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ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS 
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR 
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO 
 
 
 
Jorge Thadeu Paiva Costa 
 
 
 
 
2018 
 
ii 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
ESCOLA POLITÉCNICA 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS 
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR 
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO 
Jorge Thadeu Paiva Costa 
 
Projeto de Graduação apresentado ao Curso 
de Engenharia Civil da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
como parte dos requisitos necessários à 
obtenção do título de Engenheiro. 
Orientador: Jorge dos Santos 
 
 
Rio de Janeiro 
Setembro de 2018 
 
iii 
 
 
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS 
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR 
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO 
Jorge Thadeu Paiva Costa 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE 
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE 
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS 
NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. 
Examinado por: 
______________________________________________ 
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc., EP/ UFRJ (Orientador) 
______________________________________________ 
Prof. Alessandra Conde de Freitas 
______________________________________________ 
Prof. Vivian Karla Castelo Branco Louback Machado 
Balthar 
______________________________________________ 
Prof. Wilson Wanderley da Silva 
 
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL 
SETEMBRO de 2018 
 
iv 
 
 
COSTA, Jorge Thadeu Paiva 
Estudo de técnicas de planejamento e gestão utilizadas por 
construtoras em obras convencionais e por administração a preço de 
custo / Jorge Thadeu Paiva Costa. - Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola 
Politécnica, 2018. 
xiii, 95 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientador: Jorge dos Santos 
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso 
de Engenharia Civil, 2017. 
Referências Bibliográficas: p. 88-95. 
1. Introdução. 2. Planejamento e gestão: contextualização. 
3. Práticas de planejamento e gestão em construtoras de obras 
convencionais. 4. Estudo de caso: construtora de obras por 
modelo convencional. 5. Estudo de caso: construtora de obras 
por administração a preço de custo. 6. Análise comparativa das 
práticas de planejamento e gestão. 7. Conclusões 
 I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. 
Estudo Comparativo das Práticas de Planejamento e Gestão 
utilizados por construtoras de obras por administração a preço 
de custo. 
 
 
 
v 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus, por todas as oportunidades oferecidas. 
A Universidade Federal do Rio de Janeiro e aos seus professores, por todos os 
ensinamentos adquiridos nessa jornada. 
Aos meus pais, Ana e Carlos, meus maiores exemplos na vida de honestidade, amor e 
perseverança, a quem devo tudo que sou e que tenho e que espero retribuir e orgulhar 
sempre. 
A minha irmã Ana Julia, minha grande amiga que mesmo sem saber me deu força em 
diversos momentos para concluir essa importante fase da minha vida. 
A minha namorada, Alessandra, que sempre esteve ao meu lado nos melhores e nos 
piores momentos e sem seu apoio e ajuda não seria possível essa conquista e aos seus 
pais Lucia e Paulo e irmã Helena, por toda paciência e carinho. 
A minha avó Gina, por sempre acreditar em mim e não economizar esforços em me 
proporcionar as melhores oportunidades na vida, a quem terei uma gratidão eterna. 
A minha bisavó, por todas as orações e por todo carinho ao longo dessa jornada. 
Aos meu avô Carlinhos por toda preocupação e carinho e aos demais familiares. 
Aos meus avós Helena e Jorge que não estão mais entre nós, mas que tenho certeza que 
estão orgulhosos onde quer que estejam. 
Ao meu orientador Jorge Santos, que se dispôs em todos os momentos. E que sem suas 
orientações eu não poderia concluir este trabalho final. 
A todos os meus amigos de faculdade do Helia, por todos os estudos pré-prova, todas as 
ajudas em trabalhos, pelas noites mal dormidas, todas conversas e momentos de 
diversão que tornaram esses anos mais agradáveis e inesquecíveis. 
 
vi 
 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte 
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. 
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS POR 
CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR ADMINISTRAÇÃO A 
PREÇO DE CUSTO 
Jorge Thadeu Paiva Costa 
Setembro/2018 
Orientador: Jorge dos Santos 
Curso: Engenharia Civil 
A modalidade de construção de empreendimentos por administração a preço de custos é 
um segmento da construção civil que apesar da crise econômica vivenciada a partir do 
ano de 2014, mantém-se relativamente estável. Esse segmento possui peculiaridades que 
o fazem ser único e nesse contexto, o presente trabalho estuda o conceito de planejamento 
e gestão de obras de construção de edificações multi habitacionais e suas práticas, 
estabelecendo um comparativo entre a modalidade convencional de contratação de 
construtoras por empreitada e a contratação por administração a preço de custo. No estudo 
dá-se ênfase a construtoras que atuam sob a modalidade de contratação por administração 
a preço de custo, identificando-se as características dessas construtoras e as 
peculiaridades desse tipo de empreendimento. O trabalho aborda tanto questões teóricas 
sobre planejamento e gestão, por exemplo, sua origem, evolução e técnicas, como 
também apresenta estudo de caso de uma construtora que desenvolve a incorporação e a 
construção de edificações multi habitacionais sob o regime de administração a preço de 
custos. Um estudo comparativo é realizado entre os dois regimes de contratação de 
construção com o objetivo de identificar similaridades e diferenças entre eles. 
Palavras chave: planejamento e gestão de obras, obra por administração, preço de custo. 
 
vii 
 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Civil Engineer. 
 
STUDY OF PLANNING AND MANAGEMENT TECHNIQUES USED BY 
CONSTRUCTORS IN CONVENTIONAL WORKS AND BY ADMINISTRATION A 
PRICE OF COST 
Jorge Thadeu Paiva Costa 
September/2018 
Advisor: Jorge dos Santos 
Course: Civil Engineering 
The present work studies the concept of planning and management of construction works 
of multi-dwelling buildings and their practices, establishing a comparative between the 
conventional modality of contracting contractors for contracting and contracting by 
administration at cost price. In the study, emphasis is given to construction companies 
that work under the hiring modality at cost price, identifying the characteristics of these 
constructors and the peculiarities of this type of enterprise. The work addresses both 
theoretical questions about planning and management, for example, its origin, evolution 
and techniques, but also presents a case study of a construction company that develops 
the incorporation and construction of multi-dwelling buildings under the regime of 
administration at cost price. A comparative study is carried out between the two 
contracting regimes of construction in order to identify similarities and differences 
between them. 
 
Keywords: planning and management of works, works by management, cost price. 
 
viii 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. Introdução .......................................................................................................................... 13 
1.1 Importância do tema .................................................................................................... 13 
1.2 Objetivos do trabalho ..................................................................................................14 
1.3 Justificativa do tema .................................................................................................... 14 
1.4 Metodologia ................................................................................................................ 15 
1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................... 15 
2. Planejamento e Gestão - Contextualização ..................................................................... 17 
2.1 Conceituação ............................................................................................................... 17 
2.1.1 Planejamento ............................................................................................................... 17 
2.1.2 Controle ....................................................................................................................... 18 
2.1.3 Gestão .......................................................................................................................... 20 
2.2 Aspectos Histórico ...................................................................................................... 22 
2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e Gestão .............................. 25 
2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão ............................................................... 26 
2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão ......................................................................... 28 
2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e Gestão ...................................... 31 
2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto) ........................................................................... 33 
 
ix 
 
 
2.5.1.1 Conceituação ............................................................................................................... 33 
2.5.1.2 Aplicação ..................................................................................................................... 34 
2.5.1.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 34 
2.5.2 Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 35 
2.5.2.1 Conceituação ............................................................................................................... 35 
2.5.2.2 Aplicação ..................................................................................................................... 36 
2.5.2.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 36 
2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT ............................................................................... 37 
2.5.3.1 Conceituação ............................................................................................................... 37 
2.5.3.2 Aplicação ..................................................................................................................... 37 
2.5.3.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 38 
2.5.4 Linhas de Balanço ....................................................................................................... 38 
2.5.4.1 Conceituação ............................................................................................................... 38 
2.5.4.2 Aplicação ..................................................................................................................... 39 
2.5.4.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 39 
2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro ......................................................................... 40 
2.5.5.1 Conceituação ............................................................................................................... 40 
2.5.5.2 Aplicação ..................................................................................................................... 41 
2.5.5.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 41 
 
x 
 
 
2.5.6 Linha de Progresso ...................................................................................................... 42 
2.5.6.1 Conceituação ............................................................................................................... 42 
2.5.6.2 Aplicação ..................................................................................................................... 42 
2.5.6.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 42 
2.5.7 Lean Construction ....................................................................................................... 43 
2.5.7.1 Conceituação ............................................................................................................... 43 
2.5.7.2 Aplicação ..................................................................................................................... 44 
2.5.7.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 44 
2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM) ......................................................................... 45 
2.5.8.1 Conceituação ............................................................................................................... 45 
2.5.8.2 Aplicação ..................................................................................................................... 45 
2.5.8.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 46 
2.5.9 Guia PMBOK .............................................................................................................. 46 
2.5.9.1 Conceituação ............................................................................................................... 46 
2.5.9.2 Aplicação ..................................................................................................................... 47 
2.5.9.3 Análise sintética do método ........................................................................................ 47 
2.5.10 PDCA .......................................................................................................................... 48 
2.5.10.1 Conceituação ....................................................................................................... 48 
2.5.10.2 Aplicação ............................................................................................................. 48 
 
xi 
 
 
2.5.10.3 Descrição sintética do método ............................................................................. 49 
2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H ......................................................................................... 49 
2.5.11.1 Conceituação ....................................................................................................... 49 
2.5.11.2 Aplicação ............................................................................................................. 50 
2.5.11.3 Análise sintética do método ................................................................................ 51 
3. Obras por administração a preço de custo ..................................................................... 52 
3.1 Conceituação ............................................................................................................... 52 
3.2 Aspectos Legais........................................................................................................... 53 
3.3 Aspectos Técnicos .......................................................................................................54 
3.4 Aspectos Gerenciais .................................................................................................... 56 
3.5 Vantagens e Desvantagens .................................................................................................. 57 
3.5.1 Vantagens .................................................................................................................... 57 
3.5.2 Desvantagens ............................................................................................................... 59 
4. Estudo de Caso: ................................................................................................................. 62 
4.1 Aspectos Gerais ........................................................................................................... 62 
4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional ........................................... 63 
4.2.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 63 
4.2.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 64 
4.2.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 65 
 
xii 
 
 
4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 66 
4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 69 
4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a preço de custo ................ 70 
4.3.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 70 
4.3.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 71 
4.3.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 72 
4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 75 
4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 79 
5. Análise comparativa das práticas de planejamento e gestão ......................................... 81 
6. Conclusão ........................................................................................................................... 86 
7. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 88 
 
13 
 
1. Introdução 
1.1 Importância do tema 
A Construção civil é uma das indústrias que mais vem sofrendo alterações consideráveis 
nos últimos anos. Com a globalização dos mercados, crescimento da competitividade, o 
foco no consumidor e a disponibilidade restrita de recursos financeiros para a realização 
de empreendimentos, agravada pela última crise econômica no Brasil, as empresas 
compreenderam que investir em controle e gestão é essencial para o acompanhamento 
dos principais indicadores de um empreendimento, como atendimento ao prazo, aderência 
ao custo e retorno sobre o investimento. 
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a desempenhar papel 
fundamental nas empresas, na medida em que possui impacto relevante na performance 
da produção, seja física ou financeira. Segundo Mattos (2010), estudos realizados no 
Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e 
no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas 
elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. 
O mercado brasileiro tem à disposição a execução de obras mediante o regime de 
administração a preço de custo e o tradicional contrato de empreitada, chamado neste 
trabalho de modelo convencional. Nesse modelo, a obra é custeada pela construtora e o 
preço será inalterável e fixo até a conclusão da obra, segundo a regra do art. 619 do código 
civil de 2002, salvantes ocorrências excepcionais que levarão a sua revisão. Na 
construção por administração a preço de custo, são os proprietários de unidades 
autônomas responsáveis pelo custeio da obra, podendo enfrentar oscilações de preço e 
outros riscos econômicos da construção. De acordo com Meirelles (2013), o contrato de 
construção por administração é aquele em que o construtor se encarrega da execução de 
um projeto, mediante a remuneração fixa ou percentual sobre o custo da obra, correndo 
por conta do proprietário todos os encargos econômicos do empreendimento. 
O presente trabalho aborda a contextualização de planejamento e gestão, como estão 
presentes nos diferentes tipos de obra a partir do levantamento das práticas adotadas pelas 
construtoras em ambos modelos, exemplificando com um estudo de caso realizado em 
14 
 
duas obras, uma desenvolvida por administração a preço de custos e a outra por 
empreitada, promovendo uma análise comparativa. 
1.2 Objetivos do trabalho 
O presente trabalho tem por objetivo identificar as práticas de planejamento e gestão 
utilizadas por construtoras que executam obras de edificações nas modalidades de 
contratação convencional e por administração a preço de custo, entender em qual patamar 
as construtoras que praticam as duas modalidades estão no que diz respeito ao 
planejamento e gestão e buscar entender as principais limitações que cada um dos 
modelos possui, em relação ao outro, para a adoção das principais técnicas adotadas no 
mercado, estabelecendo um comparativo entre os dois modelos. Objetiva também 
disponibilizar revisão bibliográfica sobre planejamento e gestão na execução de obras de 
edificações e sobre obras no modelo por administração de custo, que é um modelo não 
muito usual no mercado e que não é do conhecimento de muitas pessoas. 
1.3 Justificativa do tema 
A escolha do tema está relacionada a importância do desenvolvimento do planejamento 
e gestão no mercado da construção civil, que vem ao longo dos anos se tornando mais 
competitivo e cada vez mais ampliando seu foco na qualidade do produto ofertado ao 
cliente, sendo esse desenvolvimento o melhor caminho para atingir essas metas. 
Somado a essa importância, a atividade profissional do autor no mercado de trabalho 
durante os últimos anos em obras por administração a preço de custo de uma construtora 
de alto padrão. A oportunidade de vivenciar o planejamento e progresso de uma obra com 
esse modelo despertou o seu interesse em entender o regime convencional e, assim, 
conseguir comparar e identificar similaridades e diferenças em ambos, assim como 
vantagens e desvantagens. 
Em razão de estar empregado na indústria da construção civil, o autor teve facilidade na 
pesquisa de campo para elaborar seu estudo de caso, assim como no intercâmbio de 
experiência com outros profissionais do tema abordado. 
15 
 
1.4 Metodologia 
De forma preliminar, a estrutura dos capítulos e tópicos a serem abordados ao longo do 
trabalho foi definida. Após essa primeira etapa, uma pesquisa sobre diversas bibliografias 
relacionados ao tema foi realizada para uma contextualização inicial. 
Após breve leitura sobre as fontes encontradas, um acervo foi montado com as referências 
de alta correlação com o tema, constituindo a referência bibliográfica encontrada nesse 
trabalho. Teses, livros e artigos, de diferentes datas de publicação e autores, foram 
considerados. 
No tocante ao estudo de caso, o seu conteúdo também foi formado pela experiência do 
autor em diversos canteiros de obras que utilizam o regime de obra por administração a 
preço de custo, além de conversas com os profissionais do ramo. 
1.5 Estrutura do trabalho 
O presente trabalho é dividido em sete capítulos. 
Primeiramente, o capítulo 1 aborda a relevância do tema proposto em relação ao contexto 
da construção civil, os objetivos destetrabalho e a justificativa pela escolha do tema. 
O capítulo 2 é reservado para a contextualização sobre Planejamento e Gestão. Define-se 
o que é planejamento, sua origem e evolução no contexto da sociedade brasileira, como 
é aplicada nas empresas, quais técnicas e ferramentas são utilizadas e, por fim, pontos 
positivos e negativos. 
O terceiro capítulo inicia-se com uma breve explicação sobre a construção de obras 
convencionais, descreve as diversas técnicas e ferramentas efetivamente utilizadas pelas 
empresas construtoras que atuam nesse mercado e qual a cultura específica dessas 
construtoras em relação ao planejamento e gestão. 
O terceiro capítulo é constituído pela dissertação sobre obras por administração a preço 
de custo, seu conceito, funcionamento, como é realizada a incorporação, além de destacar 
peculiaridades técnicas, administrativas, custo, prazo e qualidade dos empreendimentos 
16 
 
construídos nessa modalidade. Busca-se ressaltar o papel do cliente no planejamento e 
gestão desses empreendimentos e, por fim, identificar as vantagens e desvantagens desta 
modalidade de negócio. pelo tema em enfoque deste trabalho. 
No quarto capítulo é apresentado um estudo de caso de uma obra convencional com suas 
técnicas e ferramentas de planejamento e gestão. 
No quinto capítulo é apresentado um estudo de caso sobre o tema em questão, cujo 
conteúdo foi baseado na experiência profissional do autor deste projeto. 
O sexto capítulo traz uma análise comparativa das práticas de planejamento e gestão das 
obras convencionais e obras por administração a preço de custo. Procura-se identificar 
principais diferenças, peculiaridades, vantagens e desvantagens de ambos modelos. 
Por fim, no sétimo e último capítulo, conclui-se e opina-se em relação ao estudo de caso 
e o tema em questão. 
 
17 
 
2. Planejamento e Gestão - Contextualização 
2.1 Conceituação 
2.1.1 Planejamento 
Segundo Goldman (2004), o planejamento se constitui em um dos principais fatores para 
o sucesso de qualquer empreendimento. 
A construção civil, por ser uma atividade que envolve uma grande quantidade de 
variáveis, sendo desenvolvida em um ambiente particularmente dinâmico e mutável, 
torna o gerenciamento de uma obra um trabalho complexo (Mattos, 2010). 
Nesse cenário, para o sucesso de um empreendimento, é fundamental a existência de um 
planejamento para garantir, através do uso das informações existentes, o perfeito 
cumprimento das metas estabelecidas para a execução da obra. 
Segundo Chiavenato (1983), o planejamento é primeira função administrativa, por ser 
aquela que atua como base para as demais, e estabelece de forma antecipada os objetivos 
que devem ser atingidos e como fazer para alcançá-los. 
De forma semelhante, para Assed (1986) o planejamento é a função administrativa que 
abrange a seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas. Para que esses 
objetivos sejam atingidos de forma eficiente, a empresa precisa alcançar harmonia entre 
os recursos físicos e recursos financeiros e disponíveis. Essa harmonia é alcançada por 
meio de um planejamento racional. 
Formoso (2001) conceitua planejamento como um processo gerencial, que abrange a 
definição de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para alcança-los, 
sendo eficaz quando realizado em conjunto com o controle. 
Por fim, Sanvicente (2000, p.16) afirma que: 
Planejar é estabelecer com antecedência ações a 
serem executadas, estimar recursos que serão 
necessários e alocados, assim como, atribuir às 
18 
 
responsabilidades em relação a um período futuro 
pré-determinado, desta forma é possível 
identificar a existência de oportunidade e 
restrições tanto no âmbito interno da organização 
quanto externamente. 
Na construção civil, grande parte das etapas são subsequentes de outro, formando um 
sistema inter-relacionado e, por isso, um atraso que venha ser causado por uma 
determinada falha pode ser acumulativo ao decorrer das etapas se um planejamento 
corretivo adequado não for realizado, comprometendo estudos de viabilidade e podendo 
resultar na inviabilização do projeto. 
Situações adversas como clima, ou até mesmo paralisações de obra, podem ser corrigidas 
ao longo da execução do empreendimento, cabendo ao gestor administrar os riscos e 
custos envolvidos para o emprego de novos equipamentos ou redimensionamento de 
equipe para restabelecer o eixo fixado no início do projeto para a conclusão do mesmo. 
O Ajuste de cronograma e prazo devido a inexequibilidade de alguma atividade, por 
escassez de mão de obra ou de equipamentos utilizados no desenvolvimento da tarefa é 
comum em obras civis, requerendo do gerenciador do projeto, ajustes em folgas de prazo 
na realização de tarefas previstas, com a finalidade de não impactar na resolução do 
projeto. 
Portanto, o maior esforço, seja físico ou financeiro, deve ser dedicado a essa fase de 
planejamento e estudos preliminares na construção civil, uma vez que o desvio deste 
planejamento inicial pode acarretar em falhas que podem ser corrigidas sem causar um 
impacto significativo no planejamento inicial. 
2.1.2 Controle 
Para Limmer (1997), o controle da produção é conhecer e retificar os desvios que possam 
ocorrer no planejamento e analisar continuamente a qualidade do que foi planejado. 
Controle é a aferição permanente do que está sendo executado e a sua comparação com 
as atividades que foram planejadas inicialmente, esclarecendo aos setores estratégicos das 
empresas, as principais divergências obtidas por essa comparação, os avanços e 
19 
 
orientando quais decisões tomadas retomariam a produção desejada em uma 
retroalimentação contínua do processo. Em resumo, controlar é identificar e quantificar 
os desvios relativos ao planejado inicialmente visando a adoção de ações corretivas para 
chegar no resultado desejado. 
Segundo Mattos (2010), planejar uma obra com critério e com boa técnica só será 
benéfico se a obra tiver um controle eficiente. Ainda para Mattos (2010), existem fatores 
que tornam fundamental o acompanhamento contínuo das atividades: 
a) Falta de pontualidade no início da execução das atividades; 
b) Duração das atividades maior do que o planejado; 
c) Modificações no projeto; 
d) Previsão de produtividade da mão de obra não coincide com a produtividade real, 
modificando o prazo das atividades ou exigindo maior alocação de mão de obra 
e) Alteração do plano de ataque, sequência executiva ou método construtivo da obra 
ou de parte dela; 
f) Ocorrências inesperadas relacionadas a natureza, como chuva e enchentes; 
g) Ocorrência de fatores imprevisíveis como greves, paralisações, acidentes, falta de 
recursos financeiros; 
h) Atrasos de fornecedores de material; 
i) Identificação de serviços que não foram planejados inicialmente ou atividades que 
foram previstas inicialmente, porém não serão executadas. 
Um processo de controle qualificado deve abranger análises de diversas concepções da 
execução, ou seja, averiguações nos campos técnicos, financeiros, econômicos e 
gerenciais. O estudo comparativo entre o que foi executado e o que foi planejado, deve 
ocorrer em paralelo com o avanço da execução, pois através do processo de 
retroalimentação dos dados, estipula-se em tempo hábil, as correções que deverão ser 
realizadas de forma que afete significativamente a produção (FILHO, 2010). 
Para que a retroalimentação das informações, que avalia a execução e o planejamento, 
ocorra conforme o esperado, são necessários indicadores de desempenho que 
disponibilizem ao planejador as informações necessárias para a tomada de decisões. Os 
indicadores devem possuir características que determinem sua eficácia em relação ao 
20 
 
controle das atividades. Os indicadores desenvolvidos devem ser simples, uma vez que a 
rotina de análise deve ser frequente, com informações de fácil obtenção. Eles devemanalisar os dados estimados no planejamento inicial, apurando a qualidade dos dados 
iniciais coletados. Os atrasos e as antecipações dos prazos devem ser evidenciados, visto 
que não são pretendidos na execução do projeto. Os responsáveis pela coleta e 
processamento das informações devem ser definidos. Outro ponto importante é a forma 
de apresentação dos dados, escolhendo de preferência uma forma gráfica, que permita 
uma interpretação rápida e eficiente (Formoso et al., 2001). 
2.1.3 Gestão 
De acordo com Monteiro & Santos (2010), gerenciar um processo construtivo significa 
utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo 
de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas, um planejamento que define 
prioridades e um controle para garantir sua qualidade assegurando o lucro e o prazo de 
execução, almejando técnicas construtivas que ofereçam rapidez, economia e redução da 
geração de resíduos. 
Uma gestão de excelência, além de conhecer as etapas da construção, é capaz de prever 
ou de gerir os obstáculos que podem ocorrem durante a realização de uma obra, 
mostrando competência a administrativa na gestão de riscos presentes na construção civil 
e apresentando capacidade de resolução de problemas que se não forem administrados de 
forma cuidadosa, podem afetar o cumprimento de metas e ocasionar o atraso da entrega 
de uma obra. 
Os empreendimentos da construção civil se desenvolvem em um ambiente de alta 
incerteza, gerada pela presença da variabilidade. A presença da variabilidade pode 
resultar em longos tempos de ciclo de produção, aumento dos níveis de estoque em 
processo e redução na capacidade de produção devido à má utilização dos recursos. Estas 
penalidades decorrentes da variabilidade explicam, de forma direta e indireta, o 
desempenho com alto nível de desperdício de materiais, baixos níveis de produtividade e 
dificuldade para cumprir prazos e custos acordados. 
21 
 
O gerenciamento da variabilidade é um dos maiores desafios para a gestão da produção 
na construção civil. Entre as estratégias adotadas pelas empresas, como resposta à 
necessidade de ampliar ou conservar uma posição no mercado, no sentido de permitir 
gerenciar de forma mais efetiva o sistema produtivo da construção civil está a implantação 
de programas de qualidade, com o objetivo de sanar problemas que surgem nos seus 
processos produtivos. 
A qualidade pode ser definida de várias formas desde “conformidade com requisitos” 
segundo Crosby (1988) até serviços agregados aos produtos e satisfação do cliente em 
relação ao produto de acordo com Teboul (1991). Falconi apud Souza (2001) afirma que 
“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do 
cliente”. 
A Gestão da Qualidade surgiu, portanto, com a finalidade de controlar e gerenciar a 
qualidade das produções garantindo um produto com elevado grau de concorrência e 
qualidade, além da satisfação e superação das expectativas do cliente final. 
O Brasil adota a ISO 9001:2015, denominando-a NBR ISO 9001, publicada pela ABNT, 
como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia 
da qualidade. Funciona como um eficiente instrumento de auxílio a qualquer empresa, 
independentemente de seu tamanho e área de atividade, na padronização do seu sistema 
de gestão, possibilitando a melhoria da qualidade dos produtos e serviços entregues ao 
cliente, buscando a satisfação deles. 
No que diz respeito a gestão na construção civil, no Brasil além da NBR ISO 9001, foi 
criado o SiAC/PBQP-H (Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras 
da Construção Civil) com o objetivo de utilizar uma linguagem mais adequada aquela 
praticada pelo segmento e permitir as empresas de construção civil uma adequação 
progressiva de seus processos. O SiAC/PBQP-H tem a sua estrutura e diretrizes 
filosóficas baseadas nos requisitos da NBR ISO 9001. 
 
22 
 
2.2 Aspectos Histórico 
Para Chiavenato (2004), até o século XIX, devido a pequena magnitude dos 
empreendimentos, além do desconhecimento, não se aplicavam nem desenvolviam 
nenhuma técnica administrativa com maior grau de complexidade ou eficiência. Técnicas 
de planejamento, administração e organização eram de uso exclusivo de militares e da 
Igreja Católica. 
A partir da segunda metade do século XIX, a engenharia civil no Brasil sofre uma 
mudança drástica nas técnicas anteriormente adotadas. A partir desse momento são 
deixados de lado alguns aspectos regionais e particulares utilizados, vindos da tradição 
lusa, passando-se a utilizar dos conhecimentos técnicos e científicos globalizados, que 
começavam a se difundir. 
Segundo Vargas (1994), no final do século XIX e início do século XX a execução e os 
conhecimentos para realização das obras ainda eram de responsabilidade do mestre-de-
obras, cabendo a eles o direcionamento, a realização das técnicas construtivas e a solução 
de problemas técnicos, ficando a cargo dos engenheiros a aplicação dos conhecimentos 
científicos elementares, como cálculos e topografias. Essa situação, entretanto, vinha 
mudando, o mestre de obras da tradição lusa não deixou de predominar em número, sendo 
responsável pelas construções de menor porte, mas as maiores construções passaram a 
ficar sobre a responsabilidade dos engenheiros civis, com formação na recém-criada 
Escola Politécnica do Rio de Janeiro, mesmo que com conhecimento não adquirido no 
exterior, porém advindos da tradição francesa, sabidamente mais desenvolvida 
tecnologicamente na época. 
Porém foi durante a Segunda Guerra Mundial, onde diversas operações conjuntas entre 
Exército, Marinha e Força Aérea de diversos países, exigiram a execução de um 
planejamento detalhado e controle das operações. Dessa forma, começaram a surgir 
ferramentas de planejamento, controle e gestão, como gráficos de Gantt e redes PERT-
CPM que com algumas melhoras e ajustes, são de grande utilidade ainda nos dias de hoje, 
tanto por organizações militares, quanto pela esfera pública, se estendendo para empresas 
privadas. 
23 
 
O surgimento e evolução dessas teorias e metodologias do planejamento e gestão 
inicialmente estavam mais vinculados a área de administração, fazendo com que a 
produção ficasse distante desses conceitos, consolidando inclusive aspectos culturais que 
privilegiam a produtividade desassociada do planejamento e gestão, disseminando a 
cultura de que o planejamento e a gestão acarretam redução da produtividade dos 
processos executivos. Dessa forma, uma grande contribuição para reverter esse 
paradigma foi a criação modelos de conformidades voltados para a gestão da qualidade, 
tendo como marco inicial a criação das normas ISO 9000. 
A qualidade começou a ser introduzida à produção industrial no início do século XX, a 
fim de que produtos defeituosos não chegassem ao cliente final. Com o aumento da 
produção em massa, surgiram novas técnicas de controle da qualidade, de modo que os 
mercados em crescimento fossem atendidos de maneira segura. Essa metodologia recebeu 
o nome de Controle de Qualidade. 
Após o fim da segunda guerra mundial, pela necessidade de garantir que não existissem 
defeitos nos produtos, foi desenvolvido o Controle de Processos, que visava à qualidade 
do produto desde a fase de projeto até o acabamento. A Europa e praticamente todas as 
nações se empenharam na reconstrução da economia mundial, exigindo grande esforço e 
sendo necessárias diversas ações. Uma das primeiras decisões surgiu da necessidade de 
normalização, a partir da criação de normas técnicas. 
Nesse sentido, em 1946 foi realizada em Londres, uma reunião que contou com a 
participação de representantes de 25 países que decidiram unificar os dois organismos já 
existentes na época para formar uma nova identidade com representaçãointernacional. 
Foi então, que em 1947 foram iniciadas as atividades da ISO – International Organization 
of Standardization, ou seja, Organização Internacional para Normalização com sede em 
Genebra, na Suíça. A ISO é o maior desenvolvedor mundial e editor de padrões 
internacionais, contando com 162 países membros. O Brasil é membro desde sua 
fundação e representado pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
A ISO se baseia em padrões de forma a garantir características desejáveis aos produtos e 
serviços como qualidade, eficiência, segurança e confiabilidade. A série de normas NBR 
ISO 9000 busca padronizar os requisitos básicos a serem considerados para que uma 
24 
 
organização disponha de um sistema de gestão da qualidade bem elaborado, de forma que 
possa ser implantado com sucesso em todos os tipos de empresas. 
No Brasil, especificamente, a competitividade entre as empresas passou a ser mais 
observada a partir da década de 90, provocada pela ampliação da abertura do mercado 
brasileiro para o acesso de produtos estrangeiros representando, uma ameaça para as 
organizações brasileiras, pois se viram obrigadas a disputar o mercado com concorrentes 
estrangeiros que apresentavam grande capacidade para competir em mercados 
“aquecidos”. 
A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação 
de seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação 
de sistemas de gestão da qualidade. Esse processo se inicia com a conscientização da 
necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente 
permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do 
conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos 
operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. 
De acordo com Jesus (2011), o conceito de gestão da qualidade deixou de ser visto como 
uma ação corretiva baseada na técnica de inspeção de não conformidades para visões mais 
modernas baseadas em medidas preventivas, levando em conta todas as etapas de um 
processo sistêmico. 
Atualmente, destacam-se dentre essas medidas o “Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade no Habitat” (PBQPH), que foi elaborado em 1991, mas aplicado na 
construção civil em 1998 que tem como base a série de normas da ISO. Ainda sobre o 
programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras 
Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação 
evolutiva e adequada as características das empresas construtoras. O SIQ-Construtoras 
sofreu algumas mudanças em 2015, passando a se chamar Sistema de Avaliação da 
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC). Em 2017, 
passou por algumas modificações, inserindo a exigência dos requisitos relacionados a 
Norma de Desempenho NBR 15 575 em todos os seus itens, que apesar de se tratar de 
uma norma de 2013, possui grande importância na qualidade do produto ofertado ao 
25 
 
cliente e o PBQP-H achou por bem destaca-la. Outro ponto que merece destaque, é o não 
alinhamento com as normas ISO 9001:2015, permanecendo o alinhamento com a versão 
anterior da norma, a versão do ano 2000. Somente na revisão de 2018, ocorreu o 
alinhamento com a ISO 9001:2015 e permanecendo as exigências referentes a Norma de 
Desempenho. 
2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e 
Gestão 
Não existe legislação formal estabelecida para a abordagem do planejamento e gestão de 
forma compulsória. As legislações existentes são todas que correntemente são aplicadas 
a indústria da construção civil, sem existir nenhum ponto específico sobre planejamento 
e gestão que seja diferente do que já é aplicado durante a o licenciamento e a construção. 
Os requisitos legais para planejamento e gestão, via de regra, são estabelecidos em 
cláusulas contratuais através das quais o contratante estabelece informações e as 
ferramentas que devam ser aplicadas no âmbito do planejamento e gestão. 
Em relação à normalização, também não há normas específicas para planejamento e 
gestão como há para cálculos estruturais e dimensionamento de instalações, por exemplo. 
No âmbito da gestão, é crescente a prática, tanto no segmento público quanto no privado, 
de exigir que a construtora possua um sistema de gestão de qualidade desenvolvido a 
partir da adoção de normas voluntárias com base na NBR ISO 9001 ou no SiAC/PBQP-
H. Essas exigências são comuns por parte de instituições financeiras, sendo muitas vezes 
obrigatório para liberação de financiamento de construções, porém estão se destacando 
como estratégia de marketing entre as construtoras, se tornando um diferencial na hora 
da venda dos imóveis a existência do sistema de gestão da qualidade. 
Importante ressaltar que também não existe nenhuma legislação ou norma que faça 
diferenciação entre as duas modalidades de construção estudadas nesse trabalho, tanto no 
âmbito do planejamento quanto no âmbito da gestão. 
 
 
26 
 
2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão 
O planejamento possui influência direta na rentabilidade de uma empresa. No caso da 
construção civil, pode gerar entregas fora do prazo estabelecido, lucro inferior ao 
desejado ou até mesmo na não entrega de um empreendimento, causando prejuízos para 
o construtor e cliente. 
No entanto, diversas obras são executadas artesanalmente, isto é, sem a existência de um 
planejamento formal e sem garantia do cumprimento do orçamento e prazos estabelecidos 
antecipadamente (Limmer, 1997). 
Há empresas que fazem o planejamento, mas não de uma forma correta; outras que 
planejam bem, mas não realizam um controle e aquelas que optam pela improvisação. 
Para Mattos (2010), as causas da deficiência em planejamento e controle podem ser 
explicadas pela compreensão de planejamento e controle como atividades de um único 
setor e não como algo gerencial que deve permear toda a estrutura da empresa. 
Há também o descrédito por falta de certeza nos parâmetros, fazendo com que o 
planejamento seja rejeitado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na 
prática. 
O planejamento excessivamente informal também contribuiu para a deficiência do 
planejamento e, por fim, a existência do mito do tocador de obras, aquele engenheiro que 
tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na 
experiência e na intuição, sem o devido planejamento. 
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um 
ambiente no qual se valorizava o "tocador de obras", houve um inevitável afastamento do 
pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais 
desenvolvidos, mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros, 
dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas 
ações e providências que tomarão nas semanas seguintes. 
27 
 
Na mesma linha de pensamento, está Ballard (1994) que acredita que a melhoria do 
planejamento necessita que diversas questões na construção civil sejam resolvidas, tais 
como: gerenciamento focado no controle das falhas ao invés de focado nos avanços; 
planejamento não compreendido como um sistema; planejamento considerado apenas 
como um cronograma; ausência de controle, isto é, medição do desempenho de análise. 
Segundo Neto & Fensterseifer (1998), o planejamento da produção é a área mais atrasada 
dentro de todas as empresas. Uma das causas prováveis desta desigualdade está atrelada 
à antiga forma de trabalho com empreendimentos a preço de custo, no qual a pressão para 
o controle de custos e prazos não é forte. 
Ademais, isto pode ocorrer devido às empresas ainda estarem associadas de alguma forma 
à lógica econômico-financeira, descrita por Cardoso (1996), como a lógica antiga de 
acumulação de capital na qual as empresas se preocupavammais com assuntos 
relacionados com vendas, financiamentos, compra de terreno, gerenciamento de 
suprimentos, pois era a administração destes fatores que proporcionavam lucro. Deste 
modo, o investimento na função produção era muito incipiente e de pouca contribuição 
para a competitividade da empresa. 
A mesma cultura desfavorável ao planejamento promove obstáculos na implantação do 
sistema de gestão da qualidade. São eles de acordo com Baldini (2015): 
a) Cultura organizacional e resistência a mudanças. 
b) Burocracia excessiva. 
c) Baixo nível de escolaridade dos funcionários. 
d) Falta de treinamento: 
e) Falta de envolvimento dos funcionários. 
f) Falta de participação e conscientização dos colaboradores. 
g) Comunicação deficiente. 
h) Ansiedade por resultados. 
i) Falta de comprometimento da alta administração. 
28 
 
O quadro 2.1 elaborado por Rodrigues (2002) aponta algumas deficiências encontradas 
em empresas de construção civil que mostra que a cultura de planejamento e gestão ainda 
precisa ser amadurecida e difundida, pois se encontra em um nível informal e sem padrão. 
Quadro 2.1: Características da Construção Civil (Fonte: Rodrigues, 2002) 
 
2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão 
Um bom planejamento é fundamental para melhorar a produtividade, diminuir atrasos, 
definir a melhor sequência de produção, controlar a necessidade de mão de obra e 
coordenar múltiplas atividades interdependentes (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2003; 
Hamzeh et al., 2012). 
Ballard (1994) destaca que a não adoção de métodos que visem proteger a produção pode 
gerar descontinuidade no processo produtivo e, consequentemente, o não cumprimento 
de prazos. Na mesma linha de pensamento, Resende (2013) cita o planejamento de obra 
como um processo utilizado para impedir o atraso em obras e seus prejuízos que causam 
impactos negativos não apenas em construtoras, mas também aos envolvidos. 
Carvalho (2012) também ressalta o objetivo do gerenciamento em evitar possíveis erros 
para que a obra não gere prejuízo e o aumento total no seu custo final. 
29 
 
Para Mattos (2010), as “deficiências no planejamento e no controle estão entre as 
principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa 
qualidade de seus produtos”. Um fator relevante no setor da construção civil no Brasil é 
o fato de a maioria das empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, não terem 
planejamento ou fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos, 
incentivando o trabalho baseado em improvisações, crendo que apenas a experiência de 
seus profissionais seja suficiente para cumprir prazos e orçamento. Na verdade, “planejar 
é garantir a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar 
respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento 
e do eventual redirecionamento estratégico” (MATTOS, 2010). 
Mattos (2010) destaca que os principais objetivos do planejamento de obra são 
conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de decisões; 
relação com o orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para 
acompanhamento; padronização; referência para metas; documentação e rastreabilidade; 
criação de dados históricos e profissionais. 
Para Laufer (1990 apud BERNARDES 2003), o planejamento é importante devido aos 
seguintes motivos: 
a) “facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a 
probabilidade de atendê-los;” 
b) “definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do 
empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;” 
c) “desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;” 
d) “disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal 
(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais 
consistente;” 
e) “evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das 
decisões atuais.” 
f) “melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de 
processos alternativos;” 
g) “aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;” 
30 
 
h) “fornecer padrões para monitoramento, revisar e controlar a execução do 
empreendimento;” 
i) “explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos 
executados, em um processo de aprendizado sistemático.” 
A ausência de um planejamento e controle pode provocar alguns conflitos e consequência 
para as obras mencionados por González (2008) no quadro 2.2: 
Quadro 2.2: Deficiências no planejamento e controle da construção civil (Fonte: 
González, 2008) 
 
 
 
31 
 
2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e 
Gestão 
Há no mercado diversas técnicas e ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas pelos 
gestores de obras para a prática eficaz do planejamento, controle e gestão de obras de 
edificações. Correntemente são técnicas e ferramentas que estão vinculadas a softwares 
para permitir o gerenciamento de grande número de dados. 
Naturalmente, apesar das técnicas e ferramentas serem muito simples na sua aplicação e 
estarem disponíveis e acessíveis para utilização sem grandes dificuldades, não significa 
que as mesmas sejam efetivamente aplicadas conforme relatado no item 2.4. desta 
monografia. 
Neste item são descritas algumas das muitas técnicas e ferramentas disponíveis com 
aplicação ao planejamento, controle e gestão. Para seleção foi adotado o critério de 
descrever aquelas mais utilizadas. 
As técnicas e ferramentas podem ser aplicadas isoladamente para apoiar nas etapas do 
planejamento, controle e gestão, ou em conjunto dependendo da finalidade. No quadro 
2.3 é apresentada síntese das técnicas e ferramentas estudadas neste item com a descrição 
da sua aplicação. 
Não há técnicas e ferramentas melhores ou piores e sim as que mais se adéquam a uma 
determinada situação. Outro aspecto importante é que a escolha e utilização de uma 
determinada técnica e ferramenta para a aplicação em uma ou mais etapas do 
planejamento, controle e gestão depende de cada gestor e da sua maior ou menor 
identificação com a mesma. 
 
 
 
 
32 
 
Quadro 2.3: Síntese das técnicas e ferramentas aplicadas ao planejamento e gestão 
Técnica/Ferramenta O que é? Aplicação 
EAP - Estrutura 
análitica de projeto 
Ferramenta visual que permite 
estabelecer e organizar o escopo de um 
projeto com o detalhamento de suas 
etapas executivas, requeridas para a sua 
materialização. 
Como etapa inicial para definir os 
itens que comporão o planejamento e 
controle de um projeto. É a base para 
a elaboração de planejamento, 
orçamento e controle de projetos. 
Diagrama de Gantt 
Gráfico de barras que permite a 
distribuição das atividades ao longo do 
tempo, permitindo a visualização de 
todas atividades de um projeto, a 
duração de cada atividade e sua 
distribuição durante um período. 
 Como um dos itens componentes do 
planejamento. Também utilizado 
para controle das atividades 
planejadas, auxiliando na 
identificação de atividades que 
estejam atrasadas. 
Diagrama de Rede, 
CPM e PERT 
Representação gráfica das atividades, 
em forma de diagrama, malha de flecha 
ou bloco, que levam em consideração 
as interdependências entre elas. 
 Como uma das etapas de elaboração 
do planejamento, sendo 
obrigatoriamente posterior as etapas 
de identificação de atividades e de 
determinação das durações das 
atividades, não aceitando a entrada de 
dados 
Linhas de Balanço 
Técnica de distribuição de atividades 
ao longo do tempo, visando simular a 
produção de todo processo e definir o 
ritmo que as atividades serão 
executadas. 
Em projetos que apresentam grande 
repetição de atividades. 
Corrente Crítica 
Ferramenta gerencial de diagramação 
de rede que visa melhorar a 
performance do projeto atravésdo 
reconhecimento do caminho crítico 
(nessa técnica chamado de cadeia 
crítica) e da redução das estimativas de 
durações das atividades. 
Como um dos itens componentes do 
planejamento, substituindo o 
Diagrama de Gantt. Também 
utilizado como ferramenta de 
controle do andamento físico do 
projeto. 
Curva de Avanço Físico 
e Financeiro 
Ferramenta gerencial para controle e 
acompanhamento do projeto, 
representada como uma curva “S”. 
Comumente utilizada para medição 
do custo do empreendimento ao 
longo do tempo e para obtenção do 
avanço físico do projeto. 
Linha de Progresso 
Ferramenta de controle cujo objetivo é 
apontar o status de cada atividade 
envolvida no projeto analisado., 
indicando quais atividades estão 
atrasadas, dentro do prazo e adiantas. 
Junto ao cronograma da obra, em 
determinada data de status 
estabelecida para análise do 
progresso das atividades. 
Lean Construction 
Conceito de gerenciamento da 
produção, advindo do setor 
automobilístico e adaptado para a 
construção civil. Em resumo, esse 
processo de planejamento e controle da 
produção deve seguir a diretriz de 
gerenciamento dos fluxos de 
montagem, materiais, trabalho e 
informações, com foco em eliminar 
atividades que não agregam valor 
Como forma de gestão da obra, 
equiparando a construção de um 
empreendimento a uma linha de 
produção de uma fábrica. Possui a 
limitação de não ser aplicável a obras 
que não possuam um padrão bem 
definido de suas unidades. 
33 
 
Bulding Information 
Modeling (BIM) 
Softwares utilizados como apoio para a 
elaboração do planejamento, capaz de 
carregar informações e dados ao longo 
de todo o ciclo de uma edificação. 
 Como ferramenta para a execução 
do planejamento, controle e gestão 
das obras. 
Guia PMBoK 
Pode ser definido como o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de 
projetos, que tem como objetivo as 
boas práticas da aplicação das técnicas 
e ferramentas de gerenciamento. 
Como base para todo o processo de 
gerenciamento de qualquer tipo de 
projeto. Pode ser utilizado como 
ferramenta de qualificação da mão 
de obra especializada, buscando a 
melhoria dos processos. 
 
PDCA 
 É uma metodologia que permite a 
organização dos processos de uma 
empresa, independentemente de sua 
natureza. funcionando como um ciclo 
em constante renovação e melhora, 
devida a análise de cada etapa do 
processo. 
 Como ferramenta de planejamento e 
de gestão, buscando a melhoria 
contínua dos processos, análise e 
solução de problemas, auxiliando na 
tomada de decisões. 
ISO 9001 E 
SIAC/PBQP-H 
 Conjunto de normas sistêmicas 
voltadas ao estabelecimento de um 
sistema de gestão e garantia da 
qualidade, que visam o gerenciamento 
dos processos com foco na satisfação 
dos clientes, nas exigências do meio 
ambiente e na conformidade com os 
regulamentos. 
 Racionalização que levam a maior 
qualidade e produtividade 
 
 
2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto) 
2.5.1.1 Conceituação 
É uma ferramenta que permite a divisão de todo um projeto, nesse caso específico a obra, 
em atividades macros e micros que podem ser distribuídas em diversas etapas e níveis, 
que variam de acordo com os critérios adotados para a decomposição. A subdivisão deve 
tornar possível ao planejador a organização de pacotes de trabalho, detalhando 
quantitativos de material e mão de obra, tempo das atividades e delegando 
responsabilidades para a realização dos serviços. 
Para Mattos (2010), é a estrutura de um projeto em níveis hierárquicos, a partir do qual 
se divide a obra em pacotes de trabalho gradativamente menores. 
34 
 
A criação de uma EAP fornece a estrutura de um projeto de forma simplificada, 
facilitando o entendimento para todos envolvidos do que dever realizado e de todas as 
atividades necessárias para a sua conclusão. 
2.5.1.2 Aplicação 
É uma das principais técnicas aplicadas na construção civil para o início da elaboração 
do planejamento de uma obra e em sua gestão. Funciona como base para a elaboração do 
cronograma da construção. 
A escolha de como o projeto será decomposto vai depender das intenções e experiências 
do planejador, podendo ser baseada em: partes físicas, serviços, etapas, etc. O único ponto 
obrigatório é a abrangência de todas as atividades que serão realizadas. 
2.5.1.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Dividir a obra fisicamente, de acordo com os projetos. O número de divisões 
será feito conforme necessidade de detalhamento desejada pelo responsável pelo 
planejamento, não existindo um número exato de subdivisões. 
2º Passo: Subdividir as unidades físicas do 1º passo, levando-se em consideração as 
atividades e serviços de obra que são necessários a execução da unidade. Essa subdivisão 
pode variar de acordo com o método executivo adotado, pois dependendo da solução 
escolhida o serviço a ser realizado poderá ser diferente. 
3º Passo: Representa o último nível da estrutura. Nesse nível deve-se detalhar os pacotes 
de trabalho, compostos pelas atividades micros, com maior riqueza de detalhe, onde são 
listadas as atividades e quantitativos relacionados aquela atividade. 
A figura 2.1 demonstra uma decomposição baseada na organização física da obra, 
procedida pelas atividades que serão executadas, apresentada por Wiezbcki (2014). 
 
35 
 
 
Figura 2.1: Representação da EAP em forma de árvore de decomposição 
(Fonte: Wiezbcki, 2014) 
 
2.5.2 Diagrama de Gantt 
2.5.2.1 Conceituação 
É o gráfico de barras, desenvolvido por Henry L. Gantt em 1917, que se tornou popular 
devido à representação gráfica das atividades em uma escala de tempo (Mubarak, 2010). 
O diagrama consiste no desenho de barras para cada atividade com a representação de sua 
duração com datas de início e fim. Nesse gráfico, normalmente, não são representadas as 
ligações entre as atividades (Mubarak, 2010). Uma vez completo, o diagrama permite 
uma visão completa da utilização dos recursos e contribui para a eliminação de períodos 
ociosos. 
Gantt procurou resolver o problema da programação de atividades a partir de suas 
distribuições no calendário de modo que seja possível a visualização da duração de cada 
atividade, suas datas de início e término e, igualmente, o tempo total necessário para a 
execução de um trabalho. 
 
 
36 
 
2.5.2.2 Aplicação 
Na construção civil, sua aplicação é principalmente no planejamento de uma obra como 
também no controle de atividades planejadas, permitindo a identificação de atrasos ou 
adiantamentos. Devido a sua facilidade de leitura e compreensão, podem ser aplicados 
não só para o planejamento das atividades, mas também para o planejamento de recursos, 
como mão de obra e máquinas. 
2.5.2.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Listar todas as atividades necessárias para a execução do projeto, com o maior 
grau de detalhamento possível. 
2º Passo: Definir a duração de cada atividade. 
3º Passo: Definir as relações de precedência entre as atividades listadas. 
4º Passo: Estabelecidas as durações e as relações entre as atividades, é possível criar o 
diagrama aplicando a data ou período em que se planeja executar os serviços listados. 
Conforme ilustrado na figura 2.2. o diagrama de Gantt permite a visualização de todas as 
atividades necessárias para a consecução de um projeto, a duração de cada atividade e 
principalmente a distribuição destas atividades ao longo do período previsto para a 
consecução do projeto. 
 
Figura 2.2: Diagrama de Gantt (Fonte: Mattos, 2010) 
37 
 
2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT 
2.5.3.1 Conceituação 
Segundo Mattos (2010), o diagrama de rede é a representação gráfica das atividades, 
levando em consideração as relações lógicas de precedências entre elas. Consiste na 
transformação das informações existentes de duração e sequência em um diagrama, umamalha de flechas ou bloco e, a partir dele, é possível conhecer as datas mais cedo e mais 
tarde em que cada atividade pode ser iniciada, assim como a folga de que elas dispõem e 
que seja avaliado o caminho crítico, aquele cuja sequência de atividades que sofrerem 
atrasos os transmitirão ao prazo de término da obra. Existem dois métodos para 
elaboração do diagrama de rede, o método das flechas e o método dos blocos. Ambos 
apresentam o mesmo resultado, mudando apenas forma de execução do desenho. 
Para a elaboração de uma rede são usadas constantemente duas técnicas de origem 
diversa: PERT e CPM, que por possuírem grande semelhança, constantemente são 
apresentadas como uma técnica única. A técnica CPM (Critical Path Method – Método 
do Caminho Crítico) foi desenvolvida em 1957 pela E. I. Dupont de Neymours. O 
Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de 
Programas) também foi desenvolvido no ano de 1957 pela Marinha Americana em 
parceria com a Booz Allen & Hamilton (empresa de consultoria) e a Lockheed Aircraft 
Corporation. 
2.5.3.2 Aplicação 
Sua aplicação é realizada durante a etapa do planejamento, posterior à identificação das 
atividades que serão realizadas, uma vez que não admite mais entrada de dados. 
Os diagramas PERT/CPM permitem que as relações lógicas de precedência entre as 
diversas atividades do projeto sejam identificadas e que seja determinado o caminho 
crítico, isto é, a sequência de atividades que, caso alguma sofra atraso, irá transmiti-lo ao 
término do projeto. 
 
38 
 
2.5.3.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Determinar as atividades necessárias para execução da obra, podendo ser obtida 
pela utilização de outros métodos abordados anteriormente nesse trabalho 
2º Passo: Definir a duração de cada uma das atividades 
3º Passo: Determinar a precedência e lógica entre os serviços listados 
4º Passo: Executar o desenho da rede e os cálculos de duração dos caminhos, 
determinando o caminho crítico e as atividades gargalos, aquelas que caso atrasem 
impactarão no prazo da obra. 
A figura 2.3 mostra um exemplo do diagrama de flechas, onde cada ponto representa uma 
atividade, as letras representam suas durações e as flechas a relação lógica de uma 
atividade em relação as outras. 
 
 
 
 
 
Figura 2.3: Diagrama de flechas (Fonte: Mattos, 2010) 
2.5.4 Linhas de Balanço 
2.5.4.1 Conceituação 
A técnica Linhas de Balanço consiste na distribuição de atividades ao longo do tempo, 
visando simular a produção de todo processo e definir o ritmo que as atividades serão 
executadas. Essa simulação permite a análise das interferências entre as atividades e seu 
balanceamento, de forma a se poder executar todas as atividades continuamente (Mendes, 
1999). Com a adoção do conceito da Linha de Balanço, as atividades seguirão ritmos de 
39 
 
produção definidos e, nesta situação, diz-se que a produção está balanceada. O ponto 
chave para entender esse método é compreender que o fluxo é a prioridade na obra. 
2.5.4.2 Aplicação 
Essa técnica de planejamento e controle se torna mais eficaz quando aplicada a projetos 
que possuam repetitividade em suas de etapas de execução e grande volume, onde 
podemos tomar como principais exemplos as construções de edifícios com grande 
estatura, conjuntos de casa, pontes, estradas, conjuntos de habitação popular, no Brasil 
representada pelo programa Minha Casa Minha Vida (Mattos, 2010). A técnica ajuda na 
elaboração e no acompanhamento de planos de ataque e a entender os problemas e 
gargalos da produção, além do acompanhamento das atividades, funcionando de forma 
estratégica para os coordenadores de produção das empresas. 
Diferente do Diagrama de Gantt, onde o foco é a duração das atividades, esse método 
evidencia a questão da produtividade, que pode ser interpretada como o ritmo de cada 
pacote de trabalho. 
2.5.4.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Representar o cronograma em um diagrama cartesiano, sendo o tempo 
representado pela abscissa e a unidade a ser produzida (pavimentos, casas, estrutura), 
representada pela ordenada. 
2º Passo: Definir as atividades que serão analisadas pelo método. Normalmente são 
escolhidas as atividades do caminho crítico, considerando as demais atividades como 
secundárias. 
3º Passo: Determinar o ritmo de produção de cada atividade. 
4º Passo: Representar no cronograma cada linha inclina como uma atividade, sendo a 
inclinação da linha a representação da velocidade de execução dos trabalhos, podendo ser 
entendido como ritmo de trabalho da atividade em questão. 
40 
 
A figura 2.4 ilustra as linhas de balanço no planejamento da colocação de piso em 10 
pavimentos. 
 
Figura 2.4: Exemplo de Linhas de Balanço (Fonte: NBR Cursos em Engenharia) 
2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro 
2.5.5.1 Conceituação 
A curva de avanço físico e financeiro pode ser entendida como uma curva S, que 
representa os acúmulos parciais do andamento físico e financeiro de uma obra (figura 
2.8). Segundo Mattos (2010), a evolução da construção de um empreendimento não se 
desenvolve de forma linear, como em outros projetos, no que diz respeito a aplicação de 
recursos. Em geral, o comportamento dessa evolução é lento-rápido-lento e quando 
considerado com as porcentagens acumuladas, isso é traduzido em curva com formato de 
“S”. 
Essa evolução lenta-rápido-lento se dá pelo fato de no início de uma obra não existir uma 
sobreposição de serviços executados e estarem sendo desenvolvidas principalmente as 
fases de projetos e planejamentos, acarretando em pequenos gastos e avanços; Na fase 
intermediária, e a mais longa, estão concentrados os principais serviços e também com 
maior peso no orçamento da obra, com maior mobilização de mão de obra, contratação 
de funcionários, maior compra de materiais e aluguel de equipamentos; Na fase final 
41 
 
ocorre a redução dos serviços executados, restando basicamente retoques de pintura e 
check-list’s para entrega do empreendimento. 
 
Figura 2.8: Curva “S” de diferentes formatos (Mattos, 2010) 
 
2.5.5.2 Aplicação 
A curva de avanço físico e financeiro é uma ferramenta gerencial de suma importância 
para o controle e acompanhamento da obra, principalmente para os gerentes do projeto e 
os planejadores funcionando como balizador do avanço da obra no decorrer do tempo e 
ajudando também na comparação do avanço físico de uma obra com seus gastos, 
avaliando o planejado e o realizado. Ela é comumente utilizada para medir o custo de um 
empreendimento ao longo do tempo ao do avanço físico da construção e é obtida em 
decorrência do cronograma da obra. Devido a sua facilidade de compreensão e forma 
sucinta de apresentação, é utilizada pelas maiorias das construtoras em relatórios 
gerenciais de acompanhamento das construções. 
2.5.5.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Fazer uma tabela em que sejam apresentados os meses de duração do projeto 
analisado e lançar os percentuais do andamento físico e financeiro planejados ao longo 
dos meses. 
2º Passo: Durante a execução da obra, alimentar essa tabela com os percentuais 
executados. 
42 
 
3º Passo: Deve-se fazer um gráfico onde o eixo das abscissas representa o tempo e o das 
ordenadas representa o avanço acumulado, físico, financeiro ou ambos. 
4º Passo: Ao lançar os dados da tabela no gráfico serão formadas curvas no formato da 
letra “s” para os avanços planejados e parte da curva “s” para os avanços reais, permitindo 
a comparação física de financeira do executado com o planejado. 
2.5.6 Linha de Progresso 
2.5.6.1 Conceituação 
Também conhecida como linha de status, a Linha de Progresso é uma ferramenta que 
utiliza como base o Diagrama de Gantt e através de uma linha vertical representa de forma 
simplificada a defasagem entre o andamento previsto e o executado de uma atividade. 
Para Mattos (2010), embora essa ferramenta permita a rápidavisualização dos atrasos e 
adiantamentos de serviços na obra, a técnica é incompleta, uma vez que não mostra o 
início e o fim real das atividades que já foram realizadas e não informa o fim real das 
atividades que estão em andamento. 
2.5.6.2 Aplicação 
É uma ferramenta de controle cujo objetivo é apontar se os serviços estão atrasados, sendo 
executadas dentro do planejado ou adiantados em relação ao planejado. Essa técnica é 
utilizada junto ao cronograma da obra, onde determina-se uma data de status, isto é, data 
a quem um determinado período de análise se refere, onde caso a atividade esteja 
adiantada cria-se um dente para a direita e caso a atividade esteja atrasada, cria-se um 
dente para a esquerda, conforme cronograma da figura 2.9. De acordo com o 
comportamento da linha é possível obter indicadores para análise e obter rapidamente o 
estágio de progresso do projeto. 
2.5.6.3 Descrição sintética do método 
1º Passo: Utilizar o Diagrama de Gantt como base para aplicação do método 
43 
 
2º Passo: Traçar uma linha vertical no cronograma sobre o período em que a análise está 
sendo realizada 
3º Passo: Traçar uma linha horizontal dentro da barra de cada atividade, de acordo com o 
percentual de andamento físico do serviço. Caso uma atividade já esteja 50% concluída, 
deve-se traçar uma linha com 50% do tamanho da barra. 
4º Passo: Ligar a linha vertical ao final de cada linha horizontal 
5º Passo: Analisar os desalinhamentos formados em cada linha, que indicam o andamento 
das atividades, se elas estão atrasadas, em dia ou adiantadas. 
 
Figura 2.9: Cronograma com linha de progresso exemplar (Mattos, 2010) 
2.5.7 Lean Construction 
2.5.7.1 Conceituação 
Lean Construction é uma metodologia que adota os princípios da produção enxuta (Lean 
Production) na construção civil. O objetivo principal é elevar a produtividade e a e 
eficiência a partir da redução de desperdícios, de possíveis gargalos e tempos de espera. 
Para isso, acredita-se que todo trabalho deve ser especializado. 
As atividades que não agregam valor ao cliente, como a movimentação dos funcionários 
no canteiro de obras e espera por materiais, devem ser eliminadas para aperfeiçoamento 
da produção. A aplicação do pensamento enxuto objetiva descartar o máximo de 
desperdício e, por isso, é amplamente utilizado durante o gerenciamento de projetos. 
44 
 
Conte e Gransberg (2002) apontam obras que aplicaram a metodologia tiveram reduções 
médias de 20% a 30% do prazo inicial, assim como redução de 5% a 12% do custo total. 
2.5.7.2 Aplicação 
A aplicação do método está ligada a uma mudança de mentalidade da empresa, em relação 
as práticas de construção adotadas, alterando completamente a forma como são realizados 
o planejamento e a gestão dos canteiros de obra. 
A aplicação do método acarreta em diversos benefícios para o controle e gestão do 
projeto, porém possui limitações. O modelo de construção estudado nesse trabalho é um 
exemplo desse fato, uma vez que cada projeto e cada unidade possuem um caráter 
exclusivo, não sendo possível a aplicação da metodologia de forma completa. 
2.5.7.3 Descrição sintética do método 
Segundo Koskela (1992), são 11 princípios que uma construtora deve adotar para 
aplicação da metodologia sem relação sequencial entre si. São eles: 
a) Redução da variabilidade; 
b) Redução de atividades que não agregam valor; 
c) Diminuição do tempo de ciclo; 
d) Aumento da flexibilidade na execução do produto; 
e) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos 
clientes; 
f) Simplificação através da diminuição do número de passos e/ou partes; 
g) Incremento da transparência; 
h) Foco no controle do processo global; 
i) Inserir melhoria contínua aos processos realizados pela empresa; 
j) Equilíbrio da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões; 
45 
 
k) Realização de benchmarking1. 
2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM) 
2.5.8.1 Conceituação 
Também conhecido como Modelagem da Informação da Construção, é um processo 
aperfeiçoado para a execução do planejamento, projeto, construção, utilização e 
manutenção de uma edificação durante o seu ciclo de vida, através de uma modelagem 
de informações padronizadas que possui todas as informações necessárias aos envolvidos 
no processo. 
Ainda existem alguns problemas que impedem o avanço do BIM na construção civil 
brasileira, como o alto custo de implantação dos softwares em todos os níveis da empresa, 
uma vez que além dos custos do produto existe o custo de capacitação dos colaboradores. 
Outro fator de resistência a implantação do método são as rotinas de trabalho 
implementadas nas empresas ao longo dos anos, uma vez que transpor essas barreiras 
requer a dedicação de tempo, equipe de trabalho, alta colaboração e comunicação entre 
disciplinas. 
2.5.8.2 Aplicação 
A ferramenta é uma poderosa metodologia de modelagem tridimensional que vai além da 
simples representação 3D de um projeto, possuindo a responsabilidade de carregar as 
informações para a gestão do projeto e da construção, funcionando como uma ferramenta 
eficaz tanto para a execução do planejamento de uma obra como para o controle e a 
gestão. 
 
1 É uma ferramenta de gestão utilizada por empresas na busca de aumentar sua eficiência e 
produtividade, baseada na comparação dos produtos, serviços e práticas gerenciais praticados nas 
empresas de destaque no ramo em questão. 
46 
 
Segundo Davies e Harty (2013), a forma de modelagem BIM 4D é hoje a aplicação mais 
utilizada no que diz respeito a gestão de produção, uma vez que permite a visualização 
dos processos construtivos apoiando o processo de planejamento. 
De acordo com Koo e Fischer (2000), os cronogramas habituais não possuem os dados e 
informações inerentes ao contexto espacial e aos complexos componentes de um projeto, 
gerando uma representação abstrata do planejamento. Esses modelos aumentam as 
possibilidades dos planejadores, uma vez que permitem a visualização de toda a 
construção, maior entendimento do cronograma, percepção de erros, possíveis 
interferências e potenciais problemas antes da execução das atividades. Eastman et al. 
(2011) também relata que a utilização do BIM acarreta na melhoria da comunicação entre 
as partes participantes do projeto, do gerenciamento do fluxo logístico do canteiro, da 
comparação entre planos de ataque e do controle do avanço físico da obra, fatores que 
reduzem os índices de retrabalho, os gastos de tempo e dinheiro gerando melhores 
resultados. 
Há de se destacar o grande potencial de interação entre a ferramenta BIM e o conceito 
Lean, analisado anteriormente, que podem trazer grandes melhorias nas construções. 
2.5.8.3 Descrição sintética do método 
A implementação do sistema BIM é uma decisão com maior caráter empresarial do que 
técnico. O conceito é bem conhecido no mercado, porém não possui muita aderência, não 
existindo assim um passo a passo para sua implantação e depende do grau de 
implementação desejado pela empresa, e não será aprofundado nesse trabalho. 
 
2.5.9 Guia PMBOK 
2.5.9.1 Conceituação 
O instituto PMI® (Project Management Institute) foi criado em 1969 com sede na cidade 
de Filadélfia, Califórnia, Estados Unidos da América. É a principal associação sem fins 
lucrativos sobre gerenciamento de projetos. Seu papel é pesquisar, armazenar, consolidar 
e divulgar as técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos, além de educar, 
capacitar e certificar profissionais para que atuem nessa área. 
47 
 
O Guia PMBOK (2004) se define como “o conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos”. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas 
realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e 
são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). O Guia PMBOK (2004) 
pode entendido com um roteiro de boas práticasna área de planejamento e gestão. 
2.5.9.2 Aplicação 
A principal finalidade do PMI é o desenvolvimento de padrões para a prática de 
gerenciamento de projetos. O principal documento de padrões do PMI é o “Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” chamado de Guia PMBOK. 
2.5.9.3 Análise sintética do método 
A versão 2004 do PMBOK aponta 44 (quarenta e quatro) processos que podem ser 
agrupados de duas maneiras: em áreas de conhecimento e grupos de processos. 
As áreas de conhecimento possuem a função de agrupar determinados processos afins, 
apresentando-os de forma didática de forma a facilitar seu entendimento. Um exemplo de 
área de conhecimento é o Gerenciamento de Riscos do Projeto que, conforme o PMI 
(2004) “inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, 
monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto”. 
Nessa linha, o PMI (2004) apresenta nove áreas de conhecimento: 
a) Gerenciamento de integração do projeto; 
b) Gerenciamento do escopo do projeto; 
c) Gerenciamento de tempo do projeto; 
d) Gerenciamento de custos do projeto; 
e) Gerenciamento da qualidade do projeto; 
f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto; 
g) Gerenciamento das comunicações do projeto; 
h) Gerenciamento de riscos do projeto; 
i) Gerenciamento de aquisições do projeto. 
48 
 
Já os grupos de processos são os agrupamentos de processos considerando-se as diversas 
interações existentes entre eles. Dessa forma, são cinco os grupos de processos sugeridos 
pelo PMI (2004): 
1. Grupo de processos de iniciação; 
2. Grupo de processos de planejamento; 
3. Grupo de processos de execução; 
4. Grupo de processos de monitoramento e controle; 
5. Grupo de processos de encerramento. 
2.5.10 PDCA 
2.5.10.1 Conceituação 
Conhecido como Método das melhorias, foi desenvolvido na década de trinta nos EUA, 
pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, com o intuito de servir como um ciclo de 
controle estatístico do processo, que possibilite a repetição continua sobre todos os 
processos e tipos de problema. 
Para Campos (1996), o PDCA é um método para gerenciamento dos processos e o 
caminho para se alcançar as metas estabelecidas dentro de uma organização. 
2.5.10.2 Aplicação 
É um método de melhoria contínua aplicado pelas empresas para gerenciamento e 
controle dos seus processos internos, de forma a alcançar as metas estabelecidas que pode 
ser aplicado a todos os setores. Para Quinquiolo (2002), é uma das ferramentas mais 
efetivas na busca pelo aperfeiçoamento, uma vez que ele leva a ações sistemáticas que 
aceleram o alcance dos resultados desejados, com a finalidade de garantir o crescimento 
das organizações. 
Conforme Pacheco (2005), o principal objetivo do Ciclo PDCA é controlar os processos 
permitindo seu uso de forma contínua visando seu gerenciamento dentro de uma empresa, 
através da existência de um planejamento da qualidade, do acompanhamento do grau de 
controle, de forma a proteger os interesses do público alvo. 
49 
 
2.5.10.3 Descrição sintética do método 
A norma NBR ISO 9001, estabelece a abordagem de processo e utiliza o PDCA (Plan, 
Do, Check e Act) como ferramenta de apoio para a prática da melhoria contínua. Cada 
processo passa por quatro etapas básicas, conforme ilustrado na figura 2.11. 
1. Planejar (Plan) – Etapa no qual são estabelecidos os objetivos e processos 
necessários para chegar ao resultado: o produto ou serviço requisitado pelo 
cliente, levando em conta a política da organização; 
2. Executar (Do) – Nessa etapa os processos são implementados, de acordo como 
foram especificados pelo planejamento; 
3. Verificar (Check) – Uma vez implementados, nessa etapa os processos serão 
monitorados e medidos por meio de ferramentas específicas, a fim de verificar se 
os requisitos estabelecidos no planejamento foram cumpridos a contento; 
4. Agir (Action) – É nessa fase do processo que fica mais visível o conceito de 
melhoria contínua, pois com base no resultado da checagem, será possível 
aperfeiçoar o processo, reiniciando o ciclo 
 
Figura 2.10: O Método PDCA de gerenciamento de processos 
(Fonte: Adaptador de Campos 1996) 
 
2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H 
2.5.11.1 Conceituação 
Os Sistemas da Qualidade são um grupo de técnicas que interagem entre si e norteiam 
uma organização na busca da satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, 
50 
 
gerando assim o aumento da competitividade, com ampla atuação sobres os diversos 
setores de uma empresa, como recursos humanos, produção, marketing, finanças, entre 
outros. Baseia-se na padronização e documentação dos procedimentos, projetos, 
memoriais descritivos e de cálculo e de toda a documentação técnica relativa as 
construções. 
Dentro desse contexto, é adotado no brasil a ISO 9001 como o conjunto de normas 
sistêmicas voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade. 
É o conjunto de normas técnicas as quais as empresas buscam seguir afim de obter 
certificação no Sistema de Gestão da Qualidade, na incessante busca de melhoria de seus 
processos, reconhecimento no mercado e crescimento. A certificação aumenta a garantia 
do domínio da tecnologia, reduz o retrabalho, reduz os processos envolvidos na produção, 
aumenta a competitividade, reduz os problemas com fornecedores, conscientizar os 
profissionais sobre a importância da qualidade e de suas atividades e principalmente, 
retorna resultados positivos aos clientes. 
O SIAC baseia-se principalmente no conjunto de normas da ISO 9001 e é aplicável 
exclusivamente para as empresas do setor da Construção Civil. É uma ferramenta 
utilizada pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), 
para garantir a Gestão da Qualidade no setor. Tem como objetivo avaliar a conformidade 
das empresas de construção ao Sistema de Gestão da Qualidade. 
2.5.11.2 Aplicação 
Essas ferramentas são aplicadas com o objetivo de melhorar o sistema de gestão das 
empresas, visando a racionalização dos processos, o aumento da qualidade do produto 
que é levado ao cliente, aumento da produtividade, criação de procedimentos e correção 
de não conformidades. 
Como já visto anteriormente nesse trabalho, não existe normalização específica que fale 
sobre planejamento e gestão. Essas normas funcionam como normas voluntárias que com 
a evolução do mercado da construção brasileira estão ganhando caráter compulsório 
devido a exigências dos clientes, instituições financeiras ou mercado consumidor, visando 
a melhoria dos processos e do produto oferecido. 
51 
 
2.5.11.3 Análise sintética do método 
De acordo com Alonço (2018), para se obter a certificação ISO 9001 são necessários 7 
passos dentro de uma organização: 
1º Passo: Definição do método de implementação mais coerente com a empresa que será 
certificada. 
2º Passo: Escolha da equipe responsável pela implementação. 
3º Passo: Planejamento e diagnóstico 
4º Passo: Envolvimento dos colaboradores 
5º Passo: Implementação dos requisitos da norma 
6º Passo: Realização de auditoria externa 
7º Passo: Realização da auditoria externa com uma das empresas certificadoras 
Para a certificação SIAC/PBQP-H são necessários alguns requisitos além daqueles 
previstos na ISO 9001, específicos para o setor da Construção Civil, principalmente após 
a revisão de 2017 que inclui requisitos da Norma de Desempenho NBR 15575. A 
diferença entre as duas certificações aumenta no contexto do controle de registros de 
serviços e materiais e na elaboração do PQO (Plano de Qualidade da Obra). 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
3. Obras por administração a preço de custo 
A Lei de Condomínio e Incorporações (Lei 4.591-64) define o contrato de incorporação 
imobiliária como um negócio jurídico no qual o incorporador se obriga a promover e 
realizar uma construção para fins dealienação das unidades imobiliárias autônomas, com 
pagamento à vista, ou em prestações. 
Sendo a construção de unidades autônomas um dos elementos que caracterizam a 
incorporação imobiliária, a lei idealizou duas modalidades diferentes de construção e 
contratação, o regime da empreitada e o regime de administração, o qual é abordado neste 
capítulo. 
3.1 Conceituação 
Obra por administração a “preço de custo” é uma modalidade de construção que ganha 
força em tempos de crise, diante da incessante busca por uma boa oportunidade de 
investimento imobiliário e na realização do sonho da casa própria. É um sistema muito 
difundido em empreendimentos imobiliários, principalmente de pequeno e médio porte 
que encontra respaldo na Lei das Incorporações Imobiliárias (Lei 4.591/64). 
Nesse sistema, os proprietários das unidades são os responsáveis pelo negócio e por todas 
as despesas típicas de uma construção, incluindo gastos com projetos, licenciamentos e, 
em alguns casos, com gerenciadoras externas, restando à construtora toda a direção 
técnica e administrativa do empreendimento. Segundo Meireles (2013), o contrato de 
construção por administração a preço de custo é aquele em que o construtor assume a 
responsabilidade pela execução de um projeto, por intermédio de uma remuneração fixa 
ou percentual sobre o custo da obra, ficando por conta do proprietário todos os encargos 
econômicos do empreendimento. Os compradores arcarão com a totalidade das despesas 
alocadas no empreendimento, na proporção das frações ideais, isto é, das quotas do 
terreno correspondente às respectivas unidades autônomas. 
 
 
53 
 
3.2 Aspectos Legais 
 
Apesar de sua importância no âmbito da construção civil, o contrato de obra por 
administração a preço de custo não recebeu até hoje regulamentação legal, só sendo 
considerado na legislação fiscal, para fins de incidência tributária, e na lei de condomínio 
e incorporações, para as construções nesse regime (lei 4.591/64, art. 58 a 62). Na ausência 
de legislação própria, utilizam-se os princípios gerais dos contratos civis adequados às 
normas peculiares da construção. 
 
De acordo com a lei 4.591/64, todos os adquirentes das frações ideais de uma determinada 
edificação devem, assim que possível, constituir um condomínio, representado pela figura 
jurídica da comissão de representantes, onde todas as transações relativas à construção 
serão emitidas em seu nome, não sendo necessário nenhum gasto por parte da construtora 
ou incorporadora durante a vida útil do projeto. 
A comissão de representantes, por sua vez, em nome de todos os contratantes, tem poderes 
previstos em Lei, tais como: 
1. examinar os balancetes organizados pelos construtores, dos recebimentos e 
despesas do condomínio dos contratantes, com o intuito de aprová-los ou 
impugná-los; 
2. fiscalizar concorrências relativas às compras dos materiais necessários à obra ou 
aos serviços a ela pertinentes; 
3. contratar, em nome do condomínio, com qualquer condômino, modificações por 
ele solicitadas em sua respectiva unidade, a serem administradas pelo construtor, 
desde que não prejudiquem unidade de outro condômino e não estejam em 
desacordo com o parecer técnico do construtor; 
4. fiscalizar a arrecadação das contribuições destinadas à construção; 
5. exercer as demais obrigações inerentes a sua função representativa dos 
contratantes e fiscalizadora da construção e praticar todos os atos necessários ao 
funcionamento regular do condomínio. 
Com relação ao campo financeiro, a Lei discorre: 
54 
 
1. Em caso de majoração de prestações, o nôvo esquema deverá ser comunicado aos 
contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser 
efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas; 
2. As revisões da estimativa de custo da obra serão efetuadas, pelo menos 
semestralmente, em comum entre a Comissão de Representantes e o construtor. 
O contrato poderá estipular que, em função das necessidades da obra sejam 
alteráveis os esquemas de contribuições quanto ao total, ao número, ao valor e à 
distribuição no tempo das prestações; 
3. Em caso de majoração de prestações, o novo esquema deverá ser comunicado aos 
contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser 
efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas. 
 
3.3 Aspectos Técnicos 
A partir do cronograma geral do empreendimento e o orçamento inicial apresentado ao 
cliente no momento da compra, é de responsabilidade do coordenador da obra estabelecer 
o cronograma físico da obra. Isso acontece, pois como o cliente é responsável por arcar 
com as despesas da construção do empreendimento, na proporção de sua fração ideal do 
terreno adquirida, o planejamento e consequente avanço físico da construção deve 
considerar o cronograma de aportes financeiros espertados. 
O alto grau de dependência do cronograma físico aos aportes dos clientes, torna até certo 
ponto, o planejamento inicial estático, quando raramente seria possível a antecipação de 
compras e contratações para obra. Essa antecipação de compras e contratações para 
momentos mais oportunos é praticamente nula nesse tipo de modalidade, uma vez que os 
clientes já possuem seu cronograma de pagamento do empreendimento. Para melhor 
entendimento, se hipoteticamente o mercado dos blocos de cerâmica apresentam uma 
baixa nos preços, porém a obra ainda não se apresenta na etapa de alvenaria, dificilmente 
a construtora conseguiria antecipar estrategicamente a compra desse material, uma vez 
que depende do aporte dos clientes. Portanto, não existe a possibilidade de se criar uma 
estratégia de compras visando reduzir os gastos ou antecipar serviços que representam 
pontos críticos na construção do empreendimento e poderiam reduzir circunstancialmente 
o prazo da obra, limitando a construtora a nem sempre elaborar seu plano de ataque em 
55 
 
função do caminho crítico, restando apenas aceitar a situação do mercado no momento 
da contratação e se adaptar da melhor maneira possível. 
Esse tipo de modalidade enfrenta também o risco da inadimplência dos clientes que 
impacta negativamente a execução da obra e em casos mais extremos causa até mesmo a 
paralisação da construção. 
A garantia da qualidade é um item muito perseguido pelos gestores das obras por 
administração a preço de custo. Isso se deve a própria modalidade da construção, pois os 
clientes, na posição de donos do negócio, precisam receber informações sobre o 
andamento físico e financeiro da obra frequentemente, estando atentos à execução e 
qualidade do empreendimento. A busca pela qualidade é feita através de auditorias 
internas e externas que cobrem itens necessários para adquirir certificações para as 
empresas, como a certificação ISO, que vem sido objeto de desejo das principais 
construtoras, atualmente. 
A fiscalização das obras por administração, podem ser realizadas de forma interna, pelos 
procedimentos e normas da própria empresa ou de forma externa, por conta dos clientes. 
Essa última é exercida principalmente pela contratação de gerenciadoras. Geralmente são 
empresas de consultoria de engenharia, especializadas no controle e fiscalização dos 
gastos e do andamento físico da obra. Essas empresas participam ativamente do dia a dia 
da construtora, chegando a frequentar o canteiro de obras durante a semana, e na tomada 
de decisões durante a construção, como quais empresas devem ser contratadas, quais 
gastos são pertinentes a construção do empreendimento através da liberação das notas 
para pagamento. Elas podem ser contratadas pela própria construtora, através de 
concorrência ou podem ser indicadas diretamente pelos condôminos, sendo que 
independente da forma de contratação, elas devem sempre visar o benefício do cliente, 
pois a função dela é controlar e fiscalizar as ações tomadas pela construtora. Em casos 
mais extremos, existe a possibilidadede o cliente contratar individualmente uma segunda 
gerenciadora, caso não exista confiança no serviço prestado pela gerenciadora inicial, não 
existindo a obrigação de apenas uma empresa realizar esse serviço. 
Outra característica técnica muito marcante nessa modalidade é o relacionamento ativo 
com os clientes, inclusive com relação às unidades adquiridas. Obras por administração 
56 
 
a preço de custo geralmente são obras de médio a alto padrão pela exigência monetária 
mensal dos clientes. Dessa forma, é comum encontrar em diferentes obras a opção de 
personalizar o projeto de unidades, com algumas restrições estabelecidas pela construtora, 
de forma que a alteração de uma unidade não afete outra unidade. Isso gera um 
acompanhamento ainda maior por parte do comprador que visita à obra de forma mais 
frequente, aumentando o relacionamento direto com o coordenador da obra e até mesmo 
com o mestre de obras. Além disso, são realizadas com frequência assembleias de 
condomínio, que contam com a presença da equipe de engenharia da obra, que acaba 
estreitando o vínculo do cliente com o corpo técnico da empresa. Geralmente nas 
assembleias, são apresentados relatórios periódicos por parte da construtora, onde são 
expostos os indicadores de andamento físico e financeiro do empreendimento, além de 
um resumo das atividades que foram realizadas durante o período em questão. 
3.4 Aspectos Gerenciais 
De acordo com Junior (2017) é de responsabilidade exclusiva e solidária dos condôminos: 
a) o custeio integral de toda a construção. 
b) o pagamento dos gastos a ela necessários à construção ou dela decorrentes, 
ainda que anterior ou posteriormente efetuados pela construtora; 
c) as despesas com ligações de serviços públicos, bem como eventuais 
orçamentos exigidos pelas referidas entidades para as ligações definitivas 
de luz, gás, força ou outros serviços públicos; 
d) as despesas que não estão englobadas na estimativa inicial do custo da 
obra; 
e) as despesas indispensáveis à instalação, ao funcionamento e à 
regulamentação do condomínio de utilização do edifício; 
f) todos e quaisquer encargos ou ônus que, mesmo por imposição dos órgãos 
públicos, venham a ser cobrados da construtora, tributos inclusive, no que 
respeita à construção, além dos custos relativos ao arquivamento do 
memorial de incorporação. 
 
57 
 
Antes do início das obras, é de responsabilidade do incorporador ou da construtora 
apresentar os custos de construção e cronograma físico-financeiro do empreendimento, 
os projetos de arquitetura, as áreas especificadas em planilhas, memorial descritivo com 
os materiais especificados para cada etapa da obra junto com a necessidade financeira de 
cada uma dessas etapas. Através de uma Assembleia Geral é discutido e reafirmado com 
todos os envolvidos o orçamento e o cronograma de custeio estabelecido inicialmente. 
 
Vale ressaltar que os valores definidos no orçamento inicial poderão ser reajustados, por 
exemplo, no caso de inflação acima do esperado dos materiais de construção. Com base 
nessa estimativa de gastos mensais, as construtoras aplicam uma taxa de administração 
que variam entre 10% a 18% do custo da obra de acordo com o prazo, o porte e o risco 
da construção. A taxa de administração é estabelecida no início da obra e com seus 
cálculos baseados no orçamento preliminar da construção e reajustado por um índice da 
construção civil (CuB), da mesma forma que ocorre com o orçamento. 
 
3.5 Vantagens e Desvantagens 
3.5.1 Vantagens 
a) Custo da construção sem acréscimos 
A principal vantagem para o proprietário da unidade habitacional é o pagamento 
do custo real da construção, sem acréscimo de coeficientes de segurança em 
eventuais falhas no cronograma que elevam o custo da obra e sem a inserção de 
contingências pelas construtoras, visto que qualquer eventualidade que ocorra 
durante a construção será arcada pelo condomínio. Em adicional, diferente do que 
ocorre no modelo tradicional de incorporações imobiliárias, a ausência de um 
intermediário no negócio elimina os altos juros de financiamento bancário e reduz 
as elevadas margens de lucro do incorporador, por exemplo, com relação à carga 
tributária, uma vez que os tributos incidentes, especialmente, sobre materiais, 
assim como os demais (instalações e mão de obra, por exemplo), não são cobrados 
pela construtora e, portanto, repassados ao dono da obra, provocando uma 
substancial redução de custo e diminuindo o valor do investimento por parte do 
condômino. 
58 
 
b) Vinculação do pagamento ao andamento físico da obra 
Esse é outro aspecto positivo dessa modalidade construtiva que permite que os 
proprietários através das assembleias determinem o ritmo da construção, 
acelerando ou retardando, de acordo com o interesse do grupo e influenciando a 
disponibilidade de caixa do condomínio. 
c) Modificação do projeto e escolha pessoal dos acabamentos das unidades 
Essa vantagem é explicitada pela principal ideia por trás desse tipo de construção, 
de que o verdadeiro dono do negócio é o proprietário. Essas alterações e escolhas 
devem permanecer dentro de um limite pré-estabelecido pela construtora antes da 
construção, evitando que em hipótese alguma, afete e prejudique as unidades de 
outros moradores, mas deve permitindo que o proprietário transforme a sua 
unidade de acordo com o seu gosto. 
d) Baixo grau de risco de prejuízos para construtoras 
O baixo grau de risco é evidenciado pelo fato de que todos os gastos são 
desembolsados pelos proprietários. Isso é disposto na Lei das Incorporações 
Imobiliárias (Lei 4.591/64), que reitera a necessidade de que todas as faturas, 
duplicatas, recibos e os demais documentos relacionados a transações ou 
aquisições para a construção, sejam emitidos no nome do condomínio envolvido 
na construção. Sem a necessidade de se preocupar com os gastos típicos de uma 
construção, as incorporadoras e construtoras não precisam contrair empréstimos 
com os bancos para viabilizar o andamento da obra, conforme ocorre no modelo 
tradicional de construção. 
e) Economia com a questão fiscal da modalidade 
Diferente da modalidade convencional, o PIS (Programa de Integração Social), 
Cofins (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social) e ISS (Imposto 
Sobre Serviço) são recolhidos apenas uma vez, e não duas vezes. Isto ocorre, pois, 
a contratação das empresas subempreiteiras e dos fornecedores é feita diretamente 
pelo dono da obra, representado pelo condomínio, com o gerenciamento, 
59 
 
orientação, intervenção e fiscalização da construtora, fazendo com que o 
faturamento seja direto da empresa contratada para o proprietário final. No caso 
da modalidade a preço fechado, existe a chamada cobrança de imposto sobre 
imposto, onde o empreendedor imobiliário contrata a construtora e a mesma 
contrata os subempreiteiros e os fornecedores, ocasionando dois faturamentos e 
como consequência, dois recolhimentos, que acaba encarecendo a obra. 
3.5.2 Desvantagens 
a) Imprecisão do valor final 
O orçamento inicial aprovado pode sofrer alterações em decorrência da falta de 
precisão no valor final do imóvel. Os aumentos são provocados por uma 
combinação de diversos fatores, que podem ser separados em aumentos normais 
de custos de obras ou por erros, técnicos e de premissas, por parte da construtora. 
Os custos estimados com as fundações e contenção de vizinhos, podem aumentar 
de forma inesperada durante o andamento de uma obra, devido ao alto grau de 
complexidade e imprevisibilidade dessas etapas da construção, o que faz com que 
muitas empresas adotem a estratégia de não incluir essas etapas ao orçamento 
apresentado aos clientes, sendo considerados como despesa extra. 
Outro exemplo do aumento de custo, são as variações dos preços dos materiais, 
equipamentos e da mão de obra, que não podem ser medidos com exatidão, pois 
são estimativas dependentes nãosó do índice de correção adotado, mas de 
diversos fatores que muitas vezes fogem ao controle da construtora. 
Outro fator que também contribuiu para a imprecisão do orçamento final são as 
alterações nas especificações dos acabamentos das unidades, cujo custo é 
repassado aos proprietários. A variação das alíquotas dos impostos e a flutuação 
do dólar em artigos importados também interferem para que o preço previsto em 
contrato sofra um aumento considerável. 
A imprevisibilidade do preço final também pode variar por erros exclusivos das 
construtoras. A falta de um banco de dados de obras já executadas, de um 
60 
 
levantamento de material, serviço e equipamentos seguindo as normas técnicas, 
de uma equipe qualificada e experiente e a omissão de itens significantes para a 
realização da obra podem levar a um orçamento mal executado, que causa um 
grande impacto no preço final do empreendimento. A não execução ou a execução 
não adequada de sondagem no terreno antes do início das obras, por exemplo, 
podem causar durante a execução da obra ou até mesmo após seu término, 
problemas cuja correção implicará no desembolso de altos valores quando poderia 
ter sido previsto e evitado. 
b) Inadimplência de proprietários 
A dependência do ritmo da obra à regularidade de aporte dos proprietários provoca 
desconfiança do mercado de obras por administração. Conforme mencionado 
anteriormente, o controle do ritmo do andamento físico do empreendimento como 
responsabilidade dos proprietários pode ser considerado como algo positivo, mas 
a questão da inadimplência dos mesmos pode ocasionar prejuízos. 
 
De acordo com o tamanho do empreendimento, basta que poucos proprietários 
deixem de cumprir com suas obrigações de pagamento das parcelas para que 
ocorram atrasos no cronograma e até o adiamento do prazo final da obra de forma 
indeterminada. Esse problema pode causar o aumento dos custos indiretos e dos 
insumos e, consequentemente, dos valores pagos a título de taxa de administração 
às construtoras, aumentando os custos totais dos proprietários. 
 
Como tentativa de proteção e fim das suspeitas, o contrato de construção deve 
estabelecer os prazos máximos para quitação das parcelas atrasadas e as 
consequências pela não quitação dessas parcelas. Os prazos mínimos previstos em 
lei são de no mínimo 90 dias ou 3 parcelas no caso de as parcelas serem mensais. 
Após extrapolados esses prazos e não havendo quitação dos débitos, conforme 
prevê o artigo 63 da Lei das Incorporações Imobiliárias, o devedor pode ser 
notificado a pagar seu débito em dez dias sob pena de seus direitos na 
incorporação serem leiloados. Esse leilão pode ser prioritário entres os outros 
condôminos ou aberto ao mercado externo. 
61 
 
c) Falta de experiência ou capacidade técnica das construtoras 
A falta de experiência das construtoras ou até mesmo a incapacidade técnica na 
gerência dos serviços e das atividades da construção podem levar a atrasos no 
cronograma e estender o prazo da obra, não havendo nenhuma relação com a falta 
de recursos financeiros, provocando um aumento dos valores que serão 
desembolsados pelos proprietários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
4. Estudo de Caso: 
4.1 Aspectos Gerais 
Visando permitir identificar as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão utilizadas 
por construtora de obras convencionais e posteriormente avaliar as especificidades 
necessárias para a adequação ao planejamento e gestão de obras por administração a preço 
de custo foram realizados dois estudos de caso que estão descritos neste capítulo. 
O primeiro estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a 
incorporação e construção de obras de edificações residenciais utilizando o modelo 
convencional. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras de construção de 
empreendimento residencial composto por 12 torres com 8 apartamentos por andar, 
totalizando 480 unidades residenciais. Para a realização deste estudo foram ouvidos 
profissionais integrantes do quadro técnico da empresa construtora e estudados 
documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento. 
O segundo estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a 
incorporação e construção de edifícios comerciais e residenciais pela modalidade de 
administração a preço de custo. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras 
de construção de empreendimento comercial composto por 2 subsolos, térreo, 6 
pavimentos comuns, uma cobertura gourmet, tendo 26 salas em cada pavimento, 
totalizando 156 unidades no empreendimento. Para a realização deste estudo foi 
considerada a vivência do autor em estágio realizado na empresa construtora objeto do 
estudo de caso e o relato de profissionais integrantes do quadro técnico e estudados 
documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento. 
Os estudos de caso contemplam a descrição das empresas e das obras analisadas, além de 
trazer a tipologia do cliente, quais técnicas e práticas de planejamento e gestão são 
utilizadas e dificuldades, vantagens e desvantagens inerentes a esse uso. 
 
 
63 
 
4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional 
4.2.1 Caracterização da Empresa 
A empresa, focada em empreendimentos econômicos, conta com mais de 48 anos de 
história e 90 mil unidades entregues distribuídas pelos 11 estados nos quais a empresa 
atua. 
A empresa passou nos últimos 5 anos por algumas mudanças em sua filosofia de modelo 
de negócio. Entre elas estão a busca por uma operação simplificada que gera ganhos de 
escala a partir da definição de um único produto para todos os seus empreendimentos 
lançados em todas as 7 regiões metropolitanas que atua: térreo + 4 pavimentos. Além 
disso, esses projetos altamente padronizados beneficiam a replicabilidade que, por sua 
vez, promove uma melhoria contínua dos processos. Outra mudança foi a criação de uma 
equipe de gestão dedicada para implementar o novo modelo de gestão de obras seguindo 
a prática Lean Construction, desenhado em conjunto com uma consultoria de gestão 
contratada especificamente para isso. 
A operação da empresa está organizada como uma linha de produção utilizando a ideia 
de fábricas. No Rio de Janeiro, por exemplo, há duas fábricas, A e B. Cada fábrica conta 
com um gerente geral de obra (GGO) que se reporta ao diretor nacional. Cada gerente é 
responsável por 3 obras, aproximadamente. Todo canteiro de obra possui um gestor na 
figura de um coordenador, geralmente engenheiro, que responde ao GGO. O engenheiro 
dispõe de um mestre de obra, responsável apenas pela infraestrutura, como acesso à água, 
esgoto, etc. Os demais serviços são realizados por encarregados e não há um mestre de 
obra geral para eles. Além dessas posições, há também um gestor para estrutura e um 
gestor para acabamento que participam da obra apenas nos momentos de seus serviços. 
O princípio da linha de construção, exemplificado na figura abaixo, é movimentar as 
equipes de uma mesma fábrica entre as obras que estão em andamento. Por exemplo, 
vamos supor que temos três obras em diferentes fases de execução que constituem a 
fábrica A e se reportam ao mesmo GGO que, por sua vez, é dono da fábrica. As fases de 
execução podem ser denominadas como fundação, seguido da estrutura e, por fim, 
acabamento. Vamos supor que a Obra 1 está terminando a estrutura e a Obra 2 já terminou 
64 
 
o seu acabamento, estando pronta para iniciar as vistorias dos clientes. Nesse caso, a 
equipe de acabamento da Obra 2 irá migrar para a Obra 1 e o time de estrutura da obra 1 
irá migrar para a obra 3 que já acabou a fundação. 
Esse modelo é viável, pois a estratégia de mão-de-obra adotada é a verticalização que 
consiste na empresa ter uma equipe própria para realizar seus serviços, com exceção de 
alguns trabalhos com fundação e terraplanagem. As vantagens de seguircom esse modelo 
em comparação à horizontalização é a maior independência de terceiros, autonomia e 
domínio sobre a tecnologia e gestão própria. Segundo a empresa, que possui um processo 
de gestão padrão para todos os seus canteiros, abolir a figura do empreiteiro é benéfico 
uma vez que muitos não sabem gerenciar e, com isso, costumam empregar muitas pessoas 
para um mesmo serviço, gerando mais custo. 
Em adicional, a empresa possui uma meta clara de produção o que facilita a gestão dos 
recursos e equipe. A meta é produzir 4 apartamentos por dia, isto é, se o serviço a ser 
prestado em um dia é realizar a pintura, o mesmo deve ser feito em 4 apartamentos. Essa 
meta está baseada no dado comercial da empresa de que são vendidos 4 apartamentos por 
dia, em média. O giro da produção, portanto, deve ser 4 apartamentos por dia. 
4.2.2 Caracterização da Obra estudada 
A obra, prédios residenciais localizados na zona oeste do Rio de Janeiro, segue o projeto 
padronizado da empresa de térreo + 4 pavimentos. São 12 torres com 8 apartamentos por 
andar, totalizando 480 unidades. Não há elevador e a garagem é rotativa, isto é, não possui 
garantia de vaga por unidade. 
As edificações são executadas utilizando técnicas construtivas adotadas em 
empreendimentos de baixo padrão. Mais precisamente, utiliza-se fundação do tipo 
Radier, que é uma fundação rasa que se assemelha a uma placa ou laje que abrange toda 
a área da construção. Os radiers são lajes de concreto armado em contato direto com o 
terreno que recebe as cargas oriundas dos pilares e paredes da superestrutura e 
descarregam sobre uma grande área do solo. Geralmente, o radier é escolhido para 
fundação de obras de pequeno porte e apresenta vantagens como baixo custo e rapidez na 
https://www.escolaengenharia.com.br/concreto-armado/
65 
 
execução, além de redução de mão de obra comparada a outros tipos de fundação. Na 
obra estudada, foi necessário a troca de solo para permitir a fundação radier. 
As lajes e as vedações são de concreto armado para aumentar a velocidade de execução, 
permitindo prosseguir com o ritmo definido para a obra, uma vez que os andares precisam 
estar com suas paredes prontas e atingir o Fck de projeto, para suportarem a concretagem 
do andar de cima em um curto espaço de tempo. 
Por fim, o acabamento não é de alto padrão e as unidades são entregues com cerâmicas 
apenas em áreas molhadas. 
4.2.3 Tipologia do Cliente 
A empresa atua nas faixas 1,5 e 2 do programa Minha Casa Minha Vida. Os apartamentos, 
portanto, são destinados a famílias com rendas brutas de até R$4.000,00 e chegam a 
custar, em média, R$120.000,00. São clientes, portanto, com baixo poder aquisitivo e 
pelo tipo de empreendimento, não há opção de personalização da unidade por eles, como 
pode ocorrer em empreendimentos de alto padrão. 
A interação do cliente com a construtora se limita ao momento da compra conduzida por 
um canal de vendas próprio da empresa e na conclusão do empreendimento, nas etapas 
de vistoria e repasse. 
Em adicional, não há obrigação da empresa de prestar contas sobre o andamento 
financeiro da obra, uma vez que os clientes não são responsáveis por arcar com o custo 
de construção como ocorre no modelo de obra por administração a preço de custo. 
Durante a obra, portanto, o contato do cliente com a empresa é bem restrito, não havendo 
influência do cliente no andamento físico da obra ou contatos com o engenheiro 
responsável e nem oportunidades de visita à obra durante sua construção. O cliente está 
assegurado pelo contrato de compra que possui um prazo para entrega das unidades 
estabelecido, mas até essa data, não há interferência do cliente na construção. 
 
66 
 
4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão 
A empresa segue a filosofia Lean Construction que define critérios de valor e considera 
a construção como um fluxo formado por dois processos principais, projeto e construção, 
o último composto pelo fluxo de materiais e pelo fluxo de trabalho. A proposta é melhorar 
o processo removendo as ineficiências, implantando a auto inspeção e a inspeção 
sucessiva, a redução do transporte e suas ineficiências, a melhoria do layout e a 
eliminação dos tempos ociosos de processo, entre outras providências. 
Conforme explicado anteriormente, a empresa utiliza o conceito de fábricas que possuem 
times alocados por obras e migram entre elas de acordo com o fluxo de trabalho de cada 
uma, conforme representado na figura 4.1. Dessa forma, com a sincronização das equipes, 
mantém-se um fluxo de trabalho contínuo, sendo mais produtivo e garantindo a 
eliminação de atividades que não agregam valor. 
 
Figura 4.1: Conceito Fábrica 
O controle da execução dos serviços de fundação, estrutura e acabamento é feito a partir 
de fichas de verificação que são preenchidas diariamente. Ainda em relação ao 
acabamento, a empresa utiliza o Diagrama de Gantt como ferramenta de controle da 
produtividade conforme figura 4.2. Esse quadro está sendo implementado para avaliação 
da etapa da estrutura. 
67 
 
 
Figura 4.2: Modelo de Gantt - Quadro de produtividade 
O quadro fica à disposição de todos para que cada equipe saiba o que deve ser executado 
por dia. Após término do serviço, o encarregado marca o quadro com um carimbo de 
executado. No dia seguinte o serviço será reavaliado através da Ficha de Verificação, 
geralmente por um estagiário, e se estiver insatisfatório, receberá o carimbo de um “X”. 
Nesse caso, a atividade se torna um dente e passa a atrasar o cronograma, pois o serviço 
deverá ser refeito. 
Com o número de atividades e dentes por dia, calcula-se o ritmo da obra. Por exemplo, 
se em um dia tiveram 8 atividades realizadas, mas 4 se tornaram dentes, o ritmo da obra 
é 0,5 (Dentes/Atividades). O número de dentes é acumulativo, isto é, se o tempo para 
ajustá-lo demorar 4 dias, o ritmo desses 4 dias que podem, inclusive, conter outras 
atividades, serão afetados pelos dentes. A ambição da empresa é o ritmo ser 0, isto é, não 
ter dentes, mas a auditoria interna que acontece uma vez no mês penaliza a obra a partir 
de ritmo maior que 0,85. Ademais, a remuneração do encarregado pelo serviço depende 
da existência ou não de dentes. Essa ferramenta de controle por dentes é chamada de 
Linha de Progresso, cujo objetivo é verificar se os serviços ou adiantados em relação ao 
planejado. 
Diariamente, no início do dia, há uma reunião de quadro onde o gestor da obra, estagiários 
e encarregados para analisar o planejado para o dia, assim como os dentes e planos de 
ação para solucioná-los. Através desse quadro, o gestor consegue acompanhar o 
68 
 
andamento da obra e desenhar caminho crítico caso necessário quando há atrasos em 
serviços que impactarão o andamento dos demais. O gestor da obra utiliza, portanto, a 
técnica de controle CPM (Critical Path Method) que permite a identificação das relações 
lógicas de precedência entre as diversas atividades da obra e, dessa forma, consegue 
entender o impacto de um atraso em um serviço nos demais. Por exemplo, se acontecer 
um problema na impermeabilização, a colocação da cerâmica será impactada 
negativamente. 
A empresa possui certificação PBQP-H e ISO 9001 há alguns anos e pode-se perceber 
que essa cultura já está enraizada no dia a dia dos colaboradores, não se tornando apenas 
uma mera burocracia. A certificação PBQP-H é um dos pré-requisitos para inclusão da 
empresa no programa do governo Minha Casa Minha Vida e devido a importância da 
manutenção da empresa nesse programa pelos benefícios concedidos pela Caixa 
Econômica Federal, percebe-se uma aderência e participação total dos funcionários da 
empresa aos procedimentos. Todos os funcionários entendem o seu papel e a importância 
da realização dele, não só para a certificação, mas para o objetivo final da mesma, que é 
levar um produto de qualidade para o cliente. 
A prática Shop FloorManagement (Gerenciamento do Chão de Fábrica) adotada pela 
empresa garante o sucesso da filosofia Lean Construction. O Shop floor Management 
apoia o desenvolvimento consistente de onde acontecem os processos e procedimentos. 
A presença de gestores nas áreas produtivas e o foco deles nos desvios de padrão garantem 
que as decisões sejam rápidas e as soluções sejam diretamente implementadas. 
Na obra analisada, toda segunda-feira há reunião do Shop Floor Management onde o 
gestor da obra se encontra com os gerentes gerais de obra e o diretor nacional de operações 
da empresa. O objetivo da reunião é cada gestor reportar o ritmo de sua obra e passar três 
problemas críticos para o andamento da obra, de forma que soluções sejam encaminhadas 
e questões resolvidas de maneira mais rápida e efetiva. 
De acordo com a consultoria em gestão Staufen Táktica, as vantagens dessa prática são: 
a) Tempos de reação mais curtos para desvios; 
b) Solução de problema estruturado e sustentável; 
69 
 
c) Ótima utilização dos recursos e processos mais robustos; 
d) Planejamento e controle eficiente; 
e) Descrição da otimização potencial e resultados claros; 
f) Aumento da transparência do alvo/ status atual e suas tendências; 
g) Comunicação eficiente e aumento da alta disciplina nas equipes. 
Por fim, uma das formas de garantir excelência na aplicação dessas práticas e técnicas de 
gestão é o Programa de Excelência em Obra (PEO) promovido pela empresa anualmente. 
Cada fábrica possui uma pontuação a partir das notas da auditoria de qualidade interna, 
auditoria de segurança e de gente e gestão. O bônus dos empregados nas fábricas, com 
exceção do gestor de obra, é definido a partir da performance no PEO. Essa é uma prática 
que estimula uma competição saudável entre as fabricas e garante primor na execução e, 
consequentemente, satisfação dos clientes que adquiriram uma unidade habitacional. 
4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens 
A metodologia adotada pela empresa de Lean Construction já está difundida pelos seus 
funcionários, mérito na implementação da nova cultura, e isso facilita a gestão da obra. 
Como essa filosofia pressupõe mão de obra própria especializada por atividade, a obra 
consegue ser mais produtiva e atingir um ritmo acelerado que também é permitido pela 
padronização da tipologia das unidades, lembrando que os clientes não possuem a opção 
de personalização. 
Esse ganho de produtividade é gerado, por exemplo, a partir da redução das etapas de 
construção que não agregam valor, reduzindo custos de forma inteligente e sustentável, e 
na organização do canteiro de obras, pois cada equipe sabe onde deve estar e o que fazer. 
Em adicional, a mão de obra própria garante maior comprometimento e aderência aos 
processos de planejamento e gestão, diferente das empreiteiras contratadas que muitas 
vezes não se adaptam à cultura. 
A empresa é de grande porte, atuando em diversos estados do país, e, portanto, conta com 
uma extensa equipe que favorece a gestão, planejamento e controle das atividades da 
obra. O gestor da obra estudada possui diversos estagiários, por exemplo, responsáveis 
70 
 
pela verificação de atividades específicas o que garante um acompanhamento detalhado 
e correto dos serviços e identificação de problemas que podem atrasar o cronograma. 
Com um quadro de funcionários largo em toda empresa, há também uma maior hierarquia 
o que para a obra, na resolução de problemas, é uma desvantagem, pois não há tanta 
autonomia para os gestores de obra e os problemas precisam ser escalados para o gerente 
geral e diretor para serem endereçados e, por fim, resolvidos. 
Em adicional, como a empresa possui foco em empreendimentos econômicos e suas 
obras, inclusive a abordada nessa monografia, contam com um número elevado de 
unidades para garantir a viabilidade econômica do negócio, a gestão de diversas torres é 
mais difícil e complexa. Nesse mesmo sentido, outra desvantagem para obra pelo setor 
em que atua é a dependência de recursos provenientes do governo no programa Minha 
Casa Minha Vida que pode, portanto, comprometer o andamento da obra em um momento 
de alto déficit no orçamento público. 
4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a 
preço de custo 
4.3.1 Caracterização da Empresa 
No ramo há mais de 23 anos, a empresa especializou- se em lançamentos na Zona Sul do 
Rio tanto de empreendimentos comerciais quanto residenciais, assumindo o compromisso 
de construir nos melhores terrenos da região, e já entregou mais de 50 empreendimentos. 
A empresa construtora está estruturada nas três diretorias: finanças e gestão; comercial; 
engenharia. Vale ressaltar que as diretorias são integradas entre si e os times são 
multidisciplinares de forma a complementarem o trabalho uns dos outros. 
A equipe de Finanças e Gestão responde ao mesmo diretor. Do lado financeiro, há as 
áreas de Tesouraria, Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade e Controladoria. 
Administração pessoal, Gente e TI compõem o departamento de gestão. 
A área Comercial é composta pelos responsáveis por Novos Negócios, Jurídico e Vendas 
que, por sua vez, também engloba Relacionamento com Cliente e Marketing. 
71 
 
 Por fim, Engenharia é responsável pela execução e operação da construção, assim como 
a coordenação da área de suprimentos, projetos, orçamento e qualidade. Com relação à 
equipe de obras, possui um gerente geral de obras como superior aos responsáveis pelos 
diversos canteiros. 
Para a operação, cada canteiro de obra possui com um coordenador, geralmente 
engenheiro, e um mestre de obras. Ambos se reportam ao gerente geral de obras, ou seja, 
não há caráter de subordinação entre eles. O engenheiro designa ordens aos estagiários e 
ao encarregado administrativo. Já o mestre possui uma pequena equipe composta por um 
encarregado, pedreiros e serventes. 
A empresa segue com a verticalização da mão de obra, isto, é a mão de obra própria da 
empresa é limitada, focada no atendimento de vizinhos e suporte do dia a dia da obra, e 
de forma complementar à equipe de obra da construtora, a mesma subcontrata 
empreiteiros de fundações, estrutura e acabamentos. A subcontratação ocorre também no 
âmbito de aprovação de projetos legais, básicos e executivos, sendo a coordenação interna 
da equipe de arquitetura. 
Atualmente, a construtora executa 6 empreendimentos simultaneamente e já possui 4 
lançamentos realizados com previsão de início da construção para 2018 e 2019. 
4.3.2 Caracterização da Obra estudada 
A obra estudada é um prédio comercial localizado na zona sul do Rio de Janeiro que 
possui 2 subsolos, térreo, 6 pavimentos comuns além de uma cobertura gourmet, área 
comum podendo ser usufruída por todos do prédio. São 26 salas em cada pavimento, 
totalizando 156 unidades no empreendimento. 
Para escolha do método de execução da fundação, foi realizado um estudo de viabilidade 
econômicas das alternativas e optou-se pela utilização de estacas metálicas cravadas por 
máquinas hidráulicas de vibro prensagem. Levou-se em conta nas análises, além dos 
valores, as características do terreno encontradas no boletim de sondagem, realizados 
antes da demolição do prédio antigo e os possíveis impactos que a o processo de cravação 
causaria nas edificações vizinhas. 
72 
 
 A estrutura é em executada com pilares, vigas e lajes de concreto armado, sendo as lajes 
do pavimento tipo protendidas para redução das vigas no projeto. Para execução da laje 
do piso do 2º subsolo, devido à grande pressão de água no nível do subsolo, foi 
desenvolvido um projeto especial para lajes de subpressão e um traço de concreto 
específico, para evitar problemas futuros. 
Já as vedações são feitas em alvenaria de bloco cerâmico, visto que de acordo com 
pesquisa realizada pela empresa durante a concepção do empreendimento com seus 
antigos clientes, percebeu-se uma maior aceitação em salas feitascom bloco cerâmicos, 
evitando a utilização de drywall. 
Com relação ao acabamento, a entrega das unidades é no osso, com exceção das áreas 
molhadas. No entanto, a empresa concede 3 opções de modelos de salas comerciais com 
diferentes revestimentos que o cliente poderá escolher se deseja tal melhoria ou se prefere 
o acabamento padrão. 
4.3.3 Tipologia do Cliente 
Na obra de administração a preço de custo, os proprietários das unidades são os donos do 
negócio, ou seja, cada um adquire uma fração de terreno, proporcional à sua unidade, 
onde será erguido o empreendimento. Dessa forma, são responsáveis por financiar a 
construção de sua unidade e, para isso, necessitam de amplo acesso às informações sobre 
o andamento físico e financeiro da obra, além de uma relação de transparência com a 
construtora. 
Todo o período de relacionamento entre o cliente e a empresa desde a compra até o 
momento da entrega é marcado por assembleias, nas quais profissionais qualificados 
trocam informações sobre o andamento das obras e questões orçamentárias com os 
compradores. Na primeira reunião, o grupo elege a comissão de representantes, que tem 
autonomia para acompanhar e decidir questões diversas da obra junto com a equipe da 
construtora 
73 
 
A empresa orienta seus clientes para que todo processo de prestação de contas seja 
acompanhado por uma empresa de auditoria externa, no sentido de garantir transparência 
e transmitir segurança a todos. 
Na obra estudada, os clientes seguiram a recomendação da empresa e contrataram uma 
gerenciadora para acompanhar o andamento físico da obra atrelado ao aporte financeiro 
requerido aos clientes. A gerenciadora é responsável, por exemplo, pela aprovação do 
pagamento de notas fiscais, controle esse que é feito 2 vezes na semana, e pela validação 
da contratação de serviços e materiais. 
Todo mês há uma assembleia aonde os proprietários são informados sobre o andamento 
da obra por meio de relatório previamente enviado contendo a evolução da construção e 
detalhamento das questões financeiras, inclusive o montante de inadimplência do 
empreendimento. O relatório está estruturado da seguinte forma: 
1. Andamento físico: percentual acumulado; gráfico de acompanhamento e 
evolução geral; 
2. Relatório Fotográfico; 
3. Extrato Bancário; 
4. Acompanhamento Orçamentário; 
5. Resumo Financeiro. 
Com relação ao andamento físico, a empresa disponibiliza o percentual acumulado pela 
tabela abaixo, onde o cliente consegue ver desde o início da obra até o mês do relatório 
em questão o quanto estava previsto de conclusão de cada serviço, o quanto foi 
executado, o peso do serviço na obra e o total, calculado pelo percentual executado 
multiplicado pelo peso. Por exemplo, a conclusão do item 1 já estava prevista na data de 
divulgação do relatório e ocorreu conforme o esperado (ambos 100%). O serviço possui 
um peso significativo no andamento da obra de 22% e, portanto, sua conclusão impacta 
positivamente o avanço físico da construção. 
 
 
74 
 
Tabela 4.1: Andamento físico 
Itens % Prev. % Exec. Peso % Total % 
Item 1 100,00% 100,00% 22,01% 22,01% 
Item 2 100,00% 100,00% 15,20% 15,20% 
Item 3 43,00% 36,00% 6,55% 2,36% 
Item 4 43,00% 37,50% 3,70% 1,39% 
Item 5 43,00% 36,00% 1,78% 0,64% 
Item 6 0,00% 0,00% 1,58% 0,00% 
Item 7 60,00% 45,08% 2,56% 1,15% 
Total geral 100% 
A empresa também divulga a visualização da tabela em forma de gráfico, conforme 
exemplificado na Figura 4.3, focando na comparação previsto e realizado de modo a 
destacar possíveis atrasos no cronograma dos serviços. 
 
Figura 4.3: Gráfico Previsto x Realizado 
Ainda em relação ao andamento físico, a evolução geral disponibilizada pela empresa 
permite com que o cliente observe desde o início da obra até o seu fim a curva do 
planejado junto com a curva do realizado, conforme ilustrado na Figura 4.4, passando a 
identificar quando ambas começam a se distanciar, o que mostra um risco de a obra não 
terminar no prazo acordado. 
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 7
Previsto x Realizado (Acumulado)
% Exec. % Prev.
75 
 
 
Figura 4.4: Gráfico Previsto x Realizado – Abertura Mensal 
Percebe-se, portanto, que o cliente possui diversas informações sobre a obra e influência 
direta, através da gerenciadora, em seu andamento físico e financeiro, podendo não 
concordar com um gasto que será realizado ou com uma contratação de certo empreiteiro. 
Em adicional às obrigações da construtora com os clientes, eles, em posição de donos de 
uma fração do terreno, são bem-vindos em visitas recorrentes na obra, inclusive para 
verificar personalizações do projeto de suas unidades que são aceitas pela construtora, 
assim como contato com o coordenador responsável, além das assembleias mensais, 
buscando sanar dúvidas ou questões a cerca da execução. 
4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão 
Após recebimento do cronograma geral do empreendimento da diretoria e orçamento 
executivo do setor de Planejamento e Orçamento, o Gerente e Coordenador de Obra 
devem analisá-los para que seja dado início ao planejamento da obra. 
A partir dessa análise, é de responsabilidade do coordenador definir o cronograma físico 
e histograma da obra, que serão validados pelo gerente de obras geral e diretor técnico. 
Com base no cronograma físico da obra, é elaborado pelo coordenador o cronograma 
físico detalhado da obra, o qual deverá abranger os serviços dos próximos três meses. 
Caso haja atraso significativo, o cronograma é rediscutido e os serviços reprogramados. 
0,00%
15,00%
30,00%
45,00%
60,00%
75,00%
90,00%
jan
/1
7
m
ar/1
7
m
ai/1
7
ju
l/1
7
se
t/1
7
n
o
v/1
7
jan
/1
8
m
ar/1
8
m
ai/1
8
ju
l/1
8
se
t/1
8
n
o
v/1
8
jan
/1
9
m
ar/1
9
m
ai/1
9
ju
l/1
9
se
t/1
9
Previsto x Realizado (Abertura Mensal)
Previsto Acumulado
Realizado Acumulado
76 
 
Todos os cronogramas da obra utilizam o diagrama de Gantt, onde desenham-se barras 
para representar durações e datas de início e fim. A figura 4.5 representa uma parte do 
cronograma físico detalhado da obra. 
 
Figura 4.5: Cronograma físico da obra 
Já o histograma é uma ferramenta utilizada para controlar a mão-de-obra aplicada na obra 
de forma a verificar a correta utilização e otimização dos recursos, conforme observado 
na Figura 4.6. A partir da análise do histograma, pode-se perceber se recursos não estão 
com deficiência de locação ou superalocação durante algum mês, sendo necessário rever 
as tarefas planejadas e redistribuir ou nivelar os recursos. Ademais, é importante o 
controle afim de evitar que ultrapasse a programação orçamentária para mão-de-obra. 
 
Figura 4.6: Histograma de mão-de-obra 
77 
 
A área da Qualidade junto com o coordenador de obra, devem elaborar o “Plano de 
Qualidade da Obra” que deve conter algumas informações que serão controladas, como 
serviços. 
 Os serviços são executados de acordo com o estabelecido no planejamento da obra, 
seguindo as diretrizes dos procedimentos de execução de serviços. Após o término do 
serviço, o responsável pela conferência do serviço, geralmente o estagiário, deve realizar 
a inspeção do mesmo, utilizando a Ficha de Verificação de Serviços (FVS) 
correspondente. Caso algum item for reprovado, o responsável pela execução do serviço 
deve comunicar ao mestre de obra e coordenador para que as providências sejam tomadas, 
sendo necessário, às vezes, a criação de planos de ação. 
Após a correção do serviço, o responsável pela conferência deve retornar e inspecioná-lo 
novamente, realizando o registro da FVS no sistema que a empresa possui. 
Outro tipo de controle realizado pela obra é o Diário de Obras, no qual o setor 
administrativo da obra deverá, diariamente, lançar as informações no diário de obra no 
sistema, contemplando informações como efetivosna obra a partir do controle da portaria 
e máquinas e equipamentos. 
Em adicional, a obra também efetua os seguintes controles: 
1. Controle dos projetos: o coordenador da obra deve garantir a distribuição dos 
projetos de acordo com o estabelecido no cronograma; 
2. Controle de documentos: acompanhamento do prazo de validade dos 
documentos legais da obra, que por sua vez, são de responsabilidade do setor de 
Legalizações; 
3. Controle de fornecedores: o coordenador deve acompanhar a contratação dos 
serviços e compra de materiais dentro dos prazos previstos no planejamento da 
obra, a fim de garantir o prazo de entrega do empreendimento. Em adicional, 
deve realizar a avaliação de fornecedores que será consolidada pela equipe de 
suprimentos; 
4. Controle de equipamentos: inspeções e manutenções preventivas dos 
equipamentos de produção considerados críticos para obra; 
78 
 
5. Controle de materiais: realizado pelo encarregado administrativo; 
6. Controle de serviços: realizado pela FVS. 
Mensalmente, a equipe de qualidade irá executar o checklist nas obras, para verificar 
aderência da obra em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade implementada pela 
empresa. Essa mesma equipe é responsável por agendar as auditorias internas, garantindo 
que todas as obras sejam auditadas pelo menos 1 vez ao ano. 
Como resultado do planejamento bem realizado e o controle acurado, as obras devem 
medir e monitorar os Indicadores de Desempenho e enviar para a área de Gestão. Os 
indicadores da obra são o andamento físico da obra e o fluxo de caixa projetado. 
Após o processo de implementação do sistema de gestão da qualidade, processo que levou 
aproximadamente 2 anos, a empresa conseguiu há menos de 1 ano a certificação ISO 
9001. Durante a elaboração desse estudo pôde-se perceber que a certificação já começa a 
modificar positivamente a rotina de trabalho dos colaboradores da empresa. Através de 
entrevista realizada com alguns funcionários da empresa, foi constatada uma grande 
evolução na padronização de processos e procedimentos realizados, garantindo maior 
credibilidade às atividades realizadas pelos setores, aumento de desempenho e 
produtividade dos colaboradores e maior entendimento sobre o papel que cada um 
desempenha dentro da organização. Apesar de representarem uma parcela menor, ainda 
existem funcionários da empresa que enxergam esses procedimentos como aumento de 
burocracia ou de trabalho, mostrando que a interação com a certificação não é total, mas 
que caminha a passos largos para isso. 
Algumas rotinas também auxiliam o gestor de obras no cotidiano da obra de modo a 
garantir execução do planejamento. Há reuniões semanais com os empreiteiros e mestre 
de obra para acompanhamento dos cronogramas físicos de cada serviço, além das 
reuniões também semanais com o gerente geral de obra. 
Em adicional, a obra por administração a preço de custo conta com um relacionamento 
com o cliente bastante ativo, uma vez que ele é dono do negócio no momento em que 
adquire uma fração do terreno. Por isso, o gestor da obra também tem responsabilidade 
com relação aos clientes, como, por exemplo, realizar reuniões semanais com a 
79 
 
gerenciadora contratada pelos clientes, participar das assembleias com os clientes e 
preparar o relatório mensal que será disponibilizado para eles. O relatório é um resumo 
do controle do realizado comparado ao planejamento inicial, sintetizando o resultado de 
todas as rotinas, ferramentas e controles desempenhados pela obra que garantem uma boa 
aderência ao previsto tanto físico quanto financeiro. 
4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens 
A empresa possui porte pequeno, com foco especialmente em obras na zona sul do Rio 
de Janeiro e, por isso, conta com uma equipe enxuta, o que configura a principal 
dificuldade que a empresa enfrenta. 
Por conta da equipe reduzida, a obra possui poucas pessoas para lidar com os processos 
e realizar com excelência o planejamento. Dessa forma, em alguns momentos, processos 
não são seguidos e, do lado do corporativo, também há poucas pessoas para controlar 
isso. 
Em adicional, como a implementação de planejamento e gestão na empresa é recente, há 
a dificuldade da alteração da cultura com relação à aceitação dessas mudanças. Na obra, 
confunde-se processos com burocracia, impressão de não fluidez e atraso por conta das 
etapas solicitadas. Por um lado, como a empresa é pequena, torna-se mais fácil expandir 
uma nova cultura, por outro, você precisa de aceitação massiva para que todos estejam 
cientes de seus papéis e, assim, consigam atingir os objetivos traçados. 
A equipe enxuta também tem relação com a terceirização da maioria dos serviços na obra. 
As críticas feitas às contratações de empreiteiras na construção civil se resumem em 
maiores desperdícios de materiais e falta de comprometimento com os objetivos da 
empresa. A justificativa para isso é que as empreiteiras se preocupam apenas na conclusão 
do serviço e não se importam em economizar material, pois esse material foi adquirido 
pelas construtoras. 
Outra desvantagem da ampla contratação de terceiros se refere a problemas com controle 
e coordenação, os quais podem afetar a qualidade dos produtos. A empresa contratada 
80 
 
não possui os mesmos processos da empresa contratante, logo é necessário 
acompanhamento rígido da obra nos serviços executados. 
Uma das vantagens proporcionadas pela subempreitada, isto é, terceirização na 
construção civil é o aumento imediato da flexibilidade. Segundo Brandli (1998) 
recomenda-se a subempreitada de mão de obra como uma das opções que podem 
melhorar a flexibilidade funcional, de volume e financeira das empresas. 
Ademais, segundo Villacreses (1994) as subempreiteiras geralmente são especializadas 
em serviços específicos, o que faz com que apresentem maior produtividade, 
principalmente devido a repetição das tarefas. 
Com relação às práticas de planejamento e gestão adotadas, a principal vantagem é a 
garantia da qualidade ao produto entregue ao cliente, tanto sobre o cumprimento do 
cronograma, quanto à aderência ao orçamento inicial e excelência na execução da obra. 
Por fim, deve-se lembrar que a obra por administração a preço de custo depende 
diretamente do aporte financeiro dos clientes uma vez que são donos da fração de terreno 
correspondente às suas futuras unidades. Sendo assim, a inadimplência pode ser 
considerada um grande dificultador para o andamento da obra, inclusive em casos 
extremos pode até paralisá-la, atrasando o cronograma e tornando necessário um 
replanejamento. 
 
 
 
. 
 
 
81 
 
5. Análise comparativa das práticas de planejamento e 
gestão 
Esse capítulo faz uma análise comparativa dos tópicos levantados nos dois estudos de 
caso abordados no capítulo anterior, comparando os dois métodos estudados nesse 
trabalho. No Quadro 5.1, é apresentado um resumo dos principais pontos dos modelos de 
obra estudados até aqui. 
 
Quadro 5.1: Síntese dos estudos de caso: Obra no modelo convencional x 
Obra na modelo administração a preço de custo 
 
Obra no modelo convencional 
Obra no modelo administração 
a preço de custo 
Caracterização da Empresa Foco em empreendimentos 
econômicos. Presente em 11 estados 
brasileiros; 
Adota tipologia padrão em suas obras; 
Mão de obra vertical. 
Foco em empreendimentos de alto 
padrão, concentrada apenas no Rio de 
Janeiro; 
Empreendimentos comerciais e 
residenciais com projetos únicos, sem 
tipologia padrão; 
Mão de obra horizontal. 
Caracterização da Obra 
estudada 
Prédio residencial; 12 torres; 480 
unidades; 
Fundação Radier; 
Lajes e vedações em concreto armado; 
Acabamento não é de alto padrão; 
Unidades entregues com cerâmicas nas 
áreas molhadas, sem opção de 
personalização. 
Prédio comercial; 6 pavimentos além de 
cobertura; 156 unidades; 
Fundação em estacas metálicas cravadas 
por máquinas hidráulicasde 
vibroprensagem; 
A estrutura é executada com pilares, vigas 
e lajes de concreto armado; 
Vedações são feitas em alvenaria de bloco 
cerâmico; 
Unidades podem ser personalizadas pelos 
clientes. 
Tipologia do Cliente Clientes com baixo poder aquisitivo; 
Proprietários da unidade uma vez 
pronta; 
Sem interferência do cliente durante a 
construção; 
Interação do cliente com a construtora 
é limitada. 
Clientes com alto poder aquisitivo; 
Proprietários da fração do terreno antes 
mesmo da construção; 
Responsáveis pelo financiamento da 
construção de sua unidade; 
82 
 
Acompanhamento mensal do andamento 
da obra pelos clientes; 
Acompanhamento dos clientes dentro do 
próprio canteiro de obras, através de 
visitas agendadas de acordo com a 
vontade do cliente; 
Ampla interferência do cliente no ritmo da 
construção devido à liberação de dinheiro 
e cobrança de informações / dados. 
Técnicas e Práticas de 
Planejamento e Gestão 
Metodologia Lean Construction; 
Utiliza o Diagrama de Gantt para 
visualizar o cronograma de atividades e 
suas durações; 
Linhas de Progresso são empregadas 
para verificar se os serviços estão 
atrasados ou adiantados versus 
planejado e determinar o ritmo da obra; 
A técnica Caminho Crítico é utilizada 
para entender os impactos de algum 
atraso de um serviço nos demais; 
Prática de Gestão de Chão de Fábrica 
difundida pelas obras para endereçar 
resolução dos problemas que 
comprometem às obras direto com a alta 
governança; 
Possui certificação ISO 9001 e PBQP-
H há algum tempo, demostrando que os 
funcionários da empresa estão 
engajados e sincronizados com os 
processos e procedimentos exigidos 
pelo sistema de gestão da qualidade. 
Utiliza o Diagrama de Gantt para 
visualizar o cronograma de atividades e 
suas durações; 
Ferramenta Histograma para controlar a 
mão-de-obra durante a construção; 
Curva de avanço físico e financeiro 
como forma de controle do custo do 
empreendimento e seu avanço fisico, 
comunicado mensalmente para os 
clientes; 
Possui certificação ISO 9001 há pouco 
tempo, demonstrando a aderência da 
empresa e suas obras ao sistema de gestão 
e qualidade, porém apresentando algumas 
barreiras no dia a dia 
 
 
Dificuldades, Vantagens e 
Desvantagens 
Metodologia Lean Construction já está 
bem difundida pela empresa 
Mão de obra própria e especializada por 
atividades permite ganhos de 
produtividade e eficiência 
Empresa de grande porte com equipe 
extensa proporciona um melhor 
acompanhamento das atividades. 
Menor autonomia do gestor de obras na 
resolução de problemas, geralmente os 
escalando para os gerentes gerais e 
diretores. 
Mão de obra própria da empresa reduzida 
o que dificulta a excelência na elaboração 
e aplicação de planejamento; 
Mudança na cultura com relação ao 
planejamento e gestão ainda é necessária. 
Por um lado, a equipe enxuta facilita a 
difusão, porém é necessário que todos 
estejam comprometidos.; 
Adoção de mão de obra terceira pode 
gerar desperdícios de materiais além de 
não seguir os mesmos processos de 
controle e qualidade. Por outro lado, a 
contratação de subempreiteiros considera 
uma especialização em atividades e, 
portanto, maior produtividade; 
83 
 
Magnitude da obra (12 torres; 480 
unidades) dificulta a gestão e controle 
dos serviços. 
Dependência de recursos 
governamentais do programa Minha 
Casa Minha Vida 
Processos e práticas bem definidas de 
planejamento e controle facilitam a 
comunicação com o cliente que 
acompanha mensalmente o avanço de 
obra e é responsável pelo seu 
financiamento. Além de garantir o 
cumprimento de prazos e orçamento com 
qualidade. 
Dependência do aporte financeiro dos 
clientes faz com que casos de 
inadimplência afetem diretamente o 
andamento da obra 
 
 
Em relação à caracterização da empresa, as duas possuem mercados consumidores 
praticamente opostos, enquanto uma busca clientes de classe média ou inferior, a outra 
foca em clientes com maior poder aquisitivo, o que afeta diretamente o produto entregue 
ao consumidor. A empresa no modelo convencional não permite a personalização dos 
empreendimentos, isto é, possuem uma padronização dos produtos vendidos, enquanto a 
empresa do modelo por administração a preço de custo busca a inovação a cada produto 
lançado e permite a personalização das unidades por seus clientes. 
A padronização dos produtos facilita a criação de uma linha de produção, que permite um 
aumento da produtividade. A repetição de projetos torna muito difícil o surgimento de 
imprevistos facilitando assim a vida do planejador desse tipo de construção e fazendo 
com que ocorram poucas alterações no cronograma da obra. O lançamento de projetos 
diferentes e a personalização de unidades torna mais difícil o planejamento dos 
empreendimentos, não sendo possível repetir os mesmos cronogramas e as técnicas de 
engenharia adotados nas obras anteriores. Apesar de existirem regras e prazos para as 
personalizações, a vontade do cliente sempre é levada em consideração o que acaba 
trazendo diversos imprevistos durante a execução do empreendimento, causando 
modificações no cronograma e o replanejamento. Dependendo da fase da obra, alterações 
no projeto geram retrabalho e gasto desnecessário de material, o que aumentam o custo. 
Apesar desses problemas, é importante ressaltar que essa é uma das características 
principais para esse modelo de obra ter sucesso com o cliente alvo: a exclusividade das 
unidades ofertadas. 
84 
 
Quanto à caracterização das obras, a obra estudada no modelo convencional possui 
método de execução muito mais simples ao ser comparada com a obra no modelo por 
administração a preço de custo. As construções possuem sempre o mesmo porte e utilizam 
as mesmas técnicas construtivas, exceto a fundação que depende do solo da região, que 
são escolhidas de forma a reduzir custos e prazos. 
No modelo de administração a preço de custo, as técnicas construtivas utilizadas variam 
de acordo com o conceito do projeto que será realizado. As escolhas não se baseiam 
apenas no custo e no prazo, levam em consideração diversos fatores, um deles é a 
vizinhança, que na Zona Sul carioca é um ponto de bastante relevância durante o 
planejamento de uma construção. 
A tipologia do cliente é fundamental para entender os dois modelos de obra, estudados 
nesse trabalho. No modelo convencional, o contato entre o cliente e a construtora ocorre 
apenas na vistoria final para entrega das chaves, não tendo grande relevância na rotina da 
construção e não tendo influência direta no planejamento. 
Já no modelo a preço de custo, o proprietário é o dono de uma fração do terreno e 
responsável pelo financiamento da construção e, apesar de existirem algumas regras para 
a visitação ao canteiro de obras, sua presença é um ponto marcante no dia a dia do 
empreendimento, existindo um contato direto entre a equipe de campo (mestre, 
engenheiro, estagiário) e o proprietário, o que acaba alterando a rotina da obra. Além das 
visitas à obra, existem as assembléias realizadas mensalmente para acompanhamento dos 
gastos e do andamento físico do empreendimento e ainda há o papel das gerenciadora, 
empresa contratada pelos proprietários, que é responsável pelo acompanhamento diário 
através da liberação de notas fiscais para pagamento e do controle da contratação de 
empreiteiros para realização dos serviços que serão executados na obra. 
Fica bem claro que não é possível afirmar que um modelo é melhor que o outro ou que 
tem mais chances de prosperar. Cada um possui seu nicho de mercado bem claro e 
específico e adaptam as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão de acordo com 
as demandas que o mercado apresenta a elas. A obra no modelo convencional possui 
certificação ISO 9001 e PBQP-H, devido às demandas do programa Minha Casa Minha 
Vida e por isso já possui enraizado em suas atividadeso conceito da gestão da qualidade. 
85 
 
A empresa do modelo por administração a preço de custo recém adquiriu sua primeira 
certificação, buscando qualificar o produto ofertado aos clientes e maior reconhecimento 
no mercado. É bem nítido que a adesão do corpo técnico da empresa ainda não é completa, 
mas a evolução é notória. 
O próprio nível de maturidade da empresa do modelo convencional reflete na adoção das 
técnicas e ferramentas de planejamento e gestão. A empresa, além de uma metodologia 
clara de Lean Construction, adota o diagrama de Gantt para visualização do cronograma, 
Linhas de Progresso para verificar o andamento do mesmo e determinar o ritmo da obra, 
que é considerado meta para todas as obras, e Caminho Crítico para determinar impactos 
e correções de atrasos. Reuniões diárias com uma ampla equipe permite um planejamento 
e acompanhamento mais acurado por serviço e, dessa forma, antecipação de problemas 
de forma mais eficiente. Ao mesmo tempo, é importante considerar que a magnitude da 
obra pode dificultar o seu controle. Outro ponto é a mão de obra própria que corrobora 
com os preceitos de qualidade adotados pela empresa dado que todos estão sob a mesma 
cultura. 
A obra de administração a preço de custo, por sua vez, sofre com a interferência ativa dos 
clientes, não só em termos financeiros quanto também na personalização de suas 
unidades. Por conta disso, percebe-se que a empresa não procura adotar técnicas tão 
avançadas de planejamento, pois seu principal compromisso é com o cliente e o mesmo 
pode alterar o planejamento de acordo com suas preferências. Não há necessidade de 
acelerar o ritmo da obra ou economizar com relação ao orçamento, dado que ambos já 
foram acordados. Deve-se apenas cumprir com excelência o que foi contratado e atender 
às expectativas dos clientes, que significa, muitas vezes, alterar projetos e replanejar. 
Obter o reconhecimento e satisfação dos proprietários das unidades é fundamental no 
nicho em que a empresa atua para se tornar uma companhia referência nesse tipo de obra. 
Inclusive, para isso, conforme citado anteriormente, a empresa adquiriu a ISO 9001 que 
mostra seu comprometimento na qualidade dos empreendimentos entregues e o avanço 
na gestão. 
 
 
86 
 
6. Conclusão 
O trabalho buscou entender através dos estudos de caso sob a ótica de planejamento e 
gestão, em qual patamar a empresa que realiza obra por administração a preço de custo 
está quando comparada a empresa que realiza obras no modelo convencional. Não é 
possível afirmar, e muito menos o objetivo do autor, que uma empresa está mais 
desenvolvida do que a outra. A empresa que adota o modelo convencional aplica uma 
quantidade maior de técnicas e ferramentas, com maior grau de complexidade. O modelo 
de negócio, a tipologia do cliente e as construções padronizadas permitem a utilização 
das diversas ferramentas, explicitadas no capítulo 4, visando a produção em massa de 
unidades com um ritmo acelerado. Já a empresa por administração a preço de custo, 
possui um produto muito mais exclusivo, fato que fica evidenciado pela execução de 
produtos sempre diferentes e inovadores em relação aos anteriores, o que causa uma 
limitação nas técnicas e ferramentas possíveis de serem utilizadas. A disponibilidade de 
personalização das unidades também limita a criação de uma linha de produção, fazendo 
com que o planejamento de cada empreendimento seja único. Esse é um fator que 
claramente reduz o grau de produtividade dos empreendimentos e podem gerar 
retrabalho. Deve-se buscar formas de limitar essas personalizações, sem comprometer a 
satisfação dos clientes. 
Diante de todo o conteúdo e dados que foram abordados ao longo dessa monografia, pode-
se concluir que a execução do planejamento e da gestão de obras no modelo convencional 
é mais simples que as de obras por administração a preço de custo, uma vez que existem 
menores interferências no execução do planejamento ao longo do projeto. Uma das razões 
que ajudam a entender essa afirmação é a ausência do cliente ao longo da obra, uma vez 
que nesse modelo o contato entre construtora e cliente ocorre basicamente na entrega das 
chaves, permite que seja mantido o ritmo planejado para construção, não possuindo 
dependência com o aporte dos clientes e muito menos com alterações e personalizações 
de projeto. Uma vez que o preço do imóvel é pré-definido, qualquer tomada de decisão 
que altere o orçamento inicial será absorvida pela construtora e isso confere maior 
liberdade na tomada de decisões que facilita a gestão. Pode-se usar como exemplo a 
flexibilidade na alteração do cronograma de compras, sem necessidade de validação com 
o cliente, que permite a antecipação da compra de algum serviço ou material que esteja 
87 
 
com valores mais baixos no mercado, que acaba refletindo em economia para o 
empreendimento. 
É importante entender que a empresa estudada ao longo dos anos conseguiu se adaptar as 
demandas que o nicho de mercado em que está inserida exigiu, sendo a recente 
certificação ISO 9001 uma prova disso. Ao longo de cada empreendimento foi possível 
amadurecer o entendimento de quais técnicas e ferramentas gerariam o melhor custo 
benefício aos clientes e a empresa. É importante que sempre procure-se adaptar técnicas 
que melhorem a qualidade e a produção desse modelo de obra tão específico que a obra 
por administração a preço de custo e fique antenado nas mudanças que ocorrem no 
cenário da construção civil. 
Como sugestão para futuros trabalhos, um estudo analítico buscando compreender a 
melhor forma de adaptação das ferramentas e técnicas de planejamento e gestão, 
utilizadas pelas construtoras do modelo convencional ou ainda não aplicadas na 
construção civil brasileira, para as construtoras do modelo de obra por administração a 
preço de custo, visando o aumento de produtividade e qualidade nos empreendimentos 
realizados por essas empresas de modo que não prejudique os interesses dos clientes dessa 
modalidade de construção, que como vimos são clientes diferenciados em busca de 
exclusividade. 
 
 
 
 
 
 
88 
 
7. Referências Bibliográficas 
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