2020-tcc-faoblealneto

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E 
CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAAC 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
FRANCISCO ADALBERTO DE OLIVEIRA BARROS LEAL NETO 
 
 
 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA: 
ESTUDO COMPARATIVO ENTRE A EXPECTATIVA E A PERCEPÇÃO DOS 
COLABORADORES SOBRE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2020 
1 
 
FRANCISCO ADALBERTO DE OLIVEIRA BARROS LEAL NETO 
 
 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA: 
ESTUDO COMPARATIVO ENTRE A EXPECTATIVA E A PERCEPÇÃO DOS 
COLABORADORES SOBRE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada no Curso de 
Administração da Universidade Federal do 
Ceará, como requisito parcial para obtenção do 
título de Bacharel em Administração. 
 
Orientadora: Prof ª. Jacqueline Maciel Pombo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA - CE 
2020 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação 
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
N385e Neto, Francisco Adalberto de Oliveira Barros Leal.
 Evolução da Gestão Pública : Estudo Comparativo entre a expectativa e a percepção dos colaboradores
sobre uma instituição pública / Francisco Adalberto de Oliveira Barros Leal Neto. – 2020.
 89 f. : il. 
 Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2020.
 Orientação: Profa. Esp. Jacqueline Maciel Pombo.
 1. Gestão Pública. I. Título.
 CDD 658
2 
 
FRANCISCO ADALBERTO DE OLIVEIRA BARROS LEAL NETO 
 
 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA: 
ESTUDO COMPARATIVO ENTRE A EXPECTATIVA E A PERCEPÇÃO DOS 
COLABORADORES SOBRE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
Esta monografia foi submetida à Coordenação 
do Curso de Administração, como parte dos 
requisitos necessários à obtenção do título de 
Bacharel em Administração, outorgado pela 
Universidade Federal do Ceará – UFC e 
encontra-se à disposição dos interessados na 
Biblioteca da referida Universidade. 
Data da aprovação ____/____/_____. 
BANCA EXAMINADORA 
__________________________________________________ 
 Profa. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
____________________________________________________ 
 Profa. Associada Sueli Maria de Araújo Cavalcante 
 Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Todos nós lidamos com autodúvida. Você não nega, 
mas também não se entrega. Você a abraça”. 
Kobe Bryant 
4 
 
RESUMO 
 
A presente monografia tem como objetivo principal oferecer uma análise comparativa entre 
como uma organização pública é percebida por seus membros antes de integrarem a 
organização, baseada em suas prenoções e expectativas, e, como a mesma organização passa a 
ser percebida, quando o profissional passa a integrá-la, baseada em sua experiência e percepção 
real dentro da organização. O presente trabalho propôs um estudo que analisasse a percepção, 
e a mutabilidade dessa percepção, de uma organização do meio público, como a Secretaria das 
Finanças de Fortaleza, por parte de seus colaboradores, comparando o grau de satisfação na 
percepção real dos colaboradores após ingressarem na organização, com o grau de expectativa 
que os colaboradores tinham, antes de ingressarem a organização. Comparação que foi feita por 
meio de avaliação de diversas variáveis organizacionais e comportamentais. O estudo foi feito 
aplicando um instrumento de pesquisa adaptado do modelo SERVQUAL, que foi aplicado em 
colaboradores da Secretaria das Finanças Municipal de Fortaleza. Os resultados do estudo 
mostraram que a percepção da organização avaliada passa a ser mais positiva após os membros 
ingressam na organização, comparada à percepção da organização antes dos membros 
ingressarem no órgão. O estudo apresentou um GAP positivo entre a percepção real comparada 
a expectativa dos colaboradores em todas as dimensões avaliados no questionário. 
 
Palavras-chave: percepção; expectativa; organização pública; variáveis culturais e 
comportamentais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
ABSTRACT 
This monograph has the main objective of offering a comparative analysis of how a public 
organization is perceived by its members before these members join the organization, based on 
their expectations and prejudice, and, as the same organization starts to be perceived, when the 
same professionals become members of the organization, based on their actual experience and 
real perception within the organization. Therefore, the present paper proposes a study that 
analyzes this perception, and its mutability, of an organization on the public sector, such as the 
Secretaria das Finanças de Fortaleza, by its own members, comparing the degree of satisfaction 
in the real perception the members have after joining the organization, with the degree of 
expectation they have before joining. This comparison was achieved through the evaluation of 
several organizational and behavioral variables and factors. The study was carried out using a 
research instrument that was an adapted and modified version of the SERVQUAL model of 
research, which was applied to employees of the organization. The results of the study showed 
that the perception of the assessed organization becomes more positive after the members join 
the organization, compared to the perception of the organization before they join. The study 
showed a positive GAP between the real perception and the expectations of the employees in 
all of the dimensions assessed in the questionnaire. 
Keywords: perception; expectation; public organization; cultural and behavioral variables; 
organizational climate; organizational culture; organizational behavior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – O iceberg da Cultura Organizacional ...................................................................... 26 
Figura 2 – Níveis de Cultura .................................................................................................... 29 
Figura 3 – Os valores compartilhados fazem a diferença ......................................................... 30 
Figura 4 – Aspectos comportamentais da gestão de pessoas.................................................... 44 
Figura 5 – O contrato psicológico de trabalho ......................................................................... 45 
Figura 6 – Roteiro para Mapeamento ....................................................................................... 46 
Figura 7 – Ciclo da motivação .................................................................................................. 46 
Figura 8 – Pirâmide de Maslow ................................................................................................ 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Qualidade da Estrutura Física do Local de Trabalho ............................................. 54 
Gráfico 2 - Investimento em Infraestrutura Física.................................................................... 55 
Gráfico 3 - Disponibilidade de Recursos Adequados (equipamentos, computadores, 
impressoras, etc.) ...................................................................................................................... 56 
Gráfico 4 – Adaptação ao Ambiente de Trabalho .................................................................... 58 
Gráfico 5 – Produtividadeno Trabalho .................................................................................... 59 
Gráfico 6 – Nível de Flexibilidade da Empresa (mínima burocracia para os colaboradores) .. 60 
Gráfico 7 - Segurança no Ambiente de Trabalho ..................................................................... 61 
Gráfico 8 - Conforto no Ambiente de Trabalho ....................................................................... 62 
Gráfico 9 - Relacionamento com Colegas de Trabalho ............................................................ 64 
Gráfico 10 - Relacionamento com Chefes ................................................................................ 65 
Gráfico 11 - Confiança em seu Gestor ..................................................................................... 66 
Gráfico 12 - Clima Organizacional (políticas de RH, processo de comunicação, valorização 
profissional e identificação com a empresa)............................................................................. 68 
Gráfico 13 - Cultura Organizacional (valores, expectativas e atitudes compartilhados por 
todos os integrantes de uma empresa) ...................................................................................... 69 
Gráfico 14 - Motivação para o Trabalho .................................................................................. 70 
Gráfico 15 - Satisfação no Trabalho ......................................................................................... 71 
Gráfico 16 - Sentimento de Orgulho em Trabalhar para a SEFIN ........................................... 72 
Gráfico 17 - Progressão de Carreira (Perspectiva de ascender em sua carreira) ...................... 73 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 – Abordagens antropológicas: Principais representantes, enfoques, interesses de 
estudo e hipóteses ..................................................................................................................... 19 
Quadro 2 – Ritos organizacionais e suas consequências sociais .............................................. 33 
Quadro 3 – Diferenças entre cultura e clima organizacionais .................................................. 38 
Quadro 4 – Exemplos de tipos de clima organizacional .......................................................... 39 
Quadro 5 – Escala SERVQUAL .............................................................................................. 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 – GAP de “Qualidade da Estrutura Física do Local de Trabalho” ............................ 54 
Tabela 2 – GAP de “Investimento em Infraestrutura Física” ................................................... 55 
Tabela 3 – GAP de “Disponibilidade de Recursos Adequados” .............................................. 56 
Tabela 4 – GAP da dimensão de Infraestrutura e Recursos ..................................................... 57 
Tabela 5 – GAP de “Adaptação ao Ambiente de Trabalho” .................................................... 59 
Tabela 6 – GAP de “Produtividade no Trabalho” .................................................................... 59 
Tabela 7 – GAP de “Nível de Flexibilidade da Empresa” ....................................................... 60 
Tabela 8 – GAP de “Segurança no Ambiente de Trabalho” .................................................... 61 
Tabela 9 – GAP de “Conforto no ambiente de trabalho” ......................................................... 62 
Tabela 10 – GAP da dimensão de “Ambiente de Trabalho” .................................................... 63 
Tabela 11 – GAP de “Relacionamento com Colegas de Trabalho” ......................................... 64 
Tabela 12 – GAP de “Relacionamento com Chefes” ............................................................... 65 
Tabela 13 – GAP de “Confiança em seu Gestor” ..................................................................... 66 
Tabela 14 – GAP da dimensão de “Relacionamento com Colaboradores” .............................. 67 
Tabela 15 – GAP de “Clima Organizacional” (políticas de RH, processo de comunicação, 
valorização profissional e identificação com a empresa) ......................................................... 68 
Tabela 16 – GAP de “Cultura Organizacional” (valores, expectativas e atitudes 
compartilhados por todos os integrantes de uma empresa) ...................................................... 69 
Tabela 17 – GAP de “Motivação para o Trabalho”.................................................................. 70 
Tabela 18 – GAP de “Satisfação no Trabalho” ........................................................................ 71 
Tabela 19 – GAP de “Sentimento de Orgulho em Trabalhar para a SEFIN” .......................... 72 
Tabela 20 – GAP de “Progressão de Carreira”......................................................................... 73 
Tabela 21 – GAP da dimensão de “Comportamento Organizacional” .................................... 74 
Tabela 22 – Resultados totais da pesquisa ............................................................................... 76 
Tabela 23 – Resumo dos resultados totais da pesquisa ............................................................ 77 
Tabela 24 – Ranking dos GAPs das dimensões ....................................................................... 78 
 
10 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12 
1.1 Contextualização do trabalho e definição da questão principal ........................................... 12 
1.2 Pressupostos básicos .................................................................................................................. 15 
1.3 Objetivos .................................................................................................................................... 15 
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................................... 15 
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 15 
1.4 Estrutura do Trabalho .............................................................................................................. 16 
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 17 
2.1 Evolução do conceito de Cultura ............................................................................................. 17 
2.2 Origens da Cultura Organizacional ........................................................................................ 21 
2.3 Cultura Organizacional ............................................................................................................ 23 
2.4 Elementos da Cultura Organizacional .................................................................................... 27 
2.4.1 Valores ................................................................................................................................. 29 
2.4.2 Crenças e pressupostos ........................................................................................................ 31 
2.4.3 Ritos, rituais e cerimônias ................................................................................................... 32 
2.4.4 Estórias e mitos .................................................................................................................... 34 
2.4.5 Tabus .................................................................................................................................... 35 
2.4.6 Heróis ................................................................................................................................... 35 
2.4.7 Normas .................................................................................................................................35 
2.4.8 Comunicação ....................................................................................................................... 36 
2.5 Clima Organizacional ............................................................................................................... 36 
2.5.1 Classificação do clima organizacional ............................................................................... 39 
2.5.2 Fatores que afetam o clima organizacional ....................................................................... 40 
2.6 Comportamento Organizacional ............................................................................................. 42 
2.6.1 Conceito de Comportamento Organizacional .................................................................... 42 
2.6.2 Expectativas e Contratos Psicológico de Trabalho ............................................................ 44 
2.6.3 Necessidades ........................................................................................................................ 46 
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 48 
3.1 Modelo de Pesquisa ................................................................................................................... 48 
3.1.1 Modelo SERVQUAL ........................................................................................................... 48 
3.2 Local de pesquisa ....................................................................................................................... 51 
3.3 População e amostra ................................................................................................................. 51 
3.3 Instrumento de Pesquisa ........................................................................................................... 52 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................................... 53 
4.1 Infraestrutura e Recursos ......................................................................................................... 54 
11 
 
4.2 Ambiente de Trabalho .............................................................................................................. 58 
4.3 Relacionamento com Colaboradores ....................................................................................... 64 
4.4 Comportamento Organizacional ............................................................................................. 68 
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 78 
5.1 Considerações Finais ................................................................................................................. 78 
5.2 Ranking dos Resultados ............................................................................................................ 78 
5.3 Pressupostos básicos x Resultados ........................................................................................... 79 
5.4 Objetivos do Trabalho .............................................................................................................. 80 
5.5 Limitações do trabalho e Sugestões para trabalhos futuros .................................................. 80 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 82 
APÊNDICE ............................................................................................................................. 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
Este capítulo tem o objetivo de apresentar a contextualização do presente trabalho 
e definir a questão principal que será investigada. Em seguida, serão apresentados os objetivos 
da pesquisa do presente estudo, que serão caracterizados entre objetivo geral e objetivos 
específicos. Por fim, será definido como o trabalho será estruturado e apresentado. 
1.1 Contextualização do trabalho e definição da questão principal 
No atual ambiente corporativo, os ativos intangíveis, tais como, o capital humano, 
o clima organizacional e a cultura organizacional de uma determinada empresa possuem um 
valor significativo no posicionamento de mercado e no sucesso de uma organização. E, por 
conseguinte, passam a receber atenção e representar fatores de uma importância fundamental 
no âmbito do gerenciamento das instituições modernas. 
E na era da informação, grande parte das instituições passaram a dar a esse leque 
da administração a importância que ele merece e, consequentemente, passaram a colher 
benefícios significantes deste novo olhar. O efeito que uma boa gestão do capital humano em 
uma instituição é incalculável e intangível, contudo, gestores passaram a se atentar muito mais 
a esses fatores, com o objetivo primário de obter maiores retornos para a organização, assim 
como todos os stakeholders envolvidos. E essas ações que contribuem para alavancagem do 
capital humano, promovendo um clima e uma cultura organizacional mais harmoniosa, que 
acabam se traduzindo em ganhos na produtividade da empresa e melhoria da qualidade do 
produto oferecido ou serviço prestado. 
 A importância dos fatores humanos no meio corporativo passou a ser um tema 
muito mais prevalente nas organizações atuais, porém, existia uma percepção negativa 
relacionada ao tratamento do capital humano e da limitada importância dada à cultura 
organizacional no setor corporativo público, que, em alguns casos, ainda persiste na gestão 
pública contemporânea. 
Conforme Bueno (2012), fatores como a imagem, a reputação, o capital humano ou 
intelectual, a cultura organizacional, e os relacionamentos com os stakeholders, entre outros 
fatores, são, hoje, atributos que definem o valor de uma organização. 
Meirelles (2006), define o serviço público como uma atividade desenvolvida por 
um órgão estatal, ou por algum órgão a quem foi delegada a atividade, sob normas estatais e 
13 
 
sob o controle governamental, com a finalidade de satisfazer uma necessidade da população, 
ou por conveniência para o estado. 
E de acordo com Guimarães (2000, p. 127), o maior desafio do setor público é a 
dimensão da nova administração, que requer a transformação das estruturas burocráticas e 
hierarquizadas, em organizações que proporcione um maior grau de flexibilidade. 
Atualmente, em muitos casos, a importância do capital humano e de estabelecer um 
clima e uma cultura organizacional positiva para os colaboradores, é visto como algo concreto 
e baseado em ações, mas essa visão, muitas vezes, era reservada à percepção das instituições 
do meio privado, e, em casos, continua, contudo, isso também é uma realidade no meio público. 
A percepção que o serviço público possui, de ainda ser um meio corporativo 
burocrático, hierarquizado e com grau de flexibilidade mínimo, contribui muito para a 
construção de uma prenoção e expectativas para o observador externo de que as organizações 
públicas são lugares de trabalho que pouco valorizam os seus colaboradores, que possuem um 
clima organizacional negativo para seus colaboradores e uma cultura organizacional rígida e 
inflexível (SILVA; OLIVEIRA, 2018). 
Uma organização pública que tenta, por meio de ações positivas internas, construir 
um ambiente de trabalho capaz de promover mais bem-estar aos seus colaboradores é a 
Secretaria Municipal das Finanças de Fortaleza. A SEFIN desde 2014 tenta, ativamente, por 
meio de diálogo com os colaboradores e de ações dinâmicas promover uma cultura 
organizacional melhor (SEFIN, 2020). 
Com o intuito de desenvolver projetos de gestão de pessoas que atendem as 
necessidades dos colaboradores, para a obtenção de um ambiente de trabalho melhor para os 
colaboradores, a SEFIN elaborou diversos planos e projetos que teriam um efeito positivo no 
âmbitode trabalho do colaborador e no colaborador em si. Entre os projetos desenvolvidos está 
a revitalização do Projeto Bem-Viver, que foi relançado em outubro de 2015, com fim de 
atender os anseios dos colaboradores descritos na Pesquisa de Clima Organizacional de 2013. 
O projeto Bem-Viver oferece atividades como teatro, dança, ginástica laboral, coral, entre 
outros, com profissionais e especialistas da área, com o objetivo de desenvolver habilidades 
interpessoais, empatia, liderança, capacidade de compreensão dos fatos, autoestima, além de 
promover a tolerância, a melhoria da postura e a cooperação entre os profissionais (SEFIN, 
2020). 
14 
 
Outro projeto implementado pela gestão de pessoas foi a realização de reuniões de 
colaboradores semanais para discussão de interesses mútuos, como as reuniões denominadas 
Momentos de Reflexão. Estes encontros entre colaboradores de múltiplas áreas da Secretaria 
promovem discussões de temas contemporâneos, tais como, espiritualidade corporativa, 
independente de religião. O grupo busca promover um ambiente de tranquilidade e acolhimento 
praticando solidariedade com outros, cuidando de suas carências espirituais. O grupo promove 
também campanhas de doações para instituições beneficentes (SEFIN, 2020). 
Além disso a Secretaria também oferece aos seus colaboradores acesso a palestras 
sobre diversos tópicos relevantes ao meio corporativo atual, como inteligência emocional e 
qualidade de vida, saúde mental, assédio moral, desafios da mulher na contemporaneidade, 
entre outros. E também acesso à cursos profissionalizantes para seus colaboradores (SEFIN, 
2020). 
Contudo as ações da SEFIN não se limitam a ações internas de gestão de pessoas, 
um importante projeto que tinha como um de seus objetivos melhorar o ambiente de trabalho 
para os seus colaboradores, foi a reforma dos prédios da Secretaria. A reforma foi iniciada em 
outubro de 2015 e foi inaugurada em dezembro de 2016. Os prédios foram modernizados para 
oferecer mais conforto para os colaboradores, promovendo um melhor ambiente de trabalho 
(DIÁRIO DO NORDESTE, 2016). 
Um novo projeto estabelecido para oferecer mais conforto para o colaborador 
durante a pandemia do COVID-19, foi a Escuta Empática, que é um serviço de acolhimento 
psicológico direcionado para os colaboradores da SEFIN que se sentem afetado negativamente 
pela pandemia e prestam queixas de desconforto emocional e problemas relacionados ao 
estresse e a ansiedade (SEFIN, 2020). 
Portanto, foi evidenciado que existe uma mobilização e execução ativa por parte da 
Secretaria das Finanças para melhorar o seu ambiente de trabalho, aprimorar fatores gerenciais, 
organizacionais, culturais e comportamentais, assim, promovendo um clima e uma cultura 
organizacional saudável para os seus colaboradores. As ações da SEFIN demonstram a intenção 
de modificar a percepção que os trabalhadores têm do órgão e da gestão pública. A SEFIN criou 
esses programas e ações com intenção de promover um impacto positivo na vida dos seus 
colaboradores e estabelecer a percepção de que a SEFIN é um bom lugar para se trabalhar. 
Logo, surge a questão: 
15 
 
Qual a percepção de um órgão público, como a Secretaria Municipal das Finanças 
de Fortaleza, a partir de uma análise comparativa entre ela é percebida por seus membros antes 
de integrarem a organização, e como a mesma organização passa a ser percebida, quando o 
profissional passa a integrá-la? 
1.2 Pressupostos básicos 
a) Os colaboradores da Secretaria Municipal das Finanças de Fortaleza têm uma 
percepção negativa do órgão e do ambiente de trabalho, antes de integrar a 
Secretaria. 
b) Os colaboradores da Secretaria Municipal das Finanças de Fortaleza passam a 
ter uma percepção positiva do órgão e do ambiente de trabalho, depois de 
integrar a Secretaria. 
1.3 Objetivos 
 Baseado no questionamento supracitado, foram definidos objetivos que presidem 
o presente estudo, pautados a seguir. 
1.3.1 Objetivo geral 
O objetivo geral do presente trabalho é oferecer uma análise comparativa entre 
como uma organização pública é percebida por seus membros antes de integrarem a 
organização, baseada em suas prenoções e expectativas, e, como a mesma organização passa a 
ser percebida, quando o profissional passa a integrá-la, baseada em sua experiência e percepção 
real dentro da organização. 
1.3.2 Objetivos específicos 
Para atingir o objetivo geral será necessário seguir os seguintes objetivos 
específicos: 
a) Identificar o modelo e instrumento de pesquisa mais adequado para a avaliação 
da percepção da organização e suas dimensões; 
b) Identificar a percepção da expectativa e a percepção real dos colaboradores, 
através de um instrumento baseado no modelo de pesquisa escolhido; 
16 
 
c) Analisar o nível de concordância entre percepção expectativa e a percepção real 
dos colaboradores; 
d) Analisar o possível efeito das ações de gestão de pessoas implantadas sobre a 
percepção real. 
1.4 Estrutura do Trabalho 
 O presente trabalho será estruturado em cinco capítulos. O primeiro apresentará a 
introdução do trabalho, onde o tema do trabalho será apresentado e o trabalho será 
contextualizado, assim como, definirá o objetivo e os objetivos específicos do trabalho. 
No segundo capítulo, definir-se-ão o referencial teórico necessário para 
fundamentar e embasar o objetivo e a pesquisa do trabalho, na busca de estabelecer os conceitos 
e a teoria que fundamentarão a pesquisa, discutindo temas que englobam fatores que afetam a 
percepção da organização, como, clima organizacional, cultura organizacional e 
comportamento organizacional. 
O terceiro capítulo apresentará a metodologia da pesquisa, neste capítulo será 
definido o modelo de pesquisa utilizado no trabalho, também será definido o local de pesquisa, 
assim como a população e a amostra do estudo, e o instrumento que será utilizado na pesquisa. 
No quarto capítulo serão mostrados os resultados da pesquisa e os dados serão 
comparados e analisados em suas determinadas dimensões, e onde esses dados serão 
comparados e discutidos. 
Já no quinto e último serão apresentadas as considerações finais do estudo, assim 
como as limitações do estudo apresentado e possíveis sugestões para trabalhos futuros. 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 
2.1 Evolução do conceito de Cultura 
Segundo Marchiori (2008), para compreensão plena do conceito de cultura 
organizacional, é necessário, antes, que a evolução do conceito de cultura ao longo dos anos 
sirva como uma base para o entendimento da cultura organizacional e seu surgimento. A cultura 
é um elemento vital e um fator que tem uma influência imensa sobre as organizações no atual 
meio organizacional, conforme Chiavenato (2014), a cultura é o primeiro passo para se 
conhecer uma organização, ela define o comportamento dos membros, como eles pensam e 
agem dentro da organização e isso afeta diretamente a organização como um todo. 
Os fundamentos e princípios relacionados à evolução do conceito de cultura ao 
longo dos tempos, tem sido responsável, principalmente, pela antropologia moderna, 
desenvolvida por teóricos como Edward Tylor, Alfred Kroeber, Margareth Mead, Edward 
Sapir, Clyde Kluckhohn, e Emile Durkheim. Esses pesquisadores desenvolveram teorias e 
definições que criaram o caminho para o desenvolvimento e evolução das definições de cultura 
e da ciência da antropologia para a modernidade. (MARCHIORI, 2008). 
Edward Tylor (apud MARCHIORI, 2008) é considerado o pai fundador da 
antropologia britânica e pai do conceito moderno de cultura. O pesquisador deixou como sua 
principal contribuição a sua definição de cultura, que foca no aspecto intelectual, na qual a 
cultura tudo que é aprendido por um membro, enquanto membro da sociedade, tendo um padrão 
de conhecimento compartilhado. 
Já Kroeber (apud MARCHIORI, 2008) expande o conceito de cultura, para algoque não é somente aprendida e compartilhada, mas também variável e mutável, carregada de 
valores. Ele afirma que a cultura é um fenômeno distinto dos fenômenos da sociedade e 
individual, dando vida própria para a definição de cultura. 
Margareth Mead (apud MARCHIORI, 2008) foi responsável por introduzir a 
educação como um elemento de importância definitiva na relação do indivíduo com a sociedade 
e cultura. Seus estudos mostraram o efeito das práticas da educação infantil em como os 
indivíduos interagem na sociedade. Segundo ela, não é a biologia que determina as respostas 
humanas na sua relação com a sociedade, e sim a cultura. 
18 
 
Edward Sapir (apud MARCHIORI, 2008) foi responsável por apresentar uma visão 
diferente para o conceito de cultura, afirmando que a relação entre o indivíduo e a cultura é 
formada pela linguagem. Segundo Sapir o indivíduo constrói a cultura por meio de suas 
palavras, assim como suas ações. O estudo e Sapir funciona como um questionamento sobre 
como a existência cultural é criada. 
Malinowski (apud MARCHIORI, 2008) foi um teórico muito importante no 
desenvolvimento da definição de cultura, através de seus estudos direcionados à discussão de 
como a cultura vai ao encontro das necessidades específicas dos indivíduos. O teórico De 
acordo com a teoria da necessidade de Malinowski, a cultura é utilitária, adaptativa e 
funcionalmente integrada às necessidades sociais. Malinowski diz que cada cultura deve 
satisfazer o sistema biológico de necessidades, diretamente ou indiretamente. 
Já Clifford Geertz (apud MARCHIORI, 2008), antropólogo americano, apresenta 
uma abordagem contemporânea sobre cultura, que tem sido referenciada por muitos 
antropólogos contemporâneos. Segundo Geertz (2001, p.5), cultura “é um sistema de 
concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio das quais o homem comunica, 
perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre atitudes para a vida”. 
[...] um padrão de significados, incorporado em símbolos, um sistema de concepções 
herdadas expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens comunicam, 
perpetuam e desenvolvem o seu conhecimento e suas atividades em relação à vida 
(GEERTZ, 2008, p. 66). 
 
Sumarizando esse componente dedicado à evolução do conceito de cultura ao longo 
dos tempos, segue um quadro que demonstra as abordagens de alguns pesquisadores citados e 
de alguns não citados, e seus principais elementos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Quadro 1 – Abordagens antropológicas: Principais representantes, enfoques, interesses de 
estudo e hipóteses 
 
 
 
 
20 
 
Fonte: Sackmann (1991 apud MARCHIORI, 2008, p. 70 - 72) 
Finalizando o componente dedicado aos fundamentos e princípios relacionados à 
evolução do conceito de cultura ao longo dos tempos, a autora Marlene Marchiori define que 
“no que tange ao aspecto da esfera cultural, o conceito de cultura pode ser entendido como um 
processo intelectual de desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de um 
grupo, de pessoas ou da sociedade” (MARCHIORI, 2008, p.72). 
21 
 
Marchiori (2008, p. 73) também afirma que: 
Cultura é entendida como um produto social, não apenas um problema de criatividade 
individual [...]. Para entender os significados da cultura, temos de analisá-los em 
relação à estrutura social e às contingências históricas. Essa concepção se aplica às 
mais diferentes práticas sociais de organização. 
Contudo, desde os primórdios da definição do conceito de cultura até hoje, existem 
correntes de pensamentos distintas. Diferentes definições trazem componentes como ideias, 
ideologias, valores, atitudes, objetivos, normas comportamentos aprendidos, símbolos, ritos, 
rituais, costumes, mitos, hábitos, artefatos, entre outros. E o significado do conceito para cada 
corrente distinta, depende de cada enfoque que se persegue (MARCHIORI, 2008, p.74). 
Freitas (1991), aponta a primeira instância de uma tentativa de compilar as 
diferentes definições e conceitos de cultura, quando em 1952, dois antropologistas Kroeber e 
Kluckholm, publicaram “Cultura: uma revisão crítica de conceitos e definições”, que constava 
cento e sessenta e quatro definições de cultura na literatura de Antropologia. O que demonstra 
o quão complexa e profunda é a definição de cultura. 
2.2 Origens da Cultura Organizacional 
Segundo Marchiori (2008, p.77), embora a cultura organizacional como um objeto 
de estudo científico seja definitivamente algo recente, com sinais definitivos de formação 
concretos por volta da década de oitenta, existem vestígios de conceitos de cultura envoltos no 
contexto organizacional, nos anos 1930 e 1940, vindo de Chester Barnard, e em 1950, 
procedente de Peter Drucker. Eles davam importância à centralidade de valores na 
administração das organizações, e ao senso de cooperação e comunidade no meio 
organizacional, porém não havia uma definição ou ideia concreta do que é conhecido hoje como 
cultura organizacional. Contudo ambos criaram conceitos antropológicos que auxiliaram na 
concepção e o estudo da cultura organizacional. 
De acordo com Freitas (2007) a cultura organizacional se estabelece como um forte 
discurso na década de oitenta. E nesse momento existe um grande volume de produções 
académicas acerca do assunto, que conseguem se expandir e chegar à vários públicos por meio 
de publicações em revistas especializadas. As revistas especializadas como a Fortune e a 
Business Week, assim como o jornal New York Times, foram instrumentais para a propagação 
do conceito de cultura organizacional no meio corporativo. 
22 
 
A sociedade industrial foi um fator muito importante na disseminação do conceito de 
cultura organizacional. Isso ocorre porque muitas empresas passam a atribuir uma grande 
importância para fatores que caracterizam a cultura moderna, e, consequentemente, muitas 
organizações passaram adotar características que representavam um fenômeno cultural (MORGAN, 
2013). 
Na década de oitenta foram publicadas duas obras que marcaram o conceito de 
cultura organizacional. A primeira obra foi publicada por Terrence Deal e Allan Kennedy, e a 
segunda por Tom Peters e Robert Waterman (MARCHIORI, 2008). 
Deal e Kennedy (apud Collins, 1998, p. 108) foram responsáveis por trazer uma 
definição simples para a cultura organizacional, definindo-a como simplesmente a forma como 
são feitas as coisas na organização. Afirmando que a cultura é o elemento mais importante do 
eventual sucesso da organização, ou do eventual fracasso da organização. 
Segundo Fincham e Rhodes (1992, p.402) na pesquisa realizada, Deal e Kenndey 
destacaram quatro dimensões para a cultura: valores (crenças no centro da cultura da 
organização), os heróis (membros da organização responsáveis por carregar os valores), os ritos 
e rituais (hábitos e costumes praticados na rotina da organização), e a rede de cultura (sistema 
de comunicação dos membros da organização). 
A segunda obra significante para o conceito de cultura organizacional, que foi 
publicada por Peters e Waterman (apud Stacey, 2000) trazia a concepção de como a alteração 
das formas e dos valores da organização tinham uma influência significante nos resultados. Os 
autores, então, propuseram na obra um modelo corporativo, que tinha a finalidade de auxiliar 
as organizações a obter excelência administrativa. 
O modelo de Peters e Waterman (apud Stacey, 2000, p. 102) orientava 
simplesmente: 
[...] tendência à ação, proximidade com o consumidor, autonomia e empreendimento, 
produtividade através das pessoas, prática impulsionada por valores e centrada nos 
seus objetivos, forma simples, pessoal em número mínimo e propriedades ao mesmo 
tempo flexíveis e inflexíveis. 
 
Freitas (2007) também fala que os primeiros autores que exploraram a ideia de 
cultura organizacional na década de oitenta, fizeram seus estudos por meio de um tratamento 
teórico-prático do conceito, comvários exemplos de empresas bem-sucedidas durante a década. 
23 
 
Siqueira (2008) também afirma que o estudo da cultura organizacional ganhou força nos 
anos oitenta, e ele associa esse influxo de estudos ao trabalho das empresas japonesas na época. Essas 
empresas apresentaram resultados excelentes por meio de medidas que criavam dentro das 
organizações um senso de cultura própria ligada aos objetivos que queriam alcançar. Logo, a ideia 
de empresas implantarem estratégias para envolver os membros da organização nos valores e 
objetivos da organização, criando uma forte cultura organizacional, foi relacionada fortemente a 
aumentar a possibilidade de se obter um bom desempenho empresarial e econômico-financeiro. 
2.3 Cultura Organizacional 
No atual meio corporativo, existem um número abundante de organizações, que 
possuem grande poder e enorme influência sobre diversos fatores pelo mundo inteiro, e, 
reciprocamente, existem uma quantidade substancial de fatores externos que afetam as 
organizações, e influenciam o seu funcionamento. Fatores como os consumidores, os 
concorrentes, os fornecedores, a mídia, entre outros, tem um grande poder de influência sobre 
as organizações (CHIAVENATO, 2014). 
Contudo, as forças que afetam as organizações e como elas funcionam, não se 
limitam à fatores do meio externo, existe também, forças internas, que influenciam 
significantemente como a organização se porta no meio corporativo. E um dos fatores principais 
é a cultura organizacional, que tem um poder de influência considerável e expressivo sobre o 
comportamento individual e coletivo dos membros da organização (CHIAVENATO, 2014). 
Dias (2013) afirma no estudo da cultura organizacional, que as organizações podem 
ser consideradas como sociedades humanas, e considerando-as dessa forma, se torna possível 
identificar todo tipo de interações sociais, ou seja, as mesmas interações que ocorrem entre os 
membros da maior sociedade em que estão inseridas, ocorrem dentro das organizações entre os 
seus membros. 
Logo, olhando para as organizações sobre essa lente, estudar uma organização atual 
é como estudar uma sociedade complexa, apresentando diversos aspectos além dos que 
aparecem em sua estrutura formal. 
Considerá-las como culturas significa uma abordagem social do contexto 
organizacional, sem desconsiderar seus aspectos formais: a análise cultural permite 
identificar relações que não seriam compreendidas nos limites da legitimidade 
burocrática. Assim, o estudo da cultura organizacional enriquece as análises 
organizacionais, facilitando o processo de tomada de decisão interna (DIAS, 2013, p. 
68) 
24 
 
Dias (2013, p.73) define cultura organizacional como 
[...] o conjunto de valores, crenças e entendimentos importantes que os integrantes de 
uma organização têm em comum. A cultura oferece formas definidas de pensamento, 
sentimento e relação que guiam a tomada de decisões e outras atividades dos 
participantes de uma organização. 
Uma definição de cultura organizacional que é compartilhada por diversos 
antropólogos modernos como Clifford Geertz, é o conceito apresentado por Frost, que afirma: 
“[...] falar sobre cultura organizacional parece que significa falar sobre a importância 
para as pessoas do simbolismo – dos rituais, mitos estórias e lendas - e sobre a 
interpretação de eventos, ideias e experiências que são influenciadas e moldadas pelos 
grupos nos quais elas vivem” (apud Alvesson, 1993, p. 2). 
Para Marchiori (2008) a cultura organizacional é definida como o reflexo da 
essência de uma organização, como se fosse a personalidade da organização. Essência que é 
experimentada, essencialmente por seus membros de maneira conjunta, tendo grande influência 
sobre a realidade organizacional e o comportamento dos grupos internos. Marchiori também 
afirma que a formação da cultura organizacional está ligada de forma íntima ao processo de 
conhecimento e relacionamento, logo é essencial que se construam os relacionamentos e gerem 
significados que podem ser transformados em conhecimento compartilhado. 
Os estudos de Edgar Schein foram um marco no estudo da cultura organizacional. 
Segundo Schein (2009), a essência da cultura organizacional são um conjunto de pressupostos 
básicos que uma organização inventou, descobriu ou desenvolveu por meio de suas ações 
lidando com os problemas organizacionais. São ideias aprendidas quando lidando com 
problemas externos e internos, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados 
válidos pela organização, e passados aos membros como forma de perceber, pensar e sentir, em 
relação a esses problemas. 
Schein (2009) afirma que esses pressupostos básicos e crenças estabelecidas, 
atingem os valores e as normas que são reconhecidos, aceitados e mantidos pelos membros da 
organização, como fatores dentro da cultura organizacional. Schein (2009) defende também a 
noção que novos membros que inseridos dentro da organização, são selecionados com base em 
seus valores, já se identificando com a cultura, ou os novos membros devem aceitar e assimilar 
os valores culturais da organização. 
Na opinião de Schein (2009), os membros da organização são os principais 
responsáveis pela formação da cultura organizacional e seus valores. Já o papel do fundador da 
25 
 
organização é de o de moldar os padrões culturais que os membros da organização inserem à 
cultura organizacional. 
De acordo com Jones (2010), a cultura organizacional é o conjunto de valores e 
normas compartilhados pelos membros da organização, esses valores controlam as interações 
entre os membros e seus fornecedores, clientes, e outros pessoas de influência externa. A cultura 
organizacional segundo Jones pode ser utilizada para aumentar a eficácia da organização, 
afetando o desempenho e o posicionamento competitivo da organização, isso ocorre porque a 
cultura organizacional controla como os membros da organização se comportam e tomam 
decisões administrativas, assim como eles interpretam e administram o ambiente organizacional 
(JONES, 2010). 
Louis (apud MARCHIORI, 2008, p. 87) conceitua a cultura organização como “a 
totalidade dos padrões de comportamento socialmente transmitidos, um estilo social e 
expressões artísticas, um conjunto de entendimentos comuns”. Para Louis (apud MARCHIORI, 
2008, p. 86), “a cultura organizacional engloba a visão de conjunto de entendimentos ou 
significados de um grupo de pessoas”. O autor também traz a ideia da possibilidade de existirem 
culturas distintas dentro dos grupos e locais de trabalho. 
Brown (1998, p. 7) apresenta a seguinte definição para cultura organizacional: 
[...] a cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores e meios 
aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da história 
de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e 
no comportamento de seus membros. 
Enquanto Keyton (2005, p. 28) define a cultura organizacional como “o conjunto 
de artefatos, valores e pressupostos que emergem das interações dos membros organizacionais”. 
E Gallagher (2003, p. 15), traz uma definição que harmoniza tanto com Brown com com 
Keyton, quando diz que o significado de cultura organizacional como as crenças, 
comportamentos e ações subjacentes à vida empresarial diária. 
Para Chiavenato (2010), a cultura organizacional representa um “conjunto de 
hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhadas por todos os membros da organização”. 
Cultura organizacional é o conjunto de normas informais e não escritas que 
direcionam a organização, por meio de suas ações, ao alcance dos seus objetivos 
organizacionais, e que orientam o comportamento dos membros dentro da organização. A 
26 
 
cultura organizacional define a missão da organização, assim como seus objetivos estratégicos, 
por isso é necessário que a cultura esteja alinhada aosdemais aspectos do planejamento, das 
decisões e das ações da organização (CHIAVENATO, 2014). 
Segundo Chiavenato (2014, p.153), a cultura organizacional assemelha a 
mentalidade que predomina dentro da organização. Chiavenato afirma que muitos aspectos da 
cultura organizacional são percebidos facilmente, contudo outros aspectos são menos visíveis 
e menos perceptíveis, o autor compara isso à um iceberg. A figura abaixo demonstra essa noção. 
Figura 1 – O iceberg da Cultura Organizacional 
 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 154) 
Segundo Newstrom (2008), as culturas organizacionais são, por natureza, fatores 
relativamente estáveis, que têm um efeito longo e duradouro, porém lento, na organização. Para 
o autor a cultura demanda um nível necessário de estabilidade estrutural dentro da organização 
e seus grupos. Porém, quando existe uma identificação entre a cultura e os membros da 
organização, a cultura organizacional se mantém estável, e sobrevive mesmo quando os 
membros deixem a organização eventualmente. 
Schein (2009) traz o conceito de profundidade para o estudo da cultura 
organizacional, que concerne ao fato da cultura ser o elemento da organização que é um dos 
mais profundos, contudo, um dos menos tangíveis e menos visíveis no meio organizacional. O 
27 
 
autor fala que embora muitas expressões e manifestações culturais sejam tangíveis e facilmente 
constatadas, a cultura organizacional em si não possui a mesma perceptibilidade. 
No meio organizacional a profundidade da cultura traz um senso de estabilidade 
maior para a cultura organizacional. A padronização e a integração da cultura reforçam essa 
estabilidade, já que conectando de forma coesa, os elementos da cultura como os ritos, o clima, 
os valores e os comportamentos (SCHEIN, 2009). 
Robbins (2010) trouxe importantes contribuições para o estudo de cultura 
organizacional, entre as contribuições está o conceito de cultura organizacional fortes e cultura 
organizacionais fracas. E essa determinação de se a cultura de uma organização é fraca ou forte 
se baseia no alinhamento de valores, métodos, comportamentos e objetivos, tanto dos membros 
entre si, como dos membros com os da organização como um todo. Se existirem valores, 
métodos, comportamentos e objetivos distintos e dispersos, a cultura organizacional pode ser 
declarada como uma cultura fraca. Contudo, se houver um alinhamento dos mesmos elementos 
entre os membros da organização e todos trabalham em conjunto com os objetivos 
organizacionais em mente, essa cultura pode ser declarada como uma cultura forte. 
Segundo Robbins (2010) em organizações com uma cultura organizacional forte, 
os elementos culturais que compõem o “DNA” da organização, são elementos compartilhados 
e disseminados profundamente, e quanto mais for intensa essa coesão entre os membros acerca 
da cultura e seus elementos, maior será a estabilidade organizacional. Assim, gerando maior 
comprometimento dos membros com a o trabalho da organização. 
2.4 Elementos da Cultura Organizacional 
Sobre a cultura organizacional, Freitas (2007, p. 37) afirma que: 
A cultura organizacional pode ser identificada e aprendida através de seus elementos 
básicos tais como: valores, crenças, rituais, estórias e mitos, tabus e normas. Existem 
diferentes visões e compreensões com relação à cultura organizacional. O mesmo se 
dá em função das diferentes construções teóricas serem resultantes de opções de 
diferentes pesquisadores, opções estas que recortam realidade, detendo-se em 
aspectos específicos. 
Diversos elementos estruturantes dão sustentação à cultura de uma organização, e 
são responsáveis por constituir a sua estrutura, são fonte de inspiração para os integrantes da 
organização nas suas interpretações e tomada de decisão no enfrentamento de problemas e no 
desenvolvimento das ações rotineiras dentro da organização. As atividades e as ações da 
28 
 
organização serão feitas de acordo com os pressupostos e os valores fundamentais da 
organização (DIAS, 2013, p. 196) 
Schein (apud DIAS, 2013, p. 196) identifica três níveis de elementos estruturais da 
cultura organizacional, e em cada desses níveis existem diferentes elementos que formam a 
cultura organizacional, os níveis são: os artefatos, os valores e os pressupostos básicos. 
Os artefatos são os processos e as estruturas visíveis da organização. São 
considerados o nível superficial dos elementos da cultura organizacional. Artefatos são a 
manifestação tangível da cultura organizacional (SCHEIN 2009 apud DIAS, 2013, p. 87). 
Os valores são o conjunto de princípios que influenciam as escolhas dos membros 
da organização, são fundamentais para o guiar os membros em suas ações e seu comportamento, 
definindo os artefatos. São considerados parte do nível intermediário dos elementos estruturais 
da cultura organizacional (SCHEIN 2009 apud DIAS, 2013, p. 88). 
Já os pressupostos básicos fazem parte o nível mais inconsciente e invisível da 
estrutura da cultura organizacional, eles são, basicamente todas as crenças e pensamentos que 
são inconscientemente consideradas verdades. E vão ser responsável por ditar como os 
membros da organização irão agir em determinadas situações, os pressupostos tem grande 
influência sobre como os membros pensam em relação aos aspectos da cultura. Os pressupostos 
básicos são o elemento mais intangível, mas é o que dita a realidade de como os membros se 
portam dentro da organização (SCHEIN 2009 apud DIAS, 2013, p. 89). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Figura 2 – Níveis de Cultura 
 
Fonte: Schein (2009, p. 24) 
2.4.1 Valores 
De acordo com Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p.14): 
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração 
da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem 
os padrões que devem ser alcançados na organização. Os valores podem ser 
explicitados de maneira simples ”se você faz isso, você também será um sucesso”. Os 
administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e 
não toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essência da filosofia 
da organização para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção 
comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. 
 
Ritter (2008 apud DIAS, 2013, p. 198) identifica três sistemas principais de valores 
na cultura organizacional: elementares, estratégicos e instrumentais. 
Os valores elementares são aqueles que podem ser compartilhados por pessoas de 
culturas distintas. São valores que têm fundamento na religião, no amor, na liberdade, na justiça. 
Possuem alto significado qualitativo e são compartilhados universalmente nas organizações 
(RITTER 2008 apud DIAS, 2013, p. 198). 
Os valores estratégicos são os valores com um fim específico, geralmente ligado 
aos objetivos da organização. Contribuem para regular a tensão da dinâmica social, e designam 
os membros a atribuírem maior valor ao bem comum da organização e do grupo, em vez de 
priorizar os fatores individuais (RITTER 2008 apud DIAS, 2013, p. 198). 
30 
 
Já os valores instrumentais são aqueles associados à atualidade, atuando de modo 
funcional na utilização cotidiana. São os valores que guiam o comportamento para que possa 
se atingir os objetivos (RITTER 2008 apud DIAS, 2013, p. 199). 
Psner, Kouzes e Schmidt (apud FREITAS, 1991) realizaram uma pesquisa no meio 
corporativo americano, com participantes de diversos tipos de organizações, com a intenção de 
investigar a importância da ligação entre valores pessoais e valores organizacionais. Resultando 
em um estudo sobre se os valores compartilhados fazem a diferença. 
A figura seguinte demonstra o estudo realizado. 
Figura 3 – Os valores compartilhados fazem a diferença 
 
Fonte: Posner et al. (apud FREITAS, 1991) 
Segundo Freitas (1991, p. 15) O estudo obteve um resultado positivojustificado por 
relações entre os valores compartilhados e resultados positivos para a organização e o indivíduo. 
No estudo foi constatado que: 
a) a compatibilidade entre os valores organizacionais e pessoais levou os indivíduos 
a experimentar sentimentos significantes de sucesso em sua vida pessoal e profissional; 
b) os membros da organização que sentem os seus valores refletidos nos da 
organização possuem mais confiança no fato de que estarão trabalhando para o mesmo 
empregador nos próximos cinco anos; 
c) a percepção de uma relação homogênea entre os valores pessoais e 
organizacionais promove um aumento da consciência e entendimento dos valores da 
organização; 
31 
 
d) quanto maior a compatibilidade entre os valores, maior é a tendência em 
concordar que os valores organizacionais são guiados por altos padrões éticos, e quanto menor 
for a compatibilidade menor é a tendência que os valores seguem um padrão ético alto; 
e) membros da organização que acreditam que seus valores sejam compatíveis com 
os valores da organização tendem a sentir que a pressão dentro do trabalho tem efeito mínimo 
sobre sua vida pessoal; 
f) para membros que sentem que há uma compatibilidade entre seus valores e os 
valores da organização, os objetivos da organização são vistos com mais importância. O que 
aumenta a ligação das ações do membro com o objetivo de alcançar as metas da organização; 
g) a alta compatibilidade de valores pessoais com os valores organizacionais leva o 
membro da organização a ter maior relevância e apreço aos interesses dos acionistas, dos 
proprietários e dos consumidores, ou seja, os stakeholders. 
Para Freitas (1991, p. 18) “os valores são definições a respeito do que é importante 
para a organização atingir o sucesso”. E fala que em organizações com culturas consideradas 
fortes, uma vez que os valores estejam definidos, não deve mudá-los. Logo os valores definidos 
devem ser compatíveis com a orientação em que a organização está caminhando, em termo de 
mudanças, crescimento e orientação da empresa. 
Freitas (1991, p. 18) também diz que quanto maior for a durabilidade dos valores 
de uma organização, mais forte será seu poder de penetração e de reforço sobre outros 
elementos culturais neles baseados. E diversos outros subprodutos são desenvolvidos no 
processo de cristalização dos valores, como as estórias, mitos, rituais, cerimônias, etc. 
2.4.2 Crenças e pressupostos 
A crença é a aceitação consciente que os membros da organização têm acerca de 
uma ideia, sem a necessidade de demonstração concreta da ideia. É responsável por eliminar as 
dúvidas das pessoas e indica e influencia o comportamento e as ações dos indivíduos, já que 
está imersa na consciência coletiva (DIAS, 2013). 
Para Dias (2013, p. 204) “o impacto das crenças é de grande importância na 
organização, elas permitem desenvolver a consciência de pertencer ao interior da organização”. 
Schein (1984 apud FREITAS, 1991, p. 19) afirma que os pressupostos são os 
pontos centrais da cultura, e não os valores. No caso de um problema coletivo que seja resolvido 
na organização que seja resolvido por meio de um processo baseado em uma visão e hipótese 
32 
 
da realidade, se a solução obter sucesso na resolução do problema, esse pressuposto passa a ser 
aceita na organização como uma visão correta e válida. 
Outro pesquisador que contribuiu ao estudo dos elementos estruturais da cultura 
organizacional, especificamente os pressupostos, foi Gibb (apud FREITAS, 1991, p. 20), que 
especificou cinco categorias para o elemento dos pressupostos, apresentadas em forma de 
questionamentos. As categorias foram: a natureza dos relacionamentos, a natureza humana, a 
natureza da verdade, o ambiente e o universalismo ou particularismo. 
A categoria da natureza dos relacionamentos questiona como são assumidos os 
relacionamentos entre os membros da organização, se são lineares, entre duas ou mais pessoas 
ou individualistas por natureza. Já a categoria da natureza humana questiona se os seres 
humanos são considerados, bons, maus, ou nenhum dos dois. A categoria da natureza da 
verdade questiona se a “verdade” é revelada pelas figuras da autoridade externa ou se ela é 
determinada por processos pessoais de investigação e teste. A categoria do ambiente questiona 
se o ser humano pode dominar o ambiente ou se deve ser submetido. E se é possível o homem 
ter um relacionamento harmônico com o ambiente. E, por fim, a categoria do universalismo ou 
particularismo, que questiona se os membros de uma organização devem ser avaliados de 
acordo com os mesmos padrões ou se para alguns indivíduos deve ser usado um padrão com 
tratamento preferencial (GIBB apud FREITAS, 1991, p. 20). 
Gibb (apud FREITAS, 1991, p. 20) determinou no estudo da cultura organizacional 
que “a chave para a compreensão está em decifrar o conjunto de pressupostos compartilhados 
por seus membros e descobrir de que maneira estes pressupostos se encaixam num modelo 
cultural ou paradigma para formar uma gestalt ou ethos único”. 
2.4.3 Ritos, rituais e cerimônias 
De acordo com Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p.21) “os ritos, rituais 
e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm consequências práticas e 
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”. 
Martin (2002 apud DIAS, 2013, p. 205) define rito como uma “série de atividades 
planejadas e executadas cuidadosamente, conduzido num contexto social – uma audiência –, 
com princípio, final e os papéis para os membros da organização bem definidos”. 
Dias (2013, p. 205) define ritos e rituais como sequências de atividade repetitivas 
que expressam e reforçam os valores centrais da cultura organizacional. Ritos são os 
33 
 
comportamentos e as ações programadas que ocorrem de forma rotineira, com um caráter 
simbólico e finalidade de celebração. Os ritos são transmitidos de modo concreto, tangível e 
visível, e seu significado é obtido dentro dos marcos da cultura organizacional, demonstrando 
para os membros da organização o tipo de atitude e comportamento é esperado deles. 
Trice e Beyer (apud DIAS, 2013, p. 209) foram responsáveis por classificar alguns 
ritos organizacionais e as suas consequências sócias para a organização e seus membros. Como 
demonstra o quadro abaixo. 
Quadro 2 – Ritos organizacionais e suas consequências sociais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Trice e Beyer (apud Dias, 2013, p. 209) 
Já os rituais marcam uma transição de etapas, tanto para a organização como para 
os seus membros. A transição de etapas na carreira dos funcionários, no ciclo de vida dos 
produtos, na história da organização como um todo ou de um departamento ou setor específico 
(DIAS, 2013, p. 205). 
Rituais podem ser definidos como: 
“[...] atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para atingir determinados fins 
desejados, considerados como essenciais numa determinada cultura. São exemplos as 
formas de cumprimentar ou transmitir respeito aos outros e cerimônias sociais ou 
religiosas (DIAS, 2013, p. 205). 
Segundo Dias (2013, p. 205) alguns exemplos de rituais são: 
Tipo de Rito Exemplo Consequências Sociais 
Passagem 
Trotes aplicados aos novos 
membros 
Facilita a adaptação das pessoas em seus 
novos papéis e status sociais 
Reforço ou Confirmação Dia de premiação anual 
Fortalece as identidades sociais e aumentam 
o status 
Reprodução ou 
Renovação 
Atividades de 
desenvolvimento 
Organizacional 
Renova as estruturas sociais e aperfeiçoa o 
seu funcionamento 
Integração 
Atividade Festiva no 
Escritório 
Fortalece e reaviva os sentimentos comuns 
que unem os membros, aumentando a 
dedicação à organização 
Degradação 
Falhas de Funcionários 
apontadas publicamente 
Dissolve identidades sociais retirando seu 
poder 
Redação de Conflitos 
Todo início de expediente 
as pessoas se 
cumprimentam pelo nome 
Reduz o nível de agressividadena 
organização, diminuindo os conflitos 
34 
 
a) rituais de iniciação; 
b) rituais de melhoramento; 
c) rituais de degradação; 
d) rituais de renovação; 
e) rituais de integração; 
f) rituais de redução de conflito; 
g) rituais de encerramento. 
E para Hofstede (2003, p.23) rituais são definidos como “reuniões políticas ou 
organizacionais efetuadas por motivos aparentemente racionais, servem muitas vezes como 
meros rituais, como por exemplo, permitir ao líder a afirmação de sua autoridade”. 
A cerimônia é uma forma simbólica de conduta, que constitui em espetáculos 
realizados pela organização e seus membros para celebrar as realizações e sucessos da 
organização, assim como os feitos de sus heróis. E a função principal dessa ritualização do 
comportamento é a de expressar o conteúdo da cultura organizacional e seus valores (DIAS, 
2013, p. 210). 
2.4.4 Estórias e mitos 
As estórias são narrativas baseadas em acontecimentos reais, que são 
compartilhadas pelos membros da organização e propagadas para novos integrantes da 
organização. Estórias são baseadas nos sucessos e realizações da organização (DIAS, 2013, p. 
211). 
Wilkins (1984 apud FREITAS, 1991, p. 27) sugere que: 
[...] uma importante diferença entre as organizações bem-sucedidas e as que não 
conseguem o sucesso consiste no fato de que as primeiras têm um claro conjunto de 
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da 
administração estar sempre presente entre os seus membros. 
A importância das estórias está no fato de permitirem a organização manter 
registrados cenários e acontecimentos de sucesso, que refletem os valores primários da cultura 
organizacionais e promovem entendimento compartilhado entre os todos os membros da 
organização. As estórias reduzem as incertezas e clarificam os valores da organização (DIAS, 
2013, p. 211). 
Dias (2013, p. 212) traz a seguinte definição para mitos: 
35 
 
Os mitos são as histórias que não se apoiam em fatos, mas que são consistentes com 
certos valores e crenças da organização. Os mitos cumprem funções fundamentais 
para criação, assimilação, difusão e transmissão de valores e crenças comuns, e, 
portanto, fundamentam a história das organizações e lhe imprimem personalidade e 
caráter. Nos mitos, os eventos históricos se misturam com ficção, e em tal grau que 
no transcurso do tempo deixam de fundamentarem-se em fatos reais. 
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999 apud DIAS, 2013, p. 213) afirmam que “outra 
forma de serem definidos os mitos organizacionais é considerando-os como crenças não 
confirmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem qualquer análise”. 
2.4.5 Tabus 
Para Freitas (1991, p.30) os tabus cumprem o papel de orientar o comportamento, 
demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com 
ênfase no não-permitido. 
Tabus têm a função organizacional de demarcar limites culturais, indicando ações 
que não devem ser repetidas e comportamentos que não devem ser seguidos. Os tabus podem 
ser considerados temas delicados dentro da organização, que são evitados conscientemente, 
como lugares que não devem ser frequentados por algum grupo social ou atitudes que devem 
ser evitadas (DIAS, 2013, p. 221). 
2.4.6 Heróis 
Hofstede (2003 apud DIAS, 2013, p. 222) define heróis como aqueles membros 
que obtiveram sucesso enfrentando situações complexas, e, por isso, tornaram-se símbolos nos 
círculos sociais da organização. Os heróis de uma organização são individuais vivos ou 
falecidos, reais ou fictícios, que caracterizam os valores da cultura organizacional. 
Freitas (1991, p. 31) determina as funções dos heróis dentro da cultura 
organizacional como: 
a) tornar o sucesso atingível e humano; 
b) fornecer modelos; 
c) simbolizar a organização para o mundo exterior; 
d) preservar o que a organização tem de especial; 
e) estabelecer padrões de desempenho; 
f) motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
2.4.7 Normas 
Freitas (1991, p. 33) traz a seguinte afirmação: 
36 
 
[...] todo comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal 
comportamento fixado formalmente ou não. Assim, a norma é o comportamento 
sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou unidas, confrontadas ou 
encorajas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. 
Segundo Freitas (1991, p. 33): 
As normas são definidas e repassadas através de outros elementos culturais, como 
uma espécie de síntese. Por exemplo: a escolha de normas é precedida pelas crenças 
e pressupostos, avaliação de valores mais compatíveis com a organização, a definição 
do que é tabu, e são veiculadas através dos sistemas formais de comunicações, bem 
como através dos heróis, ritos, rituais, estórias, mitos, etc. 
Dias (2013, p. 224) afirma que existem dois tipos de normas, que são: 
a) aquelas codificadas e que configuram o direito, como as leis, os decretos, os 
regulamentos, as proibições, entre outros; e, 
b) aquelas ritualizadas nos costumes, como os atos de não mascar chiclete durante 
o expediente ou manter higiene pessoal. 
2.4.8 Comunicação 
Freitas (1991, p. 34) afirma que: 
As culturas são criadas sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social 
[...]. As organizações, pois, são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual 
inexistiram. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, 
revelando suas atividades comunicativas. 
Em qualquer âmbito organizacional, a cultura organizacional e suas redes culturais 
formam fontes formais e informais de informação que facilita a comunicação dos valores da 
organização. Em organizações que possuem uma cultura organizacional forte, essas redes de 
comunicação são de extrema importância, porque podem reforçar os valores fundamentais da 
cultura organizacional, já em organizações com culturas fracas, essas redes podem enfraquecer 
a estrutura formal da organização, podendo desestabilizá-la (DIAS, 2013, p. 225). 
2.5 Clima Organizacional 
Tagiuri (1969 apud SANTOS, 2000, p. 39) define clima organizacional como 
“uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organização que: a) é 
percebido pelos seus membros; b) influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em 
termos de valores de um conjunto de características (ou atributos) da organização”. 
Litwin e Stringer (1968 apud SANTOS, 2000, p. 39) interpretaram o conceito de 
clima organizacional como “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de 
37 
 
trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste 
ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas”. 
E Pritchard e Karasich (1973 apud SANTOS, 2000, p. 39) trazem uma síntese de 
muitas definições de clima organizacional: 
[...] é uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno de uma 
organização, que distingue uma organização da outra: a) é resultante do 
comportamento e política dos membros da organização, especialmente da alta 
administração; b) é percebido pelos membros da organização; c) serve como base para 
interpretar a situação; d) atua como fonte de pressão para direcionar a atividade”. 
Clima organizacional está relacionado ao indivíduo, e é uma percepção simplificada 
do ambiente de trabalho do indivíduo. Portanto é uma descrição coletiva do ambiente de acordo 
com a percepção das pessoas que convivem no ambiente organizacional, e embora seja uma 
percepção individual, é, geralmente, uma visão compartilhada pelos membros, tornando-se uma 
constatação coletiva da situação organizacional (DIAS, 2013, p. 293). 
O clima organizacional é de extrema importância porque influencia os membros da 
organização, tanto em relação aos seus comportamentos, quanto em relação aos seus 
sentimentos. A importância do clima organizacional como uma característica da organização e 
como um dos componentesda cultura organizacional, vem, em parte, do fato de que o clima é 
um fator chave na implementação de projetos que demandam alto grau de envolvimento e 
dedicação dos membros da organização. O clima tem grande influência sobre o quão dedicado 
aos projetos os membros estarão (DIAS, 2013). 
Schneider (1991 apud DIAS, 2013, p. 294) afirma que o clima organizacional se 
refere às percepções que são esperadas, apoiadas e recompensadas dentro da organização, com 
base em padrões estabelecidos previamente pela organização. Tais percepções são geradas pelas 
interações entre membros, a respeito de políticas, práticas, procedimentos e participações, quer 
que sejam formais ou informais. 
Chiavenato (apud LUZ, 2003) traz a seguinte definição para clima organizacional: 
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera 
psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é 
o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu 
trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu 
comportamento. 
38 
 
Para trazer mais clareza e evitar ambiguidade entre os conceitos dos dois termos, 
Dias (2013, p. 302) sintetizou algumas diferenças entre cultura organizacional e o clima 
organizacional no seguinte quadro. 
Quadro 3 – Diferenças entre cultura e clima organizacionais 
Cultura Organizacional Clima Organizacional 
Os níveis de análise são valores e os pressupostos básicos O nível de análise é o consenso sobre as percepções. 
Em relação ao tempo, se desenvolve através de uma 
evolução histórica. 
É instantâneo, não histórico. 
É o foco da sociologia e da antropologia. Estudado pela psicologia. 
Trata-se de uma característica única e distintiva da 
organização. 
É extremamente variável, embora possa manter alguma 
estabilidade durante algum tempo. 
Não pode ser facilmente modificada só com intensos 
esforços e durante longo tempo. 
Pode ser modificado alterando-se determinadas 
variáveis. É mais maleável. 
Está interiorizada entre membros da organização e produto 
histórico. 
Mais superficial e ligado ao momento presente. 
Em grande parte normativa. É descritivo. 
Pesquisa da cultura operacionaliza a construção com muito 
detalhe. 
É uma descrição sumária. 
Muitas organizações podem não ter nenhuma cultura (as 
normas fortes podem estar ausentes). 
Existe em todas as organizações (pelo menos ao nível 
individual). 
Nem todos os indivíduos numa organização são parte da 
cultura. 
Todos os indivíduos em uma organização experimentam 
um clima. 
É um fenômeno de grupo ou da unidade social. Caracteriza-se por se tratar das opiniões individuais. 
Fonte: Dias (2013, p. 302) 
Segundo Furnham (2001, p. 601 apud DIAS, 2013, p. 296) 
O clima interno de uma organizacional inclui a natureza das redes de comunicação 
das organizações, os sistemas de recompensa, o estilo de liderança, as técnicas para 
fixação de objetivos, e outros fatores. O clima é o ponto focal de um complexo 
conjunto de forças em uma organização que incidem sobre quem trabalha nela. 
Conhecer as variáveis do clima permite aos administradores aproveitar essas forças 
para alcançar as metas organizacionais. 
O estado do clima organizacional traz grandes consequências para a organização. 
Dependendo de um bom ou mau clima organizacional, a organização pode ser influenciada de 
forma positiva ou negativa (DIAS, 2013, p. 296). 
39 
 
Dias (2013, p. 296) menciona que entre as consequências positivas estão: 
a) realização profissional; 
b) maior adesão aos propósitos da empresa; 
c) alta produtividade; 
d) baixa rotatividade; 
e) funcionários satisfeitos; 
f) facilidade de adaptação; 
g) inovação constante. 
E entre as consequências negativas Dias (2013, p. 296) menciona: 
a) dificuldade de adaptação; 
b) alta rotatividade; 
c) absenteísmo; 
d) pouca inovação; 
e) baixa produtividade. 
2.5.1 Classificação do clima organizacional 
No quadro abaixo Dias (2013, p. 315) fornece alguns exemplos de tipos de clima 
organizacional e o efeito de cada na equipe de trabalho. 
Quadro 4 – Exemplos de tipos de clima organizacional 
Clima Organizacional Efeitos 
De intimidade 
Favorece a integração do grupo, aumentando as relações sociais amistosas. 
Essas relações satisfazem suas necessidades sociais de relacionamento, e não 
estão necessariamente ligadas à realização de tarefa no local de trabalho. 
De espírito de equipe 
Os membros da organização sentem que suas necessidades sociais são 
atendidas e ao mesmo tempo gozam do sentimento de tarefa cumprida. 
Como ênfase na produção 
Os integrantes sentem seu comportamento administrativo estreitamente 
supervisionado. A administração é fortemente direcionada ao objetivo 
principal, e insensível a novas contribuições. 
Burocrático 
Há uma atmosfera fechada e formal. Insiste-se na papelada e nos canais 
regulamentadores. Nas discussões de trabalho, predominam as referências a 
regras, regulamentos e procedimentos. 
40 
 
Cordialidade 
Ocorre um sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmosfera do 
grupo de trabalho, havendo maior ênfase no que quer cada pessoa e 
predominância de grupos sociais amistosos e cordiais. 
De tolerância 
Deriva para um comportamento organizacional onde erros são tratados como 
forma de apoio e de aprendizagem, mais do que uma forma ameaçadora, 
punitiva, ou inclinada a colocar a culpa em alguém. 
Fonte: Dias (2013, p. 315) 
2.5.2 Fatores que afetam o clima organizacional 
Dias (2013, p. 303) fala de elementos que podem influenciar o clima organizacional 
negativamente e positivamente. Tais elementos podem incidir no clima organizacional por meio 
de fatores físicos, familiares, sociais, educacionais, de formação, econômicos ou conjunturais 
que envolvem cada indivíduo na sua vida cotidiana e influenciam a sua percepção do clima 
organizacional. 
Para Dias (2013) fatores psicológicos são aqueles que se manifestam através do 
comportamento dos membros da organização, podendo afetá-los e servir como modo de 
motivação ou desmotivação para os membros da organização. Entre eles temos: 
a) a motivação, que define o grau de engajamento que cada membro tem para a 
busca de atingimento dos objetivos organizacionais, e a vontade que cada pessoa tem para 
realizar as suas tarefas em alto nível, em prol das metas organizacionais; 
b) o nível de satisfação, que define o grau de concordância entre a expectativa do 
que a pessoa aufere em sua posição na organização e o que realmente recebe em troca de seus 
esforços pela organização, alto grau de concordância estabelece trabalho mais motivado, e vice-
versa; 
c) a estabilidade funcional, que se refere às mudanças e deslocamentos de pessoas 
e cargos, nos aspectos horizontal e vertical, em casos de mudanças feitas sem transparência, 
pode haver uma instabilidade funcional para as pessoas que estão sendo afetadas por essas 
mudanças, que afetam sua performance por criar uma impressão de que os cargos e as funções 
são permutáveis ou fúteis; 
d) a segurança no emprego, que se refere ao efeito negativo que organizações que 
agem de forma não transparente e sem prudência sobre o efeito que ações feitas em períodos de 
41 
 
instabilidade podem afetar o clima organizacional, e criar um clima de insegurança e 
desmotivador. 
Já fatores físicos para Dias (2013) são os elementos tangíveis e claramente 
perceptíveis que podem afetar o clima organizacional, como: 
a) a disposição de espaço, que se refere à distância entre as pessoas e as instalações 
na organização, exercendo uma influência significativa nas interações sócias entre os membros 
da organização; 
b) o tamanho, que é definido pelo tamanho físico do espaço disponível dentro da 
organização, assim como distância que separa os departamentos e setores distintos dentro do 
espaço físico da