Livro-Texto Unidade III - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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Unidade III
Unidade III
5 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA
5.1 Teoria científica da administração
Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai da 
organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial 
no início do século XX. Nasceu em Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856. 
Aos 20 anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicação de processos científicos e elaborou um novo 
método de corte rápido de aço, resultando no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo 
menos três vezes mais tempo do que nos processos antigos.
Ele apresentou os primeiros trabalhos para a American Society of Mechanical Engineers (Sociedade 
Americana de Engenheiros Mecânicos) em 1893. O estudo, que durou nove anos, chamava-se “A note 
on belting” (“Notas sobre correias”).
Figura 14 – Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Disponível em: https://bit.ly/3xAyKxt. Acesso em: 26 nov. 2021.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Taylor teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de 
engenheiro-chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, 
mesmo que não o agradasse. Como exemplo, obrigou-se a aprender contabilidade, um trabalho que 
desgostava muito, porém ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação 
industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração 
científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos 
anos após a sua publicação.
 Saiba mais
Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do 
cinema mudo, criou essa contundente e ainda atual crítica aos ditames 
da teoria científica.
TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
 Observação
A administração científica baseia-se na aplicação do método científico 
na administração a fim de garantir a melhor relação de custo-benefício aos 
sistemas produtivos.
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas 
eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surgiu o 
método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente 
conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes 
consistia no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. 
A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas 
de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, 
que se transformariam em executores de tarefas predefinidas. No começo do século XX, a escola da 
administração científica foi essencial para Taylor, considerado como o fundador da moderna teoria 
geral da administração. A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi-las em tarefas 
menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá-las.
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. 
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas 
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da 
engenharia industrial.
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Unidade III
Taylor defendia cinco princípios básicos:
• Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática.
• Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje 
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o 
trabalho deve ser feito.
• Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
• Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
• Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio 
de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação 
detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de 
atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção 
de terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por 
quantidade produzida e do “salário-incentivo” para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos 
métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para 
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonetes McDonald´s. Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção 
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido 
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada 
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo 
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora 
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes etc. É uma perfeita 
linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção procura 
automatizar o trabalho humano.
5.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, ele trabalhava 
na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou-se gerente da fábrica e começou a realizar suas 
pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde 
deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de 
trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2004).
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Lembrete
No começo do século XX, a escola da administração científica 
foi essencial para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria 
geral da administração. A contribuição de Taylor foi estudar as várias 
atividades e dividi-las em tarefas menores, determinando a maneira mais 
eficiente de realizá-las.
Taylor começou a ganhar notoriedade ao publicar em 1903 a obra Shop management (Administração 
de oficinas), abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos requisitos:
• Preocupar-se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular 
princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações 
de manufatura.
• Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também, 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
• Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e 
desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
• Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabalhadores, de forma a facilitar a 
aplicação de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho (TAYLOR, 1903 
apud CHIAVENATO, 2014).
Nessa fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o time-motion study (estudos de tempos e 
movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho. 
Ele percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários e 
a igualdade de remuneração, desestimulavaos melhores e mais produtivos trabalhadores, pois estes se 
sentiam injustiçados em produzir mais e receberem a mesma quantia que os colegas.
5.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor
Este período iniciou-se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios 
de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida 
estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração 
científica, em seus estudos.
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 Lembrete
Objetivos gerais de Taylor:
• Eliminação do desperdício de esforço humano.
• Adaptação dos operários à própria tarefa.
• Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
• Maior especialização nas atividades.
• Normas de trabalho bem detalhadas.
Segundo Taylor (1990 apud CHIAVENATO, 2004), pode-se identificar três anomalias na administração 
industrial da época:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção 
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Entre as 
causas desse fenômeno, apontavam-se:
— O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade 
do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.
— O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os 
seus próprios interesses.
— Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à 
ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.
• Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o conhecimento 
das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
• Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
Conforme Taylor (1990 apud CHIAVENATO, 2004), a administração científica ampara-se em quatro 
princípios fundamentais, ou seja:
• Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
• Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e 
experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar-se por acaso – 
desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente 
o trabalho – cooperação versus individualismo.
• Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a 
solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica-se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada 
um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção 
reduzida (CHIAVENATO, 2004).
O resultado desses estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o 
que, para alguns, passou a denominar-se organização racional do trabalho ou ORT. A ORT pauta-se em 
aspectos básicos e bem identificados. Observe o quadro a seguir:
Quadro 4 
Estudos de tempos e 
movimentos
Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô-lo, estudá-lo e racionalizá-lo, 
resultando no planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá-lo. 
Estudo do movimento dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas 
cronometragens. Definição do tempo padrão para cada tarefa
Fadiga humana
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e 
fisiologicamente os movimentos, o arranjo físico, as ferramentas e os materiais 
adequados. Evitar o desgaste desnecessário e conservar a funcionalidade do operário
Divisão e especialização 
do trabalho
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente 
atribuídas. Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a 
ajustar-se a um padrão de desempenho descrito em normas
Desenho de 
cargos e tarefas
Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização, a tarefa, Taylor 
realizou o trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende-se por cargo o 
conjunto de trabalhos, identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente
Incentivos e prêmios
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria 
basear-se em produção, e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os 
trabalhadores que ultrapassassem os tempos-padrão de produção, assim, por meio dos 
prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais
O homo economicus
O homem não gostava do trabalho, procurava-o por recompensas salariais e materiais, 
para satisfazer suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, 
procura-se estimular o operário a produzir o máximo de sua capacidade
Condições ambientais
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto de 
ferramentas e equipamentos, de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do 
ambiente físico em geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulação de ar
Padronização de 
métodos e máquinas
A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e 
ferramentas aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização 
dos operários
Supervisão funcional
A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos 
da linha respondiam, eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse 
expertise naquela determinada especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, 
de montagem e qualidade, entre outros
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Gerente de 
produção
Supervisor de 
mecânica
Supervisor 
eletricista
Supervisor de 
montagem e 
qualidade
Operário Operário Operário Operário
Figura 15 – Diagrama de supervisão funcional
 Saiba mais
Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da 
administração científica, disponível em:
BARRETO, A. Tempos modernos!? Uma reflexão sobre a administração 
científica e suas consequências. Administradores.com, 24 ago. 2010. 
Disponível em: https://bit.ly/3CXtXak. Acesso em: 26 nov. 2021.
5.1.3 Os quatro princípios da administração científica
• Princípio do planejamento: promover a substituição da improvisação e da atuação empírico-prática 
e individualizada do operário por meio da utilização de métodos científicos. Eliminação da 
improvisação em função do planejamento sistemático dos procedimentos.
• Princípio do preparo: partir da seleção científica dos trabalhadores, considerando as suas 
habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que 
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos 
de produção e buscar o melhor arranjo físico (leiaute).
• Princípio do controle: elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que foi 
planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que está 
errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de curso (o 
futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano estabelecido.
• Princípio da execução: atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a 
disciplina e eficiência na execução do trabalho.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Princípio do 
controle
Princípio do 
preparo
Princípio da 
execução
Princípio do 
planejamento
Figura 16 – Princípios da administração científica
5.2 Teoria clássica da administração
O grande precursor dessa teoria foi o francês Henri Fayol, seguido pelo americano F. W. Mooney e o 
inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas organizações, 
e sua crença é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação 
e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração.
Durante a 2ª RevoluçãoIndustrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol, nascido em 
Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina 
administrativa, que passou a ser denominada administração clássica. Na ocasião, a intenção era 
facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole. Seus princípios, 
suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às necessidades do exército como às da 
indústria (CHIAVENATO, 2004).
Figura 17 – Jules Henri Fayol (1841-1925)
Disponível em: https://bit.ly/3E1NVSJ. Acesso em: 26 nov. 2021.
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Em sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram 
compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera onde 
desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia funcional, 
que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional.
As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades evidenciam-se pela afirmação 
de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e de execução, 
enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa, delineando-se a pirâmide 
populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das pessoas na organização.
5.2.1 Os quatorze princípios gerais da administração
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros 
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento 
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito 
difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
• Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
• Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização; 
essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de 
comunicação e tomada de decisão.
• Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão 
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
• Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas 
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
• Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
• Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, a fim de 
atingir os objetivos da organização de maneira eficiente.
• Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, 
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém 
a responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para 
executar tal função.
• Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização das 
capacidades do pessoal.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, 
acordos justos e constante supervisão.
• Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; 
remuneração justa, a qual leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos.
• Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
• Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
• Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no 
seu lugar.
5.2.2 Funções da organização
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma 
organização comum poderia ter. Essas unidades passaram a ser denominadas funções da organização, 
que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional.
Administrativas 
(Gestão empresarial)
Técnicas
(Produção)
Comerciais
(Marketing) Financeiras Contábeis Segurança
Figura 18 – Simulação do organograma de funções de uma organização
• Funções administrativas: ligadas à integração das outras cinco funções. Coordenam as demais 
funções da empresa, posicionando-se sempre acima delas.
• Funções técnicas: associadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
• Funções financeiras: ligadas à captação, aplicação e gestão de recursos econômico-financeiros.
• Funções contábeis: associadas com inventários, registros das variações econômicas-financeiras, 
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
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Unidade III
5.2.3 Funções administrativas
As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, envolvem 
o exposto na figura a seguir:
Funções 
administrativas
Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar
Figura 19 – Simulação do organograma de funções administrativas
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da 
organização. Hoje essas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais. Cada 
uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber:
• Prever: atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com base 
na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e fracos), 
definem-se os objetivos e as estratégias da empresa.
• Coordenar: sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços 
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná-las para contribuir efetivamente 
para a consecução dos objetivos organizacionais.
• Comandar: liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de direcionamento. 
Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional não deve permitir 
direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões contraditórias.
• Organizar: a organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis 
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização, 
conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.
• Controlar: após a conclusão do planejamento e a definição das regras e normas e a tomada de 
decisões, passa a existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está 
acontecendo. Por meio do controle, identificam-se as ações corretivas a serem implementadas 
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que 
atendam o especificado.
5.3 Teoria das relações humanas
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da 
compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu de experiências feitas por Elton 
Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Figura 20 – George Elton Mayo (1880-1949)
Disponível em: https://bit.ly/3HWX4hO. Acesso em: 26 nov. 2021.
5.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne
Primeira fase (1927)
Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram 
a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade.
As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam 
que a sua produção deveria ser maior sea intensidade de iluminação fosse maior e vice-versa. O fato 
foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma 
potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade 
de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito 
fisiológico da iluminação.
O resultado demonstrou que não importava a intensidade da luz, a produtividade sempre aumentava.
Por meio de entrevistas, descobriu-se que elas também trabalharam melhor por que:
• A sala de teste era agradável para trabalhar.
• O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.
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• As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência 
importante.
• A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Segunda fase (abril de 1927)
Seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho, como variações de períodos de 
descanso e horários flexíveis.
Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem 
peritas, constituindo-se o grupo experimental.
Características do experimento:
• Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.
• A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.
• O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.
• Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma 
fita perfurada.
• O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas 
condições anteriores.
• O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.
• Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho, 
assegurando o espírito de cooperação da equipe.
• As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.
• Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de 
trabalho etc.”.
• Estabeleceu-se um processo de feedback pelo qual as participantes eram sempre informadas 
sobre as modificações e os respectivos resultados.
• Até a anuência das moças foi requisitada quanto às modificações que seriam feitas.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 5 – O passo a passo da segunda fase 
do experimento de Hawthorne
1 Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça
2 Isoladas e mantendo-se as condições e o horário de trabalho, mediu-se o ritmo de produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho
3
Apartou-se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo geral. Devido ao grupo ser 
menor, verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. 
Esse período durou oito semanas. Verificou-se o aumento de produção
4 Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de produção
5 Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção
6 Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção
7 Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A produção aumentou novamente
8 Mantidas as condições. Antecipou-se o horário de saída para 16h30. Antes era às 17h. Acentuado aumento da produção
9 Antecipou-se mais ainda o horário de saída, para 16h. Produção estacionária
10 O horário retornou para 17h. Produção aumentou acentuadamente
11 O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A produção diária das moças continuou a subir
12 Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas, apurou-se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3 mil unidades semanais por moça
Terceira fase (setembro de 1928)
Iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter mais conhecimentos 
sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se livremente. 
Revelou-se a existência de grupos informais. 
Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932)
O objetivo foi analisar a organização informal dos operários e sua relação com a organização 
formal da empresa.
Conclusões do caso Hawthorne:
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do 
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
• O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores 
desenvolvidos pelo grupo.
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• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação 
social, que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
• A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender 
as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os 
objetivos da organização.
5.3.2 Organização informal
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência 
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e 
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Como características da organização informal, pode-se destacar:
• Períodos de lazer: os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e 
fortalecem as inter-relações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece no seu local 
de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.
• Relação de associação ou dissociação: por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes 
níveis, geram-se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e 
conflitos por diferenças insuperáveis no convívio.
• Status: no grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua 
participação e integração com os demais componentes do grupo social. Esse status depende 
da sua influência nos destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na 
estrutura organizacional.
• Colaboração espontânea: os grupos sociais existem em toda a organização e em seus respectivos 
níveis. Os relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser 
potencializada e utilizada em favor das estratégias organizacionais.
• Oposição à organização formal: conduzida inadequadamente, a organização informal pode 
se desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e 
barreiras aos objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada, que 
desfavoreça um clima adequado para boas relações sociais.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos 
e assimilados pelos membros por traduzirem os valores e as expectativas do grupo.
• Alterações nos grupos informais: a flutuação pelos níveis funcionais na organização formal 
exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, restabeleça novas relações sociais no novo 
grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os 
grupos informais.
• Transcendência da organização informal sobre a formal:por ser mais fluídica e não delimitada 
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como 
uma “liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização 
formal não consegue prever e prescrever todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. 
Assim, seu funcionamento está diretamente ligado a providências e procedimentos adotados na 
estrutura informal existente.
• Padrões de desempenho nos grupos informais: o grupo informal define os seus próprios 
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estipulados pela organização 
formal. Enquanto aqueles se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo 
informal, os primeiros derivam dos objetivos e metas fixados em decorrência do planejamento 
estratégico da instituição. O desempenho informal é avaliado, recompensado ou punido de acordo 
com as regras de cada grupo social.
5.3.3 Estilos de liderança
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis 
de serem adotados, e entre eles pode-se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal 
(WHITE; LIPPITT, 1975 apud POSSI, 2006).
A liderança autocrática ou autoritária utiliza-se do poder de coerção, exercendo o maior controle 
possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam-se passivamente. 
As ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar 
desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente 
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os 
seus ditames.
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre 
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido 
que o grupo defina a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da 
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando a 
equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos rotineiros são 
reduzidos, a prática de autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando-o da necessidade 
de exercer um controle maior sobre o liderado.
62
Unidade III
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder dá liberdade total, não participando das decisões, 
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não 
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo-se também da avaliação do 
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.
5.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas
Essa escola acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento na 
organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social dos 
trabalhadores. A seguir, apresentam-se mais algumas considerações sobre a teoria humanística:
• Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização.
• A partir de suas pesquisas, criou-se o conceito de organização informal.
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto 
contra a sociedade, que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os 
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro.
• Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como 
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura 
da organização.
• A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de 
organizações.
• Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de 
comunicação e dinâmica de grupo.
• O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das 
relações sociais.
• Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração 
da realidade da sociedade).
 Observação
Segundo Chiavenato (2004), Mayo denominou esses tópicos fatores 
de relações humanas e os considerou fundamentais para a produtividade 
no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só dominar as técnicas 
da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as 
habilidades de relações humanas.
63
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
6 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA
6.1 Teoria burocrática
Figura 21 – Maximilian Weber (1864-1920)
Disponível em: https://bit.ly/3rmLyX0. Acesso em: 26 nov. 2021.
Weber foi um cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de inúmeros aspectos da 
sociedade humana. O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de racionalização. Além 
disso, fez contribuições fundamentais em sociologia da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o que é chamado de “tipo ideal de 
burocracia”. A partir da década de 1940, nos EUA, com a tradução de suas obras para a língua local, 
sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos e à teoria da burocracia, que deram 
origem, posteriormente, à teoria estruturalista.
A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base 
na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios às 
metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento desses 
recursos no trajeto em direção aos objetivos com eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir da 
década de 1940, devido a causas gerais, como:
• Inconsistências da teoria clássica e da teoria das relações humanas.
• Aumento da complexidade das empresas.
64
Unidade III
• Necessidades de um modelo organizacional racional.
• Evidência da sociologia da burocracia.
• O modelo da economia monetária.
• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.
• Desenvolvimento tecnológico.
Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da 
burocracia. Popularmente, é sempre relacionada a ineficiência, papelório e demora. Porém, a essência 
do termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, 
como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos 
(por exemplo, as normas ISO), entre outras.
6.1.1 Características da burocracia
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica 
e individualidade socialmente reconhecida.
Segundo Weber (apud CHIAVENATO, 2004), o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a 
tornam funcional e eficaz:
• Formalização: normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os procedimentos 
que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com um conjunto de instruções 
previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento interno e estatutos. Tenta-se 
contemplar todos os casos gerais e particulares, sem exceção.
• Caráter formal das comunicações: as comunicações horizontais, verticais e nos demais 
sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que 
comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente.
• Divisão do trabalho: os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade 
e os objetivos organizacionais, de forma a atender às especificações do trabalho a ser realizado. 
As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as 
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da 
mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único chefe.
• Princípio dahierarquia: a hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são 
criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo 
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.
65
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Impessoalidade: o relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo, 
de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas 
sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da 
empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização.
• Qualificação e competência técnica: principal critério para recrutamento e seleção dos 
participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem 
pessoal no que diz respeito à escolha dos candidatos. Elas tornam-se necessárias para o exercício 
da meritocracia, base central do modelo burocrático, por isso são aplicados testes e concursos 
para o preenchimento das vagas ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior 
hierárquico é sempre requisitada para a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade, 
quer sejam por mérito funcional.
• Separação entre propriedade e administração: o capital investido na organização não é de 
propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios 
de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais afastado da gestão do seu próprio 
negócio. O gestor é um profissional especializado em administração.
• Profissionalização do funcionário: como decorrência da própria divisão do trabalho, os 
funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos, 
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização; 
são nomeados pelo superior imediato por tempo indeterminado.
• Previsibilidade do comportamento: o arcabouço de regras, regulamentos e normas pretendem 
aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e dos resultados da operação. 
Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem um ritual 
padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente delineado.
Para Weber (apud CHIAVENATO, 2004), é válida a analogia da organização burocrática com uma 
máquina fria, impessoal, programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses 
pessoais e estruturando, desse modo, a organização formal.
 Saiba mais
Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada 
a leitura do seguinte texto:
WOOD JUNIOR, T. A burocracia está morta. Viva a burocracia! Exame, 
ed. 708, 11 fev. 2001. Disponível em: https://bit.ly/3FVfdKW. Acesso em: 
26 nov. 2021.
66
Unidade III
6.1.2 Os tipos de poder
As relações de autoridade-subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e 
permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.
Quadro 6 – Os tipos de autoridades segundo Weber
Tipos Sociedades Exemplos Poder Legitimação Aparato
Tradicional
Patriarcal e 
patrimonialista. 
Conservadorismo 
Clã, tribo, 
família, 
sociedade 
medieval
Não é racional. 
Poder herdado 
ou delegado, 
com base no 
senhor
Tradição, 
hábitos, usos e 
costumes
Forma 
patrimonial e 
forma feudal
Carismática
Personalista, 
mística e 
arbitrária. 
Revolucionária
Grupos 
revolucionários, 
partidos 
políticos, nações 
em revolução
Não é racional, 
nem herdada, 
nem delegável, 
com base no 
carisma 
Características 
pessoais 
carismáticas do 
líder (heroísmo, 
magia, poder 
mental)
Inconstante 
e instável. 
Escolhido 
pela lealdade 
e devoção ao 
líder, e não por 
qualificações 
técnicas
Racional legal
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos
Estados 
modernos, 
grandes 
empresas, 
exércitos
Leal, racional, 
impessoal, 
formal. 
Meritocrática
Justiça da lei. 
Promulgação e 
regulamentação 
das normas 
legais 
previamente 
definidas
Burocracia
Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela 
tradição para exercer autoridade. Obediência pautada na família, nos feudos, nas tribos e em certos 
tipos de sociedades.
Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal 
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo dos que acreditam em seu carisma. Sua descrição se ajusta 
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. 
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais.
Poder racional
Fundamentado em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade 
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis 
lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.
67
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
6.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas
Disfunções por ausência
Ausência versus excesso de burocracia
Características
Disfunções por excesso
Não especialização
Desordem
Divisão do trabalho Superespecialização
Insubordinação Hierarquia
Autocracia
Autoritarismo
Liberalidade Regras e regulamentos
Excesso de disciplina
Rigidez
Falta de registros
Informalidade
Formalização das comunicações
Formalismo
Papelório
Pessoalismo
Critérios subjetivos
Impessoalidade
Relação entre cargos 
Frieza
Q.I. - quem indica
Nepotismo
Seleção e promoção do pessoal
Exigências utópicas 
Barreiras excessivas
Figura 22 
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios, 
devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial, quer pela falta de regulamentação, 
resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das empresas.
Quadro 7 – As disfunções burocráticas em uma organização
Despersonalização do 
relacionamento
O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a 
cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção
Internalização das 
diretrizes
As regras e normas tornam-se fins em si mesmas. Em vez de meios, 
passam a se apresentar como objetivos. Exemplo: o funcionário que 
se preocupa mais em cumprir a norma do que em prestar um bom 
atendimento
Uso da categorização 
como técnica 
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais 
elevado em vez do funcionário mais qualificado tecnicamente, 
porém inferiorizado hierarquicamente. Exemplo: o gerente que toma 
a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos especialistas, 
isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial que, sem consultar 
os técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois...
Excesso de formalismo
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações 
internas, uso excessivo de CIs (comunicados internos), ofícios, 
memorandos e outros documentos. Exemplo: comunicação 
de antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do 
departamento
Exibição de sinais de 
autoridade
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, 
passa a existir reservas especiais em estacionamentos, elevadores, 
acessos a espaços específicos, bem como roupas e outros símbolos de 
autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está falando?”
68
Unidade III
Superconformidade
A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar 
o desempenho e limites das ações dos colaboradores, que não 
se preocupam mais com a superação de seus próprios limites. 
Exemplo: o funcionário, ao preparar um documento importante, 
verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga 
o computador, independentemente do andamento ou do quanto 
faltava para a conclusão da tarefa
Burocracia como escudo 
de defesa
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência 
externa conduz fatalmente a dificuldades no atendimento aosclientes e usuários, tomados como estranhos ameaçadores, com suas 
indesejadas pressões. Exemplo: por trás de um péssimo atendimento, 
o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres 
“Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Resistência à mudança
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, 
depois de longo tempo de experiência, o funcionário começa a 
visualizar a mudança como uma grande ameaça à sua zona de 
conforto. Exemplo: “revolução” e boicote funcional à implantação de 
um novo sistema de informações
6.2 Teoria de sistemas
Em 1950, o austríaco Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) enunciou nos EUA a teoria dos 
sistemas como resultado de seu trabalho de pesquisa científica. Estudioso da biologia, examinou 
intensamente os organismos vivos. Desde a década de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em 
contraponto à visão cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade, adicionou o 
raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna-se maior que a soma das partes que o compõem.
Ele formulou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao propor que, em vez de serem 
analisadas isoladamente as ciências – como física, matemática, biologia e outras –, deveriam ser 
integradas, destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades holísticas do todo, pois 
não seriam identificadas em sua abordagem isolada e independente.
Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de estudos 
das ciências relacionadas com a física, a mecânica e a matemática. Os pressupostos (métodos, conceitos 
e suposições) dessas ciências valorizaram-se muito diante da humanidade e passaram a ser usados na 
análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, misticismo e outras formas 
de interpretação.
Com base nessa abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava a 
sociedade como uma máquina complexa, cujos resultados e processos eram relacionados por uma ação 
recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas inter-relações, 
bem como a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas.
Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico 
da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como 
um organismo complexo e vivo.
A partir daí, pode-se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas:
69
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 8 – Comparação dos sistemas
Mecânico Orgânico
Foco nos indivíduos e nos seus cargos Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Prevalência da autoridade e dependência Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhadas
Divisão do trabalho e supervisão rígida Participação e responsabilidade grupal
Processo decisório centralizado Processo decisório descentralizado
Controle rigidamente centralizado Compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão e/ou 
hostilidade
Solução de conflitos por meio de negociação ou 
solução de problem
Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da 
proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os 
diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos de sua teoria:
• Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais.
• Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas.
• Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento 
científico, especialmente nas ciências sociais.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares 
das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar 
a uma integração muito desejada e necessária na educação científica.
Essa abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas 
sim uma nova abordagem para tratá-las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Esse raciocínio não as 
modifica, resume-se a observá-las sob um mesmo prisma.
Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas.
• Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema em 
virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser 
tratadas fora do contexto total.
• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos 
entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos 
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
70
Unidade III
6.2.1 O sistema e seus elementos
Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, neste livro-texto partiremos da definição 
de que o sistema é um conjunto de partes interagentes, interdependentes e integradas, que formam um 
todo unitário com determinado objetivo e que cumprem determinada função.
Objetivos
Entradas Saídas
Processo
Feedback
Controle
e
Avaliação
Figura 23 – Elementos do sistema
• Objetivos: razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado.
• Entradas: recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que 
caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua 
operação e processo de transformação.
• Processo: o processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita 
a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse 
processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir 
as saídas desejadas.
• Saídas: resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os 
seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o 
cliente, que pode ser interno ou externo.
• Controles e avaliações: é preciso verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários 
indicadores de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados.
• Retroalimentação: a retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde à 
reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um 
processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da 
“ação-resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento 
subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa 
ou de controle, cujas informações realimentadas são resultado das divergências verificadas entre 
as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do 
71
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse 
sistema se torne autorregulador.
6.2.2 Dimensões dos sistemas
Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema-empresa é de suma 
importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende-se o conjunto de elementos 
que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar os seus elementos e 
qualquer alteração em seus elementos pode mudar o sistema.
Empresa
Governo
Mercado 
Mão de obra
Concorrência
Consumidores
Comunidade
TecnologiaSindicatos
Sistema financeiro
Fornecedores
Figura 24 – Composição do ambiente do sistema
Os sistemas são compostos de partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função 
específica. Os sistemassão abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros 
sistemas com os quais se relacionam.
Por sistema entende-se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo no momento. Ao analisar 
o ambiente onde está inserido, localiza-se o macrossistema ou ecossistema. Da mesma forma, se 
a análise tender para as partes que o compõem, identificar-se-ão os subsistemas, responsáveis em 
cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus objetivos.
Macro ou ecossistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Figura 25 – Macro ou ecossistema
6.2.3 Propriedades dos sistemas
Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e da busca do 
atendimento das necessidades de seus clientes.
72
Unidade III
A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes, não possui uma única forma e 
caminho para atingir o mesmo resultado.
Assim que o sistema entra em funcionamento, as suas partes ou subsistemas, até então bem 
organizados, tendem a desarranjar-se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando-se 
a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as 
formas de organização se movem para a desorganização e morte.
Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de 
maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar 
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via 
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
6.2.4 Sistema de informações gerenciais
Entende-se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si, só não conduz 
a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer, “Jurandir Barbosa”, 
inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço telefônico.
Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação que permite ao executivo 
tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de 
informações executivas e inteligência de negócios.
Processo gerencial é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle) 
voltado para resultados. Então, sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação 
de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, de forma a proporcionar 
a sustentação administrativa para a otimização de resultados esperados.
 Lembrete
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e 
efetuam determinada função.
Entre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados:
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as 
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos.
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos fixados.
73
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas, 
processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar o desempenho em relação aos objetivos.
• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este 
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações 
da empresa, autorregulando os sistemas.
• Delimitar e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais.
• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e 
planejamento das informações gerenciais.
• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e 
respostas rápidas à tomada de decisões.
6.3 Teoria neoclássica
Nascido em Viena, na Áustria, Peter F. Drucker foi um filósofo e economista que, a partir de 
seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e nas organizações empresariais, é 
considerado o pai da administração moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi 
um dos precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria da administração 
por objetivos. Entendia que a administração moderna correspondia à ciência que trata de pessoas 
enquanto atuantes nas organizações.
Figura 26 – Peter F. Drucker (1909-2005)
Disponível em: https://bit.ly/3FWviAh. Acesso em: 26 nov. 2021.
74
Unidade III
6.3.1 Características da teoria neoclássica
As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos 
acontecimentos nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não 
funciona dos postulados teóricos enunciados até a sua época. Destacaremos a seguir algumas de suas 
principais características.
A prática da administração
A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados 
práticos na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores 
neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque 
principal é a instrumentalização da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à 
frente das organizações.
A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a 
atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza-se do mínimo de 
tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a esse tipo de ação são os 
comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Essas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar 
e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração.
Postulados teóricos clássicos
Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou-se para os 
aspectos econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados 
e reestruturados, o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende-se 
pela estrutura organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha-staff, além dos problemas 
relacionados com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo-se a departamentalização.
Princípios gerais de administração
Preocupando-se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os 
neoclássicos retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para 
a busca de soluções administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O’ Donnell passam a 
rediscutir princípios gerais, mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, 
organizar, dirigir e controlar.
75
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Resumo
O conhecimento das teorias reforça o valor do saber, visando desenvolver 
as habilidades para atuar na gestão das empresas por meio das práticas 
administrativas adequadas.
A evolução das teorias administrativas deixa clara a mudança de 
enfoques e abordagens conceituais, de acordo com as necessidades 
apresentadas nos contextos históricos, econômicos, culturais, tecnológicos, 
entre outros aspectos envolvidos. A teoria científica preocupava-se com a 
tarefa e o trabalho a ser realizado da melhor forma possível na produção, 
e a teoria clássica tinha as mesmas preocupações ao analisar a divisão do 
trabalho e a especialização na organização como um todo. Ambas as teorias 
são prescritivas e tentam estruturar o trabalho para que este seja feito de 
forma racional e inteligente.
A teoria de relações humanas muda o foco do trabalho para as 
pessoas envolvidas em sua realização. Trata prioritariamente as relações 
interpessoais e seus efeitos na organização, identificando o surgimento da 
estrutura informal e da necessidade de diversos tipos de liderançapara 
conduzir grupos de pessoas cada vez mais complexos e versáteis.
Em uma abordagem estruturalista, a teoria burocrática tenta, por meio 
da estrutura formal, racionalizar o trabalho e as relações profissionais 
dentro das organizações. Essa postura visa tornar mais previsíveis os 
resultados operacionais produzidos pelas diversas áreas funcionais da 
empresa. As normas e regras passam a nortear as decisões e ações em 
todos os níveis hierárquicos existentes. Vale ressaltar a nova exigência 
de que os especialistas sejam disponibilizados para conduzir os rumos da 
organização, salientando-se a exigência da especialização para quem atua 
na administração profissional da empresa.
A teoria de sistemas surge como a ciência das ciências, habilitada 
para lidar com todos os conhecimentos existentes simultaneamente. 
Para as organizações, essa alternativa possibilitou o desenvolvimento 
da visão sistêmico-empresarial, na qual a consideração do todo não 
poderia ser desconectada da consideração de cada uma das partes que 
o compõem. Da mesma forma, a análise de qualquer parte não poderia 
ser realizada a contento se não considerasse, simultaneamente, a visão 
holística da organização.
A retomada dos postulados clássicos, traduzidos resumidamente pelo 
processo administrativo, apresentou-se na teoria neoclássica como uma 
alternativa moderna e pragmática ao mosaico de teorias desenvolvidas 
até a época.
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Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
As organizações, como fenômenos complexos que representam, são influenciadas por alterações que 
ocorrem ao longo do tempo em função das demandas sociais, políticas, econômicas, culturais e, mais 
precisamente no contexto atual, tecnológicas. Tais alterações demandam entendimento dos processos 
que envolvem o ciclo de vida dessas entidades e as formas pelas quais elas devem ser gerenciadas, 
considerando a articulação entre os elementos de seu planejamento estratégico. Além de se tornar 
substancial para o fomento e a formulação de estratégias, compreender os aspectos históricos, 
econômicos, contextuais e políticos de uma organização é fator preponderante para o seu sucesso.
JUNQUEIRA, E.; FREZATTI, F. Perfil do sistema de controle gerencial das empresas brasileiras. 
Disponível em: https://bit.ly/3DV1Hpp. Acesso em: 10 jul. 2015 (com adaptações).
A partir das ideias apresentadas no texto, assinale a alternativa que descreve a corrente teórica mais 
adequada à interpretação do cenário apresentado.
A) Escola burocrática, que postula a necessidade de modelos racionais para criação da estrutura 
organizacional, à luz do planejamento estratégico da organização.
B) Abordagem das relações humanas, que postula que a estrutura da organização se fortalece 
com a criação de sistemas organizacionais interdependentes, cuja principal característica é a 
competência técnica.
C) Escola comportamentalista, que prevê a adaptação organizacional associada à classificação dos 
profissionais por aspectos relacionados à motivação, o que torna a mudança organizacional 
independente das pessoas.
D) Escola clássica da administração, que propõe que a mudança organizacional se estabeleça por 
meio de métodos e técnicas que busquem a máxima eficiência das atividades organizacionais e, 
assim, constitua-se como organização racional de trabalho.
E) Abordagem contingencial, que propõe a possibilidade de adaptação das organizações frente às 
alterações contextuais que as acometem, permitindo que possam utilizar modelos, ferramentas e 
instrumentos adequados às suas demandas.
Resposta correta: alternativa E.
77
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Análise da questão
As características da escola burocrática são o princípio da hierarquia, a formalização, a divisão do 
trabalho, a impessoalidade e a previsibilidade do comportamento.
A abordagem das relações humanas ou teoria das relações humanas tem como características a 
consideração de que o ser humano tem sentimentos, que não pode ser reduzido a um comportamento 
simples e mecânico, e que é necessário o seu reconhecimento e sua aprovação social. Há a preocupação 
com a valorização dos funcionários e o seu bem-estar.
A escola comportamentalista traz como características a ênfase nas pessoas e em suas necessidades, 
motivação, relacionamento e crescimento. Diferentemente da abordagem das relações humanas, a teoria 
comportamental enfatiza as pessoas. No entanto, apresenta uma abordagem mais ampla e holística do 
ambiente organizacional.
A escola clássica da administração privilegia a ênfase na estrutura organizacional e a busca pela 
eficiência máxima por meio da especialização das atividades e dos funcionários. Caracteriza-se também 
pelo emprego da autoridade e, como resultado esperado, a obediência, a disciplina e o comprometimento.
A abordagem contingencial ou teoria da contingência baseia-se na mudança constante do ambiente 
externo à organização. Dessa forma, a empresa necessita se adaptar e se ajustar às constantes alterações 
ambientais e tecnológicas e não se baseia apenas em um modelo de organização.
Questão 2. Leia o texto a seguir.
Teoria burocrática da administração
Para se entender a teoria burocrática da administração é preciso, primeiro, entender o que é 
burocracia. Não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere a uma estrutura 
emperrada, geralmente encontrada em instituições públicas. Aqui, apresentamos outro conceito: o da 
burocracia como solução para que as organizações evitem arbitrariedades. Estamos nos referindo ao 
termo cunhado pelo sociólogo, cientista político e economista Max Weber (1864-1920). Weber define a 
burocracia como a estruturação formal da organização, permitindo, dessa forma, organizar as atividades 
humanas para a realização de objetivos comuns no longo prazo.
Disponível em: https://bit.ly/30rvRCX. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A divisão do trabalho é uma das dimensões que tornam a burocracia funcional e eficaz, uma vez 
que os postos de trabalho são definidos e criados conforme a necessidade e os objetivos da organização.
II – Sob a burocracia de Weber, a organização deve funcionar conforme regras, regulamentos, 
regimentos e estatutos, ou seja, existe uma formalização delineada e estabelecida.
78
Unidade III
III – A impessoalidade é característica da burocracia, que precisa garantir a sua continuidade. Desse 
modo, as pessoas são passageiras, meras ocupantes de cargos, mas os cargos e as funções permanecem.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Weber, os cargos e postos de trabalho são definidos para atender aos requisitos 
do trabalho a ser desenvolvido. A intenção é delimitar as funções e, dessa forma, dinamizar o processo 
produtivo para que todo o sistema funcione de forma eficiente e eficaz.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a formalização para Weber implica a definição das regras, dos regulamentos e das 
decisões, que devem ser especificados em documento pertinente para adquirir validade formal. 
A organização, portanto, deve funcionar conforme instruções previamente definidas.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: conforme os preceitos da impessoalidade da teoria da burocracia, a ênfase é atribuída 
aos cargos, e não às pessoas. O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, obedecendo 
às regras de comunicação formal, e a empresa considera os funcionários segundo suas atitudes, 
competências e habilidades.