A1 Gestão do Conhecimento

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APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Em nossa primeira aula, vamos analisar algumas definições importantes 
sobre as competências no contexto organizacional. 
Com o processo de globalização, houve incremento da concorrência em 
um mercado competitivo, fez-se necessário maior nível de complexidade das 
arquiteturas das corporações, as relações comerciais se modificaram, 
aumentaram as exigências por produtos e serviços que tenham maior valor 
agregado. 
Para que você compreenda as competências como modelo de gestão 
para as organizações, a primeira aula terá a seguinte estrutura: 
 Conceito de competências 
 Competências organizacionais e individuais 
 Entrega de competências 
 Mapeamento de competências 
 Avaliação e certificação de competências 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise da empresa em que 
você trabalha. A partir dessa análise, identifique: quais seriam as competências 
organizacionais para a sua empresa? Para essa identificação, você pode 
utilizar um dos dois métodos sugeridos por Takahashi (2015, p. 49). O primeiro 
método se refere a consultar o planejamento estratégico da empresa (como 
site na internet, ver a missão, a visão, os objetivos) e o segundo método é 
realizar algumas conversas (entrevistas) com alguns outros funcionários; veja 
um exemplo de modelo de formulário em Takahashi (2015, p. 50). 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar sua análise sobre a definição das competências 
organizacionais para a empresa que trabalha, consulte o material a seguir: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 48-50. 
 
 
 
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BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 
 
 
TEMA 1 – CONCEITO DE COMPETÊNCIAS 
O conceito de competências passou por transformações ao longo dos 
tempos. Para Takahashi (2015, p. 16), os primeiros estudos foram realizados 
na década de 1970 por McClelland. Esse autor propôs substituir os testes de 
QI (quociente de inteligência) por abordagem de competências para seleção de 
pessoas. 
A partir disso, para a autora, estabelecem-se duas correntes de estudos: 
uma com ênfase em estratégia e análise organizacional e outra com ênfase no 
indivíduo e na gestão de pessoas em organizações, as quais serão abordadas 
no segundo tema desta aula. 
Competências, em linhas gerais, é uma forma de expressão do quão 
bem uma empresa desempenha as atividades necessárias para o seu sucesso 
(Takahashi, 2015, p. 23). 
Dutra (2004, p. 24), comentando Fleury (2000), diz que é o “saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, interligar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”. 
Para Takahashi (2015, p. 23), “a noção de competências está associada 
a ações, como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e 
complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter 
visão estratégica”. 
Takahashi (2015, p. 23), comentando Bruno-Faria e Brandão (2003), 
aponta que “competências representam combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressos pelo desempenho 
profissional, dentro de determinado contexto organizacional”. 
A competência, segundo Dutra (2004, p. 23), “"pode ser atribuída a 
diferentes atores”. Para o autor, de um lado, está a organização, com um 
conjunto de competências que lhe é próprio, decorrente do processo de 
desenvolvimento da organização, concretizado em seu patrimônio de 
 
 
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conhecimentos, o qual establece vantagens competitivas à empresa no 
contexto em que está inserida. Diz o autor que, de outro lado, estão as 
pessoas, com seu conjunto de competências (Dutra, 2004, p. 23). 
Entre a organização e as pessoas se processa uma contínua troca de 
competências. A organização transfere suas competências às pessoas, 
preparando-as para enfrentar novos desafios profissionais e pessoais, tanto 
dentro da organização como fora dela. As pessoas, ao desenvolverem suas 
capacidades, transferem à organização seus aprendizados, capacitando-a a 
gerenciar os novos desafios do mercado em que está inserida (Dutra, 2004). 
Dessa forma, o conceito de competência, para Dutra (2004, p. 24), 
transforma-se em instrumento de gestão, o qual busca: 
 “integrar a gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
 integrar as competências organizacionais às competências 
individuais” (Dutra, 2004, p. 24). 
 
Em sintese, a organização existe como um sistema de competências. 
Esse sistema define o desempenho da empresa e confere a ela vantagens 
competitivas, dependendo da forma como utiliza e articula seus recursos 
(Takahashi, 2015). 
Com essas ideias, finalizamos o conceito inicial de competências. O 
próximo tema abordará a relação entre as competências organizacionais e as 
individuais. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 1, p. 15 a 24. 
 
Saiba Mais 
VIEIRA, A. E GARCIA, F. C. Gestão do Conhecimento e das Competências 
Gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a07.pdf>. Acesso em: 12 set. 
2016. Introdução, p. 3; 4. 
 
Assista ao vídeo do YouTube, o qual apresenta o modelo de gestão por 
competências implantado pelo TRE do Rio Grande do Norte. 
 
 
5 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=yV_0SRUg-4Y 
 
TEMA 2 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 
Vimos no primeiro tema que existem duas abordagens para as 
competências, uma com ênfase nas organizacionais e outra com ênfase nas 
individuais. A seguir, veremos essas duas abordagens. 
 
1. Competências organizacionais 
As competências organizacionais se referem ao nível coletivo de uma 
empresa. Esse tipo de competência representa o valor que é agregado a uma 
organização resultante do trabalho realizado em conjunto, implica cooperação 
entre todas as pessoas (Takahashi, 2015). 
As competências organizacionais retratam o diferencial de uma 
empresa, apontam em quais aspectos essa organização quer ser reconhecida 
pelo mercado em que atua, sendo a base para definir suas ações. 
As competências organizacionais diferenciam uma corporação, 
constituem aquilo que ela faz bem e que é impossível de ser imitado pela 
concorrência, a curto prazo. 
Torna-se importante que as empresas identifiquem suas competências, 
para que melhor utilizem seus recursos a fim de atingir vantagens competitivas 
e visualizar novas oportunidades de mercado. 
 
2. Competências individuais 
Para Dutra (2004, p. 30), há uma grande diversidade de conceitos sobre 
competências individuais, as quais se complementam. A escola americana 
entende como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para a pessoa exercer um cargo. A escola francesa entende como 
a entrega da pessoa para a organização. Vamos analisar as competências 
individuais como o somatório dessas duas linhas. 
As competências individuais (ou humanas ou profissionais) são as que 
expressam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos indivíduos que 
trabalham em uma organização. Dessa ideia, originou-se a sigla CHA, em que 
o“C” significa conhecimento, o “H”, habilidade e o “A”, atitude. 
 
 
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Os conhecimentos, para Takahashi (2015), são as informações, o saber 
o quê e o porquê. As habilidades são as técnicas, a capacidade e o saber 
como fazer. As atitudes são o querer fazer, a identidade e a determinação. 
Essas competências se diferenciam conforme a complexidade do 
trabalho, manifestam-se pelas ações práticas realizadas pelos funcionários e 
se referem ao conjunto de atributos ou recursos de um indivíduo (Takahashi, 
2015, p. 35). 
Dutra (2004, p. 30) aponta que a competência é colocar em prática o 
que se sabe em um determinado contexto, levando-se em conta as relações de 
trabalho, a cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos. 
Pode-se falar de competência quando há ação, ou seja, é saber ser e mobilizar 
o repertório individual em diferentes momentos. 
Em uma organização, as competências individuais devem estar 
alinhadas às competências organizacionais para que as suas estratégias e os 
seus objetivos sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a 
visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários desenvolvem. 
Após termos analisado esse segundo tema, vamos abordar o conceito 
de entrega, para isso, veja o nosso próximo assunto. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 25- 28; p. 35-43. 
 
Saiba Mais 
VIEIRA, A. E.; GARCIA, F. C. Gestão do conhecimento e das competências 
gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE. Disponível 
em: 
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a07.pdf 
 
TEMA 3 – ENTREGA DE COMPETÊNCIAS 
Para melhor compreendermos o conceito de entrega, pense na seguinte 
situação: um funcionário da área de compras de uma empresa que tem um 
adequado conjunto de conhecimentos conduz os processos de compras com 
experiência, rapidez e cordialidade para com os clientes internos e com os 
fornecedores, porém, por vezes, privilegia determinados fornecedores por 
 
 
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serem seus amigos, mesmo quando estes estão com preços mais elevados. 
Esse funcionário tem as competências para o cargo, no entanto, sua entrega, 
ou seja, o resultado do seu trabalho está desalinhado com os resultados 
requeridos pela empresa, portanto, sua entrega não agrega valor à 
organização, mas sim a alguns fornecedores. 
Nesse exemplo, podemos dizer que o funcionário é competente? O que 
você pensa sobre isso? Afinal, ele possui o conhecimento, a habilidade e até a 
atitude para o cargo de comprador. Mas e o seu resultado ou a sua entrega, 
como estão? Podemos dizer que estão desalinhados com os resultados 
organizacionais. 
A partir desse exemplo, podemos analisar que competência envolve o 
somatório de dois aspectos: a entrega e as características da pessoa, e essas 
características a ajudam a entregar com maior facilidade (Dutra, 2004). 
Takahashi (2015), citando Zarifian (2001), diz que competência é a 
tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações de trabalho. 
Como a competência se dá por meio de ação, é preciso que o indivíduo queira 
entregar essa ação por meio do seu trabalho de forma que agregue valor à 
organização. 
As competências individuais são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e entregas expressas pelo desempenho 
profissional, que agrega valor à empresa e se dá no contexto do trabalho 
(Takahashi, 2015). 
 Dutra (2004, p. 31) diz que “as pessoas atuam como agentes de 
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência 
entregue para a organização. A competência entregue pode ser caracterizada 
como agregadora de valor ao patrimônio de conhecimento da organização”. 
O conceito de agregar valor fica claro para você? Que tal falarmos um 
pouco sobre isso? 
Agregar valor, para Dutra (2004), é como algo que a pessoa entrega 
para a organização de forma efetiva, ou seja, que fica mesmo quando o 
funcionário sai da empresa. Agregar valor não é atingir metas de faturamento 
ou de produção, mas melhorar processos ou desenvolver novas tecnologias. 
Vamos voltar ao nosso exemplo do início, o do funcionário do setor de 
compras. Como poderíamos pensar em um funcionário que tivesse as 
competências e que entregasse agregando valor à empresa? 
 
 
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Vejamos: caso o funcionário tivesse adequado conjunto de 
conhecimentos, conduzisse os processos de compras com experiência, rapidez 
e cordialidade, e, além disso, percebesse uma inadequação do processo, a 
qual permitisse que os funcionários da área de compras privilegiassem alguns 
fornecedores e, com essa percepção, fizesse um novo desenho para o fluxo de 
compras que protegesse a empresa desse tipo de situação, elaborasse um 
projeto, apresentando-o ao gestor e esse projeto fosse aprovado, você 
imaginaria que nessa situação o funcionário estaria sendo competente, 
entregando e agregando valor à organização? 
O conceito de competências individuais só estará completo se 
associarmos a ele estes dois outros aspectos: entrega e agregar valor. 
Como você poderia pensar nesse conceito para um profissional da área 
de RH de uma empresa? 
Vejamos um exemplo: um funcionário que atua na área de RH de uma 
empresa tem formação superior em RH, e, durante sua faculdade desenvolveu, 
na prática, todos os processos de RH, portanto, sabe como fazê-los, demostra 
facilidade de relacionamento, é inovador, tem iniciativa e desenvolve um novo 
processo de seleção de pessoas com base em competências. 
Podemos dizer que esse funcionário possui as competências requeridas 
para o cargo, que sua entrega agrega valor à empresa em que está 
trabalhando. 
Espero que esse conceito de entrega de competências tenha ficado 
claro para você. Em nosso próximo tema, vamos ver como são identificadas as 
competências organizacionais e as individuais, identificação chamada de 
mapeamento de competências. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 39-40. 
 
Saiba Mais 
MOREIRA, C. Vinculando competência à capacidade de entrega. Disponível 
em: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7919/vinculando-competencia-
a-capacidade-de-entrega.html 
 
 
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TEMA 4 – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Para que uma empresa saiba quais são as competências 
organizacionais e as individuais que precisa para atingir seus resultados, faz-se 
necessário que haja um mapeamento ou uma identificação dessas 
competências. 
Takahashi (2015, p. 48) diz que o mapeamento “é realizado para 
identificar a lacuna (gap) entre as competências (organizacionais e individuais) 
existentes na organização e as competências desejadas por ela”. 
Existem técnicas e métodos para realizar o mapeamento de 
competências (Takahashi, 2015, p. 49). Vejamos quais são os principais 
passos para mapear competências. 
O primeiro passo é mapear as competências organizacionais. Estas 
podem ser mapeadas por meio do planejamento estratégico, com a definição 
da missão, da visão de futuro, dos objetivos, do estabelecimento de 
indicadores de desempenho e das metas organizacionais. Outra forma de 
mapeá-las se dá por meio de entrevistas com os funcionários que trabalham na 
empresa. Essas entrevistas podem ser individuais ou coletivas, em reuniões 
com áreas ou com cargos específicos; pode-se, inclusive, utilizar-se de um 
questionário para subsidiar as reuniões. Precisam ser conduzidas com cuidado 
para garantir a confiabilidade e o sigilo dos dados coletados. 
Com esse mapeamento feito,podem surgir competências que não são 
tão relevantes para atingir os objetivos organizacionais, por isso, faz-se 
necessário identificar as que estão, de fato, alinhadas com as estratégias da 
empresa. 
O segundo passo se refere a mapear as competências individuais, 
aquelas necessárias para que os colaboradores trabalhem alinhados com a 
organização. O método a ser seguido é o mesmo do mapeamento das 
organizacionais. 
O terceiro passo é certificar-se de que competências a empresa 
apresenta. Veremos esse passo no tema cinco desta aula. 
Com as competências mapeadas e certificadas, a empresa passa a ter 
sua gestão baseada em competências, o que requer da área de gestão de 
pessoas que alinhe seus processos de atração de pessoas, de treinamento e 
 
 
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desenvolvimento, de avaliação de desempenho e de recompensa às 
competências mapeadas. 
O mapeamento de competências deve ser feito periodicamente, pois a 
cada revisão do planejamento estratégico e de acordo com os resultados 
organizacionais novas competências são requeridas. É preciso, também, 
desenvolver as competências individuais, por meio dos programas de 
treinamento e da gestão do desempenho dos colaboradores. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 48-52. 
 
Saiba Mais 
BRANDÃO, H. P.; BABRY, C. P. Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências - mapeamento de competências 
(p. 4-11). Disponível em: 
http://seer.enap.gov.br/index.php/RSP/article/download/224/229 
 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
Vimos a importância e como mapear as competências, mas a gestão por 
competências não para por aí, é preciso certificar e avaliar se as que foram 
mapeadas estão em sintonia com as diretrizes da empresa. 
Para Takahashi (2015, p. 66), “a certificação de competências é um 
processo de avaliação utilizada para reconhecê-las e atestá-las”. 
Esse processo visa comparar o resultado do desempenho com o que se 
espera de desempenho, segundo Takahashi (2015), citando Brandão e 
Guimarães (2001). 
 
1. Avaliação das competências organizacionais 
Para avaliar as competências organizacionais, é preciso seguir um 
modelo. Takahashi (2015) sugere o modelo de Mills (2002), no qual se 
compara “o desempenho da organização com o dos concorrentes” (Takahashi, 
2015, p. 66). 
Para essa avaliação, elabora-se um questionário para entrevistar os 
funcionários. Nesse questionário são avaliadas duas ou três competências 
 
 
11 
organizacionais identificadas no mapeamento, aquelas que a empresa 
considera essenciais. Os funcionários participantes devem ser orientados a 
responder, sempre, em relação aos concorrentes. Após obter os resultados 
individuais, é necessário compará-los com todos os resultados, para encontrar 
o consenso de respostas. Ao avaliar as competências organizacionais da 
empresa em relação ao concorrente, é possível identificar se o cenário de 
competências estabelecido para a organização está coerente. Caso seja 
identificada alguma inconsistência, é necessário fazer ajustes das 
competências organizacionais mapeadas. 
Takahashi (2015), na p. 66, traz o modelo de um quadro com um dos 
aspectos a serem pesquisados, como o desempenho da empresa. Vejamos o 
exemplo no Quadro 1. 
 
Quadro 1 - Exemplo de avaliação de competências 
Fonte: Takahashi (2015, p. 66), citando Mills (2002). 
Vejamos outro exemplo: uma empresa que ao mapear as competências 
organizacionais identificou “foco no cliente” como uma entre as três mais 
relevantes, após a pesquisa com modelo do quadro, identificou que foco no 
cliente é força de alta competência, e, com essa constatação, fixou-a como 
uma de suas competências. 
Portanto, esse modelo visa definir as principais competências 
organizacionais (entre duas a três competências). Porém, o processo de 
avaliação ainda não terminou, pois há mais uma etapa. Nessa última etapa, 
são definidos os recursos necessários para cada uma das competências. 
Takahashi (2015) diz que podem ser utilizadas duas metodologias ou visão 
baseada em recursos (VBR) ou a de Grant (1991), que classifica os recursos 
em seis diferentes tipos, como: humanos, financeiros, físicos, organizacionais, 
reputacionais e tecnológicos. 
Desempenho da empresa Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
 
 
12 
Vamos retornar ao exemplo acima, o da empresa que definiu como uma 
de suas competências o “foco no cliente”. Após essa definição, é preciso que a 
empresa identifique de quais recursos vai necessitar para que essa 
competência seja efetiva. Por exemplo: pode identificar que precisa de 
recursos financeiros para melhorar sua área de atendimento ao cliente e para 
treinar seus colaboradores. Esses recursos avaliados terão de fazer parte de 
seu orçamento, de suas ações. 
É importante mencionar que a avaliação das competências 
organizacionais é um exercício, e não um julgamento (Takahashi, 2015, p. 71). 
Takahashi (2015, p. 66) diz que “a avaliação pode ser conduzida por 
uma pessoa, por uma equipe ou por um consultor especializado”. 
 
2. Avaliação das competências individuais 
Segundo Takahashi (2015, p. 71), “as competências individuais podem 
ser atestadas por meio da certificação de competências, um processo de 
avaliação que reconhece se as pessoas estão de fato tendo o desempenho 
esperado, definido pela organização”. 
Cabe reforçar que as competências são dinâmicas e podem mudar, 
tanto para melhor como para pior, por isso, devem ser reavaliadas, 
frequentemente (Takahashi, 2015, p. 69). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 66-72. 
 
Saiba Mais 
ALMEIDA, L. F.; CATTO, F.; ROSA, E. A.; MONTEIRO, R. C. R. V.; 
HASSMANN, S. N. J. C. Certificação de competências organizacionais: 
protótipo de modelo de gestão por competências. Revista Brasileira de 
Gestão e Desenvolvimento Regional, 2014. Disponível em: 
http://www.rbgdr.net/revista/index.php/rbgdr/article/view/1618 
 
TROCANDO IDEIAS 
Com base no material estudado, vamos fazer um fórum de debates! 
 
 
13 
Nesse fórum, vamos analisar a sua atuação enquanto profissional da 
área de recursos humanos. A partir dessa análise, mapeie as competências 
necessárias para o profissional de RH. 
Troque ideias com os colegas! 
Para auxiliá-los na definição das competências para o profissional de 
RH, consulte o artigo: 
ULRICH, D.; YOUNGER, J.; BROCKBANK, W.; ULRICH, M. As novas 
competências de RH: parceria de negócios de fora para dentro. Disponível 
em: 
http://rbl.net/pdfs/latam/newhr-port.pdf 
 
 
NA PRÁTICA 
Leia o caso abaixo: 
A empresa – Lojas Minha Casa – atua no ramo comercial de 
eletrodomésticos, e está implantando gestão por competências. Ao mapear as 
competências organizacionais, identificou as seguintes competências como 
essenciais para os resultados da empresa: 
 Orientação para o cliente 
 Foco na execução dos trabalhos com resultado 
 Trabalho em equipe 
 
Você é um profissional que atua na área de RH das Lojas Minha Casa e 
foi convidado a fazer parte da equipe que realizará a certificação das 
competências organizacionais. 
Essa equipe irá utilizar o quadro modelo de avaliação de competências 
organizacionaisconforme proposto por Takahashi (2015, p. 66), seguindo o 
modelo Mills (2002). 
Para a resolução do caso você deve: 
a) Compreender o caso citado acima. 
b) Elaborar o modelo de avaliação contendo três quadros (um para cada 
competência organizacional). 
c) Para auxiliá-lo na elaboração do modelo com os três quadros, você 
pode retornar ao tema 5 desta aula – Avaliação e certificação de competências 
–, além de consultar o capítulo 3, p. 66, do livro: TAKAHASHI, A. R. W. 
 
 
14 
Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
d) Você deve simular um resultado para a empresa Lojas Minha Casa 
em relação às três competências organizacionais, fazendo um relato sobre os 
resultados encontrados. 
 
Apresentação da solução do caso para a empresa Lojas Minha Casa: 
 O modelo de avaliação das competências organizacionais com os 
três quadros: 
Quadro com a primeira competência organizacional “orientação para o 
cliente”. 
 
Quadro com a segunda competência “foco na execução dos trabalhos 
com resultado” 
 
Quadro com a terceira competência “trabalho em equipe” 
Orientação para o cliente Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
Foco na execução dos trabalhos 
com resultado 
Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
Trabalho em equipe Força ou fraqueza Competência 
Muito abaixo da média do setor Fraqueza significativa Muito baixa 
Abaixo da média do setor Fraqueza Baixa 
Na média do setor Nem força nem fraqueza Média 
No mesmo nível que o melhor Força Alta 
Liderança inquestionável Força significativa Muito alta 
 
 
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 Simulação do resultado para a empresa Lojas Minha Casa em 
relação às três competências organizacionais. 
O aluno pode encontrar um resultado como o do exemplo abaixo; para 
tal resultado, pode fazer o seguinte relato: 
A competência organizacional orientação para o cliente se encontra no 
mesmo nível da dos melhores concorrentes, portanto é uma força alta. 
A competência organizacional foco na execução dos trabalhos com 
resultado se encontra na média das empresas do mesmo setor, portanto não é 
força e nem fraqueza. A empresa está em uma faixa média em relação a essa 
competência, portanto, requer que seja desenvolvida. 
Em relação à competência organizacional trabalho em equipe, a 
empresa é uma liderança inquestionável, portanto a competência é muito alta. 
Essa competência, também, requer atenção, por ser valorizada em demasia 
pelos funcionários. 
 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula, analisaram-se os conceitos introdutórios de 
competências, para que, com base nessas ideias iniciais, possamos 
compreender o funcionamento da gestão por competências e o quanto essa se 
mostra como fator de sucesso para as organizações contemporâneas, pois 
possibilita alinhar as estratégias organizacionais aos resultados e às entregas 
individuais, de forma a agregar valor tanto para a organização como para o 
indivíduo e o meio social no qual a empresa está inserida. 
Compreendemos que as competências se dividem em: organizacionais e 
individuais. As organizacionais são aquelas gerais, relativas à empresa e que 
todos os colaboradores devem ter. As individuais são as relativas às pessoas 
ou aos profissionais, as quais são utilizadas para a realização das atividades 
diárias. 
Vimos que ao conceito de competências se vincula o conceito de 
entrega, pois as ações realizadas pelos colaboradores nos exercícios de suas 
atividades precisam agregar valor à organização. 
As competências precisam ser mapeadas com a participação dos 
colaboradores e observando o planejamento estratégico da empresa. Para a 
garantia de sua adequação ao cenário atual da empresa, após mapeadas, as 
 
 
16 
competências precisam ser certificadas por meio de criterioso processo de 
avaliação. 
Como as competências são dinâmicas e podem mudar, precisam ser 
reavaliadas, periodicamente. 
 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.