Guia de Estudos da Unidade 4 - Planejamento Estratégico

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UNIDADE IV
GUIA DE ESTUDO
Planejamento Estratégico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIDADE IV
 Para início de conversa
Prezado (a) aluno (a), finalmente chegamos ao último guia, porém, não menos importante unidade. Não 
posso deixar de questionar: como está sua leitura do nosso guia? E os exercícios? 
Na unidade passada tivemos acesso a um vasto conteúdo referente à formulação e implementação das 
estratégias. Aprendemos que tão ou mais importante que a formulação é a implementação da estratégia.
Aprendemos que as estratégias se dividem em 3 níveis: corporativo, competitivo e funcional, e que apesar 
de níveis separados, precisam estar interligados e interdependentes pois, contribuirão para o atingimento 
das estratégias organizacionais.
Meu caro, nesta unidade concluiremos com o entendimento da gestão estratégica e de indicadores e, a 
forma de controle e avaliação das estratégicas. Estudaremos a gestão empresarial dentro da perspectiva 
do planejamento estratégico total da empresa, a governança corporativa e os controles e avaliação do 
planejamento estratégico.
Mais uma vez, quero estimular a você aluno (a) a ler na íntegra este guia de estudo, bem como, o capítulo 
do livro correspondente, pois acredito ser de grande valia para o entendimento do que vamos apresentar.
 Orientações da Disciplina
No guia de estudos I, descrevemos o processo e os conceitos preliminares da estratégia, e chegamos 
à conclusão que o princípio de todo o pensamento estratégico está na análise dos ambientes em que a 
organização se encontra. 
No guia de estudos II, entendemos o significado e a importância da análise do ambiente. 
No guia de estudos III, aprendemos sobre a formulação da estratégia e a sua implementação, consideran-
do o conceito das estratégias vencedoras.
Neste módulo, estaremos concluindo os conceitos do planejamento estratégico, considerando sua ava-
liação e controle.
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AVALIAÇÃO E CONTROLE 
Caro aluno, iniciaremos nosso estudo revendo o conceito de gestão empresarial, atividade empresarial 
que envolve diversos indivíduos especializados, tais como: diretores, consultores e gerentes, que buscam 
melhorar a competitividade e produtividade da organização. Um dos principais objetivos da gestão é a 
busca de soluções e estratégias para o alcance do sucesso organizacional.
Existem várias teorias administrativas que ajudam a entender e explicar o sucesso organizacional, vale 
a pena relembrar algumas funções da administração: Planejamento (definição do uso dos recursos em 
virtude dos objetivos), Organização (agrupamento dos recursos na promoção do trabalho), Comunicação 
(nível de comunicação entre os administradores e os empregados) e por fim, o Controle da gestão aplicada 
à administração, porque tudo o que planejamos precisa ser acompanhado. 
 Visite a Página
É no controle que podemos quantificar o progresso que tem sido observado em relação aos 
objetivos definidos, que marcaram o início de uma estratégia ou plano. Por que não ampliar seus conhe-
cimentos, acesse este link: queconceito.com.br
Continuando nosso raciocínio, o controle estratégico, inicia-se no próprio controle organizacional, mas 
a pergunta básica aqui é: O que é controle? Em uma visão mais ampla, podemos definir controle como 
sendo o monitoramento, avaliação e melhoramento das ações e do atingimento dos objetivos planejados.
O controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias organizacionais são eficazes 
para o sucesso da organização. O controle tem como função não só medir, mas redirecionar as ações ou 
até mesmo os objetivos organizacionais. O processo de controle deve ser contínuo, pois a organização 
pode precisar de ações corretivas intermitentes.
 Palavras do Professor
Inicialmente quando os autores falam de controle, logo se imagina o controle orçamentário, que apesar 
de ser importante difere em algumas características do controle estratégico. 
O controle orçamentário é feito em um período curto de tempo, normalmente, um ano, com mensurações 
meramente quantitativas, concentradas no ambiente interno, com ações corretivas implementadas após 
as análises. Já o controle estratégico é feito em longo prazo, com mensurações qualitativas e quantitati-
vas, tanto no âmbito interno quanto externo, com ação corretiva contínua.
http://queconceito.com.br/gestao-empresarial
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 Dica!
Para um maior entendimento, podemos trazer o conceito de controle apresentado por Certo e Peter, 2005, 
que falam que controlar é fazer com que algo ocorra da forma como foi planejado, ou seja, se o objetivo é 
aumentar em 10% o faturamento no período de 1 ano, mês a mês a gestão estará monitorando os resul-
tados para se necessário, fazer as modificações necessárias.
O controle é feito através de três etapas: medição do desempenho, comparação do desempenho medido 
com as metas previamente definidas e determinação das ações corretivas necessárias para garantir o 
cumprimento dos objetivos.
Para um maior entendimento, gostaria de apresentar 3 conceitos básicos: indicadores, metas e ações.
•	 Indicadores (ou medidas) - Nos permitem avaliar se as atividades e ações que deveriam estar 
sendo desenvolvidas estão progredindo, ou ainda, merecendo o foco e a atenção dos seus cola-
boradores.
•	 Metas - É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da organização, por meio de 
fórmulas, números ou textos que retratem análises qualitativas, julgamentos e percepções dos 
colaboradores.
•	 Ações - Iniciativas realizadas para alcançar os objetivos estratégicos, priorizando impactos de 
curto, médio e longo prazo na geração de valor e competitividade da organização com base nos 
recursos, indivíduos, cronograma e orçamento.
O controle estratégico é um tipo específico do controle organizacional, se concentra no monitoramento e 
avaliação do processo da administração estratégica, e tem como objetivo garantir o alcance dos objetivos 
definidos pela organização.
O PROCESSO DO CONTROLE ESTRATÉGICO 
Caro aluno, as três etapas apresentadas anteriormente, apesar de serem distintas, devem ser tratadas de 
maneira relacional, ou seja, interdependentes.
A primeira etapa é a de medição do desempenho organizacional, definido a partir do desempenho atual, 
projetando-se o desempenho futuro. Esta etapa pode ser mais bem entendida através da auditoria estra-
tégica e os métodos de medição.
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Auditoria estratégica – Consiste na avaliação das áreas afetadas pela administração estratégica, através 
de um diagnóstico para identificação do como, onde e qual a prioridade da análise, de sua área de con-
centração.
Métodos de medição – São divididos em dois tipos básicos, qualitativo (mais subjetivo) e quantitativo 
(valores e tempo).
Alguns dos métodos de medição quantitativos mais conhecidos são:
a) Retorno sobre o investimento (ROI) – Divide a receita líquida pelo total de ativos. O resultado 
indica a relação entre a quantidade de receita gerada e a quantidade de ativos necessários para 
a organização funcionar.
b) Lucratividade - Qual o lucro esperado.
c) Produtividade – Avaliação de volume de produção e indicadores de qualidade.
d) Participação de mercado – Participação da empresa em determinado mercado.
e) Faturamento – Nível de faturamento e taxa de crescimento.
 
 Para Resumir:
Resumindo a Auditoria estratégica temos:
Primeira Fase – Diagnóstico
1.1 Revisão de documentos, tais como: plano estratégico, plano de negócios, acordos organizacio-
nais e políticas organizacionais.
1.2 Comparação do desempenho financeiro de mercado e operacional com os padrões vigentes.
1.3 Compreensão dos principais papéis e responsabilidades dos relacionamentos, bem como, do 
processo decisório. Compreensão dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos.
1.4 Identificação das implicações estratégicas para a estrutura organizacional.
1.5 Determinação das perspectivas internas e externas, analisando atitudes e percepções tanto da 
alta quanto da média administração, através de questionários e entrevistas.
1.6Identificação dos aspectos estratégicos de sucesso.
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Segunda fase – Análise concentrada 
Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões estabelecidos.
 2.1 Testes de hipóteses relacionadas aos problemas e oportunidades de melhoria, através da 
análise de assuntos específicos, elaborando conclusões com relação aos pontos fracos na for-
mulação das estratégias, bem como, nas deficiências de sua implementação.
Terceira fase – Recomendações
Determinação das ações corretivas.
 3.1 Desenvolvimento de soluções alternativas para potencializar as oportunidades e solucionar 
problemas.
 3.2 Desenvolvimento de recomendações específicas.
 
 Palavras do Professor
Caro aluno, diante de tudo isso poderíamos resumir o controle estratégico com alguns questionamentos 
básicos:
1) A estratégia organizacional é consistente internamente?
2) A estratégia é consistente com seu ambiente?
3) A estratégia é consistente com a alocação dos recursos?
4) A estratégia é muito arriscada?
5) A estratégia é apropriada?
Entendendo o processo de controle como sendo fundamental para o sucesso organizacional, não podemos 
esquecer da importância da informação no controle estratégico, ou seja, a administração precisa disponi-
bilizar informações válidas e confiáveis que representem as diversas medidas de desempenho. 
 Dica!
Para facilitar o processamento dessas informações Certo e Peter, 2005 apresentam o modelo SIA – Sis-
tema de informações administrativas, que consiste em um sistema em rede, que apresenta 6 aspectos 
básicos:
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Uso – Qual a finalidade.
Direção – Necessidades, prioridades e indicadores.
Coleta – Fontes de informação primárias e secundárias.
Processamento – Transformação do dado, informação em conhecimento.
Análise – Pertinência, confiabilidade e validade da informação.
Disseminação – Quem recebe a informação, quando recebe e para quem replica. 
Outro sistema de informações é o SADA – Sistema de apoio a decisões administrativas, conjunto interde-
pendente de ferramentas de auxílio à tomada de decisões.
 Palavras do Professor
Para que você entenda, podemos concluir que temos a relação da alta administração com o controle 
estratégico. A alta administração deve garantir que quatro variáveis organizacionais inter-relacionadas 
sejam consideradas: estrutura organizacional, incentivos, sistema de informações e sistemas de valores 
organizacionais. É preciso garantir que os funcionários tenham comportamento compatível com a cultura 
organizacional; que a estrutura organizacional possa contribuir com o objetivo organizacional, que os va-
lores e normas organizacionais sejam compatíveis com os objetivos e por fim, que aja disponibilidade de 
apoio a informação para atingir o objetivo estratégico.
 Dica!
Levando em consideração a alta administração e o controle estratégico não podemos deixar 
de comentar a importância da gestão estratégica e os passos a serem seguidos para um controle mais 
efetivo.
Em primeiro lugar, a alta administração deve decidir quais elementos do ambiente interno e externos 
da organização devem ser monitorados, avaliados e controlados. Em seguida, devem-se estabelecer os 
padrões de desempenho a serem avaliados, levando em consideração a missão e visão organizacional. 
O próximo passo a ser seguido pela alta administração é a avaliação do desempenho real da empresa, 
devendo ser avaliados tanto os aspectos internos quanto externos, devendo ser comparados com os pa-
drões previamente estabelecidos. 
Nessa comparação, teremos três resultados: desempenho equivalente ou acima do esperado, o que não 
necessitará de ações corretivas e o desempenho menor que o esperado deve ser seguido de ações corre-
tivas. Neste caso, também precisamos levar em consideração que o desempenho acima das expectativas 
pode estar relacionado com dimensões mal elaboradas e de fácil execução, sendo necessário então, um 
ajuste nesses objetivos.
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O controle estratégico, segundo Wright et al, 2007 pode ser facilmente entendido se levarmos em consi-
deração 5 passos básicos a saber:
1) Decidir que dimensões devem ser monitoradas;
2) Estabelecer padrões de desempenho esperados;
3) Mensurar o desempenho real;
4) Comparar o desempenho real com os padrões estabelecidos;
5) Avaliar resultados e decidir por ações corretivas: No caso de o desempenho atingir o padrão não 
há necessidade de ação, caso contrário, definir que ações corretivas devem ser tomadas.
 Palavras do Professor
Ainda pensando em controle estratégico, devemos analisar o seu foco. Neste caso, devemos levar em 
consideração tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo, de modo a alinhar de forma vantajosa 
os interesses organizacionais com as oportunidades do ambiente. Poderíamos até dizer que o controle 
estratégico passa a ser um mediador das interações entre as variáveis internas e externas.
O controle estratégico passa a ser visto como um mediador entre o macroambiente, ambiente setorial, 
resultados quantitativos e qualitativos, definição da missão e objetivos organizacionais, bem como, a 
formulação e implementação das estratégias.
As áreas mais importantes do monitoramento e avaliadas pelo controle estratégico são: macroambiente, 
ambiente setorial e operações internas.
Esses ambientes foram amplamente analisados no guia de estudos II. Alterações ou mudanças do ma-
croambiente, tem consequências estratégicas para a empresa, portanto deve ser monitorado de maneira 
contínua, para que a organização possa tomar suas decisões de acordo com o mesmo. Já o ambiente seto-
rial também pode definir o curso de ação da organização, levando em consideração a análise do passado 
e as projeções futuras, e por fim, o controle estratégico envolve as operações internas da empresa. As 
bases de monitoramento são os padrões quantitativos e qualitativos definidos pela alta gestão.
A avaliação de desempenho de uma organização pode ser realizada de várias maneiras. Uma delas é 
a avaliação da própria organização se comparando a anos anteriores, como já falamos anteriormente, 
através de medidas quantitativas relativas a faturamento, lucratividade, participação de mercado entre 
outras.
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 Guarde essa ideia!
Outra possibilidade de avaliação é a comparação com outras empresas do setor, levando em consideração 
o benchmarking competitivo. Mas o que é benchmarking? É uma comparação do desempenho da orga-
nização com o desempenho das melhores organizações do setor. Seguindo esta análise, podemos inferir 
que ao buscarmos a melhoria, nos comparando as empresas do próprio setor, estaremos contribuindo para 
a melhoria do mesmo. 
O benchmarking é uma abordagem de gestão organizacional que busca a tão sonhada excelência, procu-
rando utilizar procedimentos de investigação que pretendem reunir e adaptar as respostas encontradas 
por outras organizações. É um processo reconhecido de melhoria contínua que busca manter a empresa 
competitiva, visto que está em constante comparação com a concorrência.
O benchmarking tem como principais objetivos, promover a atualização de processos através da compa-
ração de produtos, práticas e medidas de desempenho, levando em consideração os líderes reconhecidos 
no setor. 
 Visite a Página:
Para um maior aprofundamento do tema, acesse o link: www.guiarh.com.br, você vai gostar de 
ficar mais bem informado, concorda?
Outra área de acompanhamento da estratégia pode ser definida levando em consideração os conceitos de 
governança corporativa. Vamos saber um pouco sobre esta governança? Então vamos lá!
GOVERNANÇA CORPORATIVA 
A governança corporativa é a forma como se dá o relacionamento entre os investidores e o desempenho 
das organizações. A governança corporativa é utilizada para determinar e controlar a direção estratégica 
e o desempenho das organizações. Neste caso, a governança corporativa é um sistema de controle fun-
damental para as empresas de capital aberto, também chamadas de sociedades anônimas.
A sociedade anônima refere-se ao conselho de administração,investidores, bancos, seguradoras e acio-
nistas que monitoram as estratégias das organizações com o objetivo de garantir a efetividade da gestão. 
A estratégia deve conduzir a organização para uma condição de vantagem competitiva única, com base 
na excelência, liderança em inovação e preparação para o futuro. 
http://www.guiarh.com.br/z59.htm
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A governança corporativa envolve o relacionamento entre os mais diversos públicos da organização, os 
acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria e conselho fiscal.
Ela também tem por finalidade aperfeiçoar o desempenho da organização facilitando seu o acesso ao ca-
pital, proporcionando a estrutura que define os objetivos da organização e a maneira de como atingi-los, 
bem como, o processo de fiscalização do desempenho.
Alguns mecanismos internos precisam ser desenvolvidos pela governança corporativa de modo a orientar 
a atuação organizacional, que são:
(1) Concentração da Propriedade – Quando há concentração da propriedade, onde um acionista se 
torna portador de um lote de 5% ou mais de ações da organização, a organização pode correr um 
risco de ficar à mercê deste acionista. Há difusão de propriedade, quando um grande número de acio-
nistas possui um número pequeno de ações ou quando há poucos acionistas portadores de grandes 
lotes de ações. 
(2) Conselho de Administração - Grupo de pessoas eleitas com a responsabilidade de agir no inte-
resse dos proprietários, monitorando e controlando os executivos de alto nível da organização. A 
estrutura do conselho envolve 3 tipos de grupo básicos: insiders (executivos de alto nível), outsiders 
(pessoas eleitas pelo conselho como consultores independentes) e outsiders relacionados (pessoas 
com alguma relação contratual com a organização). 
Os conselhos de administração representam os proprietários e estão legalmente autorizados a monitora-
rem as estratégias organizacionais. Podem ser responsáveis pela seleção e contratação dos executivos, 
bem como, a avaliação de desempenho dos mesmos.
Até a década de 90, os conselhos de administração aceitavam desempenhos medíocres, porém, nos dias 
atuais, em virtude do alto nível de competitividade, este desempenho não é mais aceitável.
(3) Remuneração de Executivos - Mecanismo de governança que procura alinhar os interesses de 
executivos e proprietários por meio de salários, bonificações e recompensas de incentivo de longo 
prazo (EX. opções de compra de ações), que tem como objetivo fazer com que o executivo se dedique 
especificamente aos interesses da empresa e de seus acionistas.
 
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(4) Estrutura Multidivisional - Mecanismo para controlar o oportunismo administrativo. A estrutura 
monitora, juntamente com o conselho de administração as decisões estratégicas dos gerentes res-
ponsáveis pelo desempenho das várias unidades de negócios da organização. Normalmente esta 
estrutura é composta por executivos das várias divisões que analisam as questões relativas ao de-
sempenho da organização.
Ainda no processo da governança corporativa, destacamos o relacionamento da organização com os de-
mais participantes (stakeholders). A governança corporativa tem como foco principal o controle das deci-
sões dos gerentes e outros altos executivos.
 Dica!
Caro aluno, tanto os clientes e fornecedores, quanto os executivos e funcionários são de fun-
damental importância no processo de governança e devem ser ouvidos. Essa política evita que muitos 
executivos migrem para outras organizações, levando com eles as habilidades e competências adquiridas.
Finalizando o processo da governança corporativa, não podemos deixar de comentar sobre a questão da 
ética empresarial. No contexto da governança uma organização é um empreendimento humano, vivo e 
dinâmico, que tem a obrigação de se perpetuar e de servir à sociedade com ética e seriedade, portanto, 
precisa definir regras de comportamento para seus stakeholders no sentido de manter sua imagem e 
conceito. Apesar da organização nascer para obter lucro, a ética não pode ser esquecida, o desempenho 
organizacional deve levar em consideração procedimentos corretos e transparentes, com respeito aos 
princípios éticos e à comunidade.
 Palavras do Professor
Nesta questão da ética, não podemos esquecer as questões relativas a responsabilidade social. O próprio 
Porter, um dos principais autores da estratégia, afirmou que as empresas devem levar em consideração 
esses princípios na formulação das suas estratégias. Estes princípios devem estar contidos na missão e 
valores organizacionais, e permear toda a estratégia organizacional.
Para finalizar o conteúdo da disciplina, não podemos deixar de analisar as estratégias de internacionalização. 
Em virtude do alto nível de globalização, mesmo que a sua organização não tenha interesse em se aventurar 
no mercado internacional, tem que estar ciente que a concorrência pode vir de qualquer lugar do mundo, 
portanto, conhecer as principais estratégias de internacionalização é fundamental para o sucesso de sua 
organização.
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ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO 
Um dos grandes desafios na administração estratégica global é compreender até que ponto os programas 
e planos da organização podem ser expandidos e/ou replicados internacionalmente, bem como o quanto 
devem ser adaptados. Os administradores globais precisam estar preparados para adaptarem suas estra-
tégias em cada país, de acordo com as características de cada um deles.
 Você sabia?
Você sabia que antes de definir estratégias internacionais as empresas precisam primeiro; en-
tender como a administração? Pois é, isto funciona no contexto internacional. Um dos grandes erros co-
metidos pelas organizações é a réplica do seu modelo de negócios de sucesso no país de origem, esque-
cendo-se de levar em consideração uma série de fatores relativos ao macroambiente: cultura, sociedade, 
economia, tecnologia, ambiente natural e ambiente político legal.
Atuar na administração internacional é a realização de atividades além das fronteiras nacionais. Cada vez 
mais, as empresas precisam pensar a respeito de decisões internacionais. 
As empresas podem obter grandes vantagens ao decidir-se por negócios internacionais, tais como: baixar 
o custo operacional em relação aos concorrentes, aumentar as vendas e lucros, garantir crescimento 
contínuo em relação a concorrência, mas nem tudo são flores, ou seja, o envolvimento em negócios 
internacionais pode apresentar alguns riscos, tais como: dificuldade de adaptação ao país de interesse, 
dificuldades de lidar com a concorrência, dificuldades em lidar com dois ou mais sistemas monetários, 
entre outras possibilidades.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E O CENÁRIO INTERNACIONAL
Neste item, iremos abordar a influência internacional no processo da administração estratégica.
Meu caro estudante, existem vários modelos de entrada no mercado internacional. As empresas podem 
decidir investir em mercados internacionais de diversas maneiras, tais como: exportação; licenciamento; 
alianças estratégicas; aquisições; subsidiárias próprias ou Joint Venture (associação entre empresas defi-
nitiva ou não, com fins lucrativos para explorar determinados negócios, sem perda da identidade jurídica).
Para um melhor entendimento apresentamos a seguir as possibilidades de investimentos internacionais:
???
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•	 Exportação - É a venda de produtos ou serviços para outro país. Esta operação pode envolver ven-
da de produtos, ou não, como nas doações. O produto pode ser modificado conforme necessário, 
levando em consideração as diversas características do país. 
•	 Importação – É a compra de produtos ou serviços advindos de outro país. O que pode proporcionar 
preços mais competitivos no mercado em que atua.
•	 Licenciamento – Arranjo contratual no qual uma empresa torna disponível um ativo para uma 
outra empresa, em troca de royalties (pagamento), honorários de licenciamento ou alguma outra 
forma de remuneração. A marca licenciada empresta à empresa a sua experiência, o seu nome ea sua abrangência com o qual pode-se projetar nos segmentos focados. No âmbito internacional o 
comprador e o vendedor são de países diferentes.
•	 Franquias – Sistema através do qual uma empresa, denominada franqueador cede a outra, deno-
minada franqueado, os direitos de uso de sua marca, tecnologias e administração do negócio. Em 
troca deste direito o franqueado paga taxas pelo uso dos serviços. 
•	 Joint ventures – Também conhecido como empreendimento conjunto, que é uma associação de 
empresas, não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), mantendo 
cada uma delas sua identidade jurídica. Além dos benefícios, ligados ao aproveitamento das 
vantagens competitivas de cada uma das empresas, este modelo permite o compartilhamento de 
risco. No caso internacional, este modelo leva em consideração empresas de diferentes países.
•	 Investimento estrangeiro direto – Essa é uma forma de investimento direto de capital, ou seja, 
o uso de recursos de uma empresa na aquisição de ativos em operações adicionais. 
As escolhas do modelo de entrada deverão levar em consideração a análise do ambiente internacional de 
negócios, que deverá levar em consideração análise dos componentes sociais, econômicos, tecnológicos, 
legal e político do ambiente externo e a análise dos componentes internacionais, de fornecedores, con-
corrência, clientes e trabalho do ambiente operacional, além dos componentes do ambiente interno que 
afetarão as decisões de internacionalização.
Alguns pontos de decisão estarão relacionados com alguns critérios: risco político, acessibilidade ao 
mercado, custos e condições de fatores relacionados com a infraestrutura e que variam de país para país. 
 Fique atento!
Algumas decisões deverão levar em consideração fatores como: 
a) Considerações de transporte = Custo e prazo de entrega.
b) Infraestrutura do país = Condições relacionadas com energia elétrica, transporte, comunicação, 
serviços, fornecedores, mão de obra, ordem civil, governo eficaz, acesso confiável ao câmbio e um 
ambiente fisicamente seguro.
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c) Câmbio = Taxa de cambio vigente da moeda do país. 
d) Perfil produto-mercado = Quem é o cliente, que necessidade o produto atende, que problema 
resolve e que outros produtos podem atender esta mesma necessidade, que preço eles pagam 
atualmente, quando compram, onde compram e porque compram.
e) Critérios de seleção de mercado = Avaliação de mercado, levando em consideração o potencial 
de mercado, acesso, custos de transporte, concorrência, exigências de serviços e adequação do 
produto. 
Além das análises acima, devemos levar em consideração a necessidade de uma visita a um mercado 
potencial, pois nada substitui uma visita pessoal para entender o mercado.
 Palavras do Professor
Para que você não esqueça, gostaria de relembrar a importância do estudo da estratégia, que permite as 
organizações a assumir o controle sobre o destino, a partir do momento que focaliza a análise dos am-
bientes, enxergando as oportunidades, transformando as ameaças em oportunidades e definindo novos 
rumos para a organização.
O estudo da estratégia nos permite introduzir a disciplina de pensar no longo prazo, incentivar a interação 
e negociação, mobilizando recursos para objetivos comuns, promovendo a mudança.
 Para Resumir:
Resumindo, podemos afirmar que a gestão estratégica leva em consideração um modelo chamado de 
7S ou modelo McKinsey, modelo de gerenciamento que leva em consideração que a organização não é 
formada apenas pela estrutura, mas por 7 elementos básicos: A estratégia propriamente dita, a estrutura, 
os sistemas, aptidões, comportamento, valores compartilhados e pessoas. O grande diferencial deste 
modelo é a interação entre os fatores, ele considera que cada componente não se explica sozinho, mas 
em conjunto, ou seja, quando um componente muda, ocorre mudanças em todos os outros, por exemplo: 
se há mudança na área de recursos humanos, essa mudança afeta a cultura organizacional e consequen-
temente afeta a estrutura e os processos organizacionais.
Para um melhor entendimento, que tal acessar este endereço? Espero que lhe ajude : 
planejamento1.wordpress.com e pt.wikipedia.org
https://rrppplanejamento1.wordpress.com/estrutura-dos-7-s-e-dos-7-c/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_dos_7_S
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Depois de nosso estudo e diante de tudo o que foi exposto na disciplina, podemos afirmar que as etapas 
do plano estratégico se iniciam no desenvolvimento de estudos exploratórios com análise dos ambientes 
internos e externos, seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho, análise e 
definição da missão, objetivos e metas organizacionais, explicitação do cenário de partida, descrição das 
possíveis trajetórias futuras e implantação de processos de administração estratégica.
 Palavras do Professor
Caro aluno, finalizamos mais uma disciplina, ao longo de 4 guias, abordamos as principais áreas da estra-
tégia, sua importância, formulação, implantação e controle.
Descobrimos que a estratégia é a teoria de como se conquista vantagem competitiva. Aprendemos que as 
estratégias se dividem em 3 níveis: corporativo, competitivo e funcional.
Nesta unidade, concluímos com o entendimento da gestão estratégica e de indicadores e a forma de 
controle e avaliação das estratégicas. Estudamos a gestão empresarial dentro da perspectiva do planeja-
mento estratégico total da empresa, a governança corporativa e os controles e avaliação do planejamento 
estratégico. 
Espero que tenha gostado de tudo que vimos nesta disciplina.
Foi um prazer único em fazer parte de sua caminhada acadêmica, espero que tenha sucesso e crescimento 
profissional para que possamos um dia nos encontrar e ouvir você dizer: PROFESSOR O SENHOR PARTICI-
POU DA MINHA VITÓRIA ACADÊMICA!
Boa sorte!
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Leitura complementar
CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração estratégica, 2005. São Paulo, Pearson Prentice Hall
WRIGHT, Peter; KOOL, Mark; PAINELL, J. Administração estratégica. São Paulo, 2007. Editora Atlas.