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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE III
Qualidade e Indicadores
em Processos Logísticos
 De acordo com Silva (2002), constata-se que, há décadas, a economia movida a produtos e 
baseada em ativos tangíveis vem tendendo a ser gradualmente substituída pela economia 
movida a conhecimento e serviços, baseada em ativos intangíveis.
 Os serviços podem ser definidos como qualquer ato ou desempenho intangível que uma 
parte pode oferecer à outra, que não resulta em propriedade e cuja execução pode estar, 
ou não, vinculada a um produto (KOTLER, 2002).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística classifica as atividades dos serviços nos 
seguintes setores: 
 Comércio e alimentação, como cadeias de lanchonetes; 
 Transportes, comunicações e empresas aéreas; 
 Serviços financeiros e atividades imobiliárias; 
 Serviços para as empresas e consultorias; 
 Administração pública; 
 Educação e demais serviços.
Qualidade em produtos e serviços
 Comparativo das principais características entre os produtos 
e serviços.
Serviços X produtos
Fonte: livro-texto, p. 89.
Serviços Produtos
São mais intangíveis São mais tangíveis
Processo, atividade ou experiência São bens físicos
São mais heterogêneos São mais homogêneos
Difícil avaliar antes da compra Podem ser demonstrados antes da compra
Produção e consumo simultâneos Produção e consumo em fases distintas
O cliente participa da produção O cliente não participa da produção
Há contato do cliente na prestação de serviço Pouco contato entre a empresa e o cliente
 Os serviços são considerados intangíveis, ou seja, são os que não existem em forma física, 
ao contrário dos produtos industriais (tangíveis). 
 Primeiro, são vendidos e, depois, produzidos por pessoas ou empresas em setores que 
atendem às necessidades dos clientes, como: serviços médicos, turismo, cultura, lazer 
e outros. 
 Apesar desta separação inicial, muitos serviços são ofertados 
em combinação com tangíveis – como em bares e 
restaurantes, que oferecem os produtos (bebidas e comida, 
por exemplo) e serviços (atendimento, estacionamento etc.) 
para suprir às necessidades dos clientes.
Características dos serviços
 Produto ou serviço: conjunto de atributos (características) intrínsecos e extrínsecos.
Produtos desenvolvidos para 
determinada localidade
X
Produtos concebidos para a oferta
internacional/global
Atributos de produtos e serviços
Variável 
de 
acordo 
com a 
região
Produto
Atributos 
intrínsecos
Forma física, 
cor, tamanho, 
funcionalidade, 
design
Percepção 
de benefício (+)
Inócuo
Percepção 
de custo (-)
Atributos 
extrínsecos
Ambiente do ponto de 
venda, atendimento, 
garantia, confiança na 
marca, comodidade 
na entrega
Fonte: autoria própria.
 A proposta de valor diz respeito ao produto/serviço desenvolvido por uma organização e que 
atende às necessidades (fisiológicas) e aos desejos (sociais) dos agentes econômicos.
 Organização  cria uma oferta (proposta) de valor aos seus clientes.
 Clientes  desenvolvem a percepção de valor a partir dos atributos recebidos com o 
produto/serviço e que atendem às/aos suas/seus necessidades e desejos, às 
suas expectativas.
 Com a sua proposta de valor, a organização busca se 
posicionar na mente dos consumidores através de uma 
percepção de valor por parte destes 
(relação custo-benefício positiva). 
Proposta de valor e posicionamento de marca
Proposta de valor e posicionamento de marca
Conjunto de benefícios 
percebidos pelo cliente, 
cada um com a sua 
importância
ACRESCE O VALOR
Conjunto de custos 
incorridos na aquisição 
percebidos como tal 
pelo cliente
REDUZ O VALOR
Fonte: autoria própria.
Desafio dos serviços: construção de valor diante da 
intangibilidade, ausência de estoque, relação direta 
consumidor – prestador de serviço, variabilidade, 
simultaneidade, perecibilidade.
 A intangibilidade trás um desafio para as empresas de serviços: demonstrar a qualidade aos 
clientes quando os atributos intrínsecos não têm existência física. Exemplos: corte de cabelo, 
serviço de transporte, acesso à internet.
 Localização que permite ao negócio se diferenciar dos seus concorrentes com base na 
qualidade do local onde está estabelecido e na atratividade dos seus ambientes internos. 
 Qualificação dos funcionários, com o atendimento e a produção rápida. 
 Qualidade dos equipamentos e materiais empregados, como: tecidos, fotos e 
comunicação visual. 
 Uso de símbolos que demonstram a qualidade.
A inseparabilidade se refere à impossibilidade de separar o 
momento de produção do momento de consumo pelos clientes, 
sem a intermediação de estoques, como nos produtos 
industriais  o impacto da falha é maior – não erre!
Características dos serviços
 A variabilidade significa que os serviços são variáveis e heterogêneos, com as diferenças de 
acordo com cada cliente, ao contrário dos produtos industriais, que são produzidos de forma 
padronizada e homogênea.
 Os serviços são variáveis pois dependem das pessoas que os executam e atendem, dos 
ambientes físicos em que são prestados, do tempo de atendimento e produção, e da forma 
como são fornecidos. 
 A maior parte das variações deriva da influência das características individuais dos 
prestadores nos processos.
 Perecibilidade dos serviços significa que ele deve ser 
consumido no momento em que é produzido. O serviço não 
pode ser armazenado para o consumo futuro.
 Isso exige que as organizações sejam capazes de equilibrar a 
produção e a venda, para não perder nos negócios.
Características dos serviços
 As organizações oferecem aos clientes os produtos e serviços integrados, com o objetivo de 
conferir uma vantagem competitiva. 
 Por exemplo, uma empresa de equipamentos de informática oferece aos seus clientes a 
assistência à instalação dos produtos adquiridos, através do suporte prestado pela empresa 
de assistência técnica da região do cliente. 
 Sistema de produção e assistência técnica alinhados na estratégica comercial de entrega de 
valor, com a integração nos seus procedimentos e padrões de qualidade.
Integração entre os produtos e serviços
Possibilidades dos negócios digitais na integração entre os produtos 
e serviços: 
Ampliação das possibilidades de entrega de valor através de 
atributos extrínsecos; 
E-commerce e o “e-relacionamento” transformaram a relação 
consumidor-empresa e as possibilidades de oferta de valor, canais 
de comunicação, conhecimento sobre o comportamento de 
consumo, e reações aos produtos e serviços.
 Flávio adquiriu, junto a uma operadora de TV por assinatura, um pacote de programação 
básico, uma vez que viu em uma propaganda que esta operadora oferecia uma excelente 
programação de filmes já em seu plano mais simples.
 Logo nas primeiras semanas, começou a ter um sentimento de arrependimento, pois a sua 
experiência com a programação apresentada era muito aquém da sua expectativa. O que o 
deixou intrigado é que os seus amigos que trabalhavam em outro turno só elogiavam a 
operadora e, justamente, por seus filmes.
Essa divergência de percepção pode ser atribuída, principalmente, a qual característica 
dos serviços?
a) Simultaneidade.
b) Intangibilidade.
c) Comunicação por meio digital.
d) Ausência de estoque.
e) Perecibilidade.
Interatividade
 Flávio adquiriu, junto a uma operadora de TV por assinatura, um pacote de programação 
básico, uma vez que viu em uma propaganda que esta operadora oferecia uma excelente 
programação de filmes já em seu plano mais simples.
 Logo nas primeiras semanas, começou a ter um sentimento de arrependimento, pois a sua 
experiência com a programação apresentada era muito aquém da sua expectativa. O que o 
deixou intrigado é que os seus amigos que trabalhavam em outro turno só elogiavam a 
operadora e, justamente, por seus filmes.
Essa divergência de percepção pode ser atribuída, principalmente, a qual característica 
dos serviços?a) Simultaneidade.
b) Intangibilidade.
c) Comunicação por meio digital.
d) Ausência de estoque.
e) Perecibilidade.
Resposta
 A ISO 9001:2015 estabelece que as empresas precisam desenvolver meios de controlar os 
seus processos e as suas atividades para garantir a comunicação com o cliente.
 Os requisitos dos consumidores devem ser contemplados desde a etapa de projeto, e o 
desenvolvimento de produtos e serviços, firmando os controles sobre o processo, as suas 
entradas e saídas, e as alterações de projeto.
 Produtos ou serviços entregues ao cliente podem incorporar bens ou ações adquiridas de 
terceiros, e a ISO define os requisitos para essa atividade de aquisição. 
 A norma define que a organização deve assegurar que as 
informações e os recursos necessários para a produção 
estejam disponíveis, que os controles sobre os processos e 
resultados sejam estipulados, e que as pessoas que 
executam as atividades tenham competência.
Normas ISO e serviços
 O controle de produção deve assegurar a rastreabilidade e a preservação dos produtos, 
inclusive, aqueles pertencentes aos clientes ou fornecedores. 
 A norma exige, ainda, que a organização tenha procedimentos para minimizar a chance de 
entregar os produtos não conformes aos clientes, assim como para minimizar a chance de 
recorrência dessas não conformidades  Sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9001:2015 considera como atividades do pós-entrega:
 Serviços relacionados à garantia do produto ou serviço;
 Serviços de manutenção;
 Serviços pós-entrega previstos em contrato. 
 As atividades do pós-entrega devem estar previstas no 
processo de operação do produto e controladas pelo sistema 
de qualidade de forma similar aos controles de produção.
Normas ISO e serviços
 A ISO 9001:2015 estabelece que a empresa deve monitorar a percepção dos clientes à 
medida que as suas necessidades e expectativas forem atendidas  necessidade 
de informação.
Indicadores de desempenho a partir da necessidade de informação:
 Pesquisa de opinião com os consumidores (informações sobre a percepção de qualidade do 
produto e a relação valor entregue X valor percebido); 
 Registro e análise das solicitações de serviços de garantia; 
 Feedback de representantes comerciais; 
 Análise de oportunidades de negócio perdidas;
 Motivos de afastamento de clientes;
 Reclamações de consumidores no SAC.
Normas ISO e serviços
 As empresas devem, ainda, dar o adequado tratamento às respostas recebidas e à análise 
crítica de possíveis problemas de atendimento de clientes, que são de fundamental 
importância para a melhoria da imagem da empresa, para a sua manutenção no mercado e 
para a consolidação da prática de avaliação da satisfação do cliente. 
Normas ISO e serviços
ATENÇÃO!
Cuidado com a fadiga de 
pesquisa. O exagero de 
perguntas pode levar à fadiga e 
às respostas não confiáveis.
Fonte: Adaptado de: 
https://2.bp.blogspot.com/-CM0X-
LUrfEg/WuFtgwePBcI/AAAAAAAAAQE/-ihDkI-
b47YaVk1IKG6O29mJzHoWkPyhQCLcBGAs/
s400/pizarron-.png
 Sistemas de Gestão da Qualidade – A qualidade deve ser avaliada independentemente do 
porte da organização, pois afeta, também, a satisfação do cliente, e a competitividade das 
pequenas e médias empresas (PMEs), nos mercados de produtos ou serviços.
 O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de normas, ferramentas e 
indicadores, que estabelece os parâmetros e procedimentos da qualidade com o objetivo de 
satisfazer os clientes, aprimorar os procedimentos e melhorar os processos.
Qualidade nas pequenas e médias empresas (PMEs)
De acordo com uma pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae), entre os benefícios da implantação do SGQ nas PMEs, podemos citar:
 Permitir a gestão de informações com o foco na automatização e organização;
 Viabilizar o desenvolvimento de competências e de um modelo de negócio rentável;
 Aumentar a competitividade ao promover uma melhoria contínua;
 Facilitar a gestão através dos indicadores de qualidade;
 Reduzir os custos com retrabalho e não conformidades;
 Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos (SEBRAE, 2013b).
Qualidade nas pequenas e médias empresas (PMEs)
 O espaço para a difusão de um sistema de qualidade nas PMEs é, ao mesmo tempo, 
grande e desafiador. 
 Isso porque, para sobreviverem, as empresas precisam desenvolver as práticas básicas de 
qualidade de produtos e serviços, com padrões de conformidade que atendam aos clientes e 
mercados, para, em um segundo momento, elaborar um planejamento estratégico 
de sustentação.
O Sebrae (2013c) propõe que o sistema de qualidade seja implantado em duas fases: 
 Na primeira, deve-se estabelecer os fundamentos básicos de gestão; 
 Na segunda, aplicar as ferramentas da qualidade com amplo 
envolvimento de todos. 
 Com este roteiro, a cultura da qualidade é introduzida e 
começa a se transformar em um hábito, incorporando-se ao 
dia a dia.
Gestão da qualidade nas PMEs
 Conforme podemos observar, as características próprias das PMEs dificultam a implantação 
dos SGQ e a sua sobrevivência no mercado, entrando em um círculo vicioso de atuação, 
com altas iniciais e decadência, e encerramento prematuros das operações comerciais.
SGQ para as pequenas e médias empresas
ATENÇÃO!
Mobilização de todos para a 
qualidade  cultura da qualidade 
 fundamentos (princípios) de 
excelência da gestão 
(MEG – FNQ)
 As PMEs atendem vários tipos de mercado e consumidores, 
com diversas expectativas e poder de consumo individuais, o 
que dificulta o uso de sistemas de qualidade padronizados 
com premissas industriais.
Dificuldades de implantação do SGQ nas PMEs
Fonte: livro-texto, p. 93.
Características Limitações
Visão em curto prazo Pouca dedicação, atropelo e resultados rápidos
Funcionários generalistas Falta de especialistas com competências específicas
Gestão centralizada Envolvimento reduzido das equipes
Flexível no mercado Pouca persistência e foco
Limitação financeira Treinamento fraco, processos antigos
Agilidade de decisão e ação Improvisação e decisões sem dados
Diante das dificuldades apontadas para a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
em pequenas empresas, podemos afirmar que é decisivo para a construção de um conjunto de 
valores organizacionais, capaz de criar o ambiente necessário para o desenvolvimento natural 
do SGQ:
a) A disponibilidade de recursos financeiros.
b) Os exemplos a partir de benchmarking para orientar a implementação do SGQ.
c) A atuação e o engajamento da liderança na construção dos valores organizacionais 
voltados à excelência da gestão.
d) Um conjunto organizado de regras e procedimentos, que 
obriguem os colaboradores a realizarem as suas atividades 
de maneira adequada e padronizada.
e) A parceria estratégica com alguma empresa que tenha 
estruturado o SGQ. 
Interatividade
Diante das dificuldades apontadas para a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
em pequenas empresas, podemos afirmar que é decisivo para a construção de um conjunto de 
valores organizacionais, capaz de criar o ambiente necessário para o desenvolvimento natural 
do SGQ:
a) A disponibilidade de recursos financeiros.
b) Os exemplos a partir de benchmarking para orientar a implementação do SGQ.
c) A atuação e o engajamento da liderança na construção dos valores organizacionais 
voltados à excelência da gestão.
d) Um conjunto organizado de regras e procedimentos, que 
obriguem os colaboradores a realizarem as suas atividades 
de maneira adequada e padronizada.
e) A parceria estratégica com alguma empresa que tenha 
estruturado o SGQ. 
Resposta
 A implantação da cultura da qualidade nas empresas depende, em grande parte, da 
capacidade e do empenho dos líderes, que devem unir o trabalho da equipe para atingir o 
desempenho esperado da gestão nos processos e objetivos. 
 Para que os resultados sejam conquistados,é necessário que ações efetivas sejam 
desenvolvidas no dia a dia por todos, comprometidos com a qualidade da gestão, por meio 
de princípios de governança corporativa focados no desempenho organizacional.
Liderança e qualidade de gestão
 O perfil da liderança nas empresas é um fator crítico de sucesso. 
 Visando encontrar novas soluções para novos problemas, é preciso investir em qualificação 
em técnicas e ferramentas para que os gestores desenvolvam o pensamento crítico, analítico 
e criativo  Liderança transformadora – MEG 21 da Fundação Nacional da Qualidade.
Conforme Albrecht (1997), a capacitação da liderança e das equipes de trabalho para 
promover a qualidade deve prever as seguintes ações: 
 Estimular a educação e o comprometimento de gestores 
e equipes; 
 Disseminar a cultura das melhorias e mudanças; 
 Definir e divulgar a missão, a visão e os valores corporativos; 
 Educar e dar poderes aos gestores intermediários; 
 Dar feedback aos funcionários sobre o 
desempenho profissional.
Liderança e qualidade de gestão
 Conflitos podem ser minimizados já desde o processo de recrutamento, seleção e 
treinamento, quando se procura identificar, no mercado de recursos humanos, os 
profissionais com potencialidades latentes que estejam mais aptos a exercer as suas funções 
na organização na qual serão inseridos. 
 Como a gestão da qualidade é um processo contínuo, a empresa necessita de indivíduos 
que façam parte dessa continuidade, através de busca, manutenção e atualização 
dos profissionais.
Liderança e qualidade de gestão
 A liderança abrange os processos gerenciais relativos à cultura organizacional e ao 
desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho 
da organização.
 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão: estabelecer os valores e princípios 
organizacionais e padrões de conduta, identificar e desenvolver os aspectos da cultura 
organizacional, estruturar o modelo de gestão da organização, estabelecer os padrões 
gerenciais, controlar e melhorar os processos gerenciais, e obter e utilizar as melhores 
práticas de gestão.
 Governança: estruturar a governança, estabelecer as 
diretrizes, assegurar a conformidade com os requisitos e as 
diretrizes, gerenciar os riscos aos quais a organização está 
sujeita, e prestar as contas das ações e dos resultados 
alcançados para as diferentes partes interessadas.
Liderança – Ações requeridas
 Levantamento de interesses e exercício da liderança: determinar quais são as partes 
interessadas mais significativas para a organização e definir os seus interesses em relação à 
organização. Também identificar as redes de atuação, bem como os processos gerenciais da 
direção empregados para o exercício da liderança e a sua interação com as partes 
interessadas por meio dos quais decide, comunica e implementa as suas decisões.
Análise do desempenho da organização envolve:
 Identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais e os 
resultados estratégicos para os quais deve selecionar os indicadores e as informações 
visando à análise do desempenho;
 Identificar e obter os referenciais comparativos a partir de 
benchmarking ou outras fontes; 
 Analisar o desempenho operacional e estratégico da 
organização em termos de alcance de metas, competitividade 
e de atendimento de requisitos de partes interessadas, e para 
acompanhar a implementação das decisões decorrentes 
da análise.
Liderança – Ações requeridas
 Construir as lideranças capazes de lidar com os cenários voláteis e de concretizar a visão, a 
missão e os valores da empresa no longo prazo, com uma atuação ética, inspiradora, 
exemplar, realizadora e comprometida com a excelência.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
Valores e princípios 
organizacionais:
•Definição: 
estabelecimento de 
valores e princípios, 
padrões de conduta 
e diretrizes organiza-
cionais;
•Engajamento aos 
valores e princípios 
pelas partes interes-
sadas e colabora-
dores, monitoramento 
dos padrões de 
conduta ética.
Governança:
•Estruturação: definição 
de conselhos, regimen-
tos, padrões e controles, 
proteção dos direitos de 
acionistas 
e controladores;
•Gestão de risco: cultura 
do risco, classificação, 
monitoramento, 
tratamento de riscos e a 
sua comunicação às 
partes interessadas;
•Controle: conformidade 
com os requisitos legais, 
tratamento de desvios e 
prestação de contas.
Cultura organizacional:
•Mapeamento da 
cultura atual;
•Desenvolvimento da 
cultura desejada.
Olhar para o futuro:
•Formulação das 
estratégias: análise do 
macroambiente, ativos 
intangíveis, ambiente 
interno e modelo de 
negócio, definição de 
estratégias segundo os 
requisitos de partes 
interessadas, 
produtividade, externa-
lidades, sustentabilidade 
e o seu legado;
• Implementação 
das estratégias;
•Análise do desempenho.
Sucessão:
• Identificação de novos 
líderes e sucessores, 
dentro ou fora 
da organização;
•Preparação de novos 
líderes e sucessores: 
plano de 
desenvolvimento 
e avaliação 
de desempenho.
 Entre os desafios da implantação desse fundamento, o estabelecimento dos valores e 
princípios, os padrões de conduta e as diretrizes organizacionais representam a base, para 
definir os caminhos adequados e sustentáveis a serem trilhados pela liderança, conduzindo a 
organização e as suas partes interessadas aos resultados esperados.
 O conceito de liderança transformadora representa a inspiração esperada para os líderes 
na identificação desses caminhos, e a sua capacidade de engajar os colaboradores e 
compreender a dinâmica do ecossistema, estruturando uma gestão ética e transparente, 
voltada para preparar a organização para o futuro desejado.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
Entre as diversas ferramentas administrativas, destacam-se: 
 Os códigos de boas práticas de governança e de conduta ética a serem implantados nas 
organizações voltadas para a excelência da gestão;
 Canais de comunicação para o monitoramento de desvios de conduta ética;
 Conjunto de ferramentas para identificar as oportunidades e 
ameaças do macroambiente, como as análises de cenários 
SWOT, modelo de negócio Canvas, reuniões de análise 
crítica, entre outras.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
Quando o tema é a análise do desempenho da organização, isto é uma ação da liderança, que 
possui uma série de características. Assinale entre as alternativas aquela característica que 
não trata da análise do desempenho da organização:
a) Identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais.
b) Identificar os resultados estratégicos para os quais deve haver indicadores que gerem 
informações visando à análise do desempenho.
c) Identificar e obter os referenciais comparativos a partir de benchmarking ou outras fontes. 
d) Elaborar um conjunto de normas para garantir a qualidade 
dos sistemas gerenciais e produtivos.
e) Analisar o desempenho operacional e estratégico da 
organização em termos de alcance de metas, 
competitividade e de atendimento de requisitos de 
partes interessadas.
Interatividade
Quando o tema é a análise do desempenho da organização, isto é uma ação da liderança, que 
possui uma série de características. Assinale entre as alternativas aquela característica que 
não trata da análise do desempenho da organização:
a) Identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais.
b) Identificar os resultados estratégicos para os quais deve haver indicadores que gerem 
informações visando à análise do desempenho.
c) Identificar e obter os referenciais comparativos a partir de benchmarking ou outras fontes. 
d) Elaborar um conjunto de normas para garantir a qualidade 
dos sistemas gerenciais e produtivos.
e) Analisar o desempenho operacional e estratégico da 
organizaçãoem termos de alcance de metas, 
competitividade e de atendimento de requisitos de 
partes interessadas.
Resposta
 Com o crescimento da população mundial e a intensificação do consumo, o resultado é um 
aumento absurdo do descarte de produtos após o seu primeiro uso. 
 Sabe-se que, atualmente, um dos grandes problemas nas cidades é a dificuldade de 
disposição do lixo urbano, o que gera graves problemas ambientais.
 A relação entre a empresa e o ambiente é um fator crítico para a excelência da gestão. Tanto 
para a imagem da empresa, quanto para a sua sustentabilidade ambiental e financeira, ter 
uma relação positiva com ao recursos naturais disponíveis é foco da excelência da gestão.
 Disposição e reaproveitamento de descartes do 
sistema produtivo.
 Logística reversa e a logística verde.
 Produtos pós-consumo e reinserção de materiais já utilizados 
na cadeia direta de geração de valor aos clientes.
Qualidade ambiental
 A logística reversa operacionaliza o retorno dos resíduos de pós-consumo ao ambiente 
produtivo, isto é, o retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios 
ou ao ciclo produtivo, agregando-lhes valor econômico, valor ecológico, valor legal e valor 
logístico, e melhora a imagem corporativa.
 Desafio da logística reversa: a forma desse retorno passa por canais reversos de 
distribuição, nem sempre, atraentes economicamente. 
A logística reversa também impulsiona o desenvolvimento de 
novas tecnologias e bioprocessos no intuito de 
reaproveitamento e reciclagem. Benefícios: 
 Agregar valor para a imagem da organização;
 Promover uma sociedade mais sustentável; 
 Gerar as fontes de renda alternativas na sociedade; 
 Promover os processos de inclusão social; 
 Reduzir os custos dos sistemas produtivos tradicionais.
Logística reversa
Cadeia de suprimentos e a criação de valor
É por meio dos fluxos logísticos que as unidades produtivas criam a riqueza, que se dirige da 
natureza até o consumidor final em sucessivas atividades de transformação
Cadeia de Suprimentos – Supply 
Chain – Dicionário Financeiro 
Fonte: Adaptado de: 
www.dicionariofinanceiro.com
Fluxo de criação de riqueza
Fluxo de informação
Valor percebido 
pelo cliente
Contrapartida 
oferecida à 
cadeia de valor
SCM = Gerenciamento dos Fluxos da 
Cadeia de Criação de Valor com a
integração entre os seus 
diferentes agentes 
Ciclo da logística reversa
Fonte: 
https://www.greeneletron.org.br
/blog/logistica-reversa-voce-
realmente-sabe-o-que-e/
Fabricação Comercialização
Uso
Descarte
Ponto de 
entrega voluntária
Coleta e 
reciclagem
Matéria-prima para 
a cadeira produtiva
 Preocupação com os recursos naturais do planeta, o processamento de lixo e as suas 
consequências para as pessoas e para o ambiente  “diplomacia verde”.
 Desde meados dos anos 1970, as questões ambientais já preocupavam os governos e as 
organizações, bem como fomentavam grandes discussões e ações, no âmbito nacional 
e internacional. 
 Necessidade de se proteger os recursos para garantir a sobrevivência das próximas 
gerações e a sua ligação com a logística.
Extração e utilização de matérias-primas, os processos de 
produção e os desperdícios, fontes de emissão de gases 
poluentes, excesso de lixo na sociedade, o que fazer com ele?
Logística reversa e diplomacia verde
 O conceito de crescimento econômico adotado pelas organizações e países sempre esteve 
associado ao fortalecimento das relações entre as empresas, o governo e os consumidores 
atrelados somente às questões econômicas. É a ideia de que os bens são suficientes para 
suprir a demanda, sendo fonte de tributação para os governos e geradores de lucros para 
as empresas. 
 Desta forma, as consequências, nessa concepção de crescimento econômico, são diversos 
fatores positivos, como o aumento da produção, geração de emprego e melhoria de 
infraestrutura como consequência da tributação praticada pelos governos.
 Contudo, para esse funcionamento, são necessários outros 
recursos naturais que, muitas vezes, não são renováveis. 
 A relação positiva entre o sistema produtivo e a sociedade se 
contrapõe à relação negativa entre a cadeia produtiva e o 
meio ambiente. 
Diplomacia verde – Produção e meio ambiente
 Não menos importante, a logística verde é o conceito no qual as organizações realizam a 
avaliação de possíveis impactos de sua atividade econômica e, assim, definir as estratégias 
para minimizar os problemas ambientais associados às atividades de logística empresarial. 
 A procura pelas certificações ambientais voluntárias corre nessa direção. A mais importante 
delas, a série ISO 14000, fornece as ferramentas e estabelece um padrão de Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA). O SGA é a forma pela qual a empresa mobiliza-se interna e 
externamente na conquista da qualidade ambiental desejada.
Exemplos:
 Redução das externalidades dos transportes de cargas;
 Redução do impacto dos transportes de cargas sobre o meio 
urbano, a circulação de pessoas e a poluição ambiental;
 Tratamento dos impactos de sistemas de armazenagem;
 Reutilização de embalagens e o seu descarte no ambiente;
 Uso de equipamentos de transporte, armazenagem e 
unitização ambientalmente adequados.
O conceito de logística verde
 Logística verde é mais abrangente do que a logística reversa. Enquanto a logística reversa 
trata do retorno dos resíduos após terem sido gerados, a logística verde procura satisfazer à 
produção limpa. Nesse tipo de produção, é prevista uma geração menor de resíduos porque 
se busca utilizar os materiais que sejam menos prejudiciais ao meio ambiente e que sejam 
mais fáceis de decompor. Pode-se entender a logística reversa como uma parte da 
logística verde.
 No que tange à logística reversa, a cadeia de suprimentos 
também necessita de uma nova ótica, de modo que novos 
processos sejam incluídos, pois, nessa perspectiva, o produto 
não termina no consumidor final, indo muito além da 
abordagem tradicional de cadeia de suprimentos. 
 Soluções de reaproveitamento e tratamento criativo de 
produtos descartados  interesse econômico na reversão 
(criação de riqueza também no retorno).
Logística reversa e a cadeia de suprimentos
 A série de normas ISO 14000 veio disponibilizar para as empresas que compartilhassem a 
preocupação de preservar o meio ambiente uma ferramenta gerencial adequada e moderna.
 Baseada na filosofia da série ISO 9000, que já vimos anteriormente, a ISO 14000 incorpora à 
gestão ambiental inovações importantes, como os conceitos de melhoria contínua e de 
Sistema de Gestão Ambiental (SGA).
 A implantação desse sistema requer a capacitação técnica dos colaboradores e o 
desenvolvimento de um sistema de comunicação eficaz através da implementação de novos 
padrões internos, reformulação dos processos produtivos em ação e uso de equipamentos 
de proteção ambiental.
Sistema de Gestão Ambiental: Norma Brasileira (NBR) ISO 14001
Fonte: livro-texto, p. 97.
Ser apropriada à natureza, escala e 
impactos ambientais da organização
Está disponível ao público
Inclui um compromisso com a 
melhoria contínua e a prevenção 
da poluição
Está documentada, implementada e 
comunicada a todos os funcionários
Determina o estabelecimento e 
análise crítica de objetivos e metas
Política ambiental ISO 14001
Compromisso no cumprimento à 
legislação e regulamentos aplicáveis
 A Norma Brasileira (NBR) ISO 14001 (ABNT, 2004) preocupa-se com as questões 
ambientais da organização e a sua sustentabilidade. Ela determina que a empresa deve 
descrever e documentar o seu SGA, incluindo os objetivos mensuráveis e coerentes com a 
sua política ambiental. 
 O SGA tem entre os seus elementos integrantes uma política ambiental. Estabelece os 
objetivos e as metas, com o monitoramento e a medição de sua eficácia, e abrange a 
correção de problemas associados à implantação do sistema, além de suaanálise e revisão 
como forma de aperfeiçoá-lo, melhorando, dessa forma, o desempenho ambiental geral. 
 A política ambiental também deve fornecer uma estrutura 
geral para o estabelecimento e a revisão dos objetivos e das 
metas ambientais. Destacamos que a melhor evidência desta 
condição é que as afirmações contidas no texto da política 
devem ser desdobradas em objetivos e metas 
da organização.
Sistema de Gestão Ambiental: Norma Brasileira (NBR) ISO 14001
 O desenvolvimento sustentável deve pautar a atuação pela responsabilidade com as 
gerações atuais e futuras, usando moderadamente os recursos e visando à melhoria das 
condições de vida. 
Fundamentos da excelência da gestão – Desenvolvimento sustentável 
Econômico-financeiro:
• Planejamento econômico-
financeiro: definição de 
indicadores de desempenho, 
orçamento, gestão de recursos e 
responsabilidade fiscal;
• Monitoramento econômico-
financeiro: controle dos 
indicadores de desempenho 
econômico-financeiro, 
monitoramento de 
externalidades, gestão do 
orçamento e controle fiscal.
Ambiental:
• Prevenção de impactos 
ambientais: identificação de 
possíveis impactos, requisitos 
de desempenho ambiental, 
prevenção de acidentes e 
situações adversas, uso de 
tecnologias adequadas e 
engajamento de 
partes interessadas;
• Tratamento de impactos 
ambientais: monitoramento, 
resposta rápida, mitigação de 
impactos e atenção à legislação.
Social:
• Prevenção de impactos sociais: 
identificação, prevenção e 
engajamento de partes 
interessadas; promoção 
de acessibilidade;
• Tratamento de impactos sociais: 
mitigação, cumprimento da 
legislação e gestão da imagem;
• Desenvolvimento social: ações 
e projetos sociais, voluntariado, 
direitos humanos e inclusão 
social, engajamento de 
partes interessadas.
 Aborda o tripé econômico-financeiro, ambiental e social, com o compromisso da organização 
em responder pelos impactos de suas decisões, e atividades na sociedade e no meio 
ambiente, e contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as 
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente. 
 Nas questões ambientais e sociais, observa-se a necessidade de trabalhar junto às partes 
interessadas o seu engajamento a esses aspectos. 
 Prevenir os potenciais impactos e tratá-los quando ocorrem segundo os requisitos legais são 
elementos básicos dos fundamentos da excelência em gestão.
Fundamentos da excelência da gestão – Desenvolvimento sustentável 
 Projetos sociais e ambientais, voluntariado e direitos humanos. 
 Promoção do engajamento da força de trabalho e das partes interessadas.
O estímulo ao voluntariado pode ser uma excelente oportunidade:
 Reforça os vínculos sociais da força de trabalho;
 Melhora a relação com os fornecedores e as demais partes interessadas;
 Proporciona o aprendizado em gestão de projetos e ferramentas administrativas aplicadas ao 
planejamento e ao controle de resultados;
 Promove as melhores condições de clima organizacional 
e de autoestima.
Recomendações
A logística verde é o conceito no qual as organizações realizam a avaliação de possíveis 
impactos de sua atividade econômica e, assim, definir as estratégias para minimizar os 
problemas ambientais associados às atividades de logística empresarial. Assinale a alternativa 
que apresenta um conceito que não é advindo da logística verde – sistema de gestão 
ambiental da organização:
a) Redução das externalidades dos transportes de cargas.
b) Redução do impacto dos transportes de cargas sobre o meio urbano, a circulação de 
pessoas e a poluição ambiental.
c) Tratamento dos impactos de alterações na produtividade do 
sistema produtivo por falhas humanas.
d) Reutilização de embalagens e o seu descarte no ambiente.
e) Uso de equipamentos de transporte, armazenagem e 
unitização ambientalmente adequados.
Interatividade
A logística verde é o conceito no qual as organizações realizam a avaliação de possíveis 
impactos de sua atividade econômica e, assim, definir as estratégias para minimizar os 
problemas ambientais associados às atividades de logística empresarial. Assinale a alternativa 
que apresenta um conceito que não é advindo da logística verde – sistema de gestão 
ambiental da organização:
a) Redução das externalidades dos transportes de cargas.
b) Redução do impacto dos transportes de cargas sobre o meio urbano, a circulação de 
pessoas e a poluição ambiental.
c) Tratamento dos impactos de alterações na produtividade do 
sistema produtivo por falhas humanas.
d) Reutilização de embalagens e o seu descarte no ambiente.
e) Uso de equipamentos de transporte, armazenagem e 
unitização ambientalmente adequados.
Resposta
 ABNT. NBR ISO 9001: requisitos do sistema da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2008. 
 ABNT. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2015b. 
 ABNT. NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade: diretrizes para a melhoria de 
desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 
 ABNT. NBR ISO 10005: Sistemas de Gestão da Qualidade: diretrizes para os planos da 
qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2007a.
 ABNT. NBR ISO 14001: Sistemas de Gestão Ambiental: especificações e diretrizes de uso. 
Rio de Janeiro: ABNT, 2004. 
 ABNT. NBR ISO 19011: diretrizes para as auditorias de 
Sistema de Gestão da Qualidade e/ou ambiental. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2002. 
 ABNT. NBR ISO/IEC 17021: avaliação de conformidade: 
requisitos para os organismos que fornecem a auditoria e a 
certificação de sistemas de gestão. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2007b. 
Referências
 ABNT. Recomendações e dicas: importância das normas internacionais para as micro e 
pequenas empresas. ABNT On-line, 2012. Disponível em: https://bit.ly/3dWrZk1. Acesso em: 
24 ago. 2022. 
 ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro de sua 
empresa. São Paulo: Pioneira, 1997.
 CASAS, A. L. L. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão – MEG: guia de referência da gestão para excelência 
21. ed. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 
15 mar. 2022.
 FNQ. Novo Modelo de Excelência da Gestão – MEG. São 
Paulo, dez. 2016b. (#24). Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. 
Acesso em: 23 mar. 2022.
 FNQ. Sistemas de gestão. São Paulo, [s.d.]. Disponível em: 
https://bit.ly/36JXBpp. Acesso em: 18 mar. 2022.
Referências
 KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 
11. ed. São Paulo: Futura, 2002.
 PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 
 SEBRAE (Org.). Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2013. 6. ed. Brasília: 
Dieese, 2013a. Disponível em: https://bit.ly/3dkQh6L. Acesso em: 11 ago. 2022. 
 SEBRAE. Qualidade: pesquisa de apoio à gestão de pequenas empresas. Brasília: 
Sebrae, 2013b. 
 SEBRAE. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2013c. (Coleção Estudos 
e Pesquisas). Disponível em: https://bit.ly/3chyTj7. Acesso em: 24 ago. 2022.
 SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013.
 TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de 
Janeiro: LTC, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!