Fonte: Freepik
Como dito, o planejamento orçamentário é essencial e vai nortear 
o gestor orçamentário a manter a empresa no caminho daquilo que foi 
planejado, evitando surpresas negativas no futuro. Algumas das principais 
vantagens do planejamento orçamentário são:
 • Evita gastos excessivos em vários níveis;
 • Leva em consideração a necessidade inesperada de re-
cursos; e
 • Ajuda a manter o padrão da empresa ao longo do tempo.
Bem, entendido a importância da gestão, gestão estratégica e 
financeira, do planejamento e gestão orçamentária, vamos para nosso 
último tópico. Afinal de contas, de que adianta saber de gestão, finanças 
e orçamento e não entender de recursos humanos? Estamos tratando das 
pessoas que compõem a organização. Este é o nosso próximo assunto. 
Vamos lá!
Controladoria38
Compreendendo como Funciona a Gestão 
de Recursos Humanos nas Organizações
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
que os recursos organizacionais representam todos os 
recursos disponíveis para a organização, necessários para 
o desempenho de suas atividades. Neste recurso estão 
incluídos; recursos humanos, financeiros, materiais, entre 
outros. Iremos focar nos recursos humanos. Os gestores 
que atuam na área de gestão e controladoria sabem da 
importância de conhecer cada um destes recursos. Além 
disso, este conhecimento te dará um ganho competitivo 
no mercado de trabalho. Conhecer bem esta temática 
é elemento relevante no seu conhecimento e em sua 
profissão. E então? Motivado para desenvolver este novo 
conhecimento? Então vamos lá. Avante!
Recursos Humanos
Como vimos no início da disciplina, um controlador pode participar 
da seleção de funcionários, treinamento, etc. Então, é importanteque 
ele entenda sobre gestão de recursos humanos, trabalho em equipe, 
treinamento. É o que estudaremos agora. Vamos lá!
Antes de começarmos a tratar dos diversos tipos de recursos em 
uma organização (começando pelos recursos humanos) vamos entender 
um pouco sobre “recurso”.
DEFINIÇÃO
Um recurso é um meio que permite obter algo que se 
pretende, podendo ser de todo tipo. O dinheiro é um bom 
exemplo, pois ele e o meio para comprar um carro. O 
recurso pode ser o meio para comprar algo, produzir um 
bem, construir alguma coisa, etc.
O trabalho, realizado pelas pessoas, é um dos recursos (meio) mais 
precioso de uma organização: os recursos humanos. É por conta dessa 
Controladoria 39
importância que atualmente há tantos debates acerca das mudanças no 
setor de recursos humanos/gestão das pessoas dentro das empresas. 
E, de início, são nessas próprias nomenclaturas que podem residir 
significados, conceitos, entendimentos e ações não adequadas sobre o 
próprio tema.
Ao escolher ou adotar o termo recursos humanos corre-se, na 
maioria das vezes, o risco de tratar as pessoas como meros recursos, 
como coisas, através da direção e do controle, buscando obter delas o 
maior rendimento possível. 
Ao utilizar o termo gestão de pessoas, pode se deixar subentendido 
um tratamento direcionado, uma certa imposição, considerando algo ou 
alguém que vai ser gerido, administrado, controlado, de uma maneira 
apenas passiva.
EXPLICANDO MELHOR
Um dos melhores caminhos, sem dúvidas, é não coisificar 
esses conceitos e as pessoas. É não as conceituar e 
entendê-las de uma maneira passiva, estática, absorvidas 
pela inércia. É importante uma diferente conceituação. 
Entender diferente. E o mais importante: praticar diferente. 
REFLITA
Nas organizações modernas as vezes é preciso deixar 
termo “recursos humanos” um pouco de lado e pensando 
no colaborador, no talento, pensando numa gestão com 
pessoas. O “com” faz toda a diferença. Desde que saia da 
teoria e vá para a prática. 
Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente 
aos colaboradores: os parceiros internos que mais entendem dela, das 
suas atividades, dos seus negócios e do seu futuro. Isso requer uma 
nova visão das pessoas, não mais como um mero recurso organizacional, 
um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo produtivo, mas 
fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador de decisões, 
empreendedor das ações, criador da inovação e agregador de valor 
dentro das organizações. Mais do que isso, um agente ativo e proativo que 
Controladoria40
dá vida a organização e dotado de inteligência - a maior e mais avançada 
e sofisticada habilidade humana (Chiavenato, 2014).
Em uma organização, é muito importante não olhar os recursos 
humanos apenas como indivíduos. Observar as equipes de trabalho, 
montá-las, treiná-las e desenvolvê-las é ponto fundamental. É muito 
comum no nosso cotidiano escutarmos a palavra “trabalho em equipe”. 
Mas afinal, o que isto realmente significa “trabalho em equipe”?
As empresas, que antes tinham um formato de trabalho individual, 
começaram a entender que era de extrema importância dividir as tarefas, 
passando a ter um formato de trabalho coletivo. Embora o trabalho coletivo 
gere conflitos, mobilize recursos, entre outros fatores, em determinados 
momentos ele é essencial para o sucesso de uma empresa.
Nas empresas, os profissionais terão, em quase todos, os casos 
a experiência de trabalhar de forma coletiva. O que você precisa estar 
atendo é que o trabalho coletivo vai muito mais além do que se trabalhar 
em grupo, é preciso trabalhar em equipe.
Para entender a definição de equipes vamos ver um exemplo 
prático. 
Exemplo: Você está em uma organização e seu superior diz: “Você 
fará parte de uma equipe!” Qual a primeira coisa que vem em sua cabeça? 
Normalmente as pessoas já associam a resposta àquilo que é o oposto 
dela: não trabalharei sozinho. De fato, esta resposta está correta, mas 
trabalhar em equipe é muito além do que simplesmente não executar 
uma atividade de forma individual. 
A primeira coisa é que um trabalho coletivo pode ser realizado em 
grupo e em equipes. Você deve estar se perguntando agora se isto não 
significa a mesma coisa. Embora nos dois casos o modo de trabalho é 
coletivo, existem diferenças. 
Controladoria 41
EXPLICANDO MELHOR
Observe que o que difere um grupo de uma equipe 
são, principalmente, os objetivos em comum que os 
profissionais pretendem alcançar e a forma como os 
membros interagem coletivamente. Você deve estar atento 
que embora o trabalho em equipe seja muito comum nas 
empresas, algumas delas simplesmente desprezam essa 
forma de trabalho e, ainda aquelas que têm o formato de 
trabalho em equipe, apresentam alguma deficiência na 
formação de suas equipes.
E, ao formar equipes deficientes, o setor de recursos humanos terá 
ainda mais dificuldade em treiná-los e desenvolvê-los, principalmente se 
todos os indivíduos desta equipe malformada tiver interesses e objetivos 
muito distinto.
Figura 9: O critério de seleção individual é importante na composição de equipes.
Fonte: Freepik 
Controladoria42
VOCÊ SABIA?
Você sabia que nem sempre formar uma boa equipe está 
a cargo do RH? Porém, o profissional de RH precisa estar 
atendo para perceber que quando uma boa equipe não 
é formada, isto vai exigir uma dedicação ainda maior para 
treinar e desenvolver esta equipe.
A formação da equipe tem uma estrutura vertical, isto mostra que 
de alguma forma as estruturas de formação de equipes obedecem a certa 
hierarquia como, por exemplo: diretores, supervisores e funcionários.
Formar uma boa equipe vai além de entender sua estrutura. 
É preciso, além de formar uma equipe, treiná-la e desenvolvê-la. O 
desenvolvimento de uma equipe pode ser realizado a fim de atender dois 
objetivos distintos. 
Se a empresa que você irá trabalhar, por exemplo, está com algum 
problema nas relações internas entre os indivíduos de determinado setor, 
é provável que o gestor precise fazer com que haja um treinamento que 
busque um desenvolvimento intraequipes. Porém, se o problema desta 
empresa é entre diversos setores, o gestor precisará desenvolver os 
setores de forma interequipes.
NOTA
Os gestores de uma empresa devem saber identificar se os 
problemas são dentro de um determinado setor ou entre 
setores, ou seja, onde é necessário executar melhorias no 
desempenho do trabalho. Ter sensibilidade para identificar 
isto fará com que você desenvolva cada vez mais o trabalho 
de sua equipe em prol da empresa.
Exemplo: Suponha que João trabalhe no departamento admi-
nistrativo de uma empresa e necessite de um relatório financeiro para 
tomar uma decisão importante. É necessário que o departamento 
financeiro disponibilize este relatório. Porém, Antônio, que trabalha no 
departamento financeiro não quer liberar o relatório para João, pois 
sempre há problemas entre os dois departamentos e ele viu nesta atitude 
uma forma de prejudicar João e o seu departamento. Você é responsável 
por dois departamentos e precisar resolver imediatamente este problema. 
O que você faria?
Controladoria 43
Naturalmente é preciso que haja um treinamento em busca de um 
desenvolvimento interequipes. Resolver os problemas dentro de apenas 
um único setor não seria a melhor alternativa, uma vez que o problema 
é entre os dois departamentos. Se você respondeu interequipes, você já 
começa a desenvolver um entendimento positivo sobre a formação de 
grupos, como treinar, desenvolver e trabalhar com eles. 
O desenvolvimento de uma equipe não acontece de forma 
desordenada. Ela é feita através de etapas que se inicia na definição 
da equipe e termina com a criação e definição de um plano de 
acompanhamento. 
O Treinamento de Pessoas nas 
Organizações
Quando treinamos e desenvolvemos equipes estamos 
naturalmente lidando com pessoas. Cada pessoa vai requerer uma 
atenção especial. Isto mostra que treinar e desenvolveruma equipe são 
pontos extremamente delicados. Uma das teorias que falam sobre as 
personalidades humanas virou um diagrama, que ficou conhecido como 
“Eneagrama de Personalidade”.
SAIBA MAIS
A fim de enriquecer seus conhecimentos e saber identificar 
as nove personalidades existentes, solicito que você realize 
a leitura do “Eneagrama de Personalidade”, existente no link 
a seguir: https://bit.ly/2WC2l8E
Agora que você já é capaz de entender como deve ser formada uma 
equipe e a importância de uma boa formação de equipes para treiná-la e 
desenvolvê-las, podemos prosseguir com nosso estudo. Vamos em frente?
Visto a forma com que as empresas montam suas equipes e como 
ela as desenvolve você precisa a partir de agora entender que nem sempre 
estas equipes, uma vez formadas, atuam exatamente como equipes. Em 
alguns momentos o trabalho coletivo é desempenhado apenas como 
um grupo e, em outros momentos atuando como verdadeiras equipes. É 
Controladoria44
importante que você compreenda bem este assunto, pois ele é à base do 
entendimento de como uma equipe atua.
Antes de tratarmos especificamente sobre os métodos de 
treinamento precisamos entender que existe uma diferença entre 
treinamento e desenvolvimento. 
Você sabe qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento? 
O treinamento em uma organização é algo muito mais específico 
e significa, sinteticamente, preparar um funcionário ou um grupo de 
pessoas para uma determinada função. Já desenvolvimento é algo muito 
mais amplo, como preparar alguém para toda a vida.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre treinamento e desenvolvimento, 
interrompa neste momento a leitura deste eBook e leia este 
excelente artigo: “Avaliação do Sistema de Treinamento 
e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de Médio e 
Grande Porte”, escrito por Campos, Barduchi, Marques, 
Ramos, Dos Santos e Becker, publicado em 2004. O referido 
artigo está disponível no link: https://bit.ly/39cwuAe
Figura 10: O treinamento prepara um funcionário ou um grupo para determinada função.
Fonte: Freepik 
Controladoria 45
O profissional de recursos humanos deve ter claro em sua mente 
que, embora possa desejar desenvolver um determinado profissional 
ou uma determinada equipe, uma vez que já estudamos que de forma 
geral as empresas trabalham com grupos e equipes, ele precisa perceber 
que o desenvolvimento só acontecerá se houver o desejo por parte do 
indivíduo ou da equipe que será treinada. 
Um erro muito comum dos gestores é a falsa impressão que ao 
treinar determinado grupo de funcionários ele provocará desenvolvimento 
deste grupo. Reforço, se o funcionário ou um grupo de funcionários 
não tiver interesse no treinamento e no desenvolvimento profissional, o 
desenvolvimento não acontecerá. 
Entendendo a importância do treinamento e do desenvolvimento 
vamos estudar agora os principais métodos de treinamento. 
Os principais métodos de treinamento são: treinamento no trabalho, 
treinamento formal interno, treinamento formal externo, treinamento à 
distância, integração de novos empregados, trainees e estágios. O gestor 
deve ter a sensibilidade de perceber qual o método de treinamento mais 
adequado para diferentes circunstâncias.
Exemplo: Se preciso treinar um grupo de funcionários e este 
treinamento deve se dar apenas com os funcionários da própria 
organização e não deve ser realizado dentro da própria empresa, deve se 
utilizar o método de treinamento formal interno. 
Já se o treinamento for com a própria equipe de trabalho e dentro 
da organização, o método de treinamento mais adequado é o treinamento 
no trabalho. 
Hoje as organizações já realizam muitos treinamentos a distância. 
Esta modalidade passou a incorporar os programas de treinamentos 
organizacionais, dada sua flexibilidade e, muitas vezes, eliminando custos 
de transporte (até o local do treinamento).
Agora que terminamos este grande aprendizado acerca dos 
recursos humanos, finalizamos todo o conteúdo de nossa terceira unidade.
[[Importante]]: Viu como os assuntos abordados nesta unidade são 
Controladoria46
bastante relevantes para aqueles que irão atuar na área de controladoria? 
É importante que você tenha compreendido sobre gestão e gestão 
estratégica, sobre a gestão financeira e orçamentária e os recursos 
humanos. Estas temáticas estão presentes em todas as organizações 
modernas.
Na próxima e última unidade nos aprofundaremos sobre importância 
da controladoria na gestão de riscos e matérias, na gestão da cadeia de 
suprimentos e na cadeia de valor.
Bom estudo!
Controladoria 47
BIBLIOGRAFIA
BRIGHAM, Eugene F. Administração Financeira: teoria e prática. São 
Paulo: Cengage, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Barueri, SP: Manole, 2014.
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HERMEL, Philippe. La gestión participativa. Barcelona: Gestion, 1990.
HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática 
financeira aplicada, estratégia financeiras, orçamento empresarial. São 
Paulo. Atlas, 2010
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em Gestão Pública: a trajetória e 
a estratégia da gespública. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Editora, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do 
operacional ao estratégico. São Paulo: saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Introdução à administração: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2009.
Controladoria48
Daniel Campelo
Livro Didático Digital