Apostila Gestão e estrategia

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Gestão Estratégica 
de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Prof. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Pensamento Estratégico
• Introdução
• A Evolução da Gestão Estratégica
• A Natureza e o Processo da Gestão Estratégica
• Fundamentos e Questões Especiais
 · Apresentar a evolução do conceito de estratégia.
 · Destacar a natureza e o processo da gestão estratégica.
 · Apontar os fundamentos e duas questões especiais que se impõem à 
gestão estratégica neste novo século: as relativas à interdependência 
econômica e financeira global – interdependência que é resultado do 
desenvolvimento dos meios de comunicação, do desenvolvimento 
das tecnologias de comunicação e de informações e da abertura 
cada vez mais intensa das relações internacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Pensamento Estratégico
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Pensamento Estratégico
Introdução
Nesta unidade de conteúdo, iremos conhecer o significado da gestão estratégica, 
a evolução de seu conceito, sua natureza e processo, seus fundamentos e algumas 
questões especiais que devem ser consideradas quando falamos de gestão estratégica 
de negócios neste final da segunda década do século XXI. Para iniciarmos, devemos 
compreender o que é o pensamento estratégico ou, ainda antes, o que é estratégia.
Mas, qual é, afinal, o significado de estratégia?
Se buscarmos a definição no dicionário, iremos encontrar, normalmente, quatro 
grandes significados para a palavra estratégia: o primeiro, referente às atividades 
de planejamento e execução de operações militares, políticas, econômicas e morais 
envolvidas em situações de guerra ou defesa de um Estado ou comunidade de 
nações; o segundo, específico sobre a arte militar, se refere às táticas e movimentos 
de um exército a fim de obter a vitória ou vantagem sobre o inimigo; o terceiro, 
genericamente, referente ao adequado aproveitamento de condições dadas para 
a obtenção de resultados planejados; e, o último: ardil, subterfúgio. Naturalmente, 
o significado que mais se aproxima aos nossos estudos é o terceiro. Vamos, porém, 
entender um pouco melhor a gênese do significado de estratégia. 
Fonte: MICHAELIS, 2017, ONLINE
Segundo Oliveira (2007), a palavra estratégia, originalmente, deriva da palavra 
“general” – strategos em grego. Ou seja, estratégia significa o conjunto das 
atividades desenvolvidas por um general para alcançar resultados adequados em 
campanhas militares, coincidindo, assim, com a primeira definição apresentada 
nos dicionários. É importante entendermos “a arte do general” para uma adequada 
compreensão do significado de estratégia no meio empresarial. Devemos lembrar 
que o grande objetivo do general é conseguir resultados adequados na guerra, 
independentemente de vencer ou perder uma batalha, podendo até ser necessário 
perder uma determinada batalha para, no futuro, ter vantagem e, consequentemente, 
mais chances de vencer a guerra.
Quais os aspectos que devem ser observados por um general para o 
planejamento das ações militares? 
Em primeiro lugar, os recursos de que dispõe para suas campanhas: quantidade 
e qualidade dos homens que compõem seu exército; tipo de armamento e equipa-
mento disponível; disponibilidade de alimento e água; outros recursos necessários 
ao abastecimento das tropas. 
Outro aspecto a ser considerado diz respeito aos locais em que serão travados 
os combates: se em terrenos planos; se em terrenos acidentados; pantanosos; 
campos abertos; florestas; desérticos; etc. As condições ambientais também devem 
ser consideradas: calor, frio, chuva.
Finalmente, deve considerar que o oponente irá desenvolver ações às quais 
deverão ser definidas reações (qual a forma mais adequada de reagir?), e que o 
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oponente irá reagir às ações e reações planejadas, ou seja, o comportamento do 
oponente deve ser considerado no planejamento das campanhas militares.
Podemos concluir que um general - para poder planejar adequadamente suas 
campanhas - deve conhecer, entender perfeitamente os recursos de que dispõe, 
as condições referentes aos ambientes em que serão desenvolvidos os combates 
e as influências que esses ambientes terão no desenvolvimento das ações, os 
comportamentos dos oponentes e seus efeitos. É claro que a atividade do general 
não se esgota no planejamento. Seu trabalho exige: que garanta que todos os 
recursos estejam disponíveis de forma adequada em cada momento das operações; 
o acompanhamento durante a execução das ações; a liderança da tropa; e o 
controle adequado das ações para garantir as correções necessárias que levem ao 
resultado planejado.
Podemos perceber uma semelhança no conjunto de processos desenvolvidos 
por um general com o conjunto de processos necessários ao bom desenvolvimento 
das atividades de um gestor (ou administrador). Lembrando Fayol (1958, p. 10), 
um dos primeiros a sistematizar a função administrativa, “administrar é prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar”.
Atualmente, conforme Maximiano (2007), a função administrativa está 
organizada nos processos de: planejar, organizar, liderar, executar e controlar, 
ou seja, um conjunto de processos semelhantes ao do general. Porém, o que se 
destaca nas atividades do general é que as decisões referentes a esses processos são 
baseadas em premissas externas à organização: fatores ambientais e as relações 
entre os atores.
Importante!
Que tal partirmos para uma defi nição de estratégia que possa também atender às 
atividades de gestão?
“Um conjunto de aç õ es que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma 
empresa em relaç ã o a suas concorrentes.” (HILL, 2013, p. 4). Estratégia é o planejamento 
e desenvolvimento de ações, considerando os ambientes em que as ações serão 
desenvolvidas e as relações entre as pessoas que terão participação nessas ações, ou 
seja, fatores externos à organização.
Trocando ideias...
Observemos que o conceito de estratégia ligada à atividade da guerra é milenar 
e o conceito de função administrativa ou gestão, se considerarmos a definição de 
Fayol, ainda não completou o seu primeiro século. Apenas em meados do século 
XX é que os dois conceitos se encontraram.Segundo Zaccarelli (2000), o marco 
inicial da estratégia nas empresas se deu com a publicação, em 1965, do primeiro 
livro de Igor Ansoff sobre estratégia. Ansoff destaca no prefácio de sua primeira 
edição que:
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UNIDADE Pensamento Estratégico
Taylor, Mayo e sua geração preocuparam-se com problemas de produ-
tividade individual e coletiva na organização produtora. Os esforços do 
pós-guerra estenderam-se a uma ampla gama de problemas operacionais 
internos da empresa. Os enfoques analíticos aos problemas externos ou 
estratégicos da empresa vieram por último. (ANSOFF, 1990, p. 13).
Percebe-se que, ao atribuir à análise dos problemas da organização com o 
ambiente externo a denominação de estratégica, Ansoff estendeu à Administração 
o conceito que originalmente pertencia à área militar. Nesse sentido, é importante 
destacar os pontos que devem ser considerados quando se fala de estratégia:
• o ambiente é de disputa;
• além das características próprias da organização, os aspectos e fatores externos 
à organização devem ser considerados;
• da mesma forma, devem ser consideradas as relações entre os fatores internos 
e os fatores externos.
Pensar de forma estratégica é pensar a complexidade presente na vida de 
uma organização que quer se manter e se destacar no mercado em que atua, 
considerando: suas relações internas; as relações que ocorrem fora da organização; 
e as relações da organização com o mundo.
Certo e Peter (2005, p. 3) definem administração estratégica “como um processo 
contínuo e interativo que visa a manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente”.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4) definem estratégia como “um conjunto 
integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva” e definem administração 
estratégica como “um conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias 
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média” 
(ibidem, p. 5).
Barney e Hesterly (2007, p. 5) definem estratégia de uma empresa “como sua 
teoria de como obter vantagens competitivas” e definem administração estratégica 
como “um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a 
probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma 
estratégia que gere vantagens competitivas”.
A Evolução da Gestão Estratégica
Antes de iniciarmos a análise da evolução da gestão estratégica, é bom lembrarmos 
que, embora a estratégia só passe a fazer parte dos estudos de administração na 
segunda metade do século XX, a ação estratégica sempre esteve presente nas 
organizações, como bem observado por Ansoff (1990, p. 97): “a história empresarial 
está repleta de exemplos claros de usos deliberados e bem-sucedidos de estratégia. 
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A passagem deliberada e bem-sucedida da Du Pont do ramo de explosivos para o de 
produtos químicos, na década de 1920, é um exemplo”. Apenas não era consciente 
a presença do conceito estratégico.
Desde a incorporação do conceito de estratégia pelas teorias administrativas, 
o conceito passou por diversos estágios. Certo e Peter (2005) defendem que o 
conceito de estratégia passou a ser definido a partir da pesquisa patrocinada pela 
Fundação Ford e a Carnigie Corporation – Relatório Gordon-Howell – que, como 
resultado da avaliação dos currículos dos cursos de administração das universidades 
norte-americanas, sugeriu a inclusão da disciplina de política de negócios.
É importante lembrarmos que a atividade política está diretamente ligada ao con-
ceito original de estratégia – “a arte do general”. Faz parte da atividade política não 
só as relações internas de um país, mas, também, as relações externas que são de-
senvolvidas entre governos, e dentre elas a guerra. De acordo com Weber (1979), 
apenas ao Estado é concedido o monopólio do uso da violência e, como sabemos, 
cabe aos políticos as definições das ações a serem desenvolvidas pelo Estado.
Assim, ao se incluir nos currículos dos cursos de administração a disciplina de 
política de negócios, passou-se a estudar, além das relações internas que ocorrem 
no mundo organizacional, as relações que acontecem fora da organização. Ou 
seja, entre a organização e seus clientes, fornecedores, concorrentes e demais ato-
res que se encontram e atuam fora do ambiente organizacional. O livro de Ansoff, 
já mencionado, considerado a obra seminal para o estudo da estratégia nas orga-
nizações, foi desenvolvido para ser utilizado na disciplina de política de negócios.
Em 1973 (ZACCARELLI, 2000), realizou-se na Universidade de Vanderbilt o 
Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica. Fischimann (1987, 
apud OLIVEIRA e NUNES, 2005, p. 4)
[...] localiza a união entre o planejamento e a estratégia no início da década 
de 60, quando se inicia a abordagem da estratégia como uma forma de 
planejamento que proporcionasse respostas às mudanças ambientais, 
uma vez que até aquele momento o ambiente não era considerado no 
planejamento.
Nessa concepção de estratégia, diretamente ligada à atividade de planejamento 
empresarial (FISCHIMANN, 1987, apud OLIVEIRA e NUNES, 2005), divide a 
atividade de planejamento em três fases:
• na primeira, que vai até o início dos anos 1950, o planejamento era represen-
tado pelos orçamentos financeiros;
• na segunda, que se inicia nos anos 1950 e dura até meados dos anos 1970, 
o planejamento passa a ser realizado para prazos mais longos, 3 a 5 anos, e 
correspondia às projeções das vendas, fluxo de caixa e investimentos;
• na terceira, que se inicia em meados dos anos 1970, o processo de plane-
jamento passa a ser denominado de estratégico e incorpora a utilização de 
cenários ambientais.
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UNIDADE Pensamento Estratégico
Os cenários eram desenvolvidos, normalmente, em três versões: uma versão 
pessimista; uma versão otimista; e uma versão que, mais ou menos, correspondia 
a uma continuidade das condições vigentes à época de sua elaboração, uma 
projeção da situação atual. Essa técnica exigia a análise e avaliação, não só das 
condições vigentes na organização, como também das condições verificadas 
fora da organização. Para o desenvolvimento do processo de planejamento, as 
organizações criaram estruturas exclusivamente para o desenvolvimento dessas 
análises e cenários. Essas estruturas forneciam aos altos executivos as informações 
necessárias ao processo de planejamento.
Em alguns casos, as organizações optavam por contratarem os serviços de 
empresas de consultorias especializadas para as avaliações e definição de cenários, 
e o posterior fornecimento dessas informações aos seus dirigentes. Assim, as 
empresas que passaram a adotar o planejamento estratégico seguiam por dois 
caminhos: uma área própria para o desenvolvimento dos estudos necessários 
ao processo; ou a contratação de empresas especializadas no desenvolvimento 
desses estudos.
Deve-se destacar que apenas as grandes empresas, as maiores empresas, adota-
ram o planejamento estratégico seja com estrutura própria, seja com estrutura ter-
ceirizada. No Brasil, o processo de planejamento estratégico passou a ser adotado 
pelas grandes empresas apenas nos anos 1980.
Importante!
A concepção de administração estratégica como sinônimo do processo de planejamento 
estratégico permanece ainda hoje. Confunde-se, assim, a ferramenta (processo de 
planejamento estratégico) com o modelo de gestão (administração estratégica). A 
gestão estratégica é muito mais que o planejamento estratégico. A administração 
estratégica é uma forma de gerir as organizações, levando em consideração fatores que a 
administração tradicional não levava em conta. O processo de planejamento estratégico 
é a forma de planejar as ações adotadas pela administração estratégica.
Importante!
Para Taylor (1957), o modelo de administração estava relacionado ao aumento 
da produtividade através do estudo e clara definição das atividades, adequação 
entre o executante e a tarefa, treinamentodo operário e a supervisão adequada do 
trabalho. A concepção da tarefa, a forma como deve ser executada, é função da 
administração. A preocupação da administração era o planejamento e execução 
dos processos produtivos.
Para Fayol (1958), a administração é a formulação geral da atividade 
organizacional e está dividida em cinco grandes atividades: previsão, organização, 
direção, coordenação e controle.
Elton Mayo (apud MAXIMIANO, 2007) tinha como principal preocupação as 
pessoas dentro da organização, e a compatibilização entre os grupos informais e a 
organização formal.
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Podemos observar que a preocupação dos autores clássicos das teorias 
administrativas era com o ambiente interno da organização. A administração 
era uma atividade voltada para dentro da organização e os modelos de gestão 
preconizados por esses autores consideravam exclusivamente esse ambiente.
Ao se introduzir os conceitos decorrentes da disciplina de política de negócios, 
verificou-se a necessidade da consideração dos fatores externos à organização 
no processo de gestão organizacional. Só que, em seu princípio, a administração 
estratégica se restringiu ao processo de planejamento estratégico e, apenas, ao 
universo das grandes organizações.
Para tornar clara essa diferença entre a concepção de administração estratégica 
como planejamento estratégico, Fischimann desenvolveu um quadro comparativo 
(Quadro 1), que vale a pena analisarmos.
Quadro 1 – Diferenças entre planejamento estratégico e administração estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Estabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégica.
Lida com fatos, ideias, probabilidades. Adiciona aspirações das pessoas, e lida com mudanças rápidas do ambiente.
Termina com um plano estratégico. Termina com um novo comportamento.
Caracteriza-se mais como sistema de planejamento. Incorpora ao sistema de planejamento o sistema de ações. 
Fonte: Adaptado de FISCHMANN (1987, p. 47)
Como podem ser observadas, quatro fundamentais diferenças são identificadas 
entre as duas concepções. Resumidamente, poderíamos dizer que a adminis-
tração estratégica é um novo estágio da atividade de gestão e a sua principal 
ferramenta é o planejamento estratégico.
De acordo com Gluck, Kaufman e Walleck (apud CERTO e PETER, 2005), são 
quatro as fases do desenvolvimento de um processo de administração estratégica.
A primeira fase, a do planejamento financeiro básico, busca atender ao orça-
mento e a sua eficácia é caracterizada pelo controle operacional, orçamento anual 
e enfoque em funções.
A segunda fase, a do planejamento baseado em previsão, em que se busca 
prever o futuro, tem sua eficácia em função do planejamento mais efetivo para o 
crescimento, análise de ambiente, previsão de longo prazo, só que com alocação 
estática de recursos.
A terceira fase, a do planejamento orientado externamente, tem como sistema 
de valor o pensar estrategicamente e sua eficácia é garantida pela intensificação da 
resposta ao mercado e à concorrência, análise completa da situação e avaliação da 
concorrência, avaliação das alternativas estratégicas e alocação dinâmica dos recursos.
Finalmente, a fase da administração estratégica, a quarta fase, busca criar 
o futuro, e a eficácia do planejamento formal do negócio se caracteriza pela 
orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva; a estrutura de 
planejamento é escolhida estrategicamente; o processo de planejamento é criativo 
e flexível e o sistema de valores socioculturais atua sobre o clima organizacional.
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UNIDADE Pensamento Estratégico
Diz-se que uma empresa tem vantagem competitiva sobre as concorrentes quando 
sua lucratividade é maior do que a lucratividade média de todas as empresas de 
seu ramo. Quanto mais a lucratividade de uma empresa ultrapassar a média 
de lucratividade do ramo, maior é sua vantagem competitiva. Diz-se que uma 
empresa tem vantagem competitiva sustentada quando ela é capaz de manter 
sua lucratividade acima da média por vários anos. Empresas como o Walmart, 
a Southwest e a Dell adotaram estratégias específicas para seus negócios que 
resultaram em um desempenho superior.
Fonte: HILL, 2013, p. 7
Cada fase tem um propósito, tem suas especificidades, mas também sua inter-
relação. Portanto, não podemos refletir isoladamente, é preciso compreender 
e implementá-las sequencialmente. Contudo, como resultado, almeja-se criar 
vantagem competitiva, ou seja, um desempenho financeiro maior do que a média 
das empresas do mesmo segmento.
Sobre o pensamento estratégico, o Sebrae–PR também nos traz algumas dicas 
para focalizar uma visão estratégica:
“Observação – Quando você está no alto da montanha, ao olhar para 
baixo a visão é muito mais ampla. Seu poder de observação é muito 
maior, enxerga mais longe. Aumentando seu campo de observação, você 
terá mais ciência de como motivar as pessoas, como distinguir um proble-
ma e como resolvê-lo, pensando na empresa como um todo. Permita-se 
ver as coisas de cima.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
“Organização – Defina a estrutura e os recursos adequados para o tipo do 
trabalho que irá exercer. Envolva as pessoas que irão trabalhar com você. 
Combine a estrutura, os recursos e as pessoas num modelo claro e simples 
para conseguir um resultado ideal.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
“Ângulos diferentes de visão – Pense em algo, uma situação, um pro-
blema, sob vários ângulos. Considere interpretações sob a ótica do mer-
cado, ou ambiental, do produto, do cliente. Esta variação pode ajudá-lo 
a pensar sobre resultados, condições críticas e ajustes a serem feitos nos 
processos.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
“Pessoas – Aproveite a inteligência das pessoas que trabalharão com 
você. Defina a missão e a visão da empresa e identifique as lideranças. 
Incentive-as a executar o trabalho, determinando delegação, alinhamen-
to, valores, objetivos, funções, compromisso, produtividade e resultados. 
Promova a participação e a criatividade.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
“Posicionamento – Neste processo do pensamento estratégico você de-
verá identificar as condições para que seu negócio seja produtivo, qual o 
mercado que você servirá, quais as oportunidades presentes, quais as ten-
dências, competências e habilidades requeridas para o seu negócio, as es-
tratégias e táticas para que tudo funcione.”(SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
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Tais dicas podem potencializar o pensamento estratégico, visando, sobretudo, 
manter o foco em suas convicções, seus objetivos para se obter de fato a gestão 
estratégica de negócios, visando obter vantagem competitiva e, como conseguinte, 
a prosperidade da empresa. “Para isso, é preciso aprender como transformar a 
visão do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, aprimorar o 
trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver os problemas do dia a 
dia, intensificando o pensamento crítico.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE). O autor 
ressalta ainda que: “isso se aplica, também, à sua vida. Quanto mais desenvolvido 
e aplicado o pensamento estratégico, mais possibilidades de transformar sua visão 
em realidade.” (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).
Na contemporaneidade, os gestores são imprescindíveis no processo de 
construção da estratégia. A eles é dada a responsabilidade de formular as estratégias 
a fim de buscar vantagem competitiva para a organização. Dada a importância 
desses profissionais nesse contexto, podemos citar os estudos de Hill (2013) no que 
concernem os papéis estratégicos dos diferentes níveis de gestores, apresentando 
três denominações para eles: Gestores de ní vel corporativo; Gestores de ní vel de 
negó cios e Gestores de ní vel funcional.
O nível corporativo de gestão é composto pelo chief executive officer 
(CEO, no Brasil conhecido como presidente do Conselho de Administraç ã o, 
principal executivo da empresa), por outros executivos de ní vel sê nior, 
pelo conselho de administraç ã o e pelo pessoal corporativo. Essas pessoas 
ocupam oá pice da tomada de decisã o dentro da corporaç ã o. O CEO é o 
principal gestor geral. Em consenso com outros executivos de ní vel sê nior, 
o papel dos gestores de ní vel corporativo é gerir o desenvolvimento de 
estratégias para a empresa como um todo. O papel inclui definir 
metas para a organização, determinar em que negócios a empresa 
deve atuar, alocar recursos entre os diferentes negócios, formular e 
implementar estratégias que estejam além de negócios específicos, 
e atuar como liderança estratégica para a organização inteira. (HILL, 
2013, p. 9, grifo nosso).
Cabe aos gestores de nível corporativo desenvolver estratégias para a orga-
nização como um todo, refletindo sobre os objetivos, metas, recursos, ações e, 
sobretudo, atuar com liderança estratégica para todas as demais áreas ou mesmo 
níveis de gestores.
No que se refere aos gestores de nível de negócios, o autor nos revela que:
Uma unidade de negó cios é uma divisã o autô noma (com as pró prias 
funç õ es – por exemplo, departamentos de finanç as, aquisiç õ es, produç ã o 
e marketing) que fornece um produto ou serviç o para um mercado 
especí fico. O principal gestor geral no nível de negócios é o chefe 
da divisão. O papel estratégico desse gestor é traduzir os objetivos 
gerais da direção e o que chega do nível corporativo em estratégias 
concretas para negócios específicos. Assim, os gestores de ní vel cor-
porativo se ocupam com as estraté gias que estejam alé m dos negó cios 
especí ficos, enquanto os gestores gerais de ní vel de negó cios se ocupam 
15
UNIDADE Pensamento Estratégico
da estratégia que diz respeito a um negócio em particular. Na GE, uma 
grande meta corporativa é ser a primeira ou a segunda colocada em cada 
negócio em que a corporação compete. Então, os gestores gerais em 
cada divisão fazem o planejamento detalhado de um modelo de negócios 
para seu negócio que seja consistente com esse objetivo. (HILL, 2013, p. 
9, grifo nosso).
Aos gestores de nível de negócios, ou seja, aos gestores de divisão, espera-se 
que estes compreendam as diretrizes criadas pelos gestores de nível corporativo 
e, estrategicamente, possam atuar de forma específica em cada área de negócio, 
formulando e implementando ações consistentes com os objetivos corporativos.
No que se refere aos gestores de nível de funcional, o autor nos revela que:
Gestores de nível funcional são responsáveis pelas funções ou operações 
de negócios específicos (recursos humanos, compras, desenvolvimento 
de produtos, serviço de atendimento ao consumidor etc.) que integram 
a empresa ou uma de suas divisões. Assim, a esfera de responsabilidade 
de um gestor de nível funcional está normalmente limitada a uma ativi-
dade organizacional, enquanto os gestores gerais dirigem a operação de 
toda uma empresa ou divisão. Embora eles não sejam responsáveis pelo 
desempenho total da organização, os gestores funcionais têm um papel 
estratégico fundamental: desenvolver estratégias funcionais em suas áreas 
que sejam úteis para cumprir os objetivos estratégicos estabelecidos pelos 
gestores gerais de nível corporativo e de nível de negócios. (HILL, 2013, 
p. 11, grifo nosso).
Os gestores de nível funcional devem criar e implementar estratégias úteis para 
áreas específicas, visando ao cumprimento dos objetivos corporativos e, ainda, 
daqueles empenhados pelos gestores de nível de negócios. Aos gestores de nível de 
negócios ou gerais é destinada, com mais ênfase, a responsabilidade de ouvir mais 
de perto as ideias dos gestores funcionais, uma vez que estão diretamente ligados 
à execução de atividades operacionais.
Frequentemente nos deparamos com produtos e serviços que atendem ou não às 
necessidades de seus consumidores, mas refletimos pouco sobre o que as empresas vêm 
fazendo para se diferenciar de seus concorrentes na busca da satisfação e fidelização de seus 
clientes. Por que algumas empresas fracassam e outras prosperam mesmo atuando 
no mesmo segmento? Por que algumas empresas são mais lucrativas que outras? As 
respostas para essas e outras questões podem ser obtidas nos estudos empenhados 
na disciplina Gestão Estratégica de Negócios.
Ex
pl
or
No mundo dos negócios, as mudanças são constantes e, muitas vezes, chegam 
a parecer até imprevisíveis e surpreendentes, resultando no êxito ou fracasso de 
algumas empresas. Mas, na verdade, podem ser transformadas em oportunidades, 
a partir de estudos detalhados dos tipos de ambientes de negócios e por meio da 
adoção de estratégias bem-sucedidas; tornando-se vantagens competitivas frente 
às concorrentes.
16
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Que tal fazer uma pausa para conhecer uma história de sucesso?
Leia o estudo de caso “A vantagem competitiva do Walmart”
HILL, Charles. O essencial da administração estratégica. Sã o Paulo: Saraiva, 2013, p. 5 – 7.
Ex
pl
or
A Natureza e o Processo
da Gestão Estratégica
Como vimos até aqui, a concepção de gestão estratégica, ou administração 
estratégica, vem evoluindo desde a sua incorporação nos estudos de administração 
e, hoje, pode ser considerado um modelo de gestão organizacional. Um modelo de 
gestão que considera, conscientemente, o ambiente em que a organização opera.
Como estamos hoje vivendo em um mundo em que a economia está globalizada, 
isto é, as atividades organizacionais sofrem a influência da interdependência 
econômica e financeira global, o ambiente em que a organização concorre e 
atua é o mundo. Para ter sucesso nesse novo ambiente competitivo, é necessário 
que a organização desenvolva diferenças que a destaquem de seus concorrentes. 
Essas diferenças são o que denominamos diferenciais competitivos ou vantagens 
competitivas. As diferenças só podem ser consideradas vantagens competitivas 
se proporcionarem resultados superiores aos dos concorrentes. Para isso, tais 
diferenças devem ser representativas para os clientes desse grupo concorrencial.
Embora o processo de administração estratégica seja atribuição da alta adminis-
tração de uma organização, ele não pode ser, como no passado, domínio exclusivo 
da direção. A administração estratégica deve permear toda estrutura organizacio-
nal. Embora a direção desenvolva o papel principal, todos os colaboradores devem 
ser preparados e incentivados a participar desse processo.
Percebam que falamos de colaboradores e não de empregados. A administra-
ção estratégica amplia o universo de pessoas que devem participar na definição 
e conquista dos propósitos organizacionais para além das pessoas diretamente 
vinculadas à organização. Conforme veremos nos nossos estudos, a influência e 
participação dos diversos grupos que mantêm, de alguma forma, interesses na 
organização (stakeholders) representam importantes papéis no processo de admi-
nistração estratégica.
Stakeholders: são todos os grupos de pessoas impactadas pelas ações da sua empresa, 
desde os acionistas, funcionários, fornecedores, clientes até o governo e demais envolvidos.Ex
pl
or
17
UNIDADE Pensamento Estratégico
No passado, o processo de administração estratégica se confundia com o pro-
cesso de planejamento estratégico que era dominado pela área de planejamento, 
ou pela empresa de consultoria contratada especificamente para esse fim, e a alta 
direção da organização. Hoje, deve-se buscar a participação de todos, embora a co-
ordenação do processo deva ser domínio daqueles que exercem atividade de gestão, 
ou seja, todos os administradores devem desenvolver as competências necessárias 
à condução, junto a seus colaboradores, do processo de administração estratégica.
E qual é a composição ou como está organizado o processo de administração 
estratégica?
Veremos como é respondida essa pergunta por alguns dos principais autores 
que discutem didaticamente o assunto.
De acordo com Oliveira (2007), o processo de administração estratégica é 
composto por quatro (04) fases:
• diagnóstico estratégico;
• missão da empresa;
• instrumentos prescritivos (estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 
estabelecimento de estratégias e políticas;estabelecimento dos projetos e 
planos de ação) e quantitativos (projeções econômico-financeiras associadas à 
estrutura organizacional);
• controle e avaliação.
Certo e Peter (2005) dividem o processo de administração estratégica em 
cinco (05) etapas:
• análise do ambiente (interno e externo);
• estabelecimento da diretriz organizacional (missão, objetivos);
• formulação da estratégia;
• implementação da estratégia;
• controle estratégico.
Para Barney e Hesterly (2007), o processo de administração estratégica está 
dividido em seis (06) fases:
• missão;
• objetivos;
• análise externa e interna;
• escolha estratégica;
• implementação estratégica,
• vantagem competitiva (identificação e medição).
18
19
Finalmente, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o processo de 
administração estratégica é composto por três (03) etapas:
• informações estratégicas (ambiente externo, ambiente interno, visão e missão);
• ações estratégicas (formulação da estratégia e implementação da estratégia);
• resultados estratégicos (competitividade e retornos acima da média).
Apesar das diferentes respostas à pergunta sobre a composição do processo 
administrativo, ou das diferentes abordagens sobre o assunto, podemos, ao analisá-
las, perceber algumas importantes coincidências. Embora algumas vezes a ordem 
não coincida, todas apresentam: uma fase, ou uma etapa, de avaliação; uma fase de 
escolhas (decisões) sobre objetivos e meios como atingi-los (estratégia) – planejar; 
a fase de implementação – organizar, liderar e executar; e a fase de controle da 
avaliação dos resultados – controlar.
Uma das explicações para essa constatação poderia ser que a aplicação do 
estudo sobre estratégia nas organizações é ainda um campo novo e, por essa razão, 
um campo em processo de consolidação. Outra explicação nos é apresentada por 
Zaccarelli (2000). Segundo esse autor, a ciência administrativa (um processo de 
tomada de decisões) não é igual às ciências exatas, que só admitem uma única 
resposta certa às questões que são colocadas.
Em administração, você não tem respostas certas ou respostas erradas, 
você pode ter, no máximo, respostas mais adequadas ou menos adequadas. A 
racionalidade humana é limitada, não temos a capacidade de, para cada fenômeno 
ou caso que exija uma decisão, compreendermos e considerarmos todos os fatores 
que dele participam. Assim, o administrador que tiver a capacidade de considerar 
o maior número de fatores, efetivamente importantes na tomada de decisão, terá 
a probabilidade de conseguir resultados mais adequados. Veja que dissemos que 
“terá a probabilidade”, não a certeza; daí a importância da experiência e do estudo 
contínuo da administração para a eficácia das decisões.
Fundamentos e Questões Especiais
Duas questões especiais se impõem à gestão estratégica neste novo século: as 
relativas à interdependência econômica e financeira global – interdependência 
que é resultado do desenvolvimento dos meios de comunicação, do desenvolvi-
mento das tecnologias de comunicação e de processamento, tratamento e dispo-
nibilização de informações, e da abertura cada vez mais intensa das relações 
internacionais; e a nova ética empresarial que determina uma nova concepção de 
responsabilidade social empresarial para a qual a empresa não é apenas uma enti-
dade econômica, mas também uma entidade que é membro da sociedade.
19
UNIDADE Pensamento Estratégico
Isso nos leva, em primeiro lugar, à necessidade de compreendermos as relações 
e operações empresariais internacionais; as influências internacionais que a 
organização sofre ou pode sofrer, mesmo que atuando exclusivamente no mercado 
local; as principais formas de internacionalização, suas vantagens e desvantagens.
Em segundo lugar, está a obrigatoriedade de se considerar no processo de 
administração estratégica a nova postura ética imposta pela sociedade em função da 
mudança do papel das organizações. O ponto de vista clássico da responsabilidade 
social empresarial estabelecia que a responsabilidade da organização era de utilizar 
os recursos disponíveis de forma a gerar o máximo de resultado aos acionistas (ou 
proprietários do negócio), cumprindo fielmente suas obrigações legais. Esse ponto 
de vista que vê a organização como uma entidade exclusivamente econômica não 
é mais aceito pela sociedade. O novo paradigma é de uma empresa que faça parte 
da sociedade e que tenha como meta, além dos resultados econômicos, resultados 
ambientais e resultados sociais.
Se essa nova postura ética pode, neste momento, representar um diferencial 
para a organização, certamente, em um futuro próximo, essa postura passará a 
ser uma exigência da sociedade que condicionará a existência da organização. 
Muitas das posturas de responsabilidade social passaram a ser definidas em lei. 
Assim, por exemplo, a forma de produzir; o tratamento a ser dado aos dejetos 
industriais; o descarte do produto após o uso; o tratamento dos colaboradores; as 
políticas desenvolvidas com a comunidade; etc. devem passar a ser considerados 
no processo de administração estratégica.
Ah! Quer saber mais? 
Acesse os materiais complementares, bem como assista às videoaulas para 
ampliar seus conhecimentos acerca do tema.
Na verdade, há muito que aprender sobre conceitos e aplicações do pensamento 
estratégico.
Mãos à obra e bons estudos!
20
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
 Estratégias: Formulação, Implementação e Avaliação: O Desafio das Organizações Contemporâneas
Livro sobre a visão sistêmica da estratégia. Este discorre sobre o aperfeiçoamento do 
desempenho organizacional a partir do processo estratégico e das diversas ações que 
devem ser levadas em consideração pelo gestor da empresa.
Leitura indicada: ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Orgs). Estratégias: formulação, 
implementação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: 
Saraiva, 2008. (e-book).
 Vídeos
O que Você Precisa Saber Sobre Estratégia - ADM talks #10. 
Vídeo: PORTAL ADMINISTRADORES. O que você precisa saber sobre estratégia – 
ADM talks # 10.
https://youtu.be/3Ff4EShgabA
Como Vender em Época de Crise / Alexander Baer
Vídeo: BAER, Alexander. Como vender em época de crise.
https://youtu.be/0U_GWbvKEiw
21
UNIDADE Pensamento Estratégico
Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1958.
FISCHMANN, A. A. Implementação de estratégias: identificação e análise de 
problemas. 1987. Tese (Livre Docência) – Faculdade de Economia e Administração, 
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987.
HILL, Charles. O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2013.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração es-
tratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
MICHAELIS. Dicionário brasileiro da língua portuguesa. Online. Edito-
ra: Melhoramento, 2017. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/bus-
ca?r=0&f=0&t=0&palavra=estrat%C3%A9gia>. Acesso em: 17 de jan. 2017.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 7 ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Antonio Marcos Vargas de; NUNES, Rogério da Silva. A importância 
da consciência estratégica nas atividades das organizações: estudo de caso 
múltiplo. In: XVI Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração 
– ENANGRAD, 16., 2005, Belo Horizonte. Anais Belo Horizonte: ANGRAD, 
2005. CD-ROM.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SEBRAE-PR. O pensamento estratégico:transformar a visão em realidade. Sebrae, 
online. Disponível em <http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Lab-
%E2%80%93-Pensamento-estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 13 jan. 2017.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. 3 ed. São 
Paulo: Atlas, 1957.
WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 4 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1979.
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
22
Gestão Estratégica 
de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Prof. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Análise do Ambiente
• Fundamentos da Análise do Ambiente
• Ambientes da Organização
• Macroambiente
• Ambiente de Negócio
• Ambiente Interno
• Diretrizes para a Execução de uma Análise do Ambiente
• Porte da Organização
• Técnicas de Análise
• Modelo Etratégico
• Ferramentas de Análise Estratégica
• Previsão Ambiental
• Matriz BCG
• Modelo VRIO
• Avaliação do processo de análise ambiental
 · Refletir sobre a análise dos ambientes interno e externo, ou seja, com-
preender a situação atual da organização e do contexto em que ela atua, 
bem como as tendências que podem ser percebidas nesses ambientes.
 · Apresentar a abordagem do modelo de organização industrial (I/O) 
e a abordagem do modelo baseado em recursos (RBV), a fim de 
proporcionar embasamento para discutir e selecionar a opção mais 
adequada, a depender da situação.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Análise do Ambiente
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Análise do Ambiente
Fundamentos da Análise do Ambiente
A primeira etapa do processo de administração estratégica, que faz parte da 
atividade de planejar, deve ser iniciada com a análise do ambiente interno e o 
ambiente externo da organização. Compreender a situação atual da organização e 
do contexto em que ela atua, bem como as tendências que podem ser percebidas 
nesses ambientes. Para que o planejamento de uma organização seja desenvolvido 
de forma adequada, é necessário que sejam considerados todos os fatores que 
poderão influir nas ações e resultados que se pretende alcançar. A análise do 
ambiente tem como propósito fornecer aos responsáveis pelo planejamento essas 
informações.
Podemos definir o planejamento como um processo desenvolvido para definir 
um futuro desejado e os meios necessários para atingi-lo. Ou seja, a partir de uma 
situação atual, é definida uma situação desejada em um determinado período de 
tempo e para garantir que essa situação desejada seja alcançada, são definidas as 
estratégias que deverão ser desenvolvidas.
O ponto de partida para a formulação da estratégia é uma análise das 
forças que moldam a competição no setor em que a empresa opera. 
O objetivo dessa análise é compreender as oportunidades e as ameaças 
com que a empresa se depara e usar essa compreensão para identificar 
estratégias que permitirão à empresa ter um desempenho melhor do que 
o de seus concorrentes. As oportunidades surgem quando uma empresa 
pode tirar vantagem de condições de seu ambiente para formular e 
implementar estratégias que lhe permitam ser mais lucrativa. As ameaças 
surgem quando as condições no ambiente externo colocam em risco a 
integridade e a lucratividade do negócio da empresa. (HILL, 2013, p. 86.)
De acordo com o autor, nenhuma estratégia pode ser elaborada e implementada 
antes de se realizar uma análise apurada dos ambientes que cercam a organização. 
É preciso estudar o ambiente interno a fim de compreender as fragilidades e as 
forças da empresa, bem como estudar o ambiente externo, concentrando todos 
os esforços necessários para identificar as ameaças e as oportunidades. Ademais, 
a partir do cruzamento das análises dos ambientes, partir para a formulação de 
estratégias condizentes com as diretrizes organizacionais, que compreendem, entre 
outros elementos, a visão, a missão, os valores e os objetivos organizacionais.
Ameaças surgem quando as condições no ambiente externo colocam 
em risco a integridade e a lucratividade do negócio de uma empresa. 
Oportunidades surgem quando uma empresa pode tirar vantagem de 
condições de seu ambiente para formular e implementar estratégias que 
lhe permitam tornar-se mais lucrativa. (HILL, 2013, p. 86.)
8
9
Importante!
Por exemplo, se estabelecer como objetivo, nas minhas férias, fazer um cruzeiro marítimo, 
para que esse objetivo se realize, devo identifi car as condições necessárias e defi nir as 
estratégias que devo realizar. Qual a primeira investigação que deve ser realizada?
A primeira atividade deverá ser de conhecer adequadamente qual a minha situação 
atual. Quais os aspectos que essa situação atual proporciona que favorecem ou facilitam 
o alcance do objetivo proposto e quais os aspectos que podem impedir ou difi cultar 
meus propósitos. Assim, para que possa desenvolver o planejamento das minhas férias 
ao fi nal do semestre, é primeiramente necessário ter pleno conhecimento das condições 
favoráveis, que poderão ser aproveitadas, e das condições desfavoráveis, sobre as quais 
se deve atuar, para alcançar os objetivos desejados.
Essas condições, favoráveis ou desfavoráveis, podem estar diretamente vinculadas à 
minha pessoa, como, por exemplo, incapacidade orçamentária; tempo necessário para 
concluir uma determinada atividade antes das férias, fazendo analogia com a análise 
interna. Ou podem ser impostas por fatores externos, como o período aquisitivo de 
férias em meu trabalho se completará após o período de férias escolares, ou seja, após 
o período programado para a minha viagem; alta cambial; etc. Outro aspecto que deve 
ser considerado é que essas condições são dinâmicas, isto é, com o passar do tempo 
elas serão alteradas, seja por ações que eu desenvolva, seja por alterações no ambiente 
externo, assim novas condições poderão surgir.
Para garantir a minha viagem nas férias, além de planejar ações que a viabilizem, 
considerando as condições existentes no momento em que realizei o planejamento, 
é necessário que eu me mantenha “ligado” no que está acontecendo, para poder 
reformular o meu planejamento no caso do surgimento de novas condições, restritivas 
ou facilitadoras.
Trocando ideias...
Os preceitosidentificados no exemplo acima são válidos não só para o caso 
do planejamento pessoal, mas também para o planejamento organizacional.
De acordo com Certo e Peter (2005, p. 23-24), a “análise do ambiente é o 
processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as 
oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade 
das empresas de atingir suas metas”. Considera-se nesse contexto que o ambiente 
organizacional compreende os fatores internos à organização, como, também, os 
fatores externos a ela. Quanto ao monitoramento, conforme o próprio significado 
da palavra, deve ser um processo constante. O monitoramento é dinâmico, nos 
mostra as alterações pelas quais a organização está passando, bem como as 
alterações do mundo à nossa volta e as relações e influências, existentes entre a 
organização e o mundo.
9
UNIDADE Análise do Ambiente
É claro que o processo de análise do ambiente dar-se-á, inicialmente, como uma 
fotografia do momento e sobre essa base é que se irá desenvolver o planejamento. 
Porém, assim como o ambiente é dinâmico, o planejamento não é estático, ele 
deverá ser revisto e alterado sempre que, em virtude das mudanças percebidas no 
ambiente, exigir a sua adequação para que os objetivos estabelecidos sejam viáveis.
Certo e Peter (2005) identificam três papéis, ou funções, da análise do 
ambiente nas organizações:
• o papel orientado para a política organizacional, tendo como público alvo a 
alta administração; 
• o papel do planejamento estratégico integrado, que tem como público os 
gestores da organização em todos os níveis; e
• o papel orientado para a função, que deverá orientar as ações de todos na 
organização.
Contudo, podemos ressaltar que todos esses papéis são dinâmicos e dependem 
do modelo de administração da organização, haja vista que compreendem não 
somente uma política organizacional estabelecida na alta administração, como 
também difundida entre todos os envolvidos no negócio da empresa. Sendo assim, 
tal análise provavelmente não se fará presente em modelos de gestão tradicionais, 
centrados no produto ou serviço, mas sim na administração estratégica, que 
contempla especialmente os fatores humanos e ligados à responsabilidade social 
das organizações.
Ambientes da Organização
Conforme se verifica até aqui, quando falamos de análise do ambiente, na 
verdade estamos nos referindo, pelo menos, a duas dimensões desse ambiente: 
uma dimensão interna e uma dimensão externa. Na verdade, a análise 
ambiental considera três níveis: o nível do ambiente interno; o nível do ambiente 
operacional, também denominado ambiente de negócio ou ambiente da 
indústria; e o nível do ambiente geral, também denominado macroambiente.
Podemos verificar na Figura 1 a representação desses níveis ambientais e seus 
principais componentes. 
10
11
Amb
iente Interno
Macro Ambiente
Componente Econôm
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po
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Componente Legal
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ponente Tecnológico
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nte de Negócio
Componente Cliente
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Componente Internacion
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ão
 de
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Capacidades e Competências
Componentes de Recursos Humanos
Componentes Mercadológicos
Componentes de Produção
Componentes Financeiros
Figura 1. Níveis ambientais e seus principais componentes
Fonte: Adaptado de Certo e Peter, 2005
Conforme mencionado, os componentes apresentados na Figura 1, em cada 
um dos ambientes, são os componentes principais, ou aqueles que deverão ser 
analisados por qualquer organização. Dependendo da organização, do campo de 
atuação ou de outras características, poderá ser necessária acrescer a avaliação de 
outros componentes. Para conhecermos melhor esses níveis e seus componentes, 
iniciaremos a análise a partir do macroambiente ou ambiente geral.
Macroambiente
O ambiente geral ou macroambiente é aquele cujos componentes influenciam 
as atividades da organização, mas não fazem parte das suas relações diretas e 
sobre os quais as organizações não têm nenhum controle. É importante perceber 
que a organização sofre a influência dos componentes do macroambiente, mas 
nem sempre a organização consegue influenciar esses componentes. Os tipos 
de organizações que conseguem influenciar diretamente os componentes do 
macroambiente são, normalmente, as organizações monopolistas ou as que fazem 
parte de oligopólios. As organizações que não se classifiquem nessas categorias 
podem influenciar os componentes do macroambiente, desde que se associem 
de alguma forma, por exemplo: na forma de sindicatos, associações, federações 
etc. Esta é uma característica importante das relações entre os componentes do 
macroambiente e as organizações.
11
UNIDADE Análise do Ambiente
Monopolista: uma empresa que é única naquele mercado, podendo influenciar diretamente 
o preço do produto ou serviço comercializado.
Oligopólio: caracterizado por empresas que atuam num mercado com poucos vendedores 
versus muitos compradores. Por sua vez, quaisquer alterações na forma de atuação da 
empresa têm impacto no desempeno de outras no mercado.
Ex
pl
or
Vamos, então, conhecer um pouco sobre os principais componentes do 
macroambiente:
• Componente político – compreende as relações de força dos diversos gru-
pos de interesse que constituem a sociedade. É representado por organi-
zações de governo - poder legislativo e poder executivo, órgãos de classe, 
associações, sindicatos, mídia, movimentos sociais etc. Esse componente, 
além de influir no componente legal, também influi na formação de opinião 
e na atitude da sociedade.
• Componente legal – compõe o conjunto de leis, normas, regulamentos e ju-
risprudência que estabelecem as regras de funcionamento da sociedade em que 
a organização está inserida. No Brasil é representado pelas organizações de 
governo dos três poderes – legislativo, executivo e judiciário – e por suas au-
tarquias, agências reguladoras e, ainda, pelos órgãos de classe relacionados às 
atividades empresariais e liberais. A mudança de regras, seu cancelamento, ou a 
criação de novas regras poderá influir em variadas graduações nas organizações.
• Componente econômico – define como os recursos serão distribuídos e 
usados na sociedade. É representado por instituições de governo – ministério 
do planejamento, ministério da fazenda, Banco Central, BNDES, comitês 
econômicos etc., e por instituições privadas – bolsa de valores, bancos, 
financeiras, Serasa etc. Irão influir na disponibilização de recursos, taxa de 
juros, poder de compra, balanço de pagamentos, taxa de inflação etc.
• Componente social – compreende as características da sociedade em que a 
organização desenvolve suas atividades, como: distribuição geográfica, níveis 
de renda, nível de escolaridade, idade, distribuição por classe social, índice de 
mobilidade social, religião, costumes, cultura etc. As características sociais e 
suas tendências constituem um dos componentes indispensáveis no processo 
de análise do ambiente.
• Componente tecnológico – compreende as tecnologias existentes e as 
novas descobertas tecnológicas, as pesquisas e novas abordagens no emprego 
dessas tecnologias nos processos organizacionais. O componente tecnológico 
pode se constituir em importante diferencial competitivo, principalmente se a 
organização for detentora da patente.
12
13
Alguns autores alocam o componente internacional no macro ambiente, mas 
atualmente esse componente influi diretamente no dia a dia das organizações, 
mesmo naquelas que só atuam localmente. Por essa razão, e seguindo o proposto 
por Certo e Peter (2005), consideramos esse componente no ambiente de negócio.
Ambiente de Negócio
O ambiente de negócio, também denominado de ambiente operacional 
ou ambiente da indústria, é o ambiente externo à organização que desenvolve 
relações constantes com a organização, faz parte do dia a dia da organização. 
Diferentemente do macroambiente, sobre o qual aorganização, normalmente, não 
consegue exercer influência, o ambiente de negócio é relativamente influenciado 
pela organização. Independentemente do porte, da capacidade econômica ou de 
outros fatores, a organização consegue, mesmo que em pequenas proporções, 
influenciar os componentes deste ambiente. Assim, uma importante característica 
do ambiente de negócio é que, além de influenciar diretamente a organização, é, 
também, relativamente influenciado por ela.
Vamos conhecer os principais componentes do ambiente de negócio:
Componente cliente – compreende as características e comportamentos dos 
atuais ou potenciais compradores e/ ou usuários dos produtos e serviços da organi-
zação. Conhecer suas necessidades, suas características, hábitos, comportamento 
e outros detalhes que possibilitem a maior compreensão dos clientes é primordial 
ao planejamento organizacional.
“[...] Os gestores precisam começ ar pela observaç ã o das necessidades 
bá sicas dos consumidores que sua empresa está atendendo – ou seja, 
precisam ter uma visã o orientada para o consumidor de seu negó cio, 
em oposiç ã o a uma visã o orientada para o produto. A Coca-Cola por 
muito tempo se viu como estando no setor de refrigerantes, quando de 
fato estava no setor de bebidas nã o alcóolicas, o que inclui bebidas que 
nã o sã o refrigerantes. Em meados dos anos 1990, a Coca-Cola foi pega 
de surpresa pelo crescimento da demanda dos consumidores por á gua 
mineral e por sucos de frutas, o que começ ou a diminuir a demanda 
por refrigerantes. A empresa mudou rapidamente para responder a essas 
ameaç as, introduzindo a pró pria marca de á gua no mercado, a Dasani, 
e comprando a Minute Maid, fabricante de suco de laranja. Ao definir 
os limites setoriais de maneira tã o estreita, a Coca-Cola quase perdeu 
o rá pido crescimento de outros produtos do segmento de mercado das 
bebidas nã o alcóolicas.” (HILL, 2013, p. 87).
• Componente fornecedor – é composto pelo conjunto de organizações ou 
pessoas que fornecem os recursos, insumos e serviços que possibilitam à 
organização produzir produtos e serviços que atendam às necessidades de 
seus clientes. O tipo de relações que são mantidas com os fornecedores, a 
13
UNIDADE Análise do Ambiente
qualidade dos produtos ou serviços fornecidos, o grau de comprometimento 
do fornecedor com a organização são aspectos que devem ser considerados 
na análise deste componente.
• Componente mão de obra – conforme Certo e Peter (2005, p. 28), “é 
composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para 
realizar as tarefas organizacionais necessárias”. Disponibilidade de acordo com 
as características e competências necessárias, custo da mão de obra, atuação 
do sindicato da categoria, imagem e atitude em relação à organização etc.
• Componente concorrência – este componente pode ser dividido em dois 
grupos: o primeiro composto pelas organizações que disputam o meu cliente, 
oferecendo produtos e serviços que atendam às mesmas necessidades que 
os meus produtos e serviços; e o segundo composto pelas organizações que 
disputam os mesmos recursos e insumos de que necessito. Pode ou não haver 
a coincidência entre esses dois grupos, porém é indispensável conhecer com 
quem disputo os clientes e os fornecedores, para estabelecer estratégias que 
permitam, pelo menos, a possibilidade da continuidade das atividades da 
minha organização.
• Componente internacional – compreende as influências decorrentes da inter-
nacionalização da economia na atividade da organização. Independentemente 
da atuação da organização ser exclusivamente local ou ser internacionalizada, 
a análise das influências dos fatores das relações internacionais é indispensável 
para o planejamento organizacional.
No que tange aos componentes do ambiente de negócios, sugeridos por Certo e Peter 
(2005), vale a pena conhecer os estudos de Porter (1986), outro grande pesquisador sobre 
o tema, que também apresenta em sua Análise Estrutural de Indústrias os componentes 
fornecedores, clientes e concorrentes e, além destes, os componentes entrantes 
potenciais e substitutos. Ainda nesta unidade, iremos estudar a ferramenta de análise 
de indústria proposta por Porter, mas nesse momento vamos seguir estudando os níveis de 
ambientes e seus componentes a partir dos conhecimentos de Certo e Peter (2005).
Ex
pl
or
Ambiente Interno
O ambiente interno é o ambiente que está dentro da organização e sobre o 
qual a organização exerce todo controle. Os componentes do ambiente interno 
influenciam diretamente a organização e são por ela influenciados.
Os principais componentes do ambiente interno são:
• Componentes de Recursos Humanos – são compostos pelos profissionais 
que atuam na organização e pelas políticas e práticas adotadas na gestão 
desses profissionais. Devem ser analisadas as relações trabalhistas; as práticas 
de seleção, recrutamento, treinamento e avaliação de desempenho; as políticas 
14
15
salariais, de incentivo e de carreira; a rotatividade; o absenteísmo (percentual 
de faltas e atrasos); a qualificação profissional; a cultura organizacional; as 
atitudes etc.
• Componentes mercadológicos – os componentes mercadológicos ou de 
marketing dizem respeito às relações da organização com o mercado. As 
estratégias de produto, preço, promoção e distribuição; a segmentação de 
mercado; as políticas de comercialização; etc. são alguns dos aspectos do 
componente mercadológico que devem ser analisados.
• Componentes de produção – fazem parte dos componentes de produção 
os aspectos relativos à operação da organização. Alguns desses aspectos são: 
tecnologia empregada, políticas de compras e estocagem de insumos, políticas 
de estoque, layout, políticas de produção – produção limpa, qualidade, pesquisa 
e desenvolvimento etc.
• Componentes financeiros – representam a capacidade de investimento e 
de liquidez da organização. Devem ser avaliados, dentre outros, os seguintes 
componentes: liquidez, taxa de retorno dos investimentos, lucratividade etc.
Certo e Peter (2005) propõem que os aspectos organizacionais devam ser 
analisados separadamente, como um conjunto de componentes específicos.
Se observarmos a Figura 1, veremos que são ainda propostos dois aspectos 
que estão destacados dos componentes do ambiente interno. Esses aspectos são 
as “capacidades” e as “competências”. Nada impede que esses aspectos sejam 
identificados e analisados nos conjuntos de competências indicados, porém nós 
os destacamos a seguir como uma forma de abordagem estratégica: o Modelo 
Baseado em Recursos (RBV), que veremos mais adiante junto com o Modelo de 
Organização Industrial (I/O), a fim de aprofundarmos mais tais temáticas.
Hamel e Prahalad (1995) foram precursores do RBV ao proporem que as 
capacidades e competências desenvolvidas nas organizações compõem seus 
principais diferenciais competitivos. Daí a inclusão da avaliação desses aspectos 
na análise do ambiente interno de forma destacada. Devem ser identificadas as 
capacidades e competências diferenciadas ou únicas desenvolvidas na organização 
e que a tornam mais capacitada que suas concorrentes.
É importante lembrarmos que a análise do ambiente deve considerar três 
aspectos: o primeiro, identifi cando a situação atual, como se fosse o retrato deste 
momento; o segundo, avaliando os fatores que fi zeram com que a organização 
chegasse a este momento atual da forma como ela se apresenta; e o terceiro, as 
tendências e forças que podem ser percebidas nos ambientes, ou seja, se nada for 
feito, para onde iremos?
Essa forma de análise irá nos mostrar as estratégias utilizadas no passado e 
facilitará a identificação das estratégias que deverão ser adotadas para garantir a 
consecução dos objetivos propostos.
15
UNIDADE Análise do Ambiente
Diretrizes para a Execução 
de uma Análise do Ambiente
A análise do ambiente pode ser desenvolvida de diversas formas, dependendo 
da ênfase que será dada em função de algumas condições, como, por exemplo,em 
que nível organizacional se está desenvolvendo a análise, o porte da organização, 
as técnicas e ferramentas adotadas e o modelo adotado, dentre outros. Iremos 
abordar as ferramentas que podem ser adotadas na análise do ambiente em tópico 
específico ainda nesta Unidade. A seguir, iremos comentar os principais aspectos 
dessas condições.
Os Níveis de Planejamento
O planejamento estratégico deve ser desenvolvido separadamente, de acordo com 
os níveis estruturais da organização. O máximo de níveis de planejamento são cinco: 
o nível corporativo (ou de conglomerado); o nível organizacional (ou de unidade 
de negócio); o nível funcional (ou departamental); o nível operacional (ou de setor); 
e o nível individual. De acordo com o nível em que se está trabalhando, o enfoque 
na análise do ambiente pode ser modificado. Segundo Certo e Peter (2005):
O nível corporativo pode ou não ser adotado, dependendo de algumas carac-
terísticas da organização. Este nível diz respeito a corporações ou conglomerados 
empresariais, ou seja, organizações que administram outras organizações que a 
ela estão submetidas por relação de propriedade. Este nível de planejamento, 
normalmente, é desenvolvido por empresas holdings. Neste nível de planeja-
mento deverão ser dadas as diretrizes às diversas organizações que compõem a 
corporação, como: o nível de investimento, quem receberá mais e quem receberá 
menos ou nada; novos negócios que podem ser incorporados ao conglomerado, 
os negócios que devem ser descontinuados etc. Não é preocupação deste nível 
a forma como cada negócio deve ser conduzido; apenas as grandes diretrizes 
devem, aqui, ser estabelecidas.
Honlding, aqui, significa uma empresa controladora de um grupo de empresa, cujo objetivo 
é a administração – ou controle. A holding é a empresa possuidora da maioria das ações ou 
cotas do grupo e, por isso, controla as tomadas de decisão que determinam a gestão das 
demais empresas.
Ex
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or
O nível organizacional é comum a todas as organizações, seja uma organização 
singular, seja uma organização conglomerada. Nesse nível, serão definidas as 
diretrizes do negócio e esse enfoque é que irá definir a forma de análise do ambiente.
O nível funcional é adotado nas organizações estruturadas, ou que dividem a 
gestão em áreas. Por essa razão, as organizações menores podem não ter essa 
necessidade. As diretrizes a serem definidas neste nível dizem respeito às atividades 
da área, de forma a colaborar na consecução dos objetivos da organização.
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Da mesma forma que o nível funcional, o nível operacional poderá ou não 
ser adotado. Em pequenas organizações, as questões referentes a este nível são 
tratadas no nível organizacional, pois não existe uma divisão hierárquica clara 
nessas organizações. Neste nível serão traçadas as diretrizes operacionais.
Finalmente, temos o nível individual, comum a todas as organizações em que 
cada um dos colaboradores da organização traçará suas diretrizes.
Observe-se que há uma hierarquia nesses níveis, o que determinará a abrangência 
da análise do ambiente. Os níveis superiores são mais abrangentes, os níveis mais 
baixos são mais específicos.
Porte da Organização
De acordo com o porte ou tamanho da organização, teremos uma alteração na 
relevância das diversas dimensões ambientais, consideradas na análise do ambiente. 
De acordo com Certo e Peter (2005):
As empresas multinacionais e as empresas nacionais de grande porte devem 
atribuir um alto grau de relevância às três dimensões do ambiente: macroambiente, 
ambiente de negócio e ambiente interno.
As empresas de porte médio devem atribuir um alto grau de relevância ao 
ambiente interno e ao ambiente de negócio e um grau médio de relevância ao 
macroambiente.
Já as pequenas e microempresas devem atribuir um alto grau de relevância ao 
ambiente de negócio e ao ambiente interno, mas podem atribuir um baixo grau de 
relevância ao macroambiente.
Vemos, assim, que de acordo com o porte da organização, a análise do 
macroambiente poderá ter uma variação na relevância, variando de alta, média ou 
baixa, se grande empresa, média ou pequena.
Técnicas de Análise
As três principais técnicas de análise do ambiente são, de acordo com Certo 
e Peter (2005): exame do ambiente; análise de oportunidades e riscos; e 
previsão ambiental.
O exame do ambiente pode ser dividido em três modelos: o modelo 
descontínuo, no qual a análise ambiental só é realizada em função de uma crise, 
usa uma abordagem retrospectiva de dados e se caracteriza como análise reativa; 
o modelo de análise permanente, que é orientado para decisões e questões, usa 
uma abordagem retrospectiva e atual de dados e se caracteriza como análise pró-
17
UNIDADE Análise do Ambiente
ativa; e o modelo de análise contínuo, orientado para o processo de planejamento, 
usa a abordagem prospectiva de dados e se caracteriza como análise pró-ativa. A 
diferença entre o modelo permanente e o modelo contínuo é que no primeiro, o 
impacto das decisões é de curto prazo, e no segundo o impacto das decisões é de 
longo prazo.
A análise de oportunidades e riscos busca identificar, na análise do ambiente, 
os fatores que se constituem em oportunidades ou riscos que irão influenciar a con-
secução dos objetivos da organização. Os riscos são, também, denominados amea-
ças e ameaça ou risco pode ser definido como a força ambiental incontrolável pela 
empresa que cria obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser 
evitada, desde que conhecida em tempo hábil. Uma das ferramentas mais utilizadas 
nesta técnica de análise é a matriz de análise Swot – sigla em inglês que compre-
ende quatro elementos: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) - que iremos abordar na próxima seção.
A técnica de previsão ambiental (ou estabelecimento de cenários) busca 
estabelecer as possíveis condições da organização em um momento no futuro. Há 
diversas formas utilizadas no estabelecimento da previsão ambiental, como, por 
exemplo, a opinião de especialistas e a extrapolação de tendências. A seguir, no 
item “Ferramentas”, detalharemos mais a utilidade dessa técnica.
Modelo Estratégico
Os dois modelos estratégicos mais utilizados atualmente são: o modelo de 
organização industrial (I/O); e o modelo baseado em recursos (RBV).
No modelo de organização industrial (I/O), a influência do ambiente externo 
nas ações estratégicas da organização é predominante. De acordo com Hitt, Ireland 
e Hoskisson (2008, p. 12), “Este modelo diz que a indústria na qual a empresa 
decide competir tem uma influência maior no desempenho do que as escolhas 
que os gerentes fazem em suas organizações”. Uma das principais ferramentas 
utilizadas por este modelo é a dos “fatores de competitividade de uma 
indústria” de Porter.
O famoso modelo de Michael E. Porter (1980), conhecido como o modelo 
das cinco forças, ajuda os gestores nessa análise. Esse modelo, tem o foco 
nas cinco forças que moldam a competição dentro de um setor: (1) o 
risco de entrada de potenciais concorrentes; (2) a intensidade da rivalidade 
entre empresas estabelecidas dentro de um setor; (3) o poder de barganha 
dos compradores; (4) o poder de barganha dos fornecedores; e (5) o grau 
de proximidade dos produtos de um setor. (PORTER, 1980, apud HILL, 
2013, p. 87).
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O modelo de Porter (1980, apud HILL, 2013) impõ e aos gestores a necessidade 
de refletir estrategicamente, a fim de identificar que quaisquer mudanças nessas 
cinco forças fazem surgir novas oportunidades e ameaç as, visando formular 
estraté gias adequadas como resposta a elas. Ademais, segundo o autor: “é possí vel 
para uma empresa, por meio da escolha de sua estraté gia, modificar a grandeza de 
uma ou de mais de uma das cinco forç as para obter vantagens.” (PORTER, 1980, 
apud HILL, 2013, p. 87).
No modelo baseado em recursos (RBV), o ambiente interno é preponderante 
às ações estratégicas. Este modelo está fundamentado nos recursos e capacidadesexistentes na organização, sendo que a forma de integração entre esses dois 
fatores é que irá determinar a capacidade competitiva da organização, e que são 
denominadas competências essenciais. Hitt, Irelan e Hoskisson (2008, p. 15) 
definem competência essencial como “recursos e capacidades que servem de fonte 
de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes”.
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 64), os recursos são os “ativos 
tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar 
e implementar estratégias”, e as capacidades, também consideradas recursos, 
são “ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por 
completo outros recursos que controla”. Este modelo tem como base os trabalhos 
desenvolvidos por Hamel e Prahalad.
Ferramentas de Análise Estratégica
Nesta seção, iremos conhecer cinco das ferramentas mais utilizadas no processo 
de análise do ambiente: a Análise SWOT; a previsão ambiental; os Fatores de 
Competitividade de uma Indústria; a Matriz BCG (Boston Consulting Group); e o 
Modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização).
Análise SWOT
A análise SWOT – análise das Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) -, de acordo com Wright, 
Kroll e Parnell (2000, p. 86), tem por objetivo “possibilitar que a empresa se 
posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar 
ou minimizar as ameaças ambientais”.
Ao se analisar os ambientes da organização (macroambiente, ambiente de 
negócios e ambiente interno), deve-se identificar, em cada um dos componentes 
dos ambientes externos à organização, os aspectos que podem representar 
oportunidades ou ameaças. Esses aspectos devem ser anotados nos quadros 
respectivos da matriz de análise (Figura 2.). Após a avaliação dos ambientes 
externos, devem-se avaliar, em cada um dos componentes do ambiente interno, as 
forças (existência de capacidades e competências) e fraquezas e, da mesma forma, 
anotá-las nos quadros respectivos da matriz de análise.
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UNIDADE Análise do Ambiente
O passo seguinte é analisar cada uma dessas oportunidades, buscando identifi-
car quais forças seriam necessárias para o perfeito aproveitamento dessas opor-
tunidades e verificar, no quadro referente às forças, se elas já estão presentes na 
organização; se não forem identificadas essas forças, devem ser anotadas como 
fraquezas ou capacidades e competências a serem desenvolvidas. Essas informa-
ções deverão ser registradas na matriz de análise e, ao mesmo tempo, em material 
à parte por oportunidade.
Oportunidades Ameaças
Forças Fraquezas
Figura 2. Matriz de análise SWOT
Fonte: Acervo do Conteudista
A seguir, o mesmo procedimento de análise deverá ser realizado, verificando, 
agora, se algumas das fraquezas inicialmente identificadas podem se constituir em 
fator que vá dificultar, ou até mesmo impedir, o aproveitamento de cada uma das 
oportunidades identificadas.
Após a análise de todas as oportunidades, deve-se realizar a análise das ame-
aças, analisando cada uma das ameaças, identificando quais seriam as forças ne-
cessárias à neutralização ou redução do impacto das ameaças. Verifica-se, então, 
se as forças existentes correspondem a essas forças necessárias e anota-se como 
fraqueza aquelas que a organização não possui, da mesma forma como foi feito 
com as oportunidades.
Finalmente, verifica-se se existem fraquezas identificadas que possam potencializar 
a ação dessas ameaças.
Previsão Ambiental
A previsão ambiental, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 39) “é a técnica 
pela qual se estabelecem as possíveis condições de um ambiente organizacional em 
determinado momento no futuro”. A previsão ambiental vem atender à necessidade 
da organização de entender as forças ambientais que poderão estar atuando em um 
determinado momento dentro do período de planejamento e, assim, estabelecer as 
alternativas de ação.
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Os principais métodos de previsão ambiental são: opinião de especialistas 
– pessoas bem informadas ou conhecedoras de determinados aspectos convidadas 
para opinar sobre prováveis acontecimentos futuros; extrapolação de tendências 
– acompanhamento sistemático de acontecimentos que possibilitem sua extrapo-
lação; correlação de tendências – cruzamento de tendências, buscando identificar 
outras relações que possam ser importantes; montagem de cenários alternativos 
– normalmente um cenário mais provável (sequência linear do passado ao futuro), 
um cenário pessimista (considerando tudo que possa acontecer de ruim) e um ce-
nário otimista (considerando tudo que possa acontecer de bom) e, assim, preparar 
a organização para essas possibilidades. Esses métodos podem ser inseridos e ana-
lisados em planilhas ou sistemas.
Fatores de Competitividade de uma Indústria
De acordo com Porter (1986), os potenciais de geração de lucro variam de 
indústria para indústria e esse potencial irá variar de acordo com as relações 
das cinco forças que caracterizam cada indústria: rivalidade entre as empresas 
concorrentes; o poder de barganha (ou negociação) dos compradores; o poder 
de barganha dos fornecedores; a ameaça da entrada de novos concorrentes; e a 
ameaça de substituição ou de produtos e serviços substitutos. Essas forças estão 
representadas na Figura 3.
Essa ferramenta é a mais adequada quando se trabalha sob o Modelo de 
Organização Industrial (I/O) e busca identificar as oportunidades e ameaças 
existentes nas relações de forças da indústria, facilitando, assim, as definições 
estratégicas mais adequadas para a organização.
Risco de entrada de
potenciais concorrentes
Ameaça de subtitulos
Poder de barganha
dos compradores
Poder de barganha
dos fornecedores
Intensidade da rivalidade
entre empresas estabelecidas
Figura 3
Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, mar./abr. 1979
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UNIDADE Análise do Ambiente
A seguir, com base nos estudos de Porter (1980, apud HILL, 2013, p. 88–
103), elencamos aspectos atribuídos ao modelo das cinco forças que moldam a 
competição dentro de um setor.
Risco de entrada de concorrentes potenciais: concorrentes potenciais são 
empresas que não estão atualmente competindo em um setor, mas têm a capacida-
de de fazê-lo, se quiserem (PORTER, 1980, apud HILL, 2013, p. 88). De acordo 
com Porter, os concorrentes potenciais trazem novas capacidades, o desejo de 
ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por exemplo, empresas de tevê a cabo recentemente surgiram como 
concorrentes potenciais de empresas telefônicas. Isso se deve ao fato de 
que as novas tecnologias digitais permitiram às empresas de tevê a cabo 
oferecer aos consumidores serviço telefônico, pelos mesmos cabos usados 
para transmitir programas de tevê. (HILL, 2013, p. 88).
Porter (1986) chama atenção também para as barreiras de entrada, exemplos: 
as economias de escala, as economias de experiência, o grau de diferenciação do 
produto, o investimento de capital inicial, os custos de mudança, o acesso a canais 
de distribuição, as políticas governamentais, entre outras. (PORTER, 1986).
Rivalidade entre empresas estabelecidas: a segunda das cinco forças compe-
titivas de Porter é a intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas em um 
setor (PORTER, 1980, apud HILL, 2013, p. 94).
Rivalidade, neste caso, é a competição entre empresas de um setor em 
que uma tenta tirar participação de mercado da outra. As armas para essa 
batalha podem ser preços, design de produtos, gastos com promoção 
e propaganda, esforços de venda direta e atendimento e suporte pós-
vendas. Uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou 
maiores gastos com armas de competição não relativas ao preço, 
ou ambas as coisas. E, ainda, como ela baixa os preços e aumenta os 
custos, também diminui os lucros de um setor. Assim, a rivalidade intensa 
entre empresas estabelecidas é uma ameaça forteà lucratividade. Por 
outro lado, se essa rivalidade for menos intensa, as empresas podem ter 
a oportunidade de subir os preços ou reduzir os gastos com armas de 
competição não relativas ao preço, o que leva a um aumento do lucro no 
setor. A intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas em um 
setor está fortemente ligada a quatro fatores: (1) estrutura competitiva do 
setor; (2) condições de demanda; (3) condições de custos; e (4) altura das 
barreiras de saída do setor. (HILL, 2013, p. 88).
O poder de barganha dos compradores: o poder de barganha dos comprado-
res é a habilidade que esses compradores têm de baixar, por meio de barganha, os 
preços cobrados pelas empresas de um setor ou de aumentar os custos de empre-
sas de um setor por meio da exigência de maior qualidade de produtos e serviços. 
(PORTER, 1980, apud HILL, 2013, p. 100).
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O poder de barganha dos fornecedores: o poder de barganha dos fornecedo-
res é a habilidade que esses fornecedores tê m de aumentar os preç os dos insumos, 
impor condições de pagamento, prazos ou até interferir na qualidade do produto 
etc. (PORTER, 1980, apud HILL, 2013, p. 101).
Ameaça de produtos substitutos: sã o produtos de diferentes empresas ou 
setores que podem satisfazer necessidades semelhantes dos consumidores. Por 
exemplo, empresas no setor do café competem indiretamente com as que produzem 
chá e com as que produzem refrigerantes porque as trê s atendem à demanda dos 
consumidores por bebidas nã o alcóolicas. (PORTER, 1980, apud HILL, 2013, p. 
103). Até pela imposição de teto aos preços, os produtos substitutos podem limitar 
o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a sua qualidade. Outra 
preocupação é que existe uma tendência de aumento da concorrência de formatos 
substitutos, que, por sua vez, pode ser somente entre, por exemplo, padarias ou 
hipermercados, mas também entre tipos diferentes de varejos.
O grau de rivalidade existente entre os concorrentes da indústria irá definir a 
possibilidade de adoção, ou não, de estratégias de cooperação que poderiam, por 
exemplo, estabelecer barreiras para a entrada de novos concorrentes ou substitutos, 
redução do poder de barganha dos fornecedores e compradores etc.
Que tal saber como o poder de barganha com fornecedores pode ser aplicado? Leia o estudo 
de caso “O poder de barganha do Walmart com os fornecedores”.
How big can it grow? Walmart. Economist, p. 74-76, Apr. 17, 2004; GILMAN, H. The most 
underrated CEO ever. Fortune, p. 242-247, Apr. 5, 2004; SCHAFFNER, K. Psst! want to sell to 
Walmart? Apparel Industry Magazine, p. 18-20, Aug. 1996. In HILL, Charles. O essencial da 
administração estratégica. Sã o Paulo: Saraiva, 2013
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or
Matriz BCG
A Matriz BCG ou diagrama BGC (Figura 4.) permite dois tipos de análise: a 
análise do portfolio de produtos; e a análise do portfólio de negócios. Assim, 
pode-se através do uso desta Matriz realizar análises no nível corporativo e no 
nível organizacional.
A aná lise e o enquadramento no diagrama BCG devem ser feitos por 
empresas que contam com mais de um produto em seu portfó lio. 
Analisando-se os dados de crescimento de mercado e de participaç ã o 
relativa do mercado, adicionados ao volume de vendas, plota-se no 
quadrante devido, em forma de cí rculos. O ciclo mais indicado é aquele 
em que os produtos incluí dos no quadrante de “vaca leiteira”, os maiores 
geradores de caixa, financiem os produtos “interrogaç ã o” para aumentar 
a participaç ã o de mercado. Com os investimentos, procura-se transformá -
los em produtos “estrela”. Com a estabilizaç ã o do mercado, esses produtos 
passariam a “vacas leiteiras” e entã o gerariam mais fluxo de caixa. (LAS 
CASAS, 2006, p. 93). 
23
UNIDADE Análise do Ambiente
Segundo o autor, essa análise baseia-se no ciclo de vida do produto, sendo 
fundamental para auxiliar a tomada de decisão, bem como subsidiar a apreciação 
de portfólios de produtos ou de unidades de negócios que também usam o conceito 
de ciclo de vida. Tal matriz tem dois eixos: a taxa de crescimento do mercado e a 
participação relativa do mercado.
Figura 4. Matriz BCG
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
Os produtos ou negócios são, dessa forma, alocados em cada um dos quadrantes 
da Matriz, e de acordo com sua localização irá permitir a elaboração das estratégias 
mais adequadas à organização. O eixo vertical representa o potencial de crescimento 
do mercado e o eixo horizontal representa a participação relativa de mercado, a 
participação de cada produto ou negócio em relação ao seu maior concorrente no 
segmento (KOTLER, 2000).
As estrelas representam os produtos ou negócios líderes no segmento, mas que 
não necessariamente geram, ainda, resultados.
Os pontos de interrogação são produtos ou negócios que, embora apresentem 
um alto potencial de crescimento, têm uma baixa participação relativa e, por essa 
razão, exigirão definições importantes sobre investimento.
Os vira-latas são os produtos ou negócios que atuam em mercados com 
baixo potencial de crescimento e cujas participações relativas também são baixas, 
exigindo decisões de descontinuidade ou investimento. Alguns autores, a exemplo 
de Las Casas (2006), definem essa categoria como “abacaxis”.
As vacas leiteiras representam os produtos ou negócios maduros, cujo mercado 
já não apresenta grandes possibilidades de crescimento, mas, em virtude de sua 
participação relativa, são as grandes geradoras de caixa e resultado.
Com a análise da matriz BCG, os gerentes de marketing têm quatro opções 
de planejamento estratégico, segundo a perspectiva de Las Casas (2006):
Criar participações no mercado, abdicando de ganhos a curto prazo no processo. 
Esta estratégia normalmente serve para ‘estrelas’ e ‘ponto de interrogação (LAS 
CASAS, 2006, p. 94).
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Manter a participaç ã o no mercado existente. Essa estraté gia serve para ‘vacas 
leiteiras’ que precisam continuar a produzir um fluxo positivo de caixa (LAS CASAS, 
2006, p. 94).
Colher um fluxo de caixa a curto prazo, independentemente das consequê ncias 
a longo prazo. Essa estraté gia, envolvendo reduç ã o drá stica de despesas para au-
mentar o retorno de lucros, pode servir para ‘vacas leiteiras’ fracas ou ‘ponto de 
interrogaç ã o’ prestes a cair no quadrante de ‘abacaxis’ (LAS CASAS, 2006, p. 94). 
Eliminar o produto porque os recursos investidos nele podem ser empregados 
mais produtivamente em outro lugar. Essa estraté gia serve para ‘abacaxis’ e para 
‘pontos de interrogaç ã o’ que a empresa nã o tem condiç õ es de financiar (LAS 
CASAS, 2006, p. 94).
A Matriz BCG considera o ciclo de vida dos produtos, começando pelo ponto de 
interrogação até se tornarem produtos estrelas. Entretanto, à medida que há nova 
concorrência, esses produtos estrelas podem se transformar em vacas leiteiras e, 
ainda, ao final, em abacaxis ou vira-latas. Mas, com base nessa classificação a 
empresa consegue analisar o desempenho dos produtos e planejar estratégias para 
os mesmos. Contudo, podemos inferir que a aná lise da Matriz BCG visa auxiliar as 
empresas a se posicionar no mercado e a investir de forma estratégica, adequando 
seus objetivos de forma rentável no longo prazo.
Modelo VRIO
Este modelo é a principal ferramenta de análise se o enfoque estratégico 
adotado for baseado no Modelo Baseado em Recursos (RBV), e está baseado na 
análise de quatro questões dos recursos ou capacidades para, assim, verificar o seu 
potencial competitivo: a questão do Valor; a questão da Raridade; a questão 
da Imitabilidade; e a questão da Organização.
Barney e Hesterly (2007, p. 67) propõem quatro perguntas para esse processo 
de análise, uma para cada questão de análise:
1. A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma 
oportunidade ambiental e/ ou neutralize uma ameaça do ambiente?
2. A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente apenas por um 
pequeno número de empresas concorrentes?
3. A questão da imitabilidade: as empresas sem o recurso enfrentamuma 
desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
4. A questão da organização: as outras políticas e procedimentos da empresa 
estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, 
raros e custosos para imitar?
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UNIDADE Análise do Ambiente
As respostas a essas perguntas permitiram à organização a identificação 
dos recursos e capacidades que têm potencial de gerar uma diferenciação 
competitiva importante.
Avaliação do processo de análise ambiental
O objetivo da análise do ambiente é identificar as ameaças e oportunidades, e 
as forças e fraquezas que possibilitem que a organização alcance seus objetivos 
de forma satisfatória. Certo e Peter (2005) propõem quatro condições que, se 
satisfeitas, indicam que a análise do ambiente foi realizada adequadamente:
• a análise ambiental é conceitual e praticamente ligada às atividades de 
planejamento;
• a análise ambiental exige informações para a alta administração;
• a análise ambiental deve ser continuamente apoiada pela alta administração; e
• a análise ambiental é efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista.
As condições elencadas demonstram que a avaliação do processo de análise 
ambiental apoia-se, especialmente, na atividade de planejamento, ligada à alta 
administração, a fim de manter os objetivos propostos e, ainda, o cumprimento 
por parte dos demais colaboradores da empresa. O desvio do percurso poderá 
ser mais facilmente detectado e as variáveis que estão interferindo poderão ser 
analisadas, e seus efeitos neutralizados, quando necessário. Em razão da dinâmica 
dos mercados, as análises de ambientes precisam de revisões frequentes ou, como 
citado no início dessa unidade, de monitoramento, a fim de identificar as alterações 
vivenciadas no mercado, suas relações e influências para a adoção da gestão 
estratégica do negócio.
Que tal explorar os materiais complementares, bem como as videoaulas para 
ampliar seus conhecimentos acerca do tema? 
Bons estudos!
26
27
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Análise de SWOT para Modelo de Negócio
A leitura indicada abaixo ampliará a compreensão sobre a importância da análise do 
ambiente interno e externo.
https://goo.gl/WskkLZ
 Livros
Administração Estratégica e Vantagem Competitiva
O livro é um importante referencial sobre o tema Administração estratégica e discorre, 
de forma bastante didática, sobre como realizar a análise de ambiente.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
 Vídeos
As 5 Forças de Porter | Estratégia | Análise de Indústria
Amplie seus conhecimentos acerca das cinco forças de Porter, um renomado estudioso 
sobre administração estratégica e, logo, sobre análise de ambiente.
https://youtu.be/Bys7OFyWFuk
 Filmes
Invictus
Reflita sobre mudança, sobre a necessidade de assumir novos comportamentos a partir das 
ameaças e oportunidades provenientes do ambiente por intermédio de um grande filme.
Filme: Invictus | A história é contada a partir da eleição de Nelson Mandela (Morgan 
Freeman) para presidente da África do Sul, quando o país ainda mantinha resquícios 
do apartheid. Para contornar a preocupante situação social e econômica, Mandela se 
une ao time nacional de rúgbi no intuito de fazer o capitão do time refletir sobre as 
situações e mudar suas atitudes.
27
UNIDADE Análise do Ambiente
Referências
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio 
de Janeiro: Campus, 1995.
HILL, Charles. O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2013.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson 
Learning, 2008.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, 
planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
28
Gestão Estratégica 
de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Estabelecimento da Diretriz Organizacional
• Introdução
• Fundamentos da Missão Organizacional
• Missão e Propósitos da Empresa
• Visão e Valores da Empresa
• A Natureza dos Objetivos Organizacionais
• Características dos Objetivos Eficazes
• O Processo para Estabelecer Diretrizes Organizacionais
 · Conhecer os princípios organizacionais, como: missão, propósitos, 
visão e objetivos.
 · Aprender a estabelecer as diretrizes organizacionais a partir do cru-
zamento dos fatores internos e externos do ambiente organizacional.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Estabelecimento da 
Diretriz Organizacional
Orientações de estudo
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da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
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horário fixo 
para estudar.
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Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
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Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Introdução
A definição da diretriz organizacional irá indicar aonde se pretende chegar em 
um determinado período de tempo. Qual o tamanho desejado para a organização, 
em que mercado pretende atuar, público alvo, que mix de produtos e serviços 
deverá ofertar, qual o resultado esperado das operações, o perfil desejado e 
necessário dos recursos humanos, entre outras informações. Estima-se definir o 
tipo de organização que desejamos ser em um momento específico e no futuro.
É importante lembrarmos que para o adequado estabelecimento da diretriz 
organizacional, devemos considerar as informações obtidas durante o processo 
de análise do ambiente, o diagnóstico estratégico.Só através da análise dessas 
informações será possível compreender o que é a organização nesse momento, e 
as possibilidades futuras, onde se deseja chegar. Cabe ressaltarmos que a análise do 
ambiente é também providenciada em outras circunstâncias.
A diretriz organizacional é o conjunto de princípios que estabelecem o direciona-
mento adotado pela organização e está dividida em: missão organizacional, pro-
pósitos organizacionais, visão, valores, objetivos e metas organizacionais. 
O processo de definição dessas diretrizes se dá a partir do enfoque mais amplo – a 
definição da missão, aos enfoques mais específicos – as metas individuais. Deve-
-se observar a coerência entre esse conjunto de diretrizes, ou seja, as diretrizes de 
enfoque mais específico devem contribuir para a realização das diretrizes de enfo-
que mais amplo, não sendo possível que haja diretrizes conflitantes entre si ou em 
relação às de enfoque mais amplo.
A imagem em que podemos ilustrar esse pensamento é considerarmos a missão 
como um grande guarda-chuva, sob o qual iremos encontrar todas as demais 
diretrizes. Assim, desenvolveremos os nossos estudos sobre o estabelecimento da 
diretriz organizacional de acordo com essa hierarquia, da diretriz mais ampla às 
mais específicas.
Fundamentos da Missão Organizacional
A missão organizacional é a diretriz que subordina todas as demais diretrizes 
da organização. A missão torna explícita a razão de ser da organização ou, de 
acordo com Certo e Peter (2005, p. 49), “é uma proposta da razão pela qual a 
organização existe”. A missão é a diretriz organizacional mais ampla e define o 
horizonte em que a organização atua ou pretende atuar.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 95) defendem que: “uma empresa com um 
senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso 
do que outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir”. 
De acordo com Drucker (2001, p. 3), “a primeira tarefa do líder é de conceber e 
definir a missão da instituição”.
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Segundo Oliveira, ratificando o que nos diz Drucker (2001), “deve ser estabele-
cida a razã o de ser da empresa, bem como seu posicionamento estraté gico” (OLI-
VEIRA, 2015, p. 52). É a partir dela que se define o propósito fundamental e único 
que a organização deve seguir. Por meio da missão, fica expressa a finalidade pela 
qual a organização foi criada e a quem ela deve servir. A definição da missão orga-
nizacional deve responder a três perguntas básicas: quem somos? O que fazemos? 
E por que fazemos o que fazemos? A missão deve envolver os objetivos essenciais 
do negócio, relacionando-os à satisfação de alguma necessidade do mercado.
Missão é a determinaç ã o do motivo central da existê ncia da empresa, ou 
seja, a determinaç ã o de “quem a empresa atende’’ com seus produtos e 
serviç os. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua 
ou poderá atuar; portanto, a missã o representa a razã o de ser da 
empresa. Salienta-se que essa missã o nã o está diretamente correlacionada 
com o estatuto social da empresa, e é , na realidade, muito mais ampla, 
envolvendo, inclusive, expectativas dos acionistas e principais executivos 
da empresa. (OLIVEIRA, 2015, p. 52, grifo nosso).
A missão contempla um conjunto de informações genéricas sobre a organização 
que permite a qualquer pessoa, mas, principalmente, a todos stakeholders, com-
preender o que a organização é e o que ela pretende. Um exemplo de declaração 
de missão é a da empresa Natura (2017, ONLINE).
Stakeholders: Grupos que têm algum tipo de interesse na organização, como, por exemplo, 
funcionários, acionistas, fornecedores, clientes, governo, comunidade na qual a organização 
está inserida etc.
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“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/ 
estar bem”. (NATURA, 2017, online).
Veja na íntegra a Essência Natura no link a seguir: https://goo.gl/Oo7D0M
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As informações que normalmente compõem a missão organizacional são:
• a natureza de seu negócio ou seus produtos e serviços: embora alguns 
autores proponham que se informe na missão os produtos e serviços que a 
organização oferece aos seus clientes, desaconselhamos essa prática. Reco-
mendamos que, na missão, seja indicado o negócio, ou os negócios em que a 
organização atua. Uma declaração de missão que indique produtos ou serviços 
ao invés de seu negócio acaba sendo uma missão estreita;
• os mercados: quem são seus clientes e onde estão localizados;
• principais valores e crenças: de maneira implícita, traduzem as práticas e 
filosofia da organização.
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Devemos tomar cuidado para não incluir na declaração de missão informações 
que venham limitar as possibilidades de desenvolvimento da organização, como 
informações específicas que, embora válidas no momento da elaboração da missão, 
poderão ter de ser alteradas ou descartadas, por exemplo um determinado produto 
ou tecnologia. A intenção é estabelecer uma missão que seja perene, projete um 
horizonte de muitos anos, décadas ou séculos. Afinal é a razão de ser da organização, 
porém isso não quer dizer que a missão não possa ser alterada. Sempre que ao 
se realizar um diagnóstico estratégico e se verificar que a missão está se tornando 
inadequada às novas condições percebidas no ambiente organizacional, deve-se, 
sim, repensar e modernizar a missão.
Drucker argumenta que, para o sucesso de uma missão, é necessário que haja 
identificação entre as pessoas e a missão e, para que isso seja possível, indica três 
fatores que considera essenciais para o sucesso de uma missão: “oportunidades, 
competência e compromisso” (DRUCKER, 2001, p. 6). Pode acreditar; toda 
declaração de missão deve refletir as três ou não conseguirá descrever sua meta, sua 
finalidade, sua existência. Ela não irá mobilizar os recursos humanos da organização 
para que as coisas certas sejam feitas.
Que tal fazer uma pausa para conhecer um projeto que consegue, constantemente, cumprir 
a sua missão, sua razão de ser?Ex
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Diretrizes | Amigos do Guri
A Amigos do Guri tem como principais objetivos: fortalecer a formação das crianças, adoles-
centes e jovens como sujeitos integrados positivamente em sociedade e difundir a cultura 
musical em sua diversidade.
Para isso, seus programas e projetos propõem às crianças, adolescentes e jovens a potencial-
ização de suas dimensões estética, afetiva, cognitiva, motora e social, a garantia de vivên-
cias enriquecedoras de sociabilidade, o fortalecimento no reconhecimento de seus recursos 
– que possam ser acionados em projetos de futuro –, o acesso e valorização das diferentes 
expressões culturais e o estímulo a criações e apresentações de grupos musicais.
“Leia na íntegra as Diretrizes do Projeto Guri no link a seguir:”
https://goo.gl/7Pc1TA
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A missão organizacional deve indicar os rumos pretendidos à organização. 
Podemos comparar o papel da missão nas organizações ao da bússola na nave-
gação; ou seja, apontar a direção que a organização deve seguir. Contudo, deve 
fornecer as bases para a tomada de decisões e garantir que não se estabeleçam 
diretrizes conflitantes.
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Missão e Propósitos da Empresa
Como já mencionamos, a missão define o horizonte da organização. Essa mes-
ma conceituação é utilizada por Oliveira (2007), inclusive como forma de expli-
cação dos propósitos da empresa. Conforme pode ser observado na Figura 1, 
ao adotarmos a imagem da missão como o horizonte de atuação da organização, 
iremos contemplar os negócios, produtos e serviços atuais.
Todos os demais negócios, produtos e serviços que forem identificados dentro 
dessa área também estão contemplados pela missão da empresa e, dessa forma, 
poderão se constituir em negócios, produtos ou serviços da empresa, a partir do 
momento em que se mostrem viáveis. Em função dessa característica, segundo o 
autor, “a área delimitada pelo horizonte da missão representa a amplitude para 
estudo de viabilidadedos negócios, produtos e serviços da organização” (OLIVEIRA, 
2007, p. 109).
Empresa
Amplitude para
estudo de 
viabilidade
M
I
S
S
Ã
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Figura 1. Horizonte da Missão
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 109
Ainda de acordo com Oliveira (2007, p. 109), “esses negócios identificados no 
horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam 
a ser denominados propósitos da empresa”. Assim, os propósitos de uma orga-
nização são constituídos dos negócios, produtos e serviços compreendidos pelo 
horizonte da missão que se mostram viáveis e interessantes e, por essa razão, são 
os escolhidos pelos seus dirigentes.
Essa é uma ferramenta importante para a identificação de novos negócios, 
produtos e serviços que poderão ser adotados pela organização, pois fazem parte 
de sua vocação, estão compreendidos pela missão e, assim, não conflitam com os 
atuais negócios, produtos e serviços.
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Visão e Valores da Empresa
Estabelecida a missão organizacional, que, por sua vez, permitiu a identificação 
e estabelecimento dos propósitos organizacionais, temos como passo seguinte a 
definição da visão e a identificação dos valores da empresa. Enquanto a missão 
define a razão de ser da organização, a visão irá definir como a organização 
deseja estar em um determinado espaço de tempo.
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais 
longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa 
quer ser em um futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2015, p. 
45, grifo nosso).
Segundo o autor, a visão dá à empresa a direção que pretende seguir ou, ainda, 
onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo. Esta pode ser 
entendida, ainda, como: a expectativa da administração; limites que a instituição 
consegue enxergar dentro de um período de tempo estipulado. Além disso, a visão 
aliada à missão proporciona o delineamento do planejamento estratégico.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 18), “a visão é um retrato do que a em-
presa pretende ser e, em termos mais amplos, do que pretende realizar”. Para isso, 
a visão deve refletir os valores presentes na organização, pois a visão não deve ser 
o desejo exclusivo do dono, do presidente ou da diretoria da organização, e sim ser 
identificada como de todo o grupo de colaboradores da organização. Isso só será 
possível se compartilhar os valores vividos no dia a dia por todos seus integrantes.
Para Oliveira (2007, p. 65), “a visão proporciona o grande delineamento 
do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. 
A visão representa o que a empresa quer ser”. Este autor estabelece o conceito de 
visão como uma etapa a ser cumprida para a realização da missão. Porém, Hamel 
e Prahalad (1995) dão um peso muito maior à visão do futuro e incorporam as 
seguintes perguntas:
A alta gerência tem uma compreensão clara e amplamente compartilhada 
das possíveis diferenças do setor daqui a dez anos? Seus “faróis” estão 
iluminando mais adiante do que os das empresas concorrentes? Sua visão 
do futuro se reflete claramente nas prioridades imediatas da empresa? 
Sua visão do futuro é única em relação aos concorrentes? (HAMEL; 
PRAHALAD, 1995, p. 1).
De acordo com os estudiosos, a organização começa a se diferenciar dos 
concorrentes a partir de uma visão de futuro que a coloque em lugar de destaque, 
que realmente a torne distinta de seus concorrentes e que sirva, imediatamente, 
como guia para as ações presentes. Para que isso seja possível, é necessário que, 
antes do estabelecimento da diretriz organizacional, tenha sido realizada a adequada 
análise ambiental, pois só assim poderemos garantir o mínimo de condições para 
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definirmos a visão de futuro que possa levar a organização a uma posição que, 
realmente, seja diferenciada quando esse futuro chegar.
Visão da empresa Coca-Cola Brasil
Atuar como base para nosso “Roteiro de Atividades” e orientar todos os aspectos de nosso 
negócio, descrevendo o que devemos conquistar para continuarmos com um crescimento 
sustentável e de qualidade (COCA-COLA BRASIL, 2017, online).
Veja na íntegra os Princípios e Valores no link a seguir: https://goo.gl/Gf06vv
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Tabela 1. Roteiro de Atividades da Coca-cola Brasil
Pessoas Ser um ótimo local para trabalhar, onde as pessoas se inspirem para ser o melhor que puderem
Portfólio Oferecer ao mundo um portfólio de marcas de bebida com qualidade que antecipe e atenda às necessidades e aos desejos das pessoas
Parceiros Nutrir uma rede vencedora de clientes e de fornecedores. Juntos, criamos valor mútuo e duradouro
Planeta Ser cidadão responsável que faça a diferença, ajudando a criar e a apoiar comunidades sustentáveis
Lucro Maximizar o retorno em longo prazo para os acionistas, tendo ciência de nossas responsabilidades como um todo
Produtividade Ser uma organização altamente eficiente, enxuta e ativa
Fonte: COCA-COLA BRASIL, 2017, online
Como bem definido por Oliveira (2007, p. 67), os valores, que “representam 
o conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma empresa”, têm também 
como função fornecer a “sustentação para todas as suas principais decisões”. Daí a 
importância da identificação dos verdadeiros valores vigentes na organização, pois 
esse sistema de valores é que irá pautar as decisões organizacionais e, por essa 
razão, deverão estar presentes e identificados na declaração de missão e de visão 
da empresa.
A definição dos valores organizacionais deve partir de um amplo debate 
dos dirigentes da empresa acerca daquilo que dará personalidade, identidade à 
organização, visando sustentar o modelo de gestão da empresa.
Valores representam o conjunto dos princí pios, crenç as e questõ es 
é ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentaç ã o 
a todas as suas principais decisõ es. Na prá tica os valores consolidam 
a personalidade da empresa e proporcionam sustentaç ã o para as suas 
polí ticas, ou seja, o que deve ser decidido e operacionalizado. Portanto a 
adequada identificaç ã o, debate e disseminaç ã o dos valores de uma empresa 
tem elevada influê ncia na qualidade do desenvolvimento e operacionalizaç ã o 
do planejamento estraté gico. (OLIVEIRA, 2015, p. 45, grifo nosso).
Os valores são premissas que orientam a postura da empresa e, sobretudo, 
de todos aqueles que fazem parte da sua equipe. A empresa, por intermédio de 
seu corpo funcional, deve se relacionar com clientes, fornecedores, acionistas, 
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
comunidade, entre outros, em consonância com os valores idealizados por ela. 
Ademais, representam os alicerces da empresa princípios e convicções que devem 
sustentar o negócio.
Oliveira (2007, p. 68) afirma ainda que: “se estes valores forem efetivamente 
verdadeiros, servem, também, de sustentação da vantagem competitiva da empresa” 
(OLIVEIRA, 2007, p. 68). Isso porque o processo de alteração de um sistema de 
valores, seja para a inclusão de novos valores, seja para a substituição de alguns 
valores, ou para a eliminação de determinados valores, implica a mudança da cultura 
organizacional, processo que demanda tempo, pois, segundo Robbins (2005, 
p. 392), “mudar uma cultura organizacional é um processo longo e complicado”. 
Daí a sustentabilidade da vantagem competitiva ligada a valores.
É importante destacarmos que alguns autores (Hitt, Ireland e Hoskisson, por 
exemplo) apresentam abordagens diferentes das apresentadas aqui. Para alguns 
autores, o estabelecimento da visão deve preceder o estabelecimento da missão e 
a visão deve ser perene e a missão mutável. Devemos considerar essas diferenças 
de abordagens como indicadoras de que o conhecimento sobre estratégia nas 
organizações é um conhecimento que ainda está em construção e, por essa razão, 
apresenta, em alguns aspectos, divergências.
Valores da empresa Novartis
Valores fortes definem a nossa cultura e nosajudam a executar a estratégia da Novartis de 
acordo com a nossa missão e visão. Introduzimos Valores e Comportamentos que descrevem 
os comportamentos esperados de nossos funcionários. 
Veja na íntegra os Valores no link a seguir: https://goo.gl/bJItiS
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A Natureza dos Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais irão definir o que a organização pretende atingir 
ou conquistar em um determinado período de tempo. Os objetivos organizacionais 
devem contribuir para a realização da visão e o cumprimento da missão organiza-
cional. Percebe-se, dessa forma, que os objetivos organizacionais estão subordina-
dos à missão e à visão.
Alguns autores tratam os termos “objetivo”, “meta” e “desafio” como sinônimos, 
já outros, por exemplo Oliveira (2015), apresentam esses termos com significados 
próprios e formando uma hierarquia:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina 
para onde a empresa deve dirigir seus esforços. - Objetivo funcional: é o 
objetivo parcial, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido 
com a finalidade de se alcançar os objetivos da empresa. - Desafio: é 
uma realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente 
quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e 
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representa a modificaç ã o de uma situaç ã o, bem como contribui para ser 
alcanç ada uma situaç ã o desejá vel identificada pelos objetivos. - Meta: 
corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com 
prazos para alcanç ar os desafios e objetivos. As metas sã o decomposiç õ es 
dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses). (OLIVEIRA, 
2015, p. 55, grifo nosso).
Segundo Oliveira (2015), o estabelecimento de objetivos, desafios e metas parte 
do cruzamento dos fatores externos e internos, da interação com os cenários, entre 
outros elementos.
Starbucks deve ultrapassar MC Donald’s, prevê analista
Matéria sobre a perspectiva de crescimento da Starbucks aponta a meta da empresa para 
superar a rede McDonald’s. Leia abaixo:
A rede de cafés Starbucks deve ultrapassar o McDonald’s como a rede de restaurantes de 
maior valor de mercado do mundo e deve alcançar 50 mil unidades, mais que qualquer 
outra empresa. A previsão é do analista do Nomura Mark Kalinowski, que apontou a ação 
como a maior aposta no segmento de restaurantes em 2017.
Leia a matéria na íntegra no link a seguir: https://goo.gl/7lhoJB
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Preferimos tratar esses termos como sinônimos e, para identificarmos os obje-
tivos de diversos níveis, iremos adjetivar os objetivos de acordo com o nível que se 
esteja referenciando. Inicialmente podemos classificar os objetivos em dois tipos, 
de acordo com o tempo esperado para a sua realização: objetivos de longo prazo 
e objetivos de curto prazo.
Os objetivos de curto prazo são aqueles que estabelecem até dois anos como limite de 
tempo para serem atingidos. Os de longo prazo são aqueles que estabelecem um período 
de dois a cinco anos como limite de tempo para serem atingidos.
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O grau de especificidade do objetivo deverá variar. Os objetivos de longo prazo, 
normalmente, devem ser mais genéricos; já os objetivos de curto prazo devem ser 
específicos, passiveis de serem medidos, quantificáveis: o que fazer, quando fazer, 
quem deverá fazer, em que área deverá ser feito etc.
Os objetivos de longo prazo, mais genéricos, para serem realizados, devem 
ser divididos em etapas para serem viabilizados. Essas etapas são compostas de 
objetivos de curto prazo, específicos.
De forma geral, os objetivos de curto prazo correspondem às etapas que devem 
ser cumpridas para a realização dos objetivos de longo prazo, que, por sua vez, 
correspondem a etapas para a realização da visão, e a coerência de todo esse 
processo deve ser garantida pela vinculação de todas estas diretrizes à missão.
Os objetivos devem, também, obedecer a uma hierarquia. Sabendo-se que a 
diretriz organizacional de nível mais alto é a missão e os propósitos, seguidos ime-
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
diatamente pela visão, teremos: os objetivos corporativos (ou de conglomerado); 
os objetivos organizacionais (ou de unidade de negócio); os objetivos funcionais 
(ou departamentais); os objetivos operacionais (ou de setor); e os objetivos indivi-
duais. Da mesma forma que os objetivos de curto prazo devem contribuir para a 
realização dos objetivos de longo prazo, os objetivos de níveis hierárquicos mais 
baixos devem contribuir para a realização dos objetivos de níveis hierárquicos mais 
elevados. Os valores devem permear todo o conjunto de diretrizes da organização.
Uma vez que a organização é uma abstração, são as pessoas quem estabe-
lecem os objetivos. É imprescindível que haja o comprometimento das pessoas 
para com esses objetivos. Para que haja eficiência na sua realização, é necessário 
que as pessoas participem - de alguma forma - do processo de definição da dire-
triz organizacional.
“Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para 
os próprios valores individuais; e os executivos e funcionários identificam-se com os 
valores de seu grupo de trabalho” (OLIVEIRA, 2007, p. 144). Portanto, os valores 
expressos nos objetivos organizacionais devem estar coerentes com os valores 
desses indivíduos e grupos.
Características dos Objetivos Eficazes
Uma das características dos objetivos eficazes é que eles sejam capazes de gerar 
o comprometimento das pessoas. Além dessa característica, os objetivos eficazes 
devem ser, segundo Certo e Peter: “específicos; exigentes de esforços; atingí-
veis; flexíveis; mensuráveis; e consistentes a curto e longo prazos”. (CERTO; 
PETER, p. 57, grifo nosso)
Para ser específico, o objetivo deve indicar, claramente, o que deve ser rea-
lizado; as pessoas que serão responsáveis por sua realização; quando os resultados 
deverão ser atingidos. O grau de especificidade irá depender se o objetivo for de 
curto prazo ou de longo prazo. Os objetivos de curto prazo devem ser mais especí-
ficos, mais completos e detalhados. Os de longo prazo podem ser mais genéricos, 
mas sem perder sua especificidade (CERTO; PETER, 2005).
O que é impossível de ser atingido não pode ser classificado como sonho; 
o impossível é um pesadelo, não é um objetivo. Da mesma forma, o que não 
irá necessitar de esforços para ser realizado não pode ser denominado objetivo. 
O objetivo deve ser algo possível de ser atingido, porém deve demandar es-
forços para alcançá-lo. O grau de dificuldade deve, também, servir como estímulo. 
O impossível provoca o derrotismo, o fácil não estimula, o desafiador, ou seja, o 
que contenha uma dose adequada de dificuldade, é estimulante. O objetivo deve 
exigir esforços. Devem ser difíceis, porém atingíveis. (CERTO; PETER, 2005).
Uma vez que os ambientes (interno e externo) são dinâmicos, novas oportu-
nidades ou ameaças podem surgir, novas competências foram desenvolvidas ou 
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necessitam serem desenvolvidas; uma vez que os ambientes são mutáveis, os objeti-
vos não podem ser imutáveis, devem ser flexíveis. Os objetivos devem apresen-
tar condições de serem adaptados às necessidades impostas pelas alterações 
percebidas nos ambientes, sempre que necessário. (CERTO; PETER, 2005).
Já se dizia que não dá para gerenciar o que não pode ser medido. Os objetivos 
devem ser mensuráveis, devem possibilitar o acompanhamento do quanto já foi 
realizado e o quanto falta para completar a sua realização. Há duas formas de 
mensurar um objetivo: quantitativamente e qualitativamente. Ao se estabelecer 
os objetivos, já se deve ter em mente como eles serão medidos. Qual a referência. 
Quais os instrumentos que deverão ser utilizados ou desenvolvidos para o seu 
acompanhamento e mensuração. É muito mais simples trabalhar com objetivos 
quantitativos, mas, em algumas situações, só é possível se ter objetivos qualitativos. 
(CERTO; PETER, 2005).
Qual o instrumento que irá me indicar o grau de consecução desse objetivo?Esta pergunta deve ser respondida no momento da formulação do objetivo. Não 
pode ser deixada para depois. Se não for identificada uma forma de medir o 
objetivo, o mesmo deverá ser alterado ou abandonado.
Os objetivos devem ser consistentes a longo e curto prazo, conforme já foi 
explicado quando falamos sobre esses dois tipos de objetivos, mas, também, ser 
consistentes hierarquicamente. Não pode haver objetivo que conflite com qualquer 
outro objetivo. Os objetivos devem ser complementares, visando às duas maiores 
diretrizes da organização: a visão e a missão. (CERTO; PETER, 2005).
O objetivo eficaz deve ser o objetivo certo. Aquele que irá proporcionar o real 
aproveitamento de uma oportunidade; que ajude a desenvolver a competência 
necessária para o sucesso da organização; que impeça a realização das ameaças; 
que elimine as fraquezas que impedem a organização de se desenvolver.
A partir dos estudos de Oliveira (2015, p. 155 - 156), as principais caracterí sticas 
dos objetivos e desafios podem ser consideradas como:
• Hierá rquicos: sugere-se que os objetivos e desafios sejam estabelecidos de 
forma hierárquica, de acordo com as prioridades, devendo, ainda, apresentá-
los como prioritários e secundários e assim por diante.
• Quantitativos: sugere-se que os objetivos e desafios sejam expressos como 
quantitativos ou operacionais, possibilitando sua mensuração.
• Realistas: sugere-se que os objetivos e desafios sejam criados a partir da análise 
do ambiente, considerando as fragilidades e forças, bem como as ameaças e 
oportunidades. Estes devem considerar, ainda, os recursos de que a empresa 
dispõe, não considerando desejos e aspirações dos gestores e colaboradores 
sem que estes estejam contemplados nas análises.
• Consistentes: sugere-se que os objetivos e desafios sejam consistentes en-
tre si. Podemos ter vários objetivos e desafios, mas desde que tenham rela-
ções plausíveis.
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
• Claros, entendidos e escritos: sugere-se que os objetivos e desafios sejam 
escritos, declarados e entendidos por todas as pessoas ligadas aos processos 
da empresa, resultando numa maior amplitude de controle e na execução mais 
eficiente do planejamento estratégico.
• Comunicados: sugere-se que os objetivos e desafios sejam comunicados a 
todos os envolvidos, mesmo direta ou indiretamente na execução dos mesmos. 
A finalidade deve ser comunicada com clareza.
• Desmembrados em objetivos funcionais: sugere-se que os objetivos e 
desafios sejam estabelecidos por áreas, de acordo com a definição da empresa, 
podendo ser: recursos humanos, marketing, financeiro etc.
• Motivadores: sugere-se que os objetivos e desafios propiciem a motivação 
tanto dos gestores quanto dos colaboradores, a fim de facilitar o cumprimento 
das estratégias definidas.
• Utilitários: sugere-se que os objetivos e desafios sejam expressos de modo a 
demonstrar sua utilidade para a empresa como um todo ou mesmo parte dela.
• Decisórios: sugere-se que os objetivos e desafios esclareçam as decisões 
envolvidas em seu processo.
• Operacionais: sugere-se que os objetivos e desafios demonstrem quais serão 
os aspectos, elementos necessários para que sejam alcançados.
O autor apresenta ainda a hierarquia dos objetivos e desafios na figura abaixo, 
demonstrando que a etapa inicial parte da missão da empresa, seguida da definição 
dos objetivos corporativos e, no próximo nível, para os objetivos funcionais.
Missão da empresa
Propósito
Postura
estratégica
Objetivos da empresa
Objetivos funcionais
Marketing Produção Finanças
Recursos
humanos
Desa�os Desa�os Desa�os Desa�os
Figura 2. Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa
Fonte: Oliveira, 2015, p. 157
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Segundo o autor, o ideal é discutir a análise do ambiente, seus cruzamentos e, 
como numa situação de brainstorming (chuva de ideias), partir para a definição dos 
objetivos. Espera-se um debate onde as ideias sejam postas de forma espontânea.
À medida que se chegam à s ideias bá sicas atravé s de debates, torna-se 
importante a hierarquizaç ã o dos objetivos e desafios dentro de determina-
das classificaç õ es. Essa questã o de hierarquizaç ã o de objetivos e desafios 
– e també m de metas – deve ser realizada, de forma natural, dentro do 
processo de elaboraç ã o e implementaç ã o do planejamento estraté gico. 
(OLIVEIRA, 2015, p. 156).
Segundo o autor, a definição da hierarquia dos objetivos, desafios e meta deve 
ser algo simples, natural, a partir dos debates gerados. A seguir, vamos destacar 
cada nível, segundo a ótica do autor Oliveira (2015, p. 156 - 157), iniciando a 
partir da retomada da explicitação da missão da empresa.
• Ní vel 1 - Missã o da empresa: como já mencionamos, a razão de ser da em-
presa, refletindo também sobre os componentes que a ela são inerentes.
• Ní vel 2 - Objetivos da empresa: a partir do nível anterior, refletir sobre a 
identificação e até a qualificação das expectativas de forma ordenada, mas não 
de modo quantitativo. Nesse processo o foco é analisar a disponibilidade dos 
recursos e as funções das áreas envolvidas no processo. Nesse momento não 
precisamos ter a preocupação de quantificar os resultados esperados e, nem 
tampouco, de estabelecer o período de tempo para sua realização. Estes, por 
sua vez, podem ser efetuados no nível 4.
• Ní vel 3 - Objetivos funcionais: devemos relacionar os objetivos da empresa 
a suas vá rias á reas funcionais. Cabe lembrarmos que a figura 3 apresenta 
exemplos de áreas, mas, na realidade, cada empresa deverá estabelecer as 
suas á reas funcionais. De acordo com a necessidade da organização, podem 
existir vá rios ní veis de objetivos funcionais e esses objetivos podem fazer parte 
dos planejamentos tá ticos e operacionais da empresa.
• Ní vel 4 - Desafios: a partir da situação atual e daquela almejada, estabelecer de 
maneira quantitativa o que se espera, elencando, inclusive, o tempo necessário 
para sua efetivação. Ademais, é de suma importância que todo esse processo 
represente real situaç ã o de esforç o extra para sua concretizaç ã o.
O Processo para Estabelecer 
Diretrizes Organizacionais
A Gestão Estratégica de Negócios pressupõe que as diretrizes organizacio-
nais sejam estabelecidas a partir de análise do ambiente, com prudência e não 
pelo “achismo”. Apesar de o “achismo” ser a forma - infelizmente - mais aplicada 
pelas empresas”, segundo Oliveira (2007), de acordo com o autor, o “cruzamento 
de fatores externos e internos é o que pode ser considerado a forma ideal, pois esta 
é a abordagem estratégica dos objetivos.” (OLIVEIRA, 2007, p. 152).
19
UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Através da análise do ambiente e de seu cruzamento, podemos conhecer: as 
oportunidades e ameaças existentes nos ambientes externos – de negócio e macro-
ambiente; as tendências que poderão nos levar a situações favoráveis ou desfavo-
ráveis; as competências e capacidades existentes na organização que possibilitam 
o aproveitamento dessas oportunidades ou condições favoráveis que estão se for-
mando; as competências ou capacidades que necessitamos desenvolver para apro-
veitar as oportunidades e condições favoráveis percebidas nos ambientes externos; 
as competências e capacidades que a organização possui e que consegue neutra-
lizar ou eliminar as ameaças ou situações desfavoráveis que estão se formando; as 
competências e capacidades que não possuímos e que necessitamos desenvolver 
para impedir que as ameaças venham a prejudicar a organização.
A partir de cruzamentos, a análise do ambiente interno também favorece o 
diagnóstico estratégico, possibilitando conhecermos melhor nossa organização. 
Entender o seu processo de criação e o desenvolvimento que a trouxe, da forma 
como se apresenta até este momento, permitindo refletir sobre: a cultura da 
organização e a tradução de seus princípios organizacionais no que tange às práticas 
e políticas de gestão de seus profissionais; as relações com clientes, fornecedorese demais stakeholders, compreendendo os aspectos que os diferenciam de seus 
concorrentes, as características do mercado em que atua, suas práticas sociais, ou 
seja, todas as características da organização e de suas relações, entre outras.
A reflexão sobre todos esses aspectos é que irá possibilitar o desenvolvimento 
e definição das diretrizes organizacionais. Observemos que, embora essa reflexão 
possa ser realizada individualmente, os seus melhores frutos serão obtidos apenas 
quando realizada por todas as pessoas que compõem a organização. Como isso é 
praticamente impossível - a não ser que estejamos falando de uma empresa com 
poucos participantes -, o que se deve fazer é desenvolver as reflexões entre os 
grupos e os resultados levados e discutidos com os gestores e, por sua vez, entre 
os dirigentes. O fluxo deve acontecer nos dois sentidos, ou seja, de cima para 
baixo também.
Esse processo deve, inclusive, ser adotado para a análise do ambiente e, logo, 
para o diagnóstico estratégico. Não é um processo simples de ser conduzido. 
As chefias devem ser preparadas para coordenar o processo de forma produtiva, 
mas se isso for feito de forma adequada, grande parte do comprometimento das 
pessoas da organização já estará garantida.
Após a reflexão sobre o resultado da análise do ambiente, o grupo princi-
pal de executivos estará preparado para refletir sobre a missão. A declaração 
da razão de ser deve refletir a realidade da organização, tanto o ambiente organi-
zacional, quanto as relações da organização com os seus públicos.
Definida a missão, definido o horizonte em que a organização atua, é possível 
checar se os negócios atuais, os produtos e serviços que a organização desenvolve 
estão compreendidos por esse horizonte. Se a declaração de missão foi estabelecida 
de forma adequada, todos os atuais produtos e serviços, bem como os negócios em 
que a organização atua, estarão compreendidos por esse horizonte.
20
21
Caso se verifique que algum produto ou serviço, ou negócio, não faça parte do 
horizonte da missão, alguma coisa tem de ser revista: ou a missão não foi adequa-
damente estabelecida, ou o produto, serviço ou negócio não é compatível com 
a vocação da organização e, nesse caso, deve ser repensada a sua manutenção. 
Caso contrário, esse produto, serviço ou negócio irá desviar a atenção, esforços e 
recursos que podem ser vitais à organização.
O passo seguinte do processo de estabelecimento das diretrizes organi-
zacionais é a identificação dos negócios, produtos e serviços que não fazem 
parte do portfólio da empresa, apesar de se encontrarem na área de atuação 
da organização e estarem compreendidos pelo horizonte da missão. Identificados 
esses componentes, a organização deverá avaliar o interesse e a viabilidade de in-
corporar esses negócios, produtos e serviços ao seu portfólio.
Vejamos que, ao fazer essa escolha, já estamos elencando novas diretrizes 
para a organização. Estamos definindo propósitos que serão objetos dos esforços 
organizacionais, no sentido de passar a atuar com esses novos produtos, serviços 
ou negócios. Os propósitos identificados irão gerar uma série de objetivos para 
serem viabilizados.
Definido o rumo, missão e identificados os propósitos organizacionais, chegou a 
hora de se estabelecer a visão da organização. O sonho a ser perseguido como 
etapa necessária à realização da missão. Novamente os executivos devem refletir 
e discutir os resultados da análise ambiental, do diagnóstico estratégico, acrescidos 
da missão e dos propósitos para o estabelecimento da visão da organização.
Não podemos esquecer que a cada etapa cumprida, seus resultados devem 
permear a organização para, em primeiro lugar, dar conhecimento a toda estrutura 
do processo em que se encontra o estabelecimento da diretriz organizacional; em 
segundo lugar, fazer com que todos se sintam participantes do processo. Esse 
feedback às bases da organização poderá trazer à administração informações 
importantes, que poderão, inclusive, obrigar a reformulação ou adequação dessas 
diretrizes. Só assim se poderá garantir que as diretrizes refletem verdadeiramente 
os anseios daqueles que mantêm um interesse legítimo na organização.
Estabelecida a visão organizacional, é chegado o momento de se realizar a 
verificação se os valores presentes na cultura organizacional são compatíveis, 
geram sinergia com as diretrizes estabelecidas. Os valores presentes na 
organização, na verdade, devem ser identificados durante o processo de diagnóstico 
estratégico: quem somos, como chegamos até aqui, o que pretendemos ser.
A tarefa que deve ser desenvolvida após o estabelecimento das grandes diretrizes 
organizacionais – missão, propósitos e visão - é de identificar se os valores necessários 
à consecução dessas diretrizes estão presentes na organização. Ademais, caso 
isso não se verifique, os valores que a organização ainda não cultiva deverão ser 
incorporados ao rol de valores já existentes. Da mesma forma, se for verificada a 
presença de valores incompatíveis com as novas diretrizes, esses valores deverão 
deixar de fazer parte da organização.
21
UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
O resultado dessa análise, caso se verifique a necessidade de incorporação ou 
retirada de valores, irá representar um conjunto de objetivos de longo prazo e, 
talvez, os que irão representar os maiores desafios para a organização.
Finalmente, completadas essas fases, deverão ser estabelecidos os objeti-
vos organizacionais: os objetivos de resultado e lucratividade; os objetivos gerais; 
os objetivos parciais de acordo com a hierarquia do planejamento chegando até 
ao nível dos objetivos individuais. O trabalho conjunto dos principais executivos, 
no estabelecimento de objetivos, se encerra com o estabelecimento dos objetivos 
gerais da organização. A partir daí, os objetivos passarão a ser desenvolvidos 
pelos segmentos da estrutura da organização, obedecendo à coerência com os 
objetivos gerais.
Importante!
Acesse os materiais complementares, bem como assista às videoaulas para ampliar seus 
conhecimentos acerca do tema.
Trocando ideias...
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23
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e im-
plantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
Amplie os estudos acerca do estabelecimento da diretriz organizacional, no capítulo 3 
do livro indicado.
 Filmes
À Procura da Felicidade
Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta sérios problemas financeiros, 
vendo seus objetivos e sua esperança serem repensados diversas vezes.
Estabelecer objetivos é fundamental em qualquer situação, haja vista que na maioria das 
vezes o que almejamos para o nosso desenvolvimento profissional está intimamente li-
gado ao nosso sucesso pessoal e vice-versa. Assista ao filme indicado e reflita a respeito.
 Leitura
A Importância Crucial de Definir Valores ou Princípios Organizacionais
Uma forma rápida e didática de ampliar ou mesmo ratificar sua compreensão sobre 
missão, visão e valores. Leia o artigo: “A importância crucial de definir valores ou 
princípios organizacionais”, escrito por Eduardo Moura, para auxiliar ainda mais na 
compreensão sobre o tema.
https://goo.gl/3nr4BH
Como Construir a Identidade da sua Empresa
Baixe de forma rápida e fácil o e-book “Como construir a identidade da sua empre-
sa”. No site da Endeavor, no link abaixo, você insere seu nome, e-mail e responde a 
três perguntas simples para poder baixar o e-book.
https://goo.gl/ECJY07
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UNIDADE Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
COCA-COLA BRASIL. Disponível em: <http://www.cocacolabrasil.com.br/
sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores>.Acesso em: 18 jan. 2017.
DRUCKER, Peter F. Administração de organizações sem fins lucrativos: 
princípios e práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inova-
doras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de 
Janeiro: Campus, 1995.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administra-
ção estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson 
Learning, 2008.
NATURA. Disponível em: <http://www.natura.com.br/a-natura/sobre-a-natura/
essencia>. Acesso em: 18 jan. 2017.
NOVARTIS. Disponível em: <https://www.novartis.com.br/sobre-novartis/nossos- 
valores>. Acesso em: 18 jan. 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 33ª 
edição. São Paulo: Atlas, 2015.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
24
Gestão Estratégica 
de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Formulação da Estratégia
• Introdução
• A Análise das Questões Críticas e a Análise dos Fatores
Internos e Externos
• Formulação de Estratégias Organizacionais
• Modelos de Carteiras de Negócios 
• Formulação de Estratégias de Negócios
• Formulação de Estratégias Funcionais
• Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias
 · Estudar a atividade de planejar a fim de identificar, desenvolver e 
escolher as estratégias ou meios que serão utilizados na busca da 
consecução das diretrizes organizacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Formulação da Estratégia
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Formulação da Estratégia
Introdução
A formulação da estratégia irá tratar exatamente da determinação dos “cursos 
de ação apropriados para alcançarem objetivos” (CERTO e PETER, 2005, p. 69). 
Definidos os objetivos e metas, torna-se necessário definir como esses objetivos 
serão alcançados. Enquanto os objetivos definem um estado futuro desejado, as 
estratégias irão definir os meios mais adequados para a realização desses objetivos.
Vamos retomar a definição sobre objetivos, metas e desafio?
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para 
onde a empresa deve dirigir seus esforços. - Objetivo funcional: é o objetivo par-
cial, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de 
se alcançar os objetivos da empresa. - Desafio: é uma realização que deve ser con-
tinuadamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, 
que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como 
contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos. - 
Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos 
para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos objetivos ao 
longo do tempo (anos, semestres, meses). (OLIVEIRA, 2015, p. 55, grifo nosso).
Observamos, claramente, que cada elemento supracitado tem um significado e, 
como conseguinte, sua importância na formulação da estratégia. Oliveira (2007) 
define estratégia como: “os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem 
ser seguidos para serem alcançados os objetivos, metas e desafios estabelecidos”. 
(OLIVEIRA, 2007, p. 177).
Podemos dizer que as estratégias são os caminhos escolhidos para se alcançar 
objetivos, sejam eles de âmbito pessoal ou profissional. Todas as organizações 
desenvolvem estratégias, ou escolhem caminhos para chegarem a seus objetivos. 
O que acontece, normalmente, é que as organizações desenvolvem estratégias não 
planejadas. Para um grande número de organizações, os objetivos são genéricos: 
crescer; aumentar o faturamento; aumentar os resultados. As decisões vão sendo 
tomadas de acordo com as circunstâncias, de acordo com as contingências, sem 
nenhum processo de análise prévia, determinação de opções, escolha racional das 
opções e ação.
O que propomos é o desenvolvimento de um processo sistemático de análise, 
planejamento e seleção de estratégias como forma de melhorar as chances de se 
alcançar objetivos previamente estabelecidos. Isso não irá impedir a necessidade 
eventual da adoção de estratégias emergenciais, estratégias que, em virtude de 
eventos não previstos, deverão ser rapidamente selecionadas para a continuidade 
das atividades organizacionais. Porém, se as diretrizes organizacionais foram 
desenvolvidas adequadamente, essas estratégias representarão apenas a correção 
de rumos decorrentes da alteração do contexto, não representando uma caminhada 
sem rumo certo e definido, como se observa nas organizações que não adotam o 
processo sistemático de planejamento.
8
9
Todas as organizações podem desenvolver dois tipos de estratégias. As 
estratégias planejadas ou explícitas, aquelas determinadas pelo processo de 
análise, planejamento e seleção consciente e presente no processo de gestão 
estratégica; e as estratégias emergentes ou implícitas, aquelas determinadas 
pelas circunstâncias. O importante é que as estratégias planejadas ou explícitas 
prevaleçam, pois essa é a forma de garantir que a organização estará seguindo em 
direção a uma situação desejada e conhecida.
Para o desenvolvimento do processo de formulação da estratégia organizacional, 
é necessário, inicialmente, retomarmos a análise do ambiente. Uma vez que o 
ambiente organizacional é dinâmico, ou seja, as condições presentes no ambiente 
geral, no ambiente de negócio e no ambiente interno estão em constante 
transformação, toda análise desenvolvida no processo de gestão estratégica deve 
ser pautada na análise do ambiente, considerando a sua situação atual.
O desafio do estudo da estraté gia vai alé m da definiç ã o. É a compreensã o dos 
elementos que possam gerar vantagem competitiva. Isso é o que torna o estudo 
da administraç ã o estraté gica excitante.Ter a possibilidade de alcanç ar o sucesso e 
obter grandes lucros, poder sair do nada e tornar uma organizaç ã o, seus acionistas 
e funcioná rios pró speros, lidar com o risco de falhar e, sobretudo, competir em 
lugar de se deixar levar pelo dia a dia. (MUSSI, 2009, p. 49).
A Análise das Questões Críticas e a Análise 
dos Fatores Internos e Externos
A abordagem da análise das questões críticas busca identificar a situação atual 
da organização e, segundo Certo e Peter (2005, p. 70), deve-se buscar responder 
quatro questões básicas:
1. Qual(quais) é(são) o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização?
2. Para onde a organização está indo no momento?
3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de 
forma efetiva no futuro?
Considerando que os propósitos são os negócios, produtos ou serviços identifi-
cados e compreendidos pelo horizonte da missão, a resposta à primeira pergunta 
indica aonde se pretende chegar. Uma vez que as estratégias devem representar 
os meios para alcançar os objetivos e propósitos, e todas as diretrizes devem ser 
coerentes com a missão e visão da organização, as estratégias devem, também, 
apresentar essa coerência. A resposta a essa pergunta irá ajudar na reflexão sobre 
as estratégias necessárias para se alcançar o futuro desejado.
9
UNIDADE Formulação da Estratégia
A segunda pergunta irá indicar para onde a organização pode estar se 
dirigindo se nada for feito a respeito. Ao analisarmos os caminhos percorridos 
pela organização, para chegar a este momento, e projetarmos esse caminho para 
o futuro, certamente iremos verificar que os rumos naturais da organização não 
devem nos levar ao futuro desejado. A resposta a essa pergunta irá ajudar na reflexão 
sobre as estratégias necessárias para as alterações dos rumos da organização para 
tornar possível o futuro desejado.
A terceira pergunta busca identificar, tanto no ambiente interno, como no 
ambiente externo, as condições atuais da organização que podem interferir no 
alcance dos objetivos e sua resposta irá ajudar na reflexão sobre as estratégias 
necessárias para a neutralização ou eliminação desses fatores críticos que podem 
impedir ou dificultar o alcance dos objetivos.
A quarta pergunta irá apontar as deficiências da organização no desenvolvi-
mento do seu processo estratégico; sua resposta ajudará na identificação de estra-
tégias para a correção ou eliminação dessas deficiências, facilitando a consecução 
dos objetivos atuais.
Como já dito, a retomada do processo de diagnóstico estratégico – análise do 
ambiente - é necessária em função de os ambientes geral, de negócio e interno da 
organização serem dinâmicos e estarem em constante transformação.
Devemos entender que o processo estratégico, na verdade, não é um processo 
composto de etapas estanques, em que cada etapa, uma vez concluída, não precisa 
mais ser retomada. Ao contrário, nesse processo, uma vez concluída a primeira 
etapa, ao se trabalhar na etapa seguinte, deve-se retomar a primeira; ao se trabalhar 
a terceira, deve-se retomar a primeira e a segunda e, assim, consecutivamente. 
Assim, esse processo, por ser sistêmico, deve, a cada etapa, considerar todas 
as anteriores e, quando estivermos na última etapa, estaremos trabalhando, na 
verdade, todas as etapas simultaneamente.
Então, para o processo de formulação das estratégias, retomamos o de 
análise do ambiente, pois alterações devem ter acontecido nos ambientes desde 
o desenvolvimento do processo de estabelecimento da diretriz organizacional. 
As oportunidades, as ameaças, identificadas nos ambientes geral e de negócio, 
devem ser revistas e validadas. Além disso, deve-se verificar, nesses ambientes, o 
surgimento de novas oportunidades ou ameaças em função das alterações pelas 
quais devem ter passado.
Da mesma forma, devem-se validar as forças e fraquezas identificadas 
anteriormente no ambiente interno, além da identificação do surgimento de 
novas forças ou fraquezas e, após essa validação, realizar o cruzamento entre as 
oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas. O objetivo desse cruzamento é 
verificar se as oportunidades poderão ser plenamente aproveitadas em função das 
forças identificadas na organização, ou se as fraquezas presentes na organização 
não irão permitir o completo aproveitamento das oportunidades. Ademais, ao se 
realizar o cruzamento das ameaças com as forças e fraquezas, objetiva-se identificar 
10
11
se as forças serão suficientes para a neutralização ou eliminação dessas ameaças, 
ou se as ameaças presentes na organização poderão ser potencializadas.
O resultado dessa análise irá permitir a reflexão sobre as estratégias necessárias 
para o real aproveitamento das oportunidades e neutralização ou eliminação das 
ameaças, de forma a permitir a realização dos objetivos estabelecidos. Outro aspecto 
que não pode ser esquecido é que essa análise deve ser desenvolvida em todos os 
níveis da organização, desde o nível corporativo, ou organizacional, caso não haja 
aquele nível, até o nível individual, pois deverão ser desenvolvidas estratégias para 
todos os níveis de objetivos.
Formulação de Estratégias Organizacionais
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta direção da empresa a fim 
alcançar objetivos globais. Segundo Certo e Peter (2005), seu desenvolvimento inclui 
duas tarefas principais: “[...] as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvol-
vidas. Depois, devem se definir e decidir o papel das diversas linhas de negócios da 
organização e quais recursos serão alocados” (CERTO; PETER, 2005, p. 72-73).
De acordo com Ansof (1990), podemos estabelecer um dos quatro 
posicionamentos estratégicos, de acordo com as opões possíveis das relações entre 
os produtos (negócios, produtos ou serviços) e os mercados – a matriz Produto x 
Mercado (Figura 1).
Produtos atuais
1. Estratégia
de penetração
no mercado
3. Estratégia
de desenvolvimento
de produtos
2. Estratégia
de desenvolvimento
de mercados
(Estratégia
de diversi�cação)
Mercados
atuais
Novos
mercados
Novos produtos
Figura 1. Matriz produto x mercado
Fonte: Ansolf, 1990
De acordo com as opções possíveis pelo cruzamento entre produtos atuais ou 
novos produtos e mercados atuais ou novos mercados, teremos quatro posições 
estratégicas possíveis: estratégia de penetração de mercado (produtos e mercados 
atuais); estratégia de desenvolvimento de mercados (produtos atuais em novos 
mercados); estratégia de desenvolvimento de produtos (novos produtos para os 
mercados atuais); e estratégia de diversificação (novos produtos em novos mercados).
Se estivermos em uma organização e a análise realizada indicar a oportunidade de 
atuar em novos negócios, estamos, na verdade, iniciando o processo de transformação 
11
UNIDADE Formulação da Estratégia
da organização em uma corporação. As estratégias corporativas são formuladas 
pelos executivos da Holding ou organização Matriz do conglomerado e irão definir 
os meios necessários à realização dos objetivos e metas gerais da corporação.
Holding, aqui, significa uma empresa controladora de um grupo de empresa, cujo objetivo 
é a administração – ou controle. A holding é a empresa possuidora da maioria das ações ou 
cotas do grupo e, por isso, controla as tomadas de decisão que determinam a gestão das 
demais empresas.
Ex
pl
or
O gestor de uma organização deve ter competência para estabelecer estra-
tégias coerentes com o diagnóstico da empresa. Este deve ter clareza sobre os 
desafios, sobre o período de tempo necessário para o cumprimento dos objetivos 
e metas, visando nortear o desenvolvimento da organização no sentido de atuar 
sobre sua situação, seja voltada à sobrevivência, à manutenção do seu negócio 
ou, ainda, à prosperidade.
“A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas 
as oportunidades possíveis e utilizando a estratégia certa no momento 
certo, e operacionalizadade maneira certa, pelo coordenador certo” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 197).
Uma ferramenta utilizada para a identificação das estratégias nos níveis 
corporativos ou organizacionais é a Matriz dos Tipos Básicos de Estratégias 
proposta por Oliveira (2015). Essa Matriz apresenta o conjunto de estratégias mais 
adequado, de acordo com a prevalência existente no momento entre oportunidades 
e ameaças presentes nos ambientes externos à organização, combinados com as 
forças e fraquezas presentes em seu ambiente interno (Tabela 1).
Tabela1. Tipos básicos de estratégias
Diagnóstico
Interno
Predominância de 
pontos fracos
Predominância de 
pontos fortes
E
X
T
E
R
N
O
Predominância
de
ameaças
Estratégias de 
sobrevivência
Estratégias de 
manutenção
 · redução de custos
 · desinvestimento
 · liquidação do negócio
 · estabilidade
 · nicho
 · especialização
Predominância
de
oportunidades
Estratégias de 
crescimento
Estratégias de 
desenvolvimento
 · inovação
 · internacionalização
 · joint venture
 · expansão
 · de mercado
 · de produtos ou serviços
 · financeiro
 · de capacidades
 · de estabilidade
 · diversificação:
 · horizontal
 · vertical
 · concêntrica
 · conglomerada
 · interna
 · mista
Fonte: Oliveira, 2015, p. 205
12
13
De acordo com essa Matriz, poderemos adotar: o posicionamento estratégico 
de sobrevivência, caso se verifique a predominância de ameaças e pontos fracos; 
o posicionamento estratégico de manutenção, caso se verifique a predominância 
de ameaças e pontos fortes; a postura estratégica de crescimento, no caso de 
predominância de oportunidades e pontos fracos; e a postura estratégica de 
desenvolvimento, no caso de predominância de pontos fortes e oportunidades. 
(OLIVEIRA, 2015).
Cada uma dessas posturas ou posicionamentos irá indicar um conjunto de 
estratégias que são as mais adequadas ao posicionamento - por exemplo, a postura 
estratégica de sobrevivência indica a adoção de estratégias de redução de custos, de 
desinvestimento e, em último caso, liquidação do negócio.
Para Certo e Peter (2005), quando a sobrevivência da organização não está 
ameaçada, as organizações podem escolher entre três opções estratégicas, ou 
uma combinação entre essas três opções estratégicas: estratégias de concentração, 
concentrar em um único negócio; estratégia de estabilidade, manutenção das 
linhas de negócio atuais; ou as estratégias de crescimento, que podem ser divididas 
em integração vertical (aquisição de fornecedores ou compradores), integração 
horizontal (aquisição de concorrentes) e diversificação (aquisição de empresas que 
atuam em outros negócios).
Ficou claro? Vamos compreender melhor cada estratégia a seguir, considerando os 
estudos de Oliveira (2016, p. 197 – p. 204).
Estratégia de sobrevivência: espera-se que o gestor identifique maneiras para 
reduzir as despesas e, ainda, deixar de investir por um período de tempo, visando 
evitar que as ameaças resultem na liquidez da empresa.
A sobrevivê ncia pode ser uma situaç ã o adequada como condiç ã o mí nima 
para alcanç ar outros objetivos mais tangí veis no futuro, como lucros 
maiores, vendas incrementadas, maior participaç ã o no mercado etc.; mas 
nã o como o objetivo ú nico da empresa, ou seja, estar numa situaç ã o de 
“sobreviver por sobreviver’’. (OLIVEIRA, 2015, p. 197).
Segundo Oliveira (2015), há três estratégias que podem ser adotadas pela 
empresa numa situação de sobrevivência. São elas:
• Redução de custos: considerando desde a revisão dos processos, estoque, 
recursos humanos, financiamento de equipamentos, promoções etc.;
• Desinvestimento: refletir sobre qual linha de produto ou serviço pode numa 
determinada situação ser menos interessante, pensando inclusive na estratégia 
de deixar de fabricar;
• Liquidação do negócio: fechar o negócio, estratégia utilizada em último caso, 
se nenhuma estratégia de sobrevivência der certo.
Estratégia de manutenção: espera-se que o gestor aproveite os pontos fortes da 
empresa para atuar sobre um cenário de ameaças, visando não somente continuar 
a sobreviver, mas, sobretudo, manter sua posição no mercado até o momento.
13
UNIDADE Formulação da Estratégia
Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo 
em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos 
fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante 
desse panorama a empresa pode continuar investindo, embora de maneira modera-
da. Portanto a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa 
está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere 
tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. (OLIVEIRA, 2015, p. 198).
De acordo com Oliveira (2015), a estratégia de manutenção pode apresentar-se 
de três formas:
• Estabilidade: considera-se a manutenção de um estado de equilíbrio do 
negócio, atuando sobre uma determinada ameaça ou, ainda, a retomada de 
uma perda.
• Nicho: considera-se dominar um segmento do mercado, adotando todos os 
recursos e esforços necessários para preservar vantagens competitivas.
• Especialização: focar na expansão, considerando manter ou conquistar a 
liderança no segmento ou em uma ou mais linhas de produtos ou serviços. 
“A principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários pelo 
processamento em massa. [...]” (OLIVEIRA, 2015, p. 199).
Estratégia de crescimento: espera-se que o gestor aumente o volume de vendas 
de seus produtos ou serviços ou, ainda, lance produtos e serviços, transformando 
as ameaças em oportunidades para o negócio.
Oliveira (2015) considera que algumas das estratégias provenientes à postura de 
crescimento são:
• Estratégia de inovação: antecipar-se aos concorrentes por meio do desen-
volvimento e lançamento de produtos e serviços. “Essa estratégia consiste no 
desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de 
um produto ou serviço inédito e de elevado impacto no mercado” (OLIVEIRA, 
2015, p. 200).
• Estratégia de internacionalização: quando a empresa estende seu negócio 
para fora do país de origem. Embora seja um processo lento e arriscado, é 
uma estratégia que pode ser interessante para empresa de grande porte.
• Estratégia de joint venture: é a associação de duas empresas para produzir 
um produto e entrar em novo mercado. “Normalmente uma entra com a 
tecnologia e a outra com o capital. Isso é muito comum em países nos quais as 
empresas multinacionais sofrem restrições” (OLIVEIRA, 2015, p. 200).
• Estratégia de expansão: é mais comum quando a empresa decide investir na 
diversificação, haja vista que tal estratégia envolve mudança significativa dos 
produtos ou serviços atuais. Deve-se analisar o processo de expansão de forma 
planejada para que a empresa não seja absorvida pelo Governo ou por outras 
organizações nacionais ou internacionais e, ainda, avaliar se a sua expansão 
não coincide com a expansão de outras empresas de maior porte. “Muitas 
14
15
vezes a nã o expansã o na hora certa pode provocar tal perda de mercado e a 
ú nica soluç ã o acaba sendo, també m, a venda ou associaç ã o com empresas de 
maior porte” (OLIVEIRA, 2015, p. 201). 
Estratégia de desenvolvimento: espera-se que o gestor procure novos merca-
dos e novos clientes ou, ainda, novas tecnologias. Normalmente, a combinação es-
tratégica dos aspectos - mercadológico e tecnológico - permite ao gestor construir 
novos negócios.
Segundo Oliveira (2015), a estratégia de desenvolvimento pode considerar: 
desenvolvimento de mercado, de produtos ou serviços, financeiro, de capacidade, 
de estabilidade e, ainda, de diversificação.
• Desenvolvimento de mercado: considera-se a abertura dos negócios em 
outras regiões ou, ainda, em outros segmentos diferentes do atual.
• Desenvolvimento de produtos ou serviços: considera-se aumentar o volume 
de vendas a partir da melhoria dos produtos ou serviços atuais, podendo refletir 
em novas características, novos modelos e tamanhosetc.
• Desenvolvimento financeiro: considera-se a junção ou fusão de empresas, 
visando aumentar os recursos financeiros ou ampliar as oportunidades no 
mercado. Uma empresa pode apresentar poucos recursos financeiros, mas 
grandes oportunidades no mercado e a outra o inverso. Sendo assim, tal 
estratégia torna-se extremamente oportuna.
• Estratégia de capacidade: ocorre quando a associaç ã o é realizada entre uma 
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto í ndice de oportunidades – em 
curso e/ou potenciais -, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas 
com baixo ní vel de oportunidades no mercado.
• Estratégia de estabilidade: decorre da associaç ã o ou fusã o de empresas que 
procuram tornar seu desenvolvimento equilibrado, principalmente, no que diz 
respeito ao aspecto mercadoló gico.
• Estratégia de diversificação: a busca do desenvolvimento da empresa 
desdobra-se em seis características: horizontal, vertical, concêntrica, 
conglomerada, interna e mista.
• Na primeira – diversificação horizontal: ocorre a adoção da estratégia de 
comprar ou associar-se a empresas similares, aproveitando os aspectos que 
as diferenciam estrategicamente. De acordo com Oliveira: “Na diversificaç ã o 
horizontal ocorre a divisã o da empresa em subsistemas ou departamentos, 
uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada no contexto 
mercadoló gico, també m diferenciado ou especializado” (2015, p. 203).
• Na segunda – diversificação vertical: a partir das matérias-primas e das 
expectativas do consumidor final dos produtos já fabricados, a empresa passa 
a produzir novo produto ou ofertar novo serviço. “Nesse caso a empresa 
investe para frente e/ou para trá s, de modo que tenha domí nio da sequê ncia 
de seu processo de produç ã o e comercializaç ã o” (OLIVEIRA, 2015, p. 204).
15
UNIDADE Formulação da Estratégia
• Na terceira – diversificação concêntrica: busca-se a diversificação da linha 
de produtos, considerando aproveitar a mesma tecnologia ou força de vendas, 
resultando em mais produtos no mesmo mercado. “Com a diversificação 
concêntrica a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 204).
• Na quarta – diversificação conglomerada: busca-se a diversificação de 
negócios, porém sem aproveitar a mesma tecnologia ou força de vendas, 
resultando em novos segmentos.
• Na quinta – diversificação interna: considera-se os fatores internos na busca 
da melhoria dos processos ou dos produtos, decorrentes daqueles que sofrem 
menos interferências dos fatores externos e não controláveis, como, por 
exemplo, o uso de uma tecnologia ser aproveitada tanto num processo como 
num produto.
• Na sexta – diversificação mista: considera-se a implementação de mais de 
um tipo de diversificação, ao mesmo tempo. (OLIVEIRA, 2015).
Cada uma dessas características indicará um conjunto de estratégias que são as 
mais adequadas ao posicionamento
A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta 
no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias 
devem-se considerar, inicialmente, três aspectos: • a empresa, com seus recursos, seus pon-
tos fortes, fracos ou neutros, bem como sua visão, valores, missão, propósitos, objetivos, de-
safios, metas e políticas; • o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades 
e ameaças recebendo influências dos diversos cenários; e • a integração entre a empresa 
e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inseridas, nesse aspecto, a 
amplitude da visão, a qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da 
empresa e a postura estratégica da referida empresa. (OLIVEIRA, 2015, p. 211, grifo nosso).
Ex
pl
or
Modelos de Carteiras de Negócios 
Algumas ferramentas ajudam na análise dos negócios, produtos e serviços da 
organização, e nas relações existentes entre esses negócios, produtos e serviços. 
Essas análises irão facilitar a definição e formulação das estratégias organizacio-
nais. As duas principais ferramentas de análise de carteira de negócios são a Matriz 
BCG (Boston Consulting Group) e a Matriz GE (General Electric).
16
17
Matriz BCG
A Matriz BCG analisa a carteira de negócios, produtos ou serviços de uma 
organização de acordo com a representatividade da participação relativa dos 
negócios, produtos ou serviços da organização e o potencial de crescimento do 
mercado para esses mesmos negócios, produtos ou serviços (Figura 2).
Figura 2. Matriz BCG
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
Após a identificação das posições na matriz, deve-se analisar o equilíbrio da 
carteira de negócios da organização. De acordo com Certo e Peter (2005, p. 77), 
“uma carteira equilibrada possui diversas estrelas e vacas leiteiras e poucos pontos 
de interrogações e abacaxis” ou vira-latas. Como resultado dessas análises, 
poderão ser formuladas as seguintes estratégias: melhorar a participação de 
mercado dos pontos de interrogação para transformá-los em estrelas; manter 
ou ampliar a participação de mercado das vacas leiteiras; colheita ou exploração 
máxima das vacas leiteiras no curto prazo; e vender ou liquidar os negócios vira-
latas e/ou pontos de interrogação.
Matriz GE
A Matriz GE foi desenvolvida pela General Electric com o auxílio da Empresa 
de Consultoria McKinsey e trabalha com três dimensões (Figura 4): os círculos 
representam o tamanho atual do mercado para o negócio, produto ou serviço, e a 
parte sombreada dos círculos representa a participação de mercado da organização 
analisada; o eixo vertical indica a posição competitiva da organização ou os pontos 
fortes do negócio; o eixo horizontal indica a atratividade do mercado. A atratividade 
do mercado pode ser em função do potencial de crescimento, da margem que o 
negócio possibilita, tamanho do mercado, etc.
17
UNIDADE Formulação da Estratégia
De acordo com o posicionamento dos negócios e sua representatividade para 
a organização, conforme Certo e Peter (2005), deverão ser desenvolvidas três 
possibilidades estratégicas: investir ou crescer; investir seletivamente; desinvestir 
ou encolher.
66
%
 Fo
rte
33
%
 M
éd
ia
0%
 Fr
ac
a
100% 66% 33%
BaixaMédia
Atratividade do Mercado ou da Indústria
Po
siç
ão
 Co
m
pe
tit
iva
 
Alta
C
A
B
Figura 3. Matriz GE
Fonte:Adaptado de Certo e Peter, 2005
Os modelos de carteira de negócios são ferramentas de análise que possibilitam 
uma compreensão mais fácil do posicionamento atual da organização, pois 
apresentam graficamente a situação da organização e suas possibilidades. Elas 
ajudam na formulação das estratégias mais adequadas para a empresa.
Nesse momento, cabe ressaltarmos que a formulação das estratégias deve ter 
como base os objetivos, desafios e metas estabelecidas pela empresa. Ademais, 
a realidade da situação presente e análise futura da organização deve partir do 
diagnóstico que, estrategicamente, considera a visão, os valores, a missão e os 
propósitos da organização. Portanto, todos esses elementos decorrem da gestão 
estratégica do negócio. Nesse sentido, vale a pena apresentar um esquema de 
formulação de estratégias nas empresas elaborado por Oliveira (2015).
18
19
Tabela 2. Esquema de formulação de estratégias nas empresas
Diagnóstico estratégico
Empresa Ambiente
 · O que é? 
 · Como está?
 · recursos
 · vantagem competitiva
 · Como estará?
 · Como está? 
 · Como estará?
 · cunjunturas
 · necessidades identificadas
 · concorrências
 · limitações governamentais
Visão, aspirações e desejos Valores e ideologia
 · Como queremos estar?
 · O que queremos ser?
 · O que queremos fazer?
 · O que é certo?
(escala de valores)
↓
Missão da empresa
↓
Cenários
 · O que está para acontecer?
 · Como a empresa será afetada?
Identificação de objetos, desafios e metas
↓
Estratégias alternativas propostas
 · Avaliar perante a: 
 · aceitabilidade
 · valores
 · ideologia
 · exequibilidade
 · recursos disponíveis
 · circunstânciasdisponíveis
 · coerência
 · eficácia
Identificação de estratégias alternativas aceitáveis
↓
Escolha das estratégias a serem implantadas
↓
Implementação das estratégias escolhidas
↓
Avaliação da estratégias implementadas
Fonte: Oliveira (2015, p. 217)
O esquema apresentado na figura acima pode fazer parte do pensamento 
estratégico, haja vista que este contempla todo o processo de formulação de 
estratégias nas empresas. Ademais, a aplicação desse esquema e a compreensão 
sobre os tipos básicos de estratégias nos permitem refletir sobre algumas estratégias 
que se implementadas de acordo com a situação, no momento certo e pela pessoa 
certa, resultam em vantagens competitivas, seja numa situação de sobrevivência, 
de manutenção ou de crescimento dos negócios.
19
UNIDADE Formulação da Estratégia
E para melhor elucidarmos esse desfecho, destacamos as considerações de 
Oliveira (2015) a respeito:
Com base em um processo estruturado as empresas podem consolidar 
algumas estratégias, tais como os exemplos apresentados a seguir: 
• aumentar a participação de mercado (a qual pode estar sustentada pela 
vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta 
produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o 
patrimônio);
• utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;
• desenvolver otimizados canais de distribuição;
• ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais;
• abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes; e
• aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por 
meio da aquisição de outras empresas, de alianças estratégicas ou de 
integração vertical). (OLIVEIRA, 2015, p. 216).
Contudo, a escolha da estratégia pode consolidar uma vantagem competitiva 
frente aos concorrentes. Cabe ao gestor conhecer muito bem o ambiente interno 
e externo da sua organização, refletindo estrategicamente sobre suas fragilidades e 
forças, bem como sobre as ameaças, a fim de neutralizá-las ou, ainda, transformá-
las em oportunidades para o seu negócio. Além disso, podemos observar que 
o processo de formulação de estratégias contempla criatividade, conhecimento 
profundo sobre os negócios e coragem para tomar decisões. A formulação de uma 
estratégia deve considerar o inventário dos recursos disponíveis, a utilização dos 
recursos e a especificação dos recursos não disponíveis internamente, mas que 
precisam ser adquiridos (OLIVEIRA, 2015).
Portanto, a formulação de estratégias, visando sempre aos objetivos 
estabelecidos, é condição essencial para a própria viabilização de cada 
um dos objetivos propostos, ou seja, se o objetivo é chegar a uma ilha e 
não se dispõe de nenhum barco, é preciso encontrar alternativas para que 
isso ocorra: alugando, comprando ou fretando um barco, navio, avião ou 
helicóptero, ou propondo-se a realizar trabalhos de limpeza no navio em 
troca da passagem, ou, ainda, construindo uma jangada, ou, se possível, ir 
nadando. Finalmente, pode-se afirmar que a melhor maneira de formular 
uma estratégia eficaz é o executivo fazer perguntas certas para o assunto 
em questão e ter respostas certas. (OLIVEIRA, 2015, p. 218).
20
21
Importante!
Para obter sucesso no processo de formulação de estratégias, devemos conhecer a fundo 
a organização, bem como o mercado e todas as possíveis relações existentes entre eles. 
Nesse sentido, que tal fazer uma pausa para conhecer uma empresa que, ao longo de 
sua trajetória, adotou várias estratégias para ampliar seus negócios?! Temos certeza de 
que valerá a pena! 
Leia o estudo de caso da indicação abaixo:
MUSSI, Clarissa Carneiro; ANGELONI, Maria Therezinha. Estratégias: formulação, 
implantação e avaliação. São Paulo: Saraiva, 2009, p. 44 – 48.
Em Síntese
Formulação de Estratégias de Negócios
“Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisão em nível de 
divisão ou unidade” (CERTO; PETER, 2005, p. 84). O ideal é que as estratégias 
nesse nível estejam em consonância com as de nível organizacional. Para Porter 
(1986), são três as abordagens estratégicas genéricas no nível organizacional: a 
liderança no custo total; diferenciação; e enfoque.
A liderança no custo total deve buscar a redução dos custos de produção de 
forma que a empresa passe a ter os custos mais baixos de sua indústria. Isso não 
quer dizer que outros aspectos organizacionais, como atendimento e assistência 
aos clientes e qualidade, devam ser ignorados.
A estratégia de diferenciação busca “diferenciar o produto ou o serviço 
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda 
a indústria” (PORTER, 1986, p. 51). A empresa que adota esta estratégia deve, 
permanentemente, desenvolver meios de diferenciar o seu produto ou serviço para 
que seja sempre percebida por este aspecto.
A estratégia de enfoque, segundo Porter (1986, p. 52):
Repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo 
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes 
que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa 
atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo 
particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.
As estratégias competitivas genéricas propostas por Porter se baseiam na análise 
das cinco forças da indústria: rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha 
dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; ameaças de novos entrantes e 
ameaça de substitutos.
21
UNIDADE Formulação da Estratégia
Essa abordagem de formulação das estratégias está diretamente relacionada ao 
modelo de organização industrial (I/O), que considera os fatores externos como 
predominantes nas ações estratégicas da organização. De acordo com Hitt, Ireland 
e Hoskisson (2008, p. 12), “este modelo diz que a indústria na qual a empresa 
decide competir tem uma influência maior no desempenho do que as escolhas que 
os gerentes fazem em suas organizações”.
Uma outra abordagem de formulação das estratégias é o modelo baseado em 
recursos (RBV), que, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 15), “pressupõe 
que toda organização seja um conjunto único de recursos e capacitações. A 
singularidade dos seus recursos e capacidades é a base para a estratégia da empresa”. 
Nessa abordagem, a ferramenta de análise a ser utilizada para a identificação dos 
recursos e capacitações que poderão fazer a diferença para a organização é o 
modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização).
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 67), o valor é definido em função do 
recurso ou da capacidade de permitir “que uma empresa explore uma oportunidade 
ambiental ou neutralize uma ameaça do ambiente”. A raridade é definida em 
função de o recurso ser “controlado atualmente apenas por um pequeno número 
de empresas concorrentes”. A imitabilidade é definida pela dificuldade e custo 
necessário para obter ou desenvolver o recurso. A organização é medida pelo 
quanto as “políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar 
suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar”.
A identificação dos componentes da organização que criam valor é a análise da 
cadeia de valor de Porter (Figura 4).
Infraestrutura da Empresa
Administração de Recusros Humanos
Desenvolvimento da Tecnologiav n
r
Aquisição
Logística
de Entrada
Operações
Atividades Principais
Margem
Atividades
de Apoio
Logística
de Saída
Marketing e Vendas
Figura 4. Cadeia de valor
22
23
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 82), “a cadeia de valor é um 
modelo que as empresas utilizam para entender sua posição de custo e identificar 
os vários meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantação de uma 
estratégia no nível de negócio escolhido”.
A cadeia de valor é dividida em atividades primárias e atividades de apoio. As 
atividades primárias são as que estão diretamente ligadas ao processo de entrega 
de valor, seja através de um produtoou de um serviço. As atividades de apoio são 
as que dão suporte às atividades primárias.
A análise deverá compreender tanto as atividades primárias quanto as atividades 
de apoio, buscando identificar o potencial de criação de valor dessas atividades.
Formulação de Estratégias Funcionais
Definidas as estratégias que atendem aos objetivos gerais da organização, 
devemos passar à formulação das estratégias necessárias aos objetivos das áreas 
funcionais. Essa formulação deverá ser coordenada pelos executivos responsáveis 
por essas áreas funcionais, contando com a participação de todos os colaboradores 
dessas áreas.
Convém lembrarmos que essas estratégias deverão estar alinhadas às estratégias 
dos níveis corporativo e organizacional, devendo os executivos responsáveis pelas 
áreas funcionais cuidar para que haja consistência interna – entre as estratégias 
da própria área, e externa – entre as estratégias da área e as das demais áreas da 
organização.
Para o desenvolvimento das estratégias funcionais, cada área deverá desenvolver 
a atualização da análise ambiental frente às estratégias corporativa e organizacional 
e, ainda, frente aos objetivos anteriormente estabelecidos para a sua área.
Varia de empresa para empresa a forma como estão divididas as atividades em 
áreas funcionais, assim como também pode haver variação na denominação das 
áreas funcionais. Além disso, dependendo do porte da organização, atividades que 
estão distribuídas em mais de uma área funcional poderão estar agregadas e as 
microempresas e as pequenas empresas nem apresentarão esse tipo de divisão 
funcional formal.
No caso das microempresas e das pequenas empresas, as estratégias funcionais, 
que serão formuladas tão logo seja concluída a formulação das estratégias funcionais, 
ficarão a cargo do proprietário do negócio e seus colaboradores.
No caso das organizações estruturadas, iremos encontrar, pelo menos, as seguintes 
atividades funcionais: recursos humanos, operações, marketing (comercialização), 
administração e finanças.
Recursos Humanos: as atividades funcionais da área responsável pelas atividades 
de gestão dos recursos humanos na organização são: contratar, capacitar, manter 
23
UNIDADE Formulação da Estratégia
as pessoas que atendam às características das funções a serem desenvolvidas na 
organização e desligar as que não atendem; desenvolver o plano de incentivo e plano 
de carreira; avaliar funções; e promover a segurança do trabalho. Deve também 
colaborar com os demais gestores funcionais na identificação das competências 
necessárias para o melhor desempenho das atividades.
Operações: as atividades da área de operações envolvem a produção dos 
produtos e/ou serviços da organização. Custos, eficiência operacional e tecnologias 
de produção são algumas das preocupações estratégicas dessa área.
Marketing: identificação das necessidades do mercado-alvo e desenvolvimento 
do mix de marketing são as principais atividades da área de marketing. Definição 
do produto, preço, promoção e as formas de disponibilização aos clientes constituem 
o objeto das estratégias dessa área. Quase todas as ferramentas de análise utilizadas 
nos níveis corporativo e organizacional podem, e devem, ser utilizadas pela área de 
marketing: Matriz de Produtos/Mercado de Ansoff; Matriz BCG; Matriz GE; etc.
Administração e Finanças: a gestão dos recursos materiais, compras e a gestão 
dos recursos financeiros compõem as atividades dessa área. As relações com 
fornecedores e seu desenvolvimento, a saúde e capacidade financeira constituem 
suas principais preocupações estratégicas.
Definidas as estratégias funcionais, a etapa seguinte é a da definição das 
estratégias operacionais, atendendo aos objetivos operacionais. Da mesma forma 
que nos níveis anteriores, deve-se desenvolver uma atualização das análises e 
formular estratégias que atendam à premissa de consistência interna e externa.
Finalmente, o último nível de formulação de estratégia, o nível individual, pode 
ser desenvolvido. As premissas já estão dadas e, nesse momento, cada um dos 
colaboradores deverá identificar o seu papel, a sua contribuição para o sucesso da 
organização da qual faz parte.
Restrições e Critérios de Seleção 
na Formulação de Estratégias
Nem sempre as organizações, em virtude de suas características particulares, 
irão permitir a liberdade total na formulação das estratégias; sempre existirão res-
trições que devem ser observadas pelos seus responsáveis quando da identificação 
e desenvolvimento das estratégias organizacionais. Certo e Peter (2005) apresen-
tam como principais restrições: disponibilidade de recursos financeiros; atitude 
frente ao risco; competências organizacionais; relações entre os canais; retaliações 
da concorrência.
24
25
A disponibilização de recursos financeiros é, em todas as organizações, um 
importante fator restritivo aos desejos e sonhos de seus executivos. Nunca haverá 
recursos suficientes para tudo o que se deseja realizar. Dessa forma, a seleção 
das estratégias deve ser muito bem elaborada para que os objetivos estabelecidos 
possam ter alguma garantia de serem atingidos. Além do problema da escassez 
dos recursos financeiros, existe ainda o problema das prioridades e dos conflitos de 
interesses presentes em qualquer organização.
A cultura organizacional define quais os níveis aceitáveis de risco que a 
organização pode ou deve aceitar. Esses níveis aceitáveis de risco irão condicionar 
a atitude dos executivos em relação aos riscos inerentes à atividade de formulação 
de estratégias.
As competências necessárias ao desenvolvimento das estratégias poderão 
não estar disponíveis na organização e, muitas vezes, o desenvolvimento dessas 
competências, ou a sua incorporação à organização, não seja possível no tempo 
necessário ao desenvolvimento da estratégia, por diversas razões: custo, reservas 
legais (patentes), desenvolvimento tecnológico etc. Assim, é necessária a análise 
das competências existentes na organização, ou passíveis de serem desenvolvidas, 
antes da definição das estratégias que serão adotadas.
Muitas estratégias não podem ser desenvolvidas em função da impossibilidade 
de desenvolvimento de fornecedores ou de novos canais de distribuição, seja por 
indisponibilidade ou interesse de organizações para o desenvolvimento desse 
papel, ou em função de gerar conflitos irreconciliáveis com os atuais canais ou 
fornecedores, o que prejudicaria o andamento normal da organização. Essa é uma 
restrição importante à formulação das estratégias organizacionais.
Da mesma forma, é preciso analisar se as estratégias que se pretende adotar não 
irão provocar, nos concorrentes, reações que poderão vir a prejudicar a continuidade 
dos planos da organização ou, ainda, tornar a operação custosa demais.
Além dessas restrições, outras irão condicionar o desenvolvimento das estratégias 
nas organizações e, além disso, deve-se observar alguns critérios para o processo 
de formulação das estratégias organizacionais. David Aaker (apud CERTO e 
PETER, 2005, p. 93) apresenta os seguintes critérios que devem ser observados 
no desenvolvimento das estratégias organizacionais:
Correspondência com o ambiente externo; Envolvimento com uma van-
tagem competitiva sustentável; Consistência com outras estratégias da 
organização; Flexibilidade adequada para a organização; Conformidade 
com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo; Orga-
nização factível. (DAVID AAKER apud CERTO; PETER, 2005, p. 93).
25
UNIDADE Formulação da Estratégia
Como podemos observar, todos esses critérios foram anteriormente indicados. 
Porém, consideramos importante destacá-los para que não haja possibilidade de 
serem esquecidos. A gestão estratégica de negócio está relacionada a um processo 
contínuo e, sobretudo, se estabelece num contexto dinâmico, para cumprir uma 
intenção de futuro para a organização. “Envolve três etapas: análise estratégica, 
formulação da estratégia e implementação da estratégia (SERRAet al., 2002 apud 
MUSSI, 2009, p. 55). Este último aspecto, também de suma importância, será 
apresentado oportunamente em outra unidade de estudo.
Que tal ampliar seus conhecimentos sobre o tema que discutimos hoje a par-
tir dos materiais complementares e retomando os conceitos principais trazidos 
nas videoaulas?
26
27
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Formulação de Estratégias
Com base em diversos autores renomados sobre o tema “Formulação de estratégias”, 
o artigo traz informações bastante relevantes para ampliar a discussão do que 
propusemos nessa unidade de conteúdo.
Artigo: SILVA, Ricardo da. Formulação de estratégias.
https://goo.gl/qH2C5O
A Visão Baseada em Recursos: O que se Vê é Diferente, mas é igual
BARBOSA, Francisco; GONÇALVES, Raquel; VIANA, Ricardo;. A Visão Baseada em 
Recursos: O que se Vê é Diferente, mas é igual. REVISTA REUNA, Belo Horizonte, 
Editorial Vol 13, Nº 3, 2008 Setembro - Dezembro, p. 27-39.
https://goo.gl/KDT17e
 Livros
Processos Estratégicos
Para buscar novos conhecimentos acerca do tema dessa unidade, recomendamos que 
você leia o capítulo “Processos estratégicos” do livro indicado abaixo.
Leitura indicada: MUSSI, Clarissa Carneiro; ANGELONI, Maria Therezinha. 
Estratégias: formulação, implantação e avaliação. São Paulo: Saraiva, 2009.
 Filmes
Monstros SA
Muitas vezes a ficção imita a vida e vice-versa. Que tal refletir um pouco sobre o tema 
de forma bastante descontraída?
O filme demonstra a necessidade de reorganização da empresa, além de mostrar como 
é possível superar dificuldades e mudar o rumo dos negócios se enxergarmos oportu-
nidades e formularmos as melhores estratégias, de acordo com a situação da empresa.
27
UNIDADE Formulação da Estratégia
Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning, 
2008.
MUSSI, Clarissa Carneiro; ANGELONI, Maria Therezinha. Estratégias: 
formulação, implantação e avaliação. São Paulo: Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 33ª 
edição. São Paulo: Atlas, 2015.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
28
Gestão Estratégica 
de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Implementação de Estratégias
• Introdução
• Visão Corporativa sobre as Estratégias
• Questões na Formulação e Implantação
de Estratégias
• Análise das Mudanças Provocadas pelas Estratégias
• Análise da Estrutura e Cultura Organizacional
• A seleção, implantação e avaliação das abordagens de implementação
 · Tratar os aspectos relativos à implementação de estratégias que se 
referem, particularmente, ao processo de gestão estratégica.
 · Compreender a atividade de organizar, de liderar e de executar es-
tratégias organizacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Implementação de Estratégias
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Implementação de Estratégias
Introdução
Grande parte da literatura a respeito da gestão estratégica se concentra nos 
conceitos de gestão estratégica e nas três primeiras etapas do processo de gestão 
estratégica: análise do ambiente; estabelecimento das diretrizes organizacionais; e 
formulação das estratégias. As etapas relativas à implantação das estratégias e ao 
controle, normalmente, são os menores capítulos das obras que tratam da gestão 
estratégica, isso quando constam da publicação, coisa que nem sempre ocorre.
Assim, a literatura especializada sobre estratégia privilegia os aspectos relativos 
ao planejamento e pouco fala sobre as atividades de organizar os recursos 
necessários à realização do planejado, sobre as atividades de liderança e execução 
do planejado e sobre as atividades de controle que irão garantir os resultados 
propostos e esperados.
A atenção que é dada às três primeiras etapas do processo de gestão estratégica 
pode fazer com que se venha a imaginar que estas é que são as atividades 
verdadeiramente importantes da gestão estratégica. Porém, isso não é verdadeiro. 
De nada adianta o mais perfeito diagnóstico estratégico e análise ambiental, o mais 
apurado estabelecimento das diretrizes organizacionais – missão, propósitos, visão, 
valores e objetivos -, as mais inteligentes estratégias corporativas, organizacionais, 
funcionais, operacionais e individuais, se nada disso for colocado em prática de 
forma adequada.
Isso me faz lembrar um executivo com quem trabalhei que, ao concluir o processo 
de planejamento, desfilava pela empresa com o caderno de seu planejamento 
embaixo do braço e, a todo o momento, e por qualquer motivo, comentava com 
todos que a sua área tinha planejamento estratégico. Aproximadamente um ano 
depois, essa pessoa não se encontrava mais entre os executivos daquela empresa. 
Ele passou quase um ano apenas divulgando o seu planejamento, só que não o 
executou. Ou seja, nada do que foi planejado e aprovado pela direção da empresa 
se tornou realidade. Ficou apenas a intenção registrada e encadernada. Da mesma 
forma, temos comentários de planejamentos que, após concluídos, são esquecidos 
em gavetas.
Que tal começarmos a refletir sobre os aspectos que devem ser considerados na 
fase de implementação de estratégias numa empresa, a partir dos ensinamentos do 
renomado Tilles, especialista nesse assunto?
• a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa;
• a estratégiadeve ser consistente com os pontos fortes internos, 
objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e 
funcionários da empresa;
• a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial 
de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa;
8
9
• o desenvolvimento de uma estraté gia deve remontar o processo 
de uma aná lise do objetivo e incorporar ao processo a má xima 
aplicaç ã o de imaginaç ã o e criatividade;
• os executivos e os assessores devem compreender os diferentes 
processos de desenvolvimento da estraté gia e saber quando e como 
aplicar cada té cnica ao problema em questã o;
• a estraté gia deve ter uma ocasiã o propí cia e nã o ser ilimitada no 
tempo;
• as estraté gias podem ser formuladas no perí odo de planejamento 
anual e em outras ocasiõ es;
• as melhores estraté gias sã o aquelas traç adas para se ajustarem a 
determinada situaç ã o, negó cio, empresa e modelo de gestã o; e
• quanto maior for a empresa, mais estraté gias terá de desenvolver. 
(TILLES, 1963, p. 114, apud OLIVEIRA, 2015, p. 222-224.)
Em síntese, tão importante quanto a formulação de estratégias alinhadas ao 
pensamento estratégico, à análise do ambiente, às diretrizes organizacionais, está 
à relevância de se refletir sobre a implementação, haja vista que o sucesso da 
implementação está intimamente ligado à qualidade da formulação das estratégias 
e vice-versa.
Contudo, queremos dizer é que a etapa de implementação de estratégias, bem 
como a de controle estratégico – a ser apresentada em outra ocasião – são tão 
importantes quanto as etapas anteriores para a gestão estratégica de negócios.
Visão Corporativa sobre as Estratégias
Se buscarmos as orientações de dois autores que indicamos como referência, 
iremos verificar que duas abordagens diferentes podem ser adotadas pelas 
organizações quanto ao processo de implementação de estratégias.
A primeira, apresentada por Certo e Peter (2005, p. 101), considera que, 
na grande maioria dos casos, o processo de formulação e de implementação de 
estratégias diz que estas “influenciam-se mutuamente e com frequência evoluem 
juntas”. Ou seja, a implantação de estratégias ocorre tão logo sejam formuladas, 
considerando-se como um processo.
Concordamos inteiramente com esses autores quando estamos falando de 
estratégias emergentes ou implícitas, estratégias que são desenvolvidas em função 
de aspectos ambientais não previamente considerados, ou seja, estratégias não 
planejadas. Porém, quando falamos de estratégias planejadas ou explícitas, não 
consideramos que, na sua grande maioria, a forma de implementação seja essa.
9
UNIDADE Implementação de Estratégias
A estratégia deve ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável. 
E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma constitui-se na 
melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus 
recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir 
seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades. 
(OLIVEIRA, 2015, p. 191.)
A segunda, apresentada por Oliveira (2015), considera que a implementação de 
estratégias deve ser realizada com uma abordagem de projeto “e isso porque é por 
meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os 
com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 249).
“Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente 
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado 
e no qual são alocados os recursos necessários ao seu desenvolvimento” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 249).
Portanto, a estratégia, a partir da abordagem de projeto, deve ser minuciosamen-
te planejada; obter uma aprovação por parte de instâncias superiores antes de ser 
desenvolvida; apresentar um orçamento detalhado, bem como um cronograma de 
atividades, envolver uma equipe em tempo parcial ou integral, entre outros aspectos.
O estabelecimento dos projetos proporciona aos executivos condições 
de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá 
desenvolver, com a finalidade de alcançar os resultados esperados e 
enfocados pelo planejamento estratégico. (OLIVEIRA, 2015, p. 250.)
Vimos que as abordagens desses autores representam dois extremos, sendo 
que, na prática, teremos estratégias que deverão ser tratadas como projetos para 
a sua implementação, e outras que poderão ser implementadas tão logo sejam 
formuladas, ou seja, tratadas como um processo. Mas qual o parâmetro que deve 
ser utilizado para identificar o tratamento mais adequado na implementação de 
uma determinada estratégia?
O planejamento orçamentário é definido pelos aspectos quantitativos presentes 
na fase do estabelecimento das diretrizes organizacionais, assim como estão 
presentes nessa fase os aspectos qualitativos do planejamento. Isso quer dizer que se 
o processo de implementação de uma determinada estratégia demandar um período 
de tempo em que precisará ser adequadamente gerenciado, a implementação dessa 
estratégia deverá ser tratada como projeto.
Vejam que um dos componentes da incerteza é o tempo. Quanto maior o tempo 
necessário para a implementação de uma estratégia, maior será a incerteza quanto 
ao seu resultado. Podemos ainda utilizar a Matriz de Incerteza x Complexidade (Figura 
1), apresentada por Maximiano (2006), para identificarmos quais estratégias devam 
ser tratadas como projetos e quais estratégias devam ser tratadas como processos.
10
11
De acordo com essa matriz, devem ser tratadas sob a abordagem de projetos 
as estratégias que apresentam maior incerteza quanto ao resultado, ou à forma de 
alcançá-lo, e maior complexidade – números de variáveis envolvidas.
As principais variáveis da complexidade são, segundo Maximiano (2006, p. 31):
• multidisciplinaridade, ou diversidade de especialidades profi ssionais necessárias;
• número de pessoas envolvidas;
• número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe);
• diversidade e volume de informações a serem processadas;
• duração;
• número de organizações que precisam ser envolvidas;
• condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).
Observa-se que novamente o tempo (duração) consta como parâmetro de 
definição de escolha entre a abordagem de projeto e a abordagem de processo. 
Portanto, fica claro que o tempo é um dos parâmetros que podem ser utilizados 
para essa definição.
Pequeno número de 
variáveis e elevada 
incerteza quanto 
ao resultado final
Grande número de
variáveis e elevada 
incerteza quanto 
ao resultado final
Grande número de
variáveis e pouca 
incerteza quanto 
ao resultado final
Pequeno número 
de variáveis e pouca 
incerteza quanto 
ao resultado final
Menor
Complexo
Menor
Maior
Maior
In
ce
rt
ez
a
Figura 1. Matriz Incerteza x Complexidade
Assim, observando a Matriz Incerteza x Complexidade (MAXIMIANO, 2006), 
podemos dizer que se a implementação da estratégia apresenta baixa incerteza e baixa 
complexidade, o mais adequado será tratá-la como processo. Se a implementação 
da estratégia apresenta alta incerteza e alta complexidade, o mais adequado será 
tratá-la como projeto. Agora, se a implementação da estratégia apresenta alta 
complexidade e baixa incerteza, ou baixa complexidade e alta incerteza, poderá 
ser tratada como projeto ou como processo e, neste caso, a variável tempo, por 
ser um componente comum à incerteza e à complexidade, poderá ser o fator de 
decisão quanto à abordagem que deva ser adotada.
11
UNIDADE Implementação de Estratégias
Questões na Formulação e Implantação 
de Estratégias
A definição de quais as abordagens mais adequadas para a formulação das 
estratégias é um fator básico no processo de implementação. Após essa definição, 
deve-se iniciar o processo de implementação e, de acordo com Certo e Peter 
(2005, p. 101), “se uma dessas tarefas for malfeita, é provável que o resultado 
ocasione uma falha na estratégia global”. Para ilustraressa observação, esses 
autores apresentam uma matriz desenvolvida por Thomas V. Bonoma, na qual se 
percebem claramente as relações de importância entre a formulação da estratégia 
e a sua implementação (Figura 2).
Essa matriz apresenta quatro possíveis resultados em função da qualidade (boa 
ou ruim) da formulação e da implementação da estratégia: Sucesso; Roleta- russa; 
Problema; e Fracasso.
O sucesso será alcançando se tanto a formulação quanto a implementação forem 
bem realizadas. Uma boa estratégia que tenha sido bem implementada tenderá a 
apresentar os resultados planejados. Os resultados não serão adequados se durante 
o processo de formulação e implantação ocorrerem mudanças ambientais que 
venham a afetar a estratégia.
Sucesso Roleta-russa
Boa
Formulação de Estratégia
Im
pl
em
en
ta
çã
o
de
 E
st
ra
té
gi
a
Ruim
Problema
Boa
Ruim Fracasso
Figura 2. Diagnosticando problemas de estratégia
A roleta-russa é o quadrante da matriz que corresponde a uma estratégia ruim, 
porém bem implementada. O seu resultado é imprevisível, pois, segundo Certo e Peter 
(2005, p. 102), “a boa execução pode contornar a estratégia ruim ou, pelo menos, 
servir de alerta para o pessoal da administração de que a estratégia vai fracassar”.
O problema, resultado de uma boa estratégia mal implementada, normalmente 
decorre da exagerada importância à formulação da estratégia e da menor importância 
atribuída à implementação. Essa abordagem desequilibrada é um problema porque, 
normalmente, o que será questionado é a qualidade da estratégia, pois a atenção 
nessa organização é dada à formulação, não considerando, ou dando importância 
menor, ao papel da implementação.
12
13
O fracasso é o resultado da má estratégia somada à má implementação. O 
diagnóstico do que deu errado quando ocorre esta combinação é, por vezes, muito 
difícil. O que está errado? A estratégia? A implementação? Isso nos mostra que 
tão importante quanto à formulação adequada das estratégias é o seu processo de 
implementação. O planejar é tão importante quanto o fazer.
A empresa é como a guerra em certos aspectos, pois, se a estratégia 
adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa 
ainda sairá vitoriosa. (CHANDLER JR., 1962, p. 235, apud OLIVEIRA, 
2015, p. 195.)
Oliveira (2015) também estabelece uma relação entre as estratégias e a sua 
implementação, só que, como utiliza uma abordagem de projetos para a imple-
mentação das estratégias, analisa a implementação sob essa perspectiva (Tabela 1).
Tabela 1. Interligação entre estratégias e projetos
Estratégias
Eficientes Ineficientes
Pr
oj
et
os Efi
cie
nt
es · Sucesso da empresa
 · Otimizando ambiente 
de trabalho
 · Possibilidade de sucesso 
no controle
 · Insucesso no futuro
In
ef
ici
en
te
s · Insucesso no controle
 · Possibilidade de 
sucesso no futuro
 · Insucesso da empresa
 · Gestão e ambiente de 
trabalho confusos
Fonte: Oliveira (2015, p. 230)
Nessa matriz, o sucesso também é o resultado de uma boa estratégia e um 
projeto eficiente (ou boa implementação), e o insucesso é o resultado de uma má 
estratégia e um projeto ineficiente (má implementação).
Só que quando ocorre de termos uma boa estratégia que tenha sido má imple-
mentada (projeto ineficiente), ainda teremos a possibilidade de sucesso no futuro se 
for percebido que o problema está na implementação inadequada. Da mesma for-
ma, quando ocorre de termos uma má estratégia que seja adequadamente imple-
mentada (projeto eficiente), embora possa nos parecer em um primeiro momento 
que os resultados serão bons, a longo prazo, teremos como resultado o insucesso.
Buscando uma maneira de garantir que a implementação da estratégia seja 
realizada de forma adequada, Certo e Peter (2005) sugerem a adoção de um 
modelo de implementação de estratégia (Figura 4).
13
UNIDADE Implementação de Estratégias
Análise das
mudanças
estratégicas
Análise da
estrutura
organizacional
Análise da
cultura
organizacional
Seleção de uma
abordagem de
implementação
Implementação
e avaliação
da estratégia
Figura 4. Tarefas de implementação estratégica
Nesse modelo, antes de se iniciar o processo de implementação das estratégias, 
deve-se avaliar as mudanças que deverão ser processadas na estrutura e na 
cultura organizacional. Após a adequada compreensão dessas mudanças é que se 
poderá selecionar a abordagem adequada para a implementação da estratégia e, 
posteriormente, sua implementação e avaliação.
Análise das Mudanças Provocadas pelas 
Estratégias
A primeira fase do processo de implementação das estratégias, adotando-se o 
modelo proposto por Certo e Peter (2005), é o da análise das mudanças que serão 
necessárias na organização para que as estratégias propostas sejam implementadas. 
Assim, é necessário que analisemos o impacto que cada uma das estratégias irá 
provocar na organização.
Para o desenvolvimento dessa análise, Certo e Peter propõem a classificação 
das estratégias em um dos cinco níveis (ou estágios) indicados na Tabela 2, que já 
identifica o grau de impacto que cada um desses níveis provoca na organização.
Tabela 1. Níveis de mudanças estratégicas
Níveis Setor Organização Produtos Apelo de mercado
Estratégia de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo
Estratégia de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo
Estratégia de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo
Estratégia de mudança radical o mesmo novo novo novo
Redirecionamento organizacional novo novo novo novo
Fonte: Certo e Peter (2005, p. 103)
14
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Se a estratégia está classificada como uma estratégia de continuação, não será 
necessária nenhuma alteração na organização. Essas estratégias são, na realidade, 
repetições de estratégias anteriormente implementadas e, por essa razão, podem 
ser tratadas como processos.
Se a estratégia se classifica como de mudança de rotina, ela irá provocar 
mudanças na comunicação com os consumidores e envolverá, principalmente, 
a área mercadológica. Embora possa também influir nas atividades de outras 
áreas, dependendo do tipo de mudança de apelo que deverá ser implementada, 
por exemplo a mudança de uma embalagem, que irá envolver outras áreas da 
organização. A abordagem mais adequada para a implementação deste tipo de 
estratégia, normalmente, será a de processo, embora possa, dependendo do caso, 
ter que ser tratada como projeto.
A estratégia de mudança limitada envolve alterações na oferta de produtos 
e alterações nos apelos ao mercado. A não ser que a mudança do produto seja 
pequena, a abordagem mais adequada para a implementação da estratégia deste 
nível será a de projeto.
O nível da estratégia de mudança radical irá atingir não só o apelo ao mercado 
e ao produto, como também a organização, seja na forma como está estruturada, 
seja na sua cultura. Esse tipo de estratégia, na verdade, irá compreender uma série 
de estratégias em outros níveis estratégicos (organizacional, funcional, operacional) 
e, nesse caso, teremos estratégias tendo que ser tratadas como processos e outras 
sendo tratadas como projetos.
Finalmente, o nível de redirecionamento organizacional, uma vez que envol-
ve a mudança de setor de atuação da organização, irá fatalmente exigir estratégias 
que deverão ter uma abordagem de projeto e estratégias que poderão ter aborda-
gem de processo.
A utilização dessa tabela irá facilitar a identificação, também, do impacto 
que as estratégias poderão causar na estrutura e na cultura organizacional. As 
estratégias de continuação e de mudança de rotina não causarão nenhum impacto 
na estrutura e na cultura organizacional, mas, a partir do nível de estratégia de 
mudança limitada, começaremos a ter impactos na estrutura e possivelmente na 
cultura organizacional, sendo que, a partir do nível de mudança radical, tanto a 
estrutura quanto a cultura organizacional serão afetadas.
Que tal ler um artigo que lhe deixará ainda mais entusiasmado(a) com o tema? 
Afinal, falar de estratégia e seus impactos e, ainda, já estabeleceruma relação com 
um caso real, sem dúvida, será muito proveitoso.
KANTER, Roberto. O mercado é soberano em todas as situações. Entenda como ele ditou 
as estratégias de expansão da Natura e Boticário. Disponível em: https://goo.gl/w56AblEx
pl
or
15
UNIDADE Implementação de Estratégias
Análise da Estrutura e Cultura 
Organizacional
A análise da estrutura organizacional em função da implementação das estraté-
gias deve ser realizada para identificar como a estrutura organizacional atual pode-
rá influir na estratégia; se irá auxiliar ou dificultar a implementação da estratégia; 
qual será a distribuição das atribuições relativas à implementação das estratégias – 
quais pessoas e em que níveis hierárquicos; qual poderá ser o papel desempenhado 
pela organização informal etc.
Dessa forma, devemos analisar dois aspectos da organização formal e um as-
pecto da organização informal. Devemos sempre lembrar que as organizações 
possuem duas estruturas: uma formal, representada pelo organograma funcional, e 
outra informal, composta pelas relações que se formam entre as pessoas que com-
põem a organização. Não podemos deixar de considerar o papel da organização 
informal no processo de implementação da estratégia.
O resultado dessa análise poderá promover, ou não, a alteração da estrutura orga-
nizacional atual para uma que seja mais adequada à implementação das estratégias.
Os cinco modelos de estruturação organizacional mais comuns às organizações 
são: simples ou de dois níveis; funcional; divisional; de unidades estratégicas de 
negócios; e matricial.
O modelo simples, ou de dois níveis, é o encontrado nas organizações peque-
nas. Nessas organizações, temos o nível em que se encontra o dono ou adminis-
trador do negócio e o nível operacional, em que se encontram os funcionários da 
organização. “Esse tipo de estrutura é típico de pequenas empresas que possuem 
apenas um ou poucos produtos, o que permite uma implementação rápida e flexí-
vel de estratégias” (CERTO; PETER, p. 114).
O modelo funcional estrutura a organização de acordo com os principais gru-
pos de funções que são desenvolvidas na organização. Assim, temos, nesse tipo 
de estrutura, o nível em que se encontra o principal dirigente, ou proprietário da 
organização; o nível diretivo relativo às funções – produção, marketing, finanças 
etc.; e, a partir da divisão e funções, os níveis hierárquicos relativos às chefias inter-
mediárias e da operação. “A especialização é uma das principais vantagens dessa 
estrutura funcional; ela promove o desenvolvimento de uma experiência maior em 
cada área” (CERTO; PETER, 2010, p. 116).
A estrutura divisional é encontrada ou adequada às organizações que desen- 
volvem suas atividades em mais de um negócio ou mercado. “À medida que a 
empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes segmentos ou 
negócios, ela pode evoluir para uma estrutura organizacional divisional” (CERTO; 
PETER, 2010, p. 116). Nessa estrutura, as pessoas vão responder por um grupo 
16
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de produtos ou mercados. Cada unidade pode trabalhar de forma independente, 
sob a direção de um gerente que responderá diretamente ao presidente.
A estrutura de unidade de negócios é a evolução da estrutura divisional, nor-
malmente, em função do crescimento da organização e da dificuldade criada pela 
necessidade da criação de muitas divisões. Assim, as divisões são agrupadas em 
unidades de negócio afins, simplificando o processo de gestão. “A estrutura UEN 
pode ser útil na coordenação de divisões que apresentam oportunidades estraté-
gicas e desafios similares, facilitando a implementação da estratégia”. (CERTO; 
PETER, 2010, p. 116).
Já a estrutura matricial é adotada pelas organizações que atuam por progra-
mas ou projetos, podendo, ainda, ser adotada por qualquer organização de forma 
temporária, como forma de facilitar o desenvolvimento de um novo projeto ou pro-
grama. Nesse tipo de estrutura, as unidades funcionais fornecem recursos humanos 
que irão atuar nos projetos e programas sob dupla coordenação: do gerente de 
linha e do gerente do projeto. A estrutura do projeto se posiciona transversalmente 
à estrutura funcional. “Essa abordagem permite que administradores dos projetos 
atravessem linhas departamentais e promovam uma eficiente implementação da 
estratégia” (CERTO; PETER, 2010, p. 117).
A definição de qual estrutura é a mais adequada à implementação de uma 
determinada estratégia irá depender da análise das vantagens e desvantagens que 
cada modelo de estrutura apresenta. Certo e Peter (2010) apresentam uma tabela 
em que relacionam, por modelo de estrutura, suas vantagens e desvantagens, 
ampliando, assim, seu conhecimento acerca desse assunto. Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2008), assim como Wright, Kroll e Parnell (2000), dedicam um capítulo para a 
discussão das relações entre estrutura e estratégia. Já Barney e Hesterly (2007) 
analisam a estrutura em cada grupo de estratégia, seja no nível corporativo, seja no 
nível organizacional.
Assim, temos várias abordagens relativas à estrutura e a implementação da estratégia.
De acordo com Robbins (2005, p. 375), cultura organizacional é “um sistema 
de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das 
demais”. Trabalhar a estrutura organizacional, normalmente, é um processo 
mais simples do que trabalhar a cultura organizacional. Mudar a cultura de uma 
organização irá demandar um longo tempo, a consolidação de mudanças na cultura 
de uma organização poderá exigir muitos anos. Normalmente, as estratégias de 
mudança radical e o redirecionamento organizacional são os níveis de mudança 
estratégica que irão exigir uma atuação sobre a cultura organizacional.
Estratégias de fusões e aquisições, por esse motivo, apresentam, segundo Certo 
e Peter (2005), entre 50% e 65% de fracasso, pois as fusões e aquisições têm que 
alterar não uma, mas duas ou mais culturas, integrando-as em uma nova cultura 
que é diferente das culturas das organizações originais.
17
UNIDADE Implementação de Estratégias
Esses autores apresentam cinco mecanismos principais e cinco mecanismos 
secundários de desenvolvimento e reforço das culturas organizacionais. Os 
mecanismos principais são: - Aquilo a que os líderes prestam atenção e o 
que medem e controlam; Reações dos líderes a incidentes críticos e crises 
organizacionais; Papel deliberado na modelagem, ensino e condução; Critérios 
para a alocação de recompensas e cargos; Critérios para recrutamento, seleção, 
promoção e aposentadoria de funcionários. Os mecanismos secundários são: - 
Desenho e estrutura da organização; Sistemas e procedimentos organizacionais; 
Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios; Histórias, lendas, mitos e parábolas 
sobre eventos e pessoas importantes; Declarações formais da filosofia, crenças e 
privilégios organizacionais (CERTO; PETER, 2010).
Se o processo de implementação da estratégia indica que a cultura organizacional 
necessita de alteração, devemos, a partir dos mecanismos acima citados, iniciar o 
processo de planejamento das mudanças culturais necessárias à implementação 
dessas estratégias.
A seleção, implantação e avaliação das 
abordagens de implementação
Ao se tomar consciência das forças ou capacidades existentes na organização 
que irão facilitar a implementação das estratégias, das dificuldades e das alterações 
que se tornarão necessárias para a garantia do sucesso nessa implementação, 
pode-se iniciar a seleção da forma mais adequada ou modelo de implementação.
Certo e Peter (2005) propõem, baseados em David R. Brodwin e L. J. Bourgeois 
III, cinco opções de abordagem para a implementação das estratégias.
A primeira é a abordagem de comando. Nessa abordagem, a definição de 
metas é realizada no topo da organização e a sua qualidade está diretamente 
vinculada aos aspectos econômicos e esses aspectos é que servirão de base para o 
desenvolvimento das estratégias. O engajamento da estrutura organizacional neste 
modelo ébaixo ou quase nulo. O poder do principal executivo, dono ou presidente 
da organização é alto, assim como o nível de exigência sobre ele.
A segunda abordagem é a de mudança. Nessa abordagem as metas ainda são 
totalmente definidas na cúpula da organização e busca-se a sua consecução pela 
alteração da estrutura da organização, adequando-a às metas. No desenvolvimento 
das estratégias, além da consideração dos aspectos econômicos, são levados em 
conta os aspectos políticos. Embora o envolvimento da estrutura seja baixo durante 
o processo de desenvolvimento das estratégias, ele é alto durante o processo de 
implementação.
18
19
Na abordagem colaborativa, a definição das metas se dá pela negociação 
entre os componentes responsáveis pela gestão da organização e o bom plano é 
aquele que é aceito e apoiado pelos administradores. A formulação das estratégias 
leva em consideração aspectos econômicos, políticos e sociais. O envolvimento 
da estrutura organizacional durante o processo de estabelecimento das estratégias 
é alto, embora seja baixo o envolvimento da estrutura durante o processo de 
implementação. O nível de exigência e poder do principal executivo é considerado 
moderado em função da participação no processo.
A abordagem cultural inclui os demais níveis organizacionais ao processo de 
definição das metas, considerando que o sucesso do projeto está no engajamento 
do maior número de colaboradores. Os aspectos econômicos e sociais são os mais 
considerados no processo de estabelecimento das estratégias. O envolvimento da 
estrutura no processo de planejamento é alto, embora o esforço organizacional 
necessário durante o processo de implementação seja baixo, em função da força da 
cultura no processo de controle dos comportamentos individuais. Embora o poder do 
principal executivo apresente um nível moderado em função do compartilhamento 
do poder com a estrutura, o nível de exigência que recai sobre ele é baixo.
Finalmente, no modelo da base ao topo, as diretrizes definidas pela alta 
administração são mais genéricas, sendo exigida a especificidade maior nos demais 
níveis organizacionais. O sucesso é considerado pelo desenvolvimento de estratégias 
sólidas, que levem em consideração aspectos econômicos, sociais, políticos e 
comportamentais. O nível de exigência durante o processo de planejamento é 
alto e, em função do comprometimento da estrutura na sua elaboração, o nível 
de exigência de supervisão durante o processo de implementação é baixo. O 
compartilhamento do poder continua sendo moderado, e as exigências sobre a 
cúpula no desenvolvimento do processo baixas.
Importante!
Qual a abordagem mais adequada de implementação das estratégias? A resposta a essa 
pergunta irá depender de uma série de fatores. O mercado em que a organização atua; a 
fase do ciclo de vida da indústria; a disponibilidade de recursos; a cultura predominante 
na organização; os objetivos que se pretende alcançar; e muitos outros.
Trocando ideias...
A escolha da abordagem mais adequada irá depender da eficácia do administra-
dor. Segundo Certo e Peter (2005, p. 123), ”a implementação eficaz de estratégias 
exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, 
de monitoramento e de organização” (Figura 5), que devem ser somados ao 
conhecimento e à liderança do executivo.
19
UNIDADE Implementação de Estratégias
AlocaçãoConhecimento + Monitoração + Liderança = 
Prática de
qualidade
Interação
Organização
Figura 5. Habilidades chave para a implementação
Administradores que, além do conhecimento e capacidade de liderança, tenham 
desenvolvidas as habilidades de: interação, capacidade de influenciar as pessoas; 
alocação e dimensionamento do recurso; acompanhamento e ação - tão logo se 
mostre necessária; de organizar adequadamente os recursos e de criar relações 
entre esses recursos, estruturas formais ou informais que possibilitem ou facilitem 
a consecução dos objetivos são, de acordo com esses autores, indispensáveis ao 
sucesso na implementação das estratégias.
Importante!
Ah! Quer saber mais?
Acesse os materiais complementares, bem como assista às videoaulas para ampliar 
seus conhecimentos acerca do tema. Vale até preparar uma pipoca para assistir ao filme 
indicado e, ainda, manter-se conectado(a) com esse tema.
Então, bons estudos!
Trocando ideias...
20
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico
Leitura indicada: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de 
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. (e-book).
Administração estratégica: competitividade e globalização
Leitura indicada: HITT, M. A. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
 Vídeos
Implementação de estratégia
A implantação da estratégia a partir de três aspectos relevantes, entre outros que estão 
correlacionados à complexibilidade da implementação da estratégia. Assista ao vídeo 
indicado a seguir para ampliar sua compreensão sobre o tema.
Link do vídeo: FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Implementação de estratégia.
https://youtu.be/gLe5lUAr7Oo
 Filmes
Tróia
O filme retrata a história real da Guerra de Tróia, em que os gregos enviaram um 
“presente” aos troianos no intuito de selar a paz: um cavalo de madeira, uma estratégia 
para ultrapassar os portões do inimigo.
 Leitura
Future Studies Research Journal
Conheça algumas das barreiras que podem ser enfrentadas na implementação de 
estratégias. Leitura indicada: CANHADA, Diego; RESE, Natália. Implementação de 
estratégias: barreiras e facilitadores evidenciados na literatura brasileira especializada. 
In: Future Studies Research Journal
https://goo.gl/UlpaFZ
Leitura indicada: SOUSA, Maria; SILVIA, Simone; PIRES, Érica. Implementação de 
estratégias nas lojas Maia Magazine Luiza: um estudo sobre os elementos da estrutura, 
liderança, poder e cultura organizacional. In: Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia. Gestão e Tecnologia para a Competitividade.
https://goo.gl/CPFFqR
21
UNIDADE Implementação de Estratégias
Referências
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
_____________________. Administração estratégica: planejamento e implantação 
da estratégia. 3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning, 
2008.
KANTER, Roberto. O mercado é soberano em todas as situações. Entenda 
como ele ditou as estratégias de expansão da Natura e Boticário. Publicado 
em 4 de outubro de 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/multicanais-
de-vendas-o-que-aprendemos-com-o-crescimento-de-natura-e-boticario/>. Acesso 
em 28 jan. 2017.
MAXIMIANO, Antonio Carlos Amaru. Administração de projetos: como 
transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 33 ed. São Paulo: Atlas, 2015.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
22
Gestão da Integração 
do Projeto
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Controle Estratégico
• Introdução
• Controle Organizacional e Controle Estratégico
• Aplicação do Controle Estratégico
• O Processo do Controle Estratégico
• Informações Administrativas
• A Alta Administração e o ControleEstratégico
 · Tratar os aspectos relativos à implementação dos controles estratégi-
cos, correspondentes à atividade de controlar, visando à eficiência e 
eficácia da gestão estratégica de negócios.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Controle Estratégico
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Controle Estratégico
Introdução
Antes de iniciarmos o detalhamento do controle estratégico, é importante que 
nos lembremos de estarmos atentos aos níveis de controle que devem ser consi-
derados quando falamos de gestão estratégica de negócios. Um desses níveis de 
controle diz respeito ao controle do processo de gestão estratégica; se cada uma 
das fases ou etapas do processo está sendo desenvolvida de forma adequada; se 
as pessoas estão desenvolvendo todas as atividades previstas. Ou seja, se todas as 
fases do processo de gestão estratégica estão sendo eficientemente desenvolvidas; 
se todas as atividades estão sendo bem feitas.
Outro nível irá tratar do controle dos resultados, obtidos com a implementação 
das estratégias, comparados aos objetivos estabelecidos, ou seja, a proporção entre 
o realizado e o planejado. Um terceiro nível irá procurar identificar a qualidade dos 
objetivos e metas estabelecidas, bem como a qualidade das estratégias propostas.
“Controle estratégico é a função do processo administrativo que, mediante 
a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir 
e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de 
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou 
reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo 
administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos 
desafios e aos objetivos estabelecidos” (OLIVEIRA, 2015, p. 270).
Wright, Kroll e Parnell (2000) demonstram que o controle estratégico é diferente 
do controle orçamentário (Tabela 1). Os gestores estão mais acostumados aos 
controles orçamentários, mesmo quando se trata de controle da gestão estratégica. 
Isso acontece, principalmente, porque os controles orçamentários, ou financeiros, 
são, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 311), “critérios altamente objetivos, 
utilizados para medir o desempenho da empresa em comparação com padrões 
quantitativos previamente estabelecidos”. Enquanto os controles estratégicos são 
subjetivos, à medida que buscam identificar o quanto as estratégias são apropriadas 
às condições externas e às suas vantagens competitivas.
O controle orçamentário, ou financeiro, é desenvolvido para um período de tempo 
menor que o do controle estratégico, geralmente um ano ou menos, e utiliza medidas 
quantitativas. Além disso, os eventos acompanhados e medidos são aqueles que se en-
contram sob o completo controle da organização; os eventos internos e as medições 
e ações corretivas podem ser realizadas após a conclusão do período orçamentário, 
sendo assim, após a completa implantação das ações estabelecidas no planejamento.
Tabela 1 – Diferenças entre controle estratégico e controle orçamentário
Controle Estratégico Controle Orçamentário
O período de tempo é longo – variando de alguns anos até 
mais de uma década. O período de tempo é geralmente de um ano ou menos.
As mensurações são qualitativas e quantitativas. As mensurações são quantitativas.
A concentração é interna e externa. A concentração é interna.
A ação corretiva é contínua. A ação corretiva pode ser tomada após o período do orçamento.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 340)
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O controle estratégico apresenta um horizonte de tempo muito mais longo, e 
as suas aferições são, além de quantitativas, qualitativas. Além disso, o acompa-
nhamento inclui os ambientes interno e externo e o processo é dinâmico, sendo 
desenvolvido desde o início do processo de gestão estratégica.
Resumidamente, podemos dizer que o controle estratégico se desenvolve du-
rante todo o processo estratégico – não apenas como uma etapa final de um 
processo. Ele busca identificar o quanto foi alcançado em relação ao planejado 
– quantitativo; e se os objetivos e ações planejadas foram as mais adequadas – 
qualitativo. Ou seja, o controle estratégico busca medir a eficácia e a eficiência do 
processo de gestão estratégica.
Controle Organizacional 
e Controle Estratégico
Controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que 
são desenvolvidas em uma organização (CERTO; PETER, 2005). Isso quer dizer 
que o controle é um composto de acompanhamento e medições permanentes 
dessas atividades, a fim de avaliar constantemente a relação entre o realizado e o 
idealizado, podendo incluir ajustes das atividades, caso haja necessidade.
De acordo com Oliveira (2015), o controle estratégico pode ser utilizado como 
um instrumento, servindo para diversas finalidades. Podemos citar algumas delas:
• Corrigir o desempenho da estratégia adotada;
• Apontar as necessidades de alterações nas funções administrativas de planeja-
mento, organização e direção;
• Assegurar os ativos da empresa - financeiros, humanos, físicos, tecnológicos – 
contra desperdícios, furtos etc.;
• Garantir a consecução dos objetivos, desafios e metas empresariais;
• Identificar se os projetos, planos de ações, estão sendo desenvolvidos de forma 
eficaz e eficiente;
• Verificar se todos os recursos estão sendo utilizados de maneira adequada.
Deve-se avaliar se tudo o que foi planejado está sendo realizado, a fim de 
alcançar os resultados desejados ou se há necessidade de correção, reavaliação, 
monitorando e controlando, de forma contínua, todas as estratégias.
Ao encontro do que nos apresentou Oliveira (2015), de acordo com o modelo 
geral do processo de controle, agora apresentado por Certo e Peter (2005), o 
início do controle se dá com a medição entre o desempenho apresentado, que, 
no momento seguinte, será comparado ao desempenho projetado ou padrões 
estabelecidos para aquela atividade. Caso haja equivalência entre o realizado e o 
9
UNIDADE Controle Estratégico
projetado, o processo pode continuar, mas, caso haja discrepância entre o realizado 
e o projetado, ações corretivas deverão ser desenvolvidas para restabelecer o 
padrão inicialmente estabelecido.
O trabalho
continua
Não é necessáriaação corretiva Desempenho
equivalente
aos padrões
Desempenho
significativa-
mente diferente
dos padrões
Comparar os
padrões medidosO controle
começa
Meditação de
desempenho
Tem início uma
nova situação
de trabalho
Tomar ação corretiva:
mudar os planos, 
a organização ou os
métodos de influência
Figura 1 – Um modelo geral de processo de controle
Observe-se que, de acordo com esse modelo, o desempenho tem que ser signi- 
ficativamente diferente dos padrões para que uma ação corretiva seja adotada. 
Assim, se a diferença verificada for considerada aceitável, nada deverá ser feito.
Oliveira (2015) também apresenta um modelo de controle, só que, nesse mo-
delo, é apresentada uma distinção entre o desvio resultante do desempenho apre-
sentado em relação ao projetado e o desvio resultante de problemas ocorridos na 
formulação do processo que deveria levar ao resultado projetado, que ele denomi-
na de “sistema administrativo” (Figura 2).
Alcance dos
objetivos e estratégias
Acerta e
Reformula
Desempenho
Reformula Sistema
AdministrativoHá Desvios?
É de
Desempenho
Início do processo de
controle e avaliação
Gera Informações
Alimenta o Tomador
de Decisões
Alcance dos
Objetivos e Desafios
Padrões
Estabelecidos
Compara
e Avalia Ação
Sim
Sim
Não
Não
Ação
Figura 2 – Conceituação geral da função controle e avaliação
Essa proposta procura distinguir a causa do desvio verificado, procurando iden-
tificar se esse desvio é consequência de um problema de eficácia – falhas na pro-
jeção das atividades (sistema administrativo), ou de um problema de eficiência 
– falhas no desenvolvimento das atividades projetadas (desempenho).
10
11
Verificamos que esses modelos estão relacionados a uma visão de controle 
geral de uma organização. Já o controle estratégico deverá considerar não só os 
processos internos da organização, mas também as relações existentes entre esses 
processos e o ambiente externo à organização. De acordo com Wright, Kroll e 
Parnell (2000, p. 344), o controle estratégico é “um ‘mediador’ das interações 
entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa” (Figura 3).
Macroambiente
Formulação de
estratégias
Implementação
de estratégias
Missão e objetivos
gerais e específicos
da empresa
Ambiente
setorial
Resultado
qualitativo e
quantitativo
Controle
Estratégico
Figura 3 – O controle estratégico como mediador
Dessa forma, e tendo como base de mensuração os aspectos qualitativos, 
quantitativos e os aspectos gerais da função controle, é que deverá ser desenvolvido 
o processo de controle estratégico.
Que tal saber o que pensa um empresário quanto o assunto é controle estratégico?
“Independentemente do tipo de estratégia, destaca Glauco, o controle é uma função 
administrativa, é a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, 
e toma a ação corretiva necessária. Perceba que o controle é um processo essencial-
mente regulatório e possui algumas características básicas identifi cadas como: nível 
de decisão, dimensão de tempo e abrangência” (DUARTE, 2017, online).
Acesse o link a seguir para ler a matéria completa.
DURTE, Glauco Diniz. Controle estratégico e métodos de avaliação das estratégias.
https://goo.gl/AJqel0
Ex
pl
or
Aplicação do Controle Estratégico
Podemos dizer que no controle estratégico o monitoramento e a avaliação 
devem ser realizados não só no ambiente interno da organização, como também 
no ambiente externo, e as alterações percebidas nos ambientes de negócio ou geral 
poderão determinar ações corretivas nas ações estratégicas que estejam ou não 
sendo implementadas. Isto torna o processo muito mais dinâmico que o controle 
tradicional, uma vez que esse só considera os processos internos. Certo e Peter 
(2010) definem o controle estratégico como:
11
UNIDADE Controle Estratégico
Um tipo especial de controle organizacional que se concentra em monito-
rar e avaliar o processo de administração estratégica garantindo que esta 
funcione apropriadamente. Em essência, o controle é empreendido para 
garantir que todos os resultados planejados durante o processo de adminis-
tração estratégica tornem-se realidade. Apesar de essa definição simplificá-
-lo demais e fazer parecer um tanto mecânico, na prática se percebe o 
quanto ele é desafiador e intrincado. (CERTO; PERTER, 2010, p. 138).
O que essa definição não explicita é que esse controle não ocorre exclusivamente 
como uma etapa final do processo de administração estratégica. Na realidade, ele 
ocorre em cada uma das etapas do processo de administração estratégica, gerando 
um processo de realimentação após a fase de implementação das estratégias.
São várias as finalidades apontadas para o controle estratégico. Certo e Peter 
(2010, p. 139) apontam a de “ajudar a alta administração a atingir as metas or-
ganizacionais, monitorando e avaliando o processo de administração estratégica” 
como a mais importante de todas. Entretanto, além dessa principal finalidade, Oli-
veira (2015, p. 271-272), por exemplo, indica:
• identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do plane-
jado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
• fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, 
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o 
alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
• verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados espe-
rados, dentro das situações existentes e previstas; e
• proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a inter-
venção no desempenho do processo.
Certo e Peter (2005, p. 134) apresentam uma relação, elaborada por Ram 
Charan, de “finalidades adicionais do controle estratégico”, que podemos obser-
var a seguir:
1. Avaliar uma estratégia de negócio, comparando-a com as metas corporativas, 
com a disponibilidade de recursos e estrutura estratégica geral. Nesse caso, 
entende-se que a alta administração já tenha definido a estratégia com base 
nas diretrizes da organização.
2. Garantir à alta administração que o diretor da divisão conhece bem o negócio.
3. Avaliar as atitudes dos administradores diante de riscos, das metas de longo 
e de curto prazo e, sobretudo, as percepções sobre custo, concorrência e 
sobre os ambientes inflacionários.
4. Estabelecer um compromisso mútuo entre a alta gestão e o diretor de 
unidade de negócio, respeitando as responsabilidades no que se refere 
à alocação de recursos – alta administração, bem como à obtenção dos 
resultados estabelecidos – responsabilidade do diretor.
12
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5. Promover a integração das estratégias entre divisões independentes ou 
àquelas que funcionam como uma estrutura matricial.
6. Negociar e integrar as questões estratégicas entre divisões interdependentes 
– especialmente críticas em organizações que funcionam sob alguma forma 
de estrutura matricial.
7. Propiciar maior conhecimento sobre as estratégias, ampliando o envolvi-
mento de todos os colaboradores e, sobretudo, o alto escalão – presidência.
8. Criar um fórum no qual não somente os dirigentes, mas também os 
subordinados possam avaliar ânimo, motivação e atitudes intelectuais dos 
demais colegas executivos.
Assim como esses autores, os que estudam e desenvolvem seu trabalho de pes-
quisa sobre a administração estratégica também fazem constar suas listas de fina-
lidades do controle estratégico. Isso só vem demonstrar a importância do controle 
estratégico para o processo de administração estratégica. Podemos dizer que não 
é possível conceber a administração estratégica sem contemplar o processo do 
controle estratégico.
O Processo do Controle Estratégico
Dependendo do autor que estejamos adotando para o desenvolvimento do 
processo do controle estratégico, poderemos adotar abordagens que, em princípio, 
possam parecer semelhantes ou não. Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem três 
abordagens para exercer o controle estratégico: o controle por meio de critérios 
de desempenhomultinível; o controle por meio do desempenho; e o controle por 
meio de variáveis organizacionais.
A primeira abordagem, o controle por meio de critérios de desempenho 
multinível, busca acompanhar o desempenho dos mais diversos níveis organiza-
cionais, por exemplo o desempenho dos indivíduos; o desempenho de áreas fun-
cionais; o desempenho de departamentos ou divisões; o desempenho de unidades 
estratégicas de negócios ou empresas; o desempenho dos produtos ou serviços; o 
desempenho de funções; o desempenho das gerências etc. Para essa abordagem, 
são definidos os padrões a serem alcançados em cada um desses níveis e, após a 
avaliação entre os resultados alcançados e os resultados projetados, poderão ser 
tomadas medidas corretivas, objetivando o alcance dos objetivos traçados.
O controle por meio do desempenho, a segunda abordagem, é desenvolvido 
para identificar os retornos proporcionados pela adoção das estratégias previamente 
definidas. As medidas de lucratividade como retorno sobre o investimento (ROI), 
participação relativa de mercado e o valor das ações, dentre outras, são formas de 
acompanhar o desempenho da organização.
A terceira abordagem, o controle por meio de variáveis organizacionais, 
procura avaliar a adequação da estrutura, das políticas e outras variáveis organiza-
cionais à estratégia.
13
UNIDADE Controle Estratégico
Certo e Peter (2005) propõem o desenvolvimento do controle estratégico em 
três etapas: medir o desempenho organizacional; comparar o desempenho organi-
zacional com os objetivos estabelecidos; e determinar a ação corretiva necessária. 
O processo de medição deve ser iniciado com a avaliação do desempenho atual da 
organização e, para isso, é proposta a adoção da auditoria estratégica, que poderá 
utilizar-se de dois métodos principais de avaliação: as avaliações quantitativas e as 
avaliações qualitativas, podendo, ainda, adotar-se uma combinação desses méto-
dos. A amplitude da auditoria estratégica pode ir da avaliação de uma única ativida-
de à compreensão de todas as atividades do processo de administração estratégica.
Alguns pontos importantes devem ser considerados na avaliação qualitativa. 
Certo e Peter (2005) apontam, por exemplo: se a estratégia organizacional é 
consistente internamente; se a estratégia organizacional é consistente com seu 
ambiente; se a estratégia é apropriada em relação aos recursos; qual o nível de 
risco da estratégia organizacional; e se a duração da estratégia é apropriada.
Já para as medições quantitativas, são propostas três medições: o retorno sobre 
investimento (ROI); a classificação Z, que é uma medição ponderada de diversos 
índices – capital de giro sobre ativos totais, receitas acumuladas sobre ativos 
totais, receitas antes de impostos e taxas sobre ativos totais, valor de mercado das 
ações sobre o valor contábil das obrigações totais, e vendas sobre ativos totais; e 
a auditoria de stakeholders ou “resumo de informações geradas por diferentes 
grupos de interessados no negócio” (CERTO E PETER, 2005, p. 142-143).
Stakeholders são todos os grupos de pessoas impactadas pelas ações da sua empresa, 
desde os acionistas, funcionários, fornecedores, clientes até o governo e demais envolvidos.Ex
pl
or
Oliveira (2015) propõe, além de fases de controle estratégico, estágios e níveis 
de controle e avaliação. As fases propostas por esse autor são: o estabelecimento 
de padrões de medida e avaliação; a realização da medição dos desempenhos 
apresentados; a comparação entre o realizado e o resultado esperado; e a adoção 
de ações corretivas quando necessárias.
• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação: nesse caso, os objeti-
vos, desafios, metas, políticas, normas e procedimentos serão a base para com-
paração dos resultados almejados. Segundo o autor, estes podem ser “tangíveis 
ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referi-
rem-se a quantidade, qualidade e tempo” (OLIVEIRA, 2015, p. 276).
• Medida dos desempenhos apresentados: “O processo de medir e avaliar 
desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir 
utilizando critérios de quantidade, qualidade e tempo” (OLIVEIRA, 2015, 
p. 276). O ideal é definir critérios para que os administradores tenham os 
mesmos parâmetros para medição de desempenho, para evitar que o controle 
estratégico seja comprometido.
14
15
• Comparaç ã o do realizado com o resultado esperado: nessa fase deve-se 
verificar se há algum desvio e se este compromete a continuidade ou não da ação. 
O resultado deve ser útil a várias pessoas, “[...], tais como a alta administraç ã o, 
os chefes das á reas, os funcioná rios etc. Portanto devem-se identificar, dentro 
de um crité rio de coerê ncia, os vá rios usuá rios das comparaç õ es estabelecidas” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 276).
• Ações corretivas: “Essas aç õ es correspondem à s medidas ou providê ncias que 
sã o adotadas para eliminar os desvios significativos que o executivo detectou, 
ou mesmo para reforç ar os aspectos positivos que a situaç ã o apresenta” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 277). O autor ressalta que a alta administração deve 
ter em mente que o processo de controle estratégico, em sua consecução e 
avaliação, deve
• estar focado em pontos crí ticos, para evitar perda de tempo e aumento 
de custos; • estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e 
aceitaç ã o pelos vá rios profissionais da empresa; • ser rí gido e preciso, 
mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista 
que a empresa está em um ambiente que, normalmente, é incerto, 
dinâ mico e flexí vel; • ser realista e operacionalizá vel, pois deve produzir 
informaç õ es rá pidas e corretas para o processo decisó rio e posterior 
aç ã o por parte dos executivos, visando reconduzir o processo ao estado 
desejá vel, sempre que desvios forem identificados; • apresentar um custo 
de realizaç ã o menor do que os benefí cios que consegue proporcionar 
para a empresa e, para tanto, pode basear-se no princí pio da exceç ã o; 
• ser á gil e proporcionar medidas de correç ã o de maneira rá pida e, para 
tanto, deve basear-se em padrõ es de controle claros, definidos e precisos; 
e • ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma aç ã o corretiva 
ou de reforç o ao processo. (OLIVEIRA, 2015, p. 277.)
Apresentadas as fases de controle estratégico, seguindo os ensinamentos de 
Oliveira (2015), elencamos a seguir os estágios de controle e avaliação. Estes 
compreendem: o controle preliminar ou prévio – realizado antes da implementação 
das estratégias; o controle corrente ou em tempo real – realizado durante a 
implementação das estratégias; e o pós-controle ou posterior – avaliação realizada 
após a implementação da estratégia (OLIVEIRA, 2015).
• Controle preliminar ou pré vio: “refere-se à s atividades de controle e avaliaç ã o 
efetuadas antes da ocorrê ncia do evento ou fato que se pretende controlar” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 278). Nesse sentido, atua-se de forma preventiva, 
buscando reduzir a possibilidade de variações sobre o que foi planejado, 
visando minimizar problemas futuros ou atuando mais rapidamente para que 
estes não se potencializem.
• Controle corrente ou em tempo real: “refere-se à s atividades de controle 
e avaliaç ã o efetuadas ao mesmo tempo da ocorrê ncia do evento ou fato que 
se pretende controlar. Portanto procura corrigir o desempenho durante sua 
execuç ã o” (OLIVEIRA, 2015, p. 278).
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UNIDADE Controle Estratégico
• Pós-controle ou posterior: “refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 278). Nesse estágio, ao avaliar os desvios, busca-se as 
causas a fim de corrigir seu desempenho.
O ideal é que os estágios de controle e avaliação, bem como os critérios e padrão 
estabelecidos entre os executivos, sejam comuns entre si. Entretanto, normalmente, 
as empresas estabelecem critérios diferentes. Ratificando essas considerações, o 
estudiosoOliveira também aponta que normalmente há mesmo as diferenças, mas 
ressalta que: “[...] isso não invalida o trabalho, pois os executivos devem possuir 
vários instrumentos eficazes de controle e avaliação do processo de planejamento 
estratégico nas empresas” (OLIVEIRA, 2015, p. 278).
Quanto aos níveis de controle, a proposta é que devam ser estabelecidos níveis 
de controle compatíveis com os níveis de planejamento. Assim, se o planejamento 
contemplou o nível estratégico, o nível tático e o nível operacional, os controles 
deverão ser realizados de acordo com esses níveis.
• Controle estratégico: “Esse tipo de controle decorre do processo de pla-
nejamento estratégico e envolve, primordialmente, as relações da empresa 
com o ambiente; ele controla o desempenho empresarial como um todo” 
(OLIVEIRA, 2015, p. 279). As decisões contempladas nesse tipo de controle 
– normalmente – são: redefinição de objetivos, haja vista as mudanças ambien-
tais; novos direcionamentos sobre as estratégias e políticas, caso estas estejam 
sendo mal conduzidas; revisão do diagnóstico, frente às mudanças decorrentes 
dos ambientes interno e externo.
• Controle tático: “Nesse caso os padrões de controle e avaliação são 
estabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais para avaliar os 
resultados de cada área e dos sistemas administrativos” (OLIVEIRA, 2015, p. 
279). Nesse nível de controle são tomadas decisões como mudança da alocação 
de recursos entre as áreas funcionais; revisão dos sistemas de informações etc.
• Controle operacional: “Nesse caso o controle e a avaliação são realizados 
pela execução das operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas 
do dia a dia da empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 279). Mudança no quadro de 
pessoal, mecanismos de controle do volume de vendas; novas métricas para o 
controle de qualidade etc.
Consideramos a proposta de Oliveira (2015) uma das mais adequadas para a 
realização dos controles do processo estratégico, pois contempla as dimensões afe-
tadas pelo processo de gestão estratégica. Ademais, permite a comparação formal 
entre a situação anterior ao início do processo e a verificada após a sua implemen-
tação, ou seja, busca também medir a efetividade da administração estratégica.
Um aspecto importante que não pode ser esquecido quanto à definição dos 
padrões sãos os instrumentos e os momentos de avaliação, definidos durante o 
processo de planejamento.
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Informações Administrativas
Definindo adequadamente o que medir, qual o padrão de medição que deverá 
ser utilizado e quando realizar essas medições, estamos, na realidade, gerando um 
conjunto de informações que irá alimentar um sistema vital para o processo de 
administração estratégica – o Sistema de Informações Administrativas – SIA.
De acordo com Oliveira (2015), quatro aspectos devem ser considerados para a 
geração de informações necessárias ao processo de controle estratégico: “Os tipos 
das informações; A frequência das informações; A qualidade das informações; e As 
fontes das informações” (OLIVEIRA, 2015, p. 273).
No que se refere aos tipos de informações necessárias ao controle e à avaliação, 
Oliveira (2015) diz que
sã o os mais variados possí veis, abrangendo, entre outros, os seguintes 
aspectos: • quantificaç ã o temporal de atividades a serem desenvolvidas;• 
datas de ocorrê ncias de eventos, como os relató rios de progresso, objetivos, 
objetivos funcionais, desafios, metas; • valores de liberaç õ es financeiras, 
valores de custos realizados, valores de custos compromissados;• 
quantificaç ã o da mã o de obra; e • quantificaç ã o da qualidade dos trabalhos 
realizados. (OLIVEIRA, 2015, p. 273.)
• Frequê ncia das informaç õ es: embora possa ser questionada, uma vez que essa 
se estabelece a partir da experiência individual, própria, pode ser considerada 
válida ou não. O estudioso considera válidas as seguintes situações:
• em termos de controle estraté gico ou empresarial – alta administraç ã o 
– pode ser de dois ou trê s a seis ou sete meses; • em termos de controle 
setorial – tá tico – pode ser de um a dois ou trê s meses; e • em termos 
operacionais – projeto e plano de aç ã o – pode ser de uma ou duas 
semanas a um mê s. (OLIVEIRA, 2015, p. 273.)
Partimos para a qualidade das informações, aqui relacionada à precisão, 
velocidade da informação, bem como do conteúdo, da forma, canais e periodicidade.
De maneira geral pode-se partir das seguintes situaç õ es: • em termos 
de controle estraté gico empresarial – alta administraç ã o – pode-se ter 
baixo grau de detalhamento e alto grau de consolidaç ã o de informaç õ es 
analisadas; • em termos de controle setorial – tá tico – pode-se ter baixo 
grau de detalhamento e alto grau de sí ntese; e • em termos de controles 
operacionais – projeto e plano de aç ã o – pode-se ter alto grau de 
detalhamento. (OLIVEIRA, 2015, p. 273.)
Tanto importante quanto a qualidade das informações são as fontes das 
informações. Nesse sentido, para o melhor aproveitamento do processo de 
controle e avaliação, deve-se considerar duas fontes principais: os coordenadores 
de desenvolvimento e os usuários do sistema. Os coordenadores devem informar 
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UNIDADE Controle Estratégico
os objetivos, desafios, metas, estratégias, programa, projetos e planos de ações. 
E os usuários também contemplaram tais informações, mas de forma detalhada, 
visando estabelecer o cruzamento das informações. Ao encontro do nosso 
pensamento, o autor considerar que “as possíveis divergências de informações 
devem ser analisadas e equacionadas [...]” (OLIVEIRA, 2015, p. 275).
“As fontes básicas de informações podem ser dos seguintes tipos, de maneira 
acumulativa: fontes internas à empresa; fontes externas à empresa; fontes 
passadas; fontes presentes; e fontes futuras” (OLIVEIRA, 2015, p. 275). Deve-se 
considerar, também, que as informações que irão alimentar o SIA serão utilizadas 
por administradores de todos os níveis da organização e, dessa forma, o SIA deve 
atender aos diferentes níveis de necessidades, representados por esses diferentes 
níveis administrativos.
Seguindo a mesma linha de Oliveira (2015), na Tabela 2, proposta por Certo 
e Peter (2005), podemos observar essas características específicas relativas aos 
níveis administrativos, o que facilita a compreensão da diversidade de informações 
necessárias para o processo de controle estratégico.
Tabela 2 – Atividades típicas realizadas por administradores de diversos níveis da organização
Nível organizacional Características das atividades realizadas Exemplo de atividades
Alta administração
• São orientadas para o futuro
• Envolvem quantidades significativas de incerteza
• Envolvem significativa avaliação subjetiva
• Envolvem ênfase na administração estratégica
• Estabelecimento de diretrizes 
organizacionais
• Execução de análise ambiental
• Desenvolvimento de estratégias 
organizacionais
Média administração
• Um tanto orientadas para o futuro, mas não 
tanto como as atividades da alta administração
• Enfatizam a implementação das estratégias 
organizacionais
• Preparação de provisões de 
curto prazo
• Orçamento
• Planejamento de recursos humanos
Administração básica
• Enfatizam a produção diária.
• Enfatizam o desempenho diário que reflete a 
estratégia organizacional e contribui para atingir 
os objetivos organizacionais de longo prazo
• Atribuição de tarefas para 
trabalhadores específicos.
• Gerenciamento de estoques
• Supervisão de trabalhadores
• Gerenciamento de reclamações 
de trabalhadores
• Manutenção das regras e 
procedimentos organizacionais
Fonte: Certo e Peter (2005, p. 151)
O SIA representa, de acordo com Certo e Peter (2005), seis etapas relacionadas 
com o apoio da tecnologia da informação para o processamento das informações, 
conforme pode ser observado na Figura 4 a seguir.
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Reprocessamento
e Reestruturação
Adaptada
Direção
• Necessidades
• Prioridades
• Indicadores
Coleta
• Fontes
• Fatores sob 
investigação• Sistemas
Disseminação
• Quem recebe
o quê, quando
• Problemas de
distorção
Análise
• Pertinência
• Confiabilidade 
e validade
• Transformação
para Inteligência
Uso
Figura 4 – Principais etapas na operação de um SIA
Definidas as necessidades de informações, as mesmas são coletadas, analisadas 
e disseminadas a todos os que delas farão uso, a partir da alta administração até 
os níveis da administração básica, para que possam ser usadas no processo de 
controle estratégico.
Junto com o SIA, a organização pode também contar com o Sistema de Apoio a 
Decisões Administrativas (SADA). O SADA é uma ferramenta – software específico 
– que auxilia os executivos na tomada de decisões mais subjetivas, decisões para as 
quais as informações disponíveis não são consideradas suficientes.
Segundo Oliveira (2015), as informações que são usadas mais frequentemente 
no processo de controle estratégico são:
Quantificação temporal de atividades a serem desenvolvidas; Datas de 
ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos, obje-
tivos funcionais, desafios, metas; Valores de liberações financeiras, valores 
de custos realizados, valores de custos compromissados, volume de mão 
de obra aplicada; Quantificação da mão de obra; e Quantificação da qua-
lidade dos trabalhos realizados. (OLIVEIRA, 2015, p. 273.)
Outros pontos que devem ser considerados, quanto às informações utilizadas no 
processo de controle, são: a frequência necessária para a geração das informações; 
a sua qualidade; e as suas fontes.
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UNIDADE Controle Estratégico
A Alta Administração e 
o Controle Estratégico
A alta administração é, no final das contas, a grande responsável pelo processo 
de administração estratégica e, nesse papel, é, também, a última responsável pelo 
processo de seu controle. “Seu comportamento deve ser determinado e estável 
com relação ao estabelecimento e ao uso do sistema de controle” (CERTO; 
PETER, 2010, p. 158). Os estudiosos lembram que, para que se possa manter 
uma condição estratégica desejada, a alta administração deve garantir:
1. Funcionários de comportamento compatível com a organização, o que 
deve ser obtido por meio de incentivos a eles. 2. Uma estrutura organi-
zacional que contribua para que o objetivo seja alcançado. 3. Valores e 
normas da cultura organizacional consistentes com o objetivo. 4. Dispo-
nibilidade de informação para atingir o objetivo. (CERTO; PETER, 2010, 
p. 158-159.)
Além disso, existem variáveis que são importantes para a manutenção do con-
trole estratégico e que devem receber especial atenção da alta administração 
(Figura 5).
Estrutura da
organização
Controle
Estratégico
Nova
Estratégia
Adotada
Estratégia
Atual
Mantida
Sistemas de
informações
Sistemas de valores/
normas sociais
Incentivos
Influência
Figura 5 – Variáveis importantes para manter o controle estratégico
Essas variáveis são representadas por um modelo que tem por objetivo a 
manutenção da condição estratégica alcançada pela organização, ou uma mudança 
de patamar estratégico quando essa mudança se mostrar importante para o 
desenvolvimento da organização.
As quatro variáveis apresentadas nesse modelo – estrutura organizacional; in-
centivos; sistemas de valores organizacionais e normativo; e o sistema de informa-
ções - devem ser consistentes e complementares para garantir as possibilidades 
previstas de, através do controle estratégico, manter o status alcançado pela or-
ganização, ou a mudança de nível estratégico. Assim, essas variáveis são as que 
devem ser garantidas pela alta administração.
Outro aspecto para o qual a alta administração deve manter-se atenta é a 
resistência ao processo de controle estratégico que pode ocorrer na organização. 
Segundo Oliveira: “isso porque os controles existentes podem gerar cooperação 
quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando 
são desnecessários ou impossíveis de ser aplicados” (OLIVEIRA, 2015, p. 282).
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Esse tipo de resistência ocorre porque se acredita que uma falha, dentro de uma 
determinada área da organização, compromete o resultado de outra, diretamente. 
Pensando assim, os gestores e os colaboradores acreditam estar de alguma forma 
ameaçados e, por isso, acabam tendo atitudes conflitantes e, sobretudo, até certo 
ponto, indiferença à fase de controle estratégico.
Além disso, Oliveira (2015, p. 282) aponta outros aspectos que podem se 
constituir em fontes de resistência ao processo de controle estratégico, como:
• falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
• padrões de controle inadequados;
• avaliações incorretas; e
• ações corretivas com críticas pessoais.
Como em todo processo, a atenção permanente dos gestores é que irá garantir 
o seu desenvolvimento de forma adequada.
Realizar o controle nas empresas significa monitorar, avaliar, corrigir e melhorar 
os diversos tipos de atividades que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. 
O controle estratégico é determinante para a monitoração e avaliação do processo 
de gestão estratégica de negócios. E, embora tenha várias finalidades, este deve 
ajudar os executivos no alcance dos objetivos da organização.
Em síntese, vimos que para o sucesso da gestão estratégica de negócios não bas-
ta – somente – o pensar estrategicamente, é preciso estabelecer as diretrizes orga-
nizacionais, conhecer e promover um diagnóstico adequado dos ambientes interno 
e externo, formular estratégias coerentes e consistentes, implementar estratégias 
de forma eficaz e eficiente e, sobretudo, garantir a contínua avaliação e controle 
estratégico. Nesse sentido, acreditamos que você já está preparado(a) para colocar 
em prática os ensinamentos aqui propostos, mas, pode ainda, continuar a ampliar 
seus conhecimentos a partir dos materiais complementares que separamos para 
você, com todo carinho e cuidado, àquilo que será fundamental para sua trajetória.
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UNIDADE Controle Estratégico
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração Estratégica: Conceitos
Capítulo 10 – Processo de controle estratégico e desempenho.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
 Filmes
Moneyball – O Homem que Mudou o Jogo
Futebol, quem é que não gosta?! Se não for para ver o time preferido, que seja para 
ver que na ficção ou na vida real, sempre há um objetivo a ser perseguido. Afinal, 
alcançar o sucesso almejado é fundamental na gestão estratégica de negócios.
Traçando um objetivo real, analisando e encarando a situação para buscar a melhor 
estratégia para alcançar o objetivo principal.
 Leitura
Modelo de Controle Estratégico de Custos: um Estudo de Caso em uma Empresa do Segmento de Segurança
Conheça um estudo de caso sobre modelo de controle estratégico de custos. Nesse 
estudo você terá a chance de conhecer toda a metodologia empregada pela empresa 
e desfechos.
DIEHL, Carlos; QUEIROZ, Antônio. Modelo de controle estratégico de custos: um 
estudo de caso em uma empresa do segmento de segurança. BASE – Revista de 
Administração e Contabilidade da Unisinos, 3(3):262-274, setembro/dezembro 
2006, Unisinos.
https://goo.gl/3VKdAP
Administração Estratégica – Controle Estratégico
https://goo.gl/SKxnEB
Gestão Estratégia Orientada para Resultados: Mensurações em Projetos
https://goo.gl/3m41B4
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Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
________. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 
3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
DURTE, Glauco Diniz. Controle estratégico e métodos de avaliação das 
estratégias. Disponível em: <http://glaucodinizduarteempresa.com.br/2016/11/
22/controle-estrategico-e-metodos-de-avaliacao-das-estrategias/>. Acesso em: 05 
fev. 2017.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administra-ção estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Thomson 
Learning, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 33 ed. São Paulo: Atlas, 2015.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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