Liderança Atributos e Atribuições - 3

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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Unidade III
7 PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – SISTEMA DE LIDERANÇA 
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos 
requisitos para alcançar a excelência do desempenho e a troca de informações sobre métodos e sistemas 
de gestão. Administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), instituída em outubro de 1991 por 
39 organizações públicas e privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de profissionais oriundos das 
áreas industrial, de consultoria e acadêmica que fizeram estudos na área de gestão.
O PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios, conforme segue:
1. Liderança. 
2. Estratégias e planos. 
3. Clientes. 
4. Sociedade. 
5. Informações e conhecimento. 
6. Pessoas. 
7. Processos. 
8. Resultados.
Clientes
Li
de
ra
nç
a
Pessoas
Processos
Resultados
Sociedade
Estratégias 
e planos
Inform
ações e Conhecimento
Informações e Conhecime
nto
Figura 104 
126
Unidade III
Tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência 
no desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suas 
próprias estratégias e seus processos de gestão com base nos critérios de excelência.
O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios 
poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma autoavaliação e medir seu 
desempenho, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades 
de melhorias.
Outra importante característica do PNQ é o conjunto de fundamentos da excelência 
que permeiam os oito critérios. Esses fundamentos expressam conceitos reconhecidos 
internacionalmente e se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de classe 
mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura 
organizacional e são praticados pelos líderes e profissionais de todos os níveis. Identificados 
esses valores, foram considerados fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para 
resultados e para ser competitiva no mercado. São eles: 
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional;
• cultura de inovação;
• liderança e constância de propósitos;
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro;
• geração de valor;
• valorização das pessoas;
• conhecimento sobre o cliente e o mercado;
• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social.
 Lembrete
Cada profissional, compreendendo os fundamentos de excelência em gestão, 
poderá, aos poucos, incorporá-los em suas atitudes. Com isso, a organização 
gradativamente é transformada devido à mudança de comportamento.
Vamos estudar cada um desses critérios.
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
7.1 Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo.
7.2 Aprendizado organizacional
A aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais). 
Esse é um ponto de inquestionável responsabilidade da liderança de uma organização. 
O objetivo desse critério é “busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização 
por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências”.
7.3 Cultura de inovação
É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação 
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
7.4 Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento 
da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes.
7.5 Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem 
valor para as partes interessadas; a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base 
a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis e a 
inclusão de riscos identificados.
7.6 Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto 
e longo prazo, visando sua perenização.
7.7 Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.
7.8 Valorização das pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional 
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento 
de competências e de espaço para empreender.
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Unidade III
7.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado visando à criação de valor de forma 
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
7.10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização 
das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes.
7.11 Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com 
os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando 
recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução 
das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
8 ATRIBUIÇÕES DE LIDERANÇA SEGUNDO AS PROPOSTAS DOS CRITÉRIOS DA 
FUNDAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
8.1 Critérios do PNQ com relação à liderança
Já foi visto que o PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios: 
liderança, planejamento estratégico, responsabilidade social, foco no cliente e no mercado, informação 
e análise, gestão de pessoas, gestão de processos e resultados da organização.
Observe que esse 
é o mais relevante 
critério para o nosso 
curso.
Figura 105 
É sabido que os critérios do PNQ mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso 
na busca pela excelência no desempenho. Dessa forma, considerando apenas os critérios “liderança” e 
“gestão de pessoas”, listamos algumas questões que devem ser respondidas positivamente para que a 
organização atenda a tais critérios.
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
O que é preciso para 
se dizer que uma 
organização atende 
a tais critérios?
Figura 106 
Para que isso ocorra, a organização deve ser constante, rotineira, disseminada, conhecida por todos 
e deve produzir resultados. Sendo assim, as práticas devem possuir enfoque, aplicação e resultados.
Vamos ver cada uma delas:
• Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do item dos 
critérios de excelência. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque:
— adequação: atendimento aos requisitos aplicáveis, considerando-se o perfil da organização;
— exemplaridade: a proatividade, a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da 
organização, considerando-se o seu perfil.
• Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. Os seguintes fatores 
são considerados para a avaliação da aplicação:
— disseminação: implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, 
pelos processos, pelos produtos e/ou pelas partes interessadas da organização, considerando-se 
o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados;
— continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.
• Resultados: referem-se às consequências da aplicação dos enfoques. Os seguintes fatores são 
considerados para a avaliação dos resultados:
— desempenho: a situaçãoatual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto 
de resultados da organização em relação às informações comparativas pertinentes;
130
Unidade III
— relevância: a importância desse conjunto de resultados, decorrentes das práticas de gestão 
aplicadas para a determinação do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as 
estratégias, os planos de ação e os processos da organização;
— tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos 
membros da alta direção no estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes 
organizacionais, que promovam a cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de 
todas as partes interessadas. 
O critério também examina como a alta direção analisa criticamente o desempenho global da 
organização por meio dos seguintes questionamentos:
• A estrutura organizacional está formalmente definida? (A organização faz uso de 
organograma atualizado?)
• Os líderes são identificados? (A organização faz uso periódico de sociograma?)
• Os líderes são avaliados? (É utilizado algum método, por exemplo, escalas gráficas, incidentes 
críticos, comparativo, escolha forçada, 360 graus, para avaliar os líderes periodicamente?)
• Os líderes são desenvolvidos? (Existe um processo destinado ao desenvolvimento dos 
talentos? Há programas de desenvolvimento para o corpo gerencial, bem como para diretores 
e supervisores?)
• As práticas de liderança relativas ao comprometimento dos líderes, ao envolvimento pessoal deles 
e ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente avaliadas por 
indicadores especificamente projetados para tal fim? Ações corretivas são tomadas em face de 
resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
• Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas e 
na verificação dos resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados?
• Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da organização, estimulando o 
envolvimento das equipes na solução dos problemas e procurando envolver o pessoal na decisão, 
de forma tal que os grupos participem da sua análise e apresentem alternativas de solução?
• A organização possui seus valores estabelecidos? (Há um quadro contendo crenças e conceitos 
que moldam o contorno cultural da organização e instituem padrões de comportamento?)
• Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes 
definidas que os orientam na tomada de decisões ou na busca de alternativas? É muito clara 
a definição da vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou serviço, 
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir para tal 
vantagem competitiva?
• A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios, que 
continuamente são reforçados por comportamento coerente e visível? O comportamento e as 
atitudes dos líderes, tanto dentro quanto fora da organização, são condizentes com os valores 
e princípios expressos oralmente?
• Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização, e atitudes e comportamentos 
condizentes com eles são reforçados? Questões de comportamento ético são frequentemente 
levantadas e discutidas?
• A organização dissemina seus valores? (Os valores organizacionais são conhecidos por, pelo menos, 
95% dos funcionários?)
• A organização possui sua visão de futuro estabelecida? (Há uma visão de futuro operacionalizável?)
• A organização possui sua visão de futuro disseminada? (A visão de futuro, de forma geral, é 
conhecida por, pelo menos, 95% dos funcionários?)
• A organização possui sua missão estabelecida?
• A organização possui sua missão disseminada? (A missão da organização é conhecida por, pelo 
menos, 95% dos funcionários?)
• Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um 
conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem 
o sentido de norma, procedimento, diretiva. Exemplos de diretrizes: as compras devem ser 
feitas sempre com um mínimo de três cotações; o preço não é o quesito mais importante 
numa compra.)
• Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (Os funcionários 
conhecem as diretrizes às quais devem atender?)
• A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores 
referentes ao desempenho da organização, cotejando os resultados alcançados com os objetivos 
iniciais, verificando os pontos problemáticos e definindo ações corretivas?
• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (Os dirigentes 
periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos 
de gestão: por exemplo, a planilha 5W2H e o Relatório das Três Gerações – R3G ou semelhantes?)
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Unidade III
• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando 
indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (Quais indicadores são utilizados para análise 
crítica do desempenho global da organização?)
• Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as necessidades destes? (É uma interação 
periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os fornecedores para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com os sindicatos para identificar as necessidades destes? (É uma 
interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as necessidades desta? 
(É uma interação periódica? Há registros dessa interação?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das 
interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
• A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)?
• A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as 
partes interessadas)?
• A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)?
É por meio dessas questões que é examinado o comprometimento, assim como a forma como a alta 
direção estabelece e dissemina os valores e as diretrizes organizacionais.
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Agora vamos 
ver quais são 
as Práticas e 
Aplicações dos 
fundamentos.
Figura 107 
A liderança está, obviamente, vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos do PNQ, 
porquanto são eles que sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido, a liderança está 
associada a todos os fundamentos. Entretanto, alguns são desenvolvidos extensamente em outras 
disciplinas. Veremos rapidamente a prática de todos, mas em especial a prática e a aplicação dos valores 
e princípios da missão e da visãode futuro que dizem respeito especificamente à liderança.
8.1.1 Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico, de forma geral, pode ser definido como uma nova forma de percepção 
da realidade. Segundo Capra (1996), quanto mais são estudados os problemas de nossa época, 
mais se percebe que eles não podem ser entendidos isoladamente. São problemas sistêmicos, o 
que significa que estão interligados e são interdependentes. Deve-se sempre partir do princípio de que 
o todo é mais que a soma das partes, assim, o sistema é um todo integrado cujas propriedades 
essenciais surgem das inter-relações de suas partes. Entender a realidade sinteticamente significa, 
literalmente, colocá-la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relações.
Usa-se o termo sistêmico 
porque indica uma forma 
organizada de pensar, 
assim como de proceder, 
considerando-se a existência 
de um todo.
Figura 108 
134
Unidade III
Ter pensamento sistêmico é ter uma forma de entender a organização como um sistema integrado, 
inclusive à sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria 
organização, mas suas partes interessadas.
Como se coloca essa teoria em prática?
Para colocar em prática esse conceito, a liderança deve estar atenta ao entendimento das relações 
de interdependência dos diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e 
o ambiente externo. 
Deve também focalizar toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciar 
o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das 
necessidades de todas as partes interessadas.
À liderança compete, dessa forma, o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que influenciam 
a organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as informações adequadas para orientar o 
processo decisório da organização.
8.1.2 Aprendizado organizacional
A liderança deve ter entre suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. De acordo com 
Le Boterf (1997, p. 22), o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade 
(divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto 
de seus elementos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre eles.
Nesse contexto, apresenta-se a aprendizagem organizacional como uma estratégia que busca 
aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e a gerencial. 
Aprendizagem está 
sempre relacionada 
com as palavras 
“articular, aproximar, 
interligar”?
Figura 109 
135
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Sim! Se entendermos que aprender é sistêmico porque relaciona um saber com outro de forma integrada. 
Ruas (1999, p. 8) afirma que o aprender está associado à capacidade de transformação contínua, 
baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo de 
aprendizagem coletivo, por meio da interação das pessoas na empresa.
Ao aprender, nós nos recriamos a nós mesmos. Por meio da aprendizagem nós nos tornamos 
capazes de fazer algo que nunca havíamos sido capazes de fazer antes. A partir da aprendizagem nós 
repercebemos o mundo e nossa relação com ele. “Através da aprendizagem nós estendemos a nossa 
capacidade de criar, de ser parte do processo gerativo da vida” (SENGE, 1995, p. 142).
8.1.3 Cultura de inovação
“A inovação diz respeito à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e 
adoção de novos produtos, novos processos de produção ou novas formas organizacionais” (DOSI, 
1988, p. 222). 
A inovação envolve um elemento fundamental de incerteza, devido essencialmente à:
• existência de problemas tecnoeconômicos cuja maneira de solucionar é desconhecida;
• impossibilidade de traçar precisamente quais serão as consequências das ações.
As inovações constituem, essencialmente, mudanças empreendidas e adotadas pela empresa. 
Quando a empresa introduz um novo bem ou serviço, ou usa um novo método, seja em atividades de 
manufatura, seja em serviços ou gerencial, ou, ainda, utiliza outros tipos de insumos, que são novos para 
tal empresa, está implantando uma mudança tecnológica (KRUGLIANSKAS, 1996).
A teoria de Schumpeter (1988) de que as inovações são o próprio cerne do ciclo econômico tem sido 
estendida para explicar a inovação do capital como uma causa dos lucros. 
Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o status quo e efetuar a mudança, utilizando 
a aprendizagem para desencadear a inovação e as oportunidades de melhoria.
Como se coloca essa teoria em prática?
As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. São cuidadosas 
para conservar seu capital intelectual e explorá-lo para fins comerciais, quando apropriado. As pessoas 
desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas 
que acrescentem valor. 
No âmbito organizacional, as organizações excelentes aprendem continuamente, não só com suas 
próprias atividades e seu desempenho, mas também com os de outros. Realizam benchmarking rigoroso, 
tanto interna como externamente. Assimilam e partilham o conhecimento das suas pessoas de forma 
136
Unidade III
que maximizem a aprendizagem em toda a organização. Existe abertura à identificação e utilização 
das ideias de todos os stakeholders (partes interessadas na organização: acionistas, proprietários, 
funcionários, fornecedores, governo municipal e estadual, sindicatos e comunidade, dentre outros).
Que benefícios 
proporciona à organização 
a prática de uma gestão 
do conhecimento?
Figura 110 
As organizações que fazem gestão do seu conhecimento exercendo a prática da aprendizagem 
contínua podem ter benefícios como:
• melhoria na criação de valor;
• melhoria da eficácia e eficiência;
• aumento da competitividade;
• inovação nos produtos e serviços; recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional.
8.1.4 Liderança e constância de propósitos
Ter liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora, 
não dissociada de uma constância de propósitos, isto é, de busca de objetivos definidos previamente. 
Ter liderança e constância de propósitos é ter o comprometimento dos líderes com os valores e os 
objetivos da organização, é ter a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule 
as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
Como se coloca essa teoria em prática?
Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para elas. Por meio 
dessa atitude, unificam e motivam outros líderes para que inspirem seus colaboradores. Estabelecem 
para a organização valores, ética, cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma 
identidade única e atrativa para os stakeholders.
137
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Os líderes dessas organizações, em todos os níveis, conduzem e inspiram constantemente os outros em 
direção à excelência e, dessa forma, desencadeiam comportamentos e desempenhos-modelo. Lideram pelo 
exemplo que transmitem, reconhecendo os seus stakeholders e trabalhando com eles em atividades de melhoria. 
São lideres que, durante períodos de turbulência, norteiam-se pela constância de propósitos e pelo 
equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos stakeholders. Ao mesmo tempo, num 
ambiente externo caracterizado por constante e rápida mudança, demonstram capacidade para adaptar 
e realinhar o rumo da sua organização, levando com eles as pessoas.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito 
na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu 
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise estimulam 
as pessoas a buscar a excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, à 
melhoria, à inovação, à agilidade e ao aprendizado.
Quebenefícios 
proporciona à organização 
uma alta administração 
com liderança e 
constância de propósito?
Figura 111 
Sua pergunta está perfeita: que benefícios a organização tem quando a “alta direção” exerce a 
constância de propósito?
• Clareza de propósitos e orientação na organização.
• Clara identidade para a organização e no seio da organização.
• Conjunto de valores e ética partilhados.
• Comportamentos-modelo consistentes em toda a organização.
• Força de trabalho comprometida, motivada e eficaz.
• Confiança interna e externa na organização, mesmo em períodos de turbulência e de mudança.
138
Unidade III
Perceba que ter uma alta administração orientada por processos e por informações significa ter uma 
gestão baseada em fatos, em decisões racionais e estrategicamente tomadas, não em meras opiniões. 
É ter uma alta administração que não adota nem tolera o “achismo”. Ter orientação por processos e 
informações excelentes é gerir a organização por meio de um conjunto de sistemas, processos e fatos 
interdependentes e inter-relacionados.
Como se coloca essa teoria em prática?
Usando como referência as organizações excelentes, estas possuem um sistema de gestão eficaz 
baseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os stakeholders. A 
implementação sistemática de políticas, estratégias, objetivos e planos da organização é conseguida e 
assegurada por meio de um conjunto de processos claramente definido e integrado.
Esses processos são desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária. As 
decisões são baseadas em informação factual relativamente credível ao desempenho atual e planejado, 
à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências dos stakeholders e 
ao desempenho de outras organizações, incluindo o da concorrência, quando apropriado. 
Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente geridos. 
A organização é gerida profissionalmente, de forma que satisfaça e exceda todos os requisitos externos 
corporativos. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando e 
mantendo elevados níveis de confiança para os stakeholders.
Cabe à alta administração a compreensão e a segmentação do conjunto das atividades e processos 
da organização que agreguem valor para as partes interessadas, e a tomada de decisões e a execução 
de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as 
informações disponíveis. Os riscos identificados também devem ser incluídos. 
Como fazer para que 
o processo de tomada 
de decisão seja eficaz 
e a introdução de 
melhorias e inovações 
seja mais rápida? 
Figura 112 
139
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e a introdução de melhorias e inovações 
seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu 
negócio e deve desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decisões no dia 
a dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito no alcance 
de seus objetivos. 
Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos que 
possibilite a diminuição dos riscos organizacionais e o aumento da precisão no processo decisório nos 
vários níveis organizacionais, de forma que se desenvolva um ambiente mais seguro para o emprego das 
práticas organizacionais.
Que benefícios 
proporciona à 
organização a gestão 
baseada em fatos? 
Figura 113 
A administração baseada em fatos pode:
• maximizar a eficácia e a eficiência na condução dos propósitos da organização e dos seus produtos 
e serviços;
• maximizar a tomada de decisão eficaz e realista;
• maximizar a gestão eficaz de riscos;
• maximizar o reforço da confiança dos stakeholders.
Quando a organização dispõe de sistemas de análises estruturados, baseados em fatos e processos, 
torna-se capaz de introduzir melhorias de forma mais rápida por conta da sua competência em tomar 
decisões mais eficazes.
140
Unidade III
Nota-se que o desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho requer, 
por meio de análises estruturadas, a identificação dos processos organizacionais. A análise dos processos 
leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização, assim como permite a definição de 
responsabilidade, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a 
identificação dos clientes e fornecedores. 
Daremos 
continuidade a esse 
assunto no próximo 
tópico, quando 
aprenderemos sobre 
visualização do 
futuro.
Figura 114 
A visualização do futuro ocorre em duas partes: a definição de metas de dez a trinta anos e a 
descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. 
 Saiba mais
GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizações vencedoras do 
PNQ. 2004. 207 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. Disponível em: www.
lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf. Acesso em: 1º 
set. 2014.
8.2 Critérios do PNQ com relação à visão do futuro
8.2.1 Visualização do futuro
Por ser um dos pontos mais importantes para a liderança, apresentamos a seguir uma forma de 
entender a complexa construção da visão que é proposta por Collins e Porras (1998). 
Já discutimos que cabe à liderança construir uma visão de futuro, isto é, ter a compreensão dos 
fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e a longo prazo, 
visando à sua perenização.
141
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A visão serve, dentro das organizações, como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso 
das partes interessadas com o processo de melhoria contínua. 
Segundo Mintzberg (2000) “é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos 
expressa na cabeça do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que 
precisa ser feito”. 
Como se coloca essa teoria em prática?
A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso 
sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve ser voltado para o sucesso a longo 
prazo e para resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos a curto prazo. 
À alta administração compete a construção, o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de 
futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova 
desafios que estimulem a busca contínua da excelência.
Os autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central e 
visualização do futuro. A ideologia central define o que cada organização defende e o porquê da sua 
existência. O futuro é o que a organização aspira a se tornar, o que espera alcançar e criar, tudo o que 
requer mudanças significativas e progresso a ser atingido. 
A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que 
transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou 
lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma 
empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard, Masaru 
Ibuka, da Sony, George Merck, William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola compreenderam que 
é mais importante saber quem você é do que para onde está indo.
Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. 
Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos 
gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação 
e inspiração.
O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização,que, por sua vez, compõe-se de 
duas partes: valores básicos e finalidade básica.
8.2.2 Os valores básicos
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um 
pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma 
justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem 
parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt 
Disney estão enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. 
William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de 
142
Unidade III
produto como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço 
ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito 
décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard 
encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou 
com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "nossos 
valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, 
e sim porque definem o que defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas 
situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".
Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, 
independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, 
portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, 
embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que 
ela os tenha, dizem Collins e Porras (1998, p. 2).
 Observação
Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total 
honestidade, os valores que lhe são verdadeiramente importantes. Se você 
chegar a mais de cinco ou seis, haverá uma grande possibilidade de que 
esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais, 
estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a 
mudanças). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois 
de fazer uma lista preliminar dos valores básicos, faça a seguinte pergunta 
em relação a cada um deles: se as circunstâncias mudassem e passássemos 
a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, 
assim mesmo, a defendê-lo?
8.2.3 A finalidade básica
A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A 
finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma 
simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em 
um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as razões mais profundas da existência de uma 
organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro. Packard disse: 
Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa 
existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante 
da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as 
razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos 
à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como 
instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que 
não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à 
sociedade, uma frase que parece banal mas é fundamental.
143
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
O quadro a seguir mostra a finalidade básica de algumas organizações:
Quadro 7 
Finalidade básica de empresas
3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora
Cargill Elevar o padrão de vida mundial
Hewlett-Packard Fazer contribuições técnicas para o avanço e o bem-estar da humanidade
McKinsey & Company Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso
Merck Preservar e melhorar a vida humana
Nike Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
Walt Disney Alegrar as pessoas
Fonte: Collins e Porras (1998).
A finalidade (que deve prevalecer por pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas 
específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos 
atingir metas ou concluir estratégias, mas não podemos concretizar uma finalidade. Ela é como uma 
estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não 
muda; inspira mudanças.
Burmann (2003), vice-presidente e gerente-geral da DANA Tecnologias, da DANA Albarus, 
destacou o critério de Liderança como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. Para ele, o 
comprometimento da alta direção, assim como a disseminação dos valores e diretrizes da empresa, é 
fundamental na promoção da cultura pela excelência. 
As lideranças devem estar em sintonia com as propostas, abrindo espaço 
para os que aceitam os desafios que vêm com as transformações. É 
da visão e do comportamento do líder quem vêm os sinais que vão 
determinar a adesão ou não das pessoas às propostas apresentadas 
(BURMANN, 2003).
Discutimos aqui um modo de entender a complexa construção da visão de acordo com Collins e 
Porras (1998), que consideram dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. 
Já foi apresentado a conceito de ideologia central. A segir, uma síntese do que os autores argumentam 
sobre a visualização do futuro.
A visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de dez a trinta anos e a descrição de 
qual será a realidade se a meta for atingida. Para ser expressa, a visualização do futuro deve ter algumas 
características específicas, expostas a seguir.
144
Unidade III
8.2.4 Estabelecimento de supermetas
Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. 
Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas 
gostam de cruzar linhas de chegada. 
A supermeta leva as pessoas a se envolverem, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida 
rapidamente. Nos anos 1960, a missão da Nasa, a agência espacial norte-americana, não precisou de 
um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e 
impossível de ser esquecida. A meta em si era tão compreensível, estimulante e atraente que poderia ter 
sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
Embora, muitas vezes, as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes, 
a visão requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exigindo de dez a trinta anos 
de esforços para ser alcançada. Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar 
além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. 
Na realidade, a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão, em 
lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas 
– suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%.
8.2.5 Descrição vívida do futuro
Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma 
descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com 
palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de dez a trinta anos algo claro na cabeça 
das pessoas.
Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição:
Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão 
baixo que todos [os] que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro 
e desfrutar com a família a bençãode horas de prazer nos espaços abertos de 
Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. 
O cavalo terá desaparecido de nossas estradas, e o automóvel será algo 
corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens 
bons empregos com bons salários.
Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida, diz Ford.
8.2.6 Pontos-chave da visualização
Não se deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deve 
confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos trocam uma pela outra e não 
145
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
conseguem encará-las como distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência 
de uma organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não 
pode jamais terminar; já uma supermeta pode ser atingida em dez ou trinta anos. Pense na finalidade 
básica como uma estrela no horizonte, cuja busca é eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa 
ser escalada. Depois de chegar ao topo dela, você escalará outras montanhas.
Esclareça, por favor, 
qual a diferença entre 
ideologia central e 
visualização do futuro. 
Figura 115 
Vejamos: a identificação da ideologia central é um processo de descoberta; a visualização do futuro 
é um processo criativo. 
Os executivos têm muita dificuldade para criar metas estimulantes. Alguns progridem melhor quando 
começam com a descrição do futuro para depois voltar às metas. 
O que pode nos 
ajudar a tomar essas 
decisões?
Figura 116 
146
Unidade III
Devemos começar com as seguintes perguntas: 
• O que gostaríamos de ser daqui a vinte anos se estivéssemos sentados aqui? 
• Como estará esta empresa? 
• O que os funcionários vão achar dela? 
• O que ela terá alcançado?
 
Essas questões 
vão me ajudar 
a analisar se a 
visualização está 
correta?
Figura 117 
Não! Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta!
Não existe resposta correta quando o assunto é criar. E a tarefa é criar o futuro, não prevê-lo. 
A visualização do futuro envolve perguntas essenciais, como: 
Ela faz o sangue da gente correr mais rápido? 
Faz as pessoas se mexerem? 
Ela deve ser tão estimulante por si só que deve continuar a motivar a organização, mesmo que os 
líderes que estabeleceram a meta desapareçam. 
O Citibank, predecessor do Citicorp, queria “tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com 
mais serviços e mais influente que jamais existiu” – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas 
gerações ( ALLEN, 1998).
147
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Modelo de um plano de ação para elaboração da visão
Instrumento para elaboração da visão
(equipe gerencial)
Atual enunciado da visão
(todos os níveis gerenciais)
Reuniões de planejamento
(todos os outros funcionários da empresa)
• Enunciado da visão da organização
• Onde se está agora e onde se deseja estar
• Metas e objetivos mensuráveis (dentro da visão)
Sessões de planejamento individuais
(entre todos os executivos e os membros de suas equipes)
• Enunciados individuais da visão
• Metas (longo e curto prazo)
• Objetivos mensuráveis
Figura 118 
8.2.7 Geração de valor
Gerar valor significa alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização 
pelo aumento de valor tangível e intangível, de forma sustentada, para todas as partes integrantes. Ter 
uma excelente geração de valor alcança resultados que encantam todos os stakeholders da organização.
Como se coloca essa teoria em prática?
No contexto de rápida mudança em que o mundo atualmente se insere, as organizações excelentes 
são ágeis, flexíveis e responsáveis relativamente aos stakeholders à medida que suas necessidades e 
expectativas se alteram de forma muito rápida e frequente.
As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas de seus 
stakeholders, monitorizam suas experiências e percepções, monitorizam e reveem o desempenho de 
outras organizações. 
A informação é reunida a partir dos stakeholders atuais e futuros e é usada para estabelecer, 
implementar e rever políticas, estratégias, objetivos, metas, indicadores e planos, a curto, médio ou 
longo prazo. A informação recolhida é também uma ajuda preciosa para as organizações desenvolverem 
e alcançarem um conjunto equilibrado de resultados dos stakeholders.
148
Unidade III
Que benefícios 
proporciona à 
organização a 
geração de valor? 
Figura 119 
Em especial, a geração de valor agrega:
• Valor acrescentado para todos os stakeholders.
• Sucesso sustentável para todos os stakeholders.
• Compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho, visando à definição de objetivos.
• Alinhamento e focalização por toda a organização.
• Encantamento dos stakeholders.
8.2.8 Valorização das pessoas
Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa maximizar a contribuição dos colaboradores 
por meio do seu desenvolvimento e envolvimento.
Como se coloca essa teoria em prática?
Tomando como exemplo as organizações excelentes, estas identificam e compreendem as 
necessidades de competências atuais e futuras, que possibilitam a implementação de políticas, 
estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e desenvolvem as pessoas de acordo 
com as competências necessárias à organização e as apoiam ativa e positivamente em todo o 
seu potencial.
O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e a 
libertação de todo o seu potencial. Por meio dele se prepara as pessoas para receber e se adaptar às 
mudanças, quer em termos operacionais, quer de capacidades pessoais. 
149
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A organização reconhece a importância crescente do capital intelectual das pessoas e utiliza 
o conhecimento em seu benefício. Persegue o propósito de reconhecer, recompensar e assistir suas 
pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a organização. Maximiza o potencial 
e o empenho ativo das pessoas por meio de valores partilhados e de uma cultura de confiança, 
transparência e empowerment, utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades 
de melhoria.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfis adequados, capacitados 
e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exercício pessoal da liderança, a 
organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa 
da organização. Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a 
comunicação em todos os níveis da organização. 
A esse respeito, Burmann (2003) diz: “A comunicação é fator crítico para a companhia. Saber 
comunicar é crítico, porque quem não entende não faz. Se um colaborador pratica algo errado é porque 
ele não tem conhecimento, não foi comunicado, e não simplesmente por má vontade”.
Como exemplo de táticas de comunicação, Burmann (2003) afirma que a empresa dissemina 
mensagens positivas de integração: “somos um time de sucesso, temos um bom plano, cada um é chave, 
nós construímos o nosso futuro e trabalhar na Dana é muito bom”.
A Suzano Petroquímica faz reuniões com o objetivo de estimular a participação de todos os 
funcionários (semanalmente, desde 1997). Também faz avaliação das competências desejáveis para 
os líderes, avaliação de análise de potencial de liderança, e todos os funcionários ainda avaliam os 
líderes atuais (anualmente, desde 1994). Também são realizados um intercâmbio com empresas ligadas, 
job rotation e cursos específicos para os funcionários.
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento 
com todas as partes interessadas, de forma que se alcancem o engajamento e o consentimento geral 
para concretizar a visão da organização. 
Schmidt , Souza e Vicini. (2004) dizem que as empresas por eles estudadas buscam desenvolver a 
motivação e o comprometimentodas pessoas. 
Podemos citar:
• formação de times de facilitadores para o programa de qualidade;
• existência de uma estrutura de cargos;
• ações de endomarketing;
• comunicação interna: gestão à vista, informativos, reuniões, seminários;
150
Unidade III
• avaliação de desempenho;
• treinamentos corporativos.
Que benefícios 
proporciona à 
organização a 
valorização das 
pessoas? 
Figura 120 
São muitos os benefícios relacionados à valorização das pessoas, dentre eles:
• responsabilidade partilhada em prol dos propósitos e objetivos da organização;
• força de trabalho comprometida, leal e motivada;
• aumento do valor do capital intelectual;
• melhoria contínua das competências e do desempenho dos indivíduos;
• aumento da competitividade por meio do reforço da imagem;
• potencial alcançado.
8.2.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Na prática, cabe à alta administração criar, manter e ampliar o quadro de seus clientes. Entretanto, 
para manter e atrair clientes já não é suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais 
recente. Torna-se igualmente necessário conhecer o valor de cada cliente e ter a percepção exata de suas 
necessidades. Isso exige o uso de tecnologia adequada que resulte num conhecimento completo do cliente.
Prática para conhecer o cliente e o mercado:
• visualizar toda informação relacionada ao cliente (informação demográfica, comercial, de 
marketing e de serviço);
151
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
• conhecer o valor de cada cliente para a organização;
• reter os melhores clientes, aqueles que geram mais valor;
• prestar continuamente um serviço excepcional ao cliente;
• potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades de venda;
• satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos;
• agendar contatos;
• registrar todas as interações do cliente e para ele.
8.2.10 Desenvolvimento de parcerias
Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações. Ela indica, antes 
de tudo, uma ação conjunta, motivada pela existência de interesses e objetivos comuns, na qual cada 
um aporta e mobiliza os recursos de que dispõe para atingir esses objetivos. Não é o seu caráter legal ou 
formal que a distingue, é a qualidade da relação existente, ou seja, é o modo como organizações com 
distintos interesses, poderes, recursos e atribuições constroem um espaço em que se comportam como 
iguais na definição dos objetivos comuns, dos papéis e da contribuição de cada uma.
A parceria se diferencia da relação de contrato.
O contrato impõe a ambas as partes o cumprimento de certas atividades e as penalidades, implícitas 
ou não, que caberão à parte que não cumprir o que está estabelecido. Uma parceria estabelece 
uma relação na qual os parceiros buscam alcançar um dado objetivo com esforços mútuos, visando 
desenvolver ambas as partes.
Em um contrato, cada parte está interessada em receber o que foi prometido pelas cláusulas 
contratuais. Em uma parceria, ambas as partes desejam crescer e querem que o parceiro cresça. 
A parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. Há uma dimensão de 
complementaridade, isto é, buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe, mas que 
são necessários para atingir seus propósitos. Entretanto, a diferença reside no fato de que essa troca 
ou complementaridade tem como motivação o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a 
cada uma. 
Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as 
organizações envolvidas atuam. Por isso elas não apenas suprem necessidades, mas convertem-se tanto 
numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar, mobilizar 
e corresponsabilizar outros sujeitos, em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do 
enfrentamento dos problemas sociais.
152
Unidade III
Portanto, a construção e a gestão de relações de parceria são, por um lado, um processo que, ao mesmo 
tempo que exige, contribui para o crescimento do grau de transparência nas relações entre os diversos 
grupos e instituições da sociedade brasileira. Por outro, no plano específico de uma organização, qualquer 
que seja o seu tamanho ou tipo, a construção de parcerias representa um elemento fundamental do seu 
desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer relações, influenciando, convencendo, 
cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais, ampliando o impacto e a 
abrangência de sua atuação, segundo Valarelli (2004).
8.2.11 Responsabilidade social
Uma organização tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina e compensa 
os danos que seus produtos, seus processos e suas instalações causam à sociedade e ao meio ambiente.
 Lembrete
Compreender a mudança de paradigma é vital para a competitividade, 
fazendo com que as empresas se preocupem em incluir, em suas estratégias 
de negócios, preocupações com o controle de impactos ambientais e sociais.
De acordo com Kraeme (2008), o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia 
de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus 
funcionários. Empresas socialmente responsáveis geram, sim, valor para quem está próximo. E, acima de 
tudo, conquistam resultados melhores para si próprias. 
A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão, de 
estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência.
Os assuntos 
ambientais 
são muito 
importantes para 
a organização. 
Figura 121 
Caro aluno, os assuntos ambientais estão crescendo em importância para a comunidade de negócios 
em termos de: responsabilidade social, do consumidor, desenvolvimento de produtos, passivos legais 
153
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
e considerações contábeis. A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração 
amplia substancialmente todo o conceito de administração.
Os administradores têm de lidar cada vez mais com situações em que parte do patrimônio das 
empresas é simplesmente ceifada pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao 
meio ambiente, e independentemente de esses danos poderem ser remediados ou não.
As companhias estão sendo incentivadas cada vez mais, pela administração pública e pelos seus 
stakeholders, a focalizar seus impactos ambientais e sociais, a desenvolver maneiras apropriadas para 
internalizar e reduzir seus custos associados e a construir um relatório para uma sustentabilidade 
ambiental maior. Nos últimos anos ocorreram progressos surpreendentes na área de gerenciamento 
e relatório ambiental, e, mais recentemente, o mesmo ocorreu com a conscientização sobre a 
responsabilidade social e a crescente compreensão dos desafios da sustentabilidade.
O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas é, essencialmente, um conceito 
segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa 
e para um ambiente mais limpo. A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação 
de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os 
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a 
construção de uma sociedade mais justa.
 Observação
É recomendável que as organizações que busquem destacar-se em 
Responsabilidade Social, realizem sua autoavaliação conforme proposto na 
ABNT NBR ISO 26000:2010, que fornece orientações para todos os tipos de 
organizações, independentemente do porte ou localização, sobre conceitos, 
termos, definições e todas as questões referentes à responsabilidade social 
e ao desenvolvimento sustentável e sua implementação nas organizações. 
Essa é uma norma de adesão voluntária.
8.2.12 Organizações Ganhadoras do PNQ 
Em 2010, as organizações ganhadoras foram a AESSUL e Elektro. 
As finalistas foram Cemig Distribuição S.A; Coelce e Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL Energia.
Segundo o Movimento Catarinense pela Excelência (MCE), as empresas vencedoras do PNQ 
apresentam modelos de gestão ética.
Representantes de empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresentaram 
como a Ética é tratada em suas corporações e responderam a perguntas dos participantes. 
154
Unidade III
Britaldo Soares, presidente do grupo AES Brasil (AES Com Rio, AES Eletropaulo, AES Eletropaulo 
Telecom, AES Infoenergy, AES Sul, AES Tietê, AES Uruguaiana), explicou os mecanismos que utilizam 
para assegurar um relacionamento ético dentro da companhia, dentre eles: o Código e o Comitê de 
Ética, treinamentos de Ética e Compliance e a AES Helpline. 
Wilson Ferreira Jr., presidente do Grupo CPFL Energia, contou como foi o processo para implementação 
de uma Cultura Ética. Os primeiros passos foram a criação do Plano Millennium e do Sistema de Gestão 
Integrado, seguidos da elaboração da primeira versão do Código de Ética e Responsabilidade Social e do 
Programa CPFL de Responsabilidade Social.
8.2.13 Competências requeridas por organizações ganhadoras do PNQ
• Suzano Papel e Celulose – 2008:
— Foco em resultados.
— Fazer diferente e melhor.
— Trabalho em equipe.
— Paixão.
— Visão do todo.
— Atitude.
• Liderança.
• Belgo – Usina de Monlevade – 2006:
— Liderança de equipe.
— Orientação para gestão de risco.
— Orientação para mudanças.
— Orientação para cliente/fornecedor interno.
— Orientação para resultado.
— Visão estratégica.
— Trabalho em equipe.
— Capacitação profissional.
— Comprometimento.
— Expertise.
155
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
• Suzano Petroquímica S/A – 2005:
— Orientação para resultados.
— Orientação para o desenvolvimento de pessoas.
— Visão sistêmica de futuro para a área.
— Inteligência emocional.
— Pessoal técnico.
— Trabalho em equipe (projetos multifuncionais).
— Capacidade para resolução de problemas específicos.
— Espírito participativo, questionador e empreendedor.
— Inteligência emocional.
• Belgo – Juiz de Fora – 2004:
— Expertise.
— Orientação para mudanças.
— Orientação para gestão de risco.
— Liderança de equipe.
— Visão estratégica.
— Orientação para resultado.
— Orientação para cliente/fornecedor interno.
— Trabalho em equipe.
— Comprometimento.
— Capacitação profissional.
Todas as informações da tabela apresentada foram extraídas dos relatórios de gestão das empresas 
mencionadas, publicados pela Fundação Nacional da Qualidade. A única exceção é a Suzano Papel e Celulose, 
cujas informações foram extraídas do relatório de gestão resumido, distribuído internamente na empresa.
156
Unidade III
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, que discute os efeitos da adoção do modelo de 
excelência em gestão da FNQ:
OLIVEIRA, G. T. de; MARTINS, R. A. Efeitos da adoção do modelo do 
Prêmio Nacional da Qualidade na medição de desempenho: estudos de 
caso em empresas ganhadoras do prêmio. Gestão e Produção. v. 15, n. 2, 
maio/ago. 2018. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2008000200004&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 21 maio 2020.
 Resumo
Nesta unidade vimos que o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) busca 
promover o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do 
desempenho e a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. 
O PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito 
critérios e, tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para 
obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. 
O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. 
Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que pretendem 
fazer uma autoavaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes, 
pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação 
dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.
Outra importante característica do PNQ é o conjunto de fundamentos 
da excelência que permeiam os oito critérios. Esses fundamentos expressam 
conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em práticas 
encontradas em organizações líderes de classe mundial. 
A liderança, que é assunto desta disciplina, está vinculada a todas 
as práticas referentes aos fundamentos do PNQ, porquanto são eles que 
sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido, a liderança está 
associada a todos os fundamentos. 
Discutimos, por fim, a importância do papel da alta administração 
na definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de 
futuro, da missão e dos valores da organização. Cabe ressaltar a importância 
da sua disseminação e a mobilização de todos os envolvidos, bem como a 
constância de propósitos e a gestão baseada em fatos e dados.
157
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
 Exercícios
Questão 1. (Enade, 2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na 
Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho 
e consequentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos 
seguintes indicadores:
I – custos associados a doenças ocupacionais;
II – violência no trabalho;
III – nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV – inclinações pessoais;
V – absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente:
A) I, II e V. 
B) I, III e V. 
C) II, III e IV.
D) II, IV e V. 
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo a OMS, as doenças ocupacionais, como LER (Lesões por Esforços Repetitivos) e 
DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho), são causadas por condições desfavoráveis 
oferecidas para o desempenho do trabalho. O estresse relacionado a essas doenças gera alto custo para 
as organizações.
 
158
Unidade III
II – Afirmativa correta.
Justificativa: algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de 
QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) são as que medem o nível de relacionamento, a integração 
social, a privacidade, a liberdade de expressão e o direito à proteção. Esses indicadores apontam 
a existência de tipos diversos de práticas violentas no ambiente de trabalho. Essas práticas 
resultam em estresse, em alto nível de insatisfação entre os colaboradores de uma organização, 
em ausências e em baixa produtividade.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo está relacionado à política de 
cargos e salários. A indicação da responsabilidade atribuída ao cargo, por si só, não serve como parâmetro 
para medir o nível de insatisfação e de estresse do colaborador empossado nele.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as inclinações pessoais não podem ser consideradas indicadores de insatisfação e de 
estresse para o caso em estudo.
V – Afirmativa correta.
Justificativa: o absenteísmo refere-se às ausências, aos atrasos e ao não cumprimento de obrigações 
pelo trabalhador. Dentre suas causas, encontram-se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade e 
outras causas. Segundo Souto (1980), o absenteísmo afeta negativamente tanto o processo de trabalho 
quanto a remuneração do trabalhador, com descontos no salário ou aumento do índice de rotatividade 
de pessoal. O resultado é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento das despesas com 
os processos demissionais e admissionais decorrentes.
Questão 2. “A lógica da geração de valor ao acionista vem ganhando força nas últimas décadas por 
uma série de fatores, sendo o principal a concentração das ações nas mãos de investidores institucionais, 
os quais exercem enorme pressão sobre os gestores das organizações em busca de um maior retorno 
sobre o investimento realizado nos papéis destas empresas. Como consequência, instaura-se nas 
empresas abertas uma nova mentalidade, segundo a qualtodas as práticas devem convergir para a 
valorização do preço de suas ações.”
Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/gp/v15n2/a02v15n2. Acesso em: 9 jun. 2020.
Neste sentido, podem ser consideradas práticas de geração de valor:
I – Implementação de certificados ISO.
II – Aumento no ritmo de trabalho a fim de obter mais resultados usando a mesma quantidade de 
horas trabalhadas.
159
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
III – Diminuição de custos nos processos operacionais.
IV – Plano de carreira bem estruturado e fundamentado.
Está(ão) correta(s) apenas:
A) I.
B) I e II.
C) II e III.
D) I e IV.
E) I, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: os certificados ISO garantem padronização internacional seguindo critérios de 
qualidade, conformidade e segurança, elementos que agregam valor à companhia.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o aumento da produção baseado no aumento do ritmo de trabalho deve gerar 
jornadas exaustivas que penalizam os stakeholders internos e expõe a empresa a um número maior 
de problemas operacionais.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a diminuição de custos nos processos operacionais pode diminuir o ímpeto dos 
stakeholders internos e culminar em um processo inverso ao de geração de valor. Atividades com a 
finalidade de diminuir custos que podem e devem ser minorados não são nocivas, mas a diminuição de 
custos não necessariamente se configura como um processo de geração de valor.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: o plano de carreira é um dos elementos que mais estimulam os trabalhadores a permanecer 
na empresa. O sucesso da aplicação deste modelo tende a reter talentos e aumentar a entrega de cada um 
dos colaboradores para que os processos sejam devidamente realizados.
160
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 2
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 3
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 4
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 6
Grupo UNIP-Objetivo.
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Figura 121
Grupo UNIP-Objetivo.
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