APOSTILA - Sistema de Informação Gerencial (UniFatecie) word

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Sistema de Informação
Gerencial
Professor Esp. Auro Lima Carvalho Professor Dr. Giancarlo Lucca
2021 by Editora Edufatecie Copyright do Texto C 2021 Os autores
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
 (
C331s
Carvalho,
 
Auro
 
Lima
Sistema
 
de
 
informação
 
gerencial
 
/
 
Auro
 
Lima
 
Carvalho,
 
Giancarlo Lucca.
 
Paranavaí:
 
EduFatecie,
 
2021.
90
 
p. :
 
il. Color.
1.
 
Sistemas
 
de
 
informação
 
Gerencial.
 
I. Lucca,
 
Giancarlo.
II.
 
Centro
 
Universitário
 
UniFatecie. III.
 
Núcleo de
 
Educação
 
Distância.
 
IV.
 
Título.
CDD
 
:
 
23 ed.
 
658.403811
)
Reitor
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www.unifatecie.edu.br/site
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site Shutterstock.
 (
AUTORES
)Professor Dr. Giancarlo Lucca
· Bacharel em Sistema de Informação (UFRG)
· Mestrado em Engenharia de Computação (UFRS).
· PhD pela Universidade Pública de Navarra (Pamplona, Espanha).
Tem experiência na área de Sistemas de Informação, com ênfase em Grafos, Lógi- ca fuzzy e Mineração de dados.
Professor Esp. Auro Lima Carvalho
· Bacharel em Informática (UEPG).
· Licenciado em Matemática (Unicesumar)
· Especialista em Gestão Pública (Unifatecie).
· Especialista MBA Gestão Empresarial (Unespar).
· Professor Formador EAD - (Unifatecie)
· Tutor cursos EaD na UniFatecie.
Ampla experiência como tutor, Professor Formador cursos técnicos SEED-PR, Professor Matemática Ensino Fundamental e Médio SEED - PR.
 (
APRESENTAÇÃO
 
DO
 
MATERIAL
)Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos fundamentais dos Sistemas de Informações Gerenciais. Além de conhecer seus principais conceitos e definições, vamos explorar as mais diversas aplicações do desenvolvimento e gestão dos dados e informações.
Na unidade I começaremos a nossa jornada pelo conceito de Sistemas de Informações Ge- renciais (SIG), os elementos básicos da gestão da Informação e os níveis de abrangência dos sistemas de informação.
Já na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos sobre o sistema de informação operacional, sistema de informação tático e o sistema de informação estratégico. Para isso, vamos detalhar cada uma das etapas para o desenvolvimento desses sistemas.
Depois, na unidade III vamos abordar sobre a evolução das ferramentas e técnicas que suportam os sistemas de informação e compreender a importância dos modelos MRP, MRP II e ERP e sua evolução para a gerência organizacional das instituições.
Finalizando na unidade IV vamos tratar especificamente e descrever as principais ca- racterísticas de um sistema empresarial básico, abordar os tipos de problemas que os sistemas empresariais básicos ajudam a solucionar, conhecer os conceitos de e-commerce e e-business e sua importância para o panorama atual das empresas comercializarem seus produtos em um ambiente on-line, e finalmente entender os benefícios da realização de negócios eletronicamente.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!
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SUMÁRIO
)UNIDADE I	3
Bases da Gestão da Informação
UNIDADE II	31
A Evolução dos Sistemas de Informação
UNIDADE III	57
Os Sistemas de Apoio da Decisão
UNIDADE IV	73
Aplicação dos Sistemas de Informações Gerenciais
 (
3
)
UNIDADE I
Bases da Gestão da Informação
Professor Esp. Auro Lima Carvalho Professor Dr. Giancarlo Lucca
Plano de Estudo:
A seguir, apresenta-se os tópicos que estudaremos nesta unidade:
· Os elementos básicos da gestão da informação;
· Os níveis de abrangência dos sistemas de informação;
· O sistema de informação operacional;
· O sistema de operação tático;
· O sistema de informação estratégico.
Objetivos da Aprendizagem:
· Estudar os conceitos elementares sobre a gestão da informação nas organizações;
· Compreender o conceito de sistemas de informação e tecnologia da informação;
· Conhecer os níveis de abrangência dos sistemas de informação.
 (
INTRODUÇÃO
)A gestão de sistemas de informação é uma abordagem de extremo interesse, pois trata do processo de decisão das organizações, baseado na aplicabilidade de inúmeras técnicas e ferramentas fundamentadas pela literatura das ciências socioeconômicas. Logo, dessa forma, usando análises de dados, informações e conhecimentos, como suporte gerencial às tomadas de decisão.
Ter acesso a esse conhecimento é, além de primordial para o desenvolvimento de uma organização, uma tarefa muito prazerosa para os que gostam de desafios e de competitividade. Nesse sentido, essa área irá incitar os “jogadores de plantão” a desafiarem a si mesmos em busca de soluções, técnicas, ferramentas e meios diversos, para conduzir as organizações empresariais à melhoria contínua de seu desempenho.
Portanto, caro(a) aluno(a), apresentaremos a evolução dos sistemas de informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Desse modo, você poderá compreender que as tecnologias e os sistemas de informação são, hoje, o principal apoio para a gestão organizacional e caminham juntos na administração empresarial, visto que um recurso oferece suporte ao outro, proporcionando total apoio às decisões táticas e estratégicas.
Por fim, você entenderá o papel histórico estratégico e a participação da tecnologia da informação nos sistemas de informação, para garantir uma gestão organizacional de excelência.
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UNIDADE
 
I
) (
Bases
 
da
 
Gestão
 
da
 
Informação
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UNIDADE
 
I
) (
Bases
 
da
 
Gestão
 
da
 
Informação
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)
1. OS ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
As diversas informações que navegam pelo mundo acadêmico têm como princípio fundamental a sistematização das ideias. O entendimento da sistemática do processo de decisão pode conduzir às ações concretas, pois não podemos aperfeiçoar o que não se pode medir, assim como não se pode medir o que não se pode sistematizar. Diante do exposto, é importante que você entenda, caro(a) aluno(a), a relação de causa e efeito exis- tente no processo de decisão, através dos elementos: dados, informação e conhecimento. As questões do dia a dia é fácil notar a relação a serempercebidas. Por exemplo, considere uma pequena relojoaria de conserto e vendas de relógios possui apenas dois funcionários: Sr. Cláudio, o proprietário, e sua esposa Marina. O senhor Cláudio anota os “dados” dos pedidos e as ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno,
manualmente, conforme apresenta a Figura 1.
FIGURA 1 - CADERNO DE REGISTRO DE PEDIDOS E ORDENS DE SERVIÇOS
	RELOJOARIA TANIBAUN
	Mês de Dezembro de 2018
	Data Pedido
	Cliente
	Descrição
Serviço
	Valor
	Data Témino
	Data Entrega
	Data Pagto
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63), os “dados são itens referentes a uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que são gravados, classificados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir algum significado específico”. Portanto, os dados podem ser definidos como a unidade elementar que pode produzir informações. Nesse caso, os dados registrados pelo senhor Cláudio e por dona Marina são: data do pedido; nome do cliente; descrição do serviço; valor; data do término; data da entrega; data do pagamento.
Observe, caro(a) aluno(a), que, de forma isolada, os dados não têm utilidade nenhuma, mas, quando relacionados, agrupados, classificados, calculados, enfim, proces- sados, podem produzir informações muito importantes. Neste caso do senhor Cláudio, os dados são anotados em um caderno, linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de dados da empresa, ou seja, é a “tecnologia da informação” que a organização tem disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63),
Informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário. Este interpreta o significado, tira conclusões e faz deduções a partir deles.
Os dados processados por um programa aplicativo têm uso mais específico e maior valor agregado do que aqueles simplesmente recuperados de um banco de dados. Esse aplicativo pode ser um sistema de gerenciamento de estoques, um sistema de matrículas online de uma universidade, ou um sis- tema de Internet para compra e venda de ações.
Com base nos dados: data do pedido, nome do cliente, telefone, descrição do serviço, valor, data do término, data da entrega e data do pagamento, o senhor Cláudio e a sua esposa conseguem obter algumas informações estratégicas, de forma útil, para administrarem seu negócio. No fim de cada mês, ao “processarem os dados” registrados no caderno (por meio da análise individual das folhas e de alguns cálculos), eles obtêm o seguinte conjunto de informações:
· total recebido no mês;
· total de valores a receber no mês;
· relação de clientes devedores e seus respectivos telefones;
· relação dos clientes mais lucrativos do mês;
· relação dos serviços realizados e não entregues;
· relação dos serviços em andamento;
· relação dos serviços com maior procura;
· tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados;
· tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega;
· período do mês com maior procura dos serviços.
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UNIDADE
 
I
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Bases
 
da
 
Gestão
 
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UNIDADE
 
I
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Bases
 
da
 
Gestão
 
da
 
Informação
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Como as informações obtidas resultam do processamento dos dados existentes, podemos afirmar que os dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a matéria-prima da informação. Assim como na manufatura de produtos tangíveis, na qual a matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando desperdícios, retrabalhos, etc., na produção de informação, a qualidade dos dados tem um papel decisivo. Com o intuito de aperfeiçoar essa análise, podemos ampliar a visão do senhor Cláudio, obtendo as informações além do mês corrente. Desse modo, considere que ele obtém uma análise de todos os meses do ano, para avaliar, mês a mês, o que realmente
acontece em sua empresa.
Algumas informações estratégicas podem surgir, como a variação do faturamento ou dos índices de inadimplência. Nesse sentido, o senhor Cláudio teria a opção de criar um gráfico, para visualizar melhor essas informações estratégicas.
A Figura 2 ilustra a variação anual no faturamento:
FIGURA 2 - INFORMAÇÃO DE FATURAMENTO
Fonte: Elaborado pelo autor.
A produção de informações de qualidade e precisão permite que o dono da empre- sa conheça melhor o seu negócio. O senhor Cláudio, por exemplo, pode ter conhecimento acerca do seu tempo de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da sazonalidade de sua demanda, bem como dos clientes problemáticos e do índice de ina- dimplência.
Assim, ele pode transformar as informações em conhecimentos, ao mentalizar esses dados processados, sendo que o resultado desse processamento é denominado “relatório gerencial”. As informações desses relatórios se associam aos conhecimentos mentais preexistentes do senhor José, para produzir um novo conhecimento e conduzir o empresário a um processo decisório de melhor qualidade.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e ex- pandido através da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. O conhecimento tácito é o mantido na mente do tomador de decisões, enquanto o explícito está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações diversas. A Figura 3 representa essa relação de causa e efeito:
FIGURA 3 - RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Como exposto, podemos considerar a informação como a matéria-prima do conhe- cimento, assim como os dados são a matéria-prima da informação. Portanto, a relação de causa e efeito entre esses elementos gera um novo conhecimento.
1.1 O conceito de sistema de informação
O processo que envolve dados, informação e conhecimento é essencial para as empresas, mas administrar as unidades básicas da informação, a maneira como elas são agrupadas e o conjunto de informações gerado é uma tarefa que exige competências es- pecíficas. Então, os profissionais precisam desenvolver habilidades que os tornem capazes de compreender o sistema como um todo, sendo que a melhor maneira de gerenciar esse processo é ter uma visão sistêmica e integrada.
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De acordo com Lucca (2015), os primeiros estudos surgiram nos anos de 1920 e tratavam das relações de interação e interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos estudos de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, dentre elas, as ciências empresariais.
Mediante uma visão sistêmica, podemos entender as organizações empresariais como sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas, interdependentes e interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos sistemas: respiratório, circulatório, digestivo, etc., as organizações empresariais possuem os sistemas de responsabilidades, de autoridade e poder, de informação, de decisão, ope- rativos de finanças, marketing, produção, logística, recursos humanos, etc.
Também devemos salientar a capacidade de organização e interação que um sis- tema proporciona, ou seja, os elementos interagem na direção de um objetivo comum e o resultado dessa interação é mais amplo que os resultados individuais desses elementos.
Portanto, os sistemas de informação são o conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento. No
exemplo da relojoaria do senhor Cláudio, o sistema de informação é composto
pelos seguintes procedimentos:
· ouvir as necessidades dos clientes;
· registrar os dados dos pedidos e as ordens de serviços, usando a tecnologia:
· caderno e caneta;
· realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os
dados para a obtenção das informações relevantes;
· interpretar as informaçõese compará-las com os períodos anteriores, a fim de
· planejar os próximos períodos;
· memorizar as informações relevantes, a partir das novas informações
interpretadas, embasadas nos conhecimentos preexistentes.
Outro aspecto importante diz respeito à relação entre os sistemas de informação e as tecnologias que os suportam. A expressão “tecnologia da informação” é, de forma co- mum, confundida com “sistema de informação”, mas você deve entender, caro(a) aluno(a), que as tecnologias da informação são todos os dispositivos que apoiam os procedimentos de registro e processamento de dados e geração de informação.
No caso da relojoaria em questão, as tecnologias da informação, que apoiam os
procedimentos de registro, são: um caderno, uma caneta e, provavelmente, uma calcu-
ladora comum. Você deve estar pensando: um caderno e uma caneta são considerados tecnologia da informação? Sim, de fato, há tecnologias mais modernas e eficientes para realização dessa tarefa, como computadores, scanners, impressoras, etc., mas, para o porte da empresa do senhor Cláudio, vale a pena avaliar os custos e os benefícios da aquisição de tecnologias mais avançadas.
Nesse sentido, considere que a pequena relojoaria ganhou outras proporções e o, agora empresário, senhor Cláudio possui uma grande loja de relógios. Com certeza, esse novo empreendimento precisa de um sistema de informação mais robusto, apoiado por tecnologias de informação mais adequadas, para que o empresário possa tomar decisões estratégicas mais acertadas.
De forma semelhante, à medida que as organizações se tornam maiores e os toma- dores de decisões começam a se afastar dos níveis operacionais, os sistemas de informação ficam mais complexos, sendo que seu entendimento precisa ser sistematizado. A sistemática básica de funcionamento de um sistema de informação está presente na Figura 4:
FIGURA 4 - SISTEMÁTICA DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de processa- mento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. A retroalimentação é a etapa
de controle, na qual é possível avaliar a qualidade da informação oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema. Cada uma das etapas do sistema de informação pode, e deve, ser suportada por tecnologias da informação adequadas e otimizadas, para que haja a eficácia e eficiência do sistema.
Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como computadores, leitores de radiofrequência, scanners de códigos de barras, impressoras, smartphones, tablets, dentre outros, podem garantir a entrada segura e rápida e a validação efetiva dos dados. Ademais, essas tecnologias proporcionam o armazenamento produtivo, a geração de informações em tempo real e a emissão de relatórios dinâmicos e de alto nível.
2. OS NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
À medida que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, os níveis de abrangência dos sistemas de informação se tornam mais definidos. Esses níveis são: estratégico, tático e operacional. Salientamos, caro(a) aluno(a), que eles possuem uma relação de interdependência e não podem funcionar de forma isolada.
O nível operacional é responsável pela coleta dos dados, em sua forma mais ele- mentar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas de curto e médio prazo. Nesse sentido, o acúmulo de informação temporal possibi- lita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível estratégico. A Figura 5 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação, com base nos estudos de Mazzei et al. (2014).
FIGURA 5 - NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para a melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, eles estão classificados conforme seu nível de abrangência: sistema de informação operacional (nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); sistema de apoio à decisão estratégica (nível estratégico).
3. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO OPERACIONAL
De acordo com Lucca (2015), o sistema de informação operacional tem uma relação direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, a fim de gerar informações com alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações precisam de mecanismos ágeis de registro de dados, para controlarem, de forma minucio- sa, suas ações diárias.
Os sistemas de informações operacionais estão presentes em, praticamente, todas as áreas funcionais das organizações: nas operações produtivas, comerciais, financeiras,- contábeis, de recursos humanos, etc.
O Quadro 1 apresenta algumas aplicações desse tipo de sistema:
QUADRO 1 - APLICAÇÕES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES OPERACIONAIS
	Nível de abrangência: operacional
	Sistema de informação operacional
	
Operações Produtivas
	
Operações Comerciais
	
Operações Financeiras
	
Operações Contábeis
	
Operações de Rcursos Humanos
	
Controle de materiais
	
Controle de clientes
	
Fluxo de caixa
	
Registro dos fatos contábeis
	
Controle de recrutamento e seleção
	
Programação e controle de produção
	
Controle de vendas
	
Controle de contas a pagar
	
Controle tributário
	
Controle de cargos e salários
	
Registro de não conformidades
	
Controle de
pós-vendas
	
Controle de contas a receber
	
Controle do patrimônio
	
Folha de Pagamento
	
Controle de
Manutenções
	
Pesquisa de satisfação de clientes
	
Controle de bancos e conciliação
	
Controle de Custos
	
Controle de contratação e demissão
	
Medição de tempos e movimentos
	
Controle de atendimen- tos
e visitas
	
Controle de operações
Financeiras
	
Controle acionário
	
Avaliação do Desempenho
	
Controle logístico
	
Faturamento
	
Controle de Cobrança
	
Auditoria das
Operações
	
Controle de higiene e segurança
no trabalho
	
	
	
	
	
Fonte: Lucca 2015.
Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos ob- servar diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas a seguir.
· Controle de materiais: o sistema de informação operacional de controle de materiais deve cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de materiais nos diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos, produtos acabados etc.). Seu principal objetivo é oferecer a informação da existência ou não de materiais em estoque e identificar o momento de sua reposição de forma a não interromper o fornecimen- to aos departamentos requisitantes.
· Programação e controle da produção: esse sistema de informação operacio- nal deve estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra, bem como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento ideal. Seu principal objetivo é garantir a otimização dos processos produtivos, de forma a extrair altos índices de produtividade.
· Registro de não conformidades: o controle da qualidade também precisa de um sistema de informação operacional para o registro dos erros e falhas dos processos (não conformidades). O principal objetivo desses registros é identificar os índices de qualidade dos processos, bem como permitir as ações corretivas e de melhoria.
· Controle de manutenções: o sistema de informação operacional de controle de manutenções pode auxiliar as organizações na otimização da vida útil de suas máquinas e dos bens de produção, garantindo que os procedimentos de revisão e manutenção preven- tiva sejam feitos a tempo e reduzindo os tempos de parada do processo produtivo. Esse processo consiste no registro das máquinas e suas respectivas manutenções preventivas e corretivas, de acordo com as recomendações do fabricante.
· Medição de tempos e de movimentos: o sistema de informação operacional que controla a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e os movimentos das ativida-des em processos produtivos, pode oferecer um mapa dos gargalos e pontos críticos que precisam de controle. Estas medições podem ser feitas esporadicamente, a fim de manter uma história das melhores marcas e dos procedimentos adotados para sua melhoria.
· Controle logístico: o sistema de informação operacional da área de logística tem por objetivo registrar os dados de transportes, de otimização de rotas e de sistemas de distribuição.
Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recur- sos de controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme expõem Mazzei et al. (2014). Esses recursos estão mais bem apresentados a seguir.
· Controle de clientes: o registro fiel dos dados dos clientes é a base para uma gestão eficiente do relacionamento com o mercado. Com base nesses registros opera- cionais, será possível segmentar os clientes, bem como entender seu comportamento de compras, para que a organização adote mecanismos de fidelização, de satisfação e de captação de novos clientes.
· Controle de vendas: automatizar a força de vendas é uma grande necessidade organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da área comercial. O registro dos dados de pedidos de clientes de forma ágil e funcional pode garantir às organizações um aumento das vendas, bem como uma possibilidade de melhor planejamento das áreas operacionais produtivas.
· Controle de pós-vendas: é um sistema de informação operacional que visa registrar a voz dos clientes, em um momento posterior às vendas. Esse registro operacional pode gerar indicadores sobre a qualidade dos processos da organização, bem como medir o nível de satisfação dos clientes.
· Pesquisa de satisfação dos clientes: é também considerado um sistema de informação operacional, por coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos mais diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização.
· Controle de atendimento e de visitas: é também um sistema operacional que visa registrar os dados das visitas dos clientes aos estabelecimentos ou de representantes/ vendedores aos clientes. Com esse procedimento operacional, as organizações conse- guem estimar, mais acertadamente, suas demandas e seus procedimentos, necessários para aumentar suas vendas.
· Faturamento: o registro operacional das vendas e a emissão da nota fiscal é um procedimento obrigatório e uma das principais fontes de informações táticas e estratégicas do empreendimento.
Em uma economia capitalista, a área financeira das organizações ocupa um lugar significativo na mente dos gestores organizacionais. Sendo assim, o sistema de informa- ção operacional financeiro é um dos principais atores desse espetáculo, sendo que muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao de- sempenho desejado. Conforme expõem Mazzei et al. (2014), alguns componentes são necessários para que haja o controle financeiro, os quais apresentamos a seguir.
· Fluxo de caixa: um dos principais registros da área financeira diz respeito à entrada e à saída de recursos financeiros do caixa da organização. O registro diário desses dados compõem o sistema operacional financeiro de caixa. A criação de um banco de dados de movimentação de caixa vai fornecer subsídios de informação para a projeção de fluxos de caixas futuros.
· Controle de contas a pagar: o agendamento das contas a pagar é um sistema de informação operacional de grande importância, pois garante o planejamento dos recursos financeiros necessários para a organização honrar com pontualidade seus compromissos financeiros, garantindo sua sustentabilidade financeira.
· Controle de contas a receber: o sistema operacional de informação de contas a receber tem o intuído de relacionar todos os recebimentos futuros da organização e, da mesma forma que o sistema de contas a pagar, possibilita o planejamento dos recebimentos futuros, a fim de garantir a sustentabilidade financeira da organização.
· Controle de bancos e de conciliação: a utilização de instituições financeiras para gerenciar investimentos e financiamentos é muito comum no mundo organizacional. Geralmente, essas instituições possuem sistemas de informação próprios e possibilitam o intercâmbio de arquivos de dados para a conciliação das informações com o sistema de informação da empresa. Essa conciliação é fundamental para um gerenciamento financeiro adequado.
· Controle de operações financeiras: o sistema de informação operacional financeiro deve cuidar das operações de descontos de títulos, bem como dos controles de parcelas de financiamento e de juros recebidos das aplicações financeiras.
· Controle de cobrança: o sistema operacional de cobrança deve registrar todos os dados das transações comerciais com débitos não quitados, bem como o resultado das negociações e dos acordos realizados com os clientes inadimplentes.
Nesse sentido, a área contábil, assim como a área financeira, precisa de um con- trole apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. Desse modo, Mazzei et al. (2014) afirmam que o sistema de informação operacional contábil deve cuidar dos seguintes aspectos:
· registro dos fatos contábeis: no Brasil, o registro oficial das transações que impactam no patrimônio das organizações é o método das partidas dobradas, ou seja, o método usado pelos sistemas contábeis, para registro das transações empresariais, por meio dos débitos e dos créditos. A partir desses lançamentos contábeis, o sistema operacio- nal fornecerá subsídios para o sistema de informação tático apresentar as demonstrações contábeis obrigatórias e gerenciais;
· controle tributário: as transações comerciais e industriais são amplamente tributadas, principalmente no Brasil, onde se possui um dos mais complexos sistemas tributários do mundo. Sendo assim, é necessário um sistema de informação operacional tributário que cuide dos registros básicos de fatos geradores de impostos e de emissão das guias de recolhimento;
· controle do patrimônio: outro sistema de informação operacional de grande importância é o patrimonial. Cuidar da aquisição, guarda e manutenção dos imobilizados é fundamental e necessita de um registro minucioso dos dados, para que se possa extrair o máximo dos recursos investidos pela organização;
· controle de custos: os sistemas de custeio objetivam dar subsídios aos níveis táticos e estratégicos, na formação de preços e viabilidade de produção. Para um sistema de informação operacional de custos eficaz, é necessário um registro detalhado dos dados ao longo da cadeia produtiva;
· controle acionário: o mercado de ações é uma grande fonte de recursos para as organizações de capital aberto, e o registro dos dados e o acompanhamento das infor- mações devem ser um processo diário, envolvendo muita exatidão;
· auditoria das operações: outro sistema de informação operacional contábil de grande importância é o de auditoria. A auditoria das operações visa garantir identificação, correção e prevenção de falhas nos registros e nas apurações contábeis. Tais falhas podem gerar perda significativa de recursos por parte das organizações, além de multas e de uma imagem negativa junto aos órgãos fiscalizadores.
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem ser destacadas, porque existem vários tipos e portes de organizações, cada uma com suas especificidades. Longe da intenção de abranger os sistemas de informação operacionais em sua totalidade, o maior objetivo deste tópico foi mostrar para você, caro(a) aluno(a), que há esses sistemas em todas as áreas organizacionais, merecendo uma atenção do estrategista. Isso porque são esses sistemas, com seus registros minuciosos e exatos, que geram informações táticas e estratégicas.
4. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO TÁTICO
De acordo com Lucca (2015), o nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório. Nesse estágio intermediário, os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisãode curto e médio prazo e têm como matéria-prima os dados coletados, tratados e armazenados pelo sistema de informação operacional.
A Figura 6 ilustra esse processo produtivo de informações táticas:
FIGURA 6 - A PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES TÁTICAS
Fonte: Lucca, 2015.
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são pro- cessados (por meio de classificações, cálculos, agrupamentos, filtros, etc.) e produzem as informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo. De acordo com essa perspectiva, o Quadro 2 contém algumas informações valiosas, geradas pelo sistema de informação tática.
QUADRO 2 - O NÍVEL TÁTICO DE ABRANGÊNCIA
	NÍVEL DE ABRANGÊNCIA TÁTICA
	SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
	Gestão da produção
	Gestão Comercial
	Gestão Financeira
	Gestão contábil
	Gestão de pessoas
	
Curva ABC de Materiais
	
Indicadores de
metas de vendas
	
Indicadores de liquidez e endividamento
	
Demonstrações
contábeis
	
Indicadores de rotatividade de pessoal
	
Pontos de reposi- ção
de materiais
	
Indicadores de satisfação dos clientes
	
Indicadores de
Cobrança
	
Planejamento tributário
	
Indicadores de produtividade do pessoal
	
Processos críticos
	
Indicadores de captação e fidelização dos
clientes
	
Indicadores de
Rentabilidade
	
Análise dos pontos de equilíbrio
	
Indicadores de satisfação do pessoal
	
Indicadores de qualidade, produtividade e confiabilidade
	
Indicadores de produtividade do pessoal de vendas
	
Planejamento financeiro e orçamentário
	
Análise de forma- ção
de preço
	
Indicadores de hi- giene
e segurança
no trabalho
	
	
	
	
	
Fonte: Lucca, 2015.
O sistema de informação tático, também é conhecido como sistema de informação gerencial, pois atua diretamente na gestão das áreas funcionais das organizações. A seguir, apresentamos as necessidades de informação para dar suporte à gestão da produção, conforme os pressupostos de Mazzei et al. (2014).
· Curva ABC de materiais: uma boa análise dos dados operacionais de entrada e de saída de materiais no estoque poderá produzir uma curva ABC, para identificar os produtos com maior giro no estoque, “A”, giro moderado, “B”, e baixo giro, “C”.
· Pontos de reposição de materiais: a história de consumo de materiais, re- gistrada no banco de dados da organização, irá revelar os pontos ótimos de reposição do estoque, de forma a otimizar a estocagem de materiais, para que haja o abastecimento adequado dos sistemas de produção.
· Processos críticos: o registro operacional dos eventos ocorridos na produção irá revelar os processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam reduzidos os índices de falhas e de paradas na produção.
· Indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade: o registro detalhado dos tempos e dos movimentos, bem como das não conformidades do processo produtivo podem gerar estatísticas representadas por indicadores de controle da qualidade, da produtividade e da confiabilidade, os quais são de altíssima importância para a tomada de decisão por parte dos gestores da produção.
A área comercial também é muito beneficiada pelas informações produzidas pelos sistemas de informações gerenciais, segundo Mazzei et al. (2014). Isso porque apresentam os indicadores de metas de vendas, de satisfação dos clientes, de captação e fidelização dos clientes e de produtividade da equipe de vendas, que estão mais bem explicados a seguir.
· Indicadores de metas de vendas: o registro diário das vendas realizadas pela organização possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por regiões, representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabeleci- mento de metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas.
· Indicadores de satisfação dos clientes: registros de dados referentes à satis- fação dos clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vin- dos, pois essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização.
· Indicadores de captação e de fidelização dos clientes: os dados referentes à movimentação comercial realizada pelos clientes podem fornecer um indicador de fideli- dade ou de índice de retorno, a fim de que sejam desenvolvidas estratégias de melhoria do desempenho nesse aspecto.
· Indicadores de captação de clientes: informação tática de extrema importância para que se possa medir a expansão de mercado da organização. Para produzir essa in- formação, diariamente, deve ser feito o registro operacional dos dados dos novos clientes. as vendas realizadas diariamente formam a base de conhecimento acerca da produtividade dos representantes e dos profissionais de vendas, possibilitando uma gestão comercial mais efetiva, com informações relacionadas às comissões pagas e aos esforços para vender.
O sistema de informação gerencial também tem um papel fundamental no nível tático da área financeira, pois a produção de informações gerenciais, a respeito da saúde financeira, pode definir a sobrevivência das organizações. Nesse sentido, segundo Lucca (2013), os indicadores táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazena- do pelo sistema de informação operacional e apresentarem:
· indicadores de liquidez e de endividamento: as operações diárias, envolven- do recebimentos e pagamentos, contração de créditos e de débitos, exigem dos gestores financeiros um acompanhamento sistemático dos índices de liquidez e do grau de endivi- damento das organizações. Esses fatores determinam a saúde financeira organizacional;
· indicadores de cobrança: altos índices de inadimplência têm se tornado algo comum nos mais diversos segmentos de atuação das organizações na economia brasileira. Manter o controle da inadimplência é de extrema importância para garantir o sucesso do planejamento financeiro das organizações.
· indicadores de rentabilidade: manter uma organização saudável financeira- mente é um grande desafio para os gestores financeiros. A avaliação dos investimentos e a rentabilidade do patrimônio líquido devem ser avaliadas mensalmente, a fim de designar esforços para garantir a viabilidade do negócio;
· planejamento financeiro e orçamentário: planejamento é um termo represen- tado por algumas ações: previsão, projeção e plano. Há a previsão de demanda, paga- mentos, recebimentos, produção, entrega, etc. Da mesma forma, se projeta o futuro com base nas tendências observadas em períodos anteriores e se faz planos formais, para se antepor aos desafios futuros. Os sistemas operacionais financeiros constituem a base do planejamento financeiro e orçamentário.
A gestão contábil é uma prática essencial às organizações, além de obrigatória pela legislação brasileira. Além da contribuição fiscal, a contabilidade pode fornecer informações de grande valia para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Conforme expõe Lucca (2013), por meio dos sistemas de informação operacionais, podem ser produ- zidas algumas informações gerenciais fundamentais para o nível gerencial ou tático:
· demonstrações contábeis: a Lei 6.404/76 determinou que as organizações de capital aberto precisam prestar contas de suas práticas financeiras e patrimoniais;
· demonstrações como: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, das mutações do patrimônio líquido, dos fluxos de caixa, do valor adicionado, dos lucros ou prejuízos acumulados são de caráter obrigatório para as sociedades anônimas e têm utilidade gerencial muito grande, quando bem formuladas;
· planejamento tributário: o estudo dos dados operacionais, acerca da fabrica- ção e das mercadorias, pode fornecer informações relevantes quanto à otimização dos pagamentos de tributos, favorecendo o desempenho financeiro das organizações;
· análise de pontos de equilíbrio: conhecer os níveis de demanda, necessários para superar os custos de produção, é extremamenteimportante para a tomada de decisão em nível gerencial. Os sistemas de informação do nível operacional sustentam essa possi- bilidade com o abastecimento do banco de dados;
· análise de formação de preço: os sistemas de custeio, que controlam a absorção dos custos dos processos produtivos e empresariais, devem dar sustentação informacional aos gestores de marketing, na formação do preço.
Ademais, o capital humano é a base da produtividade, da qualidade dos processos e das atividades organizacionais. Os processos, por sua vez, sustentam a capacidade de gerar valor aos clientes, que, consequentemente, sustentam a rentabilidade do negócio. Sendo assim, a gestão de pessoas tem um papel de destaque no nível tático das organiza- ções e o sistema de informação gerencial que o apoia deve ser efetivo (eficaz e eficiente). Conforme explica Lucca (2013), alguns indicadores que podem ser obtidos pelo sistema de informação gerencial são:
· indicadores de rotatividade de pessoal: o registro dos dados de contratações e de demissões no cotidiano das organizações pode gerar uma informação gerencial muito importante que é o índice de rotatividade de pessoal. Com base nesse índice, os gestores de pessoas podem avaliar as ações de impacto no conhecimento, nas habilidades, na motivação e no clima organizacional;
· indicadores de produtividade do pessoal: a disponibilidade de mão de obra é um fator limitante para a produtividade das organizações, por isso, sua utilização deve ser otimizada. Os sistemas de informação gerenciais devem dar toda condição para o gestor conhecer os níveis de produtividade das pessoas;
· indicadores de satisfação das pessoas: medir o nível de satisfação dos cola- boradores é muito importante, pois esse fator impacta os índices de rotatividade de pessoal, o desempenho e a produtividade dos processos. A obtenção desses dados, geralmente, ocorre com pesquisas de satisfação e clima organizacional junto aos colaboradores;
· indicadores de higiene e de segurança no trabalho: a saúde do colaborador e o ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho são fatores indispensáveis na planilha de indicadores dos gestores organizacionais. Os sistemas de informação gerenciais têm condições de oferecer relatórios das principais causas de absenteísmo e problemas de saúde e higiene no trabalho, desde que haja um controle operacional adequado.
Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação geren- ciais ou táticos, mas inúmeras aplicações podem surgir, dependendo do segmento, do porte ou de outros fatores organizacionais. Nesse sentido, o tópico a seguir trata de um nível de abrangência ainda maior: os sistemas de informação para fins estratégicos.
5. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICO
Segundo Lucca (2013), o pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio ho- mem. Desde os primórdios, nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e em utensílios em pedra, descobertos pela ciência há milhares de anos, revelam certa preo- cupação organizacional dos homens das cavernas.
Ao longo da evolução da humanidade, é possível verificar que as estratégias se desenvolveram junto à guerra, à competição e às conquistas de territórios e de nações. No ambiente empresarial, o pensamento é igual, visto que a disputa e a competição impõem aos “jogadores” a necessidade de criarem estratégias e de tentarem conhecer os cenários estratégicos da arena de negócios, no qual as organizações estão inseridas.
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pelo fato de a abrangência das decisões ter amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretan- do em mudança parcial ou completa do negócio, o que não ocorre com decisões táticas de curto prazo. Os principais resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, mantenedores e investidores satisfeitos; clientes fiéis e lucrativos; processos eficientes de trabalho e à prova de falhas; pessoal preparado e motivado para os desafios do mercado.
Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos como sistemas de apoio à decisão e, geralmente, trabalham com grandes volumes, denominados data wa- rehouses (armazéns de dados). A Figura 7 ilustra a sistemática dos sistemas de informação estratégicos.
FIGURA 7 - A PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
Fonte: Lucca, 2015.
A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de informações táticas, armazenadas em bancos de dados conhecidos como armazéns de dados. Essas informações, geralmente, ficam agrupadas por dimensões temporais, como meses, trimestres, semestres, anos, dentre outras, e funcionais, como finanças, comercial, produção e pessoas. De modo geral, o processamento dessas informações é feito com tecnologias da informação denominadas cubos de decisão, mineração de dados ou outros softwares estatísticos. Na maior parte dos casos, os relatórios são criados e gerados, em tempo real, pelo tomador de decisões, sem a necessidade de um profissional da área para decifrar a complexidade do sistema.
 (
CONSIDERAÇÕES
 
FINAIS
)Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o en- tendimento da gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos de dados, informação e conhecimento, que são essenciais e se relacionam no processo de gestão estratégica da informação.
Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma informação, os quais têm muito valor quando analisados em conjunto. Assim, como exposto anteriormente, esses dados podem ser definidos como a matéria-prima da informação, ou seja, essas unidades, agrupadas, são importantes para a tomada de decisão.
A informação, por sua vez, é a matéria-prima do conhecimento. Esse conjunto é interpretado e armazenado com a finalidade de subsidiar as tomadas de decisões e proporcionar gestão, crescimento e otimização das organizações. Logo, é considerada a matéria-prima do processo decisório.
Em seguida, discutimos os tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência.
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy e estendeu-se para o âmbito empresarial. Na área da informação, esse sistema é aplicado por meio de tecnologias que usam dispositivos para o registro e o processamento de dados, gerando informações. Cada etapa do sistema deve ser suportada por tecnologias adequa- das, para que haja eficácia.
Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas de informação operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema, apre- sentamos alguns exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais discutidas foram: financeira, contábil, comercial, de produção e de recursos humanos. Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação, em seus respectivos níveis de abran- gência, para cada uma dessas áreas.
Em suma, podemos afirmar, caro(a) acadêmico(a), que a informação é gerada e transformada em conhecimento. Nesse sentido, a gestão e a estratégia são essenciais para a tomada de decisão em uma organização e, sobretudo, é preciso utilizar a tecnologia de ponta para garantir sua efetividade.
 (
SAIBA
 
MAIS
Qual
 
é
 
a
 
importância
 
da
 
gestão
 
da
 
informação
 
para
 
sua
 
empresa?
Uma política de gestão da informação pode ser definida como todos os processos uti-
 
lizados pela empresa para manter seus dados bem organizados. Isso inclui rotinas de
 
processamento,
 
armazenamento,
 
classificação,
 
identificação
 
e
 
compartilhamento
 
de
 
re-
 
gistros,
 
sejam eles
 
digitais
 
ou
 
físicos. [...]
Saiba
 
mais
 
em:
Fonte:
 
Gestão
 
da
 
Informação:
 
entenda
 
a
 
importância
 
e
 
como
 
colocar
 
em
 
prática.
 
Tecnológica,
 
2017.
 
Dis-
 
ponível em: 
https://www.teclogica.com.br/gestao-da-informacao-como-colocar-em-pratica/.Acesso em:
 
31
 
ago.
 
2021.
)
 (
REFLITA
“A
 
nova
 
fonte
 
de
 
poder
 
não
 
é
 
o
 
dinheiro
 
nas
 
mãos
 
de
 
poucos,
 
mas
 
informação
 
nas
 
mãos de
 
muitos.”
John
 
Naisbitt.
)
 (
MATERIAL
 
COMPLEMENTAR
)
LIVRO
Título: Sistemas de informação gerenciais Autor: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon. Editora: Prentice-Hall.
ISBN: 9788576050896
Sinopse: O livro “Sistemas de informação gerenciais”, de Laudon e Laudon, apresenta uma proposta diferenciada acerca da visão de gestão com a área de TI. A partir da nona edição, além de manter essa importante característica, a obra trata de assuntos atuais e de grande relevância, como a utilização e a segurança de plataformas móveis, a computação em nuvem, o Windows 7 e o O_ ce 2010, as redes 4G e a computação verde.
FILME/VÍDEO
Título: A Rede
Ano: 1995 - Ação
Sinopse: Angela Bennett é uma analista de informática indepen- dente que se vê repentinamente envolvida em uma trama quando recebe um disquete enviado por um colega antes de ser morto. Ela descobre uma conspiração secreta para infectar os computadores do mundo e é forçada a se tornar uma foragida. Um esquema é criado para destruí-la, mudando seu nome e passado.
 (
31
)
UNIDADE II
A Evolução dos Sistemas de
Informação
Professor Esp. Auro Lima Carvalho Professor Dr. Giancarlo Lucca
Plano de Estudo:
A seguir serão abordados os seguintes tópicos:
· O papel estratégico da tecnologia da informação;
· Os sistemas de informação da área produtiva;
· O modelo MRP;
· O modelo MRP II;
· O modelo SCM;
· O modelo CRM.
Objetivos da Aprendizagem:
· Conhecer a evolução das ferramentas e técnicas que
suportam os sistemas de informação;
· Compreender a importância dos modelos MRP, MRP II e ERP
para a gerência organizacional;
· Destacar o avanço dos sistemas de informações
gerenciais com o uso dos modelos SCM e CRM.
· Compreender cultura organizacional de uma empresa da hospitalidade;
· Ampliar o conhecimento sobre os departamentos hoteleiros.
 (
INTRODUÇÃO
)Nesta unidade, caro(a) acadêmico(a), vamos apresentar a evolução dos sistemas de informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Assim, você entenderá o que é o modelo MRP (Material Requirement Planning), que surgiu a partir de 1970, otimizando o planejamento de materiais e reduzindo estoques, o que melhorou o desempenho financeiro das fábricas.
Também abordaremos os conceitos relacionados ao MRP II (Manufacturing Re- source Planning), planejamento dos recursos de fabricação, que é uma evolução do MRP. Adotado a partir de 1980, ele incorporou os recursos do MRP para a necessidade de ma- teriais, a capacidade de máquina, o sequenciamento da produção e a disponibilidade de mão de obra.
Na última parte, você conhecerá o sistema de informação integrado, criado para atender à organização de modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning) e, devido a outras necessidades de integração, os modelos SCM (Supply Chain Management),seus benefícios e malefícios, e o CRM (Customer Relationship Management), voltado à integra- ção com o cliente.
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UNIDAD
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formação
) (
33
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1. O PAPEL ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Lucca (2013), hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão orga- nizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, recursos escassos e diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma postura estratégica para integra- ção, personalização e customização de serviços e produtos voltados ao cliente.
De acordo com essa perspectiva, a tecnologia da informação é um dos componen- tes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os processos de gestão e a estrutura da organização. A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes favorece a qualidade das soluções e proporciona o melhor desempenho da organização no ambiente competitivo.
Para entender melhor essa relação, considere o gerenciamento de dados e de informações primordial para uma organização. Para que ele seja corretamente aplicado, precisa ser estruturado de modo também correto, devido ao seu volume e a sua importân- cia. Logo, a tecnologia da informação possui um papel estratégico nesse processo.
Em outras palavras, quanto mais eficiente e abrangente for a automatização dos dados e mais estruturada for a tecnologia utilizada, maior será o gerenciamento dessas informações. Assim, essa organização pode tomar as decisões corretas, necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso nos negócios está atrelado ao modo como as informações fluem e são gerenciadas na corporação, sendo que a tecnologia da informação se encarrega desse processo.
Existem muitas definições para a tecnologia da informação (TI). Particularmente, definimos TI como a infraestrutura de suporte aos sistemas de informação que, por sua vez, suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas relações e os processos
existentes na área empresarial, a TI pode ser considerada o “esqueleto” corporativo que sustenta o massivo fluxo de dados e promove consistência, agilidade e transparência ao processo, englobando as principais áreas da empresa (produção, contabilidade, comercial, pessoas, etc.). Essa infraestrutura é composta por elementos como hardware, software, arquitetura de sistemas e redes e/ou telecomunicações (LUCCA, 2015). Sucintamente, esses elementos podem ser assim definidos:
· hardware: equipamentos usados para a utilização do sistema, ou seja, a parte física (computadores, servidores, etc.);
· softwares: sistemas e aplicativos criados para o gerenciamento, isto é, são a parte lógica do processo; arquitetura de sistemas: referente ao projeto, à análise e à engenharia de software, e às redes e/ou telecomunicações.
Em síntese, a TI utiliza um conjunto de recursos físicos ou lógicos, organizados sistematicamente, com o objetivo de viabilizar a coleta, a análise, o armazenamento, o tratamento e a apresentação de dados e/ou de informações. Esse conceito pode ser mais bem visualizado na Figura 1.
FIGURA 1 - TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À GESTÃO ORGANIZACIONAL
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na Figura 1, há três blocos empilhados: a gestão organizacional, o sistema de informação e a tecnologia da informação. Esse empilhamento mostra o suporte que um recurso oferece ao outro. Nesse sentido, a TI é composta por equipamentos (hardware) que suportam as redes e telecomunicações que, por sua vez, suportam os aplicativos utilizados para o fluxo de informações.
Segundo Mazzei et al. (2014), o sistema de informação divide-se em OLAP (On-line Analytical Processing) e OLTP (On-line Transaction Processing), o qual é o processamento dos fluxos de informações operacionais, ou seja, todas as transições de operações reali- zadas em uma organização são registradas nesse tipo de sistema. Ele tem sua eficiência comprovada devido à dinamicidade de organização das bases de dados e à rapidez e ampla disponibilidade dos processamentos individuais. Sua operacionalidade requer a transição em rede, mas o OLTP pode ser usado em diferentes plataformas de computadores.
As principais vantagens desse sistema referem-se à eficiência e à simplicidade de utilização. Com o processamento em tempo real, ele é a base organizadora de informações, onde apresenta constante atualização. Além disso, o sistema proporciona redução de docu- mentos, rápido cálculo de retornos e de despesas e opções diversas de transação financeira.
De acordo com Mazzei et al. (2014), o OLTP possui algumas ferramentas que serão tratadas neste estudo: o MRP (Material Requirement Planning), o MRP II (Manu- facturing Resource Planning), o ERP(Enterprise Resource Planning), o CRM (Customer Relationship Management) e o SCM (Supply Chain Management). Essas ferramentas são utilizadas no tratamento operacional de dados e de informações.
A segunda parte da divisão refere-se ao OLAP, composto pelos sistemas de in- formação táticos, ou sistemas de informações gerenciais (SIG), e os sistemas de apoio à decisão (SAD). Ele é definido como o processamento de informações analíticas, que suportam as decisões táticas e estratégicas. Esse sistema possibilita a manipulação e a análise de um grande volume de dados, nas mais diversas formas, permitindo cálculos e análises comparativas, o que facilita a tomada de decisão. Dessa forma, é frequentemente utilizado para integração e disponibilização de informações gerenciais contidas em base de dados operacionais e contábeis.
No bloco da gestão organizacional, há um conjunto de métodos e de ferramentas estratégicas para a melhora competitiva das organizações: TQM (Total Quality Manage- ment), JIT (Filosofia Just In Time), BPM (Business Process Management), Kaizen (Sis- tema de Melhoria Contínua), BSC (Balanced Scorecard) e ABM (Activities Based Costs) (MAZZEI et al., 2014).
Dessa forma, podemos afirmar que a tecnologia da informação é o conjunto de dispositivos físicos e lógicos que tem capacidade de coletar, tratar, armazenar e transmitir dados e/ou informações de forma sistêmica. Como exposto na Figura 2.1, os tipos de tec- nologias da informação são: hardware, software, dispositivos de redes (redes e telecomu- nicações), projetos de análise e engenharia de software.
Com base nesses conceitos, ressaltamos a importância de uma metodologia de gestão estratégica da informação, que contemple o alinhamento entre os métodos de gestão organizacional, os sistemas de informação que os suportam e as tecnologias da informação, aspectos necessários para a excelência dos sistemas de informação.
2. OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA
Os sistemas de informação, aplicados à gestão da produção, foram os precursores na preocupação com a organização e o processamento dos dados. Nas décadas de 1950 e 1960, os planejadores utilizavam o conceito de lista ou de receita de materiais, para realizarem o planejamento da produção.
A partir de 1970, surgiu o modelo MRP, que otimizou o planejamento das necessi- dades de materiais e fomentou a redução dos estoques, para o melhor desempenho finan- ceiro das fábricas. Em seguida, na década de 1980, com o apoio intenso das tecnologias da informação, o MRP evoluiu para o modelo MRP II, conseguindo otimizar o planejamento e o controle da produção.
2.1 O MODELO MRP
Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970 e teve como precursor o famoso modelo BOM (Bill of Materials), que se refere à lista de composição de materiais. A neces- sidade de conhecer os componentes de um produto e de gerenciar a sua estocagem, de maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT), deu origem ao que chamamos MRP. Em síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:
· identificar os componentes de um produto acabado;
· mapear a composição dos componentes e conhecer suas quantidades e tempos de
produção ou de compra;
· analisar a demanda prevista para os produtos acabados, com base nas projeções de períodos anteriores e sinais do mercado;
· com base na demanda prevista, estabelecer, com antecedência, o momento da fabricação ou compra de cada um dos componentes, para que haja uma estocagem mínima de segurança e uma garantia de que não faltarão componentes durante a fabricação dos produtos. O MRP pode ser classificado como um sistema de planejamento da produção. Sua aplicação depende, fortemente, do uso de tecnologias da informação para suportar os cál- culos das necessidades de materiais e do momento em que elas irão ocorrer. Para clarificar melhor esse modelo, considere que o senhor José é o dono de uma fábrica de calçados,
que precisa controlar a necessidade de materiais para a produção de suas botinas.
O empresário sabe que armazenar grandes quantidades de materiais é um custo desnecessário, pois seu capital de giro é limitado. Dessa forma, ele precisa mapear seu pro- duto, conhecer os componentes que compra e os que fabrica, os tempos de fabricação e as quantidades consumidas por cada produto. A Figura 2 ilustra a composição do produto “botina”:
FIGURA 2 - EXEMPLO DE PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DE PRODUTO PARA MRP
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os dados apresentados na Figura 2 são fictícios, usados apenas para ilustrar os conceitos abordados. Observe que a planilha mapeou o produto “Botina de couro n. 40”, destacando a demanda prevista, o tempo de fabricação em horas, a unidade de medida
adotada pelo produto, o estoque inicial, o estoque de segurança estabelecido pelo gestor de materiais, o tempo total em dias para fabricar a demanda prevista e a necessidade de produtos para manter a quantidade mínima de segurança no estoque.
Também foram mapeados os componentes do produto que podem ser fabricados ou adquiridos de terceiros. Assim, se a produção dos componentes ocorrer de forma paralela, o componente biqueira deve ser produzido dois dias e meio antes do início da produção das botinas, para que não haja falta de materiais no estoque. Essa é a sistemática elementar do modelo MRP, um sistema de informação operacional que cuida da otimização das quan- tidades de materiais em estoque. A Figura 3 apresenta essa sistemática do modelo MRP.
FIGURA 3 - SISTEMÁTICA DO MODELO MRP
Fonte: Elaborado pelo autor.
A utilização de um MRP, na fábrica do senhor José, define “o quê?”, “quanto?” e “quando?” produzir ou comprar, a fim de otimizar a produção, para que os gastos de fabricação fiquem ajustados ao tempo real de consumo. Agora que você já conhece os conceitos relacionados ao planejamento da produção pelo modelo MRP, que surgiu na década de 1970, em seguida, abordaremos o modelo MRP II, que teve início nos anos de 1980, uma evolução do anterior.
4. O MODELO MRP II
Para Lucca (2015), o modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, é uma evolução do MRP. Suas práticas começaram a ser adotadas a partir da década de 1980, incorporando os recursos do MRP para otimização da necessidade de materiais, incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a disponibili- dade de mão de obra. A Figura 2.4 demonstra o modelo MRP II.
FIGURA 4 - SISTEMÁTICA DO MODELO MRP II
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ao aplicar o MRP II na fábrica de sapatos do senhor José, é necessário mapear todo o processo de fabricação, estabelecendo, minuciosamente, cada um dos processos e das atividades e atribuindo a cada etapa a quantidade de hora máquina e hora homem, bem como os tempos de configuração (setup time). Também é necessário mapear cada uma das máquinas e registrar suas capacidades por tipo de componente que elas produzem.
O nível de abrangência do MRP II agrega além de “o quê?”, “quanto?” e “quan- do?”, o “como?” produzir e comprar. Para conseguir implantar um sistema de informação operacional da produção com esse nível de complexidade, o senhor José deve investir em tecnologia da informação. Isso porque cálculos complexos de otimização de máquinas, sequenciamento, mão de obra e necessidades de materiais utilizam pesquisa operacional e programação linear.
4.1 Os Modelos ERP, SCM e CRM
De acordo com Mazzei et al. (2014), com a revolução da tecnologia da informação, houve o processo de substituição dos computadores de grande porte por microcomputa- dores e, com isso, um fenômeno dominou as organizações em meados de 1980 e início dos anos de 1990. As organizações começaram a sofrer com os controles isolados, de- senvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o compromisso de integração desses “microssistemas” de informação.
Ocorria a seguinte situação: o pessoal das finanças tinha um “sisteminha” para controlar os pagamentos e recebimentos e emitir relatórios gerenciais dofluxo de caixa; o pessoal das vendas utilizava uma ou várias planilhas eletrônicas, para controlar dados de clientes, atendimentos, visitas e vendas; o pessoal da cobrança também tinha uma planilha, para controlar esses mesmos dados de clientes, embora, muitas vezes, divergentes e sem atualização em relação aos dados coletados pelo pessoal do comercial.
Nessa época, reinava a febre da compartimentalização e da departamentalização exageradas. Cada área funcional possuía um sistema de informação próprio, de difícil integração uns com os outros. Nesse momento, surgiu o conceito de ERP, um esforço no sentido de conseguir um sistema de informação integrado, que pudesse atender, de forma satisfatória, a toda organização.
Na sequência, outras necessidades de integração possibilitaram a criação dos modelos SCMs, para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, integrando os sistemas de informação de todos os envolvidos. Também nesse período, surgiu a necessi- dade de identificar, segmentar e personalizar o relacionamento com os clientes, o que deu origem ao modelo CRM.
Com certeza, o modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a in- tegração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. A diferença básica é que o ERP incorpora os MRPs, integrando sistemas e outros operacionais, como finanças, marketing, pessoas, logística, etc. (LUCCA, 2015). A Figura 5 demonstra o modelo ERP.
FIGURA 5 - SISTEMÁTICA DO MODELO ERP
Fonte: Elaborada pelo autor.
O uso de um banco de dados central, que armazena os dados de todas as áreas funcionais da organização, acarreta grandes benefícios às organizações. A Figura 2.5 apresenta essa sistemática, entendendo tais áreas funcionais como módulos do sistema ERP. Assim, o módulo financeiro registra todos os dados referentes aos bens, aos direi- tos, às obrigações e à gestão do capital da organização em um banco de dados central, o qual pode ser utilizado pelo módulo de contabilidade, para o registro dos fatos contábeis e posterior geração das demonstrações contábeis e financeiras.
Da mesma forma, o módulo comercial registra, no banco de dados central, os as- pectos utilizados nos módulos de CRM (relacionamento com o cliente) e MRP (planejamen- to de todos os recursos da produção), para previsão de demanda. O módulo de recursos humanos, por sua vez, lista os dados de contratações, de demissões, de capacitações, de avaliações de desempenho, etc., os quais são utilizados pelos módulos financeiro, de contabilidade, comercial e MRP, para a geração de informações acerca da mão de obra.
Considere, novamente, o exemplo da fábrica de sapatos do senhor José. Com mais de 100 colaboradores trabalhando na produção de calçados e mais de 30 profissionais nas áreas administrativas, o empresário precisa de um controle efetivo de informações. Para isso, utiliza um sistema ERP, dividido em módulos OLTP (para o processamento integrado do sistema de informação operacional) e OLAP (para o processamento on-line do sistema de informação gerencial e de apoio à decisão). A Figura 2.6 evidencia a organização funcio- nal da fábrica de sapatos do senhor José, no nível gerencial (OLAP) e em seus respectivos controles operacionais (OLTP).
FIGURA 6 - ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme apresenta a Figura 6, a diretoria geral possui o apoio de quatro outras diretorias funcionais: de marketing; de recursos humanos; de contabilidade e finanças; e de produção. Essas diretorias utilizam um conjunto de relatórios gerenciais e de cubos de decisão (relatórios gerados, em tempo real, com base em informações pré-processadas) produzidos pelo sistema de informação OLAP. No nível operacional, cada diretoria possui o apoio de um sistema de informação operacional (OLTP), para que haja o abastecimento do banco de dados central.
A direção de marketing possui um sistema de controle de marketing interativo; um sistema de automação das vendas, com a utilização de smartphones; um sistema de acom- panhamento das campanhas de publicidade e propaganda; o controle de administração de vendas; um sistema de pesquisa e de previsão de mercado; um sistema de registro dos atendimentos e suportes ao cliente.
A direção de recursos humanos possui um sistema operacional de informação, integrando a definição e a análise de cargos e salários; o controle de capacitação dos colaboradores; o controle de recrutamento e de seleção; o controle e o acompanhamento da medicina do trabalho; o sistema de folha de pagamento e cálculos trabalhistas.
A direção de contabilidade e finanças possui um sistema de administração do fluxo de caixa; o controle das contas a pagar, contas a receber, do crédito e da cobrança; um sis- tema de planejamento orçamentário e previsão financeira; um sistema de processamento de pedidos e faturamento; um sistema de administração de materiais e patrimônio.
A direção da produção possui um sistema MRP II para planejamento e controle da produção; controle de qualidade dos processos; sistema de custeio da produção. Devemos salientar que todos os controles, de todas as diretorias, abastecem um único banco de dados central e reutilizam as informações umas das outras.
No nível gerencial, os relatórios podem cruzar informações financeiras com infor- mações comerciais e de produção, além de possibilitar a melhor decisão para o senhor José, na diretoria geral. Segundo Lucca (2015), com a utilização do modelo ERP, alguns benefícios merecem destaque:
· maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas;
· eliminação das inconsistências de dados, que poderiam também ser armazena- dos de forma redundante, em mais de um sistema; as informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de dados em um módulo dispare procedimentos em outros. Por exemplo: uma venda realizada por um representante é registrada no smartphone e, imediatamente, dispara uma ordem de entrega no depósito de materiais e um registro financeiro de venda a prazo no departamento financeiro;
· os sistemas ERPs disciplinam os departamentos a trabalharem de forma integra- da e, com isso, ocorre uma natural redução de falhas nos registros, pois um registro mal elaborado será identificado por outro departamento que necessitar do mesmo dado para gerar informações;
· com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos departa- mentos, a possibilidade de fraude nos procedimentos organizacionais é minimizada.
Como tudo tem suas vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns aspectos que podem ser considerados negativos no uso dos ERPs, conforme expõe Lucca (2015).
· Na maior parte das situações, os ERPs são softwares desenvolvidos fora da empresa, gerando uma dependência do fornecedor da tecnologia. Caso a empresa forne- cedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua tecnologia, a organização pode sofrer com essa situação.
· Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da tecnologia de desenvolvimento do software e deve se adequar à tecnologia proposta pelo fornecedor.
· A implantação do modelo de forma integral, geralmente, é muito custosa para a
empresa e, depois da implantação, o processo de mudança se torna muito complexo.
· No caso de uma falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer
uma interrupção sistêmica.
· Com base no exposto, podemos afirmar que o modelo ERP é completamente dependente de tecnologias da informação robustas. As organizações que adotam esse modelo precisam investir, de modo considerável, em infraestrutura de tecnologia da in- formação: computadores, servidores, equipamentos de rede, sistemas gerenciadores de banco de dados e, é claro, no software específico para o modelo ERP.
5. O MODELO SCM
Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta indis- pensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir também a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Com isso,um novo conceito surgiu no fim da década de 1990: o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM (LUCCA, 2015).
Desse modo, caro(a) aluno(a), consideramos que o SCM é o gerenciamento da informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou de atividades associado aos fluxos de mercadorias, de produtos (bens ou serviços), desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto final. Com essa definição, ficam evi- dentes os horizontes que a revolução tecnológica, desde 1980, tem proporcionado.
Ademais, o maior objetivo do SCM é manter um alto nível de sincronização de informações de demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. Assim, é possível trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a adequação dos sistemas logísticos, para atender às necessidades dos envolvidos no tempo correto.
Ainda considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a Figura 7 apresenta a sua cadeia de suprimentos.
FIGURA 7 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 7, podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de sapa-
tos, considerando apenas um dos seus componentes: o couro.
Nessa cadeia, há:
· o produtor de gado de corte;
· o curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro;
· a fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos sapatos;
· o distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas, de diversas fábricas;
· o varejista, que compra de um ou mais distribuidores, de acordo com as prefe- rências dos clientes;
· os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas.
A integração dos sistemas de todos os envolvidos propicia o gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que proporciona ganho em conjunto para todos os envolvidos. É claro que, nesse tipo de relacionamento, a cooperação, a colaboração e a confiança entre os envolvidos são fundamentais, para que haja uma troca de informação real e fidedigna, em tempo hábil.
Considerando esse exemplo, quando os consumidores adquirem os produtos nas lojas varejistas, os distribuidores tomam conhecimento, devido à integração on-line entre os sistemas (internet) ou ao intercâmbio periódico de arquivos (EDI – Eletronic Document Interchange). Da mesma forma, os distribuidores trocam informações de consumo com a fábrica e, dessa maneira, a estimativa de demanda torna-se muito próxima da realidade. A fábrica também pode intercambiar informações com seus fornecedores, nesse caso, o fornecedor de couro que, por sua vez, pode interagir com o sistema do produtor, no nível inicial da cadeia de suprimentos.
Portanto, tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos (e-business), envolvendo toda a cadeia de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico (e-procurement), as parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus bancos de dados (e-partnering), até a venda no varejo eletronicamente (e-commerce). Essa integração de informações, quando embasada na cooperação, lealdade e confiança entre os parceiros, pode produzir resultados magníficos em termos de otimização de processos.
6. O MODELO CRM
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERPs e utiliza três principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse relaciona- mento: o CRM operacional; o CRM analítico; o CRM colaborativo (LUCCA, 2015).
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos clientes, do perfil financeiro, do comportamento de compra, das preferências e das infor- mações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se, portanto, de um banco de dados de clientes, que poderá fornecer informações de identificação e de segmentação dos clientes.
A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o atendimento das expectativas e das necessidades de grupos específicos de clientes e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de retenção e de captação de novos clientes. A Figura 8 ilustra esse processo.
FIGURA 8 - SISTEMÁTICA DO CRM OPERACIONAL
Fonte: Elaborada pelo autor.
O Mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto que, ao realizar as negociações, as organizações precisam registrar os dados dos clientes, se possível, os dados pessoais, profissionais, do perfil financeiro e de crédito, do perfil de compra do cliente e das pesquisas de satisfação. O CRM deve registrar até os motivos da não concretização da negociação, os “porquês” da não contratação do serviço pelo cliente ou aquisição do produto. Assim, a implantação de um CRM operacional é o primeiro passo para a criação de um relacionamento efetivo com os clientes.
Considere que a fábrica do senhor José utiliza um sistema de CRM. Os represen- tantes comerciais da fábrica visitam os clientes do shopping de atacado, que revendem roupas e calçados, além de distribuidores atacadistas (especializados em diferentes calça- dos, inclusive, para operários de serviços brutos) e redes de supermercados com lojas de departamentos. Esses clientes estão espalhados por todas as regiões brasileiras, logo, há representantes em, praticamente, todo o país, os quais têm sempre o cuidado de realizar uma pesquisa acerca das preferências e da satisfação dos clientes.
Para se comunicarem com a fábrica e registrarem os dados comerciais, os repre- sentantes utilizam um sistema, próprio da fábrica, em seus tablets. Esse sistema possibilita um cadastro rápido e eficiente dos dados dos clientes (dados cadastrais básicos, contatos,
responsáveis pela área de compras, dados financeiros e de cobrança, etc.), o registro de uma pesquisa de satisfação periódica, além das sugestões, das reclamações, dos elogios e de outras informações referentes à negociação.
Nesse sistema, os pedidos de produtos também são registrados pelos represen- tantes e transmitidos, imediatamente, para o banco de dados central da fábrica, utilizando a internet. Quando não há internet disponível no local, o sistema grava as informações na memória do dispositivo e, assim que o aparelho detecta um acesso à rede, transmite as informações.
Com esse processo, o sistema ERP da fábrica é alimentado, gerando informações importantes para as áreas de produção, de finanças e de marketing, consequentemente, o banco de dados operacional do CRM é abastecido. Desse modo, o próximo passo é usar um CRM analítico, para analisar os dados coletados pelo CRM operacional. A Figura 2.9 demonstra a sistemática do CRM analítico.
FIGURA 9 - CRM ANALÍTICO
Fonte: Elaborado pelo autor.
O CRM analítico é um processo de organização, compilação, classificação, cálcu- lo, filtragem, dentre outros processos usados para gerar informações de alto nível para a tomada de decisões no nível gerencial. Esse sistema pode ser classificado como OLAP, porque permite o processamento on-line dos dados, sendo que os operacionais alimentam o banco de dados do CRM operacional. Considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a direção de marketing pode elaborar algumas questões para serem respondidas pelo CRM analítico, por exemplo:
· Quais são os segmentos de clientes?
· Quais segmentos são os mais lucrativos?
· Quais segmentos não demonstram viabilidade econômica?
· Quais são as necessidades e expectativas de cada um dos segmentos de clientes?
· Quais são as dimensões da qualidade de maior valor agregado para os clientes?
· Qual é o índice de satisfação dos clientes no nível geral, por região e segmento?
· Qual é o índice de retenção dos clientes no nível geral, por região e por segmento?
· Qual é o índice de captação de novos clientes no nível geral, por região e por
segmento?
Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, o que depende