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CONSULTORIA
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica: 
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD: 
Prof.a Dra. Gisele Caroline 
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Fernando Sachetti Bomfim
Marta Yumi Ando
Simone Barbosa
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não 
vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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UNIDADE
01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................................................4
1. CONCEITO DE CONSULTORIA ...............................................................................................................................5
1.1 ASPECTOS CONSTITUTIVOS DO CONCEITO DE CONSULTORIA......................................................................8
2. TIPOS E MÉTODOS DE CONSULTORIA ..............................................................................................................10
2.1 MÉTODOS DE CONSULTORIA .............................................................................................................................14
3. ÁREAS DA CONSULTORIA EMPRESARIAL .........................................................................................................16
4. O CONSULTOR: CARACTERÍSTICAS DO CONSULTOR .......................................................................................18
5. CONSULTORIA X AUDITORIA ...............................................................................................................................22
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................................................................24
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CONSULTORIA
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONSULTORIA
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Muito provavelmente, você já esteve apaixonado(a). E dentre suas dúvidas nesse momento 
tão particular, estava presente a necessidade de não correr riscos em cometer gafe ou falha a qual 
inviabilizasse sua aproximação à pessoa que atraiu sua atenção. Você não titubeou em fazer um 
conjunto de questionamentos a uma pessoa amiga, buscando apoio dela. E independentemente 
de essa narrativa ter relação direta com os fatos que a partir de então se sucederam, de fato, em 
algum momento, deve ter pedido um conselho para alguém de sua confiança, para que sua vida 
emocional ficasse preservada e a mais equilibrada possível diante de um desafio. 
Pois bem, essa pessoa aos olhos da academia lhe prestou uma consultoria ao ouvi-lo e fazer 
uma série de perguntas na tentativa de ajudá-lo a identificar os pontos fracos e as potencialidades 
que você reunia para seu futuro romance, passando posteriormente a lhe traçar um roteiro das 
opções para que você pudesse atingir seu propósito. Para tanto, seria de bom tom que essa pessoa 
tivesse um conhecimento e prática sobre o assunto, para que sua escolha fosse a mais segura 
possível. Deixadas de lado as perspectivas e expectativas outras que não sejam as descritas nesse 
parágrafo, sua condição emocional estaria salvaguardada, pois a partir de então você contaria 
com uma consultoria em assuntos sentimentais. Mas na prática da gestão, quando se pede uma 
orientação ou um aconselhamento diante de uma escolha empresarial, você estaria agindo como 
um consultor. Se nos apegarmos tão somente a essa prévia consideração, veremos que o médico 
é um consultor, o advogado é um consultor, um sommelier e até mesmo um maître também.
Profissionais da consultoria empresarial desempenham um papel muito similar ao 
explicitado anteriormente, permitindo melhorias na vida das organizações e na de seus 
colaboradores. Assim, compreender como as empresas podem obter uma eficiência em seus 
processos, passando por uma atividade que reúne vários conhecimentos (multidisciplinar) que 
lhes permita um diagnóstico e que possa favorecer seu crescimento em seus mercados é um dos 
propósitos da presente disciplina. Sim! Estamos no ambiente da consultoria.
Nesta primeira unidade, estudaremos aspectos conceituais básicos sobre a consultoria 
e o perfil do(a) profissional, devendo empresas e indivíduos ultrapassar suas limitações, 
especializando-se em áreas de seu interesse, apesar de, como veremos mais à frente, elas serem 
multivariadas. E isso se dá pela diversidade e complexidade das organizações, bem como pela 
busca delas pela excelência de suas atividades, o que propicia e estimula os grandes esforços no 
mercado da consultoria. A linha teórica privilegiada no conteúdo programático da disciplina 
busca o tratamento das principais ideias sobre o tema que, por sua vez, tem relação com todas 
as demais disciplinas do seu curso de formação, sendo-lhe sugerido oportunamente que avalie, 
em paralelo a esta disciplina, as novas técnicas e ferramentas de gestão que são constantemente 
incorporadas e demandadas pelo ambiente empresarial no qual você já atua ou pretende atuar. 
Institucionalmente, compreendemos que essa atitude deve resultar em perspectivas muito 
promissoras no desenvolvimento de um futuro profissional da área da consultoria, mas não se 
esqueça de estar atento ao movimento das organizações e suas demandas para melhor aproveitar 
os conhecimentos aqui patrocinados.
Bons estudos!
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1. CONCEITO DE CONSULTORIA
Há muito deixamos para trás várias “revoluções” que determinaram um novo patamar no 
desenvolvimento da sociedade. Tivemos a Primeira Revolução Industrial cuja mudança se deu 
pelo uso de máquinas a vapor e sua aplicação na produção têxtil; seguida pela Segunda Revolução 
Industrial, na qual tivemos uma sociedade que começou a utilizar, a partir de então, bens de 
consumo, como os automóveis, telefones, rádios e as aeronaves. Em decorrência dos avanços 
tecnológicos e das modernizações de equipamentos e produtos, surge a Terceira Revolução 
Industrial, considerada fato muito recente, pois ocorreu entre 1950 e 2010. 
As mudanças deixadas por ela são apreciadas ainda hoje pelo uso da mecânica digital, 
pelo uso de microcomputadores, da telefonia celular, pelas novas fontes de energia (nuclear, 
solar, eólica) e criação da internet. Essa última continua a fomentar transformações nos usos e 
costumes das sociedades, até mesmo no desenvolvimento de novas práticas de estudo, como a que 
estamos trabalhando nesse momento. Mas estamos na QuartaRevolução Industrial, e com ela, 
estamos nos adaptando ao uso da internet das coisas (IoT), da inteligência artificial, do Big Data, 
à ampla automatização, dentre várias outras inovações, que prometem atuar de forma disruptiva 
nas empresas, como é hoje a entrega de produtos via drones, que alterou consideravelmente as 
formas tradicionais de entrega de produtos como as que eram feitas nos serviços postais, ou por 
empresas especializadas como mototaxistas. 
Também chamamos de a “Era do Conhecimento”, em que a capacidade de inovar tornou-
se um fator capaz de adicionar valor competitivo a uma empresa. A criatividade e o conhecimento 
estão associados aos impactos tecnológicos que modificam a paisagem laboral, demandando, por 
sua vez, colaboradores mais capacitados e organizações mais integradas. “Mas, professor, não há 
limites para tantas capacitações? Me pedem que eu seja mais e mais capacitado para atuar no 
mercado de trabalho. Isso não tem fim?” Assim como não há limites para as ideias, e inúmeras 
descobertas essenciais ao ser humano surgem com o passar do tempo, é de se pensar que a 
capacidade intelectual humana também seja ilimitada. “Ora, conseguimos pousar uma sonda em 
um cometa que prosseguiu na velocidade de uma bala de um rifle!” Mas você verá que, seguindo 
a carreira de consultor(a), você se sentirá muito confortável em ter uma capacitação contínua. 
A Quarta Revolução Industrial é uma maneira de descrever a indefinição das 
fronteiras entre os mundos físico, digital e biológico. É uma fusão de avanços 
em inteligência artificial (IA), robótica, Internet das coisas (IoT), impressão 3D, 
engenharia genética, computação quântica e outras tecnologias. É a força coletiva 
por trás de muitos produtos e serviços que estão rapidamente se tornando 
indispensáveis para a vida moderna. Pense em sistemas GPS que sugerem a rota 
mais rápida para um destino, assistentes virtuais ativados por voz, como o Siri 
da Apple, recomendações personalizadas do Netflix e a capacidade do Facebook 
de reconhecer seu rosto e marcá-lo na foto de um amigo. Como resultado 
dessa tempestade perfeita de tecnologias, a Quarta Revolução Industrial está 
abrindo caminho para mudanças transformadoras na forma como vivemos e 
interrompendo radicalmente quase todos os setores de negócios. Tudo está 
acontecendo na forma de um turbilhão sem precedentes.
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Para além dos desafios tecnológicos que são crescentes, estão aqueles desafios do nosso 
cotidiano empresarial, como o de crescer em um mercado competitivo ou o de se manter uma 
constância em meio às oscilações da economia. “Convenhamos, é uma tarefa muito complexa!” 
Até porque, as empresas não conseguem estar atentas e preparadas a todo instante para se 
adequarem às constantes mudanças no mercado, estando suficientemente estruturadas para 
antever problemas ao bom andamento dos empreendimentos, de modo que venham a prescindir 
de serviços de consultoria. 
O termo “Consultoria” nos remete à ação ou ao efeito de se dar um conselho segundo 
a perspectiva de um especialista, ou do exame minucioso da situação. Em geral, a consultoria 
é definida como atividade profissional na qual uma pessoa concorda em usar suas capacidades 
profissionais para promover prioridades eleitas pelo contratante. Esse consultor é alguém que 
possui um nível de conhecimento que um determinado grupo de pessoas considera valioso, e 
as pessoas desse grupo estão dispostas a pagar ao consultor para acessar seus conhecimentos. 
Observe que não há nada mencionando sobre grandes empresas, diplomas ou certificações. Se 
você pode fornecer consultoria especializada a um grupo específico de pessoas, pode ser um 
consultor. Porém, também é igualmente complexo, nos dias de hoje, não ter uma formação 
profissional estruturada para atuar nessa área (consultoria).
Assim, segundo Oliveira (2019), consultoria é um processo interativo de um agente 
de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e 
profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle 
direto da situação. 
Compare agora com o conceito do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização 
(2020): trata-se de um serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes 
e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, 
organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e 
proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.
Percebe-se, portanto, que os serviços de consultoria contarão com consultores que usam 
suas habilidades para estudar, projetar, organizar e gerenciar projetos, aconselhar e, quando 
necessário, desenvolver suas capacidades. Esses oferecem a possibilidade de uma alocação mais 
eficaz e eficiente de seus recursos, fornecendo serviços especializados para períodos de tempo 
sem qualquer obrigação permanente de emprego. 
De outra maneira, você pode entender que um consultor é alguém que dá conselhos. 
Portanto, a pergunta que devemos fazer é “por que as pessoas compram conselhos?” Bem, por 
que as pessoas pedem conselhos? Eles querem mudar algo, alcançar algo ou tornar-se algo, e 
precisam de ajuda. O estado atual das coisas não é como elas querem que seja. Elas sabem qual é 
o estado desejado, mas precisam do seu conselho para chegar lá (Figura 1). 
É por isso que as pessoas querem conselhos. Elas querem ir do ponto A ao ponto B, mas 
não sabem como chegar lá. Elas estão perdidas ou enfrentam obstáculos que não sabem superar. 
Figura 1 – Conceito de Consultoria. Fonte: O autor.
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É isso o que é a consultoria. O verdadeiro significado da consultoria é ajudar as pessoas 
a resolverem problemas, e a passarem do estado organizacional atual para um estado desejado.
Observe que o conceito de consultoria está baseado em critérios voltados à excelência 
empresarial e é caracterizado por uma abordagem holística e orientada à implementação. 
Mediante o exposto, vários são os fatores e indicadores decisivos para a empresa de sucesso (veja 
a Figura 2). 
Figura 2 – Modelo contendo os fatores e indicadores voltados à consultoria. Fonte: Fundação Europeia para Geren-
ciamento da Qualidade – EFQM (2020).
O conceito de consultoria pode ser mais bem avaliado segundo esse modelo no qual cada 
variável é comumente observada nos serviços específicos de consultoria prestados. Por meio de 
uma análise, determina-se junto com o cliente a necessidade da ação e o procedimento adicional, 
ou seja, cada um desses fatores é, em boa medida, buscado pelos clientes junto aos consultores.
Se você deseja obter sucesso em sua vida em menos tempo, uma boa possibilidade 
ou maneira de fazer isso é iniciar um negócio. Ele pode ser pequeno ou grande de 
acordo com suas necessidades e gastos, mas fazer negócios pode beneficiá-lo(a) 
apenas se você estiver completamente ciente das oportunidades disponíveis, das 
restrições e obstáculos que você pode enfrentar em um tipo específico de negócio. 
A melhor maneira de obter esse insight sobre seus negócios em potencial é o 
conselho que você pode obter de um consultor de negócios. Não importa que tipo 
de negócio, um bom consultor pode ajudá-lo(a) a projetar o tipo certo de plano 
de negócios. Existem vários tipos de consultores especializados em fornecer a 
melhor consultoria em todos os tipos de negócios e em diferentes aspectos de um 
negócio. Isso significa claramente que você receberá vários tipos de consultores 
de negócios e terá de escolher um de acordo com o seu tipo de negócio, se você 
quiser aumentar seu grau de certeza sobre esse negócio.
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Na prática, podemos avaliar o conceito de “consultoria” proposto nos sites de várias 
empresas especializadas nessa área, o que é criteriosamenteponderado por organizações que 
prescindem desse tipo de trabalho. Vejamos o que contém a proposta de uma empresa de 
consultoria como a Luzio Strategy (2020):
Tratamos cada empresa como única. Identificamos a melhor abordagem para 
o caso e propomos um programa de atividades customizado para otimizar os 
resultados do projeto. Recomendamos as atividades de pesquisa mais adequadas 
para entendimento do contexto, mapeamento das oportunidades e identificação 
das vulnerabilidades internas e barreiras externas a vencer. Apresentamos nossas 
análises e recomendações em workshops executivos extremamente focados e de 
alto valor agregado – não somos meros facilitadores que levam ferramentas de 
trabalho em branco para serem trabalhadas ‘do zero’ pelos gestores. Ao final, 
nossos Clientes afirmam que terminam o projeto motivados, abastecidos de 
novos conceitos, coragem e habilidade política para engajar as diversas partes 
Interessadas nas transformações necessárias para a empresa atuar como 
protagonista em seus mercados.
Portanto, o valor de uma consultoria reside na proposta de valor que ela possa trazer à 
organização e na singularidade e força da proposta elaborada para um problema ou demanda 
identificada.
1.1 Aspectos Constitutivos do Conceito de Consultoria
Considerando a compreensão sobre o conceito de “consultoria” apresentado anteriormente, 
entendemos que esse serviço contratado é fornecido a empresas privadas, empresas públicas, 
instituições do terceiro setor, por empresas ou pessoas especialmente treinadas e qualificadas. É 
um processo de interação no qual o consultor, de maneira objetiva e independente, diagnostica 
e investiga problemas, e o engajamento desses profissionais os torna preocupados (no sentido de 
pré + ocupados) com as práticas de gestão sobre as quais procedem a análises e recomendações 
apropriadas. Também se presta assistência quando solicitado na implementação das soluções 
recomendadas por esses profissionais. 
Portanto, é interessante avaliarmos alguns aspectos, nas palavras de Oliveira (2020), que 
estão contidos no conceito de consultoria, formulados pelo autor. São eles:
• Agente de mudança: uma mudança organizacional eficaz requer consultores que possam 
criar relacionamentos confiáveis. Como agente de mudança, deve possuir a habilidade e 
o poder de estimular, facilitar e coordenar o esforço de mudança.
Sugerimos um vídeo explicativo da Campal Serviços Contábeis 
intitulado Consultoria Empresarial vale a pena? Como item 
complementar, o vídeo traz uma avaliação sobre o uso da consultoria 
que se aproxima do conteúdo explicado até aqui e que pode lhe 
descortinar uma nova visão sobre a consultoria. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=2AzYFr27sG0>.
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• Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o sucesso de qualquer esforço de mudança 
depende muito da qualidade e do relacionamento entre o agente de mudança e os 
principais tomadores de decisão na organização, portanto, alguém sensível aos valores 
e atitudes do cliente, ajudando a encontrar maneiras de solucionar problemas quando 
há deterioração, obsolescência no ambiente da empresa e até mesmo quando há 
desenvolvimento, buscando medidas para que sejam perenes.
• Atuar com processos: um processo é uma série de etapas e decisões envolvidas na maneira 
como o trabalho é concluído. Podemos não perceber, mas os processos estão em toda 
parte e em todos os aspectos do nosso lazer e trabalho. Assim, apresentamos um exemplo 
de um processo, considerando seu formato descrito em um fluxograma.
Figura 3 – Exemplo de um processo expresso por um fluxograma. Fonte: MAIS Consultoria (2020).
• Tomada de decisões: como algo próprio da vida, indivíduos demandam análises de dados 
ou baseiam-se na experiência ou em conhecimentos dominados por outros indivíduos 
para tomar decisões mais acertadas e mais fundamentadas em informações. 
Um fluxograma de processo é um conjunto de símbolos gráficos conectados de 
forma lógica, formando uma sequência de passos que demonstram a execução 
de um trabalho. Essa ferramenta é amplamente utilizada para modelar processos 
e ter aplicações em mapeamentos industriais e em análises, além de ser utilizado 
para descrever o fluxo de materiais, papéis e máquinas, entre outras utilidades. 
Por conta da sua característica visual, o fluxograma de processo facilita a 
compreensão dos processos, mostrando de forma simples como o trabalho 
funciona em uma organização. A partir do momento em que o processo ganha 
visibilidade, é mais fácil enxergar lacunas, desvios e gargalos, sugerir otimizações, 
documentar e comunicar o processo (EAUX CONSULTING, 2020).
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• Não tem controle direto da situação: considerando a natureza das atividades que os 
consultores geralmente têm, trabalhando em curto espaço de tempo ou prazo, e tratando 
de problemas muito específicos, ou de uma restrição subjacente que afeta empresas, eles 
não são chamados para dirigir uma empresa. Apesar de inicialmente trabalharem para 
orientar a tomada de decisões dos gestores, legalmente não são responsabilizados pelos 
resultados conseguidos pela empresa. A responsabilidade de aconselhar existe, mas a 
autoridade ou liberdade de decisão, não. Além do mais, a relação contratual existente não 
estabelece um vínculo empregatício, não sendo possível o usufruto dos direitos legais de 
um colaborador da empresa contratante.
Ao passo que os gerentes compreendem a ampla gama de propósitos que uma consultoria 
pode ajudá-los a alcançar, eles terão melhores condições de selecionar consultores ou empresas 
de consultoria, esperando mais valor deles. E, à medida que os clientes aprendem a expressar 
novas necessidades, eles (consultores) aprendem a lidar com essas necessidades, abastecendo-as 
com propostas mais produtivas.
2. TIPOS E MÉTODOS DE CONSULTORIA 
Ao longo de muitos anos, vários foram os impactos promovidos pela indústria da 
consultoria, em que os desenvolvimentos de orientações organizacionais fizeram frente às 
pressões dos mercados e de acionistas, levando a termo muitas mudanças organizacionais que 
foram desencadeadas por movimentos de modismos expressos em ideias e técnicas gerenciais. 
Elas surgem a todo instante e, muitas vezes, são aplicadas por meio de intervenções casuísticas e 
simplistas, cujas propostas de inovação e criatividade exercem seu fascínio sobre os gestores. Foi 
assim com a reengenharia, a prática do downsizing, que foram aplicados com resultados ruins 
em muitos casos. 
 
começo ao fim por consultores contratados? Esse é um questionamento 
que depende do propósito e do tipo de consultoria que tenha sido contratado. 
Mas avalie os problemas corriqueiros que possam advir por conta da falta de 
preparação da organização, em especial nas relações de autoridade formal com os 
subordinados, com imposição de decisões de um pessoal considerado “estranho” 
e não pertencente ao quadro de colaboradores da organização; a incompreensão 
e perda de parcela de autoridade de possíveis colaboradores que poderiam liderar 
esse projeto; e, por fim, a cultura organizacional vigente da qual várias nuances 
podem se tornar um impeditivo ou uma interferência no desenvolvimento de um 
projeto de consultoria.
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Para tanto, o apurado senso de observação e ferramentas administrativas são usados 
para se ter um exato panorama dos problemas das organizações que podem ser semelhantes, 
mas dificilmente iguais em seu teor. Assim, podemos nos indagar: Por que devemos contratar 
uma consultoria? A resposta não é tão simples, pois verdadeiramente depende das intenções da 
organização; além do que, muitas são as vezes em que a organização está “mergulhada” em seus 
problemas e não dispõe de meios para solucioná-los ou mesmo ganhar tempo em resolvê-los. 
Mas podemos traçar quatro perspectivasdentre várias outras que possam existir, sendo essas 
baseadas em Luzio Strategy (2020). Portanto, uma empresa tem interesse em uma consultoria 
por:
1. Empregar as metodologias mais ágeis, úteis, construtivas e modernas, com domínio 
das sutilezas conceituais e didáticas necessárias para otimizar os processos organizacionais. 
Portanto, as organizações recorrem a consultores especializados para concluir projetos ou resolver 
problemas que não podem resolver com recursos internos.
2. Modificar padrões enraizados tendo sido identificada uma inércia ativa que 
esconde inabilidades para o crescimento e tomada das melhores decisões. Um consultor 
pode fornecer uma avaliação objetiva, definir o problema e fazer recomendações. 
 
3. Habilidade em lidar com os diversos conflitos que surgem em processos de reflexão 
estratégica e mudança organizacional. Um consultor pode rapidamente tornar-se parte da 
organização, trabalhando apenas o tempo suficiente para concluir o que precisa ser feito. Os 
consultores trazem consigo ideias de outras empresas e indústrias, o que os torna muito 
produtivos, considerando o fato de que os colaboradores, mesmo conhecendo o problema, não 
conseguem encontrar uma nova solução.
4. Enxergar com outro olhar uma organização pode melhorar sua capacidade de se 
estruturar, o que permite efetivamente apoiar o processo decisório dos acionistas e gestores.
A proposta do downsizing é reduzir o número de colaboradores na folha de 
pagamento operacional de uma empresa. As empresas usam várias técnicas 
de redução de pessoal, incluindo incentivos para aposentadoria antecipada e 
transferência para subsidiárias, mas a técnica mais comum é simplesmente 
encerrar o emprego de um certo número de pessoas. Redimensionar é reduzir o 
tamanho organizacional na crença de que uma empresa realmente deveria operar 
com menos pessoas. O downsizing, em retrospecto, falhou em alcançar o efeito 
desejado. Já a reengenharia de uma organização é simplesmente o processo 
de revisar todos os diferentes níveis de uma organização para fazer negócios e 
considerar como é possível melhorar esses níveis. Os objetivos da reengenharia 
incluem aumento dos lucros da empresa, maior vantagem competitiva no mercado 
e imagem pública aprimorada. A reengenharia exige que uma organização 
examine atentamente seus pontos fortes e fracos, faça perguntas difíceis quando 
necessário e faça mudanças para o melhor da organização.
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Apesar de que, ao observarmos esses quatro itens, possamos ter uma noção clara de 
existirem apenas problemas de ordem interna à organização, na verdade, há também dinâmicas 
administrativas que surgem no ambiente externo, como um mercado competitivo bastante 
agressivo, o que faz com que as organizações estressem seus processos internos ao máximo para 
dar respostas ágeis à concorrência. Então, é fácil com isso identificar a existência de dois tipos de 
consultoria que auxiliam as organizações a lidarem com essas pressões: a consultoria interna à 
organização e a externa. 
À primeira vista, um consultor interno é como um consultor externo, ou seja, um 
profissional que pode trabalhar em todas as áreas organizacionais, sendo uma diferença nítida o 
fato de que consultores internos estão na folha de pagamento ou se limitam ao aconselhamento 
em tempo integral em uma organização à qual pertencem efetivamente. A principal razão do uso 
da consultoria interna é o fato de as organizações concordarem que há uma necessidade constante 
de conhecimento de terceiros, de tal sorte que essas organizações constroem as próprias unidades 
de consultoria interna, muitas vezes motivadas pela compreensão de que o custo-benefício tenda 
para essa forma de consultoria. De outra forma: “é caro manter um serviço de consultoria externa 
de forma contínua”.
Esses consultores são selecionados dentre os colaboradores de diferentes unidades de 
negócios da organização para executar atividades ou projetos, normalmente não trabalhando 
para uma unidade de negócios específica, mas estando subordinados a uma diretoria de alto 
escalão ou, ainda, a um diretor-presidente. O consultor interno deve averiguar, identificar e 
entender as necessidades da organização, não definindo, mas discutindo, fazendo as perguntas 
certas e aconselhando os gestores.
Existem várias razões para se dar preferência a consultores internos, pois de fato, apesar 
de os consultores internos também trazerem conhecimento e experiência para uma atividade 
ou projeto, nem sempre é claro que eles buscam otimizar o sucesso de um projeto, pois, como 
colaboradores de sua organização, eles podem ter alianças e relacionamentos que podem 
comprometer seu desempenho e capacidade de fornecer resultados orientados a projetos. As 
ações de um consultor interno podem ser influenciadas por um ou mais chefes que possam vir a 
exigir a preservação de cargos, organização, prioridades, processos, ou outros elementos da sua 
esfera de poder. Diferentemente, a liderança bem-sucedida de consultores externos se dá por 
eles procurarem otimizar o sucesso da intervenção (ou seja, o engajamento) para o qual foram 
contratados. Para isso, apresentam conhecimentos funcionais da área em que irão trabalhar, 
experiência e conhecimentos relevantes, habilidades técnicas específicas para uma determinada 
competência; habilidades interpessoais, como assertividade e apoio.
Então, para a escolha de uma consultoria, não será difícil para você pensar inicialmente 
que a tomada de decisão de um empreendedor se concentrará nos objetivos da organização. E 
notadamente, sua consideração inicial será acompanhada da necessidade de se trabalhar com 
baixos riscos em relação aos resultados esperados. Assim, atente-se ao fato de que há casos em 
que o menor erro da consultoria poderá levar a enormes perdas. Mas deixar a situação sem 
solução, certamente, pode tornar as coisas ainda mais críticas, por isso a consultoria funcionará 
como uma consulta médica da empresa. Far-se-á um diagnóstico e intervenções serão seguidas. 
E considerando uma empresa hipotética que tenhamos em mente, a escolha entre consultores 
internos ou um consultor externo será uma decisão vital que deverá se consolidar, mediante 
a análise de requisitos e recursos disponíveis. Os consultores externos lidam principalmente 
com operações em grande escala e, quando são necessárias, ideias e reflexões profundas sobre 
a situação. Pode-se considerá-los como uma solução neutra e independente para o problema, 
embora, comparativamente, o serviço de uma consultoria externa seja bem mais cara (conforme 
mencionado anteriormente) em termos de dispêndio de recursos financeiros, e o serviço prestado, 
por sua vez, seja excepcional. 
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Por outro lado, consultores internos, por serem parte da organização, estão tão bem familiarizados 
com a cultura de trabalho e os procedimentos da organização que não há como negar que sejam 
uma excelente opção.
Então, sintetizando, teríamos concepções a esse respeito conforme o quadro a seguir, que 
traz uma visão geral dos principais prós e contras do uso de consultores internos versus externos.
Consultoria Interna Consultoria Externa
Maior conhecimento em aspectos formais e infor-
mais da empresa.
Maior experiência adquirida em vários trabalhos em 
empresas diferentes.
Poder informal na interação com pessoas e grupos 
da empresa.
Maior imparcialidade nas questões da empresa-
-cliente.
Menor liberdade nas questões internas à organiza-
ção.
Menor conhecimento em relação aos aspectos infor-
mais da empresa.
Geralmente possui menor experiência adquirida 
fora da empresa.
Baixa interação com pessoas e grupos da empresa.
Quadro 1 - Tipos de consultoria e o comparativo entre consultoria interna vs. externa. Fonte: Adaptado de Oliveira 
(2016).
Um bom relacionamento entre consultor e organização é indispensável, bem sabemos, e 
por issodistinções descritas em uma tipologia têm condições de auxiliar na visão de diferenciais 
competitivos no mercado, dado o tipo de intervenção que esse profissional tem de desempenhar 
numa organização. Assim, seguindo os conceitos de Crocco e Guttmann, podemos estabelecer o 
quadro a seguir:
CRITÉRIOS TIPO CARACTERÍSTICA
Estrutura
Consultoria
artesanal
Busca adaptar e desenvolver metodologias exclusivas para cada clien-
te, utilizando técnicas empregadas de acordo com a realidade. 
Consultoria
de pacote
Adota metodologias e técnicas específicas, genéricas e abrangentes, 
que servem para diversas situações de diversas empresas.
Abrangência
Consultoria
especializada
Atuação focada por ter produtos que atuam em áreas de conhecimen-
to específicas e somente nessas áreas.
Consultoria
total
Caracteriza-se por ter produtos de diferentes áreas do conhecimento 
e por atuar em praticamente todas as áreas e processos da empresa-
-cliente, e outros consultores podem complementar a abrangência.
Forma de rela-
cionamento
Consultor as-
sociado
Busca de uma parceria para a oferta do produto da consultoria, sendo 
feita entre pessoas físicas, pessoa física e pessoa jurídica e/ou entre 
pessoas jurídicas.
Consultor au-
tônomo Pessoa física atuando por conta própria.
Consultor vir-
tual
Desenvolve seu trabalho de consultoria de forma remota, por meio de 
correspondências eletrônicas ou telefônicas.
Quadro 2 - Tipos de consultoria e atuação do consultor. Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2010 apud AL-
CÂNTARA; PEREIRA, 2017; OLIVEIRA, 2016).
Mediante o exposto, é importante fazer algumas correlações. A crise sanitária vinculada 
ao coronavírus em 2020 marca um momento importante para os consultores, pois como em 
qualquer crise, logo se abre um horizonte de oportunidades e as empresas precisarão retomar sua 
recuperação. 
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Campos como o da automação e a adoção de tecnologias, o digital e o virtual são fundamentais para 
qualquer empresa sobreviver no mundo pós-coronavírus. E enquanto as empresas continuarem 
a se perguntar como acelerar seus crescimentos, programas de reestruturação ou redução de 
custos permanecerão em alta. Ao mesmo tempo, as tensões impostas às empresas em termos de 
capital humano, trabalho no comércio eletrônico, empresas mais baratas para serem compradas 
significa que consultores especializados foram acionados para lidarem com a rapidez da situação 
e as consequências econômicas que pressionam as organizações.
Portanto, é impossível, nesse ramo de negócio, haver a dissociação da relação entre cliente 
e consultor, que trabalham em conjunto, participando de todo o processo, no qual o cliente 
entende suas ações para que equívocos gerenciais não se repitam (ALVES; DIAS; MONSORES, 
2015).
2.1 Métodos de Consultoria
Notadamente, os consultores, com o passar do tempo, desenvolvem novas técnicas de 
trabalho, ou mesmo aprendem e aprimoram técnicas utilizadas por empresas de consultoria. 
Portanto, é interessante ter um método que seja a sua marca e que represente ou espelhe o 
seu conhecimento e habilidades. Apesar de funcionar como um marketing pessoal, de fato, 
esse método deve resolver problemas que foram identificados, consolidando uma reputação e 
facilitando uma forma de trabalhar, a exemplo de se utilizar uma roupa confortável.
Assim, apresentamos, na Figura 4, um exemplo do que seria a metodologia de consultoria 
adaptada às necessidades específicas de um cliente, no caso, um do setor sem fins lucrativos 
(3° Setor). Pode-se levar em consideração a grande variedade de projetos que se encaixa nesse 
contexto. A estrutura de sete etapas é um método para estruturar um projeto de consultoria, 
havendo espaço operacional, caso haja necessidade de incorporar outras etapas em função de um 
nível de complexidade observado. 
Ele descreve o processo de como desenvolver soluções criativas (mas não o esgota) para 
problemas que os clientes da consultoria possam estar enfrentando, avaliando as questões que 
são postas para facilitar sua compreensão. 
Figura 4 – Exemplo de metodologia de consultoria para setor sem fins lucrativos. Fonte: 180 Graus Consultoria 
(2020).
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Por definição, uma metodologia é um quadro, estrutura ou conjunto de tarefas concluídas 
em uma ordem lógica. E isso pode ser observado na Figura 4. Agora vamos avaliar outro exemplo 
prático de como funciona o trabalho de uma consultoria empresarial, a Setting Consultoria, que 
também se utiliza de sete passos, ditos principais, de um trabalho de consultoria. Vamos a eles:
1. Diagnóstico organizacional – Elaborado segundo um estudo de todas as áreas da 
organização, como financeira, qualidade, pessoas etc.
2. Pesquisa de mercado – Elaborada por meio do contato com os principais clientes, 
fornecedores e até com concorrentes.
3. Plano de trabalho – Identificadas as falhas e as medidas necessárias de intervenção, é 
elaborado aqui um cronograma de execução das atividades.
4. Proposta de serviço de consultoria empresarial – São apresentados os detalhes das 
intervenções necessárias, as garantias e condições de trabalho para análise da empresa contratante.
5. Contrato de prestação de serviço – Decorre de quando é celebrada a formalização das 
atividades em um documento de conhecimento do cliente e da empresa de consultoria contratada.
6. Execução do plano de trabalho – Principal parte, pois é nessa fase que se coloca em 
prática tudo que foi pactuado em documentos e laudos.
7. Auditoria dos processos – É feita após a finalização dos trabalhos, para assegurar que 
os ajustes foram feitos e as necessidades da empresa foram atendidas conforme estabelecido 
documentalmente.
Esquematicamente, teremos essas etapas dispostas na Figura 5, lembrando que não existe 
um modelo único, eficiente ou imutável, mas tão somente uma sequência lógica que se aproxima 
muito, inclusive, da apresentada na Figura 4.
Figura 5 – Sequência de trabalho de uma empresa de consultoria. Fonte: Adaptado de Secaf Neto (2020).
Portanto, há que se considerar que existem várias metodologias de melhoria de negócios 
que são comumente usadas no mundo dos negócios, por conta de serem métodos comprovados 
para compromissos de consultoria. Mas trabalhando no dia a dia, a prática determina uma 
sequência de fases e atividades típicas, que são a base para o início dos trabalhos de consultoria, 
a saber:
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1. Visita inicial ao cliente, desenvolvimento de diagnóstico preliminar do problema 
indicado, planejamento de atribuições iniciais, envio de uma proposta ao cliente, desenvolvimento 
do contrato de consultoria e assinatura do contrato de consultoria.
2. Elaboração de um diagnóstico, que inclui definir e medir o problema, pesquisar o 
problema, executar uma análise do problema e, em seguida, buscar feedback do cliente sobre as 
ações propostas. O diagnóstico é abrangente, envolvendo todas as áreas da empresa, por meio de 
uma ação estratégica e multidisciplinar.
3. Planejamento de ações, que inclui o desenvolvimento de soluções, o desenvolvimento de 
alternativas, a apresentação ao cliente e o planejamento da implementação. Aqui são apresentadas 
as melhores alternativas de solução para o caso.
4. Implementação de estratégias que requerem ação e a realização de treinamento. É 
aqui se efetuam as correções necessárias em toda a estrutura da empresa.
5. Reunião de fechamento e o término do projeto de consultoria com submissão do 
relatório final, e criação de cenário para futuras consultas (se for o caso).
Não há uma regra a ser seguida, e as etapas podem variar, dependendo do tipo 
e do objetivo da consultoria empresarial. Mas há uma lógica na condução de um projeto de 
consultoria, existindo uma forma de atuar e desenvolver as atividades adotadas por consultores 
ou por empresas de consultoria. Lógicoque essas ações são feitas para que haja clareza em todo o 
processo e que o cliente se sinta seguro da necessidade de contratação do serviço a ser prestado.
3. ÁREAS DA CONSULTORIA EMPRESARIAL
No avanço progressivo da complexidade empresarial existente, novas abordagens ao 
escopo desses problemas são trabalhadas pelos consultores, que, por sua vez, têm expandido 
gradualmente suas capacidades para abranger toda a gama de atividades de uma empresa. Isso 
quer dizer que as áreas de atuação de uma consultoria empresarial se tornam bastante amplas 
para justamente abranger a referida complexidade que o mundo competitivo apresenta, onde 
um vasto conjunto de variáveis pode acometer uma organização, acelerando o processo natural 
de entropia, desorganizando ou deteriorando as relações produtivas da empresa. Atendo-
nos ao conceito do termo “consultoria” anteriormente apresentado, podemos entender que a 
identificação das áreas de especialização dos consultores está no centro da definição do conceito 
de consultoria. Mas saiba: é algo muito amplo mesmo! Pode variar considerando mudanças nas 
leis de um segmento comercial; mudança no comportamento de consumo (apesar de não ser algo 
tão rápido); mudança nos mercados internacionais, enfim, tivemos até a pandemia de 2020, que 
mudou muitos conceitos empresariais. 
Perceba o esforço que cada profissional tem de fazer para se preparar para esse desafio, que 
é grande o suficiente, pois diante dessa amplitude de possibilidades, um consultor especialista em 
uma área irá identificar e investigar os problemas dos clientes e, com base em suas especialidades, 
fará sugestões adequadas e também ajudará na implementação das recomendações formuladas. 
Segundo a Métodos Consultoria Empresarial (2020), existem itens que são mais comuns na 
maioria das empresas, objeto de avaliação da consultoria (Quadro 3).
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
ÁREA ADMINISTRATIVA – FINANCEIRA
• Análise de Resultado, Despesas, Receitas, Lucro. 
• Cobrança, Inadimplência, Segurança Recebimentos, Desvios. 
• Fluxo de Caixa – Planejamento Financeiro, Liquidez. 
• Grau de Endividamento e seus custos; Prazo Médio de Compras, Prazo Médio de Vendas, Prazo Médio de 
Produção, suas variações e influência no capital de giro próprio e de terceiros. 
• Critério de Concessão de Crédito. 
• Estrutura Orgânica, Funcional, Societária.
ÁREA COMERCIAL
• Planejamento Mercadológico, Estratégico. 
• Linhas de Comercialização, Margens de Contribuição. 
• Estrutura do Departamento de Vendas, Eficiência. 
• Métodos de Remuneração, Comissionamento do Pessoal de Vendas. 
• Vendas; Prêmios e Incentivos de Vendas. 
• Índices de Vendas por Vendedor, Representantes. 
• Atendimento Informatizado do Vendedor. 
• Mix de Produtos. 
• Treinamento do Pessoal de Vendas. 
• Estatísticas de Vendas e sua orientação na Política de Vendas. 
• Promoções, Eficácia, Controles dos seus Resultados. 
• Layout das Lojas, Frente de Loja, Estacionamento. 
• Entregas de Vendas em Domicílio. 
• Venda por Linhas, Custos e Resultados. 
• Venda por Lojas – Pontos de Vendas. 
• Índices de Vendas e Faturamento por Funcionário. 
• Política Publicitária, Custos, Retorno. 
• SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente.
ÁREA DE COMPRAS E ESTOQUES
Planejamento de Compras. 
• Giro de Estoques, Volume de Estoque, Matéria-Prima, Produtos. 
• Recepção, Conferência de Mercadorias e Matérias-primas, Controle de entrega. 
• Controle de Estoque de Produtos, Expedição, Armazenagem. 
• Auditoria de Estoques, Inventários, Desvios.
RECURSOS HUMANOS
• Sistema de Seleção, Treinamento, Produtividade, Grau de Motivação, Avaliação de Desempenho, Rotatividade 
de Pessoal. 
• Índice de Faturamento por Empregado.
GESTÃO EMPRESARIAL
• Simplicidade, síntese, objetividade dos controles de Gestão das áreas Administrativa, Financeira, Vendas, 
Operacional. 
• Confiabilidade, pontualidade das informações de Gestão, para tomada de decisões rápidas, objetivas e segu-
ras. 
• Gestão Econômico-Financeira em relação ao faturamento, ao Capital de Giro, ao Endividamento, à Liquidez, 
ao Ponto de Equilíbrio, à Rentabilidade do Patrimônio, ao Lucro sobre as Vendas e a estabilidade da empresa.
INFORMÁTICA
• Grau de Utilização dos Sistemas Aplicativos aos diversos setores da empresa, Abrangência, Funcionalidade. 
• Segurança nos Controles Informatizados, Confiabilidade das Informações, Pontos Fracos. 
• Fluxo de Informações entre os Setores. 
• Sistemas de Informações para a perfeita Gestão Empresarial.
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CONSULTORIA CONTÁBIL
•	Participação na elaboração do planejamento tributário.
•	Auxílio no controle da gestão financeira.
•	Demonstrativos de fluxo de caixa, de contas a pagar, contas a receber, folha de pagamento, controle do ativo 
imobilizado, dos custos, demonstração do resultado do exercício, simulações de preços e resultados baseados em 
dados contábeis, apuração de impostos e para fins fiscais.
Quadro 3 - Áreas comuns à maioria das empresas. Fonte: Adaptado de Métodos Consultoria Empresarial (2020), 
Oliveira (2016) e IBCO (2020).
4. O CONSULTOR: CARACTERÍSTICAS DO CONSULTOR
Muitas pessoas têm a impressão equivocada de que consultores são pessoas que dão 
conselhos de especialistas para resolver problemas para seus clientes. No entanto, uma descrição 
muito mais precisa explica que um consultor é alguém com a função de ajudar outra pessoa, 
equipe ou organização a mudar, mas que não tem autoridade para fazê-la (a empresa) mudar. 
Assim, um consultor pode ser um conselheiro, treinador ou facilitador que apoia uma pessoa 
ou grupo com perguntas reflexivas para trazer sua própria sabedoria e aplicá-la. Significa que os 
consultores podem atuar no papel de (organizado alfabeticamente):
• Coach - ajudando as pessoas a esclarecer e atingir uma meta, ajudando-as a trazer à tona 
e aplicar sua própria sabedoria.
• Educador/treinador - ajudando outras pessoas a desenvolver especialmente novos 
conhecimentos, habilidades e insights.
• Especialista - fornecendo informações e conhecimentos específicos em áreas específicas.
• Facilitador - ajudando os membros de um grupo a esclarecer seus objetivos desejados 
e como eles pretendem alcançá-los e, em seguida, ajudando-os a divulgar e aplicar sua 
própria sabedoria para alcançá-los (assim também um treinador trabalha de maneira a 
facilitar às pessoas chegar a um resultado desejado).
Vejamos um caso de interesse vinculado à Contabilidade, a qual diante de todas as 
alterações que ocorrem no mercado empresarial, precisa reinventar sua profissão, 
sendo oportuna a visão sobre sua atuação em uma área multidisciplinar, que é 
a consultoria. A finalidade da indicação deste artigo é verificar o contexto do 
caráter consultivo da contabilidade como ação revisional da prestação de serviço 
de escritórios de contabilidade. Assim, acesse: 
BRANDÃO, E. A. C.; BUESA, N. Y. O papel do escritório contábil: 
consultoria versus serviços tradicionais. Estudo de caso em 
empresa de Vargem Grande Paulista. Revista Eletrônica Gestão e 
Negócios, [s. l.], v. 4, n. 1, 2013. Disponível em: <http://docs.uninove.
br/arte/fac/publicacoes/pdf/v4-n1-2013/Elisangela_adm.pdf>.
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• Solucionador de problemas - ajudando os outros a esclarecer seus problemas tendo uma 
clareza sobre variáveis e possibilidades e, em seguida, ajudando-os a resolvê-los.
• Pesquisador - coletando, organizando, analisando e relatando informações para terceiros.
• Outros papéis podem incluir um analista, um observador imparcial, um crítico e um 
mentor.
Mas quais são os requisitos para se tornar um consultor? Os consultores geralmente 
conhecem as melhores práticas e requisitos do setor e se esforçam para alcançar as melhores 
práticas. Por exemplo, em um processo de certificação das Normas ISO, um consultor pode 
explicar como obter essa certificação usando técnicas muitas vezesvivenciadas pelos concorrentes. 
Outro exemplo está voltado ao aumento da moral dos colaboradores ou ajudar uma empresa a 
obter uma marca mais impactante. Como dissemos anteriormente, é muito amplo o campo, mas 
são comuns alguns contextos no campo das competências:
1. É extremamente desejoso que tenha frequentado um curso de bacharelado e se 
aperfeiçoado em campo específico para atuar em consultoria. 
2. A experiência profissional é uma vantagem em quase todas as profissões; no entanto, é 
crucial no campo da consultoria. Muitos consultores entram na profissão após anos de trabalho, 
portanto, os recém-formados, como deve ser ou será sua condição, podem querer iniciar suas 
carreiras em um campo relacionado. A experiência profissional e o treinamento no local de 
trabalho oferecem muitas possibilidades de opções, inclusive de emprego à medida que os 
profissionais buscam avançar em suas carreiras.
3. Algumas empresas exigem ou dão preferência aos candidatos que possuam uma pós 
stricto sensu (mestrado ou doutorado).
4. A certificação não é necessária para se tornar um consultor de gerenciamento, mas 
pode fornecer ao detentor uma vantagem sobre os candidatos a emprego não certificados. 
Considera-se o mesmo no caso do stricto sensu, porém as certificações, em boa medida, têm 
reconhecimento internacional. A certificação é oferecida por várias associações e organizações 
profissionais como o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) e a Associação 
Brasileira de Consultores Empresariais (ABRACEM).
5. Para saber sobre as áreas de negócios e gerenciamento em que irá atuar, é muito 
recomendável que aspirantes à carreira desde cedo optem por participar de cursos independentes, 
sessões de treinamento, workshops para se manterem atualizados sobre as últimas tendências, 
tecnologias e informações.
6. No caso de trabalhar em uma empresa de consultoria, essa confere aos consultores mais 
jovens as proteções e os benefícios por trabalhar para essa mesma empresa, mas também significa 
que eles não terão muita autonomia, como também é discutível desfrutar de salários maiores. 
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7. É comum que algumas empresas da área adotem o mecanismo do Trainee, em que 
a empresa faz uma aposta ao prepará-lo para uma futura ocupação, como no caso evidente da 
consultoria. Esse novo profissional tem a oportunidade de aprender e se desenvolver ao lado de 
outros consultores com longa experiência no mercado (SEJA TRAINEE, 2020). Em caso de busca 
individual, por exemplo, empresas como a Thompson Management Horizons (2020) possuem 
um programa de formação de consultores, utilizando uma ferramenta on-line, o PHP 2, que 
agiliza a seleção de profissionais, com base nas propensões de habilidades que mais se adequam 
ao cargo. É o recurso ideal para avaliar o quanto os profissionais estão prontos para o que a 
empresa espera deles.
 
Se serviços de consultoria variam desde tarefas simples de rotina até aquelas que 
são consideradas altamente especializadas e de complexas atribuições como avaliações 
socioambientais, assistência técnica e programas de implementação de novas práticas 
administrativas, então exercem alguma influência sobre os processos nos quais atuam, mas não 
têm o poder de produzir mudanças ou programas de implementação sem o aval dos responsáveis 
pela organização, conforme citado anteriormente. 
Existe no consultor o ideal de buscar uma dinâmica distintiva às empresas, é claro, e nesse 
contexto o trabalho da consultoria é árduo. Em um mundo onde o isomorfismo (semelhança 
na forma e na aparência entre empresas) está presente em vários campos de ação empresarial, 
e o poder é tantas vezes atribuído aos consultores como agentes de mudança organizacional, é 
claramente importante compreendermos o que os consultores realmente fazem. Como resultado 
do impacto da crise sanitária do coronavírus, grandes companhias buscaram o auxílio de 
serviços de consultoria, uns para atuar como assessor financeiro em negociações com credores 
e fornecedores, outros para trabalhar estratégias em planos de frotas e no relacionamento com 
fabricantes, dentre várias outras demandas. Empresas e órgãos governamentais contratam 
muitos serviços de consultoria, dada a necessidade de profissionalização, na qual entra a faixa de 
mercado para as consultorias. 
Para essa prestação de serviço, é necessário um conjunto de habilidades, sendo aqui 
apontadas algumas que são consideradas como principais, segundo consulta aos sites de quatro 
empresas consagradas internacionalmente, também chamadas de Big Four da consultoria: a 
Deloitte (2020), KPMG Brasil (2020), PwC Brasil - Price Waterhouse (2020), EY Brasil - Ernst & 
Young Global Limited (2020). Seguem-se:
1. Devem ser flexíveis, adaptando-se facilmente a novos projetos, culturas de trabalho e 
colegas. Habilidades pessoais e conhecimentos técnicos permitem que eles assumam suas funções 
com rapidez e facilidade.
2. Devem ter grande disciplina, sabendo como obter os melhores resultados no menor 
tempo possível com o menor atrito possível. 
3. Devem ser confiantes em suas habilidades e conhecimentos. Eles expõem uma liderança 
colaborativa natural e deixam seus egos à porta. 
4. Devem ser persistentes, mesmo sob atritos, circunstâncias imprevistas e feedback 
negativo, aprendem com eles e seguem em frente. 
5. São estudiosos, pois sabem que precisam acompanhar os desenvolvimentos em suas 
áreas de especialização. 
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6. Devem buscar ser como um canivete suíço, buscando com seus conhecimentos 
anteriores resolver novos problemas e desafios.
7. Trazem uma nova visão e, como tal, podem oferecer ideias surpreendentes que podem 
resolver problemas e impulsionar os negócios do cliente.
8. São sociáveis e têm como prática primeiramente ouvir e falar depois. Constroem 
confiança por causa de sua vontade de ajudar seus clientes a atingir seus objetivos.
Segundo Oliveira (2016), o perfil de um consultor pode ser separado em três grupos:
• Características comportamentais: são características nas quais se verifica como ele se 
posiciona perante situações (persistência pessoal e profissional, nível de cultura geral, 
habilidade de negociador, empático, autoconfiante, compromissado com seu trabalho, 
sociável, leal e orientado a trabalhar com erros).
• Características de habilidades (inatas): são voltadas ao contexto da capacidade de se 
adaptar às situações apresentadas, podendo até se confundir com as comportamentais, mas 
estas são observadas no contexto empresa-cliente (ser inclinado ao processo de inovação, 
ser proativo ou mesmo interativo no auxílio à tomada de decisões e de estabelecimento 
de prioridades, ter um raciocínio voltado a alternativas que considerem as relações de 
causa e efeito, ter orientação estratégica, saber administrar seu tempo, ser um(a) agente 
de mudanças.
• Características de conhecimento: são características relacionadas ao nível de preparo do 
consultor, que lhe faculta aplicar técnicas necessárias à melhoria da situação apresentada 
(elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria, visão de longo e curto 
prazos, ser generalista com forte especialização, ter inteligência empresarial, saber buscar 
e consolidar informações).
Nesse sentido, Girardi (2017) argumenta que, quanto mais a sua assessoria estiver 
orientada para os níveis superiores da empresa-cliente, mais generalista deverá ser a sua formação, 
pois os dirigentes desejam ter um profissional de conhecimento amplo sobre o seu negócio e do 
mercado em que a empresa atua. Por outro lado, se a consultoria estiver voltada aos níveis 
operacionais, maior será a necessidade de especialização, já que prevalecerão questões mais 
técnicas.
Assim, o consultor empresarial precisa, segundo Oliveira (2016), ter um equilíbrio entre 
três entes específicos que o acompanharão ao longo de sua carreira, sendo o primeiroa sua 
experiência adquirida na academia, em cursos, palestras e atualizações, o que denominaremos 
sustentação conceitual; o segundo diz respeito à sua experiência profissional, devendo haver um 
direcionamento para uma área específica; e o terceiro item diz respeito às evidências de seus 
pareceres técnicos. Esses elementos – sustentação conceitual, experiência profissional e evidências 
de seu trabalho – compõem a figura de um tripé teórico que determina se o perfil profissional de 
uma pessoa está alinhado ao perfil de um consultor. 
A proliferação de empresas e indivíduos que oferecem serviços de consultoria em 
experiência ao cliente torna difícil para as organizações fazerem a seleção certa. Depois de atuar 
em alguns projetos, você aprende que alguns critérios são cruciais para ser um consultor, devendo 
você ter desenvolvido qualidades e habilidades muito específicas. 
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Saiba que um consultor dito “generalista” irá se concentrar na melhoria total de uma empresa, 
enquanto um dito “especialista” irá se concentrar em uma área particular devendo estar conectado 
ao conhecimento e informação que vigoram nessa área específica, a fim de compartilhá-la com 
uma empresa e melhorar aquela função na empresa. Consultoria é um trabalho árduo com 
requisitos de trabalho de alta pressão. Por isso, é importante ter em mente, ao considerar a carreira 
de consultor, se sua personalidade, habilidades e o que você deseja de um trabalho realmente 
complementam uma carreira de consultor. Só você pode decidir se pode realmente ter sucesso 
em uma carreira tão desafiadora e exigente socialmente, orientada para uma forte dedicação 
pessoal.
5. CONSULTORIA X AUDITORIA
 
Tratamos aqui das ideias iniciais sobre o universo da consultoria. Mas no âmbito 
empresarial, não é incomum haver uma confusão entre os termos “consultoria” e “auditoria”. 
Retomando o conceito anteriormente citado, temos que consultoria é
Um processo interativo de um agente de mudanças externa à empresa, o qual 
assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida 
empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da 
situação (OLIVEIRA, 2019).
Distingue-se da auditoria, dado que esta é uma comparação imparcial entre o fato 
concreto e o desejado, com o intuito de emitir um parecer considerando parâmetros diversos 
(ARAÚJO, 2004, p. 13). De acordo com Hoog (2007 apud CARDOSO; VIEIRA, 2018), auditoria
É o procedimento científico relativo à certificação dos elementos da riqueza 
aziendal, normalmente contabilizados nas fundações, associações, sociedades 
empresárias e simples. Assegurando a credibilidade das informações das peças 
contábeis e a integridade do conjunto de bens e obrigações e da situação líquida, 
visa a minimização ou eliminação dos riscos fiscais, societários, ambientais, 
trabalhistas, previdenciários, sistêmicos ou não da ambiência.
A auditoria, como instrumento de gestão para as empresas, evidencia problemas 
e irregularidades que podem ocorrer nas organizações, detectando ações que possam ser 
consideradas como riscos, trabalhando na busca de melhorias e fazendo objetivos almejados 
serem alcançados.
Disso decorre que a confusão entre os termos “consultoria” e “auditoria” enseja um dilema 
arraigado no desempenho dessas profissões. Para uns, a combinação de auditoria e consultoria 
não é problemática, mas para outros, ao combinar duas diferentes atividades em um mesmo 
profissional, surge um grupo de tensões que devem ser mais bem avaliadas. Entende-se que há 
um conflito no relacionamento entre auditoria e consultoria que se origina de duas maneiras de 
atuação. 
A primeira diz respeito ao fato de que a consultoria envolve o contexto das recomendações, 
sendo considerada, portanto, mais do que um conjunto de conselhos, mas um trabalho que 
modificará um relacionamento. Podemos considerar que há uma relação de coparticipação do 
consultor, pois com base na experiência deste e nas constatações da auditoria, em recomendações 
e viabilidade, serão dados os passos futuros. Atente-se ao fato de que se visa a ações futuras, ou 
seja, figurativamente nos lançamos a novos mares. 
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No caso da auditoria, essa implica principalmente um exame retrospectivo, e se novamente 
utilizarmos a comparação, é como se nosso barco, antes de ser lançado ao mar, passasse por uma 
criteriosa vistoria, para posteriormente, aí sim, ser lançado ao mar. A consultoria implica um 
envolvimento prospectivo do consultor, compartilhando ideias sobre possíveis boas opções e 
aceitando responsabilidades que vão além do estabelecimento dos fatos. Por sua vez, quando os 
auditores dão conselhos, obviamente ainda são suportados por fatos, baseando suas análises do 
passado e do presente à luz das normas aplicáveis, nunca de imediato. Aspectos da temporalidade 
e relacionamento são aqui destacados.
A segunda maneira refere-se ao fato de que a auditoria geralmente prepara o terreno 
para importantes projetos de consultoria e pode ajudar a promovê-la; o que na prática podemos 
perceber por meio de empresas de contabilidade que atuam em consultoria de gestão. Mas ao 
prestar serviços de auditorias e serviços de consultoria para os mesmos clientes, podem ocorrer 
problemas pela falta de independência e conflito de interesses, o que foi também apontado 
anteriormente. A origem da profissão de auditor reside na descoberta e no estabelecimento de 
fatos em conformidade com os padrões aplicáveis, a fim de fornecer garantia adicional ao cliente. 
Portanto, conclui-se que há uma lógica conflitante nas profissões de auditoria e consultoria. 
Trocar aspectos relacionados a fatos e padrões por possibilidades e recomendações expressam 
não só fenômenos muito diferentes, mas atitudes distintas de profissionais.
É possível consultar e auditar; no entanto, é importante dizer que há “melindres” 
quanto ao aspecto ético, por conta de fraudes de auditores, em que regras se 
tornaram mais estritas e impostas para garantir aos usuários externos que as 
demonstrações financeiras sejam relatadas com precisão e de acordo com os 
padrões corretos. O maior risco de violar o princípio da independência não emerge 
de atividades amplamente reconhecidas como consultoria, mas sim daquelas que 
são uma mistura de consultoria e auditoria. Os limites dessa mistura oferecem 
oportunidades para pelo menos alguns observadores concluírem que os auditores, 
realizando serviços não tradicionais sem implementar salvaguardas apropriadas, 
violam o princípio da independência. A falta de clareza sobre o que constitui a 
consultoria, em vez de auditoria, aumenta a possibilidade de auditores não serem 
independentes. Agora é com você! Então, para você, há ou não problema nessa 
questão?
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A própria orientação para pessoas jurídicas ou empresas, por si só, já é um grande desafio. 
Apesar das analogias muitas vezes necessárias, de fato, a consultoria para pessoas é algo muito 
diferente. E se os profissionais forem questionados sobre o que esperam de uma carreira em 
consultoria, suas respostas irão variar muito. Portanto, atuar como um consultor implicará atuar 
com responsabilidades intelectualmente desafiadoras. É uma atividade altamente versátil, pois 
em um dia você poderá estar trabalhando em uma pesquisa de mercado, no outro, em uma 
análise de concorrentes, enquanto desenvolve mecanismos de gerenciamento ou ajuda a um 
cliente que tem pela frente uma grande mudança de gerenciamento. 
O papel de ajudante na resolução de problemas envolve colaborar com o cliente em 
todos os processos perceptuais, cognitivos, emocionais e de ação necessários para resolver um 
problema. À medida que um problema é esclarecido, o consultor ajuda a manter a objetividade 
enquanto estimula ideias e interpretações.Além disso, o consultor pode ajudar a isolar e definir 
os fatores básicos que causam um problema e o perpetuam, ou que podem ser acionados para 
resolvê-lo.
A busca por novos patamares de inovação empresarial é fator crucial para que uma 
organização possa reter e dominar uma vantagem competitiva, especialmente quando confrontado 
com as pressões econômicas de hoje. Por isso, muitas adotarão, inclusive, a consultoria interna 
para manter esse status, apesar de ser muito mais comum às consultorias externas. Ambas 
podem ser consideradas uma fonte de apoio para essas organizações que estão procurando 
por conhecimento para sua inovação ou mesmo sua adaptação diante de novas condições de 
mercado. Os consultores, por conta disso, precisarão se tornar mais inovadores e adaptáveis em 
suas propostas, em seus métodos e soluções, pois métodos tradicionais de atuar em projetos 
de consultoria inevitavelmente precisarão ser desafiados, ampliados e até mesmo quebrados, 
para responderem de forma eficaz às pressões do atual ambiente de negócios de riscos e poucos 
recursos.
Essas pressões também têm modificado a atuação de algumas organizações como os 
escritórios de contabilidade no mercado, fazendo com que algumas funções presentes no cotidiano 
dessas organizações se mesclem. Mudanças na definição de auditoria (interna) aumentaram 
o escopo da auditoria interna ao incluir explicitamente atividades de consultoria. No entanto, 
apesar do reconhecimento e do esclarecimento da função de consultoria para auditoria, é um 
tema que embala um questionamento de interesse de prática executiva e da ética. “Quem audita 
pode fazer consultoria?”. Portanto, ainda que seja um tópico que tem um contexto provocativo, 
de fato, muitos são os desafios que existem na indústria de consultoria e que demandam por bons 
profissionais.
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UNIDADE
02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................26
1. FASES DO PROCESSO E O PLANO DE CONSULTORIA .......................................................................................27
2. O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..........................................................................................................................28
2.1 COMPREENDENDO A ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .................................................................................31
3. BALANCED SCORECARD (BSC) ...........................................................................................................................34
4. BENCHMARKING ..................................................................................................................................................39
5. ANÁLISE SWOT .....................................................................................................................................................42
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................ 46
O PROCESSO DE CONSULTORIA
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONSULTORIA
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INTRODUÇÃO
Os serviços de consultoria são, sem sombra de dúvidas, considerados importantes, mas 
muitas vezes eles são inacessíveis a muitas empresas, em especial pela mentalidade empresarial 
existente, que vê essa prestação de serviço não como um investimento, mas como um custo. De 
fato, envolve também desde o pensamento de que as análises estabelecidas não resultem em um 
sucesso total, sendo que esse sucesso, muitas vezes, não é quantificável; até mesmo há uma perda 
de recursos como tempo, motivada pela soberba empresarial e falta de maiores esclarecimentos 
de empresários. Esse “complexo de Messias”, em que o principal executivo se reveste da aura de 
conhecimento supremo, se choca com o fato de que esse mesmo executivo fez a contratação do 
serviço de um consultor para justamente o auxiliar para que a organização volte a prosperar. 
 Então, não é difícil de se avaliar que, em casos como esses, o que há mesmo é um grande 
desconhecimento sobre o papel da consultoria e por que ela existe. Se na primeira unidade, vimos 
os contornos do campo teórico e suas perspectivas, agora iremos nos aprofundar mais e mais, 
consolidando o conhecimento sobre a importância da consultoria, nos tornando formadores 
de opinião a respeito desse tema e nos afastando de pensamentos míticos e retrógrados sobre 
a consultoria. Assim, desse ponto de vista, você deve concluir que a consultoria pode ajudar 
outras esferas da atividade humana, como educação, saúde, engenharia etc. Mas, para isso, a 
consultoria deve possuir, como vimos anteriormente, uma estrutura de processo para ocorrer. 
A estrutura apresenta uma ou outra alteração, mas podemos considerá-la padrão e, até certo 
ponto, universal. Estudiosos de todo o mundo dividiram de várias maneiras os processos da 
consultoria, buscando ter o domínio dessas fases, que são discutidas aqui a partir de agora. E 
como já sabemos dos ingredientes necessários para fazer o bolo (falando metaforicamente), 
daremos início propriamente à execução das tarefas.
Portanto, junte-se a mim a mais uma jornada de formação profissional.
Bons estudos!
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1. FASES DO PROCESSO E O PLANO DE CONSULTORIA 
Conforme vimos na unidade anterior, uma estrutura ou conjunto de tarefas em ordem 
lógica deve ser adotado para que a ação consultiva aconteça. Ocorre que podem surgir vários 
impedimentos que conferem uma intranquilidade ao trabalho e, por isso, dependendo da empresa, 
essa utilizar-se-á de um planejamento mais ou menos complexo das etapas para conceber seu 
Plano de Trabalho. Portanto, olhando para o conteúdo disposto na Unidade 1, o Plano de trabalho 
tende a conter etapas mais estratégicas para um trabalho que demanda grande atenção dos 
profissionais. E é no Plano de Consultoria que irá se estabelecer, com base nos pré-requisitos do 
cliente e por meio de um estudo sobre a infraestrutura administrativa, operacional e tecnológica 
da empresa, a base para as recomendações e a implementação de soluções consideradas ideais e 
que atendam às necessidades atuais e futuras da organização. Para trilhar esse caminho, que deve 
resultar em um pacote de medidas entregue ao cliente, é preciso que você dê a devida atenção às 
expectativas e necessidades desse cliente, pois se deve evitar a todo custo um choque de opiniões 
oriundo de uma má identificação dos objetivos e comprometimentos dos clientes com o que eles 
realmente desejam.
Isso é importante porque uma característica da consultoria é a de que cada trabalho 
possui uma alta taxa de customização, o que é compreendido como sendo algo normal, dado 
que cada consultoria, em tese, é única. Um plano de consultoria envolve uma grande expectativa 
de sucesso, porém a garantia de sucesso está vinculada a três etapas. Essas se consolidam como 
um meio para lidar com diferentes tipos de clientes, assim como uma forma de coordenação de 
situações triviais que surgem. Tem-se assim que, para a elaboração do Plano de Trabalho, devem 
ser considerados os seguintes itens:
 
 1. Estimar o tamanho do projeto antecipadamente: não há como não observar que a 
experiência nessa condição é algo valioso, pois um erro de estimativa em relação ao tamanho 
do projeto não é algo inevitável, e pode gerar uma insatisfação a um dos entes dessa relação 
profissional (cliente/consultoria). As limitações precisam ser avaliadas em relação ao tamanho 
do esforço e dispêndio de recursos (em especial ao prazo de término da consultoria), dado que 
aspectos contratuais formalizados entre o cliente e a consultoria podem incluir sistemas de 
penalização para a possibilidade de não cumprimento de alguma cláusula. Se os recursosforem 
exagerados, impactará o cliente. Mas se for subavaliado, a consultoria pode ser prejudicada. A 
conquista da confiança do cliente, portanto, se dá também pela precisão das metodologias que 
serão utilizadas e os prazos de entrega.
2. Estratégia: sendo o conjunto de escolhas e não escolhas, uma estratégia, para ser 
viável, necessita ter muito claro o destino aonde quer chegar. Portanto, os objetivos do projeto de 
consultoria precisam priorizar algumas atividades e adiar aquelas que não exigem tanta urgência 
para serem feitas. Trabalhando com um limite de horas, decorre que, em dado momento da 
consultoria, você poderá estar sozinho(a) e, em outros, poderá partilhar atividades e tempo com 
a equipe, mas em ambos os casos, se faz necessária uma precaução para questões inesperadas que 
possam vir de alguém de dentro da empresa do cliente, ou mesmo externo, devendo-se incluir 
um tempo extra para o caso de esses eventos não previstos surgirem. 
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3. Execução: depois das duas atividades iniciais, procede-se à execução do que foi 
planejado anteriormente. É imperativo que as tarefas a serem concluídas garantam que os prazos 
estabelecidos sejam cumpridos e que o cliente não irá sentir-se prejudicado. Dependendo do 
projeto de consultoria, as três etapas podem também ser desenvolvidas concomitantemente, 
dentro da ordem apresentada e dos prazos envolvidos:
Figura 1 – Plano de consultoria. Fonte: O autor.
2. O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Por analogia, em uma consulta médica, uma série de perguntas sobre sua vida pregressa 
é feita pelo profissional médico, ou seja, ele precisa conhecer o que lhe ocorreu anteriormente, 
considerando um espaço de tempo para que a manifestação de um dado sintoma ocorra. Tratando 
dessa forma, entendemos que a primeira etapa do processo de consultoria, que corresponde ao 
diagnóstico organizacional, pode ser considerada a fase da descoberta. Nela procedemos, em 
tempo hábil, ao levantamento de dados de várias fontes antes que os consultores apliquem seus 
conhecimentos para resolver um problema de negócios. 
A fase de descoberta é muito importante principalmente em um ambiente com recursos 
limitados e de alta concorrência; daí nesse caso, partimos de uma dinâmica de tempo hábil para 
as descobertas, indo para um ritmo em que a velocidade e qualidade das informações serão 
essenciais, pois a empresa do cliente estará da mesma forma em atividade. E no que isso irá 
interferir? É saber que você precisa decidir o que está procurando e, caso contrário, você pode 
acabar com uma massa de informações que não terá utilidade prática nenhuma. Pode ser fácil 
embarcar em um programa altamente estruturado de coleta de dados sem refletir por que os 
dados devem ser usados, acrescentando aí que, nesses casos, as informações falharam ou faltaram 
para abordar questões importantes. Precisa-se, assim, de uma estrutura ou de um modelo de 
trabalho que permita decidir exatamente que tipo de dados será necessário.
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Após isso, o consultor com sua expertise, com seus conhecimentos, ou sua equipe de 
trabalho, irá identificar as áreas de oportunidade que a organização avaliada possui; portanto, a 
entrevista com pessoas das mais variadas áreas da empresa deverá ocorrer. Não será difícil ouvir 
em narrativas espontâneas alguns sintomas específicos dessas pessoas, como:
• “Estamos tendo baixas margens de lucratividade!”
• “Não estamos vendendo como deveríamos vender!”
• “Minhas metas estão longe de serem cumpridas!”
É lógico que há algo de ruim acontecendo (na maioria dos casos); porém, na qualidade 
de consultores, temos de visualizar todo o contexto, nos indagando, muitas vezes, sobre quais 
são as causas ou os fatores envolvidos que persistem nessa situação. Em determinadas situações, 
são aspectos técnicos; em outras, são aspectos humanos, ou ainda aspectos de investimentos, 
para além de ocasiões em que há falta de experiência em uma área, mas que ao final se resumem 
mesmo a aspectos humanos e técnicos. Então, na elaboração de um diagnóstico, será importante 
identificar claramente quais são as circunstâncias específicas que temos de atender; não apenas 
o sintoma como “falta de clientes!” A lógica e o preparo do consultor o levarão a compreender 
as razões por não termos um sistema comercial que nos ajude continuamente a atrair clientes, o 
que é muito diferente da “falta de clientes!”. A solução deve ser uma proposta contundente, não 
apenas a parte dos sintomas, mas também quais as causas e como atacar essas causas para poder 
trabalhar de uma forma produtiva. 
Como exemplo, pode ocorrer que os indicadores de lucratividade e de alavancagem 
financeira utilizados por um consultor sejam os quocientes mais significativos para ele prever a 
falência de uma empresa, e que indicadores de liquidez sejam de menor importância com relação 
aos aspectos mais fundamentais de estrutura empresarial, como sua habilidade de gerar retorno 
financeiro e o tamanho de seu passivo. “Você consegue perceber a importância da expertise de 
cada consultor”? Por isso, você deve estudar, estudar e estudar para poder desenvolver suas 
próprias estratégias de diagnóstico. Considere que classificar os fatores que causam o declínio de 
desempenho de uma organização poderá ser relacionado a uma má administração e, por conta 
disso, seu olhar de desconfiança recairá sobre os principais executivos ou donos das empresas, 
que, por sua vez, poderão alegar que foram tomadas decisões equivocadas, ou letargia e temor ao 
tomá-las, ou ainda dizer que fatores conjunturais ficaram fora de controle, como foi o advento da 
crise sanitária da Covid-19. 
Então, vale a indagação: diante dessa última informação (crise sanitária da Covid-19), 
será que o gestor teria como prever essa situação? Mais especificamente, será que tudo se resume 
à gestão? Parece que consigo ouvi-lo(a) dizer que “não”! E é verdade, pois lidamos com uma 
situação tautológica, quase uma repetição de uma mesma ideia por meio de palavras diferentes 
como “entrar para dentro” (pleonasmo). 
Avalie aspectos sobre o diagnóstico estratégico por meio de 
um vídeo explicativo da Albino Oliveira Consultoria Empresarial 
intitulado Diagnóstico Estratégico - Como ele pode ajudar na saúde 
financeira de sua empresa? Esse vídeo tem cunho empresarial, que 
estimula sua visão empreendedora como consultor. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Ya25HKLD5Rs>.
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Então vamos a mais esclarecimentos a partir de um exemplo: você possui uma empresa de revenda 
de produtos odontológicos, e sua reclamação para o consultor é a de que esse ramo de atividade 
apresenta uma intensa concorrência de preços no mercado e isso estaria impactando sua empresa. 
Mas o consultor pode entender que sua estrutura de custo seja desfavorável em relação a seus 
concorrentes para que sua empresa atue no mercado atual. Sendo essa última opção, seria uma 
postura conservadora da empresa não investir em novas formas de atendimento? O que de fato 
há é que existem múltiplas causas/fatores e uma cadeia de relacionamentos (fome, greves, altos 
impostos, mercado internacional etc.) que podem estar agindo sobre a atmosfera de negócios, e 
a falta dessa visão justificará uma intervenção. Porém, é uma obrigação da práxis (novas formas 
de pensar que não sejam tão somente o que se cristaliza como um dogma) definir as principais 
causas impactantes às organizações, que são:
Causas Internas Causas Externas
Má gestão Mudança na demanda
Controle financeiro inadequado Concorrência
Fraca gestão do capital de giro Variação adversa nos preços dos insumos básicos (commodities)
Custos elevados
Esforço de marketing insuficiente Profusão de ideias “iguais”
Exagerado nível de comercialização
Grandes projetos
Política financeira Alteração na legislaçãotributária
Inércia ou confusão organizacional
Quadro 1 – Causas impactantes às organizações. Fonte: Adaptado de Verde Advogados (2020).
 
Para nosso início de caminhada, cada um desses itens nos fornece mais um sem número 
de desafios e reflexões, mas seria um bom começo nessas reflexões a sua atenção ao porte da 
empresa, pois as dimensões desses problemas podem crescer exponencialmente. Por isso, há mais 
em risco durante a fase de diagnóstico do que entender o problema. Eles explicam que o consultor 
perspicaz também precisará avaliar a prontidão do cliente para a mudança, considerando que 
soluções brilhantes não serão ignoradas ou rejeitadas se os colaboradores do cliente forem 
dedicados à proposta de mudança. Também, temos clara evidência de que seja qual empresa 
for, é improvável que o problema do cliente tenha uma causa única; portanto, eles oportunizam 
cuidados. Outra questão associada a essa discussão reside no fato de que o valor dos consultores 
de gestão está em sua experiência como diagnosticadores, porém, muitas vezes, pode ocorrer 
que o relacionamento entre consultor e cliente possa ser prejudicado por conta de um temor 
por parte dos gestores em descobrir situações difíceis pelas quais possam ser responsabilizados. 
O diagnóstico competente requer o questionamento dos executivos do porquê fizeram certas 
escolhas que agora se demonstram uma série de equívocos, ou por que ignoraram certos fatores 
que agora parecem importantes.
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2.1 Compreendendo a Elaboração do Diagnóstico
A descoberta de dados para o desenvolvimento de uma consultoria evoluiu 
consideravelmente com o advento da aplicação de novas tecnologias e, por conta disso, um 
movimento cada vez mais sofisticado da consultoria permite a ampliação de seu escopo de 
atividades. Enquanto os consultores baseavam-se anteriormente em ideias generalizadas, novas 
formas vão surgindo em lugar das entrevistas, do feedback do cliente etc., mas tais procedimentos 
ainda são necessários para os iniciantes; antes, porém, deve-se compreender como conseguir os 
dados necessários para se iniciar um processo de diagnóstico. Consegue-se isso por meio de:
• revisão de documentos e processos comerciais existentes;
• análise quantitativa da informação usando ferramentas estatísticas;
• observações em primeira mão por meio de entrevistas informais com as partes interessadas 
feitas ao longo do dia de trabalho;
• questionários, entrevistas formais e semiestruturadas com as principais partes interessadas, 
incluindo clientes de interesse maior à organização trabalhada.
Segundo o site Academia do Consultor (2020), quando os dados não estão tão 
facilmente disponíveis, da mesma forma se devem estabelecer as melhores formas de coletar 
essas informações por meio de planilhas, softwares ou mesmo manualmente, demandando mais 
tempo para a consolidação dessas informações julgadas importantes.
Considerando que você está investigando esse fluxo de informações, seja em dez meses 
ou em dez minutos, importa o tipo de informação que você busca e a sua catalogação para 
elaboração de um cenário pelo qual a empresa está sendo avaliada, ou no qual verdadeiramente 
trabalha. E não se empolgue com as primeiras informações coletadas, pois o que importa é a 
totalidade e não as perspectivas (parciais) iniciais. Importante frisar que, ao se negligenciar essa 
recomendação, você poderá estar estimulando a resistência dos colaboradores do próprio cliente 
e não terá assim, com clareza, quais eram as forças e fraquezas existentes. 
De posse dos dados organizados e já tendo elaborado os indicadores que norteiam seu 
trabalho, procede-se à fase de análise. Os dados devem estar separados incialmente por áreas 
como Estratégia, Liderança, Inovação, Finanças, Contabilidade, Tesouraria etc. Suas planilhas 
deverão levá-lo(a) a identificar (ACADEMIA DO CONSULTOR, 2020):
• tendências de crescimento ou de queda;
• valores fora da curva (para cima ou para baixo);
• indicadores problemáticos (e que não foram explorados até então);
• comparações com indicadores de mercado (com empresas do segmento e que tenham 
similaridade).
Mas como, em definitivo, se elabora um diagnóstico empresarial? Tomamos o cuidado 
aqui de relembrar que cada consultor ou empresa de consultoria possui uma forma de proceder 
a seu diagnóstico. Mas a experiência tem demonstrado que inicialmente uma avaliação em 
profundidade mediante entrevistas com todos os membros do corpo diretivo da organização, 
bem como uma revisão de todos os processos é um meio recorrente. 
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Não serão raras as vezes em que você terá de desenhar esses processos para facilitar seu trabalho 
por meio de esquemas gráficos, mas a partir deles, você poderá compreender melhor como 
eles funcionam e interagem, em um trabalho de busca de informações. Algumas empresas de 
consultoria optam por fazer uma pesquisa com todos os colaboradores, sendo que essa atividade 
precisará de tempo para também futuramente ser contestada pelo corpo diretivo. Enfim, de 
posse da organização dessas informações, dos documentos revisados e do que escutamos dos 
colaboradores, elaboramos nosso diagnóstico de competitividade. Esse diagnóstico nos dá 
um nível de clareza da maturidade da empresa e do que temos de fazer em relação ao nível de 
“desperdício” organizacional. Com esses elementos, temos um checklist empresarial, no qual 
identificamos um ou dois problemas, o que pode lhe suscitar a ideia de um problema pontual. 
A problemática que persiste ao longo do tempo chamaremos de problemas crônicos. De fato, 
nesse tipo de trabalho, pouco fará diferença se o problema é crônico ou pontual, mas sim os 
desdobramentos que ele provoca.
A partir disso, começamos a conceber os projetos de melhoria que possam sanar de 
forma prioritária todas as deficiências que existem na organização. Em conformidade com o 
que falamos anteriormente sobre modos particulares de trabalho de consultores ou empresas de 
consultoria, trazemos um conjunto de elementos, a título de exemplificação, de um modelo pelo 
qual uma empresa de consultoria segue em seu diagnóstico, fazendo comparações entre sintomas 
e causas, e elaborando indicadores. Os que surgem de forma mais recorrente são:
• Estratégia Empresarial;
• Planejamento Estratégico, operacional e financeiro;
• Posição competitiva;
• Estrutura organizacional;
• Competências laborais dos colaboradores;
• Gestão dos processos;
• Sistema de gestão;
• Inovação;
• Sustentabilidade e adequação à legislação;
• Cultura organizacional.
Não é raro consultores quererem disponibilizar seus serviços de 
diagnóstico empresarial para pequenas empresas. Possibilidades 
múltiplas existem, mas em relação ao diagnóstico, existem 
itens comuns e que devem ser considerados na sua preparação 
profissional. A leitura a seguir deve proporcionar essa condição, 
além de reforçar os temas de que tratamos até aqui. Acesse o texto 
Diagnóstico empresarial para pequena empresa, de 2019, disponível em: <https://
www.intelliplan.com.br/tag/diagnostico-empresarial>. 
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Dentro de cada um desses itens elencados, você deverá mapear variáveis e priorizar 
áreas que aparentemente lhe parecem ser a fonte dos problemas. Mas façamos uma pausa e 
tomemos, por exemplo, o diagnóstico financeiro. Nele, devemos ter uma análise sobre o controle 
financeiro (fluxo de caixa), planejamento financeiro (projeções futuras), margem de contribuição 
e lucratividade, ponto de equilíbrio e indicadores financeiros; esses últimos apresentam variados 
tipos e aplicações. Observe por um momento a complexidade e o preparo que o consultor deve 
ter.
Se o consultor for contratado para lidar com um problema geral e importante, como a 
deterioração dos resultados financeiros ou a incapacidade de manter o mesmo ritmo de inovaçãoperante os concorrentes, é essencial um diagnóstico geral e abrangente ou uma pesquisa de gestão 
da organização do cliente.
Como há a necessidade de transparência no trabalho do consultor, uma das formas de 
manter essa condição é informando aos interessados imediatos na consultoria as conclusões 
iniciais advindas do diagnóstico. Para tanto, isso é apresentado fazendo uso de planilhas ou 
mesmo de uma apresentação (Figura 2).
O objetivo do diagnóstico preliminar do problema não é propor medidas para 
a solução do problema, mas definir e planejar um trabalho em um projeto de 
consultoria ou que terá efeito orientador. De acordo com a experiência, o julgamento 
do consultor será mais fácil para compreender o problema corretamente, e vê-lo no 
contexto mais amplo das atividades da organização do cliente de forma realista 
para avaliar oportunidades e ajudar o cliente. A escala de um diagnóstico preliminar 
depende muito da natureza do problema. Problemas muito específicos e técnicos 
normalmente não requerem uma pesquisa abrangente de toda a organização do 
cliente. Por outro lado, o consultor deve evitar a armadilha de aceitar a definição 
restrita de um cliente sobre um problema como algo técnico, sem olhar para as 
restrições e fatores que podem impedir a solução desse problema, ou podem 
mostrar que o problema é muito mais ou muito menos sério do que o cliente 
pensa. Portanto, mesmo que o problema resida em apenas uma área funcional, ou 
diga respeito à aplicação de algumas técnicas específicas, o consultor deve estar 
sempre interessado nas características mais gerais da organização. Para além 
dessas recomendações, o tempo será maior e a complexidade também.
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Figura 2 – Exemplo de apresentação de Diagnóstico Empresarial. Fonte: Academia do Consultor (2020).
3. BALANCED SCORECARD (BSC)
O balanced scorecard é um sistema de planejamento e gerenciamento estratégico que 
tem ampla aplicação em organizações comerciais, indústrias, governos e organizações sem fins 
lucrativos em todo o mundo, sendo utilizado para alinhar as atividades de negócios à visão e 
estratégia da organização, melhorar as comunicações internas e ainda externas e monitorar o 
desempenho da organização em relação aos aspectos estratégicos. Esse sistema foi desenvolvido 
pelo Dr. Robert Kaplan e pelo Dr. David Norton como uma estrutura de medição de desempenho 
que adicionou medidas estratégicas de desempenho não financeiras às métricas financeiras 
tradicionais. Isso conferiu ao sistema uma grande aceitação não só por sua condição inovadora 
à época, mas também por oferecer aos gestores uma visão mais equilibrada do desempenho 
organizacional. 
A necessidade do auxílio de consultorias está aumentando em todo o mundo 
dos negócios, mas também em áreas como educação, saúde, engenharia etc. O 
processo de consultoria envolve o auxílio em transformações predefinidas junto 
à administração e que promoverá fundamentalmente a transição entre diversos 
processos de consultoria. Divide-se, como você viu, em fases como 
a coleta de informações, a análise de informações e a identificação 
de problemas. Aprofunde-se mais ainda nesse assunto. Faça uma 
leitura que irá tomar sete minutos do seu tempo do artigo que se 
intitula Diagnóstico empresarial: o primeiro passo na consultoria. 
Leia em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagnostico-
empresarial>. 
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Portanto, o termo balanced scorecard (BSC) está relacionado a uma possível tradução de 
Indicadores Balanceados de Desempenho, sendo utilizado em projetos de consultoria por traduzir 
a estratégia organizacional em objetivos de desempenho e medidas. Ou seja, ao propor não 
avaliar exclusivamente o resultado de uma empresa pela perspectiva financeira por entender que 
ela não seja suficiente, então olhar uma empresa através de não uma, mas de quatro perspectivas 
equilibradas, se apresenta como uma excelente opção. 
Essas dimensões são: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 
dos colaboradores; e a partir delas, reforçando, conseguir-se-á compor uma coleção integrada 
de objetivos e medidas de desempenho que descrevem e traduzem a estratégia organizacional, 
permitindo que você veja para onde está indo, e não apenas onde esteve.
Mais especificamente, BSC permite que você:
• mapeie sua estratégia para metas e objetivos operacionais específicos;
• comunique sua estratégia em toda a sua empresa;
• vincule suas metas e objetivos operacionais com a função de cada funcionário;
• utilize os principais indicadores de desempenho para avaliar e gerenciar os resultados da 
sua estratégia de negócios.
Perceba que, ao utilizar indicadores de desempenho, no BSC, a exemplo de um piloto de 
aeronave, há uma orientação dos gestores a articularem o destino estratégico e o roteiro de sua 
organização, além de monitorar as atividades necessárias para sua conquista. 
Além de os objetivos estratégicos irem até a ação, esses perpassam toda a organização de 
forma vertical e horizontal, de tal sorte que cada pessoa na organização chegue ao nível de ter o 
seu próprio BSC, sabendo o que ele precisa fazer concretamente para que a empresa atinja os seus 
objetivos estratégicos.
Como já mencionado, o BSC é uma prática gerencial que, nas empresas de alto 
grau de profissionalização, é largamente utilizado. Seus fundamentos facilitam 
compreender o porquê de uma vigorosa estratégia, porém há alguns fatos que 
devem ser observados no seu uso. Mas por que o sucesso de muitas empresas, 
em especial as de médio e pequeno porte, não ocorre da forma como se espera? 
A resposta fica fácil diante da consultoria, em que você irá verificar o nível de 
profissionalização das organizações. Há organizações que, apesar de contratar os 
serviços de consultoria, esperam não confirmar alguns elementos dos diagnósticos 
que elas, de certa forma, sabem que ocorrem. Aparenta ser algo insano, mas as 
estatísticas do mundo corporativo dão conta de que 95% da força de trabalho não 
compreendem as estratégias organizacionais; 90% das organizações falham ao 
executar suas estratégias com sucesso; 86% do corpo gerencial gastam menos 
de uma hora por mês na discussão das estratégias; 70% das organizações não 
propõem incentivos à média gerência para se vincularem às estratégias; 60% 
não vinculam a estratégia ao orçamento da empresa. Talvez o BSC tenha maior 
amplitude de alcance em determinadas situações, melhorando as perspectivas 
das pequenas e médias empresas.
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Vamos observar, de imediato, o que efetivamente é o mapa estratégico possibilitado pelo 
BSC por meio de um exemplo publicado num texto acadêmico da Universidade de Barcelona 
referente à equipe Catalã de futebol, o Barcelona, que tem como estratégia ter um grupo de 
atletas com uma clara identidade associada ao futebol arte (Figura 3). No caso desse exemplo, e 
focando as informações da perspectiva financeira, vemos que nela estão reunidas as estratégias 
que objetivam o aumento das receitas oriundas das vendas dos direitos televisivos, com a venda 
de ingressos e produtos licenciados. 
Figura 3 – Mapa Estratégico do F.C. Barcelona. Fonte: Antunes (2013).
O mesmo é feito para as demais dimensões e, segundo a Euax Consulting (2020), a lógica 
é a de que a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra o resultado esperado do negócio, e a 
perspectiva mais abaixo é a que mais influencia no resultado do topo. As perspectivas do BSC são 
conectadas entre si numa relação de causa e efeito, possibilitando contar a “história da estratégia” 
(Figura 4).
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Figura 4 – Distribuição das perspectivas do BSC e relação entre elas. Fonte: EUAX Consulting (2020).
 
Para efeito do projeto da consultoria, as estratégias e demais atividadessão explicitadas 
por meio de medidas, metas e objetivos declarados para cada perspectiva, considerando uma 
visão estratégica da organização (vide parte superior da Figura 3 do BSC do F.C. Barcelona). As 
atividades podem ser avaliadas adequadamente considerando que:
• A perspectiva financeira oportuniza e descreve os resultados da estratégia dentro de um 
contexto e análise do retorno do investimento (ROI), crescimento da receita, custos fixos, 
rentabilidade etc.
• A perspectiva clientes diz respeito a uma medida objetiva da satisfação do cliente. Busca-
se a compreensão sobre o contexto de negócios ou produtos na visão dos clientes e que, 
se não observadas, podem levar a uma queda nas vendas no futuro, como percentual de 
vendas de novos produtos, qualidade do produto, prazos de entrega, inovação.
• A perspectiva dos processos internos examina os processos internos críticos de uma 
empresa em procurar áreas prontas para melhoria, removendo ineficiências. Áreas como 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é uma dessas áreas, ou produtividade e ciclo de 
tempo.
• A perspectiva de aprendizado e crescimento examina a saúde da empresa em termos de 
treinamento de colaboradores, clima, cultura organizacional, além de examinar a rapidez 
com que sua empresa responde às mudanças de aspectos relacionados ao mercado.
Esclarece-se que há críticas quanto ao fato de que a abordagem tradicional do BSC não 
se encaixa em todos os setores ou empresas. Portanto, alguns dos BSC de hoje apresentam um 
conjunto diferente de perspectivas, às vezes até mais do que as quatro tradicionais listadas acima. 
Muito bem... uma vez apresentadas as perspectivas e o mapa estratégico, que é produto 
das análises dessas perspectivas, você pode se indagar novamente: como desenhar um Balanced 
Scorecard? Normalmente, o que se aplica é o uso de um modelo no qual se listam as perspectivas, 
como na Figura 3, e a partir de então:
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1. Determine a “Visão Empresarial”: a principal visão será mantida, tomando-a como 
objetivo, dado que essa visão lida com o planejamento futuro da empresa e o que deve ser feito 
para se chegar a ele.
2. Adicione perspectivas: para criar um BSC tradicional, coloque as quatro perspectivas 
conforme o exposto na Figura 3, tendo a “Visão” como item central.
3. Adicione objetivos e medidas: dentro de cada perspectiva, defina objetivos, medidas, 
metas e iniciativas específicas.
4. Conecte cada parte: vincule cada perspectiva uma à outra usando setas para indicar 
que elas estão todas interconectadas quando se trata de alcançar a visão da empresa.
5. Compartilhe e comunique-se: use o BSC para demonstrar como diferentes iniciativas e 
ações de curto prazo estão contribuindo para os objetivos estratégicos de longo prazo da empresa.
Também há a possibilidade de representar o BSC, associando indicadores de desempenho, 
como pode ser visto na Figura 5.
Olhando para esse mapa, é importante destacar que as perspectivas financeiras e de clientes 
são decorrentes do que pode ser gerado nas demais perspectivas (processos e aprendizado e 
crescimento). Segundo Medeiros (2012), as perspectivas de processos e aprendizado e crescimento 
procuram trabalhar questões internas, em áreas funcionais e/ou processos de negócio para gerar 
resultados financeiros e satisfação dos clientes. 
A partir disso, em novo exemplo de um BSC, temos de nos lembrar que, para elaborar um 
objetivo estratégico, vários conhecimentos precisam subsidiar a proposta.
Figura 5 – Indicadores de desempenho no BSC. Fonte: Paula (2015).
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Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Unidade Cálculo
Financeira
Crescer lucros de forma 
sustentada, com foco 
na gestão de receitas e 
custos.
Razão entre custos e re-
ceitas. % Custos totais/ Receitas totais.
Clientes
Crescer os negócios nos 
segmentos-alvo.
Penetração na base de 
clientes. %
Número de clientes 
com receitas/ Número 
total de clientes.
Processos inter-
nos
Diminuir riscos para 
minimizar perdas.
Perdas operacionais como 
percentual das receitas 
totais.
%
Despesas com perdas 
operacionais/ Receitas 
totais.
Aprendizado e 
crescimento
Motivar e engajar os cola-
boradores.
Índice de engajamento.
%
Calculado em função 
de pesquisa interna 
anual com os colabo-
radores.
Quadro 2 - Partes da proposta de BSC para a área de GB&M do Banco X. Fonte: Adaptado de Silva (2009).
Na montagem do mapa do BSC, para efeito do projeto de consultoria, há que se considerar 
a relação de tempo e tamanho da organização e do nível de participação que se deseja ter para 
a elaboração dele. Você acha que 20 pessoas, um consultor externo e mais de 1000 horas de 
trabalho intenso para elaborar esse mapa é muito para uma empresa de porte médio? Considere 
que devem ser avaliadas todas as áreas da empresa, todas as atividades da empresa, todos os 
indicadores que se quer atingir, todos os pontos fortes, todos os pontos fracos da empresa, as 
ameaças e oportunidades para se chegar ao mapa definitivo. 
4. BENCHMARKING
A análise de benchmarking é uma ferramenta inestimável para os consultores, uma vez 
que as ideias derivadas do benchmarking podem fornecer às empresas dados sobre como eles se 
comparam aos seus concorrentes (players), as melhores práticas da área, do mercado regional 
ou global, em métricas de desempenho importantes em áreas como excelência operacional e de 
processos, inovação de produtos e planejamento da força de trabalho, para citar algumas. Na área 
de marketing, temos, por exemplo, o benchmarking digital, que assumiu importante fronteira 
de atuação. O termo “benchmarking” já está bem difundido no meio empresarial e vem de uma 
palavra inglesa, benchmark, que quer dizer “referência”.
Considerando toda a explicação até aqui desenvolvida, vamos 
ver um vídeo explicativo da MasterQual intitulado O Balanced 
Scorecard segundo Kaplan & Norton. Esse vídeo sintetiza as 
afirmações formuladas e traz um contexto sobre as perspectivas 
e os indicadores. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=n9emLlNCfNc>.
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Então a prática da comparação de um conjunto de dados atuais com dados históricos ou 
dados de empresas do setor ajuda os consultores a determinarem onde os clientes estão à frente 
da concorrência, identificando áreas para melhoria do cliente e aumentar o valor competitivo da 
empresa. Indevidamente, muitos são aqueles que dizem que é uma ação pura e simples de “copiar” 
algo que deu certo. Pensemos que nem tudo pode ser assim, pelo menos de imediato. Dizer 
que “copiei” a padronagem do revestimento dos assentos das aeronaves e apliquei aos assentos 
dos ônibus, tornando o ambiente daquele local mais interessante, é algo até factível. Porém, 
introduzir o conceito de “boutique” de forma ostensiva aos açougues é algo temerário, sobretudo 
para algumas regiões do Brasil, se não houver um estudo que possa assegurar a perenidade da 
ação. O conceito de “boutique” é um conceito que é dedicado ao comércio de artigos requintados, 
mas já temos as boutiques de pães, que elaboram, como o próprio nome indica, pães artesanais 
com opções bastante originais. 
Portanto, o benchmarking pode ser um processo complexo. Para aprofundar e entender 
o porquê dos dados, o benchmarking requer mais do que simplesmente comparar dois conjuntos 
de números. O benchmarking que vale a pena pode, portanto, exigir várias ferramentas e 
metodologias diferentes, dependendo do foco analítico do projeto. Como em qualquer análise 
que envolva muitos dados, o processo pode ser caro e demorado, dado que os consultores devem 
coletar dados, geralmente de várias fontes, limpá-los, reformatá-los e carregá-los em qualquer 
ferramenta que eles estejam usando oportunamente. Quando utilizamos o termo “limpar 
dados”, nos referimos ao fato de você retirar de um banco dedados somente os dados que sejam 
necessários e relevantes, sabendo que, nesse banco, há uma multiplicidade de dados. 
Avalia-se que a complexidade da análise de benchmark, de fato, seja o motivo pelo qual 
poucas empresas estão fazendo uso hoje. Processos manuais complexos podem ser perigosos para 
os consultores, pois são demorados e propensos a erros, tornando-os suscetíveis a conclusões 
incorretas. A automatização do processo para mapear os dados para modelos específicos é a 
solução. Ao automatizar, os consultores podem chegar a conclusões mais rapidamente, buscando 
que nenhum erro ocorra. Observe a necessidade, nesse caso, de o consultor ser também um 
hábil pesquisador, desvendando informações relevantes por ser um conhecedor de operações 
com bancos de dados. 
Antes de prosseguirmos, é importante você saber que, em termos gerais, os benchmarks 
se dividem em duas categorias principais: a interna e a externa. O benchmarking interno compara 
desempenho, processos e práticas com outras áreas da empresa (por exemplo, equipes diferentes, 
unidades de negócios, grupos ou até indivíduos). Assim, por exemplo, benchmarks podem ser 
usados para comparar processos em uma loja de varejo com aqueles em outra loja da mesma 
cadeia.
Já o benchmarking externo irá comparar o desempenho dos negócios com outras 
empresas. Geralmente, essas empresas externas são empresas próximas ou mesmo concorrentes, 
mas não será impróprio utilizar o benchmarking para comparar desempenho, processos e práticas 
em diferentes setores.
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Embora tenhamos feito a distinção entre benchmarking interno e externo, de fato, existem 
três maneiras para se fazer uso de ambos:
• Comparação de processos: feita por meio de indicadores encontrados em documentos 
específicos do setor, ou mesmo nas comunicações de instituições classistas como 
sindicatos e associações patronais, boletins técnicos de institutos etc. Dessa forma, poder-
se-ão encontrar os meios para tornar esses processos mais eficientes.
• Benchmarking estratégico: conhecendo quais estratégias sustentam as empresas de 
sucesso, podemos proceder às comparações necessárias, visando a ser mais competitivo.
• Benchmarking de desempenho: envolve métricas como a pontuação sobre desempenho 
de equipes, por exemplo, ou por meio do uso de indicadores de desempenho, também 
chamados de KPI (do inglês  Key Performance Indicator) como indicadores de 
produtividade, de lucratividade, de crescimento de receitas etc.
Certamente concentrar toda a atenção no benchmarking em detrimento de outros 
aspectos da empresa é algo que o consultor não faz. Isso porque o benchmarking é uma ferramenta 
de auxílio e fornece uma maneira útil de reunir ideias (insights) valiosas que aumentam o 
desempenho da empresa. Por fim, como exemplos de benchmarking que possam ser citados na 
prática, trazemos as informações do site Lahar, que apontam maneiras de trocar informações 
para crescer no benchmarking:
• Uma loja virtual compara seu desempenho em relação ao prazo de entrega com seus 
principais concorrentes do setor.
• Uma empresa deseja implementar ferramentas de automação e busca a orientação de um 
consultor experiente na área para estudar as perspectivas de aumento da produtividade e 
o resultado de outras empresas do setor. 
• Países e até mesmo estados podem trocar referências de boas práticas relacionadas 
a diversas áreas da gestão que podem contribuir para melhorar saúde, transporte, 
agricultura etc.
Benchmark em investimentos também é uma possibilidade com a qual o 
consultor pode se deparar. Para tanto, ele deve conhecer qual base utilizará para 
comparar os produtos disponíveis. Sabe-se que os mais importantes são (BONA, 
2019): CDI, que é utilizado para produtos em renda fixa cuja movimentação 
acompanha a Taxa Selic; o Ibovespa, que é considerado como um dos principais 
índices em investimentos de renda variável, e também utilizado como benchmark 
de investimentos via fundos de ações; o IGPM e IPCA, que são utilizados nos 
produtos de renda fixa (tanto IGPM como IPCA têm mais variações que a taxa CDI). 
Portanto, na hipótese de se comparar investimentos, isso deverá ocorrer segundo 
os mesmos parâmetros de benchmarks (taxa CDI com taxa CDI, índice Ibovespa 
com índice Ibovespa etc.), pois não faz sentido comparar um investimento atrelado 
ao Ibovespa com outro indexado pela Selic.
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• Com a pandemia, um hospital precisa alterar sua realidade, ampliando seu escopo de 
atuação, e para controle de aspectos da infecção, com afastamentos de colaboradores, 
áreas de isolamento etc., necessita comparar e estabelecer as proporções de internações 
(clínicas cirúrgicas, obstétricas, pediátricas), eficiência (taxa de ocupação de leitos, 
número de colaboradores por paciente, presença do corpo clínico em plantões, efetivo 
disponível). 
 
Com isso, o benchmarking, como ferramenta de medição e comparação do desempenho 
e identificação de boas práticas, responde a questionamentos sobre como se pode melhorar, 
aprender com as melhores práticas e se tornar um dos melhores do setor.
5. ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é outra ferramenta de análise de negócios muito utilizada em projetos de 
consultoria e, dentre suas aplicações, está a avaliação do mercado conferindo uma visão realista da 
posição competitiva de uma empresa nesse mesmo mercado. Concebido por Albert Humphrey 
nos anos 1960, é ainda extremamente útil hoje, como era na época. E isso se dá por meio da análise 
de quatro dimensões unidas em uma sigla denominada SWOT, que significa: Forças (strengths), 
Fraquezas (weaknesses), Oportunidades (opportunities) e Ameaças (threats). Assim, se consegue 
uma visão realista do mercado e da competitividade da empresa nesse mercado e pode ser usado 
como um quebra-gelo simples, ajudando as pessoas a se unirem em torno de um propósito, que 
é iniciar a formulação da estratégia. 
O que torna o SWOT particularmente poderoso é que, com um pouco de reflexão, ele 
pode ajudar a descobrir oportunidades que você pode explorar se estiver bem posicionado. 
Compreendendo as fraquezas do seu negócio, você pode gerenciar e eliminar ameaças que, de 
outra forma, o pegariam de surpresa. 
Figura 6 – Funcionamento da análise SWOT. Fonte: Santos (2020).
Avalie de forma prática a proposta do vídeo Benchmark – Descomplica 
# 1, no qual alguns detalhes são propostos considerando aspectos 
relacionados ao contexto na área de investimentos, mas que é 
muito útil ao processo consultivo. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=Jyc3RQdIRRU>.
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A leitura sobre o mercado e outros fatores que podem impactar os negócios da empresa em 
mãos mais hábeis e experientes como as de um consultor significa que as dimensões trabalhadas 
estarão descortinando os ambientes empresariais internos e externos, trazendo informações 
valiosas. Portanto, a SWOT propicia a análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, 
estando divididos entre fatores internos e externos da maneira como é apresentado na Figura 6.
Os fatores internos a que nos referimos incluem os processos, produtos, relacionamentos 
com fornecedores ou retenção de colaboradores da empresa, por exemplo. 
S W O T
Pontos fortes
•	 Quais são as 
a t i v i d a d e s 
mais bem 
realizadas?
•	 Quais são os 
melhores re-
cursos?
•	 Qual é a sua 
maior vanta-
gem compe-
titiva?
•	 Qual é o ní-
vel de enga-
jamento dos 
clientes?
Pontos fracos
•	 Tenho uma 
mão de obra 
capacitada?
•	 Existem 
lacunas de 
treinamento?
•	 Por que a 
concorrência 
é escolhida?
•	 Por que meu 
engajamento 
não funcio-
na?
Oportunidades
•	 Como você 
pode tirar 
proveito das 
mudanças na 
tecnologia?
•	 Existem 
mudanças 
futuras nas 
políticas go-
vernamentais 
que você 
pode capita-
lizar?
•	 Que mudan-
ças nos pa-
drões sociais,perfis po-
pulacionais, 
mudanças de 
estilo de vida 
etc. podem 
ajudar sua 
empresa?
Riscos
•	Quais obstáculos 
você enfrenta?
•	 O que seus 
concorrentes 
estão fazen-
do?
•	 A regulamen-
tação futura 
do governo 
ou da indús-
tria será uma 
ameaça?
•	 A mudança 
de tecnologia 
está amea-
çando sua 
posição?
•	 Você tem 
problemas 
com fluxos 
de caixa ou 
dívidas inco-
bráveis?
Pontos fortes
•	 O que nossos 
competidores 
podem fazer 
que não po-
demos?
Pontos fracos
•	 O que nosso 
cliente per-
cebe como 
uma grande 
fraqueza no 
nosso con-
corrente?
•	 Você tem 
evidências 
disso?
Oportunidades 
•	 Seu concor-
rente está 
numa melhor 
posição para 
explorar essa 
oportunidade 
que você?
•	 Qual a men-
sagem deles 
para os clien-
tes?
Riscos
•	 Seus concorrentes 
crescem mais rápido 
do que você? 
•	 Eles estão transi-
tando em novos mer-
cados?
Quadro 3 – Análise SWOT. Fonte: Adaptado de Santos (2020).
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Já os fatores externos incluem concorrentes, atitudes do consumidor, novas tecnologias ou 
padrões da indústria. São informações como essas que auxiliam a tomada de decisões estratégicas 
e podem envolver outros membros da equipe na identificação dos fatores que um indivíduo 
pode perder. Com relação às dimensões do SWOT, você também pode usar para comparar sua 
operação com os concorrentes, então considere a forma de pensar expressa no Quadro 3.
Portanto, ao tratarmos de pontos fortes e fracos, estaremos lidando com os diferenciais 
que acontecem internamente e criam um resultado positivo ou negativo, pois diferenciam seus 
negócios dos concorrentes, fortalecendo e mostrando sua capacidade de agregar valor aos seus 
clientes, ou não. 
Assim, quando se comparam os objetivos projetados (o que você deseja alcançar) com os 
resultados que foram alcançados, isso pode revelar imediatamente os pontos fortes e fracos da 
sua organização. 
As áreas a avaliar incluem índices de satisfação do cliente, lucratividade e outras métricas 
que sejam essenciais para atingir as metas de longo prazo. 
Veja o exemplo da Figura 7 como uma espécie de matriz que pode ser estabelecida nesse 
intuito:
Figura 7 – Matriz SWOT. Fonte: Carvalho (2011).
A utilização dessas ferramentas administrativas aparenta ser isenta de problemas 
quando da sua utilização. Será? Bom, é verdade que a técnica pode ser falha, 
sim, mas isso se você não souber, por exemplo, sobre os possíveis defeitos em 
um produto em que a elaboração de um SWOT pode não dizer que os defeitos 
são uma fraqueza. Como consultor, você deve ter estudado toda a organização, 
seus processos, seus produtos etc., e ao aplicar seus conhecimentos onde irá 
trabalhar, deverá entender que, na análise de problemas com SWOT, pode ocorrer 
de perder uma fraqueza que torna o problema pior ou pode concluir de forma 
otimista e incorreta que é forte o suficiente para resolver o problema. Quanto mais 
perguntas forem geradas e discutidas em um SWOT, melhor será a chance de 
detectar pontos fracos e ameaças relevantes para o problema. Será que perguntar, 
em um caso como esse, ofende?
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Para a fase do diagnóstico, várias indagações surgirão e que têm relação com o SWOT, 
apesar de que previamente será sensível identificar as coisas que não se está alcançando ou 
maneiras pelas quais a empresa está falhando. Surgem imediatamente indagações como: onde 
está falhando como empresa? Como não está alcançando seus objetivos? O que está causando 
sua falha? Gastar demais, desperdiçar tempo e recursos, ver perdas e margens de lucro baixas, 
conflitos, problemas e dificuldades são fraquezas as quais não se terá grandes dificuldades de 
se evidenciar. Por exemplo, o fato de ocorrer alta porcentagem de rotatividade de pessoal pode 
resultar em efeitos como baixa moral.
As oportunidades e riscos são entes externos que incluem análises sobre as necessidades 
não atendidas dos clientes e novas maneiras de gerar vendas. Oportunidades são ideias de como 
levar sua empresa a um limiar de crescimento mais alto. Por outro lado, as ameaças parecem não 
ter um fim. Vários são os elementos que podem representar um risco para a empresa. E quem 
poderia prever, por exemplo, uma crise pandêmica, impactos diversos em áreas pela variação 
do clima em escala global e que, de certa forma, faz 40 milhões de gafanhotos por quilômetro 
quadrado se deslocarem em distâncias até 150 quilômetros por dia (nuvem de gafanhotos)? Mas os 
problemas mais recorrentes no cotidiano da empresa precisam ser controlados antes que piorem, 
exigindo um alto desempenho dos gestores para lidarem com aspectos políticos, econômicos, 
sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Considere agora qualquer mudança no mercado. Que 
mudanças estão acontecendo no seu setor? Que mudanças afetarão sua capacidade de atender 
os clientes? Essas e outras indagações se referem a perdas ocultas que podem ser óbvias apenas 
quando você se aprofundar.
Entender tais dinâmicas como forma de lidar com seus concorrentes e como lidar com as 
novas oportunidades de crescimento com os modelos de análise SWOT podem ser observados 
na Figura 8.
Figura 8 – Intenções na Matriz SWOT. Fonte: Carvalho (2011).
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em termos básicos, o papel do consultor é fornecer ao cliente um diagnóstico de suas 
atividades, sendo suas recomendações de melhoria e o plano de ação para implementação itens 
de contexto prático. Ainda que diferentes atores possam ser contratados por uma dada empresa 
para aconselhar a alta administração em um projeto específico ou, mais amplamente, na estrutura 
e em práticas de uma empresa, em geral, o consultor irá fornecer informações com antecedência 
para ajudar a atender às necessidades imediatas do cliente. Posteriormente, o consultor pode atuar 
como um catalisador e auxiliar de procedimentos na implementação das recomendações feitas. 
Mas, para isso, é de fundamental importância a conclusão consistente da etapa do diagnóstico, 
que consiste na coleta de dados quantitativos e qualitativos para posterior análise pelo consultor. 
É com ele que é possível identificar metas, oportunidades de melhoria e áreas de foco, 
que são abordadas durante a fase do projeto por meio de análises de indicadores econômico-
financeiros, a fim de conhecer o negócio. O consultor avaliará também as vendas e o marketing, 
analisando a gestão da área de vendas, produtos, campanhas etc., bem como as compras, incluindo 
os respectivos custos e dados de mercado. Dependendo do tipo de projeto, não é incomum 
começar essa atividade com uma série de questionários e entrevistas, para se conhecer o modus 
operandi da empresa, seus processos, recursos e estruturas. Pode-se comparar, a partir de então, o 
conjunto de dados gerados com as expectativas de desempenho do cliente, os pontos de chegada 
identificados, que são sustentados por uma série de recomendações detalhadas para trabalhar em 
direção aos objetivos desejados.
Um desses mecanismos, que é aprendido e mesmo utilizado por consultores, é o método 
BSC. O balanced scorecard é uma estrutura para rastrear um conjunto abrangente de objetivos 
de negócios que podem ser medidos ao longo do tempo. Ao rastrear esses dados, os consultores 
podem ajudar seus clientes a manter os objetivos estratégicos de longo prazo em foco e identificar 
problemas antes que apareçam nas demonstrações financeiras. As experiências com o uso do 
scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais, sendo ainda considerado 
inovador pelo aspecto de uso de elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de 
uma empresa.
Outro item apresentado foi o benchmarking. A análise de benchmarking é uma ferramenta 
inestimável para os consultores de hoje por envolver a comparação de um conjunto de “dados 
atuais” com conjuntos de “dados históricos”ou dados de pares do setor no qual a organização 
atua. Pode ajudar os consultores a determinar onde os clientes estão à frente da concorrência, 
identificar áreas para melhoria do cliente, impulsionar a qualidade FDA da empresa e aumentar 
o valor competitivo dessa empresa. Perceba que não é uma questão meramente financeira, 
mas tão somente da vantagem competitiva, que permite à organização despontar no mercado 
concorrencial. Por isso, existe uma variedade de métodos de trabalho. Estejamos atentos a tantos 
outros que existem.
Mediante o exposto, vamos propor uma variação da Matriz SWOT, 
que chamamos de SWOT Profissional, que, na verdade, é a aplicação 
desses conhecimentos para sua carreira. Vamos ver isso no vídeo da 
Endeavor Brasil: Fazendo uma análise SWOT de si mesmo, disponível 
em <https://www.youtube.com/watch?v=3Q8GLtR0Hzo>.
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UNIDADE
03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 48
1. INTERAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE .................................................................................................................... 49
1.1 PONTOS IMPORTANTES NA BUSCA PELA FIDELIZAÇÃO ...............................................................................51
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES ................................................................................................................53
3. NEGOCIAÇÃO DOS SERVIÇOS ............................................................................................................................ 56
4. CONTRATO DE CONSULTORIA ............................................................................................................................ 59
5. ELABORAÇÃO DA PROPOSTA E DO PLANO DE TRABALHO ............................................................................63
6. COLETA DE DADOS............................................................................................................................................... 64
7. RELATÓRIO DE CONSULTORIA ........................................................................................................................... 66
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................ 68
METODOLOGIA DA CONSULTORIA
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONSULTORIA
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INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)! 
Tivemos até o momento a oportunidade de conhecer a “anatomia” da consultoria por 
meio de seus conceitos básicos, como também conhecemos algumas ferramentas para que o 
consultor possa atuar. Agora iremos dar continuidade ao assunto, visando a compreender a 
elaboração e a implantação dos planos de consultoria.
Para tanto, compreenderemos que o profissional de consultoria deve saber manter um 
bom relacionamento com as empresas-clientes. Na verdade, todas as relações comerciais devem 
ser pautadas em um bom relacionamento, porém essa proximidade do consultor pode ser 
considerada “visceral” com o cliente. Há vários aspectos em jogo para que essa relação seja maior. 
Porém, é necessário ser cuidadoso e, para tanto, deve-se buscar prestar serviços de qualidade, 
estudar muito e manter um bom trabalho de gestão de relacionamentos. As características dos 
serviços a serem prestados e o perfil dos clientes são os elementos que definem as estratégias de 
relacionamento das empresas de consultoria, os quais são considerados parceiros da organização. 
Esta, por sua vez, tem interesse em mantê-los por longo tempo. Para isso, investem em inovações 
e serviços de qualidade. Nesta unidade, você irá formar uma opinião sobre o modo como o 
profissional de consultoria deve atuar para proporcionar esse relacionamento saudável e 
duradouro com as empresas-clientes, fortalecendo suas afinidades e beneficiando suas relações 
comerciais. 
Uma razão que justifica essa empreitada é a de que, com o crescimento de qualquer empresa, 
vem a complexidade, especialmente em um ambiente de negócios global interconectado. Esse 
crescimento da empresa levará a novos caminhos que inevitavelmente serão mais complicados, o 
que pode ser prejudicial para algumas das qualidades que podem ter feito esse negócio funcionar, 
seja na tomada de decisão, produtividade, atendimento ao cliente ou inovação. Por ser muito 
recente, os reflexos da pandemia determinaram um mundo comercial onde tudo é muito fugaz 
nesse ambiente. 
Então, como aprendizes dessa elegante profissão, vamos continuar nosso esforço em 
aumentar nossa maturidade em gerenciar essa complexidade e impulsionar resultados estratégicos.
Bons estudos!
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
1. INTERAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE
Nos projetos desenvolvidos pelos consultores de empresas, observa-se que o valor que 
esses possam agregar a uma empresa atrai a atenção de muitos, tanto dos gestores, que criam 
grandes expectativas, como dos concorrentes, que tomam conhecimento do projeto desenvolvido 
dentro da respectiva empresa. O trabalho minucioso dos consultores irá refletir a dinâmica de 
resposta a mudanças que ocorrem das mais variadas maneiras no meio empresarial ou técnico. 
Você pode observar isso na forma como uma empresa se adapta, por exemplo, a um processo de 
desregulamentação de setores, no aumento nos processos de terceirização, dentre tantas outras 
tendências que, ainda que possam ser passageiras, mesmo assim, podem necessitar do consultor. 
Sua ação está intimamente ligada à estrutura organizacional existente ou proposta, em que 
o trabalho desenvolvido definirá uma relação de especificidades, ou seja, quanto mais específico 
for seu trabalho, mais localizado o envolvimento e, quanto mais abrangente, mais amplo será, por 
outro lado, o seu envolvimento (CROCCO; GUTTMANN, 2017, p. 35). E a relação do consultor 
com seus clientes reforçará esses diferenciais de acúmulo e absorção de conhecimentos advindos 
da prática organizacional e da sua utilização na intervenção que fará na organização.
Lembre-se de que, na Unidade I, fizemos referência ao trabalho do consultor, visto como 
trabalhador típico do conhecimento, que desenvolve técnicas de mudança. A mercantilização 
do conhecimento em consultoria está, por sua vez, fortemente ligada à natureza do pensamento 
gerencial superior e tende a ecoar uma visão de que, com a consultoria “embarcada” na organização, 
essa se torna invencível, dada a orientação por reestruturação de alto nível. Essa temática tem 
tomado corpo em termos de discussões acadêmicas, pois reconhecidamente os consultores têm 
um papel especial como influenciadores e formadores de opinião, e não de “invencibilidade”. 
Empresas são muitas, bem como suas variações. Apesar de, em muitos casos, os consultores 
serem vistos como um grupo que ganhou um poder insidioso, inexplicável e à prova de falhas, 
de tempos em tempos, podem inevitavelmente ocorrer fatos desastrosos. Diante disso, o foco 
das consultorias tem se deslocado das recomendações para a efetiva implantação de mudanças 
e entrega de resultados, o que reforça ainda mais a necessidade de envolvimento do cliente no 
processo (NEVES, 2013, p. 50).
A questão que se coloca é como os consultores conseguem convencer os clientes do 
valor do seu conhecimento e, por outro lado, como os consultores têm a certeza de que os dados 
apresentados aos consultores demonstram fidedignamente a realidade da empresa. Em paralelo, 
ainda há organizações, notadamente as micro e pequenas, que não sabem exatamente o que 
ganham e também não sabem o que perdem por conta de sistemas de controles muito flexíveis 
e complacentes, mesmo estando no século XXI. Há uma revolução silenciosa que já toma 
forma, chamada de Indústria 4.0 e que propõe uma mudança substancialna forma de trabalho 
das empresas, como, por exemplo, o processo de automatização de tarefas e as atividades em 
ambiente virtual.
Mas em qualquer modelo organizacional, é o consultor que irá “amarrar as pontas soltas”, 
ou ligar os limites de seu trabalho aos sistemas existentes na empresa (CROCCO; GUTTMANN, 
2017). Portanto, a interação entre clientes e consultores durante os projetos de consultoria é algo 
essencial para o sucesso de tais projetos, sendo uma expectativa dos clientes que esses profissionais 
não “empurrem” soluções padronizadas, e realmente ouçam os problemas existentes e estejam 
focados e dedicados a eles. 
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Compreenda que os aspectos interpretativos do trabalho de consultoria em aplicar e criar 
conhecimento para o cliente específico é a base da experiência em consultoria. É justamente aqui 
que pode ocorrer um problema sutil, mas que pode se desdobrar em proporções maiores. No 
caso, muito provavelmente você já viu pessoas com grande cabedal de conhecimento, mas que 
não conseguem transmitir ou compartilhar esse conhecimento para domínio dos demais.
Além disso, o fato de os consultores serem “estranhos” à empresa na qual se desenvolve o 
projeto de consultoria (e, portanto, seu conhecimento, métodos de trabalho e às vezes até o idioma 
podem ser diferentes dos do cliente) enfatiza a necessidade de uma interação bem-sucedida com 
o cliente. Acrescento algo que o surpreenderá, que é o fato de os gestores da empresa em que o 
projeto se desenvolve mentirem aos consultores pelo medo de que estes venham imediatamente 
a descobrir falhas de suas ações.
A esse respeito, Crocco e Guttmann (2017) estabelecem que o processo de trabalho do 
consultor só poderá ser implementado com sucesso caso tenha sido adequadamente planejado 
e organizado, contando com a participação do cliente para tanto. Ao interferir em processos 
com suas análises, o consultor pode gerar situações de estresse e dificuldades para a introdução 
de novas técnicas administrativas. O tema da transmissão do conhecimento é um desafio às 
organizações, pois vantagens competitivas, como a geração de sinergias, a redução de custos, 
o desenvolvimento de capacidades de adaptação a situações críticas, a melhoria na tomada de 
decisão e a criação de novos conhecimentos, são geradas a partir de então. O referido desafio 
não é pequeno e a aquisição externa dessa expertise que a empresa não possui é fundamental 
para manter a qualidade e aumentar a eficiência dos projetos de consultoria (MURAMOTO; 
NAKAGAWA; MACAU, 2009).
Objetivamente, a relação consultor-cliente é marcada pela dualidade (que contém em 
sua essência duas naturezas ou extremos) em que consultores querem implantar mudanças nas 
organizações e torná-las mais eficazes mediante sua presença como agente de mudança. Na outra 
ponta, estariam os clientes ansiosos pelas mudanças, mas, simultaneamente, torcendo para que 
as mudanças não deem certo, para justificar a própria dificuldade em lidar com os problemas 
enfrentados (NEVES, 2013, p. 51). Como dissemos, não é uma tarefa fácil.
É preciso compreender que há um ponto de tensão na interação de clientes e 
consultores, sendo uma relação objeto de vários estudos de cunho científico. 
Por um lado, os clientes, em muitos casos, consideram os consultores como 
promotores de soluções padronizadas, em vez de realmente ouvirem as questões 
(dos clientes); por outro, os consultores se veem como agentes de mudança que 
introduzem novas perspectivas e quadros de referência para as organizações 
clientes. Essas e outras opiniões se refletem na literatura científica em relação à 
interação cliente-consultor. Modelos são estudados a partir desse relacionamento 
no qual os consultores são vistos como especialistas que contribuem com 
conhecimentos e soluções valiosos para seus clientes, ou, em outros casos, se 
enfatiza o caráter simbólico da consultoria, em que os clientes são vistos como 
dependentes dos modismos gerenciais que os consultores produzem. Qual a 
melhor relação? Não há como responder; dependerá da complexidade de cada 
caso. Mas nada mais prático do que uma boa teoria.
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Em tese, o cliente principal pode ser considerado aquele ao qual a consultoria responde, 
havendo os clientes do nível estratégico, que correspondem aos proprietários, presidentes e 
diretores da empresa (por exemplo); os gestores que atuam no nível intermediário, que são os 
mesmos que interpretam as orientações do nível estratégico e aplica-os ao nível operacional; e 
dentro dessa hierarquia organizacional, o nível operacional, que corresponde àqueles que atuam 
na linha de frente dos atendimentos do varejo ou os operadores de máquinas. 
Assim, a consultoria se posiciona de modo a prestar serviço a diferentes grupos de clientes 
que interagem com os consultores durante os projetos de consultoria, envolvendo os diversos 
níveis hierárquicos. Portanto, há uma distinção entre o papel dos consultores, que desenvolvem 
relações com os clientes do nível estratégico; aqueles que atuam junto com a equipe de gestores; 
e notadamente os denominados consultores juniores, que realizam um serviço específico e 
geralmente atuam em maior contato com as bases operacionais (NEVES, 2013). 
1.1 Pontos Importantes na Busca pela Fidelização
 
O estudo da relação entre consultores e clientes vai além do ente estritamente contratual, 
o que equivale a orientar os alunos a saírem de uma visão tão pragmática, considerando a 
existência de manuais e guias que orientam organizações ou que auxiliam novos consultores 
a como desenvolver e conduzir um projeto de consultoria. Sabemos que as realidades das 
empresas envolvidas em projetos de consultoria demandaram um perfil plural, pois plural são os 
seus problemas. Externamos a seguir o que representa essa visão, considerando alguns elementos 
de um modelo conceitual que sintetiza esse tipo de interação (NIKOLOVA; DEVINNEY, 2012 
apud NEVES, 2013):
• METÁFORA: o consultor como especialista/vendedor de expertise e como “médico” 
organizacional. 
• NATUREZA DA CONSULTORIA: resolver problemas das organizações clientes por 
meio da transferência de conhecimento para seus membros.
• NATUREZA DO CONHECIMENTO: trata-se de um conhecimento descontextualizado, 
objetivo e racional.
• ASSIMETRIA DO CONHECIMENTO: consultores, enquanto experts, têm capacidade 
para resolver os problemas dos clientes; o cliente é visto como uma pessoa leiga no 
assunto e é distanciado parcialmente, em boa medida, para a execução do processo de 
consultoria.
Avalie o vídeo a seguir, o qual apresenta o relacionamento com 
clientes da consultoria, manifestando ações que devem ser feitas 
para se evitar problemas com eles. Acesse:
CARVALHO, N. Principal problema em Consultoria: o que é e como 
evitar. 2020. 1 vídeo. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=9HF950IQlfI>.
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• NATUREZA DA INTERAÇÃO: o cliente transfere a informação para o consultor e o 
consultor transfere conhecimento para os clientes, além de apontar as soluções possíveis. 
A natureza dos canais de comunicação, a motivação do cliente e a capacidade de absorção 
dos indivíduos é que irão determinar o sucesso do projeto de consultoria.
• RELAÇÕES DE PODER: consultores determinam a solução dos problemas com base em 
seu conhecimento, experiência e julgamento. O cliente é dependente do conhecimento 
do consultor (visão centrada no consultor).
Por sua vez, Oliveira (2017, p. 112) propõe um modelo que também expressa o 
desenvolvimento de relacionamentos entre consultor e empresa-cliente (Figura 1). Então, 
envolver uma maior participação do cliente tem um efeito profilático nos projetos consultivos, 
pois evita que o cliente seja lesado por um serviço de pouca qualidade ou o qual tenha dificuldade 
de compreender e de implementar soluções;bem como mantém a área e a classe de consultores 
divididas em termos de qualificação e eficácia na atuação. É, portanto, o cliente elo fundamental. 
Oliveira (2017, p. 105-106) destaca a existência de pontos mapeados para uma boa performance 
de trabalho:
• Auxílio e confiança mútua na relação empresa-cliente;
• Integrar os gestores para que sejam protagonistas no processo de mudança;
• Compromisso profissional e disponibilidade dos consultores para com o projeto em que 
atuam;
• Atenção às necessidades, valores, expectativas dos gestores da empresa-cliente.
• 
 
Figura 1 – Modelo para o desenvolvimento de relacionamentos. Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler (2014 apud 
OLIVEIRA, 2017).
Portanto, quanto maior a confiança entre consultor e empresa, maiores vantagens podem 
advir desse relacionamento. Reforçamos aqui que não há uma regra a ser seguida. Cada projeto 
de consultoria tem uma forma de atuar e desenvolver as atividades, podendo variar de acordo 
com a situação vigente e os objetivos projetados. 
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O importante é que haja clareza em todo o processo e que o cliente se sinta seguro da 
necessidade de contratação do serviço, bem como do seu envolvimento ao longo do processo 
(MEDEIROS, 2012).
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
O ponto de partida se dá pelo reconhecimento do motivo pelo qual as empresas não 
resolveriam seus próprios problemas, que podem ocorrer desde a falta de um esforço na redução 
de custos ou uma tentativa desastrada de entrada com um produto em um novo nicho de mercado. 
Há muitas razões pelas quais as empresas realmente precisam de consultores.
De fato, vários são os empresários capacitados em lidar com problemas distintos por 
conta de suas habilidades. Porém, as complexidades são múltiplas e ele não é alguém onipresente 
e onisciente para lidar com tantas mudanças dentro da empresa, ou com um clima econômico 
oscilante, ou ainda em circunstâncias imprevistas, que podem criar uma necessidade que não 
possa ser atendida oportunamente com as habilidades dominadas pelo empresário ou na empresa. 
A contratação de um consultor pode fornecer as habilidades necessárias para lidar com essas e 
outras situações, assim como um outro ponto de vista. Conforme dissemos anteriormente, muitas 
vezes, as empresas deixam de buscar a ajuda de um consultor porque não têm certeza sobre o 
retorno financeiro que um consultor possa trazer quando há investimento em um projeto.
Várias são as áreas de consultoria, mas cinco apresentam muitos trabalhos publicados 
como: Estratégia, Recursos humanos, Gestão de Produção, Risco e conformidade e Conselho 
financeiro. É importante tocarmos no fato de que, na área da consultoria, muitos são aqueles 
que se autoproclamam consultores, abrindo o mercado para golpistas. Felizmente, não é difícil 
distinguir entre profissionais e amadores, quando se tem comentários on-line para serem 
verificados, e porque podemos analisar os estudos de caso de várias empresas.
Retomando, e ainda tratando sobre o momento certo para se contratar uma consultoria, 
de fato o investimento dispendido em um projeto de consultoria poderá gerar benefícios 
significativos para a receita, a reputação e o crescimento de longo prazo da sua empresa, conforme 
você pode observar nos vários problemas aqui consignados. E entender quando é essa boa hora 
pode ocorrer, por exemplo, pelo soar de alerta das seguintes necessidades:
1. Falta de recursos internos: as empresas não têm necessariamente profissionais para se 
concentrar em seus próprios problemas, a menos que tenham um grupo de consultores internos.
2. Peritagem: um profissional pode fornecer alguns conselhos valiosos que podem evitar 
que você concentre indevidamente seu dinheiro e tempo.
3. Auditoria de processos e operações de negócios: frequentemente as empresas não 
reúnem condições para examinar criticamente suas operações principais. As empresas precisam 
se concentrar em suas operações do dia a dia e não conseguem priorizar outras responsabilidades.
4. Um olhar externo: esse “olhar” apresenta uma perspectiva de como resolver o problema 
que estão enfrentando sob novas condicionantes, recorrendo aos consultores para dar sua opinião.
5. A experiência: consultores possuem experiência advinda do trabalho com muitas 
empresas diferentes e podem fornecer ideias novas ou uma perspectiva com base no que viram 
trabalhar antes dos atuais problemas. 
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6. Habilidades especializadas: pessoas altamente especializadas não seriam apenas caras 
para contratar, mas a empresa pode não ter trabalho suficiente para mantê-las ocupadas durante 
o ano todo. 
 
A realidade aponta que os consultores podem ser caros, mas a exemplo das outras 
unidades trabalhadas, sugere-se a necessidade de avaliar cuidadosamente os custos e benefícios. 
Somente os gestores conhecem as necessidades específicas de sua empresa, mas é provável que 
um consultor possa ajudar a transformar essas necessidades em soluções altamente benéficas.
Contudo, Oliveira (2019), dentre suas várias contribuições, expõe que as empresas 
assistidas pela consultoria apresentam uma condição de serem “irracionais”, pelo fato de que 
elas são o resultado de percepções de diferentes pessoas, que são seus executivos e profissionais. 
Assim, ele aponta três aspectos para responder ao questionamento sobre o porquê de trazer uma 
consultoria, que podem ser sintetizados da seguinte forma: 
1) Deve-se aprofundar o debate ao máximo sobre o que representa exatamente o negócio 
da empresa, resultando na condição de saber como se dará o processo de avaliação. 
2) Qual é a abordagem de interesse da empresa e que os serviços de consultoria devem 
ter, resultando no conhecimento de como se dará a mudança orientada pelos consultores. 
3) A capacidade do profissional que prestará o serviço de consultoria, que tem de ser capaz 
de transmitir confiança no laudo estabelecido. Inclusive, a esse respeito, o referido autor 
diz que os pseudoconsultores que não se enquadrarem nessa situação devem reconsiderar 
a definição do produto da consultoria e a vocação de ser do consultor (OLIVEIRA, 2019, 
p. 74-77). 
Entretanto, além disso, imagine que milhares de colaboradores insatisfeitos sob o peso 
de suas culturas de empresas mal gerenciadas aguardam por um profissional que possa abrir 
os “olhos da empresa” para essa questão invisível. A cultura organizacional pode ser uma boa 
pista para compreendermos as raízes dos problemas. Pensando nisso, você sabe que uma grande 
mudança deverá acontecer e as pessoas (como observamos) estão prestando atenção. 
Propõe-se aqui uma leitura alternativa para consolidar uma opinião 
abrangente, dadas as várias possibilidades de contratação dessa 
prestação de serviço. Assim, acesse o artigo 6 motivos para sua 
empresa contratar uma consultoria, de 2018. Disponível em: <https://
gestaodeequipes.com.br/contrate-uma-consultoria/>.
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Figura 2 – Aspectos de atuação da consultoria empresarial. Fonte: Adaptado de Oliveira (2019).
O importante aqui é compreender que o consultor precisa estar atento e sensível à cultura 
da organização para que sua intervenção seja pertinente a ela, dispondo de um princípio mínimo 
de respeito à boa fé na qual surgiu e se consolidou essa cultura. A cultura organizacional ou 
cultura corporativa é um grupo de valores e comportamentos internos de uma organização. Inclui 
experiências, formas de pensar, crenças e expectativas futuras. Também é intuitivo, com hábitos 
repetitivos e respostas emocionais. A Cultura Organizacional é o resultado de uma percepção 
dentro da empresa que todos os seus funcionários compartilham. De outra forma, ela pode ser 
entendida como a soma de valores e rituais que servem como “cola” para integrar os membros da 
organização e que está expresso na figura a seguir:Figura 3 – Elementos da Cultura Organizacional. Fonte: Seleta (2018).
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Então nos indagamos: como o processo de mudança planejada deverá ocorrer pelas 
mãos da consultoria empresarial? Justificamos essa indagação, pois, não raro, jovens consultores 
esquecem a diferença entre fazer a consultoria auxiliando a empresa em sua rotina de tomada de 
decisões e uma pessoa que quer instalar uma revolução na empresa. Ou seja, para responder à 
indagação, faz-se necessária a compreensão sobre um conjunto de aspectos, conforme a Figura 
2. Porém, é importante estar familiarizado ou ter identificado a cultura organizacional que 
influencia diretamente os comportamentos dos funcionários dentro de uma organização. Ela 
afeta a maneira como as pessoas e grupos interagem entre si, com os clientes e com as partes 
interessadas. Além disso, a cultura organizacional pode influenciar o quanto os funcionários se 
identificam com sua organização.
3. NEGOCIAÇÃO DOS SERVIÇOS  
Com a identificação por parte da empresa das áreas para melhoria, se desenrola um 
primeiro contato entre consultor/empresa de consultoria com a empresa-cliente e, por conseguinte, 
com base nas informações prévias apresentadas pelo cliente na reunião de apresentação da 
consultoria, realiza-se uma proposta de venda, detalhando todos os pontos e explicando como 
serão realizadas as fases de diagnóstico e plano de ação. 
O ponto chave dessa etapa é a explicação e o convencimento do gestor sobre o método 
que o consultor irá utilizar e a real necessidade da organização, justificando com dados obtidos na 
apresentação organizacional. Além disso, é relevante lembrar que, em alguns casos, a consultoria 
apresenta uma outra proposta de negociação relacionada à execução das ações construídas no 
plano de ação (apresentada junto ao plano de ação), o que é mais interessante e viável, pois o 
consultor só terá uma real noção de quanto cobrar e de como executar as ações propostas quando 
tiver o plano de ação concluído. Muitas vezes, essa proposta também aparece na forma de um 
aditivo no contrato de prestação de serviço.
Interessa saber que, no caso de instituições públicas, o projeto de consultoria normalmente 
passa pelo processo de licitação, que é um processo altamente especializado e necessário, pois 
respeita um conjunto de princípios dos quais destacamos os princípios jurídicos de isonomia, 
legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, economicidade e eficiência, e 
de probidade administrativa. Os requisitos do setor público e do setor privado variam. O setor 
privado pode optar por licitar competitivamente o projeto entre um grupo de licitantes pré-
qualificados ou negociar com apenas um contratado. Os projetos do setor público são anunciados 
para que todos os contratados qualificados possam enviar uma oferta, tornando essencial delinear 
as qualificações do licitante.
Como qualquer empresa que precisa gerar lucros para manter suas operações em 
atividade, várias são as formas adotadas para se gerar valor. Assim, consultores independentes 
ou empresas de consultoria buscam meios para que os serviços prestados sejam percebidos pelos 
clientes como sendo competitivos e de acordo com os valores a serem negociados. O mercado 
possui regras conhecidas por todos, mas nem sempre positivadas em textos, como é o caso de 
pagar menos por um serviço de excelência. Um preço justo é buscado, refletindo os esforços 
dispendidos, o tempo gasto e o impacto obtido no trabalho para a empresa contratante, porém 
esses serviços são muito complexos e intrincados, e estabelecer o que conhecemos como um 
“valor justo” ou “valor para o cliente” em consultoria não é algo fácil. 
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Os consultores geralmente escolhem uma estrutura de custos para seu trabalho, sendo 
disponibilizada ao cliente com a finalidade de ser uma conduta de transparência. Existem algumas 
estruturas diferentes usadas pela maioria dos consultores, que podem ser ou não combinadas, 
como:
• Um valor horário: nesse acordo com base no tempo, se faz o cômputo baseado no número 
de horas trabalhadas.
• Um valor baseado no projeto: antes do início do projeto, em reunião se estabelece um 
valor fixo com base no projeto.
• Um valor combinado: define-se um valor fixo com base no projeto, bem como no tempo 
gasto no projeto.
• Um valor baseado no desempenho: cobra-se do cliente com base no desempenho ou nos 
resultados do trabalho desenvolvido.
Objetivamente, será cobrado por hora, por projeto, por desempenho ou será uma 
combinação?
Embora haja uma pretensão de usar a mesma estrutura de valores em todos os clientes, 
os consultores ou empresas não têm como fazê-lo. Novamente, várias são as diferenças de um 
projeto para o outro. Por exemplo, apesar de uma mesma empresa ter duas unidades fabris 
“iguaizinhas”, estando uma no estado do Amapá e outra no estado do Rio Grande do Sul, e a 
equipe de consultores ser a mesma, ainda assim, haverá uma diferença imediatamente perceptível, 
que é a distância de uma unidade e outra, ou de ambas em relação ao escritório da empresa de 
consultoria. O objetivo de uma estrutura de valores é garantir que o profissional, ou a empresa, 
seja remunerado de maneira justa pelo seu trabalho e que seus clientes se sintam à vontade para 
pagar por esse trabalho. Portanto, não há problema em ajustar estruturas com base no cliente ou 
no projeto. Apenas deve-se certificar de ter os valores antes de iniciar qualquer trabalho. Nesse 
ramo de negócio, qualquer situação pactuada é prevista em contrato. Disposições ao contrário 
são previstas em cláusula contratual que diz: “Fica eleito o Foro da Comarca ‘XXX’, para dirimir 
quaisquer dúvidas oriundas deste contrato, bem como para execução do preço ajustado”. Percebe 
o rigor dessa questão?
Veja as dicas de um consultor sobre como lidar com o cliente em aspectos 
relacionados à negociação dos seus serviços. Como qualquer atividade que visa 
a lucros, a percepção dos clientes sobre os diferenciais sobre seus serviços ou 
seus produtos é algo de fundamental importância. Assim, o presente vídeo vem 
a resgatar essa condição dentro de uma atmosfera prática e recorrente. Acesse 
o vídeo:
FRANÇA, C. Como negociar serviços de consultoria. 2019. 1 vídeo. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ISO9dJvbkvI>.
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O importante, na fase de negociação dos serviços, é saber que há um adequado nível de 
motivação das partes envolvidas, mas também pressupõe a existência de conflitos, desde que 
as ideias sejam divergentes (OLIVEIRA, 2019). E para tal circunstância, seu lado negociador 
deve ter sido trabalhado para alcançar um resultado desejável. Por exemplo, em uma situação de 
trabalho, pode ser necessário organizar uma reunião informal antes mesmo da reunião final de 
todas as partes envolvidas para alinhavar as linhas mestras que serão discutidas. 
Existem informações assimétricas, que são informações que uma parte na negociação 
possui e que a outra parte não conhece. As informações assimétricas podem ser as necessidades 
e os interesses de uma parte. Um dos objetivos de uma negociação é revelar o máximo de 
informações significativas sobre a outra parte. Essa negociação pode ser expressa da seguinte 
maneira (Figura 4):
Figura 4 – Elementos da negociação. Fonte: O autor.
Em qualquer processo de negociação, um diálogo de alto nível 
deve ser mantido, e em meio a esse diálogo, nada mais justo do 
que a utilização de um processo de persuasão ou de indução. A 
ideia é ser o mais convincente possível, dentro de aspectos éticos 
e de mútuo interesse. Portanto, é muito recomendável que você 
tenha contato com um artigo que irá tratar dessa temática. Então, 
acesse Persuasão e indução, de 2020, disponível em <https://
febraec.org.br/pt-br/detalhe/artigos/persuasao-e-inducao.htm>.59WWW.UNINGA.BR
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Baseado em Oliveira (2019) e no esquema gráfico anterior, tem-se que o processo de 
negociação inclui as seguintes etapas:
• Preparação: local e data, além das partes interessadas. Nem sempre tão somente 
proprietários ou dirigentes participam da reunião. Existem “pessoas chaves” na 
organização que articulam processos e é interessante a participação delas na negociação.
• Discussão: os participantes apresentam o caso como o veem, ou seja, sua compreensão 
da situação é exposta, evidenciando a complexidade da situação e as responsabilidades 
envolvidas.
• Esclarecimento de objetivos: posteriormente às discussões, são esclarecidos os objetivos, 
interesses e pontos de vista de ambos os lados para chegar a um consenso.
• Negociação em direção a um resultado ganha-ganha: espera-se que ambos os lados 
obtenham algo positivo por meio do processo de negociação e que ambos considerem 
que seu ponto de vista foi levado em consideração. Aqui está inserido o contexto do valor 
da consultoria.
• Acordo: tendo sido considerados os interesses de ambos os lados, é essencial que todos os 
envolvidos tenham a mente aberta para o que foi tratado e o que é aceitável. Consultoria 
é algo “intangível” (como todo serviço), de baixa repetibilidade e alta customização como 
processo, sendo que o acordo feito precisa ser perfeitamente claro para que ambos os 
lados saibam o que foi decidido.
• Implementação de um curso de ação: um curso de ação deve ser implementado para 
realizar o que foi decidido.
Por analogia, imagine que você seja um marchand d´art ou um negociador de artes. Você 
encomenda um quadro a um artista. Você passa a ele as características do que quer que ele pinte, 
e espera que a criatividade dele, posteriormente, faça o resto. Bom, há um risco envolvido no 
resultado dessa arte, não é mesmo? Na consultoria, não é muito diferente. Então, concluída a 
negociação, a equipe de consultores é organizada e “daí para frente, é boa sorte no trabalho!!!”.
4. CONTRATO DE CONSULTORIA
Com o advento da elaboração do contrato, uma face profissional dos consultores é 
adotada, considerando que eles irão estabelecer expectativas com seus clientes e serão pagos por 
isso. Em um contrato, pode-se definir o escopo do trabalho do(s) consultor(es) e descrever os 
detalhes do pagamento para que todas as partes sejam satisfeitas durante o curso de um trabalho 
específico. Embora a empresa-cliente possa escrever um contrato por conta própria, existem 
vários tipos de contrato, cujo intuito é conferir o caráter legal à relação cliente e prestador de 
serviços. Vimos as formas pelas quais se baseiam esses serviços e como são remunerados, mas 
tradicionalmente consultores e outros profissionais lidam com essas questões aplicando valores 
baseados no tempo e usando vários outros arranjos. Porém, mais importante que o fato de um 
contrato ser elaborado é o fato de que será elaborado um documento legalmente aplicável, que 
incentiva o cliente e o consultor a considerar vários pontos que, de outra forma, seriam ignorados. 
Isso os ajuda a enfrentar a questão do compartilhamento razoável de riscos e responsabilidades 
em uma empresa comum.
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Se tudo estiver em ordem e a tarefa estiver progredindo normalmente, a dimensão legal 
da contratação terá sido alcançada. Por outro lado, se as relações começarem a se deteriorar 
ou derem errado, a natureza legal do contrato é redescoberta, tendo sido previstos mecanismos 
como pagamento de multas pelo não cumprimento do serviço. Importa lembrar a você de que, na 
verdade, ninguém quer o contrato, mas a certeza do que foi pactuado. Um dito popular cunhado 
há décadas, numa época em que a moda era usar bigodes, é válido para nossa explicação. Ele 
diz que “a palavra empenhada vale o fio de bigode”. Honrar um compromisso nessa época era o 
mesmo que ostentar um bigode, símbolo de homens honestos. Ou seja, de repente, o contrato é 
visto como uma ferramenta para proteger os interesses do cliente ou do consultor contra a outra 
parte e cada termo usado no texto se torna importante.
De fato, salvaguardar o interesse das partes contratuais é uma função primordial da 
contratação. No entanto, considerações legais não devem dominar o relacionamento dos parceiros 
em uma tarefa de consultoria. As relações humanas, a compreensão mútua e o desejo de levar um 
projeto comum a uma conclusão bem-sucedida são infinitamente mais importantes. Em tarefas 
de consultoria, existe um contrato psicológico entre o consultor e o cliente que não pode ser 
substituído nem pelo melhor documento legal.
Antes de lhe apresentar um modelo de contrato, é importante tecer algumas considerações 
sobre as obrigações contratuais do consultor na execução da tarefa, tendo como base informações 
de empresas como Deloitte (2016) e Evolutto (2020):
• Serviços adicionais: para evitar discussões em instâncias jurídicas, há necessidade de 
estabelecer as circunstâncias nas quais o consultor deve fornecer serviços não previstos 
no contrato e como eles devem ser solicitados e autorizados.
• Padrões gerais de desempenho: são previsíveis cláusulas que descrevam a obrigação do 
consultor em aplicar os padrões reconhecidos pelos órgãos internacionais da profissão.
• Confidencialidade: esse ponto seria um dos mais importantes, pois explicita o 
compromisso do consultor de respeitar totalmente a confidencialidade e de não usar 
nenhuma informação relacionada ao projeto e à organização do cliente sem autorização 
prévia por escrito do cliente. 
• Conflito de interesses: outra cláusula importante e que tem forte apelo ético. São feitas 
declarações sobre a prevenção de conflitos de interesses, como a proibição de participar 
de atividades e negócios conflitantes, ou de aceitar comissões, descontos e pagamentos 
semelhantes relacionados à atribuição.
Considerando a nossa orientação de estudo, é interessante 
avaliarmos alguns aspectos sobre os contratos de consultoria 
empresarial. A intenção é a de você ter mais algumas informações 
práticas sobre esse item. Assim, acesse:
BENEVIDES, H. Consultoria Empresarial – Cuidados ao redigir um 
contrato. Jacó Coelho Advogados. 2018. Disponível em: <https://
jacocoelho.com.br/artigos/consultoria-empresarial-cuidados-
ao-redigir-um-contrato/>.
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Mediante a conduta colaborativa entre empresa-cliente e consultor (ou empresa de 
consultoria), agora vamos observar o item das obrigações do cliente:
• Pessoal do cliente: descrição dos colaboradores do cliente designados para o projeto, se 
esse pessoal deve seguir as instruções do consultor ou não. 
• Serviços e instalações de suporte: deve ser fornecida uma lista de serviços e instalações, 
como espaço e equipamento de escritório, assistentes, tradutores, veículos etc. 
• Assistência na obtenção de licenças: às vezes é necessário dispor ao consultor uma lista de 
autorizações, como acesso a áreas específicas, ou para representar a organização perante 
órgãos (por exemplo), necessitando que o cliente se responsabilize por essas autorizações.
Uma outra parte que é interessante é a forma como se dá o pagamento dos honorários do 
serviço prestado. Considerando as informações da Deloitte (2016), a proposta contratual em um 
dos seus trabalhos se estruturou da seguinte forma:
O faturamento dos honorários será realizado em três (3) parcelas. A 1ª 
parcela equivalente a 50% do valor total dos honorários será devida quando 
da aceitação desta proposta. A 2ª parcela equivalente a 40% do valor total dos 
honorários será devida na entrega do Relatório de Avaliação Preliminar. A 3ª 
e última parcela equivalente a 10% do valor total dos honorários será devida 
na entrega do Relatório de Avaliação Final. Não estão incluídos nos honorários 
o ISS – Imposto sobre Serviços, o PIS e a COFINS, a serem aplicados sobre ovalor faturado, assim como as despesas com viagens, condução, hospedagem e 
alimentação, as quais, quando antecipadas pela empresa de consultoria, deverão 
ser reembolsadas pelo contratante. Salientamos que essas despesas, devidamente 
controladas, serão incorridas exclusivamente em situações inerentes à prestação 
de nossos serviços.
Mediante o exposto, agora temos melhores condições para avaliar um contrato de 
prestação de serviços de consultoria. Segue exemplo:
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CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
Pelo presente instrumento, de um lado, ............., sociedade com sede em ................, inscrita no CNPJ 
no  .................., neste ato representada por ............ a seguir denominada CONTRATANTE e de outro lado .........., 
sociedade com sede em ..................., inscrita no CNPJ ................., neste ato representada por ........... a seguir denominada 
CONTRATADA, têm entre si justo e contratado a realização de serviços de consultoria pela CONTRATADA à 
CONTRATANTE, mediante as seguintes cláusulas:
Cláusula 1a  – A CONTRATADA, por força das disposições do presente instrumento, realizará à 
CONTRATANTE, em caráter não exclusivo, serviço de consultoria nos assuntos abaixo indicados (especificar).
Para a consolidação destes projetos a CONTRATADA realizará os seguintes trabalhos (são exemplos):
a. Análise e consolidações.
b. Desenvolvimento e aplicação de estruturas metodológicas e de trabalho.
c. Treinamento dos participantes.
d. Trabalhos específicos junto aos participantes da equipe de trabalho.
e. Reuniões de trabalho conforme cronograma estabelecido.
f. Explicações de possíveis dúvidas apresentadas pela equipe de trabalho.
Parágrafo Único – A CONTRATADA terá livre acesso a todas as dependências da CONTRATANTE, para 
poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso.
Cláusula 2a – O responsável e principal executante dos serviços de consultoria da CONTRATADA é (nome 
do consultor) ........................, sendo que sua alteração deverá ser negociada entre as partes.
Cláusula 3a  – A CONTRATADA fornecerá à CONTRATANTE, sempre que solicitado, informações 
detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Cláusula 4a – Para a realização destes trabalhos, a CONTRATADA deverá ser remunerada mensalmente 
em .........., pelo período de ......... meses e de acordo com a sistemática e prazos de pagamentos estabelecidos.
Parágrafo 1o  – O pagamento de que trata esta cláusula, após apresentação pela CONTRATADA da 
respectiva nota fiscal de serviços acompanhada de um relatório, por escrito, das atividades do período, será efetuado 
pela CONTRATANTE mediante depósito na conta corrente no  ........ do Banco ................. no ...... dia útil do mês 
subsequente ao vencido.
Parágrafo 2o – Correrão por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os pagamentos de que 
trata esta cláusula, cabendo à CONTRATANTE fazer a respectiva retenção do imposto de renda na fonte e efetuar 
seu recolhimento na forma da lei.
Cláusula 5a – O prazo de duração do presente contrato será de ....... meses e poderá ser rescindindo por 
qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso por escrito, com prazo mínimo de trinta 
dias de antecedência.
Parágrafo Único – Pela rescisão de que trata esta cláusula não caberá indenização a qualquer das partes, 
sob qualquer título.
Cláusula 6a – As disposições constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, 
a qualquer título que o sejam.
Cláusula 7a – Fica eleito o foro da Cidade de .......... para dirimir as dúvidas originárias deste contrato, com 
renúncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E, por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e forma, diante 
de duas testemunhas abaixo assinadas.
Local e data
Quadro 1 – Modelo de contrato. Fonte: Oliveira (2019, p. 123).
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Esse tópico lhe fornece uma orientação de aspectos do cotidiano de uma consultoria, 
admitindo que não se esgotam aqui modelos e orientações, dado que o universo da elaboração 
de contratos reúne possibilidades múltiplas. Conforme já apontado, as empresas são diferentes, 
o objeto de análise pode ser diferente, e para o caso de um contrato internacional, aspectos legais 
irão variar de acordo com o país, assim como em relação aos interesses comerciais também.
5. ELABORAÇÃO DA PROPOSTA E DO PLANO DE TRABALHO 
Essa atividade prática é resultante do que foi acordado no contrato com o cliente. Trata-se 
de um trabalho de elaboração e realização das estratégias delineadas, sendo um ponto sensível na 
consultoria, pois muitos gestores acabam não seguindo o que foi pactuado no contrato. 
Isso envolve decisões sobre o trabalho que precisa ser feito, como, por exemplo, quem o 
fará, o cronograma, os custos envolvidos e os métodos de monitoramento e controle do progresso 
da consultoria. Essas avaliações preliminares devem ser desenvolvidas em programações mais 
detalhadas, similares ao apresentado na Figura 5. Isso permite que o consultor especifique o 
serviço a ser entregue em cada estágio. O planejamento ajuda, portanto, no controle de ações 
com limite de tempo e no controle de operações.
Figura 5 – Exemplo de detalhamento dos processos e da realização de um projeto. Fonte: Adaptado da matriz Es-
trutura Analítica de Projeto.
Na Figura 6, um esquema gráfico da organização dos trabalhos de uma consultoria 
pode ser apreciado, e é importante saber que cada uma das caixinhas identificadas nas etapas do 
trabalho possui atividades menores e que também podem ser discriminadas.
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Figura 6 – Etapas do trabalho de consultoria. Fonte: Deloitte (2016).
A essência do plano de trabalho pode ser encontrada por meio de um modelo de ação 
japonês criado por profissionais da indústria automobilística em estudos sobre qualidade 
denominado 5W2H. Essa sigla nos remete a um conjunto de questionamentos, que auxiliará a 
deixar claro tudo o que deverá ser feito:
 5W: 2H:
 What (o que será feito?) How (como será feito?)
 Why (por que será feito?) How much (quanto vai custar?)
 Where (onde será feito?)
 When (quando?)
 Who (por quem será feito?) 
  
Todos esses preparativos são feitos para que dispêndios de recursos não ocorram, 
sendo que as tarefas são identificadas e um prazo para cada uma delas é atribuído segundo 
um sequenciamento lógico dessas tarefas. Várias ferramentas, como simples fluxogramas ou 
programas de computador, podem ser usadas para esse fim, dependendo da complexidade 
envolvida. 
6. COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados pode ser longo, o que pode fazer com que profissionais 
percam de vista o objetivo do processo de coleta de dados. A coleta de dados para a consultoria 
está na mesma proporção (por analogia) do barro para uma olaria. Perguntas sobre a quantidade 
de dados necessários para tomar decisões amplas e o padrão de qualidade que as informações 
devem atender são frequentemente reconhecidas como fontes de preocupação para consultores 
internos e externos. 
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Tempo e recursos valiosos serão conservados se o consultor reunir informações suficientes 
e de qualidade no início de um projeto. Alguns métodos de coleta de dados são mais apropriados 
para situações específicas do que outros métodos de coleta de dados. “Mas buscar essas informações 
não é algo fácil de se fazer?” Bem... é importante deixarmos claro que há obstáculos que minam 
os esforços dos consultores, que podem eventualmente se deparar com a falta de organização dos 
documentos e arquivos, pessoas chave da empresa-cliente não colaborativas, e atémesmo sumiço 
de documentos. Parece até o conto de uma parte de um filme de detetives, mas não é. Na mente 
dos colaboradores, pode parecer uma invasão de sua privacidade e compreender essas situações, 
somada à habilidade do consultor, viabilizará a continuação do processo de avaliação em outro 
patamar. Portanto, objeções surgirão com certeza: citações como “Não vale a pena...”, “É só um 
detalhe, o principal é...”, “Não é tão relevante para...” e outras que mostram pouca utilidade. E até 
mesmo “Você não pode...”.
Como dissemos, a compreensão é fato importante nessa fase da consultoria. Stern e 
Schoettl (2018) aconselham ao consultor que não tente reinventar a roda, buscando evitar 
perder-se na massa de informações e focar na identificação das questões-chave para aumentar a 
produtividade da pesquisa. Segundo Block (2001) e Crocco e Guttmann (2017), os meios para 
levantamento das informações são feitos por intermédio de:
• Entrevista: recomenda-se que seja feita individualmente ou utilize a entrevista em grupo. 
• Questionário: essa técnica é ideal para um grande número de pessoas, apesar de levar 
mais tempo para se operacionalizar. 
• Análise de documentos: desde arquivos contábeis/financeiros até comunicações escritas 
poderão ser alvo da atenção do consultor.
• Observação direta: um consultor deve confiar em suas percepções, então ao participar 
de reuniões ou mesmo ao fazer entrevistas, suas observações serão originárias do que acontece 
na empresa. 
• Experiência própria: dados valiosos são conseguidos por meios conhecidos, mas o estilo 
consultivo advém da capacidade dos consultores ao longo do tempo.
Assim, o consultor deve saber conduzir atitudes para obter informações e dados 
relacionados ao problema. Mesmo um profissional experiente pode não estar usando os meios 
mais eficazes e aplicáveis para coletar informações da organização cliente, pois pode estar diante 
de tarefas complexas que o impelirão a examinar melhor as informações de que dispõe e quais 
deveria buscar (STERN; SCHOETTL, 2018). E tudo isso para quê? Veja a figura a seguir, e 
obtenha essa resposta:
 
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Figura 7 - Processos para elaboração de diagnóstico. Fonte: Adaptado de Ideagri (2018).
7. RELATÓRIO DE CONSULTORIA
O relatório de consultoria, como esperado, fornece mecanismos para lidar com os 
problemas detectados, sendo redigido pela perspectiva de um especialista dirigido, em boa 
medida, aos não especialistas que se beneficiam com essas informações. Esse documento técnico 
cobre uma série de descobertas ou generalizações baseadas na expertise dos consultores sobre 
um problema ou classe de desejos do cliente. Essas descobertas constituem o corpo do relatório 
de consultoria e requerem um esforço intelectual para o qual o profissional deve estar preparado.
Relatórios são compreendidos como um canal de comunicação com o cliente. Por 
meio deles, serão relatadas as nuances dos problemas ou as condições da empresa que foram 
encontradas (depende do diagnóstico feito), como também se estimula o cliente a agir. Uma vez 
avaliado criticamente, esse relatório irá refletir a reputação, empenho e esmero do consultor (ou 
da equipe de consultores). Baseado em Crocco e Guttmann (2017), um excelente relatório de 
consultoria atende a três critérios básicos:
1 – Precisa ser elaborado visando a uma leitura fácil. Nada pior do que ter um relatório 
com excessos de informações inúteis ou que apresentem pouca relevância. É o caso do uso de 
códigos próprios do consultor sem as devidas identificações ou legendas para conhecimento do 
cliente; utilização de informações comerciais da própria empresa ou do consultor junto ao laudo 
técnico na parte do diagnóstico; excesso de fotos na cobertura fotográfica de um processo ou 
de uma inspeção (por exemplo); transcrição de toda legislação aplicada, ou seja, os relatórios 
não devem repetir informações obtidas do cliente ou bem conhecidas por ele, com exceção das 
informações que justificam diretamente conclusões ou documentos do resultado do trabalho. 
Você já ouviu a expressão “encher linguiça?”. Devemos evitar isso, pois obstaculizam a leitura e 
a compreensão do relatório.
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2 – O consultor precisa saber se expressar de forma clara e ter uma facilidade de escrita. 
Isso não deve ser confundido com a dispensa da cultura ou o nível intelectual do consultor, mas 
significa que há necessidade de objetividade e clareza na ideia que se quer transmitir. De outra 
forma, mantenha o relatório o mais curto possível e lembre-se de que o seu leitor, apesar de 
seu cargo, possui sua própria perspectiva e experiência. Então, deve-se escrever para expressar 
questões técnicas, e não para impressionar. 
3 – A estrutura do relatório deve conter fatos e informações organizados e coerentemente 
dispostos em ordem sequencial. 
A essência da consultoria é trazer uma informação nova. Então, o conteúdo de informações 
presentes em um relatório final da consultoria deverá ter uma estrutura para o desenvolvimento 
das narrativas ali tratadas. E apesar de não existir uma única forma de se escrever um relatório 
dessa natureza, com base nas recomendações explicitadas anteriormente e no que preconiza 
Ávila (2020), alguns tópicos e uma ordem lógica podem ser sugeridos:
• Sumário Executivo:  trata-se do resumo do projeto de consultoria e deve conter as 
principais descobertas e sugestões que foram encontradas para seu cliente. 
• Introdução: aqui se pode utilizar o recurso de dar destaque à parte principal do projeto, 
metodologia aplicada e outros detalhes iniciais.
• Diagnóstico e desenvolvimento do plano de trabalho: parte destinada ao diagnóstico 
elaborado, cálculos e modelagens (financeiras, por exemplo) e validação das projeções e 
análises realizadas.
• Recomendações:  como o próprio nome indica, as sugestões de melhoria junto às 
conclusões são apresentadas com as ações práticas a serem implementadas.
• Anexos: caso seja necessário, podem ser incluídos outros elementos, como indicadores, 
plantas (de projetos), detalhamento da cobertura fotográfica etc., úteis para o cliente.
Portanto, a parte final do projeto de consultoria entregue ao cliente incluirá também as 
pesquisas feitas, as ideias por meio das quais se espera ajudar a empresa, além de outras entregas 
que o consultor estiver preparando para ele.
A ambiguidade das consultorias em relação às críticas que ocorrem se dá 
muitas vezes por conta de uma quantidade de profissionais que se autointitulam 
“consultores”. Por outro lado, novas propostas de trabalho surgem, como 
consultores de longevidade, isto é, especialistas em técnicas, projetos e serviços 
para tornar a terceira idade mais saudável; e o consultor de genoma, um especialista 
em genética que deve atuar na prevenção de doenças e até alterações físicas 
em seres humanos. Seria a área consultiva uma área que se desenvolve como 
uma “reserva de mercado” de profissionais formados em instituições de ensino 
superior? Na verdade, há uma crise de legitimidade dentro da cultura da gestão 
de empresas, quando profissionais não são técnicos o suficiente. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em troca de relações “colaborativas” privilegiadas com o cliente, consultores devem 
se esforçar para melhorar os padrões de atendimento e fornecer evidências cristalinas da sua 
conduta profissional, sejam elas práticas ou éticas. Confiança, credibilidade, responsabilidade e 
iniciativa são os principais impulsionadores das relações entre consultores e seus clientes. Ainda 
que não sejam novas essas atitudes, tem-se demonstrado essencial nos dias de hoje em que não 
é incomum vermos campear a conduta do “vale tudo”. E isso decorre do difícil clima econômico 
de hoje, em que empresas buscam encantar potenciais clientes com propostas muito atraentes(e até mirabolantes), porém sem se preocupar com os elementos que ligam a confiança mútua 
(consultor/cliente) com a necessidade permanente de construção de formas e abordagens de 
sistemas eficazes de gestão combinada com propostas futuras de desenvolvimento. Ou seja, não 
é o valor comercial a ser dispendido pelo serviço que irá, em definitivo, determinar os propósitos 
maiores da consultoria.
A qualidade dos serviços de consultoria depende de como o diagnóstico foi executado 
com precisão por profissionais extremamente qualificados, bem sabemos, mas ela precisa ser 
realizada num ambiente ético, ou objetivamente na esfera de ação de um código de ética que 
iniba que o consultor abuse da confiança do cliente. É só confiando no consultor que um diretor 
pode lhe dizer os problemas nos negócios e permitirá que ele use informações confidenciais da 
empresa e siga as recomendações.
Para isso, uma característica de um serviço adaptado às condições de trabalho de uma 
organização perpassa o processo de negociação que equalize um melhor preço pelo serviço a ser 
prestado e as expectativas do cliente. Para tanto, é fundamental que você acredite em si mesmo 
e no valor que cria. Você deve ver o valor em sua oferta e ter confiança nela. Sua capacidade de 
lidar com objeções que surgem naturalmente em um processo de negociação depende de como 
você lida com preços, propostas e negociações em potencial quando o comprador deseja que você 
reduza seu preço. E a razão é simples, pois isso tudo irá afetar o plano de trabalho do consultor, 
impactando a forma da entrega de algo sobre o qual se tem uma ideia prévia do que será feito. 
Outro aspecto de interesse ao profissional consultor é que sua reputação dependerá da 
qualidade de seus relatórios. Porque mesmo que você tenha feito um ótimo trabalho em todos os 
outros aspectos do projeto, seu cliente ficará infeliz se você não entregar um excelente relatório. Os 
relatórios são o único legado tangível do projeto, então você desejará que esse legado seja positivo 
e que fortaleça, em vez de diminuir, sua reputação. Então, um relatório de consultoria, sendo 
bem escrito e agregando valor ao cliente em termos de suas recomendações, evita que ocorra 
o pior cenário, onde o cliente tem de contratar outro consultor para retrabalhar totalmente um 
relatório. Não é preciso muita imaginação para descobrir a probabilidade de o cliente contratar 
novamente aquele consultor ou encaminhá-lo a colegas de profissão. Portanto, aprimore suas 
habilidades, pois em consultoria um relatório bem escrito evita mil justificativas depois.
Essa técnica deve estar a serviço de um processo inovador e que gere novas 
oportunidades para a organização cliente. Para tanto, esses profissionais devem 
enxergar cada projeto de consultoria como um caminho para algo escalável, e 
compreender como trabalhar as mudanças necessárias e as mudanças possíveis, 
mas que só poderão advir de uma coleta de dados e um diagnóstico conciso e um 
relatório pertinente e compreensível pela organização assistida. 
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UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................70
1. PLANO DE CARREIRA PARA ATUAR COMO CONSULTOR ................................................................................. 71
2. DIVULGAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ..............................................................................................75
3. AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS ................................................................................................................................ 80
4. ÉTICA EM CONSULTORIA .....................................................................................................................................83
5. EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA ................................................................................................. 88
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................ 90
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS DE 
CONSULTORIA
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONSULTORIA
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INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)! 
A partir de agora, vamos traçar um panorama sobre a “essência” do consultor. Saber quais 
características são marcantes para que sua carreira possa ter sucesso e os elementos necessários 
para avaliar o correto desempenho de seu trabalho são, dentre várias outras, indagações 
inquietantes que pairam sobre as contribuições da prática consultiva. As novas técnicas e 
ferramentas de gestão são incorporadas e demandadas pelo ambiente empresarial para fazer 
frente à complexidade do mundo corporativo, ocorrendo em um movimento de antecipação 
ou de reação quando as empresas reconhecem um problema e percebem que são incapazes de 
gerenciá-lo efetivamente; assim, lá estará esse profissional. E lá estará, porque geralmente após 
o reconhecimento de que há necessidade de mudança para reagir a uma dinâmica de mercado, 
a mecânica ou a lógica que construiu a organização avaliada não estará mais disponível, pois é 
um outro momento e uma outra condição organizacional. Portanto, o entendimento do que e 
como mudar é ainda um obstáculo mais difícil para esse profissional, já que não se trata de uma 
trajetória linear à ação consultiva. 
Então, estudar essa “essência” profissional importará porque o contexto consultivo 
organizacional moderno, de fato, implica muitas nuances relacionadas à capacidade do próprio 
profissional, mas as apresentadas até aqui são suficientemente positivas para lhe dar uma base de 
como é sua vida profissional. Entendamos que esse profissional do qual passaremos a discutir o 
perfil possui peculiaridades as quais nos fazem lembrar de profissionais da saúde. Um laudo orienta 
cerca de 70% das decisões médicas. Consegue compreender a analogia? Como você já estudou, os 
consultores oferecem experiência às organizações para ajudá-las a melhorar o desempenho dos 
negócios em termos de operações, lucratividade, gerenciamento, estrutura e estratégia. Mas há 
também as empresas de consultoria, que vão desde aquelas que oferecem soluções completas a 
empresas de nicho menores ou as que oferecem conhecimentos e habilidades especializadas em 
determinadas áreas da indústria.
Sendo assim, o coração da consultoria está no contato do profissional (consultor) com 
as empresas e seus gestores, e sua condição de apoio a elas é na verdade a comercialização do 
cuidado ou do zelo, do ideal do desenvolvimento. Embora a carga de trabalho possa ser pesada, 
a consultoria é uma profissão sociável, com muitas oportunidades de networking.
Vamos conhecer mais detalhadamente a esse respeito! 
Bons estudos!
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1. PLANO DE CARREIRA PARA ATUAR COMO CONSULTOR
Compreendendo que, na condição de consultor(a), você terá a seu dispor a capacidade de 
desenvolver um conhecimento especializado e gerenciar componentes significativamente maiores 
e mais complexos dentro de projetos consultivos, é certo que um novo mundo profissional se 
descortinará perante seus olhos. Considerando haver uma boa base na formação acadêmica e um 
forte interesse em conhecer mais e mais sobre a dinâmica corporativa, ao trabalhar em estreita 
colaboração com os clientes para entender seus problemas, criar estratégias de mudança, ganhar 
adesão em relação a suas recomendações e colaborar com outros consultores para transformar o 
potencial do cliente em desempenho, uma espécie de salto quântico ocorrerá com você. É como 
curar organizações (públicas, privadas, 3° Setor) de seus males.
É verdade que isso depende também de uma experiência que se conseguirá ao longo 
do tempo, mas ver que suas análises ganham maturidade e relevâncialhe dará a sensação de 
que uma trajetória de sucesso profissional é certa. Mas, logicamente, para apreciar lindas 
paisagens a partir do topo de uma montanha, um bom esforço foi dispendido pelo montanhista 
que, mesmo orgulhoso do seu feito, continuou seus treinamentos para uma nova empreitada. 
Ou seja, não há efeito sem causa; não há bons resultados sem esforço. Da mesma forma, não 
há tantas coincidências que possam sustentar e orientar uma carreira de sucesso, ou mesmo 
que tudo ocorra automaticamente do jeito que queremos quando se trata de objetivos de uma 
carreira particular. Por isso, é importante planejar efetivamente o futuro, necessitando de um 
plano de carreira, que é uma estratégia prática que permite determinar habilidades e interesses, 
definindo metas de carreira e implementando ações que ajudarão um profissional, ou um futuro 
profissional, a alcançá-las. Suponhamos que seja você que precise, pois ainda está estudando, 
ou acabou de se formar, e quer mudar de carreira ou ainda deseja uma promoção; um plano de 
carreira garantirá que suas ações estejam alinhadas com seus objetivos. Saiba que é um processo 
contínuo e inclui uma visão geral de:
• suas habilidades e experiência atuais;
• seus objetivos de carreira;
• seus interesses;
• suas prioridades;
• suas ações pretendidas.
Por outro lado, um plano de carreira também é um programa estruturado que estipula o 
caminho que cada colaborador irá percorrer dentro de uma organização (ENDEAVOR, 2017). 
E isso ocorre porque há uma expectativa das organizações em relação ao desempenho de cada 
cargo, sendo que a competência necessária ao profissional o guiará na hierarquia da organização 
e quanto tempo ficará em cada uma delas. Por isso, o colaborador dessas organizações sabe 
bem o que pode esperar dos próximos anos, que degraus poderá subir e como desenvolverá as 
competências que o levarão até lá (ENDEAVOR, 2017). Portanto, o processo de planejamento 
de carreira não é um mistério, desde que você tenha as ferramentas certas de planejamento de 
carreira.
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No caso de empresas mais tradicionais de consultoria, a carreira tende a se iniciar 
ingressando em uma empresa como um trainee podendo levar dois anos nessa condição de 
aprendizado, desenvolvendo análises pertinentes e ponderadas e participando das atividades 
dos consultores. É importante distinguir o trainee do estagiário. Apenas estudantes podem ser 
estagiários. Para ser trainee, não há uma regra específica, mas geralmente as empresas contratam 
os recém-formados ou aqueles que estão quase concluindo a graduação para serem futuros 
colaboradores na empresa. 
Uma vez concluída a fase de trainee, alcança-se a condição de consultor (ou consultant), que 
já possui experiência em desenvolver conclusões a partir da análise, assumindo a responsabilidade 
de criar e liderar partes de entregas de projetos consultivos, podendo ficar nessa condição por 
mais dois anos (em média).
Com mais conhecimento e experiência, encontraremos a figura dos consultores 
seniores (senior consultant), que lideram e avaliam análises formuladas para tirar conclusões e 
desenvolverem recomendações e soluções adaptadas, tendo uma previsão de dois anos e meio 
nessa condição.
Na carreira, um próximo cargo de interesse são os gerentes consultores (managers), 
que planejam e gerenciam compromissos complexos, estruturando, revisando e validando 
as recomendações, tendo, portanto, mais experiência ainda do que os consultores seniores e 
dispendendo mais dois anos e meio (em média) nessa função, para então chegar ao estatuto de 
sócio (partner) (LIMA; SANTOS; MAIA, 2014). 
As empresas de consultoria apresentam forte relação com normas internacionais e mesmo 
métodos de consultoria que são desenvolvidos em países estrangeiros. A exemplo do “mundo 
de Marketing”, muitos termos estrangeiros são utilizados em solo brasileiro, de tal sorte que o 
“mundo da consultoria” também incorporou vários também, como no caso dos cargos acima 
citados, em língua inglesa. 
Pela Figura 1, podemos observar uma possibilidade de que, nas empresas de consultoria, 
o desenvolvimento da carreira é um processo de 4 a 5 estágios e que levaria algo em torno de 6 a 
12 anos até que o nível do parceiro ou associado seja alcançado. 
Figura 1 – Carreira do consultor. Fonte: Adaptado de Lima, Santos e Maia (2014).
Compreenda aspectos sobre o plano de carreira a partir de uma dúvida 
que está arraigada à profissão do consultor: é da responsabilidade 
da organização ou do indivíduo a carreira? Portanto, acesse o site 
da Impariamo e leia o artigo Plano de Carreira: responsabilidade da 
organização ou do indivíduo?, disponível em <https://impariamo.
com.br/artigo/plano-de-carreira/>.
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É certo que muitos serão aqueles profissionais que iniciam suas carreiras e que não 
estarão mais dispostos a esperar cerca de 10 anos para chegarem ao ápice da profissão. Uma 
progressão rápida na carreira de forma positiva motiva os consultores e cria um ambiente de 
trabalho dinâmico e competitivo. E, obviamente, à medida que você sobe essa escada hierárquica, 
seu papel muda. Assim, podemos observar, na Figura 2, mais detalhes da carreira do consultor, 
estimulando ideias de como deve ser seu plano de carreira. Mas em comum, você observará que, 
geralmente, trainees e consultores iniciantes estão focados em fornecer análises e apresentações. 
Consultores Sêniores e Gerentes (de nível intermediário) garantem que os projetos sejam 
entregues sem problemas. E os Partners (associados) se concentram na venda de projetos e na 
construção de relacionamentos com os clientes. Como toda empresa de natureza comercial, as 
empresas de consultorias investem em treinamento e desenvolvimento para estabelecer e manter 
marcas com distinção da credibilidade e do prestígio; ente importante nos negócios desse ramo 
de atividade. Porém, também o intuito é o de satisfazer as expectativas cada vez maiores dos 
clientes, conferindo, além dos itens credibilidade e prestígio, a garantia de atenção. 
Figura 2 - Carreira do consultor. Fonte: Adaptado de Management Solutions (2020) e Na Prática (2015).
 
O processo de treinamento integra novos consultores à filosofia e cultura organizacional 
específica. Você já deve ter percebido que contratar os serviços de uma consultoria é uma decisão 
que envolve um certo risco. Imagine contratar um serviço que, ao invés de auxiliar a empresa, a 
faça perder recursos, como tempo e dinheiro. Assim, uma opção que atende à fase de treinamento 
é o processo de certificação.
Sugere-se um vídeo para que você tenha uma outra visão prática 
sobre aspectos da vida do consultor. Isso é considerado importante, 
pois mitos são construídos, até você poder se adaptar à “vida de 
consultor”. Assim, acesse o vídeo de Nino Carvalho: Prós e contras 
da carreira de Consultoria, de 2016. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=eLVm96Cm2kA>.
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 Segundo o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO, 2020), a 
certificação de consultores é uma garantia de que esses profissionais seguem rigorosos padrões e 
normas internacionais de qualidade nessa profissão, além da ética necessária na prestação de seus 
serviços. Por exemplo, em instituições como o SEQUI – Gerência de Qualificação, Certificação 
e Inspeção da empresa Petrobrás, que lida com a qualificação de pessoal para atuação em suas 
instalações industriais, é obrigatório demonstrar suas competências por meio de uma certificação. 
É uma forma de manutenção do alto nível de qualidade praticado pela empresa nos processos de 
construção e manutenção de instalações em que esses técnicos têm suas qualificações revalidadas 
a cada dois anos com apresentação de documentos (relatórios) certificados por profissionais da 
própria Petrobrás. Nocaso do IBCO (2020), esse instituto promove, além dos cursos, uma série 
de testes e avaliações padronizadas internacionalmente, que incluem pesquisa de mercado a 
respeito da qualidade dos serviços que os associados já prestaram.
Por exemplo, existem três certificações orientadas a profissionais consultores da área 
financeira e que, de certa forma, deveriam ser consideradas  obrigações  para todo  consultor 
de negócios, dadas as próprias características, como prazos de validade e relacionamentos 
aos diferentes campos de atuação da área de finanças. Um é o CFP ou Certified Financial 
Planner  (Planejador Financeiro Certificado); outro é o CFA ou Chartered Financial Analyst 
(Analista Financeiro); e por fim, o CGA – Certificação de Gestores da Associação Brasileira das 
Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima).
Uma certificação poderá ampliar sua base de conhecimento, atrair mais clientes, exalar 
mais autoridade e conseguir obter uma taxa de pagamento mais alta ou negociar um contrato 
melhor. Na maioria dos casos, potenciais clientes podem não exigir essas certificações, mas você 
pode obter preferência de contratação. No mínimo, a certificação pode ajudá-lo a parecer mais 
qualificado, habilidoso, bem como diligente e disposto a ir além.
A certificação tem um grande significado para a reputação de um consultor, 
podendo ser obtida a partir de uma pós-graduação em consultoria; cursos de 
consultoria em instituições certificadoras; algumas empresas idôneas que têm 
décadas de trabalho no mercado e emitem certificado em consultoria empresarial, 
havendo aquelas que têm maior orientação para um contexto técnico e outras 
para mercado, nacionais e internacionais. 
Vejamos o que diz um profissional a respeito do fato de ser 
necessário ou não algum certificado para exercer a atividade de 
consultoria. Isso tende a ter uma noção sobre a quantas anda essa 
questão no mercado. Assim, acesse o vídeo de Nino Carvalho: 
Consultor precisa de certificado?, de 2019, disponível em <https://
www.youtube.com/watch?v=awoXV-aik9I>.
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Para além dessas especificidades, também há uma norma que funciona como um 
guarda-chuvas, que é a norma ISO 20700/2017. O uso da norma ISO 20700/2017 Guidelines for 
management consultancy services (Guia para gerenciamento de serviços de consultoria) por parte 
das empresas de consultoria ajuda nesse processo. Trata-se de uma norma internacional que 
fornece diretrizes para a prestação eficaz de serviços de consultoria de gerenciamento. O uso de 
serviços de consultoria cresce acompanhando as necessidades das organizações e dos governos 
que pretendem melhorar o seu desempenho e processos, que, por conta disso, prescindem de 
equivalente aumento da transparência e eficácia, envolvendo tanto os clientes como a própria 
empresa consultora (VEXILLUM, 2017).
O ISO 20700 dá diretrizes práticas baseadas em resultados e enfatiza a importância de 
entender as necessidades dos clientes. É útil para todas as consultorias de gestão, independentemente 
do seu tamanho, e mantém o foco na inovação, diferenciação e comportamento ético. Também 
é útil para os clientes, na medida em que irá ajudá-los a entender melhor o que podem esperar 
de um consultor de gestão num projeto de consultoria, considerando existir uma norma que os 
orienta às melhores práticas e critérios.
Para atuar como consultor, é interessante que esse profissional seja credenciado após 
treinamento específico, que se caracteriza por ter um compromisso com altos padrões de qualidade. 
A hierarquia apresentada anteriormente tem direta relação com os tipos de responsabilidades e 
competências requeridas para cada cargo, ou seja, a ordem crescente de experiência a partir da 
categoria de consultor irá determinar sua ascensão funcional. Sabemos que as empresas estão 
modificando paulatinamente suas estruturas organizacionais para que sejam mais flexíveis, 
descentralizadas e mais atuantes. Porém, é observável que os iniciantes da carreira tenham suas 
tarefas supervisionadas por um líder, que faz sua avaliação constantemente, podendo diminuir 
o tempo de atuação naquele nível hierárquico. Nos projetos de maior dimensão, o partner é o 
grande responsável por atingir os objetivos propostos à organização consultada, sem esquecer de 
suas obrigações com a base, como é o caso de zelar pelos colaboradores. 
De toda forma, uma das coisas mais atraentes que acompanha a carreira em consultoria é 
o impacto que isso tem no seu currículo e nas oportunidades futuras. Com alguns anos no setor 
de consultoria, você pode obter uma reputação de longo prazo como um alto desempenho. Além 
disso, as principais empresas de consultoria podem servir como um trampolim que o levará ao 
caminho do trabalho ou estilo de vida dos seus sonhos. 
2. DIVULGAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA
Procurando contribuir para o crescimento e divulgação da profissão de consultor, 
apresento inicialmente contradições em relação às técnicas de fechamento em vendas. Com 
confiança e experiência, aprende-se que, quando se trata de vender consultoria de alto valor e 
outros serviços profissionais, essas técnicas podem se apresentar como sendo contraproducentes. 
Se as pessoas ainda não estão convencidas de que realmente precisam de um serviço e não têm 
certeza de que seu serviço específico é adequado para elas, então, usar técnicas de fechamento 
como perguntar se gostariam que você começasse na terça ou na quinta-feira poderá os afastar 
ainda mais.
Oliveira (2019) diz que os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados 
pela empresa-cliente, querendo sugerir que o profissional e/ou as empresas de consultoria devem 
tornar seu produto conhecido no mercado. Ou seja, de nada adianta um vastíssimo conhecimento 
se não souber promover a venda do serviço. Vender consultoria está ligado à confiança, e não a 
truques. 
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Daí a ideia de poder usar uma técnica mágica para aumentar as vendas de algo pode até ser 
muito atraente. Mas, no caso de vender consultoria, é um erro. É algo que se apresenta muito 
sensível a empresários e aos principais gestores das organizações, sendo ainda mais sensível sua 
intangibilidade e variabilidade por ter um profissional que analisa a situação da empresa em que 
irá atuar e orienta a empresa na tomada de decisão. Os clientes só compram quando se sentem 
confortáveis e recebem o que precisam de alguém que é capaz e com quem pode trabalhar. 
Estabelece-se isso da maneira como se envolve com eles durante todo o processo de venda, não 
usando uma técnica inteligente no final.
Por isso, muitos sites de empresas de consultoria exploram com muita competência 
os “testemunhais” de colaboradores vinculados às empresas assistidas por seus serviços de 
consultoria, bem como compartilham as experiências e cases de consultoria, valorizando 
experiências passadas para demonstrar a qualidade do serviço resultante e, de certa maneira, da 
satisfação alcançada pelos gestores da empresa-cliente. 
No uso de um site como meio de vendas, é importante ter em mente que o site não é um 
simples outdoor a transmitir uma mensagem, mas sim um meio pelo qual um público interessado 
faz suas pesquisas para “ouvir” o que estão dizendo sobre os possíveis fornecedores. 
Vejamos os exemplos contidos nas Figuras 3 e 4.
Figura 3 – Página inicial de empresa de consultoria MS. Fonte: Management Solutions (2020).
 
Em especial para quem não teve contato com aspectos 
mercadológicos do e-commerce, ler este pequeno artigo de cunho 
comercial lhe dará melhor dimensão sobre a discussão aqui 
abordada. Portanto, acesse:
PEREIRA, M. Aprenda a criar uma página de vendas focada em 
conversão. Blog Hotmart. 2020. Disponível em: <https://blog.
hotmart.com/pt-br/pagina-vendas-afiliados-irao-amar/>.
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Figura 4- Página inicial de empresa de consultoria Vexillum. Fonte: Vexillum (2020).
Por isso, essas informações devem ser muito corretas para poder influenciar uma decisão 
de compra, e também deve haver atrativos ou diferenciais que possam chamar a atenção desses 
pesquisadores que estão acostumados com layouts e conteúdos muitos similares. Verifique tais 
elementos comparativamente nas Figuras 3 e 4. Considerando haver uma grande quantidade 
de empresas em ambiente virtual, para ser encontrado pelas pessoas que procuram o tipo de 
ajuda que um consultor ou empresa fornece, precisa-se otimizar esse site para os mecanismos de 
pesquisa, como a compra de palavras-chave para efeito dessa busca.
E publicar regularmente conteúdos como artigos de blog, papers (artigos), vídeos e 
e-Books para ajudar seus clientes em potencial a aprender mais sobre os problemas que a 
consultoria pode resolver. Todo consultor de gestão deve “blogar” semanalmente, no mínimo, 
não sendo uma opção (observe o acesso para blog na Figura 4). Afinal, a concorrência para quem 
atua com consultoria empresarial sabe que é grande entre empresas consultoras e consultores 
independentes (que muitas vezes são contratados pelas primeiras). Além disso, a exemplo do 
ensino a distância, a consultoria on-line também veio para ficar. Trata-se de uma consultoria 
desenvolvida a determinados tipos de clientes em que tudo é feito remotamente, utilizando 
telefone, e-mail, WhatsApp e, também, aplicativos gratuitos de reunião via Internet, como o 
Skype ou Hangouts (EDOOLS, 2019).
Uma outra forma considerada mais recente é o uso de perfis e redes sociais profissionais, 
conseguindo visibilidade que dificilmente se tem por outros meios. Você encontrará muitos 
profissionais, por exemplo, no “Linkedin” (rede social) no modo business, como também 
no Instagram. A divulgação da marca pessoal deve ser abrilhantada pela entrega de valor a 
essa audiência, sendo oportuno o oferecimento de insights e informações para seus contatos 
(NUMARKETING, 2018). Nessas redes sociais, alguém que você ajuda pode nunca comprar de 
você, mas pode apresentar você ao seu cliente mais importante.
Oliveira (2019) sugere que sejam utilizadas algumas técnicas mercadológicas que também 
têm seu espaço e efeito dentre o nicho de mercado, tais como:
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• Folhetos explicativos dos serviços; 
• Palestras e conferências; 
• Publicações; 
• Apresentação por antigos clientes; 
• Consolidação de marca própria (reconhecida pelo mercado); 
• Participações em associações diversas; 
• Atividades docentes; 
• Encontros informais.
Perceba que várias são as possibilidades assessórias a cada uma dessas técnicas de uso e 
atratividade. Por exemplo, um cliente em potencial ouve você apresentar algumas informações 
valiosas em uma webinar (é uma conferência on-line ou videoconferência com intuito 
educacional onde somente o palestrante se expressa). Em um caso como esse, pode ocorrer que 
algumas das coisas em que você tenha tocado atinjam diretamente um problema com o qual 
empresas estejam lutando. Eles entram em contato por e-mail ou ligam para você e pedem que 
apresente algumas ideias sobre como trabalhar com eles. Você, nesse meio tempo, pode enviar a 
eles um formulário detalhado usado na fase de diagnóstico ao trabalhar com um cliente; alinha 
os principais problemas com base nas respostas dos formulários; e faz observações sobre como 
resolver o problema e como poderia ajudá-los em equipe. 
Novamente, perceba como as recomendações encontradas em Oliveira (2019) podem ser 
utilizadas de forma bastante ampla e combinada. Se o profissional quiser vender mais serviços, 
deve descobrir um processo formal adaptado ao tipo de cliente com quem deseja trabalhar, como 
as micro e pequenas empresas, as quais devem transformar a apresentação dos serviços que pode 
prestar em um serviço de amostra. Digamos que é como se fosse um aperitivo a um potencial 
cliente.
Outro exemplo apontado surge depois dos impactos agressivos que a crise sanitária 
da Covid-19 trouxe a várias empresas, onde um consultor resolveu oportunamente atuar na 
área de reestruturação de negócios. Para se tornar “visível”, ele direcionou uma comunicação 
empresarial a órgãos classistas como afiliados de um Conselho Regional de Contabilidade (CRC) 
ou de Administração (CRA), apresentou cases e seu portfólio em palestras dentro de semanas 
acadêmicas em universidades, como também participou de vários eventos virtuais onde pôde 
expor opiniões. Em relação ao termo portfólio, avalie o exemplo expresso na Figura 5, que faz 
menção à empresa paulista ACM Contabilidade e Consultoria Empresarial. Por meio dessas 
ações, uma organização ou um profissional consegue ser lembrado. Escolhemos um estudo 
(TOÉ et al., 2011) que apresenta os atributos mais valorizados na hora de contratar uma empresa 
prestadora de serviços de consultoria, na cidade de Florianópolis-SC.
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Figura 5 – Parte do Portfólio de serviços da empresa ACM Contabilidade e Consultoria Empresarial. Fonte: ACM 
Contabilidade e Consultoria Empresarial.
 
Figura 6 – Atributos mais valorizados na contratação de serviços de consultoria. Fonte: Toé et al. (2011).
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Figura 7 – Empresas de Consultoria mais lembradas por consultores. Fonte: Toé et al. (2011).
 
Destacamos os itens da experiência da instituição, a flexibilidade em alterar a proposta, 
e em seguida a participação do cliente no desenvolvimento da metodologia sugerida para 
a realização da consultoria (Figura 6) como os de maior pontuação. No mesmo estudo, a 
lembrança dos consultores respondentes ao questionário resultou também na utilidade da análise 
de concorrentes (Figura 7).
Com essas ações, o profissional não estará entregando nada, mas estará trabalhando no 
processo de vendas. Ele cria o que funcionar numa empresa, e não cria tão somente slides do 
PowerPoint. Ele não só cria ferramentas e produtos para a consultoria. Ele vende a consultoria.
3. AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS
Apesar de termos até aqui enaltecido a profissão de consultor, de fato nem tudo pode ser 
tão perfeito assim nas profissões. Como outras atividades laborais que exigem grande preparo, 
essa deve ser avaliada com modelos, projetos e processos de pesquisa baseada em evidências. 
Muitos são os contratos nos quais não está presente essa sistemática na qual uma abordagem 
rigorosa, válida e confiável deveria avaliar a eficácia de um trabalho de consultoria desenvolvido. 
No mundo empresarial, várias são aquelas empresas que têm utilizado avaliações de performance 
nos seus setores de concorrência e voltados aos colaboradores individualmente. Ou seja, a cultura 
da avaliação está ainda em franco processo de expansão. Porém, reconhece-se que há ainda um 
caminho para se ter bons mecanismos avaliativos que considerem vários aspectos de interesse 
(como as propostas por associações patronais e de empregados) em relação ao desempenho 
desejado, mas ainda assim uma avaliação regular dos colaboradores ajuda-os a lembrar o que se 
espera deles, sabendo que essas informações são usadas para promoções, aumentos salariais e 
demissões, por exemplo.
Mas no caso de projetos de consultoria, uma avaliação também pode dizer muito sobre os 
consultores de uma empresa, sendo que nos interessa o contexto do desenvolvimento e resultado 
de um projeto de consultoria. Esse tipo de avaliação oferece oportunidades para aprimorar o 
conhecimento e a prática da consultoria, que, como alertamos, pode ser conduzido de forma 
frouxa, caracterizando uma avaliação casual contaminada por possíveis vieses, como também 
um problema de legitimidade das consultorias.
Portanto, a avaliação, de responsabilidade do cliente, é a mais importante parte da etapa 
conclusiva, pois sem fazer a avaliação nunca se saberá se o projetoatingiu seus objetivos e se os 
resultados alcançados justificaram o custo do projeto (NAKAGAWA et al., 2012, p. 26). Baseado 
em Inácio (2013), para uma avaliação do acompanhamento das atividades consultivas, é sugerido 
que se considere:
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1. A empresa-cliente deve administrar a interação entre os diferentes serviços da 
consultoria: todos os serviços e sistemas existentes devem estar obrigatoriamente interligados;
2. A empresa-cliente deve analisar muito bem todos os pontos da contratação da empresa 
de consultoria ou do consultor;
3. Os indicadores de avaliação, como o de desempenho e o de progressos obtidos, devem 
ser adequados conforme as reais necessidades da empresa-cliente.
Oliveira (2019) esclarece que o produto da consultoria em momentos de crescimento 
da economia deve revelar oportunidades para analisar e consolidar novos negócios para a 
empresa-cliente. Do contrário, o consultor estará atuando em processos de redução de custos e 
de adequação das margens dos produtos e serviços da empresa-cliente.
Assim, os trabalhos dos consultores podem ser avaliados utilizando os níveis de serviço 
e qualidade estabelecidos em seu contrato com a empresa-cliente, sabendo que as muitas 
diretrizes não são projetadas para incluir todas as situações de avaliação, até porque tornam 
algumas atividades inviáveis de serem feitas. Assim, apresentamos alguns critérios que podem 
ser utilizados na avaliação do trabalho consultivo, aplicando-se um valor ao nível de importância 
no processo de avaliação e a nota atribuída. Tem-se assim (OLIVEIRA, 2019): 
• A capacidade de enviar relatórios ou análises completas é feita dentro do cronograma 
estabelecido no contrato.
• O conjunto de atividades ficou dentro do orçamento estimado no contrato.
• O projeto elaborado pelo consultor é edificável, bem como o custo-benefício e a 
manutenção.
• A qualidade do trabalho do consultor reflete o que fora contratualmente pactuado.
• O consultor forneceu produtos de qualidade ao cliente.
• Há clara verificação de conhecimento e habilidade para realizar a consultoria.
• O consultor apresenta clara capacidade de adaptação ao contexto da consultoria.
• O consultor aplicou as diretrizes estabelecidas pelas normas e procedimentos identificados 
no contrato.
• Especificações especiais foram processadas adequadamente e resultaram em ganho de 
valor agregado.
• Abordagem foi inovadora e resultou em maior nível de conformidade.
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Aplicam-se tais itens da seguinte maneira, por exemplo:
Critério Conceito Nível de importância Avaliação
Funcionalidade O consultor demonstra condições 
para resolução adequada do proble-
ma identificado.
Acesso O consultor apresenta facilidade de 
contato e negociação.
Empatia O consultor dispensa atendimento 
cortês.
Quadro 1 – Critérios de Competitividade dos Serviços de Consultoria. Fonte: Adaptado de Oliveira (2019).
Como pode ser visto, os critérios avaliativos podem ser muito variados e podem ser 
elaborados mediante os interesses da empresa-cliente e a empresa de consultoria ou profissional 
independente contratado. Mas em síntese, pode-se dizer que são (OLIVEIRA, 2019):
• Indicadores de desempenho: qualidade do serviço prestado, produtividade alcançada, 
melhorias conseguidas no processo decisório.
• Indicadores de progresso: cronograma de trabalho dos consultores.
• Indicadores de intervenção: satisfação das intervenções propostas e o quanto elas 
representam de valor para a empresa-cliente.
Assim, na avaliação dos serviços de consultoria, a empresa-cliente deve ter claro o que irá 
avaliar e os indicadores de avaliação com que fará esse acompanhamento. Porém, uma cultura de 
avaliação deve estar instalada na empresa-cliente, pois do contrário serão itens que apresentarão 
maior ou menor representatividade no delineamento do resultado da consultoria. Por isso, 
acadêmicos e profissionais têm um papel importante na educação de gerentes, consultores e 
atores da organização, elevando sua consciência sobre a necessidade e os benefícios de avaliações 
rigorosas baseadas em evidências. Há uma grande oportunidade de gerar e usar o conhecimento 
confiável e válido, derivado das avaliações anteriores de consultorias para o avanço da pesquisa e 
prática organizacional futura e mesmo de consultoria.
Avalie uma frase chavão (dito popular): “O medicamento curou a doença, mas 
matou o paciente”. Trata-se de um dilema que surge ao se propor um processo 
de avaliação. Uma avaliação baseada em evidências deve contemplar aspectos 
qualitativos que são difíceis de serem mensurados, pois envolvem objetivos 
subjetivos, postura, política, crenças e valores. Atribuição de pontos ou notas, para 
que se tenham comportamentos esperados e desejados pelas empresas, pode 
ser considerado uma lógica defeituosa. A doença foi direcionada e curada com 
sucesso, mas a intervenção danificou mortalmente e matou o paciente. O esforço 
falhou em considerar um nível mais alto de realidade e lógica para o atendimento 
total ao paciente, focando antes no nível da doença. Para avaliar com eficácia 
o resultado de um medicamento prescrito, o nível de pensamento deve incluir 
não apenas a doença, mas níveis mais elevados de lógica que avaliam os efeitos 
colaterais e o bem-estar geral e a saúde do paciente a curto e longo prazo. 
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4. ÉTICA EM CONSULTORIA
Muitos são aqueles que acreditam que, quando se fala de ética, está se falando de uma 
tabela de condutas humanas em duas colunas, onde seriam classificadas com o certo ou errado, 
pode ou não pode, justo ou injusto. E assim, a pessoa ética é aquela que respeita essa tabela. Mas 
isso é totalmente equivocado. Ser ético hoje é estar aberto para defender um conjunto de valores 
e princípios para decidir três grandes questões da vida: quero, devo e posso. E quais são esses 
princípios: tem coisa que eu quero, mas não devo; tem coisas que devo, mas não posso; e tem 
coisas que posso, mas não quero (CORTELLA; BARROS FILHO, 2014). A ética é construída e 
definida no dia a dia e são introjetadas como comportamento social. Por exemplo, houve uma 
época em que era necessário o uso de uma placa para indicar que era proibido o uso de cigarros 
dentro de ônibus. Hoje já não é mais necessário. Às vezes, isso decorre do uso de normas como 
é o caso do uso de cintos de segurança. Hoje, já é do convencimento de todos essa necessidade. 
Portanto, são os princípios que prevalecem. “Se eu tenho por princípio não pegar nada que 
não seja meu, minha ação (moral) é não furtar. Devolvo sua carteira porque ela não é minha!” 
Esse comportamento ético marca muitas culturas em torno do mundo, sendo inspiradoras lições 
de alguns povos, em que torcedores limpam a área em torno deles nos estádios, os políticos 
trabalham pelas funções pelas quais foram eleitos, os representantes do sistema judiciário que 
não abusam de seu poder, os motoristas que respeitam as leis de trânsito, e assim por diante. 
Como dissemos, não é a observação de uma tabela de conduta, mas aquilo que orienta e motiva as 
pessoas a agirem da forma que agem. Por óbvio, não é interesse desta disciplina aprofundarmos 
nessa questão, senão apresentar informalmente a conceituação sobre ética.
Na economia global, trata-se de um forte componente que orienta negócios, havendo 
previsão em normas e mesmo em legislações que dão suporte a essas transações. Temos inclusive 
um ranking de países mais respeitados do mundo, sendo, portanto, os mais éticos; e são avaliados 
segundo três fatores: economia, ambiente e governo. No tocante aos serviços profissionais de alto 
valor fornecidos por empresas de consultoria, aqueles que contratam os serviços de empresas 
de consultoria o fazem com a expectativa de que suas necessidades sejam atendidas, com sorte, 
excedidas, e que os consultores contratadoscumpram suas funções de maneira ética e profissional. 
Assim, o tipo de lógica a ser utilizado na avaliação de uma solução para uma 
doença epidêmica pode exigir uma visão mais ampla e um nível de pensamento 
mais elevado sobre a doença, especificamente no nível da política de saúde pública, 
ao invés de focar apenas nos níveis inferiores de tratamento do paciente ou ação 
pessoal, que são importantes, mas não suficientes para resolver o problema de 
saúde em sua essência. Um esforço de avaliação robusto usa um tipo de lógica 
apropriado que é específico para o cliente e as condições relacionadas. Assim, 
é possível que essa analogia possa lhe dar uma visão de como você avaliaria o 
desempenho de uma consultoria. Seria uma avaliação das partes da consultoria 
(os diversos sintomas da doença?), ou do resultado final dela (a doença é letal ou 
não?).
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A partir disso, por exemplo, o conceito de Ética Profissional (NAKAGAWA et al., 2012) 
tem por objetivo a gestão da responsabilidade ética do contabilista perante os colegas, bem como 
perante os agentes econômicos que intervêm direta ou indiretamente na gestão do negócio de 
uma empresa com a qual se relacionam. Traduzindo:
Figura 8 - Relação de elementos que impactam escolhas éticas. Fonte: Adaptado de Oliveira (2019).
A dura realidade dos trabalhos de consultoria significará que os consultores provavelmente 
serão colocados em situações que os expõem a um tipo de risco para o qual não estão totalmente 
preparados. Existem vários dilemas éticos da vida real, que não são diferentes para esses 
profissionais, os quais exemplificamos a seguir:
1. Uma informação privilegiada deve ser repassada a outro alguém?
2. Para facilitar um acesso exclusivo, eu aceitaria um presente?
3. Para cumprir as metas de vendas, devemos omitir as dos carros?
 No primeiro caso, há uma relação de informação privilegiada e ética; no segundo, um 
conflito de interesses; e no terceiro, um problema de ética na comercialização de produtos. 
São problemas dessa natureza que a grande maioria dos profissionais de negócios enfrenta. A 
necessidade de ética prática na consultoria se dá pelos riscos associados ao comportamento 
antiético que são facilmente observados nos escândalos transmitidos pela mídia, que, apesar de 
ser tão sensacional, na verdade, paga-se caro pelos erros que cometeram, com multas punitivas e 
longas sentenças de prisão para os casos mais graves. 
Para empresas de consultoria, o litígio é sempre uma possibilidade, assim como a perda 
ou redução de receita. Mas mais prejudicial ainda são os danos às respectivas reputações dos 
consultores e seus empregadores que impedem, muitas vezes, negociações em um mercado 
global profissional e competitivo. 
É uma temática bastante ampla e por demais interessante. Trabalhar 
com ética é uma questão de sobrevivência, de manutenção 
de reputação e de estratégia que aumenta a longevidade das 
operações de um profissional no longo prazo. Como forma de 
trazer uma opinião que corrobore o que nos propomos a estudar, 
vamos assistir a um vídeo proposto por Stato Consultoria: Leandro 
Karnal fala sobre ética no Brasil, de 2015, disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=zpTNt25274g>.
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As taxas sempre podem ser negociadas, mas a reputação, não. O capital profissional de um 
consultor individual é sua marca pessoal que representa sua licença para praticar.
Em 2016, trinta consultores financeiros foram acusados por forçarem empréstimos 
baseados em títulos para impulsionar negócios por meio de competições que tinham sido 
proibidas pelo empregador, que é um banco americano (O GLOBO, 2016). Uma pesquisa da 
consultoria estratégica da PwC (2017) observa que houve um aumento de 36% nos últimos 
cinco anos de gestores afastados de seus cargos por desvios éticos nas empresas. Isso significa 
que questões éticas estão em tendência no combate de práticas que causem danos à sociedade 
e aos negócios. Outro comportamento antiético a ser apontado no âmbito da consultoria 
envolveu a Arthur Anderson Consulting e a empresa contratante, a Enron Corporation. O fato 
é que Anderson não divulgou fatos da Enron, como também praticou truques contábeis sob 
orientação da empresa consultora, para alterar os balanços da Enron (BBC BRASIL, 2002). Talvez 
você ainda não tenha compreendido os problemas éticos, então vamos explicitar mais alguns 
comportamentos antiéticos:
1. O consultor adota rapidamente a perspectiva do cliente não expressando nenhum 
desacordo com o cliente, por interesses particulares.
2. Por interesses particulares, o consultor não produziu um diagnóstico a contento e o 
cliente implementou planos de ação que eram incompletos para a organização.
3. O cliente induziu o consultor a uma conclusão previamente conhecida, pela omissão de 
informações e as recomendações eram inadequadas.
Assim, é de se concluir que a reputação de um consultor, uma vez perdida, será muito difícil 
de recuperar. Obviamente, existem muitas outras consequências do comportamento antiético, 
muitas das quais são de longo alcance, criando resultados que podem ter efeitos significativos e 
prejudiciais não apenas para o consultor, mas também para seu empregador e seus clientes. Para 
um consultor independente, em que é provável que o consultor e o empregador sejam o mesmo, 
as possíveis consequências são consideráveis.
Mediante o exposto, destacamos três itens de importância dentre vários outros que 
possam vir a fazer parte de um código de ética corporativo e que estão contidos na obra de 
Oliveira (2019):
• Sigilo e confidencialidade: geralmente tendo acesso a bancos de dados, diretórios e 
aplicativos que contêm dados muito sensíveis e informações confidenciais do cliente, um 
código de ética deve prever que se mantenha a privacidade do usuário final, preservando 
a confidencialidade e protegendo tais informações contra vazamentos (de informações).
• Conflito de interesses (postura de atuação): é considerado em transações comerciais e 
jurídicas em que a consultoria pode representar dois lados opostos. Por exemplo, onde 
as atividades de consultoria atuem na execução de um projeto ou estudo e a avaliação do 
mesmo projeto ou estudo; a concepção de um projeto e o estudo de seu impacto no meio 
ambiente; e também o aconselhamento a um órgão governamental e a um fornecedor, 
por exemplo, em processo de privatização.
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• Fraude: pessoas de confiança se tornam violadoras dessa confiança quando se concebe 
que têm um problema que não pode ser compartilhado e tentam uma resolução por 
meio dessa conduta. São considerados três elementos simultâneos para que ocorra: a 
oportunidade (a qual o consultor tem condições de criar ou identificar), a pressão ou 
motivação (a qual a pessoa tem para justificar o ato) e a atitude (na qual a pessoa se sente 
inclinada ao ato) (S2 CONSULTORIA, 2020). 
Trazemos como bagagem cultural um conjunto de informações que nos permitem 
“discernir o certo do errado”. Não só da família, ou da religião, mas o grupo 
social que participamos tem como regra a manutenção de princípios que devem 
ser respeitados no nosso círculo de amizades. Se isso é certo, por que alguns 
indivíduos e algumas organizações agem de forma irresponsável? Para que as 
organizações ajam irresponsavelmente, é preciso que os indivíduos ajam de forma 
irresponsável. Sair desse ciclo de mau comportamento corporativo não se trata 
somente de mais Leis, regras e líderes responsáveis; trata-se também de uma 
mudança de mentalidade de obtenção de resultados de curto prazo.
Focar na saúde da empresa no longo prazo inibe as soluções simplistas e rápidas e 
auxilia empresas a acharem melhores caminhos no conflito de interesses e diretrizes 
úteis para tomar boas decisões. A sociedade tem valorizado ações socialmente 
aceitáveis,trabalho desenvolvido em bases de honestidade e integridade, estando 
o futuro desenhado a não aceitar e até a banir o comportamento antiético.
Se olharmos longe o suficiente, as abordagens da ética podem ser bem compreendidas 
por meio de códigos de comportamento. Códigos de comportamento referem-se 
a regras coletivas de conduta que existem (por exemplo, em uma empresa), como 
também acima e além dos indivíduos no mundo. Eles podem ser usados para 
legitimar ou provar ações independentes, certas ou erradas. 
A atual evolução da tecnologia levou à preocupação de que o progresso científico 
desenfreado nem sempre é eticamente aceitável. A necessidade de estabelecer 
valores e referências comuns, bem como de promover princípios e padrões éticos 
para orientar o progresso científico e o desenvolvimento tecnológico, está se 
tornando cada vez mais aguda, especialmente em países em desenvolvimento que 
não desfrutam igualmente dos benefícios dos avanços científicos e tecnológicos. 
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Assim, a ética não deve mais ser pensada apenas como uma ferramenta de marketing que 
não tem influência real na cultura das empresas de consultoria ou mesmo dos consultores, mas 
representa um conjunto fundamental de comportamentos repetíveis que devem ser cumpridos 
por todos esses profissionais, independentemente da função. Até que ponto esses personagens 
respondem a esse desafio refletirá o status da profissão como um todo e na manutenção da 
credibilidade dessa prestação de serviço. 
Mesmo com essas orientações, poderá ocorrer que, dentro de uma perspectiva prática, 
algumas situações desagradáveis possam ocorrer. Entenda que escrever um relatório de consultoria 
envolve suas próprias conclusões segundo sua avaliação, por óbvio, mas é importante você estar 
atento(a) ao fato de que a conclusão desejada pode ser conhecida muito antes de a consultoria 
ter sido viabilizada; além do que, a organização contratante pode estar realmente interessada nas 
justificativas para isso ocorrer. De fato, é um caminho delicado para o consultor seguir, seja um 
consultor interno ou externo, pois você só pode realmente fazer o trabalho se estiver convencido de 
que a conclusão e o plano desejados realmente são uma boa ideia, além de privilegiar seus valores 
éticos. Lembre-se de que, para se construir uma carreira, leva-se muito tempo e muito esforço. 
Agora, para perder o que fora conquistado, basta se guiar por uma conduta antiética e praticar 
táticas ilegais para fatalmente se deparar com o fracasso e a reprovação do mercado. Exemplos 
de escândalos financeiros protagonizados por executivos com a orientação de consultores estão 
espalhados pelo globo e nos servem de alerta para levarmos corretamente nosso trabalho, ainda 
que o mercado cobre celeridade no posicionamento das empresas, o que ocorreu em 2020.
A ética está presente em todos os campos do exercício das atividades profissionais, 
seja porque há uma forte orientação a respeito de códigos específicos da profissão 
ou mesmo para não prejudicar outrem por meio do exercício profissional. A esse 
respeito, vamos fazer uma leitura sobre as virtudes capitais de um consultor, 
considerando alguns parâmetros. Acesse:
ROMANO, L. A. As virtudes capitais de um melhor consultor: ética 
na consultoria. Administradores. 2013. Disponível em: <https://
administradores.com.br/artigos/as-virtudes-capitais-de-um-
melhor-consultor-i-etica-na-consultoria>.
O trabalho de consultores empresariais deve ser o mais criterioso possível, pautado 
em técnicas e nas evidências seguras de um diagnóstico completo, similar ao que 
médicos cirurgiões precisam para suas intervenções em pacientes. A literatura 
tem o cuidado de expor exemplos de casos de empresas vitoriosas. Mas o que 
pensar daquelas que não tiveram? Elas podem nos dizer alguma coisa? Sim, 
podem. Por conta disso, vários são os escândalos e fiascos de empresas que 
afetaram a vida de milhões de pessoas dentro e fora dessas organizações, com a 
cumplicidade de empresas especializadas. 
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Essa temática é um problema sério nessa profissão. Sabemos que é deselegante falar de 
um cliente com quem tenhamos trabalhado para outro cliente. Pior ainda é vender dados ou 
informações de empresas. Saímos de uma situação de etiqueta nos negócios para o Código 
Penal. Portanto, a ética é uma espécie de bússola para o profissional, que norteia sua trajetória 
profissional.
5. EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA
Ao relembrarmos que vivemos na “Era da Informação” e que muitas transformações 
sociais advêm do uso de novas tecnologias que alteram usos e costumes do nosso cotidiano, já 
teremos uma pista do que também ocorre no campo da atividade consultiva. 
Apesar de a indústria da consultoria empresarial brasileira apresentar crescimento, mas não 
sem dificuldades, algumas orientações advindas de encontros técnicos parecem não ter mudado. 
A necessidade do consultor profissional em melhor ouvir seus clientes para que a necessidade da 
organização seja conhecida parece não ter mudado ao longo dos tempos. Há que se considerar 
que, numa consultoria, não se constroem soluções de forma unilateral. Com a Era da Informação, 
os processos empresariais foram acelerados justamente pela mudança substancial do analógico 
para o digital, mas mesmo assim é preciso ter paciência para as melhores tomadas de decisão. 
Não há necessidade de chegar na empresa com a resposta pronta para os problemas que se supõe 
que ela tenha, sendo preciso ouvir. Portanto, deve-se manter a simplicidade no atendimento aos 
clientes, utilizando o conhecimento adquirido sem a típica arrogância profissional que macula 
muitos na classe dos consultores. Acompanha esse contexto a necessidade de se mudar o mindset 
(mentalidade), pois o uso da tecnologia não dispensará a necessidade de saber compreender a 
realidade de cada cliente, de acordo com suas questões apresentadas.
A esse respeito, tem-se notícias de que a área também tem recebido investimentos e 
acelerado seus processos de digitalização de operações, e que com a pandemia do coronavírus 
muitas atividades passaram a ser feitas de forma remota. Se a digitalização já era uma questão 
de sobrevivência tanto para as operações com os clientes como para as próprias operações dos 
prestadores de serviço, a conjuntura pós-pandemia contribuiu sobremaneira para consolidar o 
entendimento de que não há tempo a perder nessa direção (PRODUTTARE, 2020).
O caso da Enron Corporation, que foi uma empresa americana, é emblemático 
por ter se valido de lacunas contábeis, mantendo vultuosas dívidas dos balanços 
(incobráveis) ao mesmo tempo em que inflacionava de forma fraudulenta os 
ganhos da empresa. Uma empresa de auditoria/consultoria que atuava junto à 
Enron ignorou o problema, o que levou à sua dissolução posterior a esse caso. 
Esse assunto é tão sério que, na Inglaterra, por exemplo, caso o Partido Trabalhista 
vencesse as eleições de 2019, as quatro grandes empresas do setor de auditoria 
e consultoria seriam forçadas a fazerem uma separação de seus negócios de 
contabilidade e consultoria, bem como sofreriam a regulamentação estatutária do 
setor de auditoria do Reino Unido. O Partido Trabalhista divulgou publicamente a 
ideia de dividir as alas britânicas dessas quatro grandes empresas, com base em 
um conflito de interesses. Observe uma preocupação com o mercado consultivo 
(na Inglaterra).
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A digitalização contínua fará com que o serviço comercial intensivo em mão de obra 
passe a mudar da dependência de seres humanos para a pesquisa, a análise, o processo e o 
gerenciamento, além de facilitação remota. Essa tendência transformará a consultoria a partir 
de seu atual modelo de negócios baseado em horas em um sistema fixo e dependente do tipo de 
consultoria. E isso, de certa maneira, éa tendência para várias atividades laborais, nas quais o uso 
massivo de novas tecnologias, como sistemas ciberfísicos, internet das coisas e computação em 
nuvem, torna necessário aos profissionais aprimorar seus conhecimentos sobre essas ferramentas 
para continuar a acompanhar esse crescimento sem precedentes. 
O recrutamento de novos talentos continua demandando pessoas treinadas e formadas 
no ensino superior, concentrando conjuntos de habilidades. Tal requisito básico, porém, esbarra 
em uma previsão para atuação múltipla, tanto em empresas de nicho e em outras consultorias 
similares. Ou seja, há um processo de terceirização múltipla que faz com que grandes empresas 
generalistas atuem em parceria com pequenas empresas especialistas; haja a continuidade do 
sistema já existente entre empresas de consultoria com consultores externos ao setor; e mesmo 
consultorias em parceria com acadêmicos por meio de empresas júniores. Você pode observar 
modelos disruptivos que surgem, mas a ideia é expandir as fronteiras de captação de clientes, 
tendo uma capilaridade na prospecção, bem como na flexibilidade do atendimento às empresas 
prospectadas. Trata-se de uma transição, na qual se conviverá com empresas que têm condições 
de serem atendidas remotamente, e outras que ainda precisarão de atendimento in loco (no 
próprio local). 
O consultor deve encarar a tecnologia como ferramenta e não como concorrente. 
Uma tendência muito clara ao mundo consultivo é a utilização de ferramentas 
que aceleram e simplificam os trabalhos, até mesmo aqueles mais complexos. 
Descobrir tendências e estar preparado para lidar com elas é uma estratégia 
de grande valor, pois saber a direção do mercado e o que será o 
presente na vida das pessoas é uma vantagem competitiva. Vamos 
assistir a um vídeo que nos trará a visão de um consultor a esse 
respeito. Acesse:
FRANÇA, C. O futuro da Consultoria Empresarial. 2019. 
1 vídeo. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=kI3zGxGHmaM>.
Vamos compreender o que é o Big Data nas empresas, considerando 
que essa seja uma tecnologia que esteja presente nos novos 
projetos consultivos. Assim, vamos conhecer aspectos dessa 
ferramenta por meio deste vídeo:
FIA BUSINESS SCHOOL. O uso do Big Data nas empresas. 2018. 
1 vídeo. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=_
h9nElWvEVc>.
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Uma terceira sugestão de vídeo vai nos trazer informações do 
que seja a consultoria on-line. Em um mundo pós-pandemia, essa 
modalidade vem conquistando espaços, pois possibilita acesso a 
profissionais super qualificados em praticamente qualquer lugar 
do mundo, com custos muito menores que o modelo tradicional. 
Vamos explorar um pouco mais a esse respeito acessando:
MEU GESTOR. Como funciona a Consultoria Online – Meu Gestor. 2019. 1 vídeo. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=4O7gyk-QuqA>.
Por outro lado, os clientes têm feito mais pesquisas para determinar qual consultoria 
melhor atende às suas necessidades por meio dos bancos de dados buscados na Internet. Usando 
apenas alguns filtros e comandos de classificação, um cliente em potencial pode encontrar 
rapidamente um especialista no assunto. O interessante é que, nesse ínterim, pode ocorrer uma 
inversão no mercado de tal sorte que uma empresa estabelecida há anos e gozando de uma 
reputação que levou décadas para ser construída pode ser transferida rapidamente para uma de 
menor porte com conhecimento específico. Trata-se de uma tendência, mas é perturbadora a 
possibilidade de se instalar um modelo de consultoria instantânea. De fato, como as mudanças 
tecnológicas ocorrem em ritmo muito rápido, é possível que as recomendações dos consultores 
fiquem desatualizadas em curto espaço de tempo. Então, é de se concluir rapidamente que a 
educação será continuada e o aprendizado de novas habilidades será algo comum. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O risco e a incerteza estão presentes nas relações dos negócios modernos, e em um 
ambiente assim, para se evitar impactos negativos, o uso da consultoria é uma técnica de gestão 
desenvolvida ao longo de anos e que dá mostras de grande eficiência nos resultados alcançados. Os 
processos de gestão racional não podem ser imaginados sem informações confiáveis fornecidas 
muitas vezes por uma auditoria, especialmente quando se dá grande ênfase aos instrumentos de 
controle. Mas a consultoria será o instrumento pelo qual irá se propor a evolução da gestão da 
organização por meio das modernas práticas que devem ser adequadas a cada tipo de cliente, de 
ambiência, de problema e de momento. 
Como proposta de trabalho, novas estruturas, ferramentas e técnicas têm sido criadas ou 
melhoradas em várias organizações, permitindo o acúmulo de conhecimentos valiosos advindos 
dessas experiências. A partir de então, as necessidades das organizações encontraram, nesse tipo 
de prestação de serviço, o respaldo para continuarem sua trajetória produtiva, estabelecendo e 
reconhecendo o papel dos consultores nas intervenções necessárias. Essa foi a proposta da Unidade 
I, que se concentrou em apresentar os conceitos básicos sobre a consultoria, distinguindo as ações 
da consultoria interna e externa, os tipos de consultoria, induzindo o(a) aluno(a) a reconhecer 
preliminarmente que esse profissional precisa atuar, empregando metodologias mais ágeis, úteis, 
construtivas e modernas, com domínio das sutilezas conceituais e didáticas necessárias para 
otimizar os processos organizacionais.
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Ao aconselhar proprietários de organizações a melhorarem sua compreensão sobre 
seu papel na gestão organizacional, sobre a missão empresarial para aumentar a capacidade de 
sucesso e a implementação de melhorias nos processos de gestão relevantes, esse profissional 
tem um conjunto de etapas para desenvolver seu trabalho. A consultoria envolve um conjunto 
de fases diferentes, mas que devem resultar na consolidação inicial de um Plano de Consultoria. 
Para cobrir um amplo espectro de soluções para problemas concretos encontrados, de fato um 
diagnóstico precisa ser bem elaborado. Na Unidade II, foram apresentados mecanismos à análise 
SWOT, o benchmarking, o uso do BSC que, quando aplicados, permitem insights valiosos a serem 
utilizados na intervenção da consultoria. Já na Unidade III, apresentamos aspectos impactantes, 
objeto de estudos acadêmicos, que é a interação entre o consultor e o cliente. Os tipos de 
relacionamentos têm capacidade de influenciar os resultados esperados, estando presentes em 
aspectos contratuais, na proposta do plano de trabalho, na coleta de dados e no relatório da 
consultoria. O importante é que haja clareza em todo o processo e que o cliente se sinta seguro 
da necessidade de contratação do serviço, bem como do seu envolvimento ao longo do processo. 
Por fim, hoje, em condições modernas de operação, somos sistematicamente avaliados, 
seja por meio de padrões, critérios negociados etc. Com a consultoria também não é diferente. 
Desde a seleção de um consultor até a avaliação do serviço prestado, a atividade de consultoria é 
considerada uma atividade comercial sujeita a julgamentos. Sua forma de atrair a atenção sobre 
si, mesmo por meio de elementos de contexto mercadológico, depende do grau de competência, 
maturidade, transferência de know-how, ou do conhecimento e experiência necessários, para 
evitar possíveis falhas de análise. É uma profissão que enseja um grande esforço analítico. Uma 
certificação para um consultor poderá ampliar sua base de conhecimento, atrair mais clientes, 
exalar mais autoridade e obter um bom contrato. Mas de nada adianta todo esse esforço se a ética 
prática não incidir sobre as ações do profissional e sobre os riscos associados ao comportamento 
antiético que são facilmente observados nos escândalos transmitidos pela mídia, que, para os 
casos mais graves, as penas são mais duras.Essa foi a proposta da Unidade IV.
A consultoria pode ser interpretada vividamente e como um guia para organizações em 
uma determinada área sobre a qual não se tem conhecimento suficiente, que poderá dar origem 
a mais problemas. A consultoria ajudará as organizações a não vagarem em busca de soluções, ou 
transitar em movimento de tentativas e erros.
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ENSINO A DISTÂNCIA
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