Slides de Aula Unidade II

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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE II
Administração Integrada
 O propósito de uma organização é gerar valor. 
 Inicialmente, para seus proprietários, o valor promovido pela atividade empresarial passa 
pelo valor que é capaz de gerar às demais partes interessadas, segundo suas necessidades 
e requisitos. 
 Se o valor esperado de uma empresa pelos proprietários é obter renda a partir dos lucros 
obtidos, isso só será possível se os produtos que essa empresa produzir forem capazes de 
gerar valor para clientes, de modo que estes ofereçam a contrapartida esperada pela 
empresa por meio da comercialização de seus produtos.
 Sob a ótica dos fornecedores, estes esperam receber como 
contrapartida, por seus materiais e componentes entregues, 
determinado valor monetário, participando da cadeia de valor 
de seu cliente empresarial. 
 O mesmo pode ser observado por cada uma das partes 
interessadas que oferecem algum tipo de contrapartida para a 
empresa e esperam dela a recompensa adequada.
Fundamentos da Excelência da Gestão – Geração de valor 
 Podemos compreender a 
geração de valor como uma 
medida de resultado que a 
organização deve ser capaz de 
oferecer a suas partes 
interessadas a partir de um 
sistema de transformação 
composto de recursos, 
processos e modelo de gestão 
alinhados à sustentabilidade.
Fundamentos da Excelência da Gestão – Geração de valor 
Geração de 
resultados relativos a 
clientes
Geração de 
resultados 
relativos à 
força de 
trabalho
Geração de 
resultados 
relativos aos 
fornecedores
Geração de 
resultados 
econômico-
financeiros
Geração 
de 
resultados 
ambientais
Geração de 
resultados 
sociais
Geração de 
resultados 
dos produtos 
e processos
Fonte: autoria própria.
Fundamentos da Excelência da Gestão – Geração de valor 
Relatório de Gestão PNQS 2018 – Sabesp Diretoria Metropolitana. Disponível em http://pnqs.com.br/wp-
content/uploads/2018/12/ID169_RG-PNQS-NVEL-IV-PLUS_SABESP-_DIRETORIA-METROPOLITANA.pdf. p. 12.
Sabesp Diretoria
Metropolitana – Relatório 
Gerencial – PNQS 2018.
PRODUÇÃO 
DE ÁGUA
COLETA DE 
ESGOTO
TRATAMENTO 
DE ESGOTO
DISTRIBUIÇÃO 
DE ÁGUA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 
AO CLIENTE
ADMINISTRATIVO
ECONÔMICO-
FINANCEIRO
ENGENHARIA DA 
OPERAÇÃO
MANUTENÇÃO
GESTÃO DE 
EMPREENDIMENTOS
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO
ACIONISTAS
CLIENTES
FORNECEDORES
PODER 
CONCEDENTE
SOCIEDADE
ARSESP
FORÇA DE 
TRABALHO
ÁGUA 
TRATADA
ESGOTO 
COLETADO E 
TRATADO
SERVIÇO 
PRESTADO
ÁGUA DE 
REÚSO
ÁGUA BRUTA
ESGOTO BRUTO
ENERGIA 
ELÉTRICA
OBRAS E 
SERVIÇOS
MATERIAIS E 
EQUIPAMENTOS
PRODUTOS 
QUÍMICOS
TELECOMUNI-
CAÇÕES
G
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A
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Ç
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M
EN
TO
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G
ES
TÃ
O
ENTRADAS PROCESSOS 
DE GESTÃO
PROCESSOS PRINCIPAIS
PROCESSOS DE APOIO
SAÍDAS / 
PRODUTOS
PARTES 
INTERESSADAS
Perfil do Negócio da M – Fig. P1.2
Resultados a serem buscados – Indicadores de desempenho
Relatório de Gestão PNQS 2018 – Sabesp Diretoria Metropolitana (adaptado). Disponível em 
http://pnqs.com.br/wp-content/uploads/2018/12/ID169_RG-PNQS-NVEL-IV-PLUS_SABESP-
_DIRETORIA-METROPOLITANA.pdf p. 14 (Adaptado)
A proposta de entrega de valor 
dessa empresa é expressa em 
função de cada uma de suas 
partes interessadas mais 
relevantes, para o que define 
metas e indicadores de 
desempenho que possibilitam 
verificar se a expectativa da 
parte interessada está sendo 
atendida. Sabesp Diretoria 
Metropolitana – RG PNQS 2018.
Identificação de interesses, necessidades e expectativas das partes interessadas
PI – parte
interessada
Prática de 
identificação 
dos 
interesses
Respons.
Forma de 
proteção 
dos direitos
Necessi-
dade
Requisito
Principais indicadores 
relacionados
C
lie
n
te
s
Pesquisa de 
satisfação de 
clientes
Unidades de 
Negócios Órgãos de 
defesa do 
consumidor, 
Arseesp
Disponibili-
dade de 
produtos e 
serviços 
com 
qualidade
Qualidade do 
serviço
executado
8.3.21-ISPS; 5.3.22-ISPSL e 
8.3.20-Índice de Insatisfação
Prazo
8.5.35-IORC;8.5.38-Tempo
Médio de Ligação de Água; 
8.5.39-Tempo Médio de 
Ligação de Esgoto; 8.5.40-
ISP10 Execução de 
Vazamentos de Água no 
prazo; 8.5.41-Tempo Médio da 
Execução das Desobstruções 
de Esgoto; IPA 8.3.24-Clientes 
atendidos na agência até 15’ e 
8.3.26-Tempo Médio de 
Atendimento na Central de 
Atendimento
Qualidade do 
produto
8.5.10-ICAD
Regularidade
de 
abastecimento
8.5.2-IRA e 8.5.18-IRD
 Quando falamos em propósito da organização, nos referimos ao valor que consegue 
entregar, ou seja, os resultados que é capaz de produzir e que serão percebidos como valor 
entregue por suas partes interessadas de acordo com as expectativas e as necessidades 
destas (criação e entrega de valor à sociedade, proprietários, clientes, colaboradores, 
fornecedores, parceiros, governo, sindicatos, meio ambiente, comunidade, entre outros).
 A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados 
a serem entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, 
assim como há resultados involuntários e até mesmo indesejados que as organizações 
produzem em função de sua atuação.
Resultados a serem buscados
 A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados 
a serem entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, 
assim como há resultados involuntários e até mesmo indesejados que as organizações 
produzem em função de sua atuação (SOBRAL; PECI, 2013, p. 102).
 Apesar de limitarem a ação gerencial do administrador, as restrições ambientais não o 
impedem de ter poder para influenciar o desempenho e os resultados de sua organização 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 102). 
 Para ser capaz de exercer influência, é necessário controlar 
os resultados das decisões, produtos e processos da 
organização. Por meio do controle, é possível avaliar se esses 
resultados atendem às expectativas de partes interessadas e 
demais envolvidos, especialmente quanto aos impactos 
produzidos pela atividade da organização. 
 Para controlar, precisamos de informações: painel de bordo 
da administração, seus sistemas de controle e indicadores.
Resultados a serem buscados
 É uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, 
em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar 
sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações (FNQ E-book #3 –
Indicadores de desempenho, p. 4).
 A seleção dos indicadores de desempenho de uma empresa é decisiva para o sucesso 
organizacional. Ele deve ser capaz de prover a organização das informações necessárias 
para as decisões operacionais e estratégicas, além do acompanhamento do relacionamento 
com as diversas partes interessadas.
 Alguns exemplos de indicadores: lucratividade, market share, 
rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, 
índice de perdas, evasão de receita, investimento em 
capacitação da força de trabalho, reclamações no Procon, 
entre outros.
Indicadores de desempenho – o que são?
Desdobrando um indicador:
 Para que a empresa necessita do indicador “market share”? (qual é a necessidade de 
informação que este indicador busca suprir).
 Este indicador permite avaliar a participação do produto da empresa em relação aos 
produtos dos concorrentes em um determinado mercado. Mostra o nível de competitividade 
da empresa em relação ao produto, e indica possíveis necessidades de alterações em 
atributos que compõem a oferta de valor da empresa.
 Considerado estratégico pela sua importância – potencial de 
impacto sobre o resultado da empresa em função de ações 
dos concorrentes e da queda de receita com as vendas.
 Interessa à liderança da organização, especialmente ao 
marketing, financeiro, qualidade e outras direta ou 
indiretamente afetadas pelos riscos que este indicadorcontrola.
 Atualização, disseminação e proteção da informação.
Indicadores de desempenho
A principal característica de um indicador é que ele permite a análise de desempenho a partir 
da comparação com metas e referenciais: 
 Desempenho observado em períodos anteriores e tendência futura (série histórica e 
interpolação de dados). 
 Referencial de desempenho comparado com benchmarking. 
 Compromisso assumido e sua evolução.
 Situação de liderança na comparação com concorrentes.
 Qualidade do planejamento e planos de ações.
 Meta de desempenho definida.
 Grau de importância de produtos em um portfólio.
Indicadores de desempenho
Diante da necessidade de informações para as decisões em uma organização, alguns 
aspectos são importantes na seleção de indicadores e na configuração de seus parâmetros 
(abrangência, atualização, disseminação, confiabilidade). Analise as afirmações que seguem:
I. Os indicadores de desempenho devem ser capazes de prover a organização das 
informações necessárias para as decisões operacionais e estratégicas;
II. Além do controle dos resultados organizacionais, indicadores são necessários para 
monitorar o relacionamento da empresa com as diversas partes interessadas;
III. Apesar do acompanhamento realizado por meio dos sistemas de controle, o administrador 
é impotente diante das alterações do ambiente externo às organizações. 
São corretas somente as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I.
d) II.
e) I, II e III.
Interatividade
Diante da necessidade de informações para as decisões em uma organização, alguns 
aspectos são importantes na seleção de indicadores e na configuração de seus parâmetros 
(abrangência, atualização, disseminação, confiabilidade). Analise as afirmações que seguem:
I. Os indicadores de desempenho devem ser capazes de prover a organização das 
informações necessárias para as decisões operacionais e estratégicas;
II. Além do controle dos resultados organizacionais, indicadores são necessários para 
monitorar o relacionamento da empresa com as diversas partes interessadas;
III. Apesar do acompanhamento realizado por meio dos sistemas de controle, o administrador 
é impotente diante das alterações do ambiente externo às organizações. 
São corretas somente as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I.
d) II.
e) I, II e III.
Resposta
 Indicadores são informações quantitativas que, por meio de uma medição sistemática, 
permitem avaliar o comportamento de objetos ou de eventos. Isso passa pela definição clara 
do que será medido, ou seja, da fatia da realidade que os gestores desejam compreender. 
Esse “alvo” é chamado de atributo. (FNQ – e-book #41 – Guia prático: aprenda como definir 
e utilizar os indicadores de desempenho, 2018, p. 6 ). 
 Atributo é aquilo que se deseja controlar. A métrica é o instrumento que será utilizado para 
obter os dados necessários para gerar a informação que será utilizada para realizar 
o controle. 
 Por exemplo, na gestão de pessoas, a organização estabelece 
uma meta de 80% dos colaboradores satisfeitos com a 
empresa (atributo), para isso, utilizará como ferramenta para 
obtenção dos dados a pesquisa de clima organizacional, na 
qual as respostas serão tratadas estatisticamente para 
identificar a porcentagem de colaboradores em nível de 
satisfação com a empresa (métrica – indicador).
Sistemas de indicadores
 Quando se estabelece uma necessidade de informação, o primeiro passo é definir qual é o 
atributo que se deseja obter, conhecer o que ele significa, compreender seu contexto. 
 Há uma lógica entre o que se quer saber e o que será medido e como será medido. 
 Se houver clareza sobre o que se quer saber (atributo), os resultados observados passam a 
ter sentido. Coletar a medida e transformá-la em informação fica muito mais simples quando 
se sabe para que essa informação será utilizada.
 Todas as atividades capazes de gerar impacto sobre a 
imagem e sobre o resultado organizacional são fatores 
críticos de sucesso. 
 Esse conceito define atividades de processos que 
efetivamente são estratégicas para o resultado e para a 
imagem da empresa.
Necessidade de informação e indicadores
 Concepção de indicador de desempenho para controle gerencial
 Utilizar um painel de bordo com conjunto de indicadores adequado 
possibilita processos com mais qualidade e efetividade.
Indicadores de desempenho
Qual é o 
contexto da 
informação, 
que fenômeno 
lhe dá origem.
O que medir, qual 
é a origem dos 
dados que 
poderão gerar a 
informação 
necessária 
Como medir, quanto 
medir para ter 
confiabilidade na 
informação e como 
tratar os dados
Como disponibilizar 
as informações, 
para quem e com 
qual periodicidade 
(quando)
ATRIBUTO –
necessidade de 
informação
Fonte: autoria própria.
 Fatores críticos de sucesso são aspectos-chave que permitem que um produto ou negócio 
seja preferido em relação aos concorrentes. 
Podemos definir como fator crítico de sucesso:
 Atributos de produtos e serviços.
 Relações sociais ou empresariais, inclusive parcerias.
 Atividades e resultados de um processo.
 Operações realizadas na confecção de um produto.
 Domínio sobre determinada tecnologia.
 Acesso a recursos exclusivos ou diferenciados, entre 
outros fatores.
 Fatores críticos de sucesso podem ser uma característica 
específica de um produto, um resultado necessário de um 
processo, uma dimensão crítica de um componente que 
determina o funcionamento ou não de um mecanismo, uma 
relação estabelecida com alguma parte interessada.
Indicadores e fatores críticos de sucesso 
 Objetividade, simplicidade e clareza.
 Relevante para a organização, departamento ou atividade de um processo.
 Quantificável – indicadores comportamentais devem ser convertidos segundo escala 
numérica de prioridade.
 Comparável com outras organizações – indicadores exclusivos não permitem avaliar a 
competitividade da organização em relação àquela dimensão.
 Confiabilidade – método de apuração, tratamento dos dados, verificação de sua atualização.
 Indicadores medidos com periodicidade determinada e compatível com a incerteza daquilo 
que se controla.
 Continuidade do levantamento de informações, permitindo a 
criação de séries históricas.
 Não ficar restrito aos indicadores existentes no mercado.
 Definir mecanismos gerenciais que possibilitem a auditoria 
dos indicadores mais relevantes e mecanismos de melhoria 
incorporados à análise de indicadores.
Recomendações para o projeto de indicadores
Algumas referências importantes sobre fontes de indicadores relevantes:
 Requisitos das partes interessadas (stakeholders);
 Estratégias organizacionais e desdobramentos;
 Processos da cadeia de valor;
 Gestão do risco organizacional;
 Relacionamento com clientes e mercados;
 Indicadores econômicos e financeiros.
Onde obter indicadores
 O processo de planejamento estratégico da organização estabelece direções e metas a 
serem alcançadas para a realização de objetivos específicos e que mobilizam de maneira 
sistêmica toda a organização. 
 A definição de desenvolvimento de mercados, aumento de rentabilidade ou do ticket médio 
de clientes, expansão ou concentração de negócios, entre outros, geram objetivos e metas 
quantificáveis, que devem possibilitar a avaliação do desempenho da organização e de seus 
processos e áreas em relação às metas corporativas estabelecidas.
 Exemplo: Para o objetivo estratégico Garantir a 
sustentabilidade econômico-financeira da empresa, 
indicadores como o total de receita mensal e a lucratividade 
são indicadores úteis.
Estratégias organizacionais e desdobramentos
 Por meio de conjuntos de atividades dos processos, é possível identificar aquelas que 
possuem requisitos essenciais ao desempenho dos produtos entregues ao final da cadeia 
de valor. 
 Essas atividades são aquelas que devem ser monitoradas por meio de indicadores 
operacionais e gerenciais, buscandogarantir a oferta de valor proposta para clientes e seus 
impactos sobre as demais partes interessadas da organização.
 Em relação aos processos, termos como produtividade, 
racionalização, garantia da qualidade (conformidade, 
confiabilidade, diferenciação) são bastante comuns em 
setores de produção, além de engenharia e desenvolvimento 
de produtos e processos, logística e outros. Um dos focos que 
geralmente se observa é a otimização dos resultados (maior 
qualidade e quantidade) com o emprego mínimo de recursos.
Processos da cadeia de valor 
A partir das análises realizadas pela organização, esta elabora o mapa de risco, no qual aponta 
os diferentes tipos de riscos à organização e sua imagem, identificando mecanismos de 
tratamento dos riscos e seu monitoramento por meio de indicadores estratégicos. Tomando 
como exemplo o mapa de risco apresentado no relatório gerencial da empresa Sanepar (2018) 
– LT, os riscos são divididos em tipos: 
 Risco do negócio. Risco operacional. Risco de pessoas. 
 Risco ambiental. Risco de ativos de infraestrutura operacional. 
 O tratamento, prevenção ou mitigação desses riscos gera 
práticas gerenciais de elevada importância para a organização, 
com metas de resultados significativos para a imagem e para a 
própria sobrevivência. Estas práticas requerem indicadores 
estratégicos para seu controle e avaliação, que devem integrar 
o painel de bordo da administração.
Gestão do risco organizacional
 São indicadores que avaliam e monitoram a relação da empresa com a parte interessada, 
clientes, identificando comportamentos de clientes e suas alterações, participação de 
mercado e indicadores ligados à competitividade da organização, grau de fidelização de 
clientes, entre outros.
 Identificar os atributos desejados pelo segmento de clientes da empresa e o grau de 
importância que este dá para cada atributo permite realizar análise de valor comparada entre 
a oferta da empresa e de concorrentes, identificando o grau de distinção que a empresa 
consegue em seu mercado. 
 Tais atributos podem ser aspectos físicos e funcionais do 
produto, mas também podem ser atributos extrínsecos ao 
produto, como, por exemplo, atendimento, disponibilidade de 
numeração de peças de roupa e calçados, ambiente interno 
da loja física, informações oferecidas no portal da empresa.
Relacionamento com clientes e mercados
 Refere-se ao acompanhamento das finanças e orçamento, avaliando o desempenho 
financeiro da organização, apontando para as receitas esperadas versus realizadas em 
relação às despesas incorridas.
 A importância de sistema de indicadores específico para a área financeira da organização 
está nas informações obtidas por meio dos indicativos financeiros, abrangendo praticamente 
toda a operação.
 Distribuição dos investimentos – eficácia, controle orçamentário, capacidade de 
financiamento interno e externo, capacidade administrativa dos gestores organizacionais 
quanto à eficácia de recursos orçamentários.
 Custos fixos, custos variáveis, 
 ponto de equilíbrio do negócio, 
 índice de inadimplência, 
 índice de desempenho financeiro.
Indicadores financeiros
Indicadores de recursos humanos: São indicadores que buscam controlar aspectos ligados à 
gestão de pessoas, desde sua produtividade no trabalho até seu nível de satisfação com ele e 
com a organização, nível de treinamento, índice de acidentes, entre outros. 
 Turnover, absenteísmo, nível de satisfação da força de trabalho, acidentes de trabalho, 
produtividade da força de trabalho, avaliação de desempenho.
Indicadores organizacionais: São indicadores que dizem respeito ao controle de atividades e 
resultados obtidos pela organização como um todo.
 Retorno sobre o investimento: o quanto a empresa entrega de 
valor para os investidores em relação ao que foi aportado. 
 Lucratividade: o quanto sobra após o pagamento de todas as 
despesas da organização.
 Índice de cumprimento de metas: a capacidade de cumprir as 
exigências definidas em certo período.
 Grau de internacionalização do negócio.
Outros exemplos de indicadores
Indicadores sociais e ambientais: são indicadores que monitoram a relação da empresa com o 
meio ambiente e seus recursos, bem como sua interação com a sociedade como um todo.
 Índice de sansões e indenizações.
 Investimento anual em programas de mitigação de impactos.
 Quantidade de famílias assistidas diariamente com o excesso de produção de alimentos.
 Investimento anual em programas sociais à comunidade;
 Investimento em tarifa social em relação ao faturamento total.
Outros exemplos de indicadores
Para uma empresa que atua no ramo de tratamento de água, podemos afirmar que se trata de 
um risco empresarial diretamente ligado à área operacional (produção) da empresa:
a) Não execução do plano de investimentos.
b) Falta de água por estiagem.
c) Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes.
d) Não cumprimento das leis e responsabilidades ambientais.
e) Alteração da qualidade da água “in natura”.
Interatividade
Para uma empresa que atua no ramo de tratamento de água, podemos afirmar que se trata de 
um risco empresarial diretamente ligado à área operacional (produção) da empresa:
a) Não execução do plano de investimentos.
b) Falta de água por estiagem.
c) Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes.
d) Não cumprimento das leis e responsabilidades ambientais.
e) Alteração da qualidade da água “in natura”.
Resposta
 Vamos analisar os diferentes processos ligados aos fundamentos e às ações gerenciais 
requeridas para que seus resultados sejam satisfatórios, acompanhando as expectativas da 
organização por meio de suas diversas partes interessadas.
 Para ampliar a visão sistêmica dos fundamentos, utilizaremos funções organizacionais para a 
realização das análises dos planos de ações.
 Como vimos na unidade I: Fundamento  Temas ligados ao fundamento  Processos 
requeridos para cada tema.
Ações gerenciais requeridas
Processos requeridos em cada um dos fundamentos da 
excelência da gestão do MEG 21 (LT)
Fundamentos Temas Processos
Pensamento sistêmico
Alinhamento
Estruturação do modelo de gestão
Estruturação do sistema de medição
Atuação em rede
Tomada de decisão
Identificação das informações
Utilização das informações disponíveis
 A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é a parte da organização responsável 
por uma série de processos que afeta diretamente os resultados organizacionais. 
 Apresenta, por um lado, atividades muito burocráticas regulamentadas por leis e 
convenções; e, por outro, grande dinamismo e interação social quando trata do investimento 
realizado no desenvolvimento de talentos e lideranças na organização, promoção da 
inovação e criatividade, além de cuidar do bem-estar e satisfação dessa parte interessada 
representada pela força de trabalho.
 A gestão de pessoas tem a responsabilidade de gerir os 
esforços e as atividades de seus colaboradores sem deixar de 
lado que se trata de pessoas, que possuem necessidades, 
comportamento, crenças, competências e atitudes próprias 
que nem sempre estão naturalmente alinhadas às 
demandas organizacionais.
Gestão de pessoas
As políticas e práticas de ARH necessitam de ações gerenciais capazes de proporcionar 
desempenho superior e sustentável dos colaboradores:
 Melhorar as competências e habilidades dos colaboradores, alinhado aos desafios das 
atividades realizadas; 
 Aumentar sua motivação;
 Proporcionar a integração social e o ambiente colaborativo, inclusive as redes 
de cooperação; 
 Manter os funcionários mais competentes comprometidos 
com a organização;
 Encorajar os não comprometidos com a organização a 
buscarem alternativas dentro e fora desta;
 Alinhar os colaboradores aos valores e 
princípios organizacionais;
 Garantir condições adequadas de trabalho e 
desenvolvimentoprofissional.
Gestão de pessoas – políticas e práticas de ARH
 Sistema de trabalho: definir a organização do trabalho, identificar competências, selecionar e 
integrar pessoas, avaliar e planejar a melhoria do desempenho e remunerar e reconhecer as 
pessoas buscando o alto desempenho.
 Capacitação e desenvolvimento: aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as 
necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, conceber e avaliar a eficácia 
dos programas de capacitação e desenvolvimento, desenvolver, identificar e preparar novos 
líderes e sucessores, bem como desenvolver as pessoas como indivíduos, cidadãos 
e profissionais.
 Qualidade de vida: aborda os processos gerenciais utilizados 
para tratar os riscos relacionados à saúde e segurança, 
identificar as necessidades e expectativas e avaliar o bem-
estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, 
promover a qualidade de vida e manter um clima 
organizacional favorável à criatividade, à inovação e à 
excelência no desempenho.
Gestão de pessoas
 A liderança abrange os processos gerenciais relativos à cultura organizacional e 
desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho 
da organização.
 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão: estabelecer valores e princípios 
organizacionais e padrões de conduta, identificar e desenvolver aspectos da cultura 
organizacional, estruturar o modelo de gestão da organização, estabelecer padrões 
gerenciais, controlar e melhorar processos gerenciais e obter e utilizar as melhores práticas 
de gestão.
 Governança: estruturar a governança, estabelecer diretrizes, 
assegurar a conformidade com requisitos e diretrizes, 
gerenciar riscos aos quais a organização está sujeita e prestar 
contas das ações e resultados alcançados para as diferentes 
partes interessadas.
Liderança – ações requeridas
 Levantamento de interesses e exercício da liderança: determinar quais são as partes 
interessadas mais significativas para a organização e definir seus interesses em relação à 
organização. Também identificar redes de atuação, bem como os processos gerenciais da 
direção empregados para o exercício da liderança e sua interação com as partes 
interessadas por meio dos quais decide, comunica e implementa suas decisões.
Análise do desempenho da organização envolve:
 identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais e os 
resultados estratégicos para os quais deve selecionar indicadores e informações visando à 
análise do desempenho;
 identificar e obter referenciais comparativos a partir de 
benchmarking ou outras fontes; 
 analisar o desempenho operacional e estratégico da 
organização em termos de alcance de metas, competitividade 
e de atendimento de requisitos de partes interessadas e para 
acompanhar a implementação das decisões decorrentes 
da análise.
Liderança – ações requeridas
 Processos são atividades inter-relacionadas de maneira específica, segundo as etapas por 
meio das quais são criados os produtos e serviços destinados a clientes. A sequência por 
meio da qual as atividades são organizadas deve seguir a lógica da construção de valor.
Processos organizacionais
Fonte: Fundação nacional da Qualidade –
e-book#6 – Gestão por processos. p. 14 –
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_6_gestao_por_
processos_fnq.pdf
 Os processos da cadeia de valor são os sistemas gerenciais necessários para identificar os 
requisitos de produtos e processos organizacionais, possibilitando, assim, compreender 
quais serão os desafios para adequá-los de modo a atender aos objetivos da organização e 
às expectativas de suas partes interessadas. 
 É requerido o mapeamento da cadeia de valor por meio dos processos, sua análise e 
identificação de oportunidades de melhoria e aprendizado. Envolve projetar, analisar, 
comparar, controlar e melhorá-los. 
 Oportunidades de melhorias na oferta de valor da empresa se 
dão por meio de adequações em seus processos e produtos.
Processos organizacionais
Os processos gerenciais relativos a clientes podem ser divididos em duas grandes frentes: 
análise e desenvolvimento de mercado e o relacionamento com clientes. Assim, é preciso:
 conhecer o mercado, os perfis de clientes, os potenciais segmentos e seu comportamento de 
consumo, bem como os atributos desejáveis e valorizados por estes;
 traduzir as informações obtidas do mercado e seus segmentos em produtos e serviços 
desejados, posicionando e protegendo a marca e tornando as propostas de valor conhecidas 
e compreensíveis por eles;
 estabelecer canais de comunicação interativos com 
os clientes;
 estimular e tratar reclamações e sugestões, avaliando sua 
pertinência e importância, bem como possíveis 
impactos adversos.
Relacionamento com clientes
 Para a organização ter sucesso no desafio da sustentabilidade, seja ela financeira, ambiental 
ou social, deve se comprometer junto à sociedade em arcar com as consequências de suas 
atividades e seus métodos de trabalho, processos e resultados – aqueles planejados e 
aqueles que não são desejados. 
 A excelência da gestão leva a organização a estabelecer compromisso em responsabilizar-
se sobre os impactos que produz na sociedade e no meio ambiente com sua atividade, seus 
processos e suas decisões; trabalhar para minimizá-los e até eliminá-los e, ainda, participar 
junto à sociedade para melhorar as condições de vida atual e futura por meio de ações 
sociais e ambientais, prestando contas de maneira transparente para a sociedade de suas 
decisões e seus resultados.
Promover a sustentabilidade econômico-financeira:
 monitorar os impactos na sustentabilidade econômico-
financeira da organização;
 assegurar os recursos para apoiar as operações e 
as estratégias;
 avaliar investimentos e elaborar e controlar o orçamento.
Desenvolvimento sustentável – ações requeridas
 Na ótica da FNQ, os fornecedores são vistos como parceiros de cadeias produtivas, 
estabelecendo redes de colaboração, nas quais os fornecedores atuam em conjunto com a 
empresa no desenvolvimento de seus produtos e na racionalização de processos, 
promovendo condições mais favoráveis de manufaturabilidade e fornecimento/manuseio.
Ações requeridas em relação a fornecedores:
 desenvolver a cadeia de suprimentos como um todo;
 conhecer, qualificar, selecionar, monitorar e avaliar os fornecedores segundo critérios de 
excelência e compatibilidade de valores e princípios;
 comprometer os fornecedores e parceiros com a excelência;
 conhecer as necessidades e expectativas de fornecedores e 
parceiros da cadeia de valor.
Processos relativos a fornecedores
Uma empresa procura seus principais fornecedores e faz para eles a seguinte proposta: 
trabalhar de maneira integrada na gestão dos fluxos de mercadorias, no desenvolvimento de 
produtos e na busca por inovação, de maneira a compartilhar proporcionalmente os ganhos 
com todas as empresas participantes da cadeia de valor. Assinale a alternativa que apresenta 
o fundamento da excelência da gestão MEG 21 cujo escopo mais se aproxima desta ação 
gerencial descrita:
Esta ação gerencial é tratada principalmente dentro do escopo 
do fundamento do MEG 21:
a) Liderança transformadora.
b) Pensamento sistêmico.
c) Desenvolvimento sustentável.
d) Compromisso com partes interessadas.
e) Adaptabilidade.
Interatividade
Uma empresa procura seus principais fornecedores e faz para eles a seguinte proposta: 
trabalhar de maneira integrada na gestão dos fluxos de mercadorias, no desenvolvimento de 
produtos e na busca por inovação, de maneira a compartilhar proporcionalmente os ganhos 
com todas as empresas participantes da cadeia de valor. Assinale a alternativa que apresenta 
o fundamento da excelência da gestão MEG 21 cujo escopo mais se aproxima desta ação 
gerencial descrita:
Esta ação gerencial é tratadaprincipalmente dentro do escopo 
do fundamento do MEG 21:
a) Liderança transformadora.
b) Pensamento sistêmico.
c) Desenvolvimento sustentável.
d) Compromisso com partes interessadas.
e) Adaptabilidade.
Resposta
 Um sistema de gestão é a maneira como uma organização é administrada, abrangendo os 
métodos e processos gerenciais empregados para definir seus rumos e conduzir para seus 
objetivos. Envolve a forma como os recursos são definidos e organizados, quais são as 
atividades a serem realizadas e os resultados que se espera obter com sua atuação.
 O objetivo do sistema de gestão é proporcionar às organizações práticas gerenciais de modo 
que possa estabelecer os recursos e fazê-los atuar por meio de metodologias, normas, 
valores e processos a fim de obter resultados esperados. 
 A composição de um sistema de gestão envolve a maneira 
como a organização toma decisões e as implementa, quais 
são as práticas gerenciais necessárias, como são definidas, 
quem são os responsáveis, como são realizadas 
e controladas.
Ciclo da gestão – sistema de gestão
 Os processos operacionais são aqueles que, utilizando os recursos organizacionais, 
transformam os materiais, insumos e componentes em produtos e serviços. Eles são 
avaliados e controlados pela gestão da qualidade por meio de ciclos PDCA.
Ciclo da gestão – processos operacionais
Agir corretamente: definir 
oportunidades de melhorias 
a serem implementadas
Avaliar os resultados em relação 
aos objetivos e metas definidas 
e analisar possíveis causas
Comparar os resultados 
obtidos com as metas 
definidas, identificando 
lacunas e desempenho
Coletar os indicadores de 
desempenho obtidos e tratar os 
dados para obter informações sobre 
o desempenho da atividade
Obter informações e definir ações a 
serem realizadas e objetivos a alcançar 
através do planejamento
Definir recursos necessários, 
métodos e processos, estabelecer 
metas e sistemas de controle com 
indicadores de desempenho
Implantar o novo método, 
processo e melhorias 
definidas no planejamento
Colocar em prática os recursos definidos 
para a realização da atividade/processo, 
obtendo resultados
Act
Check
Do
Plan
1
2
3
45
6
7
8
P
D
A
C
Fonte: autoria própria.
 Os processos gerenciais são aqueles em que as decisões gerenciais são tomadas. Ele 
possibilita obter informações, conhecimento, experiência, valores e princípios em decisões 
gerenciais que deverão ser executadas por meio dos processos operacionais, ou mesmo 
modificando tais processos. 
 Eles caracterizam a gestão empresarial e utilizam do ciclo PDCL interagente com o PDCA 
para a melhoria contínua dos métodos e processos operacionais e gerenciais.
Ciclo da gestão – processos gerenciais
Ciclos PDCA
Ciclo PDCL
Fonte: FNQ – e-book #24 – novo 
modelo da excelência da gestão 
MEG – p. 13 – adaptado.
DEFINIÇÃO DOS 
PROCESSOS E PADRÕES
APRENDER
ANALISAR DE FORMA 
INTEGRADA
APRENDER
VERIFICAR
(comparar com o padrão)
PLANEJAR EXECUTAR
Características das práticas gerenciais
Fonte: FNQ. E-book#1 – Sistemas de gestão. 
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/11/n_1_sistemas_de_g
estao_fnq.pdf. p. 9 
Qual o método e as regras de 
funcionamento (o quê?)
1
Quem implanta, controla e 
mantém?
2
Como é assegurada a execução 
conforme os padrões previstos na 
metodologia?
3
Como são prevenidas e 
antecipadas situações 
indesejáveis?
4
Onde a prática está aplicada?
5
Desde quando e com que 
periodicidade está implantada?
6
Como é avaliada e melhorada?
7
Como é a relação entre as áreas e 
com partes interessadas, processos, 
práticas, estratégias e princípios?
8
Que benefícios trouxe após a 
implantação? O que melhorou?
9
Metodologia Responsabilidade Controle
Proatividade Abrangência Continuidade
Refinamento Integração Resultados
Processos e práticas gerenciais
Fonte: Fundação nacional da Qualidade 
– e-book#6 – Gestão por processos.
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_6_gestao_p
or_processos_fnq.pdf. p. 7 
Enfoque: 
 O enfoque define como a prática de gestão será realizada – qual é o método adotado, as 
regras e normas que devem ser seguidas para sua realização, de quem será a 
responsabilidade sobre ela, isto é, quem implanta, controla e mantém a prática, e quando ela 
ocorre, qual é a sua periodicidade, sua proatividade ou reatividade.
Aplicação: 
 A aplicação de uma prática de gestão indica a sua abrangência relativa às atividades 
gerenciais e ao controle aplicado sobre os seus padrões gerenciais.
Elaboração e análise de práticas gerenciais
Aprendizado : 
 Refere-se ao aperfeiçoamento, exemplaridade e liderança demonstrada e inovação 
incorporada na prática ou práticas de gestão relativas aos processos gerenciais.
Integração : 
 Refere-se ao inter-relacionamento com outras práticas, à cooperação entre as áreas e com 
partes interessadas, à coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos na 
realização das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais.
Elaboração e análise de práticas gerenciais
Informações para avaliar a evolução dos resultados ao longo do tempo
 Apresentação de séries históricas nos indicadores relevantes que forem utilizados para 
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Através da análise de diversos 
períodos, é possível identificar a tendência do resultado apresentado (melhorando, estável, 
piorando ou irregular)  possibilita avaliar as ações de melhorias implantadas.
Informações para avaliar a competitividade dos indicadores em 
relação aos referenciais comparativos escolhidos pela empresa
 Apresentação de referenciais comparativos pertinentes obtidos 
a partir de processos de benchmarking estruturados pela 
organização, possibilita avaliar a competitividade em relação 
àquele indicador, posição de liderança ou mesmo referencial 
de excelência. 
Elaboração e avaliação de resultados organizacionais
Informações para avaliar o compromisso da empresa com as necessidades de 
partes interessadas
 A apresentação de requisitos de partes interessadas (RPI) nos indicadores de resultados, 
demonstra que esta atendeu (ou não) à expectativa – acordo com determinada parte 
interessada  oportunidades de melhorias nos processos gerenciais para levar esse 
resultado mais próximo da expectativa, até atendê-la satisfatoriamente.
Elaboração e avaliação de resultados organizacionais
Informações para avaliar o potencial de alcance das metas de longo prazo definidas pela 
empresa em seu planejamento estratégico
 A apresentação de metas de longo prazo dos indicadores estratégicos e do negócio (visão e 
missão) permite identificar a tendência desses resultados e a distância para atingir as 
metas estipuladas. 
 Incluir explicações sintéticas que justificam a possibilidade de seu alcance que foram 
resultantes da análise de potencial, considerando o nível atual do resultado, os planos e 
cenários emergentes dá mais transparência à gestão organizacional e permite avaliar as 
estratégias estabelecidas. 
Elaboração e avaliação de resultados organizacionais
 Indicadores econômicos do painel de bordo de empresa de saneamento. Apresenta série 
histórica possibilitando análise da tendência dos resultados, referencial comparativo 
(benchmarking) para análise da competitividade e o valor esperado pelo RPI.
Exemplo de apresentação de indicadores de resultados
Fonte: Livro-texto. Adaptado de: Sabesp (2018, p. 64).
Indicadores econômicos
Código
Grau de 
importância
Indicador
Unidade de 
medida
Direção de 
favorabilidade
2015 2016 2017
Referencial
comparativo
RPI
IFn01 Operacional
Índice de 
desempenho
financeiro
% 133 135,5 135,9
Empresa MN 
– 133,6%
IFn03 Estratégico
Custo 
operacional
unitário
R$/m3 0,78 0,81 0,86
Empresa MS 
– 0,9
Acionista
- 0,87
IFn07 Operacional
Indicador de dias 
de faturamento
comprometidos 
com contas a 
receberDias 12 12 11
Empresa MN 
– 10 dias
IFn15 Estratégico
Índice de evasão 
da receita total
% 9,7 10,6 7,7
Empresa MS 
– 6,4%
Acionista 
– 8,8%
A partir dos Resultados dos Indicadores econômicos do painel de bordo de empresa de 
saneamento apresentada anteriormente, assinale a alternativa correta em relação aos 
resultados apresentados pelo indicador operacional IFn01 – Índice de desempenho financeiro:
a) O resultado apresenta evolução positiva.
b) O resultado atende ao requisito da parte interessada 
acionista.
c) O resultado apresenta situação pior que o referencial 
comparativo utilizado pela empresa.
d) O resultado apresenta evolução negativa.
e) Em 2015 o resultado IFn01 apresentou-se melhor que o 
referencial comparativo.
Interatividade
A partir dos Resultados dos Indicadores econômicos do painel de bordo de empresa de 
saneamento apresentada anteriormente, assinale a alternativa correta em relação aos 
resultados apresentados pelo indicador operacional IFn01 – Índice de desempenho financeiro:
a) O resultado apresenta evolução positiva.
b) O resultado atende ao requisito da parte interessada 
acionista.
c) O resultado apresenta situação pior que o referencial 
comparativo utilizado pela empresa.
d) O resultado apresenta evolução negativa.
e) Em 2015 o resultado IFn01 apresentou-se melhor que o 
referencial comparativo.
Resposta
 FNQ. Adaptabilidade. São Paulo, nov. 2017a. (#30). Disponível em: https://bit.ly/3IB276z. 
Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Benchmarking. São Paulo, [s.d.]b. (#14). Disponível em: https://bit.ly/3izSP08. Acesso 
 em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Compromisso com as partes interessadas. São Paulo, out. 2017b. (#29). Disponível 
em: https://bit.ly/36Jsla2. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Desenvolvimento sustentável e o modelo de excelência da gestão. São Paulo, 2017c. 
(#25). Disponível em: https://bit.ly/3wANDBE. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Ferramentas de gestão. São Paulo, [s.d.]c. (#12). 
Disponível em: https://bit.ly/3JHFrD2. Acesso em: 
14 mar. 2022. 
 FNQ. Gestão por processos. São Paulo, [s.d.]e. (#6). 
Disponível em: https://bit.ly/36uEXln. Acesso em: 
14 mar. 2022.
Referências
 FNQ. Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de desempenho. São 
Paulo, dez. 2018d. (#41). Disponível em: https://bit.ly/3iBjtGa. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Modelo de excelência da gestão – MEG: guia de referência da gestão para excelência 
21ª edição. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 
15 mar. 2022.
 FNQ. Novo modelo de excelência da gestão – MEG. São Paulo, dez. 2016b. (#24). 
Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. Acesso em: 23 mar. 2022.
 FNQ. Sistemas de gestão. São Paulo, [s.d.]l. Disponível em: https://bit.ly/36JXBpp. Acesso 
em: 18 mar. 2022.
 SABESP. Diretoria metropolitana 2018. São Paulo, 2018a. 
Disponível em https://bit.ly/3uqDMeN. Acesso em: 
1º mar. 2022. 
 SABESP. Unidade de Negócio Leste – ML. São Paulo, 2018b. 
Disponível em: https://bit.ly/383x1Ix. Acesso em: 
1. mar. 2022. 
Referências
 SANEPAR. PNQS 2018 nível II: relatório de gestão USIDLD. Londrina, 2018. Disponível em: 
https://bit.ly/3IwQ6iN. Acesso em: 1º mar. 2022.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!