SOBRAL E PECI, 2014 - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro 2 Edição

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›› Crise e reestruturação nas Organizações Globo
A estrutura organizacional
do Grupo Globo
As Organizações Globo são um conglomerado
de empresas que atuam em diferentes setores, mas,
principalmente, no ramo da mídia e comunicação. A
instituição cresceu e se desenvolveu sob o comando
de Roberto Marinho, que herdou de seu pai, Irineu
Marinho, em 1925, os jornais A Noite e O Globo.
Na gestão de Roberto Marinho, o grupo diversificou
suas atividades, expandindo seus negócios, primeiro,
para outras mídias além da impressa e, depois, para
outros setores empresariais. O grande salto da empre-
sa aconteceu com a inauguração da TV Globo, criada
em 1964, com a qual a organização se tornou líder no
segmento de mídia. Atualmente, são o maior grupo de
mídia da América Latina e um dos maiores do mundo,
exercendo uma forte influência na sociedade brasileira.
A organização tem suas atividades separadas em
divisões independentes, cada uma delas composta por
várias empresas. A adoção desse modelo estrutural vi-
sou à melhor departamentalização e coordenação das
atividades.
As principais divisões do grupo são:
 MIRA: Mídia Impressa e Rádio;
 Globopar: Globo Participações e Comunicações
S.A;
 Fundação Roberto Marinho.
A MIRA é subdividida em duas unidades de ne-
gócio: a Infoglobo, que reúne jornais (O Globo, Extra,
Expresso, Diário de São Paulo e Valor Econômico) e
portais de notícias do grupo na Internet; e o Sistema
Globo de Rádio, que engloba todas as emissoras de
rádio do grupo.
A Globopar, por sua vez, é subdividida em seis uni-
dades de negócio: a Rede Globo de Televisão, respon-
sável pela produção e veiculação em televisão aberta da
programação da emissora; a Globosat, que concentra os
canais por assinatura da Globopar; a Distel, que é res-
ponsável pela veiculação, por TV a cabo e via satélite, da
programação por assinatura e pelos serviços de Internet
banda larga; a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do
conglomerado empresarial; e a Globo Filmes.
Por fim, a Fundação Roberto Marinho respon-
de pelos serviços de responsabilidade social do gru-
po. É uma associação filantrópica que, em nome das
Organizações Globo, financia projetos educacionais,
culturais e esportivos que contribuem para o desenvol-
vimento da sociedade brasileira.
Além dessas subdivisões, as Organizações Globo ain-
da possuem outras empresas não relacionadas ao ramo
das comunicações: a Indústria Brasileira de Alimentos
(Inbasa) e o banco, a imobiliária e a seguradora RoMa.
Cada um desses subgrupos, por sua vez, também
está dividido em outros departamentos e unidades de
negócio.
Modelo de gestão
O tamanho organizacional, ao mesmo tempo em
que demonstra o poder do conglomerado, também
pode ser considerado seu “calcanhar de aquiles”. O
controle de uma estrutura tão grande é difícil e, mui-
tas vezes, os processos decisórios são emperrados
por causa da hierarquização e do inchaço do corpo
administrativo.
O modelo apresentado de departamentalização
visa reduzir a lentidão dos procedimentos organiza-
cionais e facilitar a coordenação por parte da alta ad-
ministração. Caso o controle de todas as atividades
e decisões ficasse nas mãos de uma única pessoa,
os processos na organização seriam altamente buro-
cratizados. Isso faria com que os procedimentos e as
respostas às pressões ambientais fossem lentos, atra-
palhando o rumo dos negócios organizacionais. Para
evitar isso, cada empresa pode adotar uma estrutura
independente do modelo de gestão da holding, desde
que os objetivos organizacionais definidos no plane-
 jamento corporativo sejam atingidos. O grupo preza
pela produtividade e eficiência empresariais; logo, se
o modelo adotado por uma das empresas não garantir
essa boa gestão dos problemas e das tarefas, reestru-
turações são efetuadas.
Estudo de caso
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292 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
 
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Também com esse objetivo, buscou-se descentra-
lizar a direção das empresas, por meio de transferên-
cias de poder. As decisões não são centralizadas nas
mãos da alta gerência do conglomerado, apesar de ela
concentrar a maior parcela de poder. Os presidentes
e diretores das empresas afiliadas reportam-se aos di-
retores gerais das divisões que, por sua vez, recebem
do presidente da organização ordens e recomenda-
ções para a gestão dos negócios. Cada alto gestor tem
considerável autonomia para efetuar as modificações
necessárias, desde que estas atendam aos objetivos de
crescimento e melhoria dos serviços prestados pelasempresas.
Crise nas Organizações Globo
Os grupos brasileiros de comunicação apostaram
no crescimento e na estabilidade nacional na segunda
metade da década de 1990. Com o objetivo de cres-
cer, eles se endividaram em moeda estrangeira para
investir maciçamente em modernas tecnologias de
produção e veiculação.
As mudanças que ocorreram no setor de mídia e
comunicações, no entanto, não foram benéficas para
as organizações desse mercado. Graças ao desen-
volvimento de novos meios de acesso à informação
e, principalmente, à difusão da Internet, as empresas
brasileiras do ramo enfrentaram uma grave crise. Em
2002, segundo especialistas, as organizações passaram
por sua pior fase. A circulação de revistas caiu de 17,1
milhões para 16,2 milhões de exemplares/ano entre
2000 e 2002. Simultaneamente, a venda diária de jor-
nais passou de 7,9 milhões para 7 milhões no mesmo
período. Ao todo, a receita publicitária caiu de R$ 9,8
bilhões para R$ 9,6 bilhões.
Nesse contexto, as Organizações Globo foram
altamente afetadas. A dívida da companhia atingiu
cerca de 6 bilhões de reais e deixou de ser paga em
outubro de 2002.
Nesse mesmo ano, em março, foi posto em prática
pela alta cúpula das Organizações Globo um extenso
plano de reestruturação do grupo. O conglomerado
não via outra solução para resolver seus graves proble-
mas que não fosse a renegociação da dívida e a refor-
mulação de seu modelo organizacional. A maioria das
empresas do grupo passou por mudanças, principal-
mente aquelas ligadas à Globopar. Entre elas, as prin-
cipais modificações ocorreram na Globo Cabo (atual
Distel), na Editora Globo e na Rede Globo de Televisão.
O primeiro passo para a reestruturação foi a con-
tratação de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da
Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor-geral
da Globopar. O executivo teria amplos poderes para
modificar estruturas arcaicas na organização e coman-
dar as mudanças nas empresas com problemas. Suamissão era resolver os problemas financeiros, societá-
rios e administrativos do grupo e, para isso, mudanças
no modelo de organização eram necessárias.
Reestruturação da Globo Cabo
e da Editora Globo
Sua primeira investida foi na Globo Cabo, que reu-
nia os serviços de TV por assinatura (cabo e satélite) e
Internet banda larga, comercializados pelas empresas
Net e Sky. A subdivisão havia sido criada na década
de 1990 para atender à demanda crescente por ser-
viços de TV a cabo. No entanto, o mercado foi supe-
restimado e a empresa apresentou seguidos prejuízos.
Reichstul reuniu-se com os principais credores e procu-
rou alongar os prazos de vencimento e oferecer partici-
pação no capital da empresa. O melhor exemplo desse
processo foi a renegociação com o BNDES. O banco
estatal não apenas renegociou a dívida que lhe era de-
vida pela Globo Cabo, como também aumentou suaparticipação minoritária no capital da empresa como
forma de capitalizá-la. A injeção de capitais chegou
a R$ 800 milhões e foi o primeiro passo para a reestru-
turação dessa unidade de negócio da Globopar.
Essa divisão, contudo, enfrentava problemas não
apenas por seu endividamento, mas também por er-
ros estratégicos e administrativos. Em 2002, quando se
esperava que o mercado total de assinantes de TV por
assinatura estivesse em torno de 7 a 8 milhões de con-
sumidores, ele não passava de 3,6 milhões de pessoas.Falhas como esta foram as culpadas pelos insucessos e
prejuízos da organização. Além disso, as atitudes per-
dulárias do comando da empresa teriam sido respon-
sáveis pela crise em que ela se encontrava. Reichstul
comandou, então, uma reorganização da estrutura
empresarial. Ele implantou uma política de redução de
gastos com o objetivo de “enxugar” a organização e
torná-la mais preparada para enfrentar os desafios dos
mercados em que atua.
Em uma tentativa de sanear financeira e mercado-logicamente o negócio, em 2004, a Globo inicia um
processo de fusão da Sky com sua principal concorren-
te, a DirecTV, e vende parte do capital da Net ao gru-
po América Móvil, do bilionário mexicano Carlos Slim,
que detém também a Embratel e a Claro. Entre 2009
e 2012, consolidando uma estratégia de abandono do
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setor de distribuição de TV por assinatura e de Internet
banda larga, a Globo vende suas participações res-
tantes na Sky e na Net aos grupos DirecTV e América
Móvil, ficando apenas com uma participação simbólica
em ambas as empresas (em torno de 7%). Dessa for-
ma, a Globo não só se “livrou” de duas unidades que
vinham acumulando prejuízos, como encaixou um cai-
xa considerável e ainda fortaleceu sua atuação no seu
core business , a produção e venda de conteúdo, atra-
vés da Globosat, atualmente a maior programadora de
TV paga do país.
Entretanto, não foi só na Globo Cabo que o exe-
cutivo teve de intervir para corrigir falhas estruturais. A
Editora Globo, outra empresa afiliada à Globopar, passa-
va por semelhante situação. A organização publica exten-
so portfólio de revistas, além de editar livros e fascículos.
No entanto, desde sua criação, em 1986, a empresa nun-
ca havia fechado no lucro. Esse fato nunca pareceu ser
um grande problema para as Organizações Globo, já que
a lucratividade de outras divisões cegava a alta gerên-
cia, que acreditava ser desnecessária uma reformulação
da editora. Mas em 2002 o contexto era outro. Grandes
empresas e divisões do conglomerado apresentavam
problemas, e a Globopar tinha uma dívida monumental.
Reichstul sabia que era preciso cortar gastos e não pou-
paria esforços para fazê-lo nem que, para isso, tivesse de
decretar a venda de organizações do grupo.
Nesse projeto de reestruturação, chegou a ser co-
gitada a venda da editora, mas o negócio continuou
nas mãos da família Marinho. Em 2002, toda a cúpula
foi modificada, e se estudou a redução do número de
revistas publicadas, com o corte daquelas que não se
autossustentavam. Ocorreram demissões com o objeti-
vo de reduzir as despesas para que a editora buscasse
seu primeiro lucro.
A resistência da Rede Globo
A toda-poderosa Rede Globo de Televisão, princi-
pal empresa do grupo e a maior rede de TV do Brasil,
também enfrentava semelhantes problemas. Além do
endividamento, outros desajustes assolavam a rede.
Um número exagerado de funcionários, mordomias
excessivas, salários irreais e alguns departamentos in-
chados e desnecessários eram defeitos de ordem ge-
rencial que precisavam de solução.
O executivo, mais uma vez, sabia que precisaria
corrigir essas falhas, fruto de práticas ultrapassadas de
gestão. Nesse caso, enfrentaria um problema ainda
maior, visto que a alta administração da Rede Globo
resistiria às mudanças por enxergar a empresa como a
principal do conglomerado. Reichstul teve de apresen-
tar dados e conscientizá-los da urgência do processo
de reestruturação. Foi promovida uma automatizaçãode processos, por meio do uso da tecnologia de in-
formação, que propiciou ganhos de produtividade e
facilitou o controle e a coordenação.
O gestor tentou reduzir ainda mais os custos, mas
foi barrado pela resistência dos administradores de
topo. Diferentemente do que ocorreu na Globo Cabo
e na Editora Globo, Reichstul não obteve o apoio ne-
cessário na rede de TV para pôr em prática as mudan-
ças estruturais.
Um de seus principais projetos para reduzir custos
era a diminuição das despesas com novelas, um dos
principais produtos da Rede Globo. A cúpula da emis-
sora discordou do executivo contratado e, na “queda
de braço”, ele saiu enfraquecido.
Depois dessa derrota, Reichstul ainda perdeu ou-tro embate importante. Ele tentou reduzir benefícios
do alto escalão das Organizações Globo, como forma
de diminuir os gastos excessivos. A situação entre ele
e o conglomerado deteriorou-se, o que acabou le-
vando a seu afastamento da presidência da Globopar.
Roberto Irineu Marinho, filho de Roberto Marinho, as-
sumiu a presidência executiva da divisão e do Conselho
Administrativo. Reichstul continuou como membro do
conselho, tendo continuado a participar do processo
de reestruturação da empresa.
No período em que comandou a Globopar, o exe-
cutivo conseguiu cortar gastos e promover reformas na
gestão e na estrutura corporativa da divisão e de em-
presas ligadas a ela. Foi o início de um processo de al-
terações que objetivava, primeiro, diminuir os prejuízos
para, posteriormente, gerar lucros para a holding, ob-
 jetivo esse que foi plenamente alcançado. Assim, após
fechar o ano de 2002 com prejuízo de R$ 5 bilhões, a
divisão voltou ao azul em 2003 com lucro de R$ 47,5
milhões. No anos seguintes, a Globopar consolida lu-
cros líquidos anuais superiores a R$ 500 milhões (só em
2009, a Globopar teve lucros de R$ 2 bilhões) e reduz
progressivamente a dívida total que passa de mais de
R$ 8 bilhões em 2002 para aproximadamente R$ 1 bi-
lhão no final de 2011.
De fato, a reorganização promoveu alterações
drásticas no modelo estrutural da Globopar, melhoran-do sua saúde financeira e dando novo fôlego para os
desafios do futuro, mas também deu fortes indícios da
resistência a maiores mudanças organizacionais.53
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294 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro