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Unidade III
Unidade III
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL
7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância
Aqui, veremos o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações, e, adiante, 
veremos quais quesitos devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes 
do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças 
culturais, tecnológicas etc. Moura (1999, p. 31) denomina-a de informação ambiental e a considera um 
recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser 
seguida, o mercado-foco de atuação, o modo como a empresa deve se relacionar com o mercado, os 
desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual 
e municipal) e as pressões da sociedade, entre outros. E acrescenta que este tipo de informação é o 
insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos 
objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:
•	 fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e a seleção de informações, 
geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no que concerne 
aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento;
•	 fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e da seleção de 
informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no 
que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas;
•	 fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e a seleção de informações 
não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes à qualidade do negócio.
7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na 
cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia 
de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento, muda sua relação com as demais 
empresas do negócio.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo negócio 
afete oponentes ou concorrentes, sendo que:
• Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento 
de mercado numa cadeia de fornecimento.
• Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento, não disputando, porém, 
o mesmo consumidor.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia 
de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de 
participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração.
Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. 
Em outras palavras: estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de 
uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, conforme 
veremos a seguir.
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos 
ou serviços, em que os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na 
cadeia.
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos vão se transformando, ganhando 
valor maior. Importa levar em conta a posição que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial 
quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita 
disponibilizar.
A figura a seguir mostra como o valor pago pelo consumidor (neste exemplo, $ 30) representa 
sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de 
custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na 
cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante questão que a monitoração da 
estratégia de posicionamento deve responder.
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Produtor de 
matéria-prima Produtor
Intermediário
transportador Atacadista Varejista Consumidor
Acréscimo 
de custos $1 $4 $2 $2 $4
Soma dos custos adicionado $ 13
Preço de venda ao consumidor $ 30
 -------------
 $ 17 - Deve ser a soma dos lucros
Figura 9
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar ampliar as atividades, 
ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também 
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a 
fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura a seguir mostra o posicionamento de um produtor de leite na cadeia de 
fornecimento para o leite:
ConsumidoresVarejo
Feiras
Indústria 
de 
derivados 
do leite
Grande 
empresa 
de leite
Produtor 
de queijos
Produtor 
de leite
Esterco
Novilhas
Bezerros 
Vacas
Cadeia de 
fornecimento 
para o leite
Figura 10 – Cadeia de suprimento para o leite
O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para 
produtor de queijos e para a indústria de derivados do leite.
Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar em conta, também, o conceito de negócio-
padrão: estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada 
indústria. Daqui se deriva o conceito de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um pequeno grupo 
de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio-padrão em um ou mais aspectos.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das condições-padrão do negócio. No 
exemplo acima, no negócio-padrão, o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. 
Se o produtor de leite, em vez de vender para a grande empresa, vender diretamente para o varejo, 
melhora a sua posição na cadeia – e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta, sobretudo, seu 
oponente – a grande empresa de leite. Zaccarelli (1996) afirma que o “oponente é o intermediário 
que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o consumidor não 
reconhece esta “guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos 
que são de dois tipos: vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos –	embora isso possa ocorrer –,	mas o de obter 
regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve 
a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disso: 
fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: 
empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que 
vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua cluster como um 
conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente 
dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamentode subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna;
10. defasagem tecnológica uniforme.
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Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de empresas forma cluster, e vão, 
então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes 
vantagens competitivas:
A. a competição dentro do cluster entre suas empresas;
B. a competição das empresas do cluster com empresas de fora dele.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente 
empresarial e se ocupa da busca e da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e 
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, 
incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
 Observação
Não confunda o conceito de cluster de organizações que atendem às 
dez condições de Porter com o conceito de cluster de computadores, que é 
totalmente diferente.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
7.3 Monitoração da estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os 
concorrentes junto aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em um determinado 
momento, em relação a seus concorrentes, decorrente da análise do perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos 
anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva, a alta administração deve considerar alguns elementos, 
tais como:
•	 perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa e que 
sintetiza sua posição competitiva;
•	 segmento do mercado, que é a parte do mercado em que se realiza o conjunto das relações de 
demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços.
Observar que enquanto na de posicionamento os termos dominantes são negócio e concorrentes, 
na estratégia competitiva são mercado e consumidores.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos 
concorrentes. Zaccarelli (1996, p. 87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de 
fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens 
competitivas, e ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que considera:
1. atendimento dos garçons;
2. demora do pedido;
3. qualidade da pizza;
4. ambiente;
5. variedade do cardápio;
6. conservação e limpeza;
7. localização;
8. estacionamento;
9. preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria 
empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da alta administração.
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Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por 
um hotel, usando os seguintes elementos do produto ou serviço:
1. instalações de alimentação;
2. estética arquitetônica;
3. saguões;
4. tamanho dos quartos;
5. disponibilidade dos recepcionistas;
6. mobília e amenidade nos quartos;
7. qualidade da cama;
8. higiene;
9. silêncio do quarto;
10. preço.
O perfil competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente, tem a forma 
mostrada na figura a seguir.
Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Figura 11 – Exemplo de perfil competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do 
produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva
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7.4 Monitoração da qualidade do negócio
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, 
determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos 
pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma 
mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio 
ideal seria aquele que apresentasse:
1. altas barreiras para a entrada;
2. inexistência de barreiras para a saída;
3. pequeno grau de rivalidade;
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores.
À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter deu o nome de Análise Estrutural da 
Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com 
base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um 
negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso 
negócio, a empresa e todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente 
de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio, deve-se avaliar os possíveis 
componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. 
O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve 
prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças 
apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria em que tal negócio se situa. 
Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem-sucedidas. Existe uma 
tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso.
Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros etc. têm 
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) 
que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas 
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as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, 
mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes a ela e que o sistema de informações deve 
continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos 
quais pretende entrar, requer informações quanto a:
•	 barreiras (de entrada e de saída);
•	 grau de rivalidade;
•	 produtos substitutos;
•	 poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou para a saída de uma 
determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificulta o surgimento de novos competidores para dividir o 
mercado e, portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos 
momentos de crise, facilita o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia 
do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que 
resistiram às dificuldades do mercado.
Importância das barreiras
As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras 
são mais importantes num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas nummercado em crise 
(ZACCARELLI, 1996).
Barreiras de entrada são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada 
indústria; são algumas delas:
•	 tamanho mínimo do empreendimento;
•	 sofisticação tecnológica;
•	 identidade da marca;
•	 reputação da empresa;
•	 complexidade da distribuição;
•	 fontes de insumos;
•	 normas governamentais;
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•	 retaliação esperada;
•	 dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor.
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada 
indústria, tais como:
•	 número de concorrentes no mercado;
•	 recuperação de investimentos;
•	 despesas com fechamento;
•	 restrições legais e sociais;
•	 inter-relações estratégicas;
•	 barreiras emocionais;
•	 alternativas de outros negócios.
 Lembrete
A vantagem competitiva é alcançada quando o cliente escolhe o produto 
ou serviço e, assim, estabelece a vantagem por ver um diferencial positivo, 
principalmente com relação à concorrência. Desse modo, os resultados 
esperados são atingidos.
Rivalidade
É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado 
atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, 
em menor grau, pela personalidade dos executivos (ZACCARELLI, 1996). A rivalidade praticamente não 
envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores 
da rivalidade:
Fatores impessoais:
1. concorrentes todos equilibrados;
2. taxa de crescimento do negócio;
3. custos fixos relativos;
4. excesso crônico de capacidade instalada para o mercado;
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5. diferenciação de produto ou marca;
6. módulo de acréscimo da capacidade.
Fatores pessoais:
7. prestígio das pessoas.
Produtos/Serviços substitutos
O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza 
do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a 
extinção de todas as empresas que não se adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituição:
1. preço relativo/benefício relativo;
2. custo da mudança;
3. confiabilidade do substituto;
4. propensões emotivas.
Poder de negociação
Um maior poder de negociação que os clientes resulta em bons preços de venda. Um maior poder 
de negociação que os fornecedores resulta em bons preços de compra (ZACCARELLI, 1996). Se as 
empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro 
que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou 
para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:
1. alternativas para fornecer (para comprar);
2. volume relativo;
3. perecibilidade;
4. custos de estocagem;
5. custos de mudança de fornecedor (ou cliente);
6. disposição para negociar;
7. possibilidade de “blefe”;
8. margem de negociação na cadeia de valor.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
7.5 Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder 
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental:
•	 Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva e 
de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às 
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?
•	 Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades 
dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à 
qualidade do negócio, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e 
ao nível de atualização?
B. Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes 
às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pelas informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
•	 Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às 
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e 
os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva e de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
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•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e 
à qualidade do negócio?
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes 
do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças 
culturais e tecnológicas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da 
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e da seleção de informações 
não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento;
10. agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, 
requer informações quanto a:
1. barreiras (de entrada e de saída);
2. grau de rivalidade;
3. produtos substitutos;
4. poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL
8.1 Análise crítica do desempenho global da organização
A análise crítica do desempenho global é fazer uma abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.
Este subcritério considera a análise do desempenho global da organização, e não o acompanhamento 
das atividades, processos e sistemas rotineiros.
As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem 
parte do escopo do presente subcritério.
Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado criticamente o desempenho global da 
organização, isto é, a avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada 
de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da organização seja considerada excelente, ela 
deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Como é analisado criticamenteo desempenho global da organização em relação às estratégias, 
aos objetivos e aos planos?
•	 Quais são os indicadores de desempenho, as informações qualitativas, as informações comparativas 
e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global?
•	 Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados?
•	 Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas?
• Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se os planos de ação e de 
melhoria, são comunicados às partes interessadas?
•	 Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica 
do desempenho?
•	 Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de 
desempenho global da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise 
crítica do desempenho?
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•	 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização:
•	 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
•	 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
8.2 Resultados da organização
No PNQ, o critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização 
em relação à situação financeira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores, às pessoas 
e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu 
resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de indicadores.
 Observação
Algumas organizações, muitas vezes, adotam os indicadores por mera 
obrigação contábil, por desconhecimento ou propositalmente não adotam 
e nem investem a devida atenção ao controle dos resultados.
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização, mas sim 
de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.
Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser, 
portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possui 
fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.
8.2.1 Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho 
relativos à situação financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar 
cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade 
autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua 
contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, por exemplo: margem bruta e 
geração de caixa e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o patrimônio líquido, Valor 
Econômico Agregado (EVA), liquidez corrente e crescimento da receita.
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade
O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos 
clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas 
pertinentes. Especialmente, devem ser considerados os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis 
correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas 
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado 
e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resumidamente os resultados dos 
indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das 
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os 
indicadores direcionadores, por exemplo reclamações, devoluções, valor relativo do produto, número de 
clientes visitados e número de inserções na mídia e os indicadores resultantes, tais como participação no 
mercado, imagem, conhecimento da marca, fidelidade dos clientes, insatisfação dos clientes e satisfação 
dos clientes.
B. Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências 
de parâmetros referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as 
práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e 
esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho 
abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como 
investimento em atividades sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental e os 
indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo ambiental e custo social.
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8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos 
relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos:
A. Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos 
e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as 
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e 
os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores 
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os 
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos 
relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais 
como conformidade de projeto, geração de ideias de novos produtos, homologação de novos 
produtos, conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, 
tais como conformidade dos produtos, confiabilidade, tempo para recuperar o investimento em 
novos produtos e receita proveniente de novos produtos.
B. Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as 
tendências relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as 
práticas de gestão e os padrões de desempenho.Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados 
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os 
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, 
tais como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores 
resultantes, tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e produtividade das aquisições.
8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de 
desempenho relativo às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados:
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A. Resultados relativos às pessoas
Indicadores capazes de estabelecerem os níveis atuais e as tendências relativas às pessoas, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas 
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como eficácia do treinamento, volume de 
treinamento, avanço na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores resultantes, tais 
como satisfação das pessoas, competências do pessoal e nível de retenção de talentos.
B. Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleçam 
os níveis atuais e as tendências relativas ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes 
e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, 
tais como habilidade dos líderes e os indicadores resultantes, como satisfação com a liderança e grau de 
implementação das estratégias.
 Observação
Observe que os resultados aqui estudados (e quando obtidos) advêm 
da escolha correta dos indicadores necessários e correspondentes, que 
entregam a informação procurada.
8.3 Sistema de indicadores
Embora o sistema de informações deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso 
identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e 
metas. E continua:
120
Unidade III
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário redefinir 
o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. Em 
síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua 
situação e à sua visão de futuro.
 Lembrete
Mesmo tendo um sistema informatizado que entregue indicadores, é 
importante a escolha e, principalmente, a adequação dos que realmente 
contribuem para o alcance dos resultados.
Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994) recomenda as seguintes etapas:
1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado.
2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo, da análise 
das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial.
3. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso 
na competição com outros produtos.
4. Definir os fatores críticos de sucesso	−	os aspectos em que a empresa deverá, necessariamente, 
ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz.
5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos de fatores críticos do sucesso 
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização).
6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados para serem considerados pela organização 
toda de forma alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser 
visto na figura a seguir.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização 
pretende atingir −	e tais objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela visão de futuro. 
Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos 
da visão de futuro.
Infelizmente, a visão de futuro nem sempre é, em muitas organizações, expressa de forma 
quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o 
administrador do sistema de informações ou responsável pela gestão do conhecimento estruture 
a visão do futuro da organização de forma adequada e dela poder derivar e construir o adequado 
sistema de indicadores.
121
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Objetos a atingir
Estratégia 
competitiva
Fatores críticos de 
sucesso
Desdobramento dos 
indicadores
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Sistema de 
indicadores gerenciais
Estilo 
empresarial
Características 
da empresa e 
seu ambiente
Competências 
existentes
Ambiente 
competitivo
Figura 12 – Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores
Foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da 
organização, ressaltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos 
resultados da organização,	mas sim de prover métodos, dados e informações que possibilitem a 
análise crítica do desempenho da organização.
Desta forma, o sistema de informações deve produzir indicadores que permitam a análise dos 
resultados da organização. Tais indicadores são relativos:
a. à satisfação dos clientes e do mercado;
b. aos resultados financeiros;
c. às pessoas;
d. aos fornecedores;
e. aos produtos e aos processos organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a 
visão de futuro da organização.
Indicadores
Temos as mais diversas interpretações de indicadores de consagrados e renomados autores, que 
definem indicador como um sinalizador, isto é, uma variável que assume diversos e infinitos significados 
numéricos. Os indicadores expressam medidas que, em alguns casos, necessitam ser desdobradas em 
122
Unidade III
outros parâmetros para que, de uma maneira indireta, possamos atribuir valores. Estes são os indicadores 
qualitativos; quando nem sempre atribuímos valores, chamamos de indicadores quantitativos.
Os indicadores se referem às informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões 
de entrada, saída e desempenho de processos, produtos e serviços e da organização como um 
todo. Esse conceito considera indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que 
não parece ser correto. Indicador não é apenas uma medida ou métrica, é algo que expressa uma 
métrica associada a um parâmetro.
Indicadores podem ser definidos como representações numéricas que expressam o monitoramento 
de alguma atividade acompanhada. É uma importante ferramenta para a empresa atingir metas, em 
vários campos e setores, através de operações bem definidas e eficazes.
Meirelles (2011, p. 136) exemplifica o conceito sobre parâmetros e métrica:
Parâmetros
Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta,pois envolvem subatributos. Por exemplo, 
o atributo dimensão da sala é desdobrado em três subatributos: comprimento, largura, altura.
Numa empresa, um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos, incluindo seu nível de 
comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o resultado 
final de um conjunto de subatributos, tais como aceitação de responsabilidade, assiduidade, 
cooperação, iniciativa. Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) dos 
seus funcionários, considerando o resultado dos subatributos aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), subatributos estes expressos por uma nota 
de 1 a 10. Imagine que para obter o nível de comprometimento (NC), a empresa use uma fórmula, na 
medida em que dá pesos distintos a cada subatributo. Seja a fórmula:
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN
Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu nível de comprometimento (NC), 
bastando substituir na fórmula os valores correspondentes. Por exemplo:
Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9
Pode-se fazer o mesmo para outros funcionários, por exemplo, Ricardo e Nelson:
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5
Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, 
onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a aceitação de responsabilidade 
(AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN) variavam dependendo do funcionário.
123
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema 
sem lhe modificar a natureza. Portanto, AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros.
Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre eles.
Praticamente todos os atributos ou subatributos descritores de objetos dentro das organizações 
cumprem a função de parâmetros. Assim, é comum a designação de um pelo outro, e o conceito de 
parâmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma, diz-se que:
Parâmetro é um descritor funcional de objeto.
O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente, para os funcionários Álvaro, Ricardo 
e Nelson. Esse valor é um indicador. O valor 4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de aceitação 
de responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é 4. Assim, pode-se afirmar que:
Métrica é uma quantificadora de parâmetros.
Indicador = métrica + parâmetro
Tipologia de indicadores
Classificar e tipificar indicadores depende da necessidade e da criatividade do autor, já que são 
inúmeras possibilidades. Alguns autores sugerem inputs e outputs; outros, produtos, informativos, 
preditivos orientados para o problema, avaliação de programas, objetivos ou subjetivos, associados aos 
fatores críticos de sucesso ou fracasso pertinentes a uma estratégia, como: custo, qualidade, tempo, 
flexibilidade e inovação.
Com base nas mais diversas variações e composições, temos os seguintes indicadores:
• quanto ao vínculo com outros indicadores;
• quanto ao objetivo;
• quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional;
• quanto à responsabilidade;
• quanto à relação dos objetos;
• quanto à sua utilização;
• quanto à forma de medir;
124
Unidade III
• quanto à sua natureza;
• quanto à amplitude;
• quanto à constituição.
Inquestionavelmente, os indicadores de índole financeira, aqueles que são relacionados a receitas, 
despesas e custos, recebem atenção especialmente se a empresa objetiva uma competição em preços, 
típica nos anos 1980.
Já nos anos 1990, principalmente em decorrência dos trabalhos de Kaplan & Norton, os indicadores 
foram questionados, pois não eram suficientes para uma avaliação ou acompanhamento do desempenho 
organizacional. Foi necessária a implementação de indicadores mais adequados, como eficiência, eficácia, 
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade.
Quanto ao vínculo
• Lógicos (vinculados em rede)
• Desvinculados
• Competitivos (associados a projetos e FCS)
• Operacionais (associados a processos)
• Mão de obra
• Máquinas
• Meio ambiente
• Métodos
• Medidas
• Socioeconômicos
• Condições de vida
• Desenvolvimento humano
• ambientais
Quanto ao objetivo
Mudar e conquistar
Manter e operar
Quanto ao 
processo
Tipologia de 
indicadores
• Insumo (input)
• De fluxo (throughput)
• De resultado (outcome)
Quanto à 
responsabilidade
• Da alta administração
• Da produção
• De finanças
• De vendas
• De marketing etc.
• Informativos
• Preditivos
• Orientados para o problema
• De avaliação de programa
• De delineamento de alvos
Quanto à 
utilização
Quanto à natureza
• Estáticos
• Dinâmicos
Quanto à 
amplitude
• Sociais (públicos)
• Privados
Figura 13 – Tipologia de indicadores, algumas estratificações possíveis
125
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Os indicadores podem ser considerados mediante a necessidade e a conveniência da organização. 
Assim, são formulados ou reformulados para atender às mais diversas representações, planejamentos e 
atendimento a estratégias adequadas ao negócio.
Quanto ao vínculo com outros indicadores, ele pode ser lógico ou desvinculado (sem uma razão, mas 
com uma falsa aparência casual de interdependência).
Quanto ao objetivo, os indicadores são associados a:
• projetos – destinados a mudar e conquistar por meio de estratégias, incluindo a competitiva e os 
fatores críticos de sucesso, que podem ter processos específicos;
• processos (destinados a manter e operar a empresa):
— quanto à responsabilidade;
— quanto à relação dos objetos;
— quanto à sua utilização;
— quanto à forma de medir;
— quanto à sua natureza;
— quanto à amplitude;
— quanto à constituição.
As mais diversas variações quanto às necessidades organizacionais devem ser consideradas e 
adequadas na elaboração e montagem do indicador. Um estudo minucioso deve ser elaborado tendo 
em vista a visão de futuro da organização e o resultado a ser avaliado/comparado pelo sistema de 
indicadores proposto.
Tipos de escalas e variáveis
Escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos inicialmente 
sociais. Foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais 
objetiva possível.
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos 
em fatos quantitativos ou variáveis, podendo aplicar processos de mensuração e de análise estatística. 
Existem seis tipos mais comuns de escalas:
126
Unidade III
• de ordenação (ordinal de pontos; de classificação direta; de comparações binarias);
• de intensidade;
• de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi);
• de Thurstone, para medição de estímulos psicológicos;
• de Guttman;
• de Likert, uma escala de cinco pontos para mensurações qualitativas expressas em ótimo, bom, 
regular, ruim e péssimo (você certamente já respondeu alguma pesquisa com essa escala para 
avaliar sua sensação ou opinião sobre a qualidade de algum produto ou serviço).
Outros tipos de escalas
Escala de frequência verbal, ou de avaliação de frequência, também chamada de avaliação de 
frequência com que uma dada variável ocorreu referindo-se a ações ou comportamentos, por exemplo: 
sempre; muitas vezes; de vez em quando; raramente; nunca.
Escala ordinal, na prática é semelhante à Likert e à escala de frequência verbal. A alternativa escolhida 
é de maior importância que a alternativa seguinte e obedece uma ordem restrita de sequência.
Escala de ranking forçado, ou de atribuição de ordem, tem como objetivo o respondente ordenar 
os itens de acordo com um ranking para se obter uma sequência de preferências de uma variável. 
Estabelece uma frequência relativa de preferências, mas exige uma ordenação por parte do respondente 
para estabeleceras prioridades nas respostas.
Escala linear numérica é uma escala simples e linear pontuada de 1 a 5 ou de 1 a 10, em que o 
respondente assinala o número pelo qual se desloca crescentemente à direita, de acordo com o grau de 
significância que lhe atribui.
Escala tipo trade-off é aquela na qual o entrevistado deve distribuir, por exemplo, 10 pontos entre 
duas ou mais opções de varáveis, obtendo uma preferência no conjunto. É feita por uma matriz de 
priorização entre condições conflituosas.
Tipos de variáveis
As variáveis são classificadas em quantitativas (discretas e contínuas) e qualitativas (categóricas 
nominais ou categóricas ordinais). A mesma classificação pode ser estendida aos indicadores. Veja a 
seguir a categorização dos indicadores pelas variáveis estudadas.
Os indicadores quantitativos discretos são números inteiros e sem frações, como contagens simples 
de número de filhos, idade dos empregados, número de clientes atendidos no dia ou mês.
127
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Os indicadores quantitativos contínuos já assumem valores que podem ser fracionários, como o 
peso das peças, o tempo de duração de uma chamada telefônica ou o tempo para atendimento de uma 
chamada no cliente.
Os indicadores qualitativos categóricos não apresentam nenhuma relação uns com outros, por 
exemplo, a nacionalidade (brasileira, portuguesa, alemã etc.) ou a profissão (engenheiro, professor, 
administrador, contador etc.).
Os indicadores qualitativos ordinais são os que possuem relação de ordem com outras categorias, 
por exemplo, nível de escolaridade ou nível hierárquico.
Importância relativa dos indicadores
A importância relativa dos indicadores se dá pela necessidade de compreender, avaliar e administrar 
a organização. Ela é percebida pelo sistema de indicadores projetados para a organização, que representa 
um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros, possibilitando e capacitando os gerentes e os 
operadores que entendam e avaliem a empresa, bem como possibilitem a sua gestão.
A gestão da empresa acontece por intermédio das decisões necessárias ao atingimento dos objetivos 
– que nos levaram à tomada de decisão – através da coleta de informações ou análise de oportunidades; 
da estruturação, criação e identificação da decisão e suas consequências; e, finalmente, da escolha de 
uma solução ou linha determinada de ação.
Por si só, a tomada de decisão já se constitui em um processo complexo, mas que exige novas 
informações, o que justifica a importância de um sistema que entregue informações adequadas e corretas.
A importância funcional dos indicadores se dá na medida em que as organizações se departamentalizam 
e que cada área necessita de informações específicas de sua operação. Sua relevância aparece pelo uso 
em cada função. Assim, temos:
• Indicadores principais (primários) extremamente necessários e importantes para a empresa, 
essenciais à vida da organização e que não podem ser eliminados ou descuidados sem graves 
prejuízos. Por exemplo, os indicadores para monitorar o êxito ou operacionalização das estratégias: 
indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou serviços; os dos fatores críticos 
de sucesso; indicadores da estratégia corporativa; os indicadores referentes à estratégia de 
posicionamento; indicadores de satisfação, dentre muitos outros.
• Indicadores de apoio (secundários), acessórios cujo desempenho afeta de maneira indireta 
a organização. Como exemplo: os indicadores das práticas associadas ao sistema de trabalho 
(indenizações, promoções, remuneração, relação horas de treinamento/horas trabalhadas etc.); 
indicadores referentes às práticas de educação e treinamento; indicadores de bem-estar e satisfação 
das pessoas; indicadores de desempenho da gestão dos ativos imobilizados; da manutenção das 
instalações fabris e prediais e indicadores de desempenho dos processos de apoio.
128
Unidade III
• Indicadores sociais (terciários), que mostram o quanto a organização está ajustada à sociedade. 
Por exemplo: indicadores de desempenho referentes às práticas associadas à responsabilidade 
pública e cidadania, incluindo riscos associados à atuação da organização e a indicadores relativos 
à sociedade.
Sistemas de indicadores
O sistema de indicadores é um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros referentes às 
partes interessadas da organização para compreender, avaliar e administrar a organização.
 Observação
É fundamental entender que há indicadores mais importantes que 
outros, e a importância é dada pelo tipo de função que tem o órgão que 
faz uso do indicador.
Conceitos fundamentais para especificação de indicadores
Os conceitos fundamentais para especificação de indicadores derivam da análise e do conhecimento 
profundo da organização e seus elementos formadores, como capital, máquinas, mão de obra, dos 
sistemas de gestão e sistemas de informação adotados e a inteligência corporativa.
Juntam-se a esses conceitos importantíssimos o conhecimento do mercado no qual a organização 
está inserida, bem como os demais conceitos para se estabelecer as estratégias que nos possibilitam 
“jogar” no mercado com as ferramentas de planejamento em todos os níveis organizacionais na busca de 
resultados. Contudo, somente essa busca não nos basta, pois devemos ter a telemetria diária, momentânea 
se necessária, segundo a segundo do que ocorre na organização e, se possível, ao redor dela.
Relacionaremos a seguir os cinco conceitos já estudados anteriormente:
• Conceito de Vantagem Competitiva;
• Conceito de Campo de Competição
• Conceito de Arma de Competição;
• Conceito de Negócio;
• Conceito de Portfólio de Negócio.
O conhecimento e a aplicação desses conceitos e os resultados de cada um são os conceitos 
fundamentais a serem considerados na especificação de indicadores para que estes expressem os índices, 
números e resultados que tenham aproveitamento na forma de informação ótima à organização.
129
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Indicadores da estratégia
Sabemos que a estratégia competitiva tem como objetivo obter uma posição melhor do que a dos 
concorrentes junto aos consumidores em um determinado momento. Isso ocorre quando possuímos 
características que nos tornem preferíveis, distinguindo-nos positivamente dos produtos ou serviços 
dos concorrentes.
Os departamentos de marketing e produção devem participar intensamente da definição das 
estratégias competitivas, definindo o perfil a se conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou 
serviço. Assim, tornam-se relevantes as subestratégias de diferenciação, buscando qualquer diferenciação 
no produto ou serviço que possa atrair clientes. Elencamos algumas a serem consideradas: imitação, 
integração com clientes e oportunidades. Os indicadores referentes à estratégia devem estar associados 
às características valorizadas pelos clientes e formam o perfil competitivo.
A estratégia competitiva se constrói em relação à observação das seguintes subestratégias (SE):
• SE de diferenciação;
• SE de imitação;
• SE de integração com clientes;
• SE de oportunidades.
Juntamente com:
• perfil competitivo;
• fatores críticos de sucesso.
Das subestratégias, juntamente com o perfil competitivo e os fatores críticos de sucesso, se extraem 
os indicadores necessários ao acompanhamento da organização.
 Observação
Dependendo do tipo de organização e mercado em que estão inseridos, 
os indicadores sofrem variação de importância e relevância, mas, em geral, 
o acompanhamento de clientes e produtos ou serviços permanecem iguais.
Processo de especificação de indicadores – forma geral de especificação de indicadores
Uma forma de estabelecer indicadores é partir do princípio de que cada indicador deve estar 
vinculado a um determinado objetivo, que pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) 
ou a um projeto (único e não frequente).
130
Unidade III
São exemplos de objetivos: elevar vendas, elevar produção, elevar qualidade, elevar produtividade, 
reduzirdesperdícios, reduzir tempo de espera etc.
Para cada objetivo deve ser atribuída uma meta que o quantifica, como exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês;
• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos.
Além da meta quantificadora, é necessário atribuir uma meta temporal que delimita tempo ou prazo 
para o objetivo a ser alcançado, por exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX.
• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX etc.
Ainda é necessário estabelecer diretrizes, que são imposições ou restrições ao método que se utilizará 
para atingir o objetivo, buscando impedir efeitos nocivos ou colaterais prejudiciais ou determinar alguma 
exigência que se deve atender. Como exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX, sem o 
aumento da equipe de vendas;
• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX, sem a contratação 
de atendentes.
Especificação do objetivo
A determinação de um objetivo é dada pelo uso do verbo no infinitivo. Muitas vezes, o objetivo é 
alcançado pela implementação de um projeto. Assim, são expressados por textos exemplificados como:
• abrir uma agência;
• elevar as receitas;
• reduzir o número de defeitos;
• lançar novo produto;
• expandir market share – fatia de mercado etc.
Repare que fica mais cômodo trabalhar com objetivos e metas associadas a ele, por exemplo:
• lançar um novo produto (objetivo) que represente 5% do valor total do faturamento (meta 
quantitativa) até dezembro de 20XX (meta temporal).
131
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Tipos de indicadores geralmente especificados
É importante que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo será alcançado, se as 
diretrizes estão sendo atendidas e quando os indicadores serão atingidos por processos (conjuntos 
repetitivos de atividades). É relevante também dar nome especial aos indicadores, por exemplo:
• IF – Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam excelência da mão de obra e das máquinas;
• IC – Itens de Controle, indicadores que qualificam a excelência do processo;
• IV – Itens de Verificação, indicadores que qualificam a excelência da matéria prima e do output 
(saída do produto).
Indicadores típicos – indicadores de performance
Cada empresa tem seus próprios indicadores para gerenciamento, alguns até desenvolvidos 
especialmente para controle específico e outros de uso comum e genérico, por exemplo:
• produtividade – pode ser definida como medida de eficiência econômica que mostra como 
os recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como objetivo a 
otimização dos recursos de entrada para maximização dos recursos de saída;
• qualidade – a qualidade de um processo pode ser entendida como o grau de satisfação 
dos requisitos do produto e consiste na condição necessária para garantir o sucesso de uma 
operação de manufatura, sendo, dessa forma, a base para a competitividade entre as empresas. 
Constituem-se em indicadores da qualidade o número de refugos, o número de retrabalhos, o 
número de reinspeção e reclamações dos clientes;
• flexibilidade – esse indicador pode ser entendido como a capacidade de mudar as condições de 
operação do processo para atender a uma nova demanda, podendo esta ser de produto, volume, 
modelo e etc. São indicadores de flexibilidade a capacidade de produção, o tamanho dos lotes de 
fabricação, o tempo de troca de ferramentas etc.;
• custos – o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um custo 
baixo. Esse objetivo é alcançado através do combate aos desperdícios e do melhor aproveitamento 
dos recursos de transformação. Para tanto, são indicadores o custo unitário de fabricação, o 
faturamento per capita – por unidade ou cabeça, a acuracidade (exatidão no tempo certo) do 
estoque etc.
Indicador organizacional, ou indicador de Carliste
O indicador organizacional é o quantificador de parâmetros referentes às partes interessadas da 
organização, potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender, 
avaliar e gerir uma organização.
132
Unidade III
Podemos dizer que é um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes a partes 
interessadas da organização, potencialmente importantes para o sistema de informações usado para 
compreender e avaliar a organização (a alta administração, a gerência e a operação).
 Observação
São partes interessadas, ou stakeholders, funcionários, fornecedores, 
acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, 
governo, organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.
A gestão de indicadores
É importante lembrar que um bom planejamento industrial bem definido, difundido e 
aplicado, via diretrizes da empresa, traz resultados satisfatórios, pois envolve desde o nível 
mais estratégico, passando pelo nível tático e alcançando o nível operacional. É a partir da 
definição das diretrizes que se cria um planejamento que abrange o que deve ser monitorado, 
determinando objetivos e ações e gerando indicadores de performance, em que se acompanha 
os resultados alcançados.
Assim, os indicadores estão diretamente ligados aos objetivos e às metas da empresa, constituindo 
os pilares que regem suas diretrizes. A gestão de indicadores deve ser realizada e acompanhada 
constantemente, pois, para se alcançar o resultado planejado anteriormente (estipulado pela empresa, 
pela presidência, grupo de acionistas ou desempenho de mercado), é necessário desenvolver ações 
aplicando o PDCA para checagem de eficácia das ações propostas, antes da validação. Portanto, o 
gerenciamento e monitoramento (como visto anteriormente, o monitoramento global do negócio) 
servem para identificar necessidades de intervenção nos processos, no desenvolvimento de pessoas, na 
qualidade do produto etc.
É através da gestão dos indicadores que a empresa obtém o monitoramento dos resultados de 
processos produtivos, das metas, dos objetivos etc., mostrando tendências que podem ser positivas, 
neutras ou negativas. Isso nos leva a entender que os indicadores servem como réguas para medir 
desempenho, performance e, com isso, aferir resultados.
A aplicabilidade de indicadores ocorre em casos negativos ou não satisfatórios para a empresa. 
Planos de ações de melhoria podem ser implantados e gerenciados através dos próprios indicadores; 
além de nos permitir a visualização do fenômeno que está ocorrendo ou não, indicam que alguma ação 
deve ser pensada para mudar a paralização, mesmo que momentânea, nos casos de neutralidade. Em 
casos positivos, os planos nos mostram a eficácia das ações implementadas e os resultados que, para 
continuarem na escalada positiva, devem ter suas ações repetidas até que os indicadores nos mostrem 
oscilações para a implementação de outros planos de ações ou melhorias.
133
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
 Saiba mais
No filme sobre Steve Jobs, fundador da Apple, podemos verificar a 
obsessão sobre inovação e busca de resultados, bem com os altos de baixos 
do homem e da empresa por ele criada, exemplificando alguns conceitos 
trabalhados na unidade.
JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.
8.4 Conclusão
A Gestão das Informações opera e é importante na medida em que cuida de um dos elementos mais 
importantes de uma estrutura de negócio: a informação e sua gestão, seu processo de transformação 
que agrega valor, adiciona valor e contribui não só para a existência e evolução da empresa, bem como 
sua manutenção em vantagem competitiva no mercado, este extremamente agressivo.
A cultura da informação tem sua importância e influencia em uma empresa mais moderna e adequada, 
em que a cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a 
informação – informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursosde 
multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente 
da informação. Encontramos aí o papel do administrador de sistemas de informação, como o principal 
elemento para desvendar a cultura e os aspectos importantes para a sistematização e informatização 
dos processos, em que a primeira regra da cultura da informação, que é “a informação usada para 
aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas”. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional 
com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação e que deve 
ser adequada à empresa.
A informação estratégica é usada como informação e vantagem competitiva, alavancando a empresa 
em busca de liderar o segmento de mercado sempre, com os tipos de vantagens competitivas, elencados 
para cada situação, bem como as fontes de vantagens competitivas, que alimentam e são indicativos 
para a orientação do negócio. Nesta abordagem, temos o conceito de sistemas de informação eficientes, 
em que, baseados em critérios do PNQ, temos como elencar e classificar as informações e sistemas de 
modo a conseguir os resultados almejados pela alta administração utilizando a informação estratégica 
como processo.
A informação estratégica só não basta, daí a abordagem do conceito ampliado de informação 
estratégica em que a abrangência da empresa inserida no mercado e suas relações comerciais 
inter-relacionadas com o mercado, governo, clientes e fornecedores e o compromisso com as metas e 
resultados nos levam a considerar uma visão de futuro, buscando um perfil organizacional antecipado. 
Por isso, estudamos a visão e os autores de estratégia e seus desdobramentos como a funcionalidade e 
gestão sistêmica que contribui para a correta gestão da estratégia.
134
Unidade III
Sistema de informações como fonte de vantagem competitiva é o uso eficiente e correto das 
informações gerenciais e operacionais por meio de sistemas de informações gerenciais, em que 
estudamos a evolução dos sistemas integrados de gestão; as características de um SIG; a importância 
do ERP para as organizações; como utilizar um sistema ERP como fonte de vantagem competitiva, 
o desenvolvimento e a implantação de sistema de informação, seus benefícios e vantagens e, para o 
desenvolvimento deste, comentamos o uso de ferramentas CASE.
Na conceituação de um sistema de informações excelente, utilizando o PNQ como referencial de 
excelência, demonstramos a aplicação e o uso de armas para se conseguir alcançar a excelência em 
gestão do conhecimento e análise aplicados à gestão das informações.
Abordamos a gestão do capital intelectual, conceituando e explicando seus termos técnicos e a 
gestão de marcas e patentes para preservar o ativo intangível, muito valioso e de difícil métrica, em que 
a não atenção a estas variáveis resulta em perdas algumas vezes irreparáveis.
Monitoração ambiental, conceitos e importância para o entendimento e uso como uma 
estratégia de posicionamento, sua monitoração da estratégia competitiva, juntamente com a 
qualidade do negócio, dão resultados positivos e excelentes para manutenção no mercado e 
sua importância na gestão da monitoração ambiental, garantindo, assim, mercados externos, 
internos, atuais e futuros.
A análise crítica do desempenho global da organização é ferramenta indicativa dos resultados da 
organização alcançados, através de um sistema de indicadores que avaliam e servem como réguas 
para as aferições.
Este estudo nos leva a compreender os passos importantes que perfazem o escopo da gestão 
das informações aplicado à administração das unidades de negócios, em que, em uma visão 
moderna, estão informatizadas, utilizam redes de computadores e processam eletronicamente as 
informações, formadoras de parte do conhecimento organizacional, juntamente com a cultura 
organizacional e a formação do conhecimento organizacional, aplicado aos negócios, buscando 
vantagem competitiva e permanência no mercado, conseguindo ampliar a área de atuação e 
abocanhar fatias de mercado de modo a ampliar as receitas e, consequentemente, as margens de 
lucro, em uma abordagem sistêmica, demonstrando que existe muito mais ciência e tecnologia do 
que simples investimento em hardware e software, se não houver a gestão das informações em 
linha com as metas e diretrizes da organização em busca do futuro.
Isto posto, demonstra-se a importância da gestão das informações no enfoque da administração 
moderna de empresas.
135
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
 Resumo
Nesta unidade, tratamos da monitoração ambiental, explicando 
o conceito e a importância desse item em relação aos resultados 
organizacionais definidos e requeridos pela organização. Os resultados 
advêm de decisões importantes que nos levam à necessidade de 
acompanhamento e monitoração da estratégia de posicionamento, 
determinando como a organização se apresenta no mercado.
A monitoração da estratégia competitiva nos indica como a empresa 
enfrenta os concorrentes e que armas podem ser utilizadas no concorrido 
ambiente de negócios. Isso depende e opera de acordo com o controle 
e monitoração da qualidade do negócio; item intimamente ligado com a 
infraestrutura da indústria e sua qualidade.
Discorremos sobre a gestão da monitoração ambiental, sua 
contribuição para uma análise crítica do desempenho global da 
organização, lastreada em resultados controláveis (ao menos na maioria 
das vezes) através dos resultados da organização e representados pelos: 
resultados financeiros; resultados relativos aos clientes e à sociedade; 
resultados relativos aos processos e fornecedores; resultados relativos às 
pessoas e ao ambiente organizacional; e todos os subcritérios do PNQ já 
trabalhados anteriormente.
Para que possamos controlar, acompanhar e aferir os resultados, é 
necessário um sistema de indicadores, demonstrado em sua relevância 
e necessidade. Os indicadores são as métricas que devemos utilizar para 
verificação do atingimento ou não dos resultados alcançados, que se 
traduzem em lucro ou prejuízo, sucesso ou fracasso da organização.
 Exercícios
Questão 1. A estratégia que abrange as questões relacionadas aos negócios, nos quais se decide 
competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização é denominada:
A) Estratégia gerencial.
B) Estratégia funcional.
C) Estratégia corporativa.
136
Unidade III
D) Estratégia competitiva.
E) Estratégia diretiva.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: define a forma de atuação da gerência.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: define o funcionamento das unidades de negócio.
C) Alternativa correta.
Justificativa: define como as unidades irão atuar nos negócios da corporação.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: define como será feita a competição com as outras empresas.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: define as diretrizes das unidades de negócio.
Questão 2. São exemplos de indicadores de desempenho:
A) Produtividade, satisfação dos clientes, custo.
B) Gestão compartilhada, gestão participativa, gestão democrática.
C) Feedback, espinha de peixe, eficiência.
D) Shareholders, stakeholders, PDCA.
E) Estratégico, tácito, operação.
Resposta correta: alternativa A.
137
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: são indicadores que podem ser mensurados e medem a produtividade, a satisfação dos 
clientes e o custo.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a gestão aponta como deve ser a atuação dado um cenário e não pode ser mensurada.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: são ferramentas que podem ser utilizadas dentro de indicadores, mas precisam ter 
grandezas associadas para poderem ser consideradas indicadores.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: são atores dentro do processo relacional de uma empresa, e não têm a ver com indicadores. 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: são camadas definidaspara níveis de gestão. 
138
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
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FÁBRICA de loucuras. Dir. Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. 108 minutos.
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HACKERS – Piratas de computador. Dir. Martyn Burke. EUA: United Artists, 1995. 107 min.
JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.
Textuais
BATISTA, E. O. Sistemas de informação. O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São 
Paulo: Saraiva, 2004.
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Disponível em: http:// www.sciam.com/article.cfm?articleID=0004814 4-10D2-1C70-
84A9809EC588EF21. Acesso em: 26 dez. 2016.
CORRÊA, H.; et al. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
COSTA, M. A. M. da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações 
operativos e estratégicos. v. 1. Série: Indicadores Gerenciais São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais: Tecnologia da Informação e a empresa do século XXI. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. São Paulo: Schwarcz, 1999.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
MEIRELES, M. Gestão das informações organizacionais. São Paulo-Itu: O Editora, 2012.
MUSCAT, A. R. N., Uma aplicação da teoria da decisão ao estudo da localização industrial . São Paulo: 
USP, 1994.
NANINI, U. J. V. O impacto dos sistemas de ERP na competitividade da empresa industrial de médio 
porte. Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, 
Universidade Paulista, São Paulo, 2001.
139
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2007.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e de concorrência. Rio de 
Janeiro: Campus, 1991.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
Site
www.fnpq.org.br
140
Apêndice
Perfil da empresa
O perfil da empresa é uma espécie de fotografia 3x4 mostrando as suas principais características.
O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e importante para a empresa.
Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado a seguir.
1. Descrição básica
•	 Natureza do negócio: produtos e serviços.
•	 Porte das instalações.
•	 Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional).
•	 Principais clientes e requisitos especiais.
•	 Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).
•	 Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizadas.
•	 Principais processos.
2. Requisitos dos clientes
•	 Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa toxidade, por exemplo).
3. Relacionamento com fornecedores
•	 Tipos e quantidade.
•	 Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.
4. Aspectos competitivos
•	 Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento).
•	 Quantidade e tipos de concorrentes.
•	 Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de custo e inovação. Mudanças que 
estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado.
141
5. Outros aspectos importantes
•	 Principais desafios como introdução de novas tecnologias, novos mercados, novas alianças 
surgindo no mercado etc.
•	 Requisitos legais e regulamentares a que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional, segurança, 
proteção ambiental etc.).
•	 Mudanças na estratégia.
•	 Aspectos específicos da empresa.
6. Histórico da qualidade na empresa
•	 Sequência cronológica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da qualidade 
na organização, isto é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos clientes, ao 
desenvolvimento operacional e financeiro.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000