2018-tcc-dafurtado

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
DIMAS ABREU FURTADO 
 
 
 
 
 
 
O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO 
SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018 
 
DIMAS ABREU FURTADO 
 
 
 
 
 
 
 
O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO 
SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Administração do Departamento de 
Administração da Universidade Federal 
do Ceará, como requisito parcial para 
obtenção do Título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta 
Reinaldo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIMAS ABREU FURTADO 
 
 
 
 
 
 
 
O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO 
SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Administração do Departamento de 
Administração da Universidade Federal 
do Ceará, como requisito parcial para 
obtenção do Título de Bacharel em 
Administração. 
 
Aprovada em: ___/___/______. 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
________________________________________ 
Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo. (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
_________________________________________ 
Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
_________________________________________ 
Profª. Drª. Márcia Zabdiele Moreira 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus. 
Aos meus pais, irmão, amigos e 
familiares. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Meu primeiro agradecimento, acima de todos, a Deus pelo dom da vida e 
por todas as oportunidade e bênçãos que recebo diariamente sem as quais não 
seria possível chegar a esse momento. 
À minha família. Meu pai que sempre é exemplo em todas minhas 
atitudes e que sempre me motivou a essa realização. Minha mãe, rainha da minha 
vida, maior motivo de todas minhas conquistas, pelo amor e carinho em todos dias 
que as dificuldades pareciam infindáveis. Meu irmão pelas descontrações nesse 
momento de tanta pressão. A meus avós que tanto me motivam e mostram que a 
educação é a base de tudo. E todos os demais familiares pelo reconhecimento do 
esforço dedico à momento. 
Agradeço a minha namorada e mulher da minha vida, Amanda Kevys, por 
todo o apoio nesse momento, por todas as frases motivadoras e pela ajuda na 
execução das atividades necessárias para esse trabalho. Obrigado pela parceria e 
por me fazer cada dia mais feliz. 
Agradecer a todos os professores que fizeram parte dessa jornada com 
toda sua paciência e conhecimento. Em especial ao professor Hugo Acosta, meu 
orientador, que sempre foi motivo de muita admiração para mim e que aceitou me 
auxiliar nesse momento final do curso. Professor Hugo, meu muito obrigado pela sua 
orientação e pela sua dedicação ao curso de Administração da UFC e ao meio 
acadêmico. 
Agradecer aos meus mentores e amigos da Gomes de Matos Consultores 
Associados: Guilherme Pequeno, Lucas Castro e Thiago Alencar por toda a 
compreensão desse momento, apoio e motivação, além da participação direta no 
trabalho. Agradecer ao Arthur Lídio e todos demais diretores da Gomes de Matos por 
autorizarem a empresa como unidade de caso. 
Por fim, mas não menos importante, agradecer todos os amigos que a 
faculdade me apresentou e que foram responsáveis pelos momentos tão felizes que 
vive durante toda essa jornada. Amigos que guardarei no coração e os quais 
representarei aqui pelos amigos/irmaõs: Iveltyma Roosemalen, Victor Luz e 
Guilherme Cavalcante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Não existe Mágica! – Um sucesso 
espetacular sempre vem depois de uma 
preparação nada espetacular.” 
(Jeff Thull) 
 
RESUMO 
 
As atividades de vendas, em especial as business to business, estão complexas, 
passando a exigir um processo que garanta qualidade no atendimento e nos 
produtos e soluções, sendo cada vez mais alinhado com o processo de compra do 
cliente e gerando valor ao longo de todo esse caminho até a decisão final de 
compra. Descrevendo o processo de compra e venda complexa das empresas e 
analisando as divergências entre o proposto na teoria e o realizado na prática, com 
foco no momento da decisão de compra do cliente, o presente trabalho tem por 
objetivo identificar, no processo de vendas complexas, se há e quais são as 
limitações entre a etapa de apresentação da solução e a decisão do cliente de 
compra. Para atingir o objetivo foi realizado levantamento teórico sobre vendas 
complexas e realizada uma pesquisa, de fim exploratório e qualitativos, por meio de 
entrevistas, baseada em um roteiro diretivo, junto a uma empresa de consultoria do 
mercado cearense que atua no processo de vendas complexas e uma empresa de 
supermercados, também cearense, que atua no processo de compra de produtos 
complexos. Ao fim do presente trabalho são apontados como resultados, baseados 
nas análises das entrevistas, as adaptações da teoria à prática e a existência de 
uma etapa no processo de compra e venda que não é prevista na teoria, mas que é 
imprescindível que ocorra. Essa é a etapa a qual se evidencia as limitações entre a o 
momento de apresentação da solução e o fechamento da venda. O estudo concluí 
com a hipótese de que essa nova etapa não prevista na teoria pode ser uma 
característica regional do processo de vendas complexas, mas que há necessidade 
de estudos quantitativos para que seja testada. 
 
Palavras-chave: Vendas Complexas. Mercado B2B. Processo de Compra. Processo 
de Venda. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Sales activities, especially business to business, are complex, requiring a process 
that assures quality in servisse and products and solutions, being increasingly 
aligned with the customer's buying process and generating value along the way to 
the final purchase decision. Describing the complex buying and selling process of the 
companies and analyzing the differences between what is proposed in theory and the 
one carried out in practice, focusing on the moment of the customer's purchase 
decision, the present work aims to identify, in the complex sales process, if there are 
and what are the limitations between the presentation stage of the solution and the 
decision of the purchase custumer. In order to reach the objective, a theoretical 
survey on complex sales was carried out and an exploratory and qualitative research 
was carried out, through interviews, based on a directing script, together with a 
consulting company from the market of Ceará that operates in the complex sales 
process and a supermarket company, also from Ceará, that acts in the process of 
buying complex products. At the end of the present work, results based on the 
analysis of the interviews, the adaptations of the theory to the practice and the 
existence of a stage in the process of purchase and sale are indicated that are not 
foreseen in the theory, but that it is essential that they occur. This is the stage that 
shows the limitations between the moment of presentation of the solution and the 
closing of the sale. The study concluded with the hypothesis that this new step not 
foreseen in the theory may be a regional characteristic of the complex sales process, 
but that quantitative studies are needed for its testing. 
 
Keywords: Complex Sales. Business to Business. Process of Purchase. Process of 
Sales. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Quadro 1 
Figura 1 
Figura 2 
Quadro 2 
− Classificação dos Tiposde Vendas..................................................... 
− Processo de Decisão do Cliente......................................................... 
− Processo de Qualidade....................................................................... 
− Resumo da Análise dos Resultados.................................................... 
18 
25 
29 
33 
Quadro 3 − Resumo das Entrevistas...................................................................... 43 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 12 
2 PROCESSO DE VENDAS NO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS 15 
2.1 Vendas – evolução ao modelo de vendas complexas........................ 15 
2.2 Mercado Business to Business (B2B)................................................. 19 
2.3 Os processos nas vendas..................................................................... 21 
3 METODOLOGIA...................................................................................... 30 
3.1 Estudo de Caso...................................................................................... 31 
4 
4.1 
ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................... 
Entrevista com a Gomes de Matos Consultores Associados........... 
33 
34 
4.2 Entrevista com o Supermercado.......................................................... 39 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 44 
 REFERÊNCIAS....................................................................................... 46 
 APÊNDICE A – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM A 
CONSULTORIA ...................................................................................... 
 48 
 APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O 
SUPERMERCADO ................................................................................. 
59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
1 INTRODUÇÃO 
 
Ao pesquisar sobre a literatura a respeito de vendas fica evidente que não 
há uma “história” propriamente dita, o qual seja visto a evolução desse tema no meio 
acadêmico. Ou pelo menos, ninguém estudava e escrevia sobre vendas da mesma 
forma que se estudava sobre Marketing, Logística, Qualidade, Operações, Gestão 
de Negócios e outros setores do mundo corporativo moderno (SULLIVAN, 2007 in 
THULL, 2007). 
Ainda segundo Sullivan (2007 in THULL, 2007) a melhor forma de 
entender sobre a história em vendas é olhar para evolução dos treinamentos nessa 
área. Em suas pesquisas sobre a evolução desses treinamentos o autor os divide no 
que ele chamou de Era 1, Era 2 e Era 3 de vendas. 
Para Sullivan (2007 in THULL, 2007) as vendas estão na chamada 
“terceira era de vendas”. Os vendedores não têm mais como objetivo a persuasão, 
ou seja, fazer com que os clientes comprem aquilo que eles vendem – fato 
característico da primeira era de vendas. Também não se restringe apenas a atender 
a necessidade expressa pelo cliente, o que caracterizou o vendedor da era 2. O 
vendedor da era 3 precisa ir além disso, ele precisa ser um “homem de negócios”, 
mais precisamente, “uma fonte de vantagem de negócios”. Para Sullivan (2007 in 
THULL, 2007), o vendedor deve ser um consultor, sendo assim fonte de vantagem 
para os clientes, e ser um estrategista, sendo assim fonte de vantagem para seu 
próprio negócio. 
O vendedor da Era 3 é o vendedor que tem chances de sucesso no 
mercado atual, cada vez mais complexo e concorrido. Esse mercado se caracteriza 
pelo que é conceituado por Thull (2007) como um mercado de vendas complexas, 
que são as transações entre empresas ou entre uma empresa e o governo. 
Thull (2007, p.9) resume: 
 
As características das vendas complexas envolvem longos ciclos de 
trabalho. É preciso contar com diversas decisões, tomadas por muitas 
pessoas em vários níveis de poder e influência, e considerar que cada uma 
encara a situação a partir de uma perspectiva diferente. Vendas complexas 
incluem situações delicadas, além de soluções caras e elaboradas – muitas 
delas difíceis de ser compreendidas, avaliadas e implementadas pelo 
cliente. 
 
 
13 
Nesse cenário, para competir e garantir melhores resultados num mundo 
de vendas complexas, profissionais de vendas têm de trabalhar com mais 
inteligência de negócio, ou seja, transformar a tradicional conversa sobre vendas em 
um processo decisório de alta qualidade. É preciso pensar em termos de 
desenvolvimento de negócios, ou seja, desenvolver o negócio do cliente (Thull, 
2007). 
Thull (2007) afirma que a base para vender de forma inteligente é um 
processo de qualidade que forneça aos vendedores uma maneira de descobrir 
novos clientes, diagnosticar os problemas, planejar as soluções e entregar as 
melhores soluções possíveis para os problemas desses clientes. Ao falar sobre 
vendas como um processo, Romeo (2008) salienta que essa visão ainda é nova 
para a grande maioria dos profissionais e empresas que disputam seu lugar no 
mercado. 
Segundo Romeo (2008) quando se fala em processo de vendas, refere-se 
na transformação de esforços de venda em resultados mais eficientes, ou seja, 
aumentar receitas, melhorar lucros e reduzir o custo da venda. Ainda segundo o 
autor, acontece que, muitas vezes, a palavra “processo” está ligada imediatamente a 
burocracia, ou seja, uma percepção de trabalho adicional e sem sentido que, no 
final, irá somente tirar do vendedor mais do seu tempo útil. 
Para Romeo (2008) a forma mais eficaz de vender é entender o processo 
de compra das organizações e idealizar o processo de venda alinhado com as 
variações das preocupações dos clientes. Thull (2007) pontua que a definição de um 
processo organizado leva a um resultado previsível das vendas. 
Em um mercado complexo, com vendas estruturadas em processos, com 
foco na maior eficiência das atividades e previsibilidade nos resultados, busca-se, 
com o presente trabalho, responder a seguinte pergunta: Quais são as limitações no 
processo de vendas complexas que afetam a previsibilidade dos resultados na etapa 
final de compra do cliente B2B? O objetivo geral do trabalho é identificar e analisar 
as etapas de venda e compra no mercado B2B. Os objetivos específicos são: 
a) Detalhar o processo de compras complexas de serviços de consultoria 
das empresas supermercadistas cearense; 
b) Detalhar o processo de vendas complexas na perspectiva das 
empresas de consultoria; 
c) Identificar o alinhamento entre o processo de vendas e compras; 
 
14 
d) Identificar as limitações na fase que antecede a decisão final do 
processo de vendas. 
Para alcançar os objetivos propostos, o presente trabalho se utilizou de 
uma pesquisa de caráter exploratório, de natureza qualitativa, por meio de um 
estudo de caso. 
O caso estudado foi a venda de um serviço de consultoria para uma 
empresa de varejo do setor supermercadista. 
Esta monografia está dividida em cinco seções. Inicialmente, observa-se 
a parte introdutória em que são apontados o tema e a discussão inicial, assim como 
a definição do problema, os objetivos geral e específicos a serem alcançados ao fim 
da análise. Na seção dois é apresentada a parte teórica na qual são expostos o 
conceito e a evolução de vendas complexas e o mercado business to business. 
Ainda na seção dois é apresentado os processos de compra e venda, bem como o 
alinhamento entre eles. Na seção três é apresentada de forma detalhada a 
metodologia e as empresas que serviram como estudo de caso. Na seção quatro 
estão contidas a análise dos resultados. Por fim, na seção cinco, são apresentadas 
as considerações finais, e em seguida, as referências utilizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
2 O PROCESSO DE VENDAS NO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS. 
 
Nesta seção é abordado inicialmente o conceito de vendas e a definição 
dos tipos de vendas que surgiram como respostaà evolução das demandas do 
mercado até chegar ao modelo de vendas complexas. É abordado também a 
definição e as características do mercado Business to Business. A seção finaliza 
então com uma subseção destinada a apresentação do processo de compra e 
vendas complexas, bem como o alinhamento entre dois processos. Está seção é a 
base teórica que fundamente a pesquisa realizada e que possibilita as conclusões 
expostas ao final do estudo. 
 
2.1 Vendas – evolução ao modelo de vendas complexas 
 
Vendas, segundo o Glossário de Mercadologia (1962 apud MAGALDI, 
2006), é definido como “o processo pessoal ou impessoal de assistir e/ou persuadir 
um comprador potencial a adquirir um bem ou serviço, ou reagir favoravelmente a 
uma ideia que tenha significação comercial para o vendedor”. 
Para Magaldi (2006) esse conceito tem seus alicerces fundamentados na 
Revolução Industrial, a partir da intensificação da produção, em que começaram a 
surgir os excedentes de consumo. Ainda, segundo o autor, nesse contexto o 
comércio entre cidades e até mesmo internacionalmente começa a surgir, 
estimulando o crescimento de mercados massivos em áreas geograficamente 
dispersas. 
Conforme Colenci e Guerrini (2001 apud Magaldi 2006) essa ampliação 
de mercado criou a necessidade da figura de um intermediário, alguém que fazia as 
mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegarem ao consumidor em qualquer 
lugar. Esse intermediário seria o vendedor. Magaldi (2006) afirma que a posição 
privilegiada do vendedor, contato direto com o mercado consumidor, intermediando 
os insumos produzidos pelos fornecedores, garantiu a valorização do ofício de 
vendas. 
De acordo com Cobra (1994, apud Magaldi 2006), com o tempo essa 
valorização da atividade de vendas demandou por uma evolução, algo que, em 1946 
já se tratou como necessidade de maior profissionalização do vendedor e da 
atividade de vendas. 
 
16 
As definições e classificações a respeito de vendas foram evoluindo de 
acordo com o surgimento das novas demandas do mercado, segundo Magaldi 
(2006) ou, utilizando a visão das “eras de vendas” de Sullivan (2007 in Thull 2007), 
de acordo com a migração de uma era à outra. 
Magaldi (2006) afirma que a necessidade originária de vendas é a mesma 
que existe em mercados monopolizados ou oligopolizados, ou seja, mercados com 
baixo nível de concorrência. E esses mercados, por sua vez, demandam atividades 
de vendas fundamentadas em um modelo tradicional, ou seja, aquele que é 
caracterizado por envolver um ciclo de vendas curto, um processo decisório mais 
simples e com um único decisor de compra, o que não demanda muitas variáveis 
para tomada de decisão. 
Segundo Kotler (2000) e Magaldi (2006) para o modelo tradicional de 
vendas existem dois perfis de vendedores, assim definidos: 
a) Entregador: situação em que o trabalho do vendedor é, 
predominantemente, entregar o produto (por exemplo, entregador de 
pão, leite, combustível); 
b) Tirador de pedido: situação em que o vendedor trabalha, 
habitualmente, no interior da empresa (por exemplo, o funcionário que 
atende atrás do balcão) ou no campo (por exemplo, o vendedor de 
produtos alimentícios que visita o gerente de um supermercado). 
Rackham e DeVincentis (2007) versam sobre esse modelo tradicional 
com o título de “Vendas Transacionais”. Segundo os autores esse tipo de venda é 
focado principal ou exclusivamente em preço e conveniência; e do ponto de vista do 
cliente na venda transacional não há benefícios adicionais que o vendedor possa 
atrelar ao produto. 
Para Rackham e DeVincentis (2007) a venda transacional é utilizada com 
clientes do tipo “valor intrínseco”, que apresentam o seguinte comportamento: 
 
Para esses clientes, o valor é intrínseco ao produto. Eles se concentram 
principalmente – ou exclusivamente – nos elementos de custo do valor. Em 
geral, eles já entendem bem o produto e sabem como querem usá-lo. 
Enxergam o produto ou serviço como uma commodity imediatamente 
substituível por ofertas concorrentes. Rackham e DeVincentis (2007, p.102). 
 
Com o avanço da competitividade dos setores estabelece-se a 
necessidade de um modelo de vendas mais sofisticado e que tenha aderência a 
 
17 
esses ambientes mais competitivos (MAGALDI,2006). A HSM Management (2003, 
apud MAGALDI, 2006) pontua que muitos autores defendem que essas mudanças 
requerem a migração de uma abordagem de vendas baseadas em transações para 
uma abordagem definida como “consultiva”. 
Rackham e DeVincentis (2007) definem a venda consultiva como aquela 
que cria um novo valor para os clientes. Produto da capacidade do vendedor de dar 
consultoria, customizar e trazer expertise além do produto. Nesse tipo de venda o 
vendedor tem uma profunda compreensão das questões que afetam o negócio do 
cliente. 
Ainda sobre o tipo de vendedor que é presente em vendas consultivas, 
Kotler (2000) define os seguintes tipos: 
a) Missionário: nesse caso, o vendedor não anota pedidos. Sua tarefa é 
apenas a de obter boa vontade ou de educar usuários reais ou 
potenciais (por exemplo, o propagandista de laboratórios de 
medicamentos éticos que visita médicos e instituições de saúde); 
b) Técnico: nesse caso, a principal ênfase do vendedor é colocada em 
seu conhecimento técnico (por exemplo, o vendedor-engenheiro que é 
principalmente um consultor das empresas-cliente); 
c) Gerador de demanda: Situação que exige a venda criativa de produtos 
tangíveis (geladeiras, livros, cadeiras) ou de intangíveis (seguros, 
serviços de consultoria ou educação). 
Conforme Rackham e DeVincentis (2007), as vendas consultivas são 
utilizadas em clientes definidos como “clientes de valor extrínseco”. Segundo os 
autores, esses podem ser definidos como clientes que carecem de consultoria e 
customização para sua demanda; eles necessitam de vendedores que sejam 
preparados e equipados para criar um valor novo além do que o produto e o serviço 
oferta. 
A síntese dos conceitos a respeito do tipo de vendas apresentados até o 
momento pode ser apresentada conforme quadro 1, a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 Quadro 1 - Classificação do tipo de Vendas 
 
 Fonte: Magaldi (2006) 
 
No quadro 1, acima, o autor torna de fácil visualização a presença de dois 
momentos de vendas, um tradicional e outro contemporâneo. O primeiro apresenta a 
venda tipificada como simples ou transacional, que Rackham e DeVincentis (2007) 
definem como focada no preço e na conveniência e que tem suas características 
similares com a “era 1” de Sullivan (2007 in THULL, 2007) e com vendedores 
caracterizados como “entregador” e “tirador de pedidos” segundo Kotler (2000, apud 
MAGALDI 2006). Ao passo que no momento contemporâneo os mesmos autores 
apontam outros tipos de vendas. 
Segundo Magaldi (2006), atrelando a entrega de valor por meio de 
vendas consultivas e personalizadas, para se diferenciar em um mercado 
competitivo e a habilidade dos vendedores de realizar um diagnóstico e um desenho 
de solução ideal para os clientes, contornando assim a complexidade cada vez mais 
crescente, tem-se então a evolução para as vendas complexas. 
De acordo com Magaldi (2006), a rápida comoditização de produtos e 
serviços, e o intenso nível competitivo entre as organizações configuram um 
ambiente complexo de negócios, onde os clientes, cada vez mais exigentes, 
pressionam por uma abordagem estratégica superior de vendas e marketing, e uma 
execução precisa das soluções propostas. 
 
19 
Para Thull (2007), “Estamos assistindo a um período de complexidade e 
mais complexidade”. Segundo o autor, essa complexidade surge de mudanças que 
atingem a essência dos negócios, essas transformações estão acontecendo com 
uma rapidez sem precedentes e a globalização acentua essa complexidade 
crescente. O autor ainda afirma que estruturas organizacionais descentralizadas 
estão substituindo o antigo modelo hierárquico e rígido sobre o qualmuitas 
empresas foram erguidas; é cada vez mais difícil identificar onde estão os centros de 
poder e influência; e não é raro vender para empresas descentralizadas, que estão 
espalhadas pelo planeta e envolvem dezenas de idiomas e culturas diferentes. 
É nesse contexto que surge o conceito de vendas complexas. Para 
Heiman, Sanchez e Tuleja (1998, p. 29 apud MAGALDI, 2006) venda complexa "é 
aquela na qual várias pessoas devem dar sua aprovação ou direcionamento antes 
do processo de compra ter se realizado". Os autores pontuam ainda que um 
ambiente é considerado como sendo de venda complexa quando ocorre uma ou 
mais das situações abaixo: 
a) a organização vendedora tem múltiplas opções; 
b) a organização compradora tem múltiplas opções; 
c) em ambas organizações, vários níveis de responsabilidade estão 
envolvidos; 
d) o processo decisório do comprador é complexo, ou seja, há várias 
decisões a serem tomadas, todas em diferentes lugares e por 
diferentes pessoas. Esse sistema de decisão é, raramente, evidente 
para alguém de fora da organização. 
Uma vez ciente da definição mais abrangente da atividade de vendas, sua 
evolução ao longo do tempo e a conceituação de vendas complexas como uma 
resposta às demandas mais atuais do mercado, segue-se então para o 
aprofundamento do mercado o qual as vendas complexas estão inseridas. 
 
2.2 Mercado Business to Business (B2B) 
 
Segundo Ramper (2018), mercado B2B são empresas que fazem negócio 
com outras empresas, figurando como cliente e fornecedor, sendo que esses 
negócios podem ser produto ou serviço. Por exemplo: 
 
20 
a) Uma fábrica produtora de cereais vendendo seus produtos para 
supermercados; 
b) Um atacadista vendendo produtos para lojistas de varejo; 
c) Um escritório de Consultoria Organizacional vendendo seus serviços 
para empresas que estejam com problemas de gestão e crescimento. 
O mercado B2B é o maior de todos os mercados pois “o volume em dólar 
das transações no mercado de marketing industrial ou organizacional supera de 
forma significativa o valor do mercado do consumidor final” (HUTT; SPEH, 2002 p.34 
apud SAMPAIO, 2016). 
Hutt e Speh (2002 apud SAMPAIO, 2016) salientam ainda que mesmo 
uma empresa com foco no consumidor (Bussines to Consumer - B2C), em algum 
momento, ou durante toda a sua existência, precisará de produtos ou serviços de 
outras empresas, como por exemplo, serviços de limpeza, contabilidade, transporte, 
dentre outros. Ainda segundo os autores, a aquisição desses produtos ou serviços é 
essencial para a produção de outros bens e serviços para outros clientes. 
Ramper (2018), saliente a presença clara de vendas complexas em 
Mercados B2B, pois se necessita de processos mais elaborados, uma vez que, 
geralmente, o produto ou serviço é de difícil compreensão e o seu preço é mais alto. 
Além disso, ainda segundo o autor, a presença de inúmeros tomadores de decisão 
influenciando no processo de compra torna-o mais longo. 
O mercado B2B tem reflexo direto do impacto que as demais empresas 
têm sobre suas vendas, conforme B2B Stack (2017), nos últimos anos devido a 
situação econômica do país, o mercado B2B sentiu grandes variações no consumo 
das empresas. Ainda segundo B2B Stack (2017) em meio a essas dificuldades 
passadas acabaram-se criando uma série de novas oportunidades que podem ser 
vistas como tendência para o mercado B2B do Brasil em que levará a um 
crescimento de atuação do setor. 
Atuar nesse mercado B2B com vendas complexas exige algumas 
caraterísticas que Romeo (2008, p. 67) define como: “Habilidades essenciais de um 
vendedor profissional”. 
Segundo Romeo (2008) quando se pergunta aos clientes quais 
habilidades um vendedor deve ter para ser eficiente, a certeza de “conhecer o 
produto” é sem dúvida uma das habilidades mais pontuadas. Contudo, em vendas 
complexas, “conhecer o produto” não se limita apenas a ter todos as características 
 
21 
de um determinado produto totalmente prontos para ser pronunciado. Ainda segundo 
o autor, clientes B2B precisam de um auxílio a mais, além de saber das 
características dos produtos, precisam entender quem pode usá-lo e como isso 
gerará valor aos clientes, ou seja, criar a imagem não de um produto, mas de uma 
solução. 
Outro item que surge no topo das habilidades essenciais de um vendedor 
profissional é “conhecer o negócio do cliente”. Para Romeo (2008) vendas B2B 
falham nesse ponto pelo fato de os vendedores não entenderem que quem define se 
o vendedor sabe sobre o negócio do cliente é o próprio cliente, ou seja, por mais que 
o vendedor esteja inteirado sobre o que acontece em uma determinada empresa ou 
indústria, se o cliente não chegar a conclusão de que ele conhece o negócio, de 
nada adiantará todo esse conhecimento. Ainda conforme o autor, fazer o cliente 
chegar na conclusão de que se tem conhecimento sobre o seu negócio não se dá 
por meio das informações que se fornecem, mas sim pelas perguntas que se faz. 
Uma boa comunicação também configura na lista de habilidades 
necessárias em vendas B2B, segundo Romeo (2008). Para o autor, comunicar bem 
não diz respeito ao vendedor showman que sobe no palco e motiva todos com seus 
produtos. Comunicar bem significa saber ouvir o cliente, perguntar para demonstrar 
que conhece o negócio e ouvir para garantir uma boa comunicação. 
Por fim Romeo (2008) pontua que para atingir a excelência em vendas 
complexas em ambientes B2B é necessário “saber vender”. Para o autor, saber 
vender significa integrar comportamentos e habilidades e alinhá-los aos processos 
de compra dos clientes. Um processo de venda dos fornecedores alinhado com o 
processo de compra dos clientes ajuda na eficiência de toda a jornada com o cliente. 
 
2.3 Os processos nas vendas 
 
Segundo Thull (2007) profissionais com grandes resultados em vendas 
complexas seguem um processo organizado que leva a um resultado previsível e 
coerente. 
Processo segundo o BPM CBOK – Business Project Manegement 
Common Body of Knowledge (2013) pode ser definido como, “Uma agregação de 
atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar 
um ou mais resultados”. Essa definição pode ser melhor aplicada à vendas que se 
 
22 
define, ainda segundo o autor, “processo de negócio” como, “trabalho que entrega 
valor aos clientes”. 
Segundo Rackham e DeVincentis (2007), a visão de processos de vendas 
como criação de valor para o cliente pode apresentar uma ideia contra intuitiva. A 
maioria das empresas ainda vê a atividade de vendas como provedoras de valor 
para a organização e não para o cliente. 
Rackham e DeVincentis (2007 p.212) apresentam uma analogia do 
processo de vendas complexas com um processo de manufatura: 
 
Suponha por um instante que a totalidade do processo de manufatura seja 
semelhante a um túnel. De um lado entram as matérias-primas 
(equivalentes às oportunidades de vendas) e, do outro lado, saem os 
produtos acabados (equivalentes aos contratos de vendas assinados). Que 
tipo de resultado deveríamos legitimamente esperar desse túnel? Os 
números exatos obviamente dependeriam do processo específico, mas um 
resultado de menos de 50% levaria a maioria dos fabricantes a derrubar o 
túnel a fim de descobrir o que há de errado. Em vendas é comum que o 
túnel dê um resultado de 10% ou menos. Um milhão de dólares de 
oportunidades se transforma, na melhor das hipóteses, em $ 100 mil. 
 
A ausência de compreensão do processo de vendas pela equipe de 
vendas impossibilita sua análise e melhoria, conforme Rackham e DeVincentis (2007 
p.212), um processo em que os líderes entendam exatamente o que acontece e 
façam pequenas melhorias em determinadas atividades não apresentariam uma 
taxa de rejeição de 90% conforme o exemplo acima. 
Contudo, as organizações não se limitam a vender, segundo Kotler (2000) 
assim como elas vendem seus produtos e serviços, também compram vastas 
quantidadesde matérias-primas, componentes manufaturados, instalações e 
equipamentos, suprimentos e serviços. Essas compras que as empresas realizam 
configuram as compras B2B ou compras organizações. 
De acordo com Kotler (2000) compra organizacionais podem ser definidas 
como o processo de tomada de decisão por meio do qual as organizações 
estabelecem as necessidades da compra de produtos ou serviços, além de 
identificar, avaliar e escolher entre as marcas e fornecedores disponíveis, qual a 
melhor opção. 
Para Romeo (2008) entender as fases pelas quais uma organização 
passa durante um processo complexo de compra pode fazer com que sejam 
evitados erros de desalinhamento, por não saber em que momento estão da venda e 
 
23 
quais atividades executar para uma maior probabilidade de sucesso. Ainda segundo 
o autor, o processo de compra complexa ou B2B pode ser dividido em três fases, a 
saber: 
a) Conscientização das necessidades: Toda compra começa com a 
ativação de uma necessidade. Inicialmente essa necessidade se 
mostra confusa e surge por força de algum evento externo, (por 
exemplo, um feedback negativo do cliente sobre um serviço prestado 
pela empresa). A preocupação com essa necessidade se intensifica até 
que seja construído a imagem de uma solução, visualizando assim o 
que precisa ser feito para sanar o problema - se essa imagem for 
construída a compra segue para a próxima etapa, caso não, ela voltará 
a ser uma necessidade latente e só virá novamente à tona quanto outro 
fato externo a expuser. Alcançado o entendimento sobre a necessidade 
e construída a imagem da solução, a preocupação que inicialmente 
estava focada no problema passa agora para a busca de uma solução 
viável. 
b) Avaliação das soluções: Nesse momento, aciona-se na empresa um 
processo denominado divergência, que implica buscar informações, 
compará-las e descartar as que não são adequadas à situação e às 
necessidades avaliadas. A empresa busca achar nas soluções 
existentes no mercado a que melhor se adequa a imagem que já foi 
criada na fase anterior e que esteja dentro do orçamento 
disponibilizado para tal compra. Ao final do processo de divergência a 
empresa terá coletado uma série de informações e, finalmente, saberá 
de quem deseja comprar. A empresa está pronta para tomar uma 
decisão, prestes a entrar na última fase do processo de compra. 
c) A tomada de decisão: Ao finalizar a avaliação das soluções disponíveis 
para uma necessidade específica e decidindo qual solução comprar, 
duas preocupações se intensificam: o risco da tomada de decisão e o 
fato de estar realmente pagando o melhor preço pela compra. Essa 
fase pode ser rápida ou demorar algum tempo, dependendo do estilo 
de compra de cada empresa e do grau de meticulosidade com que o 
processo de análise foi conduzido pelo vendedor. 
 
24 
Kotler (2000) detalha o processo de compra das empresas de uma forma 
mais abrangente. Para o autor o processo de compra é divido em 8 fases: 
a) Reconhecimento do problema; 
b) Descrição da necessidade geral; 
c) Especificação do produto; 
d) Procura de fornecedores; 
e) Solicitação da proposta; 
f) Seleção de fornecedor; 
g) Especificação da rotina do pedido; 
h) Revisão do desempenho; 
Segundo Kotler (2000) as fases iniciais de reconhecimento do problema, 
descrição da necessidade e especificação do produto são esclarecimentos sobre a 
demanda que deu início ao processo de compra. Procura de fornecedores e 
solicitação da proposta são fases em que há a análise sobre o que o mercado tem 
disponível para resolução da necessidade existente. Diferente do proposto por 
Romeo (2008), Kotler (2000) aponta que a o processo de compra não se encerra 
com a escolha do fornecedor ou seja, na decisão da compra, o acompanhamento 
final do pedido de compra ainda deve ser contemplado no processo (por exemplo, 
as especificações técnicas dos produtos, as quantidades, o prazo de entrega, os 
termos de garantias), bem como a revisão do desempenho da solução adquirida, 
que se refere diretamente ao acompanhamento pós compra que deve ser prestado 
pela empresa vendedora. 
Sobrepondo a divergência do fim, o processo de compra de Kotler (2000) 
se apresenta como um detalhamento das fases inicialmente apresentadas por 
Romeo (2008). O último considera as fases mais abrangentes pontuando que as 
maiorias das etapas do primeiro são apenas atividades realizadas. 
Rackham (2011) colabora com a inexistência do fim do processo na 
decisão, apontado por Kotler (2000), ao apresentar um processo de compra cíclico. 
Para o autor quando o produto adquiro for implantado e atender a necessidade a 
qual foi motivo de início do processo, o mercado fará com que novas necessidades 
surjam e essa solução já não atenda mais, iniciando novamente a fase de 
reconhecimento das necessidade e busca por soluções. 
 
25 
Rackham (2011) define o processo de compra como o processo de 
decisão do cliente e põe essa fase como o centro do ciclo de compra, conforme 
figura 1: 
 
Figura 1 – O Processo de Decisão do Cliente. 
Fonte: Adaptado de Rackham (2011) 
Esse ciclo do comprador apresentado na figura 1 apresentam similaridade 
com o já apresentado processo de compra de Romeo (2008) e Kotler (2000) 
apresentado como grande incremento as teorias iniciais o fato de o processo ser 
sempre contínuo. 
Paralelo a isso, quando se fala em atividades necessárias para um 
vendedor, ou à empresa fornecedora, fechar uma venda complexa, Romeo (2008) 
afirma que existem três grandes fases a ser seguidas. São elas: 
a) Prospecção. Esse termo significa encontrar um influenciador do 
processo de decisão e identificar ou ativar uma necessidade que 
poderá ser solucionada por meio dos produtos e serviços ofertados. As 
atividades dessa fase dizem respeito a encontrar o cliente que tenha a 
necessidade para a solução que a empresa está vendendo; 
 
26 
b) Qualificação. É o momento de a organização fornecedora entender 
corretamente as necessidades da empresa cliente a fim de confirmar a 
adequação entre a situação suposta no momento da prospecção e as 
capacidades dos produtos ou serviços ofertados. Além disso é o 
momento de a empresa fornecedora identificar os influenciadores e 
decisores da compra e os processos legais, técnicos e administrativos 
os quais serão usados para avaliar o seu produto ou solução; 
c) Fechamento. Nessa etapa as atividades a serem executadas para 
garantir a compra já devem estar claramente definidas. A melhor forma 
de fazer isso é desde o início do ciclo de vendas entender quais são as 
ações que o cliente executa em sua empresa até a decisão final de 
compra. Essas atividades são essenciais para coordenar os esforços e 
recursos para a conclusão positiva do processo. 
Uma vez conhecida o processo de vendas deve-se, segundo Rackham e 
DeVincentis (2007), gerenciá-lo em cada uma de suas etapas. 
Para a Endeavor (2018) fazer a gestão do processo de vendas é tão 
importante quanto fazer o planejamento financeiro, uma vez que o mercado de hoje 
exige mais empenho e conhecimento por parte das áreas comerciais das empresas. 
Ainda Endeavor (2018), uma das ferramentas mais usadas por empreendedores de 
sucesso para gerir suas vendas é o Funil de Vendas. A empresa conceitua a 
ferramenta como: 
 
O Funil de Vendas é a jornada do cliente, é todo o processo em torno da 
criação de consciência sobre seu produto/serviço, a educação do cliente 
sobre a sua solução, o julgamento, a aprovação e, finalmente, o 
compartilhamento da experiência com a sua marca pelo seu cliente. 
Endeavor (2018, p. 4). 
 
Segundo Toledo (2014) a ideia do funil é demonstrar cada uma das 
etapas de venda de uma empresa, que vão da captura de clientes à entrada de 
dinheiro em caixa, podendo assim criar uma estratégia para cada estágio. Estas 
fases são divididas de formas diferentes por autores e empresários, mas que são 
divididas de uma forma geralem: Geração de oportunidade, que está ligada 
diretamente a fase de prospecção apontada acima por Romeo (2008; Qualificação 
que dá o suporte as atividades de qualificação do processo de venda; E Venda que 
se refere ao fechamento do negócio. 
 
27 
Conforme Endeavor (2018), não existe uma regra definida sobre a 
estrutura do processo de vendas, nem quantas etapas ele deve ter. Essa definição é 
feita com base no modelo de negócio, da abordagem, do produto ou serviço, do ciclo 
decisório do cliente, entre outros fatores que influenciam na venda. 
No entanto, bons modelos de processos de vendas, segundo Rackham e 
DeVincentis (2007), começam com um profundo entendimento do processo de 
aquisição do cliente. Conforme os autores, empresas que não se baseiam no 
processo de compra de seus clientes para criarem seus processos de vendas 
acabam gerando uma série de etapas que não guardam qualquer relação com a 
compra de seus clientes e têm pouco ou nenhum impacto positivo no desempenho 
das vendas. 
 Romeo (2008) propõe um alinhamento dos processos de compra e venda 
das empresas. Para o autor, na fase inicial de conscientização das necessidades, as 
organizações vendedoras devem se preocupar em ganhar a confiança do cliente 
para conseguir as informações necessárias à um bom entendimento dos motivos e 
impactos da demanda e criar ou reconstruir uma imagem de compra baseada nas 
capacidades de seus produtos e serviços, deve qualificar o processo de compra 
daquela organização e todo os trâmites legais, técnicos e administrativos que sua 
venda irá passar até ser finalizada com sucesso. Essa etapa do processo de compra 
do cliente é correlata a fase de qualificação do processo de venda do fornecedor. 
Ainda segundo o autor, não construir uma imagem da solução junto com o cliente ou 
não entender todos os passos da compra na organização cliente levará a uma 
abordagem que se resumirá em apresentação das características dos produtos e o 
fim será uma competição entre fornecedores pelo menor preço. 
A fase de avaliação das soluções que é parte do processo de compra do 
cliente, conforme Romeo (2008), está relacionada com o início da fase de 
fechamento do processo de venda dos fornecedores. Nesse momento os 
fornecedores devem provar que seus produtos ou serviços realmente atendem à 
imagem de solução construída. Ainda segundo o autor, é nessa fase também que o 
cliente receberá a proposta de outros fornecedores concorrentes para mostrar suas 
soluções para a necessidade. O fornecedor que tiver melhor entendido as 
necessidades do cliente e tiver construído de forma mais competente a imagem da 
solução na cabeça dos tomadores de decisão ditará as regras pela qual os demais 
concorrentes serão analisados. 
 
28 
Na fase final de tomada de decisão Romeo (2008) afirma que é comum 
algumas organizações clientes cortarem o contato com os fornecedores. Com um 
processo de venda que seguiu todo alinhado com o de compra do cliente, esse 
silêncio é encarado com bastante calma pela organização fornecedora pois já se 
sabe todos os passos da compra do cliente e logo se presume que os tomadores de 
decisão ou estão refletindo sobre o risco da compra ou estão querendo testar a 
ansiedade do vendedor e iniciar manobras para redução de preço. Para Romeo 
(2008) quando o processo de venda é alinhado com o processo de compra a 
organização fornecedora tem condições de resistir às pressões por preço. Nessa 
fase, combater as pressões do cliente tem muito mais a ver com a capacidade do 
vendedor em se manter firme aos ataques de preços feitos pelo cliente, que anseia 
por ter certeza que está fazendo um bom negócio, do que com a capacidade de 
negociação. 
Vendas e negociação podem até parecerem semelhantes ou uma ser 
parte da outra, mas segundo Rackham (2011) há uma diferença e se os vendedores 
não a conhecerem todo o processo de vendas ficará comprometido. Conforme o 
autor, na negociação ambas as partes estão prontas para abrir mão de alguma coisa 
a fim de realizar o negócio. Isso não é verdade em vendas. Quando se está 
vendendo não se abre mão de nada, o sucesso se baseia apenas na capacidade de 
atender necessidade do cliente gerando valor através do produto ou serviço 
adquirido. 
Segundo Rackham (2011), quando as organizações não têm clareza 
sobre a diferença entre negociação e vendas caem no erro muito comum: começar a 
negociar cedo demais. Quanto mais cedo houver concessões, menos impacto elas 
terão. Para o autor a negociação nunca foi e nunca será um substituto para uma 
venda eficaz. 
Segundo Thull (2007) alinhar o processo de venda com o de compra por 
meio de geração de valor para o cliente em cada fase é necessário para ter sucesso 
em vendas complexas. O autor definiu como “Processo de Qualidade” a sequência 
das fases do processo de venda e o valor que cada ponto gera ao cliente. Conforme 
figura 2: 
 
 
29 
Figura 2 – Processo de Qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado. Thull (2007) 
 
Para Thull (2007), conforme visualizado na figura 2, o valor para o cliente 
deve estar presente em todas as fases do processo de venda, isso é o que dá 
qualidade no atendimento e no produto ou serviço apresentado. A fase da 
descoberta do problema, em que há uma preparação e uma abordagem do 
vendedor, é onde se cria um valor previsto, uma vez que ainda não se tem certeza 
sobre a solução. Nas fases seguintes de diagnóstico do problema e 
desenvolvimento da solução há uma elevação do valor que antes era apenas 
previsto, algo incerto, para um valor que agora é acordado, existe agora um 
compromisso em como gerar esse valor. Por fim na entrega, ou seja, implementação 
da solução, o valor que antes era acordado, mas ainda não mesurável, agora se faz 
atingido na organização. 
Apresentado então as definições e explicações sobre vendas complexas, 
o mercado o qual elas são presentes e o processo de compra e venda que se 
desenvolvem sobre elas, é atingindo a parte inicial do objetivo do presente trabalho. 
Contudo, para comparar a teoria à prática e com isso identificar as possíveis 
limitações nesses processos é apresentado a seguir a pesquisa que possibilitou a 
conclusão do objetivo aqui proposto. 
 
30 
3 METODOLOGIA 
 
Nessa seção é apresentada a metodologia adota pelo trabalho para que 
fosse chegada as conclusões sobre o estudo. A seção contemplará os conceitos da 
metodologia de estudo de caso, bem como os procedimentos e ferramentas 
utilizadas para execução. 
Segundo Gil (2002), a pesquisa científica é um procedimento, racional e 
sistemático, que objetiva apresentar respostas aos problemas propostos pelo 
trabalho. Ainda segundo o autor essa pesquisa pode ser classificada sob duas 
óticas. A primeira com base no seu objetivo e a segunda com base nos 
procedimentos técnicos utilizados. 
Dentro desse conceito o presente trabalho pode ser classificado como 
exploratório e qualitativo, realizado por meio de um estudo de caso. 
A pesquisa pode ser definida como exploratória pois segundo Vergara 
(2009), esse tipo de pesquisa é realizado em temas no qual há pouco conhecimento 
sistematizado. Ainda segundo o autor a pesquisa exploratória tem uma natureza de 
sondagem e embora não necessite de formulação hipóteses estas podem surgir ao 
decorrer ou ao final da pesquisa. 
Quanto ao meio da pesquisa, Gil (2002), versa que um estudo de caso é 
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de 
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Ainda segundo o autor 
um estudo de caso pode variar de acordo com seu propósito podendo ainda ser 
classificado como um estudo de caso intrínseco, que consiste no qual o caso 
constitui o próprio objeto da pesquisa, o que o pesquisador almeja é conhecê-lo em 
profundidade. 
A elaboração do estudo de caso é guiada pelas etapas que Gil (2002) 
considera como uma compilação sobreas etapas propostas por outros autores. 
Essas etapas são: formulação do problema, definição da unidade-caso, 
determinação do número de casos, elaboração do protocolo, coleta de dados, 
avaliação e análise dos dados, e preparação do relatório. 
A coleta das informações se deu por meio de entrevistas feitas a empresa 
Gomes de Matos Consultores Associados e a uma empresa do varejo 
supermercadista cearense, sendo este guiado por um roteiro diretivo previamente 
 
31 
estabelecido afim de confrontar as práticas postas na teoria versus o que era posto 
pelos líderes de ambas as empresas. 
 
3.1 Estudo de Caso 
 
As unidades de caso utilizadas para realização do estudo são o processo 
de venda de consultoria, que se encaixa como venda complexa, sendo representado 
por uma empresa de consultoria e o processo de compra de serviços de consultoria 
representado pelo processo de compra de um supermercado 
A Gomes de Matos Consultores Associados é uma empresa privada que 
atua no mercado de consultoria organizacional, consultoria de diagnóstico e 
implementação de mudanças organizacionais. Segundo Gomes de Matos (2018), a 
empresa foi fundada em 1995 pelo seu sócio presidente, Eduardo Gomes de Matos. 
A empresa hoje trabalha com 12 portfólios de negócios em que cada portfólio 
oferece produtos com base na sua área de atuação. São os portfólios: Alinhamento 
Organizacional, Desenvolvimento Organizacional, Gestão Econômica e Financeira, 
Gestão Estratégica, Gestão de Marketing, Gestão Comercial e Vendas, Gestão de 
Pessoas, Gestão de Processos, Orientação Executiva, Educação Corporativa, 
Franchising e Comunicação. Esses portfólios funcionam como unidades macro de 
produtos e se dividem em produtos específicos menores. 
Conforme Gomes de Matos (2018), a empresa tem como Missão: Tornar 
as organizações mais competitivas e duradouras, as pessoas mais qualificadas, 
vibrantes e felizes e a sociedade mais desenvolvida. Visão: Um marco na história 
das pessoas e organizações, se assim o SENHOR quiser. Valores: Ser digno dos 
dons e bênçãos de Deus; O sucesso do nosso cliente é o nosso sucesso; Somos 
profissionais focados em gerar resultados concretos, fazendo o melhor desde a 
primeira vez; Pontualidade, sinceridade e honestidade; Tratar as pessoas com 
cordialidade, respeito e confiança; Ser ambicioso, crescer e divertir-se, com 
equilíbrio; Uma grande empresa é formada por grandes pessoas; Vibrar e buscar 
com paixão e entusiasmo o que queremos; Mais do que equipe, formamos amigos e 
sócios; Inovar e empreender continuamente. 
Conforme informações internas da empresa, atualmente a Gomes de 
Matos conta com uma equipe de 50 colaboradores dentre consultores e cargos 
internos de gestão. A empresa que originalmente atuava somente no Ceará hoje 
 
32 
conta com escritórios no estado do Rio Grande do Norte e na Paraíba. A Gomes de 
Matos atualmente executa cerca de 70 projetos de forma simultânea dentro dos 
estados de São Paulo, Paraná, Mato Grosso, Alagoas, Piauí e Pernambuco, além do 
Ceará, sede da empresa, e dos estados do Rio Grande do Norte e Paraíba onde se 
localizam seus escritórios. 
A segunda empresa foco do estudo de caso é uma empresa varejista 
cearense do ramo de supermercados que preferiu não ser identificada pelo nome no 
referido estudo. 
A empresa iniciou suas atividades em 1992 com um pequeno comércio no 
bairro Granja Lisboa região do grande Bom Jardim em Fortaleza-Ceará, segundo 
informações da empresa. Ainda segundo a empresa, atualmente a empresa conta 
com 5 lojas. A matriz fica localizada no bairro Montese e as demais localizadas nos 
bairros: Aeroporto, Damas e Castelão, sendo essas na cidade de Fortaleza no 
Ceará, e uma última localizada na cidade de Maracanaú também no Ceará. 
Conforme a empresa, as lojas empregam hoje cerca de 360 funcionários 
diretos e cerca de 250 indiretos. A empresa também participa a uma rede de 
supermercados que possui associados em todo o estado do Ceará e que também 
não será identificada pelo nome. 
Segundo o supermercadista, a empresa tem por missão: Superar as 
expectativas dos clientes com produtos e serviços de qualidade, ter 
responsabilidade social e proporcionar ao colaborador excelentes condições de 
trabalho. Visão: Ser uma empresa varejista, sustentável e reconhecida 
proporcionando bem-estar e confiança aos clientes, colaboradores e fornecedores. 
Valores: Ética, Honestidade, Fé em Deus, Acreditar no potencial humano e 
Comprometimento com clientes, colaboradores e fornecedores. 
A intenção com o estudo de caso nas referidas empresas é identificar na 
prática os processos de compra e venda, compara com a teoria e a prática e apontar 
as possíveis limitações que tornam esse processão menos previsível do que 
apontado na teoria. 
As entrevistas foram realizadas com o Diretor Comercial e de 
Relacionamento da Gomes de Matos Consultores Associados e o Presidente da 
empresa Supermercadista. Depois de realizadas as entrevistas foram transcritas 
para a análise e uso das informações gravadas nos resultados. As transcrições 
seguem como apêndices desse trabalho. 
 
33 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
Esta seção do trabalho é designada à análise das entrevistas aplicadas 
com os diretores das empresas que representam as unidades de caso do estudo. Os 
resultados são apontados mediante uma comparação direta entre a teoria e o que os 
entrevistados revelaram acontecer no dia a dia das empresas. Os resultados foram 
resumidos e podem ser visto de forma clara no Quadro 2, abaixo: 
 
Quadro 2 – Resumo da Análise dos Resultados 
Teoria 
Resposta da 
Consultoria 
Resposta do Cliente Teoria x Casos 
O processo de vendas 
complexas envolve 
múltiplos tomadores de 
decisão e 
influenciadores – Thull 
(2007); Heiman, 
Sanchez e Tuleja 
(1998) 
Na venda é envolvido 
todo setor comercial, 
assistentes, 
vendedores e diretor. 
Na compra é envolvido 
o líder da área que 
surge a necessidade, 
os demais gerentes 
como influenciadores e 
o diretor. 
Ambos os pontos em 
acordo. 
 
Vendas Complexas 
possuem longos ciclos 
de trabalho - Thull 
(2007) 
A duração de todo o 
processo de vendas 
complexos pode variar 
de 30 a 60 dias, 
embora esse último 
seja difícil de ocorrer. 
A duração de todo o 
processo de compra de 
serviços pode variar 
em 30 dias, chegando 
facilmente aos 60 dias 
devido à negociação 
ser lenta. 
Embora não se defina 
na teoria quantos dias 
é considerado um ciclo 
longo, o discurso que 
esse é um processo 
demorado revela a 
concordância entre os 
pontos. 
Vendas Complexas 
possuem soluções 
caras e elaboradas de 
difícil compreensão, 
avaliação e 
implantação. - Thull 
(2007) e Heiman, 
Sanchez e Tuleja 
(1998) 
Soluções são 
intangíveis, complexas, 
customizadas e que 
não tem uma forma 
única de se executar. 
A fase de apresentação 
é crítica pois o cliente 
tem dificuldade de 
entender. 
 
Soluções mais distante 
do que a empresa 
realiza hoje são mais 
difíceis de entender. 
Soluções também de 
alto investimento. 
Ambos os pontos em 
acordo. 
 
Vendas complexas 
atuam em marcados de 
vendas B2B - Thull 
(2007) 
O core business da 
empresa é vender 
serviços de consultoria 
para outras empresas, 
sem definição de porte 
ou localização. 
A grande parte dos 
fornecedores são 
outras empresas, sem 
definição de porte ou 
localização. 
Ambos os pontos em 
acordo. 
 
Processo de compra: 
Conscientização das 
necessidades, 
avaliação das 
soluções, tomada de 
decisão. – Romeo 
(2008) 
- 
Surgimento da 
necessidade; definição 
da solução; 
levantamento das 
opções; análise das 
opções; negociação e 
decisão. 
Grande parte dos 
pontos apresentam 
semelhando, porém 
diferem quanto a 
existência da 
negociação. Algo não 
presente na teoria, 
contudo presente na 
prática. 
 
34 
Processo de Venda: 
Prospecção; 
Qualificação; 
Fechamento. 
Prospecção; 
Qualificação; 
Apresentação; 
Negociação e 
Fechamento. 
- 
Assim como noprocesso de compra, 
no processo de venda 
a teoria não prevê a 
existência da 
negociação. Diferente 
então apenas nessa 
etapa. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
Diante do quadro fica evidente a existência da maioria dos pontos 
apresentado pela teoria na prática. As características do ambiente de vendas 
complexas são a realidade da empresa de Consultoria e da empresa de 
Supermercado. Além das concordâncias, o quadro também revela a inexistência de 
uma etapa tanto no processo de compra como no de vendas que é o momento de 
negociação, já revelando assim uma limitação entre teoria e prática. 
 
4.1 Entrevista com a Gomes de Matos Consultores Associados 
 
O representante da Gomes de Matos na referida entrevista foi o Diretor 
Comercial e Relacionamento, Guilherme Pequeno. Ele tem 39 anos é formado em 
Administração de Empresas e Administração Pública pela Universidade Estadual do 
Ceará (UECE), possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e 
possui certificação pela Fundação Dom Cabral para atuar como Conselheiro 
Empresarial. O Diretor está na empresa há 17 anos. 
Com foco em entender todo o processo de vendas a entrevista inicia 
sobre o questionamento de quem são os envolvidos no processo de vendas. Diante 
da pergunta o entrevistado explica que o processo de vendas pode iniciar de forma 
ativa ou passiva e que isso apontará para a participação de mais ou menos pessoas 
no processo, como é o caso do setor de marketing que é presente nas vendas 
ativas, mas não nas passivas. Contudo o Diretor atinge o objetivo da pergunta ao 
informar que os vendedores da Gomes de Matos também são os consultores. 
Em seguida, questionado sobre as características que são valorizadas em 
um vendedor na empresa o Diretor explica que devido a empresa trabalhar com 
soluções customizadas o consultor precisa de 3 grandes habilidades para realizar 
uma venda: saber fazer as perguntas certas para identificar a necessidades dos 
clientes, ter conhecimento sobre o portfólio de serviços e a terceira é ter capacidade 
 
35 
de negociação. Essas características se mostram alinhados com a teoria de Romeo 
(2008), ao descrever que um bom vendedor de serviços complexos domina o 
produto que vende e sabe fazer as perguntas certas. A pontuação de Kotler (2000) 
também é pertinente nessa comparação ao escrever que um vendedor gerador de 
demanda está presenta nas vendas contemporâneas. Quando a capacidade de 
negociação apontada pelo Diretor da Empresa fica evidente que, sendo essa 
característica necessária para um vendedor, o que Rackham (2011) pontua como 
diferença entre vendas e negociação não é presente na realidade da empresa, ou 
seja, o vendedor também tem o poder de negociar. 
O Diretor continua afirmando que o vendedor ao fazer as perguntas certas 
consegue ir além de identificar as necessidades do cliente, consegue ter uma visão 
mais ampla do negócio avaliado. Característica essa apontada na teoria por Sullivan 
(2007 in THULL, 2007) ao definir o vendedor da era 3, o qual vai além das 
necessidades do cliente. 
Questionado agora sobre as características dos produtos da empresa o 
Diretor afirma que: “ele é elaborado com base em necessidades, então ele tem uma 
alta complexidade que preciso identificar, ele é customizado de acordo com o 
tamanho, porte, o nível do cliente e ele é executado de forma customizada”, ou seja, 
as soluções são algo intangível, complexo, customizado e que não tem uma forma 
única de se executar, há mais de uma forma de se fazer o serviço proposto e 
alcançar o mesmo resultado que o cliente deseja. Tais características estão bem 
alinhadas ao que Thull (2007) define como vendas complexas, uma vez que, 
segundo o autor, os produtos e serviços comercializados em vendas complexas são 
específicos para cada cliente e por muitas vezes difíceis de se entender pelo cliente. 
Dado o perfil das soluções, o diretor, quando questionado sobre qual o 
perfil de clientes para essas soluções, explica que o core business da empresa 
abrange somente cliente jurídicos, ou seja, outras empresas, ficando evidente que a 
venda acontece em um mercado B2B, retificando ainda mais o conceito de vendas 
complexas apresentado nos capítulos iniciais desse trabalho. O diretor afirma que 
essas empresas podem ser grandes, médias ou pequenas. E que a empresa não 
tem restrição geográfica de atuação uma vez que possui escritórios em outros 
estados e consultores com disponibilidade para viajar à trabalho. Esses clientes não 
tem um padrão de tempo de mercado, eles atendem clientes que estão em planos 
de abrir a empresa até empresas já consolidadas. Ao confrontar característica de 
 
36 
alto investimento e de alta complexidade de execução dos serviços complexos com 
clientes pequenos e novos no mercado o Diretor explica que existem soluções que 
são possível de aplicar em pequenas e novas empresas e ajudam elas a crescer e 
que o alto investimento é arcado pelo diretor e se justifica como um investimento de 
sócios na empresas. Sendo assim o processo de vendas complexa da teoria 
continua evidenciado na prática, mesmo por empresas menores. 
Questionado sobre as etapas do processo de vendas o diretor volta a 
apresentar a distinção entre a venda ativa e a passiva. Ele explica que no processo 
de venda ativa tem o levantamento de leads, que são contatos de possíveis clientes, 
contatar esses leads, agendar a visita, fazer a qualificação, elaborar a proposta, 
validar a proposta, apresentar a proposta, negociar a proposta, fechar a proposta e 
assinar contrato. No processo passivo de vendas, tem a fase de recepção do 
contato, identificação da demanda primária, agendamento de visita, qualificação, 
elaboração, validação, apresentação, negociação e fechamento. Diante do processo 
narrado por Romeo (2009) como o processo de vendas das empresas no mercado 
B2B fica evidente que a grande parte das etapas são as mesmas ficando distinta 
apenas a etapa de negociação, uma vez que Romeo (2009) e Thull (2007) entendem 
que ao realizar todo um processo de qualidade na venda não há mais o que 
negociar. 
Ao ser questionado sobre uma possível rotina de prospecção de novos 
clientes sobre a empresa o Diretor informa que: “Na minha opinião a gente não tem 
uma..., um processo sistematizado, a gente tem alguns eventos que nos ajudam a 
credibilizar nossa marca, tornar nossa marca autoridade junto ao mercado que faz 
com que uma parte daquelas pessoas que estão assistindo nos procurem”. Essa 
ausência de prospecção, mas uma educação dos possíveis clientes, é a primeira 
etapa do processo de qualidade apresentado por Thull (2007). O Autor explica que a 
empresa deve participar junto ao cliente desde a construção da imagem de uma 
solução para as necessidades. Dadas a ausência de uma prática sistematizada de 
prospecção essa estratégia de educar os possíveis clientes se mostra adequada ao 
processo de construção da imagem da solução indicado pelo autor. 
Porém essa criação da imagem para a solução não atinge todos os 
clientes que procuram a empresa, uma vez que, ao ser questionado sobre a imagem 
de solução que os clientes têm ao procurarem a Gomes de Matos, o entrevistado 
informa que eles não apresentam uma imagem da solução procurada e sim uma 
 
37 
problema que eles querem resolver e que o consultor, ao seguir com o processo de 
venda, qualifica e só então se chega a uma imagem de solução. 
Questionado então sobre esse momento de qualificação e como ele 
ocorre, o Diretor explica que esse processo acontece na maioria das vezes em uma 
reunião presencial com o cliente em que, baseado em um formulário com perguntas 
prévias sobre a necessidade inicial apresentada pelo cliente, o consultor consegue 
dirigir a reunião, aprofundando no discurso do cliente e entender de fato qual a 
necessidade. Além disso o entrevistado explica que é também na qualificação onde 
o consultor identifica tudo que possa impactarno processo de decisão do cliente 
para que a Gomes de Matos possa saber tudo que o cliente fará até a decisão. 
Diante do exposto, o processo de qualificação é exatamente igual ao processo 
apontado por Romeo (2009), bem como Thull (2007) ao pontuarem a necessidade 
desse momento para confirmar as informações prévias passadas pelo cliente. 
Ainda sobre o momento de qualificação o Diretor, questionado sobre 
quem são as pessoas que participam desse momento, informa que isso depende do 
tamanho da empresa e da complexidade do serviço, mas que sempre participam um 
gestor e o diretor. Porém há casos em que é necessário a entrevista com mais 
pessoas da equipe para saber o que está acontecendo em partes correlatas àquela 
necessidade, ao passo que, em empresas pequenas, só o diretor já consegue 
esclarecer bem toda a demanda. Tal evidência da necessidade da participação de 
mais de uma pessoa no processo ratifica em relação a Thull (2007) uma das 
características do processo de vendas complexas que é complexidade da solução 
desenvolvida. 
Quando questionado pelo tempo médio de duração do processo de 
vendas, o Diretor informa que ele dura em média 10 dias. Algo que torna ausente 
uma das características mais marcantes do processo de vendas complexas, o longo 
período para compra. 
No entanto ao seguir nas perguntas o Diretor informa que entre o contato 
do cliente e a visita de um consultor isso pode levar 4 dias. Questionado também 
sobre a finalização da compra por parte do cliente o entrevistado revela que: “[...] 
nesses últimos 2 anos em virtude dessa dificuldade econômica financeira as 
empresas estão fazendo um processo de cotação com dois, três fornecedores, estão 
comparando escopo, né?!, estão avaliando orçamentos e aí esse processo de 
negociação ele hoje tem demorado aí de 10 a 30 dias até o fechamento”. Logo, o 
 
38 
período inicial informado de 10 dias referia-se apenas as etapas de qualificação, 
elaboração da solução e apresentação ao cliente. O processo todo pode chegar a 
durar 60 dias. Ou seja, a característica de longos períodos é identificada no 
processo de vendas da Gomes de Matos. O que torna perceptível aqui é apenas o 
entendimento do entrevistado sobre o processo de vendas da empresa como um 
todo e não somente a elaboração da solução e apresentação dela ao cliente. 
Explicado sobre o que Rackham (2011) e Thull (2007) falam sobre 
agregar valor para o cliente no processo de vendas, o Diretor é questionado sobre 
como eles agregam esse valor no seu processo. Ele informa que o valor é agregado 
inicialmente no momento da qualificação em que o consultor levanta as informações 
corretas para elaborar uma solução que se adeque exatamente ao cliente e que ao 
ser apresentada informará ao cliente tudo exatamente como será feito, 
contemplando prazos e os resultados que serão alcançados, apresentando ao 
cliente que a consultoria entende do negócio dele e que vai gerar ganhos para a 
empresa. Esse valor narrado pelo entrevistado é semelhante ao abordado na teoria 
pelos autores, ou seja, o há um ganho que o cliente percebe no processo. Porém 
essa geração de valor não foi narrada de forma tão clara quanta a definição das 
etapas por exemplo, o que revela não ser algo tão discutido quando Rackham 
(2011) e Thull (2007) descrevem que deva ser. 
 Questionado agora sobre a etapa de negociação do processo e posto 
frente a teoria que não prevê uma etapa de negociação, o Diretor explica que a 
negociação não se dá apenas no investimento financeiro, mas pode também se dar 
por meio do escopo do projeto. Uma vez que como o processo envolve uma venda 
técnica o consultor negocia com o cliente os pré-requisitos para que o projeto atinja 
os resultados vendidos. No entanto a negociação do investimento também é algo 
que acontece e o entrevistado explica que a negociação envolve também um fator 
emocional então se o consultor percebeu que o cliente gostou da solução e não 
concretiza a compra pelo preço o consultor deve está apto a negociar nesse ponto 
também. 
Ao informar que no momento da qualificação já identifica como ocorre o 
processo de tomada de decisão do cliente o entrevistado aprofunda dizendo que o 
decisor muitas vezes já participa da etapa de qualificação, mas que nesse momento 
outras pessoas podem opinar. O Diretor salienta ainda que essa decisão pode 
ocorrer até na hora, mas que na maioria das vezes há a participação de outros 
 
39 
fornecedores no processo, o que estende o período de análise do cliente. Ficam 
evidente aí outras duas grandes características das vendas complexas; as várias 
pessoas influenciando no processo de decisão e a participação de outras opções de 
compra para os clientes, características apresentadas na teoria por Heiman, 
Sanchez e Tuleja (1998). 
Por fim, questionado sobre a(s) etapa(s) mais crítica(s) do processo de 
vendas o entrevistado informa que são a qualificação e a apresentação. A primeira 
por ser o momento mais importante para entender a necessidade do cliente e 
conseguir gerar uma solução que irá resolver os problemas. A segunda devido a 
preocupação de sempre fazer com que o cliente entendo o que o consultor está 
querendo executar. Se não houver, no momento da apresentação, uma linguagem 
que o cliente entenda o projeto pode ser perdido simplesmente pela falta de 
compreensão dos envolvidos na compra. A teoria não prevê um fator mais crítico 
para o processo, uma vez que Thull (2007) aponta que todos os passos do processo 
de qualidade são importantes para agregar valor ao cliente, mas a atenção dada ao 
processo de qualificação das necessidades fica evidente na teoria e na prática. 
 
4.2 Entrevista com o Supermercado 
 
Abordado inicialmente sobre o perfil dos fornecedores, o entrevistado 
informou que são em sua maioria outras empresas e que não há exclusão em suas 
escolhas de fornecedores por porte ou tempo de mercado. O Diretor entende que 
muitas das demandas da empresa podem ser atendidas por empresas menores e 
que estejam no mercado há pouco tempo. Dado essa informação, é possível apontar 
que o supermercado está em um ambiente B2B e das vendas complexas. 
Questionado agora sobre o perfil dos vendedores que a empresa compra 
os serviços, se estes são persuasivos ou mais consultivos, o entrevistado afirma 
que: “A gente encontra muito moderados mas também outros que realmente vem pra 
vender, [...], aquelas pessoas que vem muito impulsivo eu fico com receio, [...] e as 
vezes tem uns que a gente sente que não são tantos vendedores mas com a gente 
vai ver o produto dele é um produto deles é um “produtaço””. A característica de um 
perfil mais consultivo que é caracterizado por Sullivan (2007 in THULL, 2007) como 
vendedor da era 3 não é algo unanimemente apresentado por todos os vendedores, 
 
40 
muitos ainda estão na era 2, procuram saber as necessidades, mas não se 
preocupam em ir além disso. 
Indagado sobre as características das soluções apresentadas por esses 
fornecedores, quanto a sua compreensão e aplicação, o diretor pontua que algumas 
soluções apresentadas são mais fáceis de entender, outras são mais complexas. 
Umas que propõem soluções mais aplicáveis ao dia a dia do negócio são mais 
fáceis de entender e implantar. Outras são mais estranhas, comparado com a rotina 
da empresa, apresentando dificuldade de compreensão e alta complexidade da 
implantação. Há também a questão investimento que, segundo o entrevistado, o 
preço dessas soluções pode ser impactante para o caixa da empresa. Essas 
características quanto as soluções apresentadas em vendas complexas são 
descritas por Thull (2007) em sua definição. 
Ao ser questionado sobre as pessoas envolvidas no processo de compra 
de serviços complexos o Diretor informa que isso varia da área que surge a 
necessidade, que podem participar os assistentes de determinada área, passando 
pelos gerentes da área e também pelo gerente de recursoshumanos, chegando até 
ele. Fato que configura a complexidade das soluções nas empresas de compra, 
além de já evidenciar o caminho de compra posto por Rackham (2011). 
Questionado agora diretamente sobre as etapas do processo de compra 
presente na empresa o entrevistado informou que normalmente surgem as 
necessidades em alguma área e normalmente essas necessidades são perceptíveis 
nas reuniões mensais de resultados em que fica clara a queda de algum indicador e 
os gestores apontam as dificuldades que estão passando. Logo nesse momento são 
pensadas em soluções para essas dificuldades e os presentas já apontam as 
soluções e as possíveis empresas que podem ajudar. Ao final da reunião saem os 
encaminhamentos para entrar em contato com as empresas e solicitar uma 
apresentação de uma proposta de serviço. Depois são avaliadas as opções 
apresentadas, negociado e depois fechado a compra com alguma. Ao detalhar o 
processo o entrevistado ratifica o alinhamento do ciclo proposto por Rackham (2011) 
na teoria. 
Contudo Kotler (2000) aprofunda esse processo de compra e acrescenta 
a fase de desenho da solução. Questionado sobre a clareza quando a solução 
procurada para a necessidade o entrevistado afirma que após identificar a 
necessidade os líderes já conseguem formular com detalhes a solução desejada. 
 
41 
Porém seguindo com a resposta o Diretor exemplifica a solução imaginada na 
contratação de um serviço de Business Intelligence para o supermercado, “Eu digo 
que queria dentro das notas que vai ser apresentadas, a questão de margens e 
tudo, [...], eu quero ele crie um programa que eu consiga ver o produto, custo que 
entrou, qual foi a empresa que entrou, a quantidade que nós temos em estoque, se 
a gente tem a necessidade de ajustar preço ou não e aí eu vou conseguir fazer isso 
sem mais tá olhando papel, né?!”. Ao longo de toda a fala o Diretor se refere a 
solução apenas como um sistema para atender a necessidade e em nenhum 
momento consegue explicar a solução que foi então contratada. Tal confronto entre 
a fala e o exemplo dado torna possível a concordância com a fala do Diretor 
Comercial da Gomes de Matos, quando este pontua que os clientes apresentam 
apenas a necessidade e não sabem uma solução exata. Fato que se contrapõe a 
teoria de Kotler (2000) ao definir uma solução antes do contato com o fornecedor. 
Questionado agora sobre o recebimento das opções dos fornecedores o 
Diretor pontua que a maioria faz uma apresentação presencial para ele e sua equipe 
e que poucos mandam por e-mail. O entrevistado continua e informa que essa 
apresentação presencial é preferência dele e da equipe pois as propostas enviadas 
por e-mail muitas vezes não seguem pois eles não entendem a maioria das soluções 
lendo sozinhos e por vezes tendem a pedir mais materiais explicativo tornando o 
processo bem demorado. Essa característica de dificuldade no entendimento das 
opções é evidenciada por Thull (2007). Vale ressaltar ainda o comentário posto pelo 
diretor comercial da Gomes de Matos ao declarar a fase de recebimento das 
soluções pelo cliente como uma fase crítica, devido o entendimento delas pelos 
últimos, revelando o que será apresentado adiante quanto ao alinhamento dos 
processos de compra e venda. 
Seguindo com a entrevista, o Presidente do Supermercado é questionado 
sobre o processo de decisão pelo qual essas opções passam. Para o 
questionamento ele explica que, dependendo de qual área seja a solução 
apresentada, participa sempre o gerente da área, ele como diretor presidente e a 
gerente de RH como influenciadora que está há bastante tempo na empresa e tem 
bastante referência das empresas do mercado. Saliente ainda que não existe uma 
decisão final dele, o processo é finalizado com um consenso entre todos. E termina 
pontuando que nunca tomam a decisão logo após a apresentação. A resposta do 
 
42 
Diretor torna claro a característica das múltiplas pessoas envolvidas na decisão e 
participação assídua de uma influenciadora no processo. 
Questionado sobre a última afirmação da pergunta anterior, que nunca 
tomam a decisão logo após a apresentação, o Diretor explica que mesmo que ele 
tenha convicção que irão fechar com a empresa ele espera ficar só com a equipe 
interna para chegar ao consenso quanto a decisão. O Diretor continua e informa que 
outro grande ponto surge nesse momento que é questão do preço da solução e a 
equipe espera outro dia para entrar em contato com o fornecedor e barganhar preço 
O diretor chega a detalhar que esse processo de negociação por preço chega a 
durar de 10 a 15 dias. 
Indagado sobre esse momento de negociação o entrevistado releva que 
ele acontece em todas as compras e que, embora eles percebam o valor que a 
solução irá trazer para a empresa isso não anula o momento de falar sobre preço. O 
Diretor continua e informa que ele inicia a negociação tentando reduzir o preço 
apresentado, mas negocia também prazo de pagamento e pode negociar também 
tempo de projeto. Contudo sabe que não pode pedir um preço que comprometa a 
qualidade na execução do projeto. Finaliza a resposta, o entrevistado ratifica que 
esse é um processo mais lento que pode exigir contatos sucessivos com o 
fornecedor, mas que sempre existe. O momento da negociação não é apresentado 
pelos autores como uma fase específica nem tampouco algo obrigatório no processo 
de compra, como narrado pelo entrevistado. Porém o que chama mais atenção é 
que mesmo alinhado com o processo de qualidade proposto por Thull (2007) ou que 
gere o valor proposto por Rackham (2011) ou ainda que esteja alinhado como prevê 
Romeo (2009) esse momento de negociação vai existir e irá consumir considerável 
tempo no processo de compra. 
Questionado então sobre, em uma visão geral, quanto tempo dura o 
processo de compra o entrevistado informa que pode variar entre 15 dias a 60 dias. 
Esse tempo pode chegar a 15 dias para problemas que estejam causando impactos 
financeiros muito grandes para a empresa, mas que os demais duram de 30 a 60 
dias. Esse fato revela a congruência entre a característica de um longo processo 
proposta na teoria e a realidade na empresa. 
Questionado sobre qual(is) etapa(s) do processo de compra é mais crítico 
para a empresa o Diretor informa que, sem sombra de dúvidas é a avaliação das 
opções que torna o processo mais críticos. O entrevistado continua a explicação 
 
43 
dizendo que devido a complexidade e, por vezes, o não entendimento da 
apresentação dos vendedores não consegue demorar para analisar se a aquela 
solução de fato vai atender sua necessidade. Esse fato comprova a necessidade 
prática do processo de qualidade posto por Thull (2009) e a questão de agregação 
de valor posto por Rackham (2011) uma vez que o processo deve ser conduzido já 
mostrando para o cliente como o fornecedor agrega valor para o cliente. Além disso, 
mais uma vez, ratifica a criticidade dessa fase já explanada pelo diretor da Gomes 
de Matos. 
Questionado por fim sobre sua percepção sobre o alinhamento entre o 
processo de compra do supermercado e o de vendas dos fornecedores o Diretor 
revela que a maioria sim, sabe o processo e as etapas que o projeto da sua empresa 
irá passar até ser contratado ou não. Porém algumas empresas não sabem e o 
Diretor informa que muitos vendedores não tem o poder de negociar revelando um 
grande desalinhamento com o processo de compra. 
Ao final da análise das entrevistas com o supermercadista fica evidente 
alguns acordos e adaptações entre a teoria, a consultoria e o supermercadista. O 
Quadro 3, a seguir, possibilita uma visão resumida: 
 
Quadro 3 – Resumo das Entrevistas 
Teoria Consultoria Supermercado 
Característica das vendas 
complexas 
Em Acordo Em Acordo 
Processo de vendas Adaptado Adaptado 
Vendedor não negocia 
Vendedor com habilidade de 
negociar 
Exigência do momento de 
negociação 
Geração de valor no processo Presente