Fundamentos da Gestão do Desempenho

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DEFINIÇÃO
Gestão Estratégica do Desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo
da Gestão do Desempenho.
PROPÓSITO
Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual
e de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho
MÓDULO 2
Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da Gestão do Desempenho
MÓDULO 3
Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave
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INTRODUÇÃO
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que trabalhar sem elas, e isso já foi
comprovado pela Teoria de Determinação de Metas de Locke e Latham. Para atender a seus
stakeholders, as organizações elaboram metas e precisam que sua força de trabalho tenha
boa performance (desempenho) para terem eficácia e alcançar tais metas. Como as
organizações são compostas de pessoas trabalhando juntas com objetivos em comum, duas
coisas são importantes:
LOCKE E GARY LATHAM
Psicólogos norte-americanos. Edwin Locke tem mais de 400 artigos científicos publicados e
Gary Latham tem o livro mais citado sobre motivação no trabalho.
STAKEHOLDERS
A Teoria do Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes
interessadas, não apenas para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como
stakeholders (clientes, fornecedores, funcionários, investidores, comunidades afetadas pelas
operações da empresa e outros que têm participação ou interesse na organização).
(FREEMAN, 2010)
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/
As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as metas da
organização.
O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para que o desempenho da
organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes sobre os
Fundamentos da Gestão do Desempenho. Neste tema, vamos aprender a importância de não
/
apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e de equipes, em sintonia com as
estratégias da organização.
MÓDULO 1
 Identificar Gestão do Desempenho e Avaliação de Desempenho
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
DESEMPENHO PROFISSIONAL
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história.
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Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração cujos alunos queriam passar no
concurso para auditor. O professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e muito
menos os corrigia e explicava durante o curso. Tal docente combinou que haveria apenas uma
prova no curso todo.

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Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram nota 9. Eles ficaram felizes, por
isso não pediram feedback do porquê de não terem tirado nota 10.

Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de auditor e acertaram menos de
10% das questões de Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns alunos
disseram que metade do que caiu na prova, eles até tinham visto no curso, mas não aprendido
de fato; a outra metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras palavras, o que caiu no
concurso não estava alinhado e em sintonia com o que foi lecionado. Fim da história!
Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi avaliado e eles até
obtiveram bons resultados na prova, mas isso não agregou valor para eles nem melhorou seu
desempenho após tal avaliação. Por fim, eles não atingiram o resultado desejado e não
alcançaram o objetivo de passar no concurso.
A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em muitas empresas:
desperdiçam o precioso tempo com avaliações de desempenho que não agregam valor e que
geram mais custos e conflitos do que benefícios para a organização. Entretanto, existe uma
forma melhor de se gerenciar o desempenho dos empregados, que será discutida neste
módulo.
“O que se mede, melhora”. Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Drucker,
renomado guru da Administração.
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PETER DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): austríaco defensor da Ética e da Administração como
uma ciência que trata de pessoas nas organizações, é considerado o Pai da Administração
Moderna. Recomenda-se que o gestor profissional conheça seus livros e seus pensamentos,
até hoje atuais.
Nessa lógica, se alguém quer emagrecer, deve mensurar seu peso, sua alimentação, suas
atividades físicas, tomar decisões racionais com tais informações e agir. Quando alguém quer
passar em algum concurso difícil, deve medir seus erros e acertos nas questões feitas no
decorrer da preparação, para ver onde precisa melhorar e, é claro, decidir e agir. Enfim,
mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso) precisam andar juntas,
para que melhores resultados sejam alcançados. É triste e comum ver pessoas e equipes com
alto potencial, mas com desempenhos baixos.
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VISÃO HOLÍSTICA DA GESTÃO DE
DESEMPENHO PROFISSIONAL
É importante termos uma visão como um todo da GD Profissional. Queremos ressaltar a
palavra profissional em contraste com sistemas amadores, nos quais o sistema é puramente
formal e burocrático, não melhorando a performance dos indivíduos e, consequentemente, da
organização.
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de GD profissional deve incluir estabelecimento
de metas, feedback, aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e motivação. A
partir das estratégias de organização, podem ser definidas as metas top-down, levando em
conta também as sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos bottom-
up.
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na reunião de
avaliação formal. O aconselhamento de coaching consiste na busca do desenvolvimento do
empregado: com bons conselheiros, a performance tende a melhorar
/
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as metas
alcançadas, bem como comportamentos e fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o
sistema de GD tem que levar em conta a motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores influenciadores:
Motivação
Ambição de carreira;
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Conflito do funcionário;
Frustração;
Justiça / satisfação;
Metas / expectativas.
Ambiente
Equipamentos / materiais;
Descrição do cargo;
Condições econômicas;
Sindicatos;
Regras e políticas;
Suporte gerencial;
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Leis e normas.
Capacidade
Habilidades técnicas;
Habilidades interpessoais;
Habilidades de solução de problemas;
Habilidades analíticas;
Habilidades de comunicação;
Limitações físicas.
Fonte: Bohlander e Snell (2016)
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
MOTIVAÇÃO
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou interesse,
provavelmente a performance tende a diminuir. Exemplo: O jogador de futebol Adriano era
/
considerado o “imperador” no time Inter de Milão, mas seu pai faleceu e ele ficou bastante
desmotivado. Adriano tinha capacidade, oportunidade, mas sua motivação se foi e, com ela,
sua performance como um dos melhores jogadores de sua época. Outro caso que relaciona
motivação e performance é Daniel Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e,
recentemente, publicou um texto explicando que tudo foi graças à sua alta motivação.
AMBIENTE OU OPORTUNIDADE
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de oportunidades.
Não adianta o jogador ser excelente, se não derem a ele oportunidade de jogar. Exemplo: os
ex-goleiros Roger e Dênis, do São Paulo, foram reservas por centenas de jogos, enquanto o
titular foi o ex-goleiro Rogério Ceni. Roger e Dênis foram bons goleiros? Difícil de responder,
pois poucas vezes entraram em campo como titulares.
CAPACIDADE
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa. Exemplo: Se o
empregado possui inglês básico, então sua performance em uma reunião em inglês não deverá
ser alta.
Outros fatoresinfluenciam o sistema de GD. Cultura organizacional, treinamento e apoio da
alta direção são pontos-chave nos programas de GD bem-sucedidos. Para Varma e Budhwar
(2020), de nada adianta possuir sofisticados sistemas de GD e não ter uma cultura de
responsabilidade, pois estamos lidando com pessoas. A cultura de confiança, o senso de
dono, o senso de responsabilidade e o profissionalismo são valores cada vez mais importantes
para que se possa avaliar e melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma resistência
à GD, porque a organização não criou uma cultura tampouco treinou adequadamente suas
equipes, e o senso de injustiça presente fez aumentar a rejeição dessa importante ferramenta
gerencial.
De acordo com Aguinis et al (2011), o sistema de GD é odiado por muitas pessoas, mas é tão
importante que os empregados e gestores deveriam amá-lo. Um exemplo interessante é o
sistema de GD de programa de mestrado e doutorado no Brasil: a CAPES define critérios bem
detalhados de como os professores e programas serão avaliados.
SENSO DE DONO
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Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser responsável por
zelar pela organização. O oposto é fazer o mínimo necessário que for pedido e, por isso, ainda
hoje é famoso o slogan “O olho do dono engorda o gado”, que significa que os trabalhadores
sem “senso de dono” precisam ser monitorados e controlados para trabalharem bem.
Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários assuntos,
principalmente suas produções. Com isso, a CAPES pode dar notas aos programas de stricto
sensu, bem como os coordenadores dos programas podem tomar decisões racionais para
melhorar o desempenho de sua equipe de pesquisadores.
SEM ESSA AVALIAÇÃO, COMO SABER SE A
PRODUÇÃO DE UM PROFESSOR É ALTA OU
TEM QUALIDADE?
É o sistema de GD que faz com que alguns pesquisadores sejam considerados de alto
desempenho, independentemente de onde se formaram, o que aumenta suas chances de
contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada
indivíduo, como suas performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias
de informação, é possível tomar decisões melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores que
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acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão na tomada de decisão com auxílio
do Analitics. O Google, por exemplo, usa o Analitics para a avaliação e a gestão de
desempenho de sua força de trabalho.
DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO E GESTÃO DO
DESEMPENHO
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a Avaliação de Desempenho (AD) em vez da
Gestão do Desempenho (GD), que pode ser conceituada como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
Identificação do desempenho de indivíduos e equipes.
Mensuração do desempenho de indivíduos e equipes.
Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
Alinhamento do desempenho com os objetivos estratégicos da organização (AGUINIS,
2019).
Veja a seguir um quadro que diferencia AD da GD:
Gestão do Desempenho (GD)
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Considerações estratégicas de negócios.
Feedback contínuo, de modo que o funcionário pode melhorar o desempenho.
Gerenciado pelo gerente de linha.

Avaliação de Desempenho (AD)
Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários.
Uma vez por ano.
Falta feedback contínuo.
Gerenciado pelo RH.
 (AGUINIS, 2019).
HERMAN AGUINIS
Herman Aguinis, PhD presidente da Academy of Management e autor de mais de 170 artigos
científicos.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados
participam da elaboração de metas de resultado ou entregas, de comportamento e de
capacitação. Nesse caso, o gestor acompanha de perto suas equipes e empregados com a
finalidade de melhorar suas performances. O foco está mais na solução de problemas futuros e
nos pontos fortes do que foco nos pontos fracos e no passado (foco comum na AD tradicional).
Além de melhorar o desempenho de seus times, a gestão de desempenho fornecerá
informações importantes para remuneração, movimentação e sucessão.
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Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem discutidas
anualmente e, no fim, muitos empregados recebem notas altas em suas avaliações políticas,
mas as empresas não alcançam os objetivos estratégicos e vão perdendo competitividade.
Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o feedback imediato e
diário, menor é o risco de subordinados ficarem surpresos com o resultado da avaliação.
Infelizmente, é muito comum, na AD tradicional anual, o empregado perceber que foi
injustiçado com a avaliação de seu gestor.
 Fonte: Christina/Unsplash
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da Administração
por Objetivos (APO), pois funcionava bem em um ambiente estável e previsível. A APO
influenciou muito a Avaliação de Desempenho tradicional. Nesse contexto, era possível definir
objetivos de médio e longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até atingi-los, ou seja, havia
poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: a mudança é regra e um ingrediente necessário para a
estratégia. Se não mudarem os objetivos quando necessário, as empresas tendem a falir.
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Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta
performance. Ok, atingiram os objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e sim,
computadores pessoais.
A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia digital, tinha como objetivo o
mercado tradicional de fotos. Em 2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de
mudanças, de modo que, quando forem necessárias, estaremos em movimento de mudança, e
elas não serão tão difíceis!
PRINCIPAIS ERROS NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
No vídeo a seguir você conhecerá os principais erros na avaliação de desempenho
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Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros critérios, por exemplo:
Quando um aluno gosta da didática do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de
assiduidade e pontualidade, sendo que o professor faltou muito e frequentemente chegava
atrasado. Efeito Horn ocorre para avaliações negativas estendidas.
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
Os funcionários são classificados na média.
ERRO DE PRECISÃO OU COMPLACÊNCIA
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de tendência central).
ERRO DE COMPARAÇÃO
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado avaliado anteriormente.
Imagine que você vai dar uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo
indica que vai dar um show e será bem avaliado. Só que a organização do evento convidou um
superpalestrante para dar uma conferência antes de você. Sua palestra foi boa e pode até ter
atingido todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua avaliação ser baixa vai
aumentar.
ERRO DO PARECIDO-COMIGO
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com a sua, participa
das mesmas tribos que você. Isso é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer.
Avaliações-cegas (na qual não se sabe quem está sendo avaliado), avaliações por comissões
ou avaliações orientadas por resultados e entregas podem minimizar tal erro. Por acaso, você
já assistiu ao The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem está cantando. Eles avaliam o
som e não a imagem. O risco de preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor.
ERROS DE CALIBRAÇÃO
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que elabora metas
fáceis e outro que elabora metas quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de
calibração, tais erros podem ser minimizados.
ERRO DE SUPEROBJETIVAÇÃO
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de determinado objetivo e
evitam qualquer outro trabalho, como ajudar aos colegas (casocooperação com os colegas
não seja um objetivo formal escrito).
ERRO DE FADIGA OU CANSAÇO
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Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da avaliação tende
a diminuir.
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável capacitar
avaliadores e avaliados sobre quais são esses erros e como evitá-los. A capacitação correta
poderá aumentar a confiança da equipe no sistema de avaliação, o qual pode ser muito bom,
dependendo se a equipe souber como funciona, como deve avaliar, bem como saber o que não
fazer quando o assunto é avaliação de desempenho.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Reconhecer a abordagem estratégica e o processo da Gestão do Desempenho
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO
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Estratégia vem de stratego, que era o militar que olhava distante e desenhava planos de
batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve ter uma visão distante (não ter visão míope),
conhecer seus pontos fracos e fortes, conhecer as oportunidades e ameaças do mercado,
definir metas audaciosas e planos para alcançá-las. Tais metas e planos precisam ser
desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos, para que ocorra mais
engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na organização.
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias organizacionais em
metas até os empregados.
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes (em japonês Hoshin Kanri), de Vicente Falconi, trata
profundamente desse assunto. Empresas de resultado, como AB InBev, utilizam muito da
filosofia de trabalho de Falconi. Algumas organizações, como a Petrobrás, tentam fazer isso
por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por sistemas próprios de gestão
de metas e performance. O estudo do gerenciamento estratégico de desempenho dá o
fundamento para compreender e utilizar as mais variadas tecnologias para acompanhamento
de metas.
VICENTE FALCONI
Professor emérito da UFMG, sócio-fundador e presidente do Conselho de Administração da
FALCONI Consultores de Resultado, reconhecido internacionalmente.
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BALANCED SCORECARD (OU BSC)
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia,
medir e fornecer feedback para as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
(KAPLAN; NORTON, 1992)
VOCÊ SABE O QUE É FOCO EM RESULTADOS
ESTRATÉGICOS?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD tradicional,
empregados e departamentos até têm metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente
final da organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz com que a empresa
tenha situações semelhantes a cabo de guerra, em que dois departamentos disputam forças e,
no fim, ambos saem pouco do lugar. É melhor que esses departamentos tenham sinergia
(1+1>2, unidos são mais fortes) e sejam gerenciados numa orientação para resultados
estratégicos.
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Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a visão de
sua organização, bem como as metas da alta direção, para, assim, alinhar com as metas de
suas equipes e suas metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os colaboradores devem usar sua
criatividade e seus esforços para elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes
alinhadas com tal meta organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemos em um ambiente de intensas e
frequentes mudanças, em que as estratégias intencionadas são diferentes das estratégias
realizadas, por causa das estratégias emergentes. Isso, atualmente, é quase uma regra. Por
melhor que seja o plano, ele não será atingido.
HENRY MINTZBERG
É um professor canadense com mais de 170 artigos e 20 livros. Mintzberg tem um estilo de
escrita crítico e inovador.
MAS, ENTÃO, POR QUE DEFINIR ESTRATÉGIAS
SE ELAS VÃO MUDAR?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos, como já comprovado
por Locke e Latham. Melhor ainda é atualizar com frequência tais objetivos. Como um velejador
que, para se ajustar e seguir, precisa entender para onde está indo o vento, o gestor
profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios está caminhando.
 (MINTZBERG, 2006)
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A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham prazos curtos. Uma meta
é um objetivo específico com prazo. Com metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as
chances de atingir os objetivos estratégicos da organização serão maiores.
Você já deve ter ouvido falar de metas SMART. Vamos falar dessas metas e das metas FAST.
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018), para executar a
estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos
específicos, torná-las transparentes em toda a organização e discutir o progresso com
frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Sobre Ambitious
(ambiciosas), ele diz que: “Estabelecer as metas certas que são quase impossíveis, mas não
impossíveis! ”.
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Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent
(transparentes), Google e AB InBev tornaram suas metas públicas internamente, o que
aumenta a pressão dos colegas, bem como fica mais fácil para fazer o alinhamento estratégico
dos departamentos.
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na AD
tradicional, geralmente são utilizados objetivos desalinhados com a estratégia organizacional,
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vagos, abstratos e difíceis de mensurar. Tal dificuldade aumenta as chances de percepção de
avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o turnover.
O PROCESSO DA GESTÃO DO
DESEMPENHO
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou
inputs que são transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo
único que tem início e fim específicos, para um produto exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes altamente
interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes
com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
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(softwares, como o Bizagi e a notação BPMN, são bastante usados por empresas de
consultoria).
CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem preenchidas (por
exemplo: Uma etapa do trabalho da secretária necessita habilidade de leitura em inglês
intermediário para encaminhar e-mails dos clientes para os gerentes específicos. Sua
leitura é básica e, por isso, será planejada uma capacitação específica para preencher tal
lacuna. Se fosse necessária leitura de mandarim avançado, talvez fosse melhor contratar
um chinês nativo para tal trabalho).
PLANEJAMENTO DAS METAS
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas entregas ou resultados,
comportamentos desejados e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes. Nos
outros temas da disciplina de Gestão do Desempenho, tais assuntos serão aprofundados.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus gestores para maior
engajamento e mais qualidade das metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser
muito rico para a elaboração de metas criativas e desafiadoras.
EXECUÇÃO
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os empregados e seus
gestores, iniciam-se as atividades de execução do que foi planejado. É importante separar o
planejamento da execução. Também é importante destacar que, na fase de execução, não
apenas o empregado trabalha, mas também seu gestor, que deve assumir um papel de coach.
No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na melhoria do desempenho de
seu coachee.Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os comportamentos
planejados, solicitar feedback de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com
frequência com seu gestor e equipe, e informar seu progresso e soluções para problemas
identificados.
O empregado não é pago para levar problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e
solucionar problemas e, quando não for possível isso, levar problema analisado e alternativas
de soluções para seu chefe decidir. Entender as metas de seu cliente ou chefe imediato e ter
empatia para com ele é algo que deve ser mais praticado.
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados nessa fase de
execução. Suas atividades aqui são reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar
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o desempenho tanto de indivíduos como de equipes, apoiar seus empregados e celebrar
pequenas vitórias, eliminar barreiras de performance dos empregados, fornecer suporte e
recursos para o trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do mesmo modo, o empresário ou
gestor deve ficar próximo de sua equipe, não para controle, mas para acompanhamento e
suporte. Definir e informar as metas e, depois de semanas ausente, pedir relatório para ver se
os planos foram executados não é uma gestão profissional (apesar dessa situação não ser rara
no Brasil).
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel principal é do gestor.
Aqui, o gestor vai analisar as autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez
sua avaliação prévia a partir de várias fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração,
capacitação, movimentação e até demissão. Por isso, as informações precisam ser fidedignas,
sem viés, sem erros. É muito comum encontrarmos erros nas avaliações. Tais erros serão
discutidos em outro tema desta disciplina.
FEEDBACK
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance do indivíduo e
da equipe, deve ser feita uma reunião específica para analisar o progresso do alcance das
metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados podem discordar das
avaliações feitas. Assim como o médico precisa informar ao paciente da situação atual e as
decisões que serão tomadas, e assim como o técnico de futebol precisa fazer reunião após o
jogo para analisar erros e acertos, o gestor profissional tem como uma de suas atribuições
fazer reuniões de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao empregado,
soluções para a melhoria desse desempenho. Quanto pior a performance, maior a necessidade
de qualidade nessa reunião de feedback. Tal qualidade deve ser garantida a partir de
preparação e de boas informações. Outro ponto importante no feedback é a forma de se falar.
“Verdade sem amor é crueldade e amor sem verdade é hipocrisia”.
RENEGOCIAÇÃO DAS METAS
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa de
renegociação das metas. A negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar
a organização, o empregado e o gestor. Se ficou faltando feedback no decorrer do processo,
gestor e subordinado podem combinar uma reunião de 30 minutos a cada semana. Caso seja
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identificada falta de competência, como o exemplo da leitura em inglês, podem ser discutidas
trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para capacitação em inglês.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem o “G” de
Gestão, que inclui planejar, executar, avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o
agir, a ação de melhorar a partir da avaliação realizada.
TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de aprendizagem são caminhos diversos
para se chegar a um mesmo alvo de aprendizado ou competência. Por exemplo, para sair do
inglês básico e ir para o intermediário, a empresa pode fornecer soluções, como livros, cursos
online, professor particular, imersão no idioma no exterior ou até mesmo no Brasil etc. Cada um
aprende melhor de uma forma diferente. O gestor profissional entende isso e negocia uma
solução adequada, com bom custo x benefício, para atingir os alvos de aprendizagem de sua
equipe.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
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“Ano que vem, vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok, você projetou no futuro
algo a ser alcançado. Mas em que mês você vai começar a estudar? O que você quer dizer
com “estudar muito”? Vai tentar concurso para auditor ou para coveiro? Ser aprovado no
concurso com a nota mínima para ser apto e não conseguir a vaga significa que você atingiu o
objetivo?
Será que existe uma maneira melhor de definir objetivos, de forma que a performance seja
melhorada? Por que não definir alvos bimestralmente? Metas curtas e claras geralmente são
mais gerenciáveis e inspiradoras do que objetivos de longo prazo.
 EXEMPLO
Veja um exemplo de meta curta e clara:
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias.”
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples com o
sistema de gerenciamento OKR, que significa Objectives and Key Results, ou seja,
Objetivos e Resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie o que importa
(recomendo!). Atualmente, a técnica OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão
de metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça, e vem sendo usada cada
vez mais por diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance
de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas corretamente aumenta as
chances de alcançá-las.
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De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o gestor de
linha lembrar da performance de todos os seus empregados durante o ano e, por isso, é muito
comum que ocorram alguns erros na avaliação, como:
ERRO DE IMEDIATISMO OU RECENTICIDADE
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem entre janeiro e
março e, nos 9 meses seguintes, teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo
desempenho nos 9 meses iniciais, mas trabalhou bem nos últimos 3 meses. Na avaliação do
gerente, no final de dezembro, quem você acha que teve a maior nota? Possivelmente, Ricardo
teve maior nota, devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor público trabalhar mal
ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras visíveis, como asfaltar ruas ou criar escolas e
postos de saúde, no último ano de mandato eleitoral e depois ser reeleito? Pois é, isso tem a
ver com a “lembrança de curto prazo” ou “memória RAM” de muitos eleitores.
EFEITO HALO
/
Veja no vídeo, a seguir, as fases, marcos ou etapas na GD.
Abaixo você verá detalhadamente as fases, marcos ou etapas na GD.
COLETA DE INFORMAÇÕES
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer tal estratégia.
Quais são a missão, visão e objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos
da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD passada,
informações foram geradas. Com adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão
importantes para o planejamento de melhoria de performance futura.
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho mapeado e
conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo
/
 Aplicar a técnica OKR: objetivos e resultados-chave
Antes de continuar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça um pouco sobre a
técnica OKR.
O QUE É A TÉCNICA OKR?
OKR é a estratégia desdobrada de forma simples e mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e faz planos para o ano seguinte? Isso é algo
comum e inspirador.
 EXEMPLO/
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a cinco resultados
principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
JOHN DOERR
Doerr teve uma carreira bem-sucedida na Intel. Depois, passou a ser investidor em empresas
de tecnologia. Atualmente, é um dos homens mais ricos dos EUA e seu livro Mensure o que
importa é best-seller mundial.
 EXEMPLO
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Exemplos de objetivos:
pisar na lua (John Kennedy, em 1961);
tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas quantitativas com
prazo curto (geralmente trimestral), fáceis de comunicar para toda a organização, fáceis de
serem mensuradas, para saber se está chegando perto de atingir o objetivo.
 EXEMPLO
Exemplos de KRs:
10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;
tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias;
12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
Em um time de futebol de alta performance é importante que goleiro, zagueiros, meio-campo,
atacantes, reservas, técnico, equipe administrativa e todos os demais envolvidos estejam muito
bem alinhados e trabalhando com um objetivo comum desafiador. Se alguns jogadores tiverem
excelente performance e outros fraca, dificilmente o time ganhará um disputado campeonato.
Todos devem ser capazes de perceber que algum integrante do time está indo mal ou bem
para decidir ajustes o quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão, visão,
estratégia e objetivos (poucos e claros) e seus respectivos resultados-chave. Alinhados com os
OKRs da alta direção, a média direção elabora seus próprios OKRs, para que suas unidades e
times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus OKRs, mas tudo alinhado com a
média direção. Todos compreendem como seus trabalhos contribuem para os objetivos da
empresa, pois tal sistema é divulgado para todos.
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 (Adaptado de How to Connect OKRs, 2018, p. 105)
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo,
visto que o acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações,
como Google, usam cores para mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3
mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto de ser possível abandonar o “KR”
e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas entre 7 e
10 ficam na cor verde significam que os resultados estão sendo atingidos com sucesso.
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OITO BENEFÍCIOS DE UTILIZAR OKR
Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de
desempenho anuais tradicionais.
Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da elaboração,
execução e acompanhamento dos OKRs.
Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a
performance do que metas individuais secretas.
Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de acompanhar.
Parcimônia significa “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas
coisas mais importantes.
Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado,
alcançaremos!”
Uso de metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas de
comprometimento. Entretanto, não cumprir metas ampliadas é tolerado, o que é correto,
considerando que maior o risco, maior o retorno. OKRs incentivam os membros da
equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
Melhor uso do recurso tempo do que nas avaliações de desempenho anuais tradicionais.
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OBJETIVOS (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a linha de chegada de uma
maratona. Seu alvo é chegar até um determinado lugar. Com esse objetivo bem definido, claro
e fácil de visualizar, provavelmente ele vai correr na direção certa e não vai gastar suas
energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final da Maratona de Nova York deve ser mais
inspirador para Paulo Roberto do que correr 42 quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou Objetivo seja eficiente e eficaz, este deve conter algumas
características. Confira as características na imagem a seguir:
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o melhor
cenário é se iniciar na alta direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para dentro como para
fora da empresa; identificar os principais problemas ou barreiras atuais e futuros; ouvir os
problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos empregados; traçar cenários; e tomar a
decisão de escrever objetivos ousados, mas alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para
todos os seus membros.
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É estranho falar que “O papel da Direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os
diretores não direcionam os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos
estratégicos. Em consequência disso, empregados trabalham bastante, mas de forma
desorganizada, sem foco, sem inspiração e sem ver que atingiram os objetivos: a celebração
de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais
colaboradores criarem OKRs alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a participação
de todos que vão trabalhar com OKRs. Sem a participação no planejamento dos objetivos, e
sem entender a importância de seu trabalho para a organização, maiores são os riscos de
resistência na adoção desse sistema de gestão do desempenho.
RESULTADOS-CHAVE (KR)
Em uma história emocionante...
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Tatiana Solonca teve que perder peso em pouco tempo para doar parte de seu fígado para um
menino de 6 anos com câncer. Seu objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que
trabalhar em várias frentes.
Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a elaborar e bater metas quantitativas
específicas tanto para sua alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas. Felizmente,
suas metas foram batidas e, assim, seu objetivo foi alcançado!
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a essência do KR, que pode ser
considerado a parte mais importante da filosofia OKR de medir metas e gerenciar
desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?
Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que planejamos?
Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente definido nossos KRs.
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Para que o OKR, “KRs” ou Resultados-chave seja eficiente e eficaz, estes devem possuir
algumas características, como na imagem a seguir:
 COMENTÁRIO
Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana para salvar o menino
(perder alguns centímetros de cintura não deve ter sido considerado um resultado-chave nesse
caso). Chaves corretas vão ajudar você a atingir o objetivo de abrir a porta!
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em Administração da UFRJ
pode ser mensurado em: obter 20 pontos ou mais na interpretação de texto, e a mesma
pontuação para fala, para escrita e para audição.
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EXEMPLOS DE OKRS
EXEMPLO 1
Objetivo
Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave
Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.
Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
Contratar consultoria de coaching para equipes até novembro.
EXEMPLO 2
Objetivo
Acelerar o aumento nas receitas para custear minha pós-graduação.
Resultados-chave
Aumento de venda de serviços online em R$1.000,00 por mês.
Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00 por mês.
Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
EXEMPLO 3
Objetivo
Captar recursos significativos para minha viagem para Israel.
Resultados-chave
Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.
ConseguirR$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding (financiamento coletivo).
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Elaborar curso online de OKR e vender para 100 alunos.
EXEMPLO 4
Objetivo
Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave
Mensurar por 90 dias todos os meus custos.
Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos com desejos.
Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
TÁTICAS
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e comunicar os
OKRs, os colaboradores devem planejar as tarefas e atividades para que suas metas sejam
alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas, provavelmente o resultado definido
no KR será alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos
próximos 60 dias”. Veja a seguir possíveis táticas:
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Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou, as
chances de atingir o resultado do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só vai
trabalhar no que foi planejado. E só devem ser planejadas atividades que agreguem valor para
o OKR como um todo.
 ATENÇÃO
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só depois inicie os
trabalhos de execução.
DICAS PRÁTICAS PARA APLICAR A
TÉCNICA OKR
Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar alguns caminhos.
Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com auxílio da OKR com
períodos bem curtos (2 meses, por exemplo) e continue estudando e praticando.
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Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa comunicação e treinamento: O
treinamento e o treinamento da OKR devem ser integrados a todos os programas de RH,
incluindo treinamento de gerentes, orientação para novos contratados e programas de
desenvolvimento de liderança.
Não associe recompensas financeiras no início da implantação. Decisões administrativas
como promoção, desligamentos, aumentos de remuneração podem vir em um estágio de
maturidade da OKR em sua organização.
Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa ver que as equipes
podem lidar com mais. Com muita frequência, as empresas tentam implementar vários
OKRs para todos os níveis e divisões de uma organização, e o desalinhamento pode ser
um desafio real.
O número adequado são KRs, mas certamente não mais que cinco.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, aprendemos que a Gestão Estratégica do Desempenho é um sistema de gestão
de metas focado em melhorar a performance de indivíduos e de equipes com vistas ao alcance
de objetivos estratégicos.
A Avaliação de Desempenho clássica anual foi comparada com a Gestão de Desempenho
(GD). Em seguida, foram discutidas as relações entre estratégia e GD, bem como
apresentadas dicas práticas para os gestores. A filosofia ou sistema de metas OKR foi
retratada e exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD foram analisadas.
Caso você deseje melhorar seus resultados nos estudos e no trabalho, ou se quiser melhorar a
performance de suas equipes ou de sua organização, os conhecimentos teóricos e práticos
aqui discutidos poderão agregar a você muito valor.
 PODCAST
REFERÊNCIAS
AGUINIS, H. Performance Management. 4 ed. Chicago: Chicago Press, 2019.
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON, R. Why we hate performance management ‒ And
why we should love it. In: Business Horizons. v. 54, n. 6, p. 503-507, 2011.
/
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge Press,
2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒ Measures that Drive
Performance. In: Harvard Business Review. Publicado em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task performance.
NY: Routledge/Taylor & Francis Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto Alegre: Cengage,
2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. In: MIT Sloan Review. Publicado em:
maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An Experiential Approach.
London: Sage, 2020.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
A história do jogador Adriano e sua queda de performance, Ibrahimovic: depressão não
deixou Adriano Imperador ser maior do que Messi. In: Chuteira F.C. Consultado em meio
eletrônico em: 1 jul. 2020.
Uma revisão ampla do tema GD que aponta para tendências na área (Journal of
Management é um dos mais respeitados periódicos em Administração): Schleicher, D.
Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and Agenda
for Performance Management Research. In: Journal of Management, v. 44, n. 6, p.
2209-2245, 2018.
Performance e motivação do jogador Daniel Alves, Daniel Alves revela seu segredo. In:
Chuteira F.C. Consultado em meio eletrônico em: 1 jul. 2020.
Pesquise na internet:
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Conheça as obras de Vicente Falconi, em especial, seus conteúdos sobre Gerenciar por
Diretrizes.
Existem vários softwares e aplicativos para gestão de OKR. Pesquise OKR getapp e
você poderá compará-los.
Site Sage Publishing, do livro dos professores reconhecidos mundialmente Arup Varma
e Pawan Budhwar. Você encontrará vários recursos para aprendizagem e
aprofundamento.
Pesquise os trabalhos de Felipe Castro sobre OKR, pois ele é um OKR Trainer.
CONTEUDISTA
Marcus Brauer
 CURRÍCULO LATTES
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