Rafael-Pedrosa

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
RAFAEL PEREIRA DE ARAÚJO PEDROSA 
 
 
 
 
 
Desafios do crescimento de empresas diversificadas: 
Os casos Matarazzo e Votorantim 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2015 
 
 
 
 
 
 
Rafael Pereira de Araújo Pedrosa 
 
 
 
DESAFIOS DO CRESCIMENTO DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: 
OS CASOS MATARAZZO E VOTORANTIM 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto Coppead de 
Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de 
Mestre em Administração (M.Sc.) 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2015
 
 
ii 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PEDROSA, Rafael Pereira de Araújo 
Desafios do Crescimento de Empresas Diversificadas: Os 
Casos Matarazzo e Votorantim / Pedrosa, R. P. A. 
- 2015. 325f 
 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto Coppead de 
Administração, 2015. 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck 
 
 
1. Crescimento da Firma. 2. Declínio Organizacional. 3. 
Administração - Teses. I. Fleck, Denise Lima. (Orient.). II. 
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto 
Coppead de Administração. Desafios do Crescimento de 
Empresas Diversificadas: Os Casos Matarazzo e 
Votorantim 
 
 
 
iii 
 
DESAFIOS DO CRESCIMENTO DE EMPRESAS 
DIVERSIFICADAS: OS CASOS MATARAZZO E VOTORANTIM 
 
 
Rafael Pereira de Araújo Pedrosa 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em 
Administração (M.Sc.) 
 
 
Aprovado por: 
 
________________________________________ 
Profa. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ) - Orientadora 
 
 
________________________________________ 
Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (Escola de Química, UFRJ) 
 
 
________________________________________ 
Profa Maribel Carvalho Suarez, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ) 
 
Rio de Janeiro 
2015 
 
 
 
iv 
 
AGRADECIMENTOS 
À minha amada esposa Amanda Xavier, não só por todo o seu 
companheirismo e paciência durante esses longos meses, mas por ter sido a principal 
incentivadora para que eu seguisse essa fantástica jornada. 
A minha família, em especial aos meus pais, Lívia e Manoel, que não mediram 
esforços para que eu tivesse uma educação de qualidade. Ao meu irmão Luiz Felipe, 
desde sempre uma referência para mim e que sempre me deu suporte nas minhas 
decisões. E também aos meus sogros Márcia e Emílio, por todo o apoio que têm me 
dado. Sem a contribuição dos meus familiares, eu não teria chegado até aqui. 
À professora Denise Fleck, por todos os ensinamentos durante o Mestrado, e 
por ter me aceito como orientado, sendo extremamente dedicada e buscando sempre 
o melhor para o meu trabalho, incentivando e cobrando quando necessário. 
Aos professores Maribel Suarez e José Vitor Bomtempo por terem aceitado 
participar da banca de avaliação e por se dedicarem para avaliar e contribuir com a 
minha dissertação. 
A todos os entrevistados que cederem parte dos seus tempos para me contar 
grandes histórias, sem as quais eu não poderia ter concluído o presente estudo. 
Um agradecimento especial a toda a equipe do Centro de Memória da 
Votorantim, por fazerem um trabalho fantástico e por me receberem tão bem e 
estarem sempre abertos para contribuir para a pesquisa. 
Aos meus colegas de Mestrado, em especial aos parceiros de seminários, pelo 
companheirismo e contribuições oferecidas ao longo desses últimos meses. Vocês 
todos foram uma grande fonte de aprendizado. 
Aos professores do Coppead pelos valiosos ensinamentos, e a toda equipe de 
colaboradores do Coppead, exemplos de funcionários públicos, corretos, eficientes e 
sempre dispostos a ajudar. 
Aos meus grandes amigos de Itajubá e do Rio, que me propiciaram importantes 
momentos de refúgio e diversão. Ao Thor, que embora não possa ler nenhuma linha 
do que está escrito aqui, é um amigo fiel e leal. 
Ao CNPq pela concessão da bolsa a que tive acesso durante o meu segundo 
ano de curso. 
E, finalmente, agradeço ao meu país, que apesar de todas as suas 
dificuldades, me proporcionou a oportunidade de cursar de forma gratuita um 
programa de Mestrado de excelência em nível mundial. Compreendo que junto com o 
título de Mestre em Administração, carrego o dever de contribuir diretamente para o 
desenvolvimento do Brasil. 
 
 
v 
 
RESUMO 
Pedrosa, Rafael Pereira de Araújo. Desafios do Crescimento de Empresas 
Diversificadas: Os Casos Matarazzo e Votorantim. Orientadora: Denise Fleck. Rio 
de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2014. Dissertação (Mestrado em Administração). 
 
Os grupos Matarazzo e Votorantim, possivelmente os dois principais grupos industriais 
da história do país, guardam certas similaridades em suas trajetórias. Protagonistas do 
processo de industrialização pelo qual o Brasil passou no início do século vinte, as 
organizações foram formadas por imigrantes europeus que se estabeleceram na 
cidade de Sorocaba e tiveram na indústria têxtil a base para a expansão e 
diversificação dos negócios. As semelhanças, no entanto, param por aí. Enquanto que 
a organização do Conde Matarazzo ampliou drasticamente o seu escopo de 
atividades, chegando a reunir mais de duas centenas de empresas que atuavam em 
diversos segmentos da economia, a Votorantim liderada por José Ermírio de Moraes 
foi uma das pioneiras na formação da indústria de base nacional, concentrando suas 
atividades principalmente nos setores de cimentos e metais. Assim, elas tiveram 
destinos distintos. As principais empresas que formavam a Indústrias Reunidas 
Fábricas Matarazzo (IRFM) declinaram e pediram concordata em 1983. A Votorantim, 
por sua vez, ainda se mantém como um dos principais conglomerados do país. Dessa 
forma, o objetivo deste trabalho foi compreender como essas organizações 
responderam aos desafios do crescimento propostos por Fleck (2009), buscando 
analisar se essas respostas contribuíram para o desenvolvimento de uma propensão à 
longevidade saudável ou à autodestruição em cada um dos casos. A análise sugere 
que a Matarazzo desenvolveu capacitações empreendedoras que contribuíram para o 
seu crescimento, mas não conseguiu gerir a complexidade e evitar a fragmentação em 
decorrência do intenso processo de expansão e diversificação. Além disso, 
dificuldades em se adaptar às mudanças do ambiente também contribuíram para a 
sua extinção. Respostas consistentes foram identificadas ao longo da trajetória da 
Votorantim, permitindo, ao mesmo tempo, o crescimento e a sustentação da 
integridade organizacional. Evidências apontam, no entanto, para respostas menos 
efetivas nos anos recentes, indicando que pode haver um risco para o futuro da 
organização. 
 
Palavras-chave: Crescimento da Firma; Declínio Organizacional; Longevidade 
Saudável; Diversificação 
 
 
 
vi 
 
ABSTRACT 
Pedrosa, Rafael Pereira de Araújo. Desafios do Crescimento de Empresas 
Diversificadas: Os Casos Matarazzo e Votorantim. Orientadora: Denise Fleck. Rio 
de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2014. Dissertação (Mestrado em Administração). 
 
The Matarazzo and Votorantim groups, possibly the two major industrial groups in the 
country's history, hold certain similarities in their trajectories. First, they were both 
protagonists of the industrialization process by which Brazil went through in the early 
twentieth century. Second, the organizations were formed by European immigrants 
who settled in the city of Sorocaba and had in the textile industry the basis for the 
expansion and diversification of their business. The connections, however, end there.While the organization formed by Francesco Matarazzo dramatically expanded its 
scope of activities, encompassing more than two hundred companies in various 
segments of the economy, Votorantim, led by José Ermírio de Moraes, was a pioneer 
in Brazilian basic industry, focusing its activities mainly on cement and metals sectors. 
Thus, they had different destinations. The main companies that formed the Indústrias 
Reunidas Fábricas Matarazzo (IRFM) declined and filed for bankruptcy in 1983. 
Votorantim, in turn, still stands as one of the leading conglomerates in the country. 
Therefore, this study aims to understand how these organizations responded to the 
growth-related challenges proposed by Fleck (2009), seeking to analyze whether these 
responses contributed to the development of a propensity for self-destruction or healthy 
longevity in each case. The analysis suggests that Matarazzo developed 
entrepreneurial capabilities which contributed to its growth, but was not able to deal 
with complexity and avoid the fragmentation due to the intense process of growth and 
diversification. Furthermore, difficulties in adapting to environmental changes also 
contributed to its extinction. Consistent responses were identified along Votorantim´s 
trajectory, allowing, at the same time, the growth and the preservation of the 
organizational integrity. Evidence points, however, to less effective responses in recent 
years, indicating that there may be risk to the future of the organization. 
 
 
Keywords: Growth of the Firm; Organizational Decline; Healthy Longevity; 
Diversification. 
 
 
 
 
vii 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
BB Banco do Brasil 
BNDE Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico (depois BNDES) 
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social 
CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica 
CBA Companhia Brasileira de Alumínio 
CMM Companhia Mineira de Metais 
CIESP Centro das Indústrias do Estado de São Paulo 
CIFTSP Centro da Indústria de Fiação e Tecelagem de Algodão de São Paulo 
CIP Conselho Interministerial de Preços 
CSN Companhia Siderúrgica Nacional 
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation And Amortization 
EUA Estados Unidos da América 
FAAP Fundação Armando Alvares Penteado 
FGV Fundação Getúlio Vargas 
FHC Fernando Henrique Cardoso 
FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo 
IBAR Indústria Brasileira de Artigos Refratários 
IME Indústria Matarazzo de Energia 
IRFM Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo 
JK Juscelino Kubitschek 
PIB Produto Interno Bruto 
PNDII Plano Nacional de Desenvolvimento 
SDV Sistema de Desenvolvimento Votorantim 
SGV Sistema de Gestão Votorantim 
VC Votorantim Cimentos 
VCP Votorantim Celulose e Papel 
VCPS Votorantim Cimentos Production System 
VID Votorantim Industrial 
VM Votorantim Metais 
VPAR Votorantim Participações 
 
 
 
viii 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 2-1 - Cinco Desafios do Crescimento ...................................................................... 10 
Tabela 3-1 - Comparativo Cronológico Entre Matarazzo e Votorantim ........................... 20 
Tabela 3-2 – Relação dos Entrevistados .............................................................................. 24 
Tabela 3-3 – Relação dos relatos obtidos no Centro de Memória Votorantim ............... 24 
Tabela 3-4– Dimensões Utilizadas para a Análise ............................................................. 26 
Tabela 4-1 - Crescimento da Produção de Café e da População nas Zonas Cafeeiras
 ..................................................................................................................................................... 29 
Tabela 4-2 - Evolução da Produção Industrial de São Paulo ............................................ 32 
Tabela 4-3 - Importações Através do Porto de Santos, 1909-1918 (milhares de 
toneladas métricas) .................................................................................................................. 33 
Tabela 4-4 - Balança Comercial do Brasil, 1904 – 1918 .................................................... 33 
Tabela 4-5 - Distribuição por Idade das Máquinas da Indústria Têxtil em 1939 ............ 44 
Tabela 4-6- Aspectos Gerais da Indústria: 1928 – 1939 .................................................... 45 
Tabela 4-7 - Participação dos Itens Importados em Diversos Setores ............................ 51 
Tabela 4-8 - Mudanças na Estrutura Industrial Brasileira: 1939 - 1963 .......................... 52 
Tabela 4-9 - Crescimento da Indústria entre 1957 e 1977 ................................................ 54 
Tabela 4-10 - Taxas de Crescimento de Subsetores (1971-1989) .................................. 59 
Tabela 4-11 – Principais Privatizações Realizadas Durante a Década de 1990 ........... 60 
Tabela 4-12 -- Participação dos Setores da Atividade Econômica no PIB em Anos 
Selecionados ............................................................................................................................. 66 
Tabela 5-1- Patrimônio da IRFM em 1911 ........................................................................... 72 
Tabela 5-2 – Grupo Matarazzo em 1934 .............................................................................. 88 
Tabela 5-3 - Evolução do capital social da Matarazzo (em milhões de cruzeiros) ........ 91 
Tabela 5-4 - Divisão da Matarazzo em Empresas ............................................................ 103 
Tabela 5-5 Composição do Faturamento da IRFM por Setor (%) .................................. 105 
Tabela 5-6 – Perfil do Grupo Matarazzo em 1993 ............................................................ 108 
Tabela 6-1 - Evolução da Produção anual de Cimento em Toneladas ......................... 126 
Tabela 6-2 – Quarta Geração da Família Ermírio de Moraes ......................................... 139 
Tabela 6-3 – Unidades de Negócio da Votorantim em 2001 ........................................... 140 
Tabela 6-4 – Participação da Votorantim no Mercado Brasileiro, por Negócio ............ 140 
Tabela 7-1 - Importações Através do Porto de Santos, 1909-1918 (milhares de 
toneladas métricas) ................................................................................................................ 160 
Tabela 7-2 – Avanço das Unidades Têxteis do Grupo Matarazzo entre 1939 e 1952 162 
Tabela 7-3 – Relação de Unidades Descontinuadas ou Vendidas Entre as Décadas de 
1950 e 1970............................................................................................................................. 185 
Tabela 7-4 – Lucro Médio da Matarazzo Entre 1912 e 1929 .......................................... 188 
Tabela 7-5 – Resumo das Respostas da Matarazzo entre 1881 e 1911 ...................... 194 
Tabela 7-6 – Resumo das Respostas da Matarazzo entre 1911 e 1937 ...................... 196 
Tabela 7-7 – Resumo das Respostas da Matarazzo entre 1937 e 1955 ...................... 198 
Tabela 7-8 – Resumo das Respostas da Matarazzo entre 1955 e 1983 ...................... 200 
Tabela 7-9 – Evolução da produção brasileira de alumínio primário segundo entre 
2000 e 2009 (em mil t) ........................................................................................................... 223 
 
 
ix 
 
Tabela 7-10 – Divisão das operações da Votorantim entre os membros da terceira 
geração .................................................................................................................................... 232 
Tabela 7-11 – Resumo da capacidade e vendas da VM ................................................. 260 
Tabela 7-12 – Resumo das Respostas da Votorantim entre 1900 e 1918 ................... 267 
Tabela 7-13 – Resumo das Respostas da Votorantim entre 1918 e 1973 ................... 270 
Tabela 7-14 – Resumo das Respostas da Votorantim entre 1973 e 2000 ...................273 
Tabela 7-15 – Resumo das Respostas da Votorantim entre 2000 e 2014 ................... 275 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 4-1 - Movimento Migratório no Estado de São Paulo (1871 – 1900) ................. 30 
Gráfico 4-2– Evolução da População Brasileira .................................................................. 46 
Gráfico 4-3 – Evolução das Populações Urbana e Rural no Brasil .................................. 47 
Gráfico 4-4 - Distribuição Setorial do PIB (1950 – 89) ....................................................... 48 
Gráfico 4-5 - Relação de Produção e Consumo de Energia Elétrica ............................... 54 
Gráfico 4-6 - Cotação Internacional do Petróleo (US$) ...................................................... 55 
Gráfico 4-7 - Saldo da Balança Comercial entre 1970 a 1989 (US$ milhões) ............... 56 
Gráfico 4-8 - Inflação - IPCA (% a.a.) .................................................................................... 61 
Gráfico 4-9 - Taxa de juros - Over / Selic - (% a.a.) ............................................................ 62 
Gráfico 4-10 - Saldo da Balança Comercial entre 1990 e 2013 (US$ milhões) ............. 63 
Gráfico 4-11 - Taxa de Câmbio (Real x Dólar) .................................................................... 64 
Gráfico 4-12 - PIB da China em US$ - 1960 – 2013........................................................... 65 
Gráfico 4-13 – Participação das vendas para a China no total das exportações do 
Brasil ........................................................................................................................................... 66 
Gráfico 5-1 - Distribuição do Capital da IRFM ..................................................................... 73 
Gráfico 5-2 - Distribuição do Capital da Indústrias Matarazzo do Paraná ...................... 78 
Gráfico 6-1 - Evolução Financeira do Grupo entre 1942 e 1951 (em milhões de 
cruzeiros) ................................................................................................................................. 122 
Gráfico 7-1 – Evolução do Tamanho da Matarazzo entre 1941 e 1980 ........................ 149 
Gráfico 7-2 - Composição de Faturamento da Matarazzo em 1980 .............................. 186 
Gráfico 7-3 – Margem líquida da IRFM entre 1943 e 1979 ............................................. 189 
Gráfico 7-4 – Capital Social em relação ao PIB brasileiro ............................................... 190 
Gráfico 7-5 – Percentual das Dívidas Sobre o Ativo Total ............................................... 190 
Gráfico 7-6 – Evolução do Tamanho da Votorantim entre 1952 e 2013 ....................... 201 
Gráfico 7-7 – Composição do EBITDA da VID em 2012 ................................................. 224 
Gráfico 7-8 – Evolução do endividamento da VID (em milhares de Reais) .................. 264 
Gráfico 7-9 – Evolução da Margem Líquida da Votorantim ............................................. 264 
Gráfico 7-10 – Evolução dos investimentos da Votorantim (em bilhões de Reais) ..... 265 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 2-1 – Motor do Crescimento Contínuo ........................................................................ 7 
Figura 2-2 - Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à 
Autoperpetuação ...................................................................................................................... 17 
Figura 5-1 - Composição da Diretoria da IRFM ................................................................... 74 
Figura 5-2 – Estrutura da Diretoria Executiva em 1976 ................................................... 100 
Figura - 6-1 – Mapa da Localização das Empresas da Votorantim, por Setor em 1984
 ................................................................................................................................................... 128 
Figura 7-1 – Processo de Diversificação da Matarazzo entre 1900 e 1903 ................. 152 
Figura 7-2 – Composição da IRFM em 1925 ..................................................................... 170 
Figura 7-3 – Legenda do resumo das respostas aos desafios do crescimento ........... 192 
Figura 7-4 – Respostas da Matarazzo entre 1881 e 1911 ............................................... 193 
Figura 7-5 - Respostas da Matarazzo entre 1911 e 1937 ............................................... 194 
Figura 7-6 – Respostas da Matarazzo entre 1937 e 1955 ............................................... 197 
Figura 7-7 – Respostas da Matarazzo entre 1955 e 1983 ............................................... 199 
Figura 7-8 – Estrutura industrial do grupo Votorantim na década de 1950 .................. 229 
Figura 7-9 – Estrutura Organizacional da Votorantim em 2010 ...................................... 255 
Figura 7-10 - Estrutura Organizacional da Votorantim em 2014 .................................... 256 
Figura 7-11 – Expansão da Votorantim através de mecanismos de auto reforço ....... 259 
Figura 7-12 – Respostas da Votorantim entre 1900 e 1918 ............................................ 266 
Figura 7-13 – Respostas da Votorantim entre 1918 e 1973 ............................................ 268 
Figura 7-14 – Respostas da Votorantim entre 1973 e 2000 ............................................ 271 
Figura 7-15 – Respostas da Votorantim entre 2000 e 2014 ............................................ 273 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xii 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1 
2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................ 4 
2.1 Empresas Familiares ................................................................................................. 4 
2.2 Gestão de Empresas Diversificadas ....................................................................... 5 
2.3 Crescimento e Declínio Organizacional .................................................................. 7 
2.4 Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional ............................................. 9 
2.4.1 Desafio do Empreendedorismo ...................................................................... 11 
2.4.2 Desafio da Navegação no Ambiente ............................................................. 12 
2.4.3 Desafio da Gestão da Diversidade ................................................................ 13 
2.4.4 Desafio da Gestão de Recursos Humanos .................................................. 14 
2.4.5 Desafio da Gestão da Complexidade ............................................................ 15 
2.4.6 Desafio da Folga Organizacional ................................................................... 15 
2.4.7 Interação Entre os Desafios ............................................................................ 16 
3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 18 
3.1 Definição do Tema e dos Objetos de Estudo....................................................... 18 
3.2 Estratégia de Pesquisa ............................................................................................ 20 
3.3 Coleta de Dados ....................................................................................................... 21 
3.4 Processamento e Análise dos Dados ................................................................... 25 
4 DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E INDUSTRIAL DO BRASIL ........................ 28 
5 HISTÓRICO MATARAZZO ............................................................................................. 68 
6 HISTÓRICO VOTORANTIM .........................................................................................109 
7 ANÁLISE .......................................................................................................................... 148 
7.1 Análise das Respostas da Matarazzo aos Desafios do Crescimento ............ 148 
7.1.1 Desafio do Empreendedorismo .................................................................... 149 
7.1.2 Desafio da Navegação no Ambiente ........................................................... 159 
7.1.3 Desafio da Gestão da Diversidade .............................................................. 168 
7.1.4 Desafio da Provisão de Recursos Humanos ............................................. 177 
7.1.5 Desafio da Gestão da Complexidade .......................................................... 182 
7.1.6 Gestão da Folga Organizacional .................................................................. 187 
7.1.7 Resumo das Respostas da Matarazzo aos Desafios do Crescimento .. 191 
7.2 Análise das Respostas da Votorantim aos Desafios do Crescimento ........... 201 
7.2.1 Desafio do Empreendedorismo .................................................................... 202 
7.2.2 Desafio da Navegação no Ambiente ........................................................... 218 
 
 
xiii 
 
7.2.3 Desafio da Gestão da Diversidade .............................................................. 228 
7.2.4 Desafio da Provisão de Recursos Humanos ............................................. 241 
7.2.5 Desafio da Gestão da Complexidade .......................................................... 250 
7.2.6 Gestão da Folga Organizacional .................................................................. 257 
7.2.7 Resumo das Respostas da Votorantim aos Desafios do Crescimento . 265 
8 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 276 
8.1 Considerações Finais Sobre a Matarazzo .......................................................... 276 
8.2 Considerações Finais Sobre a Votorantim ......................................................... 278 
8.3 Principais Diferenças Identificadas ...................................................................... 279 
8.4 Contribuições do Estudo ....................................................................................... 280 
8.5 Propostas Para Pesquisas Futuras ..................................................................... 282 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 283 
ANEXOS .................................................................................................................................. 300 
 
 
1 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
O sucesso e fracasso organizacional é um tema que atrai grande interesse por 
parte dos gestores e pesquisadores (Chandler, 1977; Wheten, 1980, 1987; Fleck, 
2009). Entretanto, diante do vasto leque de teorias e ferramentas gerenciais 
desenvolvidas nas últimas décadas, pouca congruência tem sido encontrada sobre o 
que leva uma empresa a crescer e se perpetuar, enquanto outras declinam e 
fracassam. Segundo Fleck (2009), com certa frequência, os casos de sucesso 
empresariais atuais se transformam mais tarde em grandes pesadelos corporativos. 
Fleck (2009) destaca ainda que o sucesso organizacional não está relacionado 
a um estado final que possa ser alcançado, mas sim com a propensão à 
autoperpetuação que pode ser desenvolvida por uma empresa à medida que ela 
desenvolve respostas saudáveis aos desafios do crescimento. Por outro lado, o 
fracasso organizacional é definido como o estágio final de um processo de declínio. 
Assim, os gestores devem atuar constantemente com o objetivo de aproximar 
as organizações do polo da autoperpetuação, evitando que a organização seja 
lançada em um processo de declínio. Portanto, estudar e compreender as condições 
necessárias para que uma empresa desenvolva essa propensão à longevidade 
saudável torna-se um tema relevante para o estudo de gestão de organizações. 
No Brasil, verifica-se uma grande carência sobre dados econômicos e 
empresariais, assim como estudos corporativos de qualidade (BETHLEM, 1999). 
Sabe-se, no entanto, que há no país um alto nível de mortalidade empresarial, aliado a 
um ambiente econômico instável para a condução dos negócios. 
Entretanto, casos de empresas longevas como Souza Cruz (GRIGOROVSKI, 
2004), Gerdau (VIEIRA, 2007) e Klabin (BARBOSA, 2008) indicam que a capacidade 
de atuações dos gestores pode evitar o fracasso mesmo em situações adversas. Por 
outro lado, ser reconhecida como uma organização vencedora em seu mercado não 
garante a longevidade saudável e a autoperpetuação. Mesbla (RODRIGUES, 2005) e 
Varig (OLIVEIRA, 2011) são exemplos notáveis de empresas que foram líderes de 
seus setores, mas não conseguiram sustentar a sua posição e sucumbiram. 
Ao lançarmos um olhar sobre o processo de industrialização do Brasil, é 
possível encontrar duas características importantes. A primeira está relacionada ao 
protagonismo das empresas familiares na formação e desenvolvimento dos primeiros 
negócios de base industrial. A segunda aponta para uma tendência em se buscar a 
diversificação dos negócios como forma de proteção à instabilidade do ambiente. É 
possível apontar duas organizações com esse perfil que se destacaram e figuraram 
entre as maiores do país: Matarazzo e Votorantim. 
2 
 
 
 
Constituídas por imigrantes europeus que chegaram ao Brasil no fim do século 
XIX, foram pioneiras na formação das primeiras unidades fabris, no interior do Estado 
de São Paulo, além de terem sido fundadores das principais associações industriais 
do país. As semelhanças, no entanto, não se estendem por muito mais do que estes 
pontos. 
O complexo industrial formado por Francesco Matarazzo cresceu através de 
um intenso processo de diversificação e se transformou em uma das maiores 
corporações industriais do mundo em sua época, reunindo mais de duas centenas de 
empresas diferentes que atuavam em diversos setores da economia. Assim, se 
manteve por décadas como maior organização empresarial nacional até iniciar um 
processo de declínio, após a Segunda Guerra Mundial, que culminou com um pedido 
de concordata em 1983. Atualmente, pouco resta do império fundado há mais de um 
século. 
Com uma história também centenária, a Votorantim iniciou sua trajetória 
industrial no início do século XX atuando no setor têxtil. Embora com menos 
intensidade, passou a diversificar os seus negócios sob o comando de José Ermírio de 
Moraes entre os anos 30 e 50, tornando-se o maior grupo industrial do Brasil no início 
da década de 1980. Atualmente, a Votorantim se mantém como uma das principais 
empresas brasileiras com atuação principalmente orientada para commodities e 
presença em vários países do mundo. 
Sendo assim, constata-se que os grupos tiveram um histórico inicial similar, 
vivenciando os mesmos acontecimentos do ambiente econômico nacional, mas 
passaram a percorrer caminhos diferentes. Geralmente atribui-se a queda da 
Matarazzo à questão de sucessão familiar e destaca-se a Votorantim pela maneira 
como tratou essa questão. O processo sucessório é, naturalmente, uma questão 
crucial das empresas familiares. Segundo Bethlem (1990), menos de 15% dos 
negócios de família sobrevivem após a terceira geração. Entretanto, não é possível 
apontar esta questão como única. 
Por isso, a intenção desse trabalho foi reunir as principais informações desses 
“dois gigantes” com o intuito de compreender o que levou as organizações a 
desenvolverem trajetórias distintas ao longo dos anos. É importante destacar que a 
Matarazzo e a Votorantim foram organizações contemporâneas, vivenciaram e 
contribuíram para o desenvolvimento da indústria, permitindo que o estudo ofereça 
pontos de comparação entre as duas organizações. 
 
“Votorantim, maior do Brasil, cuja história tem pontosde contato com 
a da Matarazzo. Na origem, na época de início, na cor verde-amarela, 
no papel essencial do imigrante-empresário fundador, na 
3 
 
 
 
concorrência em mercado, na disputa de atividades e projetos” 
(COUTO
2
, 2004, p. 341). 
 
Portanto, utilizando os Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional 
propostos por Fleck (2009), a presente pesquisa buscou responder a seguinte 
pergunta: Como dois dos principais grupos industriais brasileiros responderam aos 
desafios do crescimento? 
Para atingir esse objetivo, o trabalho foi estruturado em oito capítulos. O 
presente capítulo introduz as considerações e proposta da pesquisa. 
O capítulo 2 discorre sobre o arcabouço teórico empregado no processo de 
análise, apresentando principalmente as teorias propostas por Fleck (2009), Penrose 
(1980), Chandler (1962 e 1977) e Selznick (1957). 
O capítulo 3 apresenta o método utilizado para a abordagem da pesquisa e 
para a coleta, classificação e análise dos dados. 
A descrição do ambiente o qual as empresas deste estudo fazem parte é 
exposta no capítulo 4. Nele apresenta-se uma narrativa do desenvolvimento 
econômico e industrial brasileiros desde o fim do século XIX até 2013. 
O histórico das empresas Matarazzo e Votorantim são apresentados nos 
capítulos 5 e 6, respectivamente, com um resumo dos fatos e eventos relevantes das 
suas trajetórias. 
O resultado da análise é discutido no capítulo 7, com a apresentação das 
respostas aos desafios do crescimento de cada uma das empresas. 
Finalmente, as considerações finais são desenvolvidas no capítulo 8, no qual 
são comentadas também as contribuições da pesquisa e as recomendações para 
trabalhos futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
O presente capítulo apresentará o arcabouço teórico que auxiliou a análise das 
trajetórias da Matarazzo e da Votorantim. Primeiro, serão discutidos aspectos 
referentes à gestão de empresas familiares e de empresas diversificadas. Em seguida, 
será realizada uma contextualização sobre as teorias do crescimento e de declínio 
organizacional. Finalmente, serão apresentados os Arquétipos do Sucesso e Fracasso 
Organizacional de Fleck, que serviram de base para o diagnóstico das organizações. 
 
2.1 Empresas Familiares 
De acordo com Gonçalves (2000), a caracterização de uma empresa como 
familiar está relacionada à existência de três condições: 
a) a empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria 
das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; 
b) a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das 
diretrizes e das grandes políticas; 
c) a família é responsável pela administração do empreendimento, com a 
participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto. 
Até a década de 1950, a empresa familiar brasileira esteve presente em quase 
todos os segmentos da economia nacional, desde a agricultura, passando pela 
indústria têxtil, de alimentação e de serviços (GONÇALVES, 2000). De acordo com 
Bethlem (2000), essa atuação diversificada sobrecarregou os recursos gerenciais e de 
capital das organizações familiares. Entretanto, o autor afirma que práticas 
protecionistas, assim como restrições a investimentos e, algumas vezes, também 
cambiais, tornaram a diversificação local a única maneira possível de crescer. 
As características de um negócio familiar foram responsáveis pelo seu sucesso 
relativo nesse processo de industrialização. Sua estrutura informal, por exemplo, 
facilitava decisões rápidas, o que era uma vantagem numa região sujeita a 
instabilidades políticas e econômicas. Além disso, essas empresas costumam ter 
valores fortes compartilhados, frequentemente originados a partir da visão do 
fundador, e tradições que ajudam a trazer a lealdade dos funcionários (BETHLEM, 
2000). 
Entretanto, com a abertura dos mercados da América Latina para concorrentes 
multinacionais, o cenário se alterou. Competidores locais, com negócios diversificados, 
passaram a ter dificuldades de competir com as empresas estrangeiras que entravam 
no mercado, pois elas traziam mais habilidades gerenciais, maior acesso ao capital e 
possibilidade de oferecer produtos e serviços melhores e a preços mais baixos. Como 
5 
 
 
 
consequência, as empresas familiares da América Latina passaram a correr o risco de 
saírem do mercado ou tornarem-se alvo de aquisições (BETHLEM, 2000). 
Vale ressaltar, ainda, a dificuldade das empresas familiares conseguirem se 
autoperpetuar ao longo das gerações. Segundo Bethlem (1999), evidências empíricas 
sugerem que a primeira geração geralmente constrói a empresa e a segunda a 
mantém, enquanto a terceira esbanja seus recursos. De acordo com o autor, menos 
de 15% dos negócios de família sobrevivem após a terceira geração. A Matarazzo 
contribuiu para as estatísticas ao pedir concordata sob o comando de Maria Pia, da 
terceira geração. A Votorantim, por sua vez, realizou três processos sucessórios e, 
após um processo de profissionalização, prepara a quinta geração para atuar no 
Conselho. 
 
2.2 Gestão de Empresas Diversificadas 
De acordo com Chandler (1990), os CEOs se tornaram aficionados por 
diversificações a partir da década de 1960. O número de aquisições e fusões triplicou 
em um período de quatro anos, chegando a seis mil em 1969. Segundo o autor, entre 
1963 e 1972, aproximadamente três quartos dos ativos adquiridos foram para a 
diversificação de produtos. 
Entretanto, Porter (1987) propõe que as organizações falharam em 
desenvolver estratégias corporativas eficazes em tornar os conglomerados em mais 
do que a simples soma das partes. Chandler (1990) afirma que isso levou à separação 
entre a gestão de topo das corporações e a gerência média responsável pelas 
unidades de negócio. Isso ocorreu devido a dois motivos principais. Primeiro, os 
executivos frequentemente não dispõem do conhecimento específico dos negócios 
que eles adquirem. Segundo, a diversificação gerou sobrecarregou a tomada de 
decisão na medida em que os grupos passaram a ter dezenas de negócios para 
gerenciar. 
Ghoshal e Mintzberg (1994) afirmam que não existem métodos formais para 
gerenciar empresas com negócios diversificados. Por isso, destacam a dificuldade de 
esses grupos desenvolverem uma estrutura adequada. Segundo os autores, é comum 
enxergar movimentos de pêndulos nos quais as organizações vão da centralização 
para a descentralização e depois acabam retornando para a condição inicial, sem 
conseguir encontrar a fórmula correta. 
Assim, Ghoshal e Mintzberg (1994) afirmam que a estruturação de uma 
organização diversificada envolve mais do que as tradicionais modelos de divisões 
(por produtos, regiões, etc) e tipos de controle (financeiro, estratégico, etc). Para eles, 
6 
 
 
 
uma questão central na gestão de empresas diversificadas está no trade off entre 
autonomia e sinergia. Para isso, propõem que as organizações devem desenvolver 
métodos que sustentem o planejamento de sistemas e recursos visando a 
formalização e geração de controles. Ao mesmo tempo, devem manter a capacidade 
adaptativa, fomentando a renovação e o aprendizado dos diversos negócios. Para 
tudo isso funcionar, os negócios devem ser sólidos e a gerência de topo deve fornecer 
o impulso necessário para a criação dos empreendimentos e continuar fornecendo a 
energia para sustentar a viabilidade e evitar o colapso das unidades. Além disso, a 
cultura passa a ser o fator necessário para unir todos os elementos e manter a solidez 
entre as partes. 
Organizações diversificadas podem ser formados através de expansões 
orgânicas e, principalmente como resultados de processos de fusões e aquisições. 
Segundo Penrose (1980), as aquisições podem ser consideradas o caminho mais 
curto para o crescimento quando criam novas organizações maiores e que forneçam 
as condições necessárias parapermitir a continuidade do crescimento. Porter (1987), 
por sua vez, afirma que a iniciativa de uma organização de se lançar em novos 
negócios pode ser freada pelas barreiras de entrada de uma indústria, fazendo com 
que a aquisição passe a ser uma opção para a expansão. 
Dessa forma, Penrose (1980) afirma que sempre que as aquisições forem 
visualizadas como uma possibilidade mais rentável para a expansão haverá uma 
tendência dos gestores seguirem este caminho. 
Entretanto, processos de aquisição são complexos e exigem um conjunto de 
condições necessárias para o seu sucesso. De acordo com Ashkenas et al (1998), as 
aquisições são experiências dolorosas e que geram grande ansiedade nas pessoas, 
pois envolvem demissões, reestruturação de responsabilidades e mudança de poder. 
Além disso, de acordo com Penrose (1980), se por um lado as aquisições podem ser a 
maneira mais rápida e eficiente para uma firma se expandir, também é um caminho 
pelo qual empreendedores ambiciosos conseguem atingir resultados notáveis e criar 
um grande império. 
Nesse sentido, muitas vezes não geram resultados satisfatórios de longo 
prazo. Os estudos de Porter (1987) indicaram, por exemplo, que trinta e três grandes 
corporações norte americanas mantiveram menos da metade dos negócios adquiridos 
entre 1950 e 1986. Segundo o autor, as organizações que foram consideradas bem 
sucedidas nos processos de aquisição demonstraram que o reconhecimento da inter-
relação entre as partes e da manutenção de uma identidade corporativa forte foram 
fatores tão importantes quanto os resultados financeiros esperados após as 
operações. 
7 
 
 
 
2.3 Crescimento e Declínio Organizacional 
Segundo Fleck (2009), o sucesso da firma está atrelado à sua capacidade de 
criar e estimular capacitações que garantam a sua existência. Por outro lado, o 
declínio ocorre quando há o enfraquecimento ou a falta de habilidade de adaptar 
essas capacitações diante dos desafios do crescimento. 
Chandler (1977) destaca duas motivações principais para a expansão de uma 
organização: a defensiva e a produtiva. A primeira é um movimento de segurança, 
com o objetivo de limitar o potencial de entrada de novos competidores e de perda de 
participação no mercado. A segunda é mais positiva e visa a utilização mais intensiva 
e eficiente dos recursos disponíveis, gerando aumento de produção e ganhos de 
escala e escopo. 
Penrose (1980) complementa essa visão e propõe que mais do que as 
oportunidades oferecidas pelo ambiente, os recursos internos de uma organização 
fornecem o principal impulso para direcionar os esforços para o crescimento. Vale 
destacar que, segundo a autora, uma organização não consegue atingir uma posição 
de equilíbrio que não gere incentivos para o crescimento devido a três motivos 
principais: a indivisibilidade dos recursos, o uso especializado dos recursos e a 
heterogeneidade dos recursos. 
Fleck (2003) corroborou as visões de Chandler e Penrose e apresentou o 
motor do crescimento (figura 2.1) contínuo o qual é constituído de três blocos 
principais: desequilíbrio – algum tipo de desequilíbrio ocorrendo dentro ou ao redor da 
firma; expansão – algum tipo de expansão resultante da percepção de oportunidades 
de crescimento associadas ao desequilíbrio; e mecanismo de reforço – algum tipo de 
mudança produzido durante o processo de expansão, podendo intensificar o 
desequilíbrio. 
 
Figura 2-1 – Motor do Crescimento Contínuo 
 
Fleck (2003) 
8 
 
 
 
Dessa forma, os recursos são fundamentais tanto por permitir, quanto por 
direcionar o crescimento saudável das organizações. Entretanto, mesmo empresas 
que atuam em uma mesma indústria e detém recursos similares poderão não aplica-
los da mesma forma. 
March (1991) destaca a importância de se manter um equilíbrio dinâmico entre 
o esforço da empresa na exploração de novas competências centrais e o 
aperfeiçoamento das competências centrais já estabelecidas dentro da empresa. 
Dessa forma, o autor afirma que a exploração de novas alternativas (exploration) 
normalmente implica em retornos incertos. Por outro lado, o desenvolvimento das 
competências existentes (exploitation) normalmente resulta em retornos rápidos que 
reforçam o desempenho da organização no curto prazo, trazendo ainda menos 
incerteza em comparação à experimentação de novas iniciativas. 
Outra questão que envolve o crescimento está relacionada à estrutura 
organizacional. Chandler (1962) concluiu a partir de seus estudos sobre o crescimento 
de grandes corporações norte-americanas que na medida em que as empresas 
crescem, a estrutura organizacional tende a migrar para um modelo multifuncional 
dividido em departamentos especializados. O autor ainda destaca que o crescimento 
da firma envolve, inicialmente, a concepção de uma estratégia que, por sua vez, exige 
a adaptação da estrutura organizacional para uma forma mais adequada para o 
gerenciamento dos recursos da empresa. Dessa forma, o autor afirma que o 
crescimento sem os ajustes necessários na estrutura leva somente à ineficiência 
econômica. A adaptação da estrutura apresentada por Chandler é, portanto, o primeiro 
grande desafio decorrente do processo de crescimento. 
Greiner (1998) oferece uma visão complementar à de Chandler e discute que o 
processo de crescimento das empresas apresenta períodos de evolução e revolução. 
O primeiro se caracteriza por uma fase tranquila de crescimento, enquanto o segundo 
envolve crise. Assim, na visão do autor, a adaptação da estrutura não é apenas um 
processo reativo à estratégia, mas um gatilho que direciona novas estratégias e, por 
consequência, o processo de crescimento. 
De forma geral, o crescimento organizacional se tornou uma suposição 
implícita nos estudos organizacionais, uma vez que empresas grandes passaram a ser 
vistas como eficientes, além de haver um aspecto cultural relacionado ao “quanto 
maior, melhor” e pela correlação entre a longevidade e o tamanho das organizações 
(WHETTEN, 1980). De acordo com Penrose (1980), as grandes firmas detém uma 
série de vantagens competitivas em relação às pequenas empresas. Entre elas é 
possível destacar o acesso a montantes maiores de crédito com juros mais baixos, 
que aumentam o leque de oportunidades para a expansão. 
9 
 
 
 
Por outro lado, as ideias de autoperpetuação de uma organização também são 
confrontadas com as teorias que propõem que as empresas naturalmente passam por 
um processo de declínio, uma vez que grandes organizações se tornam muito 
complexas, rígidas, ineficientes e impessoais para se administrar (WHETTEN, 1987). 
Whetten (1980) apontou duas formas de declínio. O primeiro é o declínio pela 
estagnação relacionado a empresas com gestão ineficiente que sofrem com perda de 
participação no mercado. O segundo é o declínio pelo encolhimento quando todo o 
mercado é reduzido. 
Sull (1999) afirma que o maior problema das organizações quando enfrentam 
desafios e mudanças no ambiente é a inércia ativa. Segundo o autor, depois de 
encontrarem as fórmulas do sucesso, os gestores direcionam os seus esforços para 
melhorar e estender o seu sistema vencedor. Isto faz com que eles parem de analisar 
outras questões importantes e encontrar alternativas e soluções mais adequadas para 
os novos desafios organizacionais. Dessa forma, sem as capacitações necessárias 
para atuar diante de competidores armados com novos produtos e tecnologias, essas 
empresas veem suas receitas e lucros declinarem. Sull ainda discute que quando as 
condições do ambiente mudam, as empresas de maior sucesso são geralmente as 
mais lentas a se adaptar. 
Por isso, Chandler (1962) propõe que os desafios de uma grande empresa 
exigem do gestor a capacidade de equilibrar os objetivos de longo prazo com uma 
operação rotineira eficiente. Segundo o autor, isto leva a uma mudança no papel dos 
gestores que evolui da execução de atividades operacionaispara o planejamento, 
coordenação e alocação de recursos. Este delicado desafio torna-se mais complexo 
de acordo com o porte da organização, uma vez que esta se torna mais suscetível à 
existência de conflitos políticos por recursos e poder. 
 
2.4 Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional 
Para Fleck (2003), a teoria do crescimento das organizações deveria buscar 
sistematicamente identificar e se basear nas condições necessárias, porém, 
insuficientes em detrimento das relações causais. Para a autora, embora tenham 
menor poder de realizar previsões se comparadas às relações causais, as relações de 
condições necessárias descrevem e explicam mais adequadamente os complexos 
processos associados ao crescimento da empresa. A melhor compreensão dos 
processos de crescimento permite um melhor gerenciamento do mesmo. 
Assim, o presente tópico apresenta o modelo de arquétipos utilizado como eixo 
central deste estudo e que busca identificar a propensão das empresas à 
10 
 
 
 
autoperpetuação ou à autodestruição. Entretanto, destaca-se que a organização não 
está necessariamente localizada em um polo ou outro e sim em algum ponto entre 
eles. A tabela 2.1 apresenta um resumo dos cinco desafios que compõem o modelo. 
 
Tabela 2-1 - Cinco Desafios do Crescimento 
Desafio Descrição Autodestruição Autoperpetuação 
Empreendedorismo 
Promoção de contínuo 
empreendedorismo a 
partir da disposição da 
empresa de realizar 
expansões com 
mecanismos de reforço 
e criação de valor sem 
expô-los a riscos 
desnecessários 
Baixo 
Baixos níveis de 
ambição, versatilidade, 
imaginação, visão, 
capacidade de levantar 
recursos financeiros e 
realização de expansões 
nulas ou defensivas 
Alto 
Altos níveis de 
ambição, versatilidade, 
imaginação, visão, 
capacidade de levantar 
recursos financeiros e 
realização de 
expansões produtivas 
ou híbridas 
Navegação no 
Ambiente 
Tratar com múltiplas 
partes interessadas para 
assegurar captura de 
valor e legitimidade 
Passivo 
Monitoramento ruim, mau 
uso de estratégias de 
navegação 
Ativo 
Monitoramento regular, 
uso correto de 
estratégias de 
navegação 
Gestão da 
Diversidade 
Manter integridade da 
firma diante do aumento 
de conflitos e rivalidades 
Fragmentação 
Fracasso no 
estabelecimento de 
relacionamentos de 
integração e de 
capacitações em 
coordenação 
Integração 
Estabelecimento bem 
sucedido de 
relacionamentos de 
integração e 
capacitações em 
coordenação 
Gestão de Recursos 
Humanos 
Prover a firma com 
recursos humanos 
qualificados de forma 
estável 
Tardia 
Ações no momento que 
existe necessidade ou 
depois dela 
Planejado 
Ações planejadas com 
antecedência 
Gestão da 
Complexidade 
Gerenciar problemas 
complexos e solucioná-
los diante de aumento 
de complexidade 
Ad hoc 
Baixa capacitação para 
solução de problemas, 
utilizando rápida análise e 
sem aprendizado 
Sistemático 
Capacitação para 
solução de problemas 
promovendo a busca 
correta por soluções e 
aprendizado 
Fonte: Adaptado de Fleck (2009) 
11 
 
 
 
2.4.1 Desafio do Empreendedorismo 
Penrose (1980) afirma que a busca por novas oportunidades de negócios que 
propiciem o crescimento exigem uma postura empreendedora dos gestores e uma 
propensão para assumir novos riscos e gerar inovação. Dessa forma, propõe quatro 
dimensões que compõem os serviços empreendedores: ambição, versatilidade, 
capacidade para levantar recursos e julgamento. 
 
a) Ambição 
Está relacionada com a recorrente insatisfação com o status quo e, portanto, é 
a mola propulsora para o crescimento. Penrose (1980) classifica a ambição 
empreendedora em dois tipos: product-minded e empirebuilder. 
Os primeiros são empreendedores que orientam o crescimento organizacional 
através da melhoria da qualidade de seus produtos, mediante redução de custos, 
desenvolvimento de novas tecnologias, ampliação de mercados através da introdução 
de novos serviços para os clientes, ou pela introdução de novos produtos nos quais a 
firma tenha vantagens de produção ou distribuição. Esses empreendedores, portanto, 
buscam obter lucros através da melhoria e ampliação das atividades da organização. 
Para Penrose, contudo, existe outro grupo de empreendedores que é motivado 
por uma visão de formar uma grande e poderosa organização, se preocupando em 
obter lucros através da ampliação do escopo da organização. O empreendedor neste 
caso pode manter uma posição dominante em um ou mais mercados, ou, então, 
ampliar os seus negócios em quaisquer oportunidades que se mostrarem lucrativas. 
 
b) Versatilidade 
De acordo com Penrose (1980), a versatilidade empreendedora está 
relacionada com a capacidade de imaginação e visão de novas oportunidades que têm 
o potencial de impulsionar o crescimento da firma. Para isso, não podem ser 
impraticáveis e nem míopes. A autora ainda completa que um empreendedor que se 
mantém em sua zona de conforto, pode não ter as condições necessárias para 
considerar possibilidades mais amplas em relação à sua própria área de atuação. 
Dessa forma, a versatilidade está diretamente relacionada com a criação de 
valor. Segundo Lepak et al. (2007), a criação de valor é a diferença entre o valor do 
uso e o valor monetário de um bem. No nível organizacional, a criação de valor se dá 
a partir de inovação, com a introdução de novos produtos, serviços, métodos e 
tecnologias. 
12 
 
 
 
Penrose (1980) ainda propõe que expansões que envolvem a incursão em 
novos mercados exigem versatilidade para identificar o timing correto de entrada e 
uma capacidade de imaginação sobre o comportamento do ambiente. 
 
c) Capacidade de Levantar Recursos 
Segundo Penrose (1980), apesar de as pequenas firmas terem maior 
dificuldade de conseguir recursos financeiros em relação às grandes, algumas 
apresentam maior facilidade em levantar o capital necessário para o seu crescimento. 
Essa capacidade está relacionada a uma habilidade empreendedora específica capaz 
de gerar confiança e garantir os recursos para manter o nível de investimento exigido 
para o estabelecimento e crescimento da organização. 
 
d) Julgamento 
Penrose (1980) destaca que ao contrário das capacidades citadas 
anteriormente, o julgamento está apenas em parte relacionado às características do 
indivíduo. Para a autora, o problema do julgamento empreendedor envolve mais do 
que uma capacidade de imaginação, bom senso, autoconfiança e outras qualidades 
pessoais. Está, na verdade, intimamente relacionado com a coleta e a consulta de 
informações para avaliação dos riscos e das incertezas do ambiente, em face da 
expectativa de crescimento da organização, buscando evitar a superexposição ao 
risco. 
 
2.4.2 Desafio da Navegação no Ambiente 
A navegação em um ambiente dinâmico está relacionada à capacidade de 
lidar, com sucesso, com os diversos stakeholders de uma organização com o objetivo 
de se garantir a captura de valor e a legitimidade organizacional. Dessa forma, 
enquanto o empreendedorismo está relacionado com a criação de valor, a navegação 
no ambiente, busca a captura de valor (FLECK, 2009). 
Para Lepak et al. (2007), a criação de valor não garante necessariamente a 
captura de valor. Isto ocorre, principalmente, devido à força dos competidores. Sendo 
assim, os autores afirmam que é possível apontar dois conceitos chave através dos 
quais se busca determinar qual parte consegue capturar o valor que é criado: 
competição e mecanismos de isolamento. A competição demonstra como o valor 
criado pode ser compartilhado com outros participantes do mercado, não ficando 
limitado com aquele que o crie. Já os mecanismos de isolamento, atuam como forma 
de limitar a perda deste potencial valor. Isso pode ocorrer através de qualquer barreira 
13 
 
 
 
intelectual, física ou legal que restrinja a capacidade dos competidores de replicar o 
valor criado. 
Ascondições de captura de valor podem, portanto, variar entre as indústrias. 
Chandler (1990), por exemplo, apresenta a lógica do first mover em indústrias 
intensivas em capital nas quais as pioneiras em investir em produção e distribuição, 
conseguindo obter economias de escopo e escala, se tornam as empresas líderes em 
seus setores. 
Segundo Barney (1986), as empresas que buscam altos retornos dos seus 
investimentos estratégicos devem se esforçar para criar ou modificar as características 
estruturais da indústria para favorecer os seus altos retornos. Nesse sentido, Porter 
(1979) aponta para a importância em se pensar na estratégia da empresa 
considerando o ambiente competitivo de toda a indústria, que englobam fornecedores, 
compradores, concorrentes diretos, produtos substitutos e novos entrantes da 
indústria, o qual pode ser caracterizado como o ambiente organizacional. 
Barney (1991) propõe que as firmas devem desenvolver vantagens 
competitivas sustentáveis desenvolvendo e implementando estratégias que exploram 
as suas forças através das oportunidades do ambiente, enquanto neutralizam as 
ameaças externas e minimizam as suas fraquezas. O autor destaca que para uma 
vantagem competitiva ser sustentável, os recursos utilizados pela empresa devem ser 
valiosos, raros, insubstituíveis e impossíveis de serem imitados perfeitamente. 
Vale destacar que a empresa não sofre pressões apenas dos atuantes diretos 
do mercado em que atuam, mas de todo o ambiente institucional que engloba 
questões políticas e sociais. Dessa maneira, para manter a legitimidade no ambiente, 
as organizações não devem se manter passivas às circunstâncias a que são 
submetidas. Pelo contrário, a empresa deve buscar responder às pressões externas 
de forma participativa, concebendo estratégias que tragam maior equilíbrio com os 
interesses da empresa (OLIVER, 1991). 
 
2.4.3 Desafio da Gestão da Diversidade 
A heterogeneidade entre as diferentes partes de uma organização fomentam a 
formação de rivalidade e conflitos, ameaçando a integridade organizacional. Dessa 
forma, a gestão da diversidade envolve a sustentação da integridade organizacional 
em face do crescimento da diversidade de negócios, produtos, pessoas e tecnologias. 
Vale destacar que o uso de mecanismos de coordenação não extingue a 
heterogeneidade da organização. Pelo contrário, propicia a manipulação construtiva 
desses elementos estimulando a integridade organizacional (FLECK, 2009). 
14 
 
 
 
Selznick (1957) alerta que a rivalidade organizacional pode ser um dos 
principais desafios enfrentados por uma empresa. Na visão do autor a disputa de egos 
pode ir de encontro aos objetivos do grupo e trazer uma poderosa força que 
compromete a integridade do grupo. Mintzberg (1985) descreve essas arenas políticas 
e afirmar que podem repercutir em conflitos duradouros ou passageiros que, de 
acordo com a sua intensidade, têm o potencial de reforçar o processo de declínio 
organizacional, uma vez que a união dos esforços em busca de um propósito único 
torna-se praticamente impossível de se atingir. Por outro lado, Mintzberg destaca que 
essas forças opostas são naturais e, também, importantes para as organizações. 
Portanto, os gestores não tem opção senão abrigar as forças divergentes utilizá-las 
com o intuito de transformá-las em funcionais no cumprimento dos objetivos. 
O líder, portanto, tem um papel fundamental na proteção da integridade 
organizacional. Selznick (1957) afirma a liderança deve ter a capacidade de realizar a 
infusão de valores, objetivos e práticas na organização para que se tornem 
institucionalizados e tragam um caráter para a organização. Esses compromissos não 
podem ser feitos verbalmente, nem conscientemente. Eles são construídos dentro da 
estrutura social da organização. O autor ainda preconiza que a institucionalização de 
uma empresa é um processo formado pela sua história, as pessoas que fazem de sua 
estrutura e o modo no qual ela se adapta ao ambiente. 
Conforme já discutido anteriormente, as empresas diversificadas enfrentam 
uma forte tendência de fragmentação devido à diversidade dos negócios, pessoas e 
tecnologias. Portanto, o desafio para a coordenação e integração se fazem ainda mais 
presentes na gestão dessas organizações. 
 
2.4.4 Desafio da Gestão de Recursos Humanos 
Para Penrose (1980), a principal restrição ao crescimento da empresa está 
relacionada à limitação do seu corpo gerencial. A autora aponta que a expansão no 
quadro de gestores através do recrutamento de pessoas externas não soluciona a 
carência de serviços gerenciais necessários ao crescimento. Isso ocorre porque esses 
serviços também decorrem da experiência construída ao longo do tempo pela equipe. 
Dessa forma, a formação, retenção e renovação de recursos humanos são 
condições necessárias para o crescimento contínuo das empresas. Se uma 
organização expande mais rapidamente do que a capacidade dos indivíduos de obter 
conhecimento e a experiência necessária para uma operação eficiente, o crescimento 
não será completo, podendo resultar, ainda, em estagnação (PENROSE, 1980). 
15 
 
 
 
Esse desafio, portanto, lida com a capacidade de antecipar necessidades e 
equipar a organização com recursos humanos qualificados de forma consistente. A 
dificuldade em prover a firma de profissionais capacitados no tempo adequado pode 
não só impedir o crescimento como também enfraquecer a integridade organizacional, 
como nos casos de recrutamento em massa de serviços gerenciais (FLECK, 2009). 
 
2.4.5 Desafio da Gestão da Complexidade 
Segundo Fleck (2009), quanto maior uma organização, mais complexa ela 
tende a se tornar. Sendo assim, de acordo com a autora, o desafio da gestão da 
complexidade lida com o gerenciamento de questões complexas e a resolução de 
problemas que envolvem uma grande quantidade de variáveis com o intuito de evitar 
que a existência da organização seja colocada em risco em decorrência de avaliações 
insatisfatórias da situação. A solução de problemas complexos requer processos 
sistemáticos de coleta de dados, análise, tomada de decisão e implementação. Esse 
desafio, portanto, afeta a qualidade das respostas dos demais desafios. 
Segundo a autora, é possível classificar as respostas organizacionais a esse 
desafio como sistemáticas ou ad hoc. Lidar com problemas de forma sistemática 
envolve a busca contínua por soluções e o aprendizado organizacional. Soluções ad 
hoc, por sua vez, favorecem buscas rápidas por soluções, gerando práticas de “apagar 
incêndio” e inibindo o aprendizado. 
 
2.4.6 Desafio da Folga Organizacional 
De acordo com Penrose (1980), a expansão exige que a empresa tenha 
recursos suficientes para cobrir os serviços distintos que irão surgir com o movimento 
de crescimento. Assim, para não fracassar, a organização deve garantir que os 
recursos sejam suficientes para sustentar o nível de investimento necessário para 
sobrepor as inovações e expansões dos concorrentes. 
Fleck (2009) propõe que a capacidade de auto renovação da organização é 
originada da folga da folga de recursos, isto é, de recursos gerados pelo processo de 
expansão. Essa folga pode ser gerada a partir de todos os tipos de recursos que 
excedam a necessidade operacional da organização em determinado nível de 
desempenho. Esses recursos incluem, portanto: pessoas, equipamentos, capital, 
reputação, etc. Segundo a autora, enquanto a expansão gerar folga, o crescimento 
continua a estimular mais crescimento, fomentando a expansão relacionada que 
aumenta a eficiência operacional. 
16 
 
 
 
Dessa maneira, a folga gera não só o impulso necessário para os movimentos 
de expansão, como também atua como um pulmão de recursos, oferecendo 
segurança para a empresa diante da imprevisibilidade do ambiente. 
 
2.4.7 Interação Entre os Desafios 
Esses desafios estão interconectados entre si e operam como engrenagens,movimentando a empresa no sentido da autoperpetuação ou da autodestruição. A 
figura 2-2 apresenta essas inter-relações na forma de condições necessárias à 
condução da empresa ao sucesso de longo prazo. As respostas aos desafios do 
empreendedorismo e da navegação determinarão a capacidade da empresa de 
crescer e se renovar. Os desafios da diversidade e da gestão de recursos humanos 
estão relacionados com a manutenção da integridade organizacional. A folga de 
recursos contribui para o crescimento, como também para a integridade através dos 
mecanismos de integração e coordenação. O desafio da complexidade, por sua vez, 
influencia os demais. 
 
 
17 
 
 
 
Figura 2-2 - Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Autoperpetuação 
 
18 
 
 
 
3 MÉTODO DE PESQUISA 
Segundo Fleck (2013), o processo de pesquisa é formado por quatro pilares: 
pergunta de pesquisa, referencial teórico, objeto de pesquisa e método. Assim, o 
primeiro passo para a elaboração deste trabalho foi a escolha do objeto a ser 
pesquisado. Em seguida, definiu-se a pergunta da pesquisa que levou ao arcabouço 
teórico e ao método utilizado para o desenvolvimento do estudo. Os tópicos a seguir 
apresentam o processo metodológico utilizado no trabalho. 
 
3.1 Definição do Tema e dos Objetos de Estudo 
A motivação pelo tema foi despertada durante o Mestrado, especificamente na 
disciplina de Crescimento e Estratégia da Firma, quando o autor foi apresentado às 
teorias de crescimento e declínio das organizações, além de estudos de caso 
relacionados ao tema. Durante o curso, foi despertada no pesquisador uma 
curiosidade sobre o porquê algumas empresas declinam e morrem, enquanto que 
outras conseguem crescer e se manter perenes. 
Ao longo dos últimos anos, o Coppead vem concebendo a realização de 
diversos estudos sobre empresas brasileiras com o intuito de compreender esta 
questão. Assim, foram feitas pesquisas sobre empresas longevas como Gerdau, 
Klabin, Lojas Americanas, WEG, Souza Cruz, Marcopolo, Embraer, entre outras. 
Dissertações foram desenvolvidas, ainda, incluindo empresas que fracassaram. Entre 
elas, pode-se destacar a Mesbla, a Varig e a Engesa. 
Dessa forma, o interesse do pesquisador foi em contribuir para esse campo de 
pesquisa e estudar duas empresas longevas que exibissem certas similaridades, mas 
que tivessem apresentados destinos diferentes. Portanto, buscou-se escolher uma 
empresa que tenha declinado e fracassado e outra ainda ativa, para que fosse 
possível compreender como as respostas de cada uma das organizações, dentro de 
um contexto semelhante, podem ter contribuído para esses caminhos distintos. 
 Sendo assim, foi realizada uma pesquisa prévia para elencar potenciais 
objetos de estudo. De acordo com Bethlem (1999), há uma grande carência sobre 
dados econômicos e empresariais no Brasil, o que gera dificuldade no 
desenvolvimento de estudos de qualidade. Por isso, havia uma preocupação de 
encontrar indústrias e empresas que poderiam oferecer informações em quantidade e 
qualidade o suficiente para o desenvolvimento da pesquisa. 
Inicialmente, o setor têxtil foi identificado como uma possibilidade de estudo por 
reunir algumas das empresas brasileiras mais longevas: Cedro e Cachoeira (1872), 
19 
 
 
 
Hering (1880), Karsten (1882) e Santanense (1891). Ao aprofundar o estudo sobre 
essa indústria, no entanto, surgiram informações sobre os grupos Matarazzo e 
Votorantim, que estiveram entre os principais produtores têxteis no início do século XX 
e, nas décadas seguintes, se diversificaram e se transformaram em dois dos maiores 
grupos industriais do Brasil. 
Apesar da longevidade e importância desses dois grupos, uma pesquisa inicial 
mostrou que ainda assim se tratavam de empresas pouco estudadas de forma 
longitudinal. Isso contribuiu para que o pesquisador considerasse a escolha preliminar 
dessas organizações como objetos de estudo. Nesse caso, o trabalho poderia trazer 
também uma nova contribuição à linha de pesquisa proposta por Fleck (2009) ao 
apresentar uma análise de empresas diversificadas brasileiras. 
Para que fosse possível prosseguir o estudo era importante responder duas 
questões. Primeiro, buscou-se verificar se eram empresas de certa forma 
comparáveis. Em segundo, por serem empresas familiares e de capital fechado, havia 
um receio quanto à disponibilidade de informações, principalmente em relação à 
Matarazzo, pois havia se completado trinta anos desde o pedido de concordata do 
grupo. 
 Apesar disso, foi possível encontrar livros e reportagens sobre ambas as 
organizações. Verificou-se, ainda, que apesar de ser uma empresa de capital fechado, 
a Votorantim vinha divulgando os seus relatórios anuais há algumas décadas. Por 
isso, julgou-se que seria plausível coletar e organizar informações que permitissem 
uma análise robusta. Além disso, foi possível constatar que diferentemente do que se 
imaginava, as organizações foram de certa maneira contemporâneas. Apesar de a 
data de fundação da Votorantim ser oficialmente em 1918, constatou-se que antes 
disso já havia unidades industriais importantes na composição do grupo, além do 
desenvolvimento de traços organizacionais que tiveram um papel crucial na trajetória 
de crescimento da organização. A tabela 3-1 apresenta o ano de acontecimentos 
decisivos na história dos grupos. 
Assim, é possível verificar que a formação e o desenvolvimento das 
organizações Matarazzo e Votorantim ocorreram em períodos muito próximos e que, 
dessa maneira, ambas vivenciaram momentos históricos do país, como o processo de 
industrialização nacional. Portanto, julgou-se que seria pertinente compreender como 
as duas organizações responderam aos desafios do crescimento. 
 
 
20 
 
 
 
Tabela 3-1 - Comparativo Cronológico Entre Matarazzo e Votorantim 
Marco Matarazzo Votorantim 
Dif. 
(anos) 
Nascimento do fundador 1854 1874 20 
Chegada ao Brasil 1881 1884 3 
Abertura do primeiro negócio 1882 1892 10 
Migração para a indústria 1900
1
 1905
3
 5 
Formalização do grupo principal 1911
2
 1918
4
 7 
1 
Fundação da Moinho Matarazzo 
2
 Fundação das Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo 
3 
Fundação da Fábrica de Óleos Santa Helena 
4 
Aquisição da fábrica têxtil Votorantim 
 
A partir da escolha dos objetos de estudo, estabeleceu-se para a pesquisa a 
seguinte questão: Como dois dos principais grupos industriais brasileiros 
responderam aos desafios do crescimento? 
 
Para responder a essa pergunta, utilizou o arcabouço teórico de Fleck (2009), 
já discutido anteriormente. 
 
3.2 Estratégia de Pesquisa 
A presente pesquisa compreende o estudo de caso de duas organizações 
industriais brasileiras. De acordo com Yin (2001), a investigação de estudo de caso 
baseia-se em várias fontes de evidências, beneficiando-se do desenvolvimento prévio 
de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. Segundo o autor, 
o método é apropriado para casos onde a questão da pesquisa é do tipo “como e 
porque”. Vale destacar que a utilização de mais casos acrescenta robustez ao estudo. 
Para isso, utilizou-se uma abordagem qualitativa na qual o pesquisador deve 
fazer observações e, sempre que possível, coletar evidências sobre os objetos de 
estudo (MARTINS, 2010). 
A abordagem longitudinal de análise deu-se a partir da decomposição histórica 
das organizações em eventos cronológicos. Assim, foram levantados e analisados 
eventos referentes aos diversos negócios de cada uma das corporações, desde os 
primeiros movimentos profissionais dos empreendedores até os dias atuais. Ao 
mesmo tempo, foi necessário levantar as informações do ambiente relevante, 
referente ao mesmo período, para que fosse possível contextualizar os movimentos de 
cada organização de acordo com as condições externas. 
 
21 
 
 
 
3.3 Coleta de Dados 
A busca de dados secundários foi iniciada através de sebos,onde se esperava 
encontrar livros e revistas sobre as empresas e a industrialização brasileira a preços 
acessíveis. Primeiramente, foi utilizado o sistema de buscas integrado Estante Virtual 
(http://www.estantevirtual.com.br) que oferece acesso a um grande acervo de títulos 
em estabelecimentos por todo o país. A partir dessa busca, identificou-se uma grande 
concentração de sebos na região da Praça da Sé em São Paulo. Dessa forma, foi 
realizada uma visita ao local onde foram encontrados novos títulos que poderiam 
contribuir com a pesquisa. Assim, foram adquiridos os seguintes livros que serviram 
como base para o levantamento de dados e organização das informações sobre as 
empresas e o ambiente: 
a) A Industrialização de São Paulo de Warren Dean; 
b) A Industrialização e o Desenvolvimento Econômico do Brasil de Werner Baer; 
c) A Economia Brasileira de Werner Baer; 
d) Matarazzo: Travessia e Colosso Brasileiro de Ronaldo Costa Couto; 
e) Matarazzo: 100 anos, livro comemorativo da empresa; 
f) Conde Matarazzo: O Empresário e a Empresa de José de Souza Martins; 
g) José Ermírio de Moraes: O Homem, a Obra de João de Scantimburgo; 
h) Votorantim 90 Anos: Uma História de Trabalho e Superação de Jorge Caldeira; 
 
Paralelamente a esta atividade, realizou-se buscas em bancos de dados 
acadêmicos. Foram identificadas três dissertações, artigos, além de uma tese de 
doutorado que complementaram as informações anteriores. 
Durante a pesquisa preliminar, verificou-se também que a Votorantim mantém 
um Centro de Memória no bairro de Jaguaré, em São Paulo. Assim, em outubro de 
2013 foi realizada uma visita ao local, onde foram levantados relatórios anuais, vídeos 
e outros documentos sobre a empresa. Mais uma visita seria realizada em janeiro de 
2014 para que todo o material considerado pertinente pudesse ser coletado. 
Outra importante fonte de informação foi o Acervo Digital mantido pelo jornal O 
Estado de São Paulo (http://acervo.estadao.com.br), reunindo edições digitalizadas 
desde 1880. Foi realizada uma grande varredura por todo o período para as duas 
empresas. 
A pesquisa do termo Matarazzo no acervo do Estadão gerou cerca de 45 mil 
registros, muitos deles relacionados a pessoas que não remetiam às atividades do 
grupo. Apesar do número alto, decidiu-se prosseguir com esse termo, pois aumentaria 
as chances de encontrar informações sobre qualquer empresa do grupo ou sobre os 
Condes Francesco e Chiquinho. No acervo, foram encontrados relatórios anuais da 
22 
 
 
 
Matarazzo entre 1942 e 1983 que permitiram o desenvolvimento da curva de 
crescimento do grupo para este período. Além disso, foram identificadas reportagens 
sobre o grupo, embora grande parte do material, principalmente do começo do século 
XX, fosse referente a propaganda. 
O termo Votorantim gerou bem menos registros, cerca de doze mil. Alguns 
deles, no entanto, remetiam à cidade paulista homônima. Foram encontradas 
reportagens sobre a organização, entrevistas com os líderes do grupo, além de alguns 
relatórios anuais que complementaram aqueles já coletados no Centro de Memória. 
Assim, foi possível traçar a curva de crescimento entre 1952 e 2013. 
Finalmente, buscou-se realizar entrevistas com funcionários e ex-funcionários 
das organizações com o intuito de coletar informações não encontradas nas fontes 
secundárias, além de esclarecer e detalhar questões críticas identificadas ao longo da 
pesquisa. O critério para a escolha dos entrevistados foi a disponibilidade, uma vez 
que esperava-se uma dificuldade em conseguir contatos principalmente da Matarazzo, 
já que as principais empresas do grupo decretaram falência ainda na década de 1980. 
No caso desta empresa, foram feitas pesquisas na internet, principalmente 
através das mídias sociais para a identificação de antigos trabalhadores. Foram 
realizados diversos contatos, mas houve apenas um retorno que acabou gerando a 
única entrevista sobre a empresa. Essa dificuldade foi percebida não só na busca por 
possível entrevistados, mas pelo possível receio das pessoas contatadas em falar 
sobre o assunto. Uma reportagem do Estadão na ocasião do lançamento da biografia 
do Conde Francesco Matarazzo, escrita por Ronaldo Costa Couto, já destacava a 
dificuldade em obter informações sobre o grupo Matarazzo: 
 
“Fides Honor Labor [...] Na antiga e última sede das Indústrias 
Reunidas Fábricas Matarazzo na Rua Joli, no Brás, uma placa de 
madeira envelhecida exibe o slogan em latim conhecido no passado e 
hoje ignorado dos paulistanos. Mas não perca seu tempo por lá: tudo 
o que ouvirá é um sonoro não dos funcionários que cuidam dos 
negócios da família e não permitam que o turista incauto conheça o 
interior do prédio dos famosos tijolos aparentes. [...] Não espere por 
informações sobre os Matarazzo. A metrópole, moderna e que só 
pensa no futuro, não tem tempo para relembrar o passado” (O 
ESTADÃO, 2004). 
 
O único depoente da pesquisa permaneceu por trinta e um anos no grupo e 
atuou diretamente com os membros da alta diretoria, tendo contribuído com 
informações valiosas para a pesquisa. Cabe uma ressalva, no entanto, ao fato de ter 
se passado quarenta anos entre sua saída da IRFM e a realização da entrevista. Esse 
considerável período acarreta em uma limitação à quantidade e qualidade das 
informações. Um fator atenuante em relação a isso se encontra no fato de o 
23 
 
 
 
entrevistado ter se utilizado de um acervo próprio de anotações e documentos da 
época em que trabalhou na IRFM, o que contribuiu para as suas lembranças e relatos. 
Portanto, a carência de fontes primárias trouxe uma limitação para o estudo da 
Matarazzo. Apesar disso, julgou-se que o amplo material secundário acessado, 
permitiu a obtenção de dados em quantidade e qualidade satisfatórias para o trabalho. 
As entrevistas da Votorantim foram conseguidas através de contatos pessoais 
que indicaram potenciais depoentes para a dissertação. Realizaram-se doze 
entrevistas que abrangeram os principais negócios do grupo. Como os entrevistados 
estavam alocados na região de São Paulo e Curitiba, parte das entrevistas foi feita 
através de Skype. 
Ressalta-se também que onze dos entrevistados eram funcionários da 
Votorantim no momento da entrevista. Foi constatada ao longo dos depoimentos uma 
grande satisfação e orgulho dos depoentes em trabalhar no grupo. Dessa forma, é 
possível que isso tenha gerado um filtro sobre o que foi relatado e como as 
informações foram transmitidas durante as entrevistas. Embora isso acarrete em uma 
limitação da pesquisa sobre a Votorantim, os relatos foram confrontados entre si e 
com outras informações secundárias para que se obtivesse uma visão dos fatos em si 
e não dos pontos de vista dos entrevistados. 
As entrevistas não seguiram um roteiro rígido, embora houvesse uma 
preparação prévia para cada contato com o intuito de se identificar questões chave 
que, de acordo com o perfil do entrevistado, poderiam ser abordadas. No início de 
cada entrevista, o autor fazia uma breve explanação sobre a pesquisa e depois se 
solicitava que o depoente relatasse sua trajetória no grupo, os cargos que percorreu e 
principais experiências. A partir daí, os pontos que se mostrassem interessantes e 
pertinentes ao estudo poderiam ser explorados com maiores detalhes. Ao final de 
cada contato, era solicitado que o entrevistado destacasse um ponto extremamente 
positivo que destacasse a sua empresa das demais e outro que, em sua opinião, 
poderia ter sido feito de maneira diferente. 
Todas as entrevistas foram transcritas na íntegra pelo autor, sendo que trechos 
identificados como importantes eram separados para posterior análise, conforme será 
descrito adiante. A tabela 3-2 apresenta a relação dos entrevistados. Para garantir a 
confidencialidade dos depoentes, não foram listados nomes e nem cargos. 
Além das entrevistas, foram utilizados relatos de funcionários e ex-funcionários