Fundamentos da gestão de desempenho

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Fundamentos da gestão de desempenho
Prof. Marcus Brauer
Descrição
Gestão estratégica de desempenho, ferramenta OKR: objetivos e
resultados-chave, processo da gestão de desempenho.
Propósito
Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o
desempenho individual e de equipes, em sintonia com as estratégias da
organização.
Objetivos
Módulo 1
Gestão e avaliação de
desempenho
Identificar gestão de desempenho e avaliação de desempenho.
Módulo 2
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Estratégia e gestão de
desempenho
Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da gestão de
desempenho.
Módulo 3
Técnica OKR
Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave.
Introdução
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que
trabalhar sem elas, e isso já foi comprovado pela Teoria de
Determinação de Metas de Locke e Latham. Para atender a seus
Stakeholders, as organizações elaboram metas e precisam que
sua força de trabalho tenha boa performance (desempenho) para
terem eficácia e alcançar tais metas. Como as organizações são
compostas de pessoas trabalhando juntas com objetivos em
comum, duas coisas são importantes:
• As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar
alinhadas com as metas da organização.
• O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para
que o desempenho da organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar
conhecimentos importantes sobre os Fundamentos da Gestão de
Desempenho. Neste conteúdo, vamos aprender a importância de
não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e

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de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
Stakeholders
A teoria dos Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor
para todas as partes interessadas, não apenas para os acionistas. Tais
partes interessadas são conhecidas como stakeholders (clientes,
fornecedores, funcionários, investidores, comunidades afetadas pelas
operações da empresa e outros que têm participação ou interesse na
organização) (FREEMAN, 2010).
1 - Gestão e avaliação de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car gestão de
desempenho e avaliação de desempenho.
Introdução à gestão de
desempenho pro�ssional
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história:
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Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração
cujos alunos desejam passar no concurso para auditor. O
professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e
muito menos os corrigia e explicava durante o curso. Tal
docente combinou que haveria apenas uma prova no curso
todo.
Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram
nota 9. Eles ficaram felizes, por isso não pediram feedback do
porquê de não tirarem nota 10.
Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de
auditor e acertaram menos de 10% das questões de
Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns
alunos disseram que metade do que caiu na prova, eles até
tinham visto no curso, mas não aprendido de fato; a outra
metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras palavras, o
que caiu no concurso não estava alinhado e em sintonia com o
que foi lecionado. Fim da história!
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Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi
avaliado e eles até obtiveram bons resultados na prova, mas isso não
agregou valor para eles nem melhorou seu desempenho após tal
avaliação. Por fim, eles não atingiram o resultado desejado e não
alcançaram o objetivo de passar no concurso.
A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em
muitas empresas: desperdiçam o precioso tempo com avaliações de
desempenho que não agregam valor e que geram mais custos e
conflitos do que benefícios para a organização. Entretanto, existe uma
forma melhor de se gerenciar o desempenho dos empregados, que será
discutida neste módulo.
Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Ferdinand Drucker
(1909-2005), renomado guru da Administração. Nessa lógica, se alguém
quer emagrecer, deve mensurar seu peso, sua alimentação, suas
atividades físicas, tomar decisões racionais com tais informações e agir.
Quando alguém quer passar em algum concurso difícil, deve medir seus
erros e acertos nas questões feitas no decorrer da preparação, para ver
onde precisa melhorar e, é claro, decidir e agir.
Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este
curso) precisam andar juntas, para que melhores resultados sejam
alcançados. É triste e comum ver pessoas e equipes com alto potencial,
mas com desempenhos baixos.
Visão holística da gestão de
desempenho pro�ssional
É importante uma visão como um todo da GD profissional. Queremos
ressaltar a palavra profissional em contraste com sistemas amadores,
nos quais o sistema é puramente formal e burocrático, não melhorando
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a performance dos indivíduos e, consequentemente, da organização.
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de gestão de
desempenho (GD) profissional deve incluir estabelecimento de metas,
feedback, aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e
motivação. A partir das estratégias de organização, podem ser definidas
as metas top-down(de cima pra baixo), levando em conta também as
sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos
bottom-up(de baixo para cima).
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não
apenas na reunião de avaliação formal. O aconselhamento
de coaching consiste na busca do desenvolvimento do empregado: com
bons conselheiros, a performance tende a melhorar.
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas
definidas com as metas alcançadas, bem como comportamentos e
fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o sistema de GD
deve levar em conta a motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais
fatores influenciadores:
Motivação
• Ambição de carreira
• Conflito do funcionário
• Frustração
• Justiça / satisfação
• Metas / expectativas
Ambiente
• Equipamentos / materiais
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• Descrição do cargo
• Condições econômicas
• Sindicatos
• Regras e políticas
• Suporte gerencial
• Leis e normas
Capacidade
• Habilidades técnicas
• Habilidades interpessoais
• Habilidades de solução de problemas
• Habilidades analíticas
• Habilidades de comunicação
• Limitações físicas
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem
vontade ou interesse, provavelmente a performance tende a
diminuir. Exemplo: O jogador de futebol Adriano era considerado
o “imperador” no time Inter de Milão, mas seu pai faleceu e ele
ficou bastante desmotivado. Adriano tinha capacidade,
oportunidade, mas sua motivação se foi e, com ela, sua
performance como um dos melhores jogadores de sua época.
Outro caso que relaciona motivação e performance é Daniel
Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e,
recentemente, publicou um texto explicando que tudo foi graças
à sua alta motivação.
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de
Motivação 
Ambiente ou oportunidade 
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infraestrutura, de apoio, de oportunidades. Não adianta o jogador
ser excelente, se não derem a ele oportunidade de jogar.
Exemplo: os ex-goleiros Roger e Dênis, do São Paulo, foram
reservas por centenas de jogos, enquanto o titular foi o ex-goleiro
Rogério Ceni. Roger e Dênis foram bons goleiros? Difícil de
responder, pois poucas vezes entraram em campo como
titulares.
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal
tarefa. Exemplo: Se o empregado possui inglês básico, então sua
performance em uma reunião em inglês não deverá ser alta.
Outros fatores que influenciam o sistema de GD são cultura
organizacional, treinamento e apoio da alta direção, pontos-chave nos
programas de GD bem-sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de
nada adianta possuir sofisticados sistemas de GD e não ter uma cultura
de responsabilidade, pois estamos lidando com pessoas. A cultura de
confiança, o senso de dono, o senso de responsabilidade e o
profissionalismo são valores cada vez mais importantes para que se
possa avaliar e melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma
resistência à GD, porque a organização não criou uma cultura tampouco
treinou adequadamente suas equipes, e o senso de injustiça presente
fez aumentar a rejeição dessa importante ferramenta gerencial.
Senso de dono
Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser
responsável por zelar pela organização. O oposto é fazer o mínimo
necessário que for pedido e, por isso, ainda hoje é famoso o slogan “O olho
do dono engorda o gado”, que significa que os trabalhadores sem “senso de
dono” precisam ser monitorados e controlados para trabalharem bem.
De acordo com Aguinis et al. (2011), o sistema de GD é odiado por
muitas pessoas, mas é tão importante que os empregados e gestores
deveriam amá-lo. Um exemplo interessante é o sistema de GD de
programa de mestrado e doutorado no Brasil: a CAPES define critérios
bem detalhados de como os professores e programas serão avaliados.
Capacidade 
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Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual
registram vários assuntos, principalmente suas produções. Com isso, a
CAPES pode dar notas aos programas de stricto sensu, bem como os
coordenadores dos programas podem tomar decisões racionais para
melhorar o desempenho de sua equipe de pesquisadores.
Sem essa avaliação, como saber se a produção de um professor é alta
ou tem qualidade? É o sistema de GD que faz com que alguns
pesquisadores sejam considerados de alto desempenho,
independentemente de onde se formaram, o que aumenta suas chances
de contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas
informações sobre cada indivíduo, como suas performances, seus
pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias de informação, é
possível tomar decisões melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores
que acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão na
tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por exemplo, usa
o Analitics para a avaliação e a gestão de desempenho de sua força de
trabalho.
Diferenças entre avaliação
de desempenho e gestão
de desempenho
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a avaliação de
desempenho (AD) em vez da gestão de desempenho (GD), que pode ser
conceituada, segundo Aguinis (2019), como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
• Identificação de desempenho de indivíduos e equipes.
• Mensuração de desempenho de indivíduos e equipes.
• Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
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• Alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da
organização.
Veja um quadro de Herman Aguinis que diferencia AD da GD:
Gestão de
desempenho (GD)
• Considerações
estratégicas de
negócios.
• Feedback
contínuo, de modo
que o funcionário
pode melhorar o
desempenho.
• Gerenciado pelo
gerente de linha.
Avaliação de
desempenho (AD)
• Avalia pontos
fortes e fracos
dos funcionários.
• Ocorre uma vez
por ano.
• Falta de feedback.
• Gerenciado pelo
RH.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus
subordinados participam da elaboração de metas de resultado ou
entregas, de comportamento e de capacitação. Nesse caso, o gestor
acompanha de perto suas equipes e empregados com a finalidade de
melhorar suas performances. O foco está mais na solução de
problemas futuros e nos pontos fortes e não nos pontos fracos e no
passado (foco comum na AD tradicional). Além de melhorar o
desempenho de seus times, a gestão de desempenho fornecerá
informações importantes para remuneração, movimentação e sucessão.
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras
para serem discutidas anualmente e, no fim, muitos empregados
recebem notas altas em suas avaliações políticas, mas as empresas
não alcançam os objetivos estratégicos e vão perdendo
competitividade.
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Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o
feedback imediato e diário, menor é o risco de subordinados ficarem
surpresos com o resultado da avaliação. Infelizmente, é muito comum,
na AD tradicional anual, o empregado perceber que foi injustiçado com a
avaliação de seu gestor.
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem
clássica da administração por objetivos (APO), pois funcionava bem em
um ambiente estável e previsível. A APO influenciou muito a avaliação
de desempenho tradicional. Era possível definir objetivos de médio e
longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até atingi-los, ou seja,
havia poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: A mudança é regra e um ingrediente
necessário para a estratégia. Se não mudarem os objetivos quando
necessário, as empresas tendem a falir:
Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer
máquinas elétricas de alta performance. Ok, atingiram os
objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e
sim, computadores pessoais.
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A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia
digital, tinha como objetivo o mercado tradicional de fotos. Em
2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em
um espírito de mudanças, de modo que, quando forem necessárias,
estaremos em movimento de mudança, e elas não serão tão difíceis!
Principais erros na
avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Confira os erros mais comuns na AD.
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é
complexo para o gestor de linha lembrar da performance de todos os
seus empregados durante o ano e, por isso, é muito comum que
ocorram alguns erros na avaliação, como:
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José
trabalhou bem entre janeiro e março e, nos 9 meses seguintes,
teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo desempenho

Erro de imediatismo ou recenticidade 
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nos 9 meses iniciais, mas trabalhou bem nos últimos 3 meses.
Na avaliação do gerente, no final de dezembro, quem você acha
que teve a maior nota? Possivelmente, Ricardo teve maior nota,
devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor público
trabalhar mal ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras
visíveis, como asfaltar ruas ou criar escolas e postos de saúde,
no último ano de mandato eleitoral e depois ser reeleito?Pois é,
isso tem a ver com a “lembrança de curto prazo” ou “memória
RAM” de muitos eleitores.
Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para
outros critérios, por exemplo: Quando um aluno gosta da didática
do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de
assiduidade e pontualidade, sendo que o professor faltou muito
e frequentemente chegava atrasado.
Os funcionários são classificados na média.
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto
ao erro de tendência central).
Efeito halo 
Erro de tendência central 
Erro de precisão ou complacência 
Erro de comparação 
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O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o
empregado avaliado anteriormente. Imagine que você vai dar
uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo
indica que vai dar um show e será bem avaliado. Só que a
organização do evento convidou um superpalestrante para dar
uma conferência antes de você. Sua palestra foi boa e pode até
ter atingido todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua
avaliação ser baixa vai aumentar.
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória
parecida com a sua, participa das mesmas tribos que você. Isso
é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-
cegas (na qual não se sabe quem está sendo avaliado),
avaliações por comissões ou avaliações orientadas por
resultados e entregas podem minimizar tal erro. Por acaso, você
já assistiu ao The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem
está cantando. Eles avaliam o som e não a imagem. O risco de
preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor.
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem
como um que elabora metas fáceis e outro que elabora metas
quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de calibração,
tais erros podem ser minimizados.
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no
alcance de determinado objetivo e evitam qualquer outro
trabalho, como ajudar aos colegas (caso cooperação com os
colegas não seja um objetivo formal escrito).Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É
recomendável capacitar avaliadores e avaliados sobre quais são esses
erros e como evitá-los. A capacitação correta poderá aumentar a
confiança da equipe no sistema de avaliação, o qual pode ser muito
bom, dependendo se a equipe souber como funciona, como deve avaliar,
bem como saber o que não fazer quando o assunto é avaliação de
Erro do parecido-comigo 
Erro de calibração 
Erro de superobjetivação 
Erro de fadiga ou cansaço 
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Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a
qualidade da avaliação tende a diminuir.
desempenho.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as
principais diferenças entre gestão de desempenho (GD) e avaliação
de desempenho tradicional (AD). Assinale a alternativa que
representa a resposta correta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, com vistas a melhorar a
A
A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada
com a estratégia organizacional do que a AD.
B
Na AD, o gestor de linha é responsável por
identificar, mensurar e desenvolver a performance
de sua equipe.
C
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto,
na AD, os feedbacks geralmente são dados uma ou
duas vezes por ano.
D
Enquanto na AD o alinhamento de desempenho com
os objetivos estratégicos da organização é
fundamental, na GD, a preocupação maior é com as
metas departamentais.
E
Na AD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto,
na GD, os feedbacks geralmente são dados uma ou
duas vezes por ano.
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performance atual e futura. Pouco adianta informar depois de 11
meses que determinado resultado e comportamento não foram
adequados. Na AD tradicional, os feedbacks geralmente são dados
uma ou duas vezes por ano.
Questão 2
Na avaliação de desempenho tradicional (AD), podem ocorrer
certos erros com mais frequência do que na gestão de
desempenho (GD). Assinale a alternativa na qual se encontra um
erro comum na AD tradicional:
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na AD, é comum o erro de imediatismo ou recenticidade, no qual o
avaliador lembra mais dos comportamentos recentes do avaliado,
cometendo julgamentos injustos muitas vezes. Dar feedbacks
frequentes pessoalmente e depois enviar e-mail ratificando o que
foi falado é uma forma de armazenar informações importantes para
avaliações futuras.
A Erro de validação
B Erro de subobjetivação
C Erro de confiabilidade
D Erro de imediatismo
E Erro de medição
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2 - Estratégia e gestão de desempenho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a abordagem
estratégica e o processo da gestão de desempenho.
Gestão estratégica de
desempenho
A palavra estratégia tem origem no termo stratego: militar que olhava
distante e desenhava planos de batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve apresentar uma visão
distante (não ter visão míope), conhecer seus pontos fracos e fortes,
conhecer as oportunidades e ameaças do mercado, definir metas
audaciosas e planos para alcançá-las. Tais metas e planos precisam ser
desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos,
para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior
alinhamento na organização.
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias
organizacionais em metas até os empregados.
Saiba mais
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi, trata
profundamente desse assunto e empresas de resultado, como AB InBev,
utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas
organizações, como a Petrobrás, tentam fazer isso por meio do
Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por sistemas próprios
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de gestão de metas e performance. O estudo do gerenciamento
estratégico de desempenho dá o fundamento para compreender e
utilizar as mais variadas tecnologias para acompanhamento de metas.
Balanced Scorecard
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para
desdobrar a estratégia, medir e fornecer feedback para as organizações em
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado
e crescimento.(KAPLAN; NORTON, 1992)
Você sabe o que é foco em resultados estratégicos?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma
alinhada. Na AD tradicional, empregados e departamentos até têm
metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente final da
organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz
com que a empresa tenha situações semelhantes a cabo de guerra, em
que dois departamentos disputam forças e, no fim, ambos saem pouco
do lugar. É melhor que esses departamentos tenham sinergia (1+1>2,
unidos são mais fortes) e sejam gerenciados numa orientação para
resultados estratégicos.
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a
missão e a visão de sua organização, bem como as metas da alta
direção, para, assim, alinhar com as metas de suas equipes e suas
metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os
colaboradores devem usar sua criatividade e seus
esforços para elaborarem e alcançarem metas
individuais e de equipes alinhadascom tal meta
organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemos em um
ambiente de intensas e frequentes mudanças, em que as estratégias
intencionadas são diferentes das estratégias realizadas, por causa das
estratégias emergentes. Isso, atualmente, é quase uma regra. Por
melhor que seja o plano, ele não será atingido.
Mas, então, por que definir estratégias se elas vão mudar?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por
objetivos, como já comprovado por Locke e Latham. Melhor ainda é
atualizar com frequência tais objetivos. Como um velejador que, para se
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ajustar e seguir, precisa entender para onde está indo o vento, o gestor
profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios está
caminhando.
Estratégias Internacionais e Estratégias realizadas.
A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham
prazos curtos. Uma meta é um objetivo específico com prazo. Com
metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as chances de atingir
os objetivos estratégicos da organização serão maiores.
Você já ouviu falar de metas SMART?
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018),
para executar a estratégia, os líderes devem estabelecer metas
ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las
transparentes em toda a organização e discutir o progresso com
frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas
FAST. Sobre Ambitious (ambiciosas), ele diz:: “Estabelecer as metas
certas que são quase impossíveis, mas não impossíveis!”
Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre
Transparent (transparentes), Google e AB InBev tornaram suas metas
públicas internamente, o que aumenta a pressão dos colegas, bem
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como fica mais fácil para fazer o alinhamento estratégico dos
departamentos.
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST
e SMART. Na AD tradicional, geralmente são utilizados objetivos
desalinhados com a estratégia organizacional, vagos, abstratos e
difíceis de mensurar. Tal dificuldade aumenta as chances de percepção
de avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o turnover.
O processo da gestão de
desempenho
O processo é algo contínuo, uma rotina que nunca termina, um conjunto
de entradas ou inputs que são transformados ou processados em
produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem início e fim
específicos, para um produto exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis
partes altamente interligadas, que tem como produto intermediário a
melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto final,
isto é, o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
Etapas na GD

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Veja agora as fases, marcos ou etapas na GD.
Agora que você já assistiu ao vídeo, confira detalhadamente as fases
citadas:
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é
preciso conhecer tal estratégia. Quais são a missão, visão e
objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos
da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
• Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A
partir da GD passada, informações foram geradas. Com
adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão
importantes para o planejamento de melhoria de
performance futura.
• Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo
do trabalho mapeado e conhecimentos, habilidades,
atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo
(softwares, como o Bizagi e a notação BPMN, são bastante
usados por empresas de consultoria).
• CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas
a serem preenchidas (por exemplo: Uma etapa do trabalho
da secretária necessita habilidade de leitura em inglês
intermediário para encaminhar e-mails dos clientes para os
gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será
planejada uma capacitação específica para preencher tal
lacuna. Se fosse necessária leitura de mandarim avançado,
talvez fosse melhor contratar um chinês nativo para tal
trabalho).
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão
Coleta de informações 
Planejamento das metas 
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planejadas entregas ou resultados, comportamentos desejados
e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto
aos seus gestores para maior engajamento e mais qualidade das
metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser muito
rico para a elaboração de metas criativas e desafiadoras.
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Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos
os empregados e seus gestores, iniciam-se as atividades de
execução do que foi planejado. É importante separar o
planejamento da execução. Também é importante destacar que,
na fase de execução, não apenas o empregado trabalha, mas
também seu gestor, que deve assumir um papel de coach.
No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na
melhoria do desempenho de seu coachee.
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de
acordo com os comportamentos planejados, solicitar feedback
de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com
frequência com seu gestor e equipe, e informar seu progresso e
soluções para problemas identificados. O empregado não é pago
para levar problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e
solucionar problemas e, quando não for possível isso, levar
problema analisado e alternativas de soluções para seu chefe
decidir. Entender as metas de seu cliente ou chefe imediato e ter
empatia para com ele é algo que deve ser mais praticado.
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus
subordinados nessa fase de execução. Suas atividades aqui são
reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar o
desempenho tanto de indivíduos como de equipes, apoiar seus
empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar barreiras de
performance dos empregados, fornecer suporte e recursos para
o trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do
mesmo modo, o empresário ou gestor deve ficar próximo de sua
equipe, não para controle, mas para acompanhamento e suporte.
Definir e informar as metas e, depois de semanas ausente, pedir
relatório para ver se os planos foram executados não é uma
gestão profissional (apesar dessa situação não ser rara no
Brasil).
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa,
o papel principal é do gestor. Aqui, o gestor vai analisar as
autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez
Execução 
Mensuração de desempenho 
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sua avaliação prévia a partir de várias fontes. Tal avaliação pode
ter impacto em remuneração, capacitação, movimentação e até
demissão. Por isso, as informações precisam ser fidedignas,
sem viés, sem erros.
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da
performance do indivíduo e da equipe, deve ser feita uma reunião
específica para analisar o progresso do alcance das metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados
podem discordardas avaliações feitas. Assim como o médico
precisa informar ao paciente da situação atual e as decisões que
serão tomadas, e assim como o técnico de futebol precisa fazer
reunião após o jogo para analisar erros e acertos, o gestor
profissional tem como uma de suas atribuições fazer reuniões
de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao
empregado, soluções para a melhoria desse desempenho.
Quanto pior a performance, maior a necessidade de qualidade
nessa reunião de feedback. Tal qualidade deve ser garantida a
partir de preparação e de boas informações. Outro ponto
importante no feedback é a forma de se falar. “Verdade sem
amor é crueldade e amor sem verdade é hipocrisia”.
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as
chaves da etapa de renegociação das metas. A negociação deve
ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar a organização,
o empregado e o gestor. Se ficou faltando feedback no decorrer
do processo, gestor e subordinado podem combinar uma reunião
de 30 minutos a cada semana. Caso seja identificada falta de
competência, como o exemplo da leitura em inglês, podem ser
discutidas trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para
capacitação em inglês.
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de
aprendizagem são caminhos diversos para se chegar a um
mesmo alvo de aprendizado ou competência. Por exemplo, para
sair do inglês básico e ir para o intermediário, a empresa pode
fornecer soluções, como livros, cursos online, professor
particular, imersão no idioma no exterior ou até mesmo no Brasil
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior
alinhamento na organização, é importante que na gestão de
desempenho (GD):
Feedback 
Renegociação das metas 
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etc. Cada um aprende melhor de uma forma diferente. O gestor
profissional entende isso e negocia uma solução adequada, com
bom custo x benefício, para atingir os alvos de aprendizagem de
sua equipe.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de
outro. A GD tem o “G” de Gestão, que inclui planejar, executar,
avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o agir, a
ação de melhorar a partir da avaliação realizada.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização
e os caminhos para alcançá-los sejam desdobrados para as
unidades de negócios que, por sua vez, desdobram seus objetivos
até os indivíduos e equipes dos níveis hierárquicos mais baixos.
Questão 2
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um
conjunto de entradas ou inputs que são transformados ou
processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que
tem início e fim específicos, para um produto exclusivo. A gestão de
desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes
altamente interligadas, que tem como produto intermediário a
melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto
final ‒ o alcance dos objetivos estratégicos da organização. As
fases ou marcos ou etapas na GD são (1) coleta de informações,
A
O CEO da organização elabore e acompanhe a
performance de todos os empregados.
B
A área de RH elabore um sistema de desempenho e
faça a avaliação de desempenho de todos os níveis
hierárquicos da organização.
C
O gestor de linha faça anualmente uma avaliação de
desempenho para melhores decisões
administrativas e de desenvolvimento.
D
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados
até os colaboradores dos níveis hierárquicos
inferiores.
E
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados
até os colaboradores dos níveis hierárquicos
intermediários.
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(2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback, (6) renegociação das metas.
Assinale a alternativa que contém as principais fases da gestão de
desempenho na ordem correta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento
estratégico até as lições aprendidas no decorrer da avaliação
anterior. Depois, deve ser feito o planejamento das metas, de
preferência junto aos avaliados. Posteriormente, deve-se iniciar os
trabalhos para atingir as metas planejadas. A próxima fase consiste
em medir resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes,
para que o feedback seja feito com o máximo de precisão. Por fim,
A
(1) coleta de informações, (2) negociação das
metas, (3) planejamento das metas, (4) mensuração
de desempenho, (5) feedback e (6) renegociação
das metas.
B
(1) coleta de informações, (2) planejamento
estratégico, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das
metas.
C
(1) coleta de informações, (2) planejamento das
metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback e (6) renegociação das
metas.
D
(1) coleta de informações, (2) planejamento das
metas, (3) execução, (4) feedback, (5) mensuração
de desempenho e (6) renegociação das metas.
E
(1) coleta de informações, (2) planejamento das
metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) renegociação das metas e (6)
feedback.
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um novo ciclo começa a partir da renegociação das metas.
3 - Técnica OKR
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar a técnica OKR:
objetivos e resultados-chave.
Vamos começar!
Técnica OKR
Antes de continuar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça
um pouco sobre a técnica OKR.

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OKR e seus benefícios
O que é a técnica OKR?
OKR (objectives and key results) é a estratégia desdobrada de forma
simples e mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e fazer planos para o ano
seguinte? Isso é algo comum e inspirador.
Exemplo
“Ano que vem vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok,
você projetou no futuro algo a ser alcançado. Mas em que mês você vai
começar a estudar? O que você quer dizer com “estudar muito”? Vai
tentar concurso para auditor ou para coveiro? Ser aprovado no concurso
com a nota mínima para ser apto e não conseguir a vaga significa que
você atingiu o objetivo?
Será que existe uma forma mais eficiente de definir objetivos, de
maneira que a performance seja melhorada? Por que não definir alvos
bimestralmente? Metas curtas e claras geralmente são mais
gerenciáveis e inspiradoras do que objetivos de longo prazo.
Veja um exemplo de meta curta e clara:
Exemplo
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X
nos próximos 60 dias.”
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem
mais simples com o sistema de gerenciamento OKR, que
significa objetivos e resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie
o que importa. Atualmente, a técnica OKR é considerada uma filosofia
revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática, transparente,
favorece a justiça, e vem sendo usada cada vez mais por diferentes
organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance
de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas
corretamente aumentam as chances de alcançá-las.
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Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a
cinco resultados principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível,
destinadoa inspirar e direcionar ações.
Exemplo
Objetivos:
• pisar na lua (John Kennedy, em 1961);
• tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e
metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5
metas quantitativas com prazo curto (geralmente trimestral), fáceis de
comunicar para toda a organização, fáceis de serem mensuradas, para
saber se está chegando perto de atingir o objetivo.
Exemplo
KRs:
• 10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até
março;
• Tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de
90 dias;
• 12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
Em um time de futebol de alta performance, é importante que goleiro,
zagueiros, meio-campo, atacantes, reservas, técnico, equipe
administrativa e todos os demais envolvidos estejam muito bem
alinhados e trabalhando com um objetivo comum desafiador. Se alguns
jogadores tiverem excelente performance e outros não, dificilmente o
time ganhará um disputado campeonato. Todos devem ser capazes de
perceber que algum integrante do time está indo mal ou bem para
decidir ajustes o quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a
missão, visão, estratégia e objetivos (poucos e claros) e seus
respectivos resultados-chave. Alinhados com os OKRs da alta direção, a
média direção elabora seus próprios OKRs, para que suas unidades e
times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus OKRs, mas
tudo alinhado com a média direção. Todos compreendem como seus
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trabalhos contribuem para os objetivos da empresa, pois tal sistema é
divulgado para todos.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os
objetivos antes do prazo, visto que o acompanhamento é fundamental
nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam
cores para mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3
mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto de ser possível
abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela
como sinal de atenção; notas entre 7 e 10 ficam na cor verde e
significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os
objetivos antes do prazo, visto que o acompanhamento é fundamental
nesse sistema de metas. Algumas organizações, como Google, usam
cores para mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3
mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto de ser possível
abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela
como sinal de atenção; notas entre 7 e 10 ficam na cor verde e
significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Oito benefícios de utilizar OKR
Vejamos:
1. Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a
avaliações de desempenho anuais tradicionais.
2. Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem
participa da elaboração, execução e acompanhamento dos OKRs.
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3. Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o
engajamento e a performance do que metas individuais secretas.
4. Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e
de acompanhar.
5. Parcimônia: “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar
primeiro nas coisas mais importantes.
�. Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho
focado, alcançaremos!”
7. Metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras
do que metas de comprometimento. Entretanto, não cumprir
metas ampliadas é tolerado, o que é correto, considerando que
maior o risco, maior o retorno. OKRs incentivam os membros da
equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
�. Recurso tempo mais favorável do que nas avaliações de
desempenho anuais tradicionais.
Objetivos (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a
linha de chegada de uma maratona. Seu alvo é chegar até determinado
lugar. Com esse objetivo bem definido, claro e fácil de visualizar,
provavelmente ele vai correr na direção certa e não vai gastar suas
energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final da Maratona de Nova
York deve ser mais inspirador para Paulo Roberto do que correr 42
quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou objetivo seja eficiente e eficaz, deve conter
algumas características. Confira:
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• Ser um alvo qualitativo (já os "KRs" são quantitativos,
mensuráveis).
• Ser inspirador, desafiador, mas possível, alcançável.
• Ser alcançável num período curto, geralmente de 2 a 4 meses.
• Começar com um verbo: "pisar na lua", "passar em concurso
fiscal"; "melhorar minha saúde"; "gerar receita"; "diminuir custos".
• Ser conciso, com menos de 10 palavras.
• Usar linguagem simples: todos os envolvidos devem entender
bem.
• Ser estratégico: estar alinhado com os maiores objetivos da
organização, agregando valor para o negócio.
• Responder à pergunta: "aonde queremos chegar?".
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma
organização, o melhor cenário é se iniciar na alta direção. Nessa fase,
sugerimos: olhar tanto para dentro como para fora da empresa;
identificar os principais problemas ou barreiras atuais e futuros; ouvir os
problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos empregados;
traçar cenários; e tomar a decisão de escrever objetivos ousados, mas
alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para todos os seus
membros.
Comentário
É estranho falar que “O papel da direção é dar direção” à organização,
mas, muitas vezes, os diretores não direcionam os recursos humanos,
materiais e financeiros para os objetivos estratégicos. Em consequência
disso, empregados trabalham bastante, mas de forma desorganizada,
sem foco, sem inspiração e sem ver que atingiram os objetivos: a
celebração de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil
para os demais colaboradores criarem OKRs alinhados e em sintonia.
Nessa fase, é importante a participação de todos que vão trabalhar com
OKRs. Sem a participação no planejamento dos objetivos, e sem
entender a importância de seu trabalho para a organização, maiores são
os riscos de resistência na adoção desse sistema de gestão de
desempenho.
Resultados-chave (KR)
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Em uma história emocionante...
Tatiana teve que perder peso em pouco tempo para doar parte
de seu fígado para um menino de 6 anos com câncer. Seu
objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que
trabalhar em várias frentes.
Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a
elaborar e bater metas quantitativas específicas tanto para sua
alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas.
Felizmente, suas metas foram batidas e, assim, seu objetivo foi
alcançado!
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a
essência do KR, que pode ser considerado a parte mais importante da
filosofia OKR de medir metas e gerenciar desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?
Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que
planejamos?
Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente
definido nossos KRs. Para que o OKR, “KRs” ou resultados-chave seja
eficiente e eficaz, devem possuir algumas das seguintes características:
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 Resultados a serem alcançados devem ser escritos,
mas não as tarefas ou as atividades para atingi-los.
Resultado é o alvo específico, a situação futura
desejada detalhada, mas não os caminhos ou
atividades.
 "Chaves" são os resultados cruciais que, quando
atingidos, significam objetivo alcançado, ou seja,
agregam valor para o alcance do objetivo.
 Mensurável e quantitativo: o que se mede, melhora.
Objetividade.
 Ter prazo.
 Parcimônia: poucos KRS (entre 3 e5. Sugiro
começar com 3 KRS por objetivo).
 Linguagem simples e clara. Ser específico e
assegurar a compreensão de todos.
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34 of 41 01/03/2023, 17:51
Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana
para salvar o menino (perder alguns centímetros de cintura não deve ter
sido considerado um resultado-chave nesse caso). Chaves corretas vão
ajudar você a atingir o objetivo de abrir a porta!
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em
Administração da UFRJ pode ser mensurado em: obter 20 pontos ou
mais na interpretação de texto, e a mesma pontuação para fala, para
escrita e para audição.
Exemplos de OKRS
Vejamos:
Exemplo 1
Objetivo: Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave:
• Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.
• Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
• Contratar consultoria de coaching para equipes até
novembro.
Exemplo 2
Objetivo: Acelerar o aumento nas receitas para custear minha
pós-graduação.
Resultados-chave:
• Aumento de venda de serviços on-line em R$1.000,00 por
mês.
• Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00
por mês.
• Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
Exemplo 3
Objetivo: Captar recursos significativos para minha viagem para
Israel.
 Desafiadores e inspiradores: difíceis, mas possíveis.
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Resultados-chave:
• Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.
• Conseguir R$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding
(financiamento coletivo).
• Elaborar curso on-line de OKR e vender para 100 alunos.
Exemplo 4
Objetivo: Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave:
• Mensurar por 90 dias todos os meus custos.
• Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos
com desejos.
• Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
Aplicando OKR
Táticas
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após
revisar e comunicar os OKRs, os colaboradores devem planejar as
tarefas e atividades para que suas metas sejam alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-
feitas, provavelmente o resultado definido no KR será
alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase
da banca X nos próximos 60 dias”. Veja a seguir possíveis táticas:
• Assinar site de questões de concursos.
• Assistir 1h por dia de videoaulas sobre o tema.
• Elaborar um mapa mental com todos os tipos de crase.
• Utilizar o método de repetição espaçada e quiz (pesquise na
internet vídeos sobre Repetição Espaçada e Como estudar
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melhor).
• Fazer resumo do conteúdo no caderno.
• Acertar 100 questões por dia.
• Elaborar e gravar uma aula sobre crase.
Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o
que planejou, as chances de atingir o resultado do KR é maior. Táticas
significam foco, pois você só vai trabalhar no que foi planejado. E só
devem ser planejadas atividades que agreguem valor para o OKR como
um todo.
Atenção!
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só
depois inicie os trabalhos de execução.
Dicas práticas para aplicar a
técnica OKR
Vejamos:
• Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar
alguns caminhos.
• Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com
auxílio da OKR com períodos bem curtos (2 meses, por exemplo) e
continue estudando e praticando.
• Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa
comunicação e treinamento: O treinamento e o treinamento da
OKR devem ser integrados a todos os programas de RH, incluindo
treinamento de gerentes, orientação para novos contratados e
programas de desenvolvimento de liderança.
• Não associe recompensas financeiras no início da implantação.
Decisões administrativas como promoção, desligamentos,
aumentos de remuneração podem vir em um estágio de
maturidade da OKR em sua organização.
• Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa
ver que as equipes podem lidar com mais. Com muita frequência,
as empresas tentam implementar vários OKRs para todos os
níveis e divisões de uma organização, e o desalinhamento pode
ser um desafio real.
• O número adequado são KRs, mas certamente não mais que
cinco.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre OKR, assinale a alternativa correta:
Parabéns! A alternativa E está correta.
OKR que dizer objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a
estratégia organizacional, algo para inspirar a todos os envolvidos)
e resultados-chave (algo mensurável, quantitativo, um
desdobramento do Objetivo) e os meios ou planos para atingir os
OKRs são denominados táticas.
Questão 2
Aplique seus conhecimentos sobre OKR preenchendo corretamente
as lacunas a seguir.
A
“O” significa objetivo; é qualitativo, inspirador e
estratégico.
B
“KR” traduzido significa resultados-chave, é
mensurável e elaborado a partir do “O”.
C
Táticas são meios ou planos para se atingir os
OKRs.
D
“O” significa objetivo e “KR” traduzido significa
resultados-chave.
E Todas as alternativas estão corretas.
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_______ a serem alcançados(as) devem ser escritos(as), mas não as
tarefas ou as atividades para atingi-los(las). Um exemplo de ______
é “acertar mais de 50% dos arremessos livres no basquete nos
próximos 90 dias”.
A alternativa correta é:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Esta questão é toda sobre KR (Key-Results), ou seja, resultados-
chave. Tanto os resultados-chave quanto os objetivos devem ser
escritos na OKR, mas a segunda sentença (“acertar mais de 50%) é
o resultado quantitativo alvo, ou seja, o resultado-chave, ou KR.
Considerações �nais
Aprendemos que a gestão estratégica de desempenho é um sistema de
gestão de metas focado em melhorar a performance de indivíduos e de
equipes com vistas ao alcance de objetivos estratégicos.
A avaliação de desempenho clássica anual foi comparada com a gestão
de desempenho (GD). Em seguida, foram discutidas as relações entre
estratégia e GD, bem como apresentadas dicas práticas para os
A Os objetivos / tática.
B As táticas / objetivo.
C Os resultados-chave / KR.
D As metas / objetivo.
E Os resultados-chave / tática.
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gestores. A filosofia ou sistema de metas OKR foi retratada e
exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD foram analisadas.
Os conhecimentos teóricos e práticos aqui discutidos são essenciais
para que você melhore seus resultados nos estudos e no trabalho, bem
como a performance de suas equipes ou de sua organização.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados
neste conteúdo.

Referências
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON,R. Why we hate performance
management ‒ And why we should love it. Business Horizons. v. 54, n. 6,
p. 503-507, 2011.
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge:
Cambridge Press, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒
Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Publicado
em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task
performance. NY: Routledge/Taylor & Francis Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto
Fundamentos da gestão de desempenho https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html#
40 of 41 01/03/2023, 17:51
Alegre: Cengage, 2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review.
Publicado em: maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An
Experiential Approach. London: Sage, 2020.
Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia Ibrahimovic: depressão não deixou Adriano Imperador ser maior
do que Messi, em Chuteira F.C, e conheça a história do jogador Adriano
e sua queda de performance.
Pesquise Putting the System Into Performance Management Systems:
A Review and Agenda for Performance Management Research, no
periódico Journal of Management, v. 44, n. 6, p. 2209-2245, 2018, e
confira uma revisão ampla que aponta para tendências na área de GD.
Busque a matéria Daniel Alves revela seu segredo em Chuteira F.C, e
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