Gestão competência versus gestão de desempenho

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Gestão competência versus gestão de 
desempenho
Apresentação
Seja bem-vindo!
No contexto organizacional, as mudanças ocorridas devido às rápidas transformações que afetam o 
mercado exigem que as empresas reestruturem seus processos e encontrem formas de gestão que 
ofereçam respaldo nas decisões estratégicas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer a gestão de competências e a gestão de 
desempenho, por meio de um comparativo entre elas. Ademais, você vai ser capaz 
de embasar informações para a utilização dessas formas de gestão, como complemento em 
tomadas de decisões estratégicas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os principais pontos de uma comparação entre a gestão de competências e a 
gestão de desempenho, para um realinhamento.
•
Determinar a importância da fixação de metas para um realinhamento organizacional.•
Apontar como se dá a realização de realinhamento organizacional.•
Desafio
Imagine que você faz parte da equipe de RH da empresa ABC, a qual atua no ramo de Tecnologia 
da Informação e tem em torno de 140 funcionários, divididos em três grandes áreas: administrativa, 
comercial e operacional. Após uma análise de mercado, identificou-se a necessidade de 
modernização de processos e de rapidez para desenvolver novos produtos e serviços, para superar 
a concorrência.
 
Para resolver este Desafio, é necessário definir os seguintes pontos: 
 
Indicadores para cada área.•
Competências que as áreas precisam apresentar.•
Formas de comunicar à equipe sobre a nova gestão.•
Infográfico
A combinação entre a gestão de desempenho e a gestão por competências é cada vez mais 
utilizada pelas organizações, diante da singularidade mercadológica e corporativa que se 
vivencia no mundo contemporâneo. 
No Infográfico a seguir, confira as principais diferenças entre a gestão de competências e a gestão 
de desempenho, duas vertentes gerenciais que se complementam no contexto organizacional. 
Conheça, também, as características predominantes em cada uma. 
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Conteúdo do livro
A gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser consideradas duas formas 
distintas de orientar a empresa aos resultados esperados. Contudo, quando combinadas, são 
capazes de produzir o retorno planejado, ao tornar a empresa mais competitiva 
e melhor estruturada.
No capítulo Gestão de competências versus gestão de desempenho, da obra Gestão do Desempenho 
Organizacional, você vai estudar as diferenças entre gestão de competências e gestão de 
desempenho, a importância da fixação de metas para um realinhamento organizacional, além 
de identificar como se dá esse realinhamento.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
C03_Indicadores_desempenho.indd 20 03/04/2018 15:34:01
Gestão de competências 
versus gestão de 
desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais pontos para comparação entre gestão de 
competências e gestão do desempenho.
  Determinar a importância da fixação de metas para realinhamento 
organizacional.
  Apontar como se dá a realização de realinhamento organizacional.
Introdução
As mudanças no contexto organizacional que ocorrem devido as rápidas 
transformações que afetam o mercado exigem que as empresas rees-
truturem seus processos e encontrem formas de gestão que ofereçam 
respaldo nas decisões estratégicas.
Neste capítulo, conheceremos sobre a gestão de competências e a 
gestão de desempenho, oferecendo um comparativo entre elas e, até 
mesmo, embasando informações para sua utilização como complemento 
a tomadas de decisão estratégica.
Comparativo entre gestão de competências 
e gestão de desempenho
As transformações sociais, econômicas e políticas, aliadas às novas tecnologias 
e aos clientes ainda mais exigentes, conduziram as empresas para uma rees-
truturação de seus processos internos para ganho de competitividade, gerando 
novos modelos de gestão empresarial (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
O departamento de recursos humanos foi a área mais afetada com essas grandes 
mudanças dentro das organizações, assumindo um papel estratégico para o alcance 
de resultados e para a valorização do capital intelectual existente nelas (KNAPIK, 
2012). Juntamente com o nível estratégico, atua na implantação de modelos que 
estabeleçam melhores resultados para a empresa e seus colaboradores, que são 
incentivados a estarem em constante aprendizagem e desenvolvimento, porque a 
demanda do mercado exige profissionais altamente qualificados para as atividades.
Gestão de competências
A defi nição de competência é a capacidade de fazer algo melhor que os demais 
(TAKAHASHI, 2015), abrangendo não só as capacidades das pessoas, mas 
também da própria empresa para se diferenciar dos seus concorrentes.
Os primeiros estudos sobre competência nas organizações surgiram na 
década de 1970, com David McClelland que, por meio do artigo intitulado 
“Testando por competência ao invés de inteligência”, sugeriu que testes de QI 
(inteligência) para a seleção de pessoas fossem substituídos por competências que 
seriam essenciais para execução de determinadas tarefas, visando ao favoreci-
mento das competências organizacionais como um todo (TAKAHASHI, 2015).
A partir desses estudos, desenvolveram-se dois focos para o estudo de 
competências: os que estão alinhados com a estratégia e análise organizacional 
e os que direcionam para o indivíduo e a gestão de pessoas.
O foco nas competências organizacionais tem por finalidade identificar 
as competências essenciais de cada empresa, que, segundo os autores Hamel 
e Prahalad (1995), são formadas por três aspectos: 
1. ser um fator fundamental de flexibilidade para a mudança e adaptação 
a diferentes mercados;
2. ser difícil de ser copiado ou imitado;
3. ter recursos essenciais na produção de bens e serviços.
As competências pessoais são formadas pela tríade: conhecimento, ha-
bilidades e atitudes. Esses três elementos, quando trabalhados em conjunto, 
geram resultados melhores do que os esperados.
A gestão estratégica de RH implanta a gestão de competências para alocar 
as pessoas adequadas nos lugares certos, formando o terceiro item da com-
petência essencial de uma empresa, que são os recursos para a produção de 
bens e serviços que gerem os resultados necessários para que a organização 
esteja sempre em constante desenvolvimento e crescimento.
Gestão de competências versus gestão de desempenho2
Quando falamos em gestão de competências, precisamos nos atentar para os objetivos 
estratégicos das empresas, que englobam tanto competências de seus colaboradores 
quanto as próprias da organização.
As competências necessárias podem ser desenvolvidas com os colaboradores já 
existentes ou selecionadas por meio do recrutamento com base nas descrições de 
funções e competências identificadas como necessárias para cada cargo e função.
Gestão de desempenho
Os mecanismos de avaliação de desempenho são utilizados desde a antiguidade 
para medir a efi cácia dos trabalhadores e como forma de controle. Com a evolução 
da indústria e modernização dos processos de trabalho em razão da entrada das 
tecnologias nas empresas, essa forma de mensuração de resultados dos colabo-
radores adquiriu um novo signifi cado, mudando o paradigma mais burocrático 
e servindo de apoio para as empresas medirem e entenderem o desempenho dos 
funcionários nas diversas atividades e funções que existem dentro das empresas.
A avaliação de desempenho vai além de medir as competências e o compor-
tamento dos colaboradores. Sua função estratégica é identificar as necessidades 
de treinamento e desenvolvimento que os envolvidosnecessitam, juntamente 
com a área de educação corporativa (MARRAS, 1999). Dessa forma, estimula 
ações para o autodesenvolvimento das pessoas. Ela serve, também, de base 
para feedbacks com fundamentação, identifica a contribuição de cada um 
para o desenvolvimento e crescimento da organização, descobrindo talentos 
e apoiando promoções, premiações e, até mesmo, demissões dos funcionários.
A gestão de desempenho dos colaboradores contribui para a identificação do 
envolvimento e desempenho de determinada função, além do comportamento, 
da motivação e do esforço. Como resultado, é possível apontar os pontos fortes 
e fracos das pessoas na função, além das necessidades e oportunidades de 
ambos os lados: empresa e funcionário.
Gestão de competências versus gestão de desempenho
A gestão estratégica das empresas tem o papel de defi nir o planejamento a ser 
executado, as metas e os resultados que a empresa precisa entregar. Com isso, são 
avaliados vários pontos para determinar qual será a forma de gestão quanto aos 
seus recursos humanos, seja com a gestão de competências ou de desempenho. 
3Gestão de competências versus gestão de desempenho
Não existe uma forma de determinar qual dessas é a correta, sendo que 
é preciso identificar qual gestão atende às necessidades do planejamento 
estratégico, seja a de competências ou de desempenho. Contudo, por meio da 
pontuação dos principais aspectos de cada uma, é possível perceber que elas 
estão relacionadas com a outra, principalmente no que tange à identificação 
dos gaps de competências e treinamentos, além de contribuir para a mensu-
ração dos resultados que tais competências indicam para determinada função.
A gestão de desempenho pode ser aplicada simultaneamente à gestão de competências. 
Cada um dentro da organização apresenta um desempenho específico para cada cargo, 
e isso está intensamente relacionado às competências pessoais de quem atua neles. 
É possível medir o comportamento, a motivação, o esforço e o empenho individual 
que resultam nos resultados.
Metas para o realinhamento organizacional
Após as decisões do nível estratégico das organizações, é hora de iniciar o 
realinhamento organizacional, onde são realizados mudanças e redesenho de 
processos para atingir os resultados esperados pela organização.
As profundas mudanças nos ambientes organizacionais exigem rapidez 
na tomada de decisão e descentralização do poder, além de um comporta-
mento diferenciado quanto ao relacionamento com as pessoas que executam, 
principalmente, as atividades estratégicas. A flexibilidade se tornou o fator 
de vantagem competitiva, e a valorização do capital humano, a chave para 
obtenção de resultados (SILVA, 2003).
A partir da década de 1980, os indicadores financeiros deixaram de ser 
referência para as tomadas de decisões das organizações porque a entrada 
das tecnologias e as rápidas mudanças no mercado começaram a atingir o 
retorno dos capitais investidos, e a inovação se tornou a principal fonte para 
impulsionar a sobrevivência no ambiente competitivo.
Nos anos 1990, Norton e Kaplan apresentaram seus estudos no livro A 
estratégia em ação, onde trazem o conceito do balanced scorecard. Basica-
mente, estamos falando de indicadores para o desempenho organizacional 
com o intuito de ser competitivo no mercado, aproveitando os recursos da 
Gestão de competências versus gestão de desempenho4
empresa e medindo não só os recursos financeiros, mas dos clientes quanto à 
lealdade e pontualidade nas entregas dos processos internos e à aprendizagem 
de seus recursos humanos, ao crescimento das pessoas e às contribuições para 
o crescimento da empresa (SILVA, 2003).
O BSC, como é conhecido o balanced scorecard, representa a capacidade 
de comunicar a visão e a estratégia da empresa por meio de indicadores de 
desempenho (SILVA, 2003). Podemos definir ele como detentor de duas funções 
específicas: tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (Figura 1).
Figura 1. Balanced scorecard: indicadores financeiros, de clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento.
Fonte: Adaptada de Bakhtiar Zein/Shutterstock.com.
Fixação de metas
Para que esses indicadores apresentem resultados para a empresa, é preciso que 
sejam defi nidos as metas e os objetivos da organização, que são estabelecidos 
de acordo com a visão de futuro que o plano estratégico da empresa deseja.
Kotler (1998) define que as metas são as especificações dos objetivos 
em termos de impacto e tempo que são quantificados. Já, para Fischman e 
5Gestão de competências versus gestão de desempenho
Almeida (1991), elas são as fragmentações dos objetivos que indicam valo-
res, quantidades e datas para nortear a empresa na fase de implementação 
do realinhamento organizacional que visa à competitividade no mercado.
Para medir o desempenho das pessoas que executam as funções, é preciso 
definir quais são os objetivos desses cargos que contribuem para a estratégia da 
empresa e, a partir desses, fragmentar as metas que os colaboradores precisam 
atingir, definindo datas, valores, tempo, etc. Somente a partir de indicadores con-
cretos é possível medir e apontar as competências necessárias para tais funções.
O balanced scorecard se constitui não apenas de um mecanismo de controle, 
mas, também, de um sistema de comunicação de objetivos e aprendizagem. 
É um modelo que promove de forma efetiva a melhoria do desempenho da 
organização e desenvolve os recursos humanos por meio da criação de indi-
cadores de desempenho e mapeamento de competências.
Questionamentos que conduzem a implantação do balanced scorecard nas empresas:
  Financeiro – para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devem 
ser atingidos?
  Clientes – para atingir nossos objetivos financeiros, quais as necessidades dos 
clientes que devemos atender?
  Processos internos – para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos 
internos devemos ser excelentes?
  Aprendizado e crescimento – para atingir nossas metas, como a organização deve 
aprender e inovar?
A aplicação do balanced scorecard consiste, então, em quatro elementos básicos 
dentro de cada perspectiva, que são:
1. definição dos objetivos estratégicos.
2. indicadores— cada objetivo deve ter ao menos um indicador, pelo qual será 
possível medir se o objetivo está sendo alcançado.
3. metas claras — deve-se estipular uma meta para cada indicador, com valores e 
prazos definidos.
4. ações — para atingimento dos objetivos.
Fonte: Liberato (2017, documento on-line).
Realização do realinhamento organizacional
A necessidade de realizar um realinhamento organizacional nas empresas 
se dá por forças externas e internas. As análises de mercado e concorrência 
Gestão de competências versus gestão de desempenho6
são importantes para determinar quais decisões serão tomadas com base na 
visão que as organizações têm.
As alterações no comportamento organizacional podem ocorrer em função 
de mudanças de mercado, que geram novos patamares de competitividade, 
porque a todo o momento surgem novos concorrentes ou produtos semelhan-
tes. Conforme vimos no balanced scorecard, há necessidade de mensurar os 
resultados com os clientes que, com o acesso à informação e a entrada de novas 
tecnologias, estão cada vez mais exigentes em relação aos padrões dos produ-
tos no que se refere à qualidade, aos serviços e aos preços (FLEURY, 1993).
Os fatores internos também precisam servir de parâmetro para a realiza-
ção do realinhamento organizacional. Percebem-se grandes alterações nas 
diretrizes após a troca da cúpula diretiva ou das lideranças, além de fatores 
financeiros e de recursos humanos. Assim, há a necessidade de alterações na 
forma de organização e gestão do trabalho (FLEURY, 1993).
Indicadores e gestão de desempenho na empresa
Para entender o funcionamento dos processos e resultados que eles estão 
gerando para a empresa, é preciso que a implantação da gestão de desempenho 
ocorra por meio de indicadores de resultados.Os indicadores são medidas qualitativas e quantitativas para avaliar os 
objetivos e as metas estabelecidos pela organização. Já o desempenho mostra 
o que foi operacionalizado com base nas expectativas. Apenas com base nos 
indicadores não haverá resolução de problemas, pois eles somente apontam 
quais exigem maior dedicação.
No realinhamento organizacional, eles servem para controlar se as mu-
danças executadas gerarão os resultados esperados e importantes para o 
planejamento estratégico. Com a execução do controle, é possível agir com 
melhorias, caso não estejam atendendo às expectativas, ou mudar o direcio-
namento das estratégias.
Um exemplo nesse aspecto é o da empresa Ford que, em 1909, implantou um 
sistema de produção do carro Ford T, produzindo o mesmo modelo na cor preta 
para atingir a eficácia na produção. Entretanto, precisou mudar a estratégia por 
perceber que seu desempenho de vendas no mercado não estava mantendo-se 
de acordo com os indicadores antigos e os planejados para o futuro. Assim que 
perceberam que estavam perdendo mercado para outras montadoras que tinham 
o foco no cliente, mudaram a estratégia para manter a competitividade.
O planejamento e a gestão de uma empresa só são efetivos se há indicadores 
e controle dos resultados. Sem isso é impossível determinar que as estratégias 
7Gestão de competências versus gestão de desempenho
estão seguindo o curso esperado. O desempenho é o resultado de tudo que foi 
realizado e está de acordo com as expectativas.
Indicadores-chave de desempenho (KPIs)
O KPI, sigla de key performance indicator, é um indicador de desempenho que 
pode ser utilizado no realinhamento da empresa para controlar os resultados 
das ações tomadas por ela, indicando o que está funcionando e o que não está. 
As empresas podem ter um número enorme de opções de indicadores para 
controlar, contudo esse tipo de ação acaba afastando do real propósito, que é 
o foco em melhorias dos processos e resultados — quanto menor o número 
de indicadores, o controle se torna mais efetivo.
No método do KPI, cada gestor deve ter, no máximo, sete indicadores-chave 
para controlar, visando à priorização de apenas os importantes. Diferentemente 
de métricas, os KPIs são as informações-chave e importantes para o andamento 
do negócio, principalmente, no realinhamento organizacional. Eles servem 
de base para a tomada de decisão.
Esses indicadores tomados isoladamente não servem para fornecer in-
formações sobre o desempenho de uma empresa, mas o conjunto de dados e 
informações analisados de todos os KPIs em conjunto que formam uma base 
de conhecimentos que será importante para fundamentar as decisões.
Estratégias para realinhamento organizacional
As tecnologias infl uenciam fortemente o comportamento do mercado, seja por 
meio do comportamento dos clientes que se tornam mais exigentes, da entrada 
de novos concorrentes no mercado ou, ainda, da necessidade de ampliar seu 
leque de produtos e serviços.
O planejamento estratégico é o principal ponto e deve ser robusto para 
sustentar grandes projetos de mudanças organizacionais, além de uma execução 
e um controle de qualidade. O realinhamento organizacional é construído sob 
a ponderação dos principais objetivos da empresa.
Visando ao realinhamento organizacional e à implantação de novos modelos 
de gestão, realiza-se o diagnóstico por meio da análise das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, que são levantadas pela matriz SWOT, ou FOFA 
— como é conhecida no Brasil. Assim, é possível reformular os processos e 
alocar recursos, implantar as mudanças e acompanhar os resultados.
Para poder acompanhar e medir os resultados das ações e medidas tomadas, 
existem algumas estratégias de realinhamento, tais como:
Gestão de competências versus gestão de desempenho8
  definição das metas — ações para se chegar aos objetivos organizacionais.
  forma de gestão dos recursos — definição dos responsáveis pelo controle 
dos recursos, sejam eles financeiros, humanos, etc.
  definição dos KPIs — quais são os indicadores-chave que apresentarão 
informações referentes aos resultados das metas e o direcionamento da 
empresa frente ao que foi indicado como objetivo.
  comunicação das estratégias — envolvimento dos recursos humanos 
para que as ações sejam executadas e monitoradas com excelência. 
Os indicadores que falamos são as metas desejadas, comparando-se com 
a situação atual. Sem esse controle, fica inviável saber se as decisões estão 
gerando os resultados esperados e se os esforços estão sendo dispensados da 
maneira correta. 
Alguns indicadores importantes, segundo o BSC, como vimos nas seções 
anteriores, são financeiros, de clientes, processos internos e aprendizagem e 
crescimento. Pode-se incluir, ainda, indicadores de mercado, estratégia e design.
O indicador de mercado se torna um pouco mais próximo do indicador de 
clientes, mas sem centralizar exatamente neles e foca nos comportamentos de 
fornecedores e concorrência. O indicador de estratégia se refere às tomadas 
de decisões frente aos demais indicadores, e o de design se refere à marca e 
ao posicionamento.
Para manter a vantagem competitiva, as empresas precisam adaptar seus 
processos e decisões conforme o andar do mercado e, para tal, estabelecer 
indicadores que comprovem o desempenho da organização frente às suas 
escolhas. A gestão de desempenho é uma forma de controlar o resultado do 
trabalho, conforme as expectativas da empresa, baseadas na visão de futuro.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Adminis-
tração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar. 2001. Disponível em: <http://rae.fgv.
br/rae/vol41-num1-2001/gestao-competencias-gestao-desempenho-tecnologias-
-distintas-ou-instrumentos-mesm>. Acesso em: 24 jun. 2018.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1991. 164 p.
9Gestão de competências versus gestão de desempenho
FLEURY, M. T. L. Cultura da qualidade e mudança organizacional. Revista de Admi-
nistração de Empresas, v. 33, n. 2, p. 26-34, mar.-abr. 1993. Disponível em: <http://rae.
fgv.br/rae/vol33-num2-1993/cultura-qualidade-mudanca-organizacional>. Acesso 
em: 24 jun. 2018.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 356 p.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p.
LIBERATO, R. Balanced Scorecard na Prática. Entenda a importância deste modelo 
para seu negócio. Marketti: blog sobre gestão, vendas e tecnologia, [s.l.], 27 fev. 2017. 
Disponível em: <http://marketti.com.br/balanced-scorecard-na-pratica/>. Acesso 
em: 24 jun. 2018.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. 
ed. São Paulo: Futura, 1999. 332 p.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1995. 377 p.
SILVA, L. C. O balanced scorecard e o processo estratégico. Caderno de Pesquisas em 
Administração, São Paulo, v. 10, n. 4, p. 61-73, out.-dez. 2003. Disponível em: <http://
www.bmainformatica.com.br/pdfs/BSC%20eo%20Plano%20Estrategico.pdf>. Acesso 
em: 24 jun. 2018.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhe-
cimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 264 p.
Leitura recomendada
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 26. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier; Campus, 1997. 344 p.
Gestão de competências versus gestão de desempenho10
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
Dica do professor
Diariamente, os clientes exigem excelência dos empreendedores no atendimento, preços 
competitivos e diferenciais que sejamcapazes de fidelizá-los. Assim, aprimorar processos com 
o uso de ferramentas e de metodologias que auxiliem as organizações se torna fundamental para a 
maximização de resultados. Investir e gerenciar ativos tangíveis e intangíveis são estratégias 
adotadas por organizações que apresentam boas ações para permanecer no mercado.
O Balanced Scorecard é uma dessas ferramentas de gestão. Surgida na década de 1990, visa a 
mediar resultados e a definir objetivos.
Para obter mais detalhes sobre o BSC, assista, a seguir, à Dica do Professor. 
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Exercícios
1) A gestão de competências se desenvolveu em dois focos dentro das organizações. No que 
tange à parte de recursos humanos, é possível citar os aspectos que a compõem. Quais são 
eles? 
A) Fator fundamental de flexibilidade para a mudança e para a adaptação a diferentes mercados.
B) Conhecimento, habilidades e atitudes.
C) Ser difícil de ser copiado ou imitado.
D) Dados, fatos e informação.
E) Possuir recursos essenciais na produção de bens e serviços.
2) A avaliação de desempenho vai além de medir as competências e o comportamento dos 
colaboradores. Selecione a alternativa que apresenta as demais funções estratégicas desse 
tipo de gestão.
A) Somente identificar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dos 
colaboradores.
B) Mudar o paradigma burocrático das organizações, facilitando a tomada de decisões.
C) Estimular ações para o desenvolvimento da organização.
D) Estimular ações para o autodesenvolvimento das pessoas. Serve, também, de base para 
feedback com fundamentação.
E) Apontar os pontos fracos das pessoas.
3) Quando se fala em indicadores para o desempenho organizacional com o intuito de ser 
competitivo no mercado e medindo não só os recursos financeiros, está sendo apresentada a 
definição de:
A) BSC (Balanced Scorecard).
B) KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho).
C) Gestão de desempenho.
D) Gestão de competências.
E) Competências e indicadores organizacionais.
4) A necessidade de realizar um realinhamento organizacional nas empresas se dá por forças 
externas e internas. Aponte um exemplo de desta última.
A) Entrada de novas tecnologias.
B) Clientes mais exigentes em relação aos padrões dos produtos, no que se refere à qualidade, a 
serviços e a preços.
C) Troca da cúpula diretiva ou das lideranças.
D) Mensurar os resultados com os clientes.
E) Necessidade de alterações na forma de organização e na gestão do trabalho.
5) A coleta de dados e de informações fundamentam os caminhos e as decisões que a empresa 
tomará no planejamento estratégico e no realinhamento organizacional. Para tanto, os 
objetivos são definidos com base em quê?
A) Na matriz SWOT ou FOFA.
B) Na definição dos KPIs: os indicadores-chave.
C) Na comunicação das estratégias.
D) Na definição de metas e de objetivos.
E) No realinhamento organizacional.
Na prática
Visando ao ganho de competitividade no mercado e à melhora de seu desempenho, a empresa 
Contábilfácil realizou o trabalho de mapeamento do mercado em que está inserida, de alinhamento 
das estratégias e de diagnóstico das competências organizacionais e essenciais.
A partir desse estudo, a referida organização desenvolveu um planejamento, a fim de contemplar 
quatro perspectivas do negócio:
1. Definição dos objetivos estratégicos. 
2. Indicadores: cada objetivo deve possuir ao menos um indicador, a partir do qual será possível 
medir se o objetivo está sendo alcançado. 
3. Metas claras: deve-se estipular uma meta para cada indicador, com valores e prazos definidos. 
4. Ações: para o atingimento dos objetivos.
Considere, ainda, que o objetivo principal da empresa é aumentar seu faturamento em 65% nos 
próximos cinco anos.
Neste Na Prática, acompanhe o passo a passo desse planejamento.
 
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Indicadores de desempenho: resultados
Nesta videoaula de Administração Geral, o professor Marco Ferrari aborda os indicadores de 
desempenho sob a visão de resultado. Não deixe de assistir!
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Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
Leia este estudo e aprenda sobre a evolução, sobre as características e sobre as aplicações práticas 
da gestão de competências e da gestão de desempenho.
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https://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf