Tema 1 - Gestão de desempenho

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO 
TEMA 1 
 
STAKEHOLDERS 
A Teoria do Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes 
interessadas, não apenas para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como 
stakeholders (clientes, fornecedores, funcionários, investidores, comunidades afetadas pelas 
operações da empresa e outros que têm participação ou interesse na organização). 
 
PETER DRUCKER 
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): é considerado o Pai da Administração Moderna. 
 
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de GD profissional deve incluir estabelecimento de 
metas, feedback, aconselhamento de coaching, avaliação de desempenho e motivação. A partir das 
estratégias de organização, podem ser definidas as metas top-down (de cima para baixo), levando 
em conta também as sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos bottom-up 
(de baixo para cima). 
 
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na reunião de avaliação 
formal. O aconselhamento de coaching consiste na busca do desenvolvimento do empregado: com 
bons conselheiros, a performance tende a melhorar 
 
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as metas alcançadas , 
bem como comportamentos e fatos que ocorreram no período avaliativo. Por fim, o sistema de GD 
tem que levar em conta a motivação do indivíduo. 
 
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores influenciadores: 
motivação, ambiente e capacidade. 
 
MOTIVAÇÃO 
 
AMBIENTE CAPACIDADE 
Ambição de carreira Equipamentos/Materiais Habilidades técnicas 
Conflito do funcionário Descrição do cargo Habilidades interpessoais 
Frustração Condições econômicas Habilidades de solução de 
problemas 
Justiça/Satisfação Sindicatos Habilidades analíticas 
Metas/Expectativas Regras e políticas Habilidades de comunicação 
 Suporte gerencial Limitações físicas 
 Leis e Normas 
 
MOTIVAÇÃO 
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou interesse, 
provavelmente a performance tende a diminuir. 
 
AMBIENTE OU OPORTUNIDADE 
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de oportunidades. 
 
CAPACIDADE 
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa. 
 
Outros fatores influenciam o sistema de GD: Cultura organizacional, treinamento e apoio da alta 
direção são pontos-chave nos programas de GD bem-sucedidos. 
 
É o sistema de GD que faz com que alguns pesquisadores sejam considerados de alto desempenho, 
independentemente de onde se formaram, o que aumenta suas chances de contratação. 
 
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada indivíduo, como 
suas performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das tecnologias de informação, é 
possível tomar decisões melhores e mais rápidas. O orgulho de gestores que acham que sabem tudo 
está perdendo espaço para a razão na tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por 
exemplo, usa o Analitics para a avaliação e a gestão de desempenho de sua força de trabalho. 
 
DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO DO DESEMPENHO 
 
 
 
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a Avaliação de Desempenho (AD) em vez da Gestão 
do Desempenho (GD), que pode ser conceituada como: 
Um processo (rotina, não um projeto!) de identificação do desempenho de indivíduos e equipes; 
Mensuração do desempenho de indivíduos e equipes; Desenvolvimento de desempenho de 
indivíduos e equipes; Alinhamento do desempenho com os objetivos estratégicos da organização. 
 
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados participam da 
elaboração de metas de resultado ou entregas, de comportamento e de capacitação. Nesse caso, o 
gestor acompanha de perto suas equipes e empregados com a finalidade de melhorar suas 
performances. O foco está mais na solução de problemas futuros e nos pontos fortes do que foco 
nos pontos fracos e no passado. Além de melhorar o desempenho de seus times, a gestão de 
desempenho fornecerá informações importantes para remuneração, movimentação e sucessão. 
 
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem discutidas 
anualmente e, no fim, muitos empregados recebem notas altas em suas avaliações políticas, mas as 
empresas não alcançam os objetivos estratégicos e vão perdendo competitividade. 
 
Feedback contínuo, sincero e frequente é característica da GD. Com o feedback imediato e diário, 
menor é o risco de subordinados ficarem surpresos com o resultado da avaliação. Infelizmente, é 
muito comum, na AD tradicional anual, o empregado perceber que foi injustiçado com a avaliação 
de seu gestor. 
 
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da Administração por 
Objetivos (APO), pois funcionava bem em um ambiente estável e previsível. A APO influenciou muito 
a Avaliação de Desempenho tradicional. Nesse contexto, era possível definir objetivos de médio e 
longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até atingi-los, ou seja, havia poucas mudanças. 
 
O contexto atual é o oposto disso: a mudança é regra e um ingrediente necessário para a estratégia. 
Se não mudarem os objetivos quando necessário, as empresas tendem a falir. 
 
PRINCIPAIS ERROS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o gestor de linha 
lembrar da performance de todos os seus empregados durante o ano e, por isso, é muito comum 
que ocorram alguns erros na avaliação, como: 
 
ERRO DE IMEDIATISMO OU RECENTICIDADE 
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem entre janeiro e março e, 
nos 9 meses seguintes, teve péssimo desempenho. Ricardo teve péssimo desempenho nos 9 meses 
iniciais, mas trabalhou bem nos últimos 3 meses. Na avaliação do gerente, no final de dezembro, 
quem você acha que teve a maior nota? Possivelmente, Ricardo teve maior nota, devido ao erro de 
imediatismo. Você já viu algum gestor público trabalhar mal ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer 
muitas obras visíveis, como asfaltar ruas ou criar escolas e postos de saúde, no último ano de 
mandato eleitoral e depois ser reeleito? Pois é, isso tem a ver com a “lembrança de curto prazo” ou 
“memória RAM” de muitos eleitores. 
 
EFEITO HALO 
Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros critérios, por exemplo: 
Quando um aluno gosta da didática do professor e acaba avaliando-o bem nos critérios de 
assiduidade e pontualidade, sendo que o professor faltou muito e frequentemente chegava 
atrasado. Efeito Horn ocorre para avaliações negativas estendidas. 
 
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL 
Os funcionários são classificados na média. 
 
ERRO DE PRECISÃO OU COMPLACÊNCIA 
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de tendência central). 
 
ERRO DE COMPARAÇÃO 
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado avaliado anteriormente. 
Imagine que você vai dar uma palestra, tem domínio do assunto e se preparou bem. Tudo indica que 
vai dar um show e será bem avaliado. Só que a organização do evento convidou um superpalestrante 
para dar uma conferência antes de você. Sua palestra foi boa e pode até ter atingido todos os 
requisitos do contrato, mas a chance de sua avaliação ser baixa vai aumentar. 
 
ERRO DO PARECIDO-COMIGO 
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com a sua, participa das 
mesmas tribos que você. Isso é pessoalidade e parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-cegas (na 
qual não se sabe quem está sendo avaliado), avaliações por comissões ou avaliações orientadas por 
resultados e entregas podem minimizar tal erro. Por acaso, você já assistiu ao The Voice? Ali, os 
avaliadores não sabem quem está cantando. Eles avaliamo som e não a imagem. O risco de 
preconceitos e do erro do parecido-comigo é menor. 
 
ERROS DE CALIBRAÇÃO 
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que elabora metas fáceis 
e outro que elabora metas quase impossíveis. Com treinamento e reuniões de calibração, tais erros 
podem ser minimizados. 
 
ERRO DE SUPEROBJETIVAÇÃO 
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de determinado objetivo e evitam 
qualquer outro trabalho, como ajudar aos colegas (caso cooperação com os colegas não seja um 
objetivo formal escrito). 
 
ERRO DE FADIGA OU CANSAÇO 
Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da avaliação tende a 
diminuir. 
 
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável capacitar 
avaliadores e avaliados sobre quais são esses erros e como evitá-los. A capacitação correta poderá 
aumentar a confiança da equipe no sistema de avaliação, o qual pode ser muito bom, dependendo 
se a equipe souber como funciona, como deve avaliar, bem como saber o que não fazer quando o 
assunto é avaliação de desempenho. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO 
Na estratégia corporativa, a alta direção deve ter uma visão distante (não ter visão míope), conhecer 
seus pontos fracos e fortes, conhecer as oportunidades e ameaças do mercado, definir metas 
audaciosas e planos para alcançá-las. Tais metas e planos precisam ser desdobrados até os 
colaboradores dos níveis hierárquicos mais baixos, para que ocorra mais engajamento, melhor 
comunicação e maior alinhamento na organização. 
 
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias organizacionais em metas 
até os empregados. 
 
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, trata profundamente desse assunto. Empresas de resultado, 
como AB InBev, utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas organizações, como a 
Petrobrás, tentam fazer isso por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por 
sistemas próprios de gestão de metas e performance. O estudo do gerenciamento estratégico de 
desempenho dá o fundamento para compreender e utilizar as mais variadas tecnologias para 
acompanhamento de metas. 
 
 
BALANCED SCORECARD (OU BSC) 
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia, medir e 
fornecer feedback para as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. 
VOCÊ SABE O QUE É FOCO EM RESULTADOS ESTRATÉGICOS? 
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD tradicional, 
empregados e departamentos até têm metas, mas muitas não agregam real valor para o cliente final 
da organização. 
 
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a visão de sua 
organização, bem como as metas da alta direção, para, assim, alinhar com as metas de suas equipes 
e suas metas pessoais. 
 
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os colaboradores devem usar sua criatividade e 
seus esforços para elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes alinhadas com tal meta 
organizacional. 
 
MAS, ENTÃO, POR QUE DEFINIR ESTRATÉGIAS SE ELAS VÃO MUDAR? 
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos. Melhor ainda é atualizar 
com frequência tais objetivos. 
 
A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham prazos curtos. Uma meta é um 
objetivo específico com prazo. Com metas bem elaboradas e com prazos mais curtos, as chances de 
atingir os objetivos estratégicos da organização serão maiores. 
 
Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização e os caminhos para alcançá-
los sejam desdobrados para as unidades de negócios que, por sua vez, desdobram seus objetivos 
até os indivíduos e equipes dos níveis hierárquicos mais baixos. 
 
Você já deve ter ouvido falar de metas SMART. Vamos falar dessas metas e das metas FAST. 
 
 
 
 
Interessantes também são as metas FAST. Para executar a estratégia, os líderes devem estabelecer 
metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a 
organização e discutir o progresso com frequência. 
 
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Outra empresa que 
também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent (transparentes), Google e AB InBev 
tornaram suas metas públicas internamente, o que aumenta a pressão dos colegas, bem como fica 
mais fácil para fazer o alinhamento estratégico dos departamentos. 
 
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na AD 
tradicional, geralmente são utilizados objetivos desalinhados com a estratégia organizacional, vagos, 
abstratos e difíceis de mensurar. Tal dificuldade aumenta as chances de percepção de avaliação 
injusta, o que pode aumentar a desmotivação e o turnover. 
 
O PROCESSO DA GESTÃO DO DESEMPENHO 
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs 
que são transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem 
início e fim específicos, para um produto exclusivo. 
 
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes altamente 
interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de pessoas e equipes 
com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
 
 
 
As fases, marcos ou etapas na GD são: 
 
 
COLETA DE INFORMAÇÕES 
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer tal estratégia. Quais 
são a missão, visão e objetivos estratégicos da organização? E quais são os objetivos da minha 
unidade ou gerência? 
 
Outras informações úteis a serem coletadas: 
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD passada, informações foram 
geradas. Com adequada gestão de conhecimento, tais insumos serão importantes para o 
planejamento de melhoria de performance futura. 
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho mapeado e conhecimentos, 
habilidades, atitudes (CHA) necessários para cada etapa do processo (softwares, como o Bizagi e a 
notação BPMN, são bastante usados por empresas de consultoria). 
CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem preenchidas (por exemplo: Uma 
etapa do trabalho da secretária necessita habilidade de leitura em inglês intermediário para 
encaminhar e-mails dos clientes para os gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será 
planejada uma capacitação específica para preencher tal lacuna. Se fosse necessária leitura de 
mandarim avançado, talvez fosse melhor contratar um chinês nativo para tal trabalho). 
 
PLANEJAMENTO DAS METAS 
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas entregas ou resultados, 
comportamentos desejados e capacitações a serem feitas pelos indivíduos ou equipes. Recomenda-
se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus gestores para maior engajamento e 
mais qualidade das metas, pois são pontos de vista diferentes e isso pode ser muito rico para a 
elaboração de metas criativas e desafiadoras. 
 
EXECUÇÃO 
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os empregados e seus gestores, 
iniciam-se as atividades de execução do que foi planejado. É importante separar o planejamento da 
execução. Também é importante destacar que, na fase de execução, não apenas o empregado 
trabalha, mas também seu gestor, que deve assumir um papel de coach. No coaching, o coach é 
como um personal trainer, que ajuda na melhoria do desempenho de seu coachee. 
 
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os comportamentos 
planejados, solicitar feedback de seu gestor imediato, comunicar-se adequadamente e com 
frequência com seu gestor e equipe,e informar seu progresso e soluções para problemas 
identificados. 
 
O empregado não é pago para levar problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e solucionar 
problemas e, quando não for possível isso, levar problema analisado e alternativas de soluções para 
seu chefe decidir. Entender as metas de seu cliente ou chefe imediato e ter empatia para com ele é 
algo que deve ser mais praticado. 
 
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados nessa fase de execução. 
Suas atividades aqui são reuniões de alinhamento e acompanhamento para avaliar o desempenho 
tanto de indivíduos como de equipes, apoiar seus empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar 
barreiras de performance dos empregados, fornecer suporte e recursos para o trabalho eficaz, dar 
feedbacks rápidos, sinceros e frequentes. 
 
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO 
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel principal é do gestor. Aqui, 
o gestor vai analisar as autoavaliações e discuti-las ponto a ponto, pois ele também fez sua avaliação 
prévia a partir de várias fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração, capacitação, 
movimentação e até demissão. Por isso, as informações precisam ser fidedignas, sem viés, sem erros. 
É muito comum encontrarmos erros nas avaliações. Tais erros serão discutidos em outro tema desta 
disciplina. 
 
FEEDBACK 
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance do indivíduo e da 
equipe, deve ser feita uma reunião específica para analisar o progresso do alcance das metas. 
O gestor profissional tem como uma de suas atribuições fazer reuniões de feedback para comunicar 
a performance e tentar, junto ao empregado, soluções para a melhoria desse desempenho. Quanto 
pior a performance, maior a necessidade de qualidade nessa reunião de feedback. Tal qualidade 
deve ser garantida a partir de preparação e de boas informações. 
 
RENEGOCIAÇÃO DAS METAS 
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa de renegociação das 
metas. A negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na qual devem ganhar a organização, o 
empregado e o gestor. Se ficou faltando feedback no decorrer do processo, gestor e subordinado 
podem combinar uma reunião de 30 minutos a cada semana. Caso seja identificada falta de 
competência, como o exemplo da leitura em inglês, podem ser discutidas trilhas de aprendizagem e 
contratadas soluções para capacitação em inglês. 
 
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem o “G” de Gestão, 
que inclui planejar, executar, avaliar e agir. A renegociação de metas está mais para o agir, a ação 
de melhorar a partir da avaliação realizada. 
 
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de entradas ou inputs 
que são transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o projeto é algo único que tem 
início e fim específicos, para um produto exclusivo. A gestão de desempenho deve ser entendida 
como um processo de seis partes altamente interligadas, que tem como produto intermediário a 
melhor performance de pessoas e equipes com vistas ao produto final ‒ o alcance dos objetivos 
estratégicos da organização. As fases ou marcos ou etapas na GD são (1) coleta de informações, (2) 
planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração do desempenho, (5) feedback, (6) 
renegociação das metas. 
 
Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento estratégico até as lições aprendidas no 
decorrer da avaliação anterior. Depois, deve ser feito o planejamento das metas, de preferência 
junto aos avaliados. Posteriormente, deve-se iniciar os trabalhos para atingir as metas planejadas. A 
próxima fase consiste em medir resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes, para que 
o feedback seja feito com o máximo de precisão. Por fim, um novo ciclo começa a partir da 
renegociação das metas. 
 
O QUE É A TÉCNICA OKR? 
OKR é a estratégia desdobrada de forma simples e mensurável até o empregado. 
 
 
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples com o sistema 
de gerenciamento OKR, que significa Objectives and Key Results, ou seja, Objetivos e Resultados-
chave. 
Atualmente, a técnica OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é 
simples, prática, transparente, favorece a justiça, e vem sendo usada cada vez mais por diferentes 
organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes são 
muito bons, visto que escrever metas corretamente aumenta as chances de alcançá-las. 
 
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas quantitativas com prazo 
curto (geralmente trimestral), fáceis de comunicar para toda a organização, fáceis de serem 
mensuradas, para saber se está chegando perto de atingir o objetivo. 
 
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão, visão, estratégia e 
objetivos (poucos e claros) e seus respectivos resultados-chave. Alinhados com os OKRs da alta 
direção, a média direção elabora seus próprios OKRs, para que suas unidades e times atinjam tais 
objetivos. Até os empregados têm seus OKRs, mas tudo alinhado com a média direção. Todos 
compreendem como seus trabalhos contribuem para os objetivos da empresa, pois tal sistema é 
divulgado para todos. 
 
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do prazo, visto 
que o acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas organizações, como 
Google, usam cores para mostrar o progresso dos resultados-chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor 
vermelha, que significa problema a ponto de ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 
4 e 6 mostram a cor amarela como sinal de atenção; notas entre 7 e 10 ficam na cor verde significam 
que os resultados estão sendo atingidos com sucesso. 
 
OITO BENEFÍCIOS DE UTILIZAR OKR 
1. Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de desempenho 
anuais tradicionais. 
2. Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da elaboração, 
execução e acompanhamento dos OKRs. 
3. Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a 
performance do que metas individuais secretas. 
4. Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de acompanhar. 
5. Parcimônia significa “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas 
coisas mais importantes. 
6. Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado, alcançaremos!” 
7. Uso de metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas de 
comprometimento. Entretanto, não cumprir metas ampliadas é tolerado, o que é correto, 
considerando que maior o risco, maior o retorno. OKRs incentivam os membros da equipe a 
falhar de maneira inteligente e rápida. 
8. Melhor uso do recurso tempo do que nas avaliações de desempenho anuais tradicionais. 
 
 
OBJETIVOS (O) 
Para que o OKR, “O” ou Objetivo seja eficiente e eficaz, este deve conter algumas características. 
 
 
 
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o melhor cenário é 
se iniciar na alta direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para dentro como para fora da empresa; 
identificar os principais problemas ou barreiras atuais e futuros; ouvir os problemas e as 
oportunidades pelo ponto de vista dos empregados; traçar cenários; e tomar a decisão de escrever 
objetivos ousados, mas alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para todos os seus membros. 
 
É estranho falar que “O papel da Direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os 
diretores não direcionam os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos 
estratégicos. Em consequência disso, empregados trabalham bastante, mas de forma desorganizada, 
sem foco, sem inspiraçãoe sem ver que atingiram os objetivos: a celebração de pequenas vitórias é 
importante e OKR. 
 
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais colaboradores 
criarem OKRs alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a participação de todos que vão 
trabalhar com OKRs. Sem a participação no planejamento dos objetivos, e sem entender a 
importância de seu trabalho para a organização, maiores são os riscos de resistência na adoção desse 
sistema de gestão do desempenho. 
 
RESULTADOS-CHAVE (KR) 
Para que o OKR, “KRs” ou Resultados-chave seja eficiente e eficaz, estes devem possuir algumas 
características: 
 
 
 
TÁTICAS 
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e comunicar os OKRs, os 
colaboradores devem planejar as tarefas e atividades para que suas metas sejam alcançadas. Táticas 
geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas, provavelmente o resultado definido no KR será 
alcançado. 
 
Se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou, as chances de atingir o 
resultado do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só vai trabalhar no que foi planejado. E só 
devem ser planejadas atividades que agreguem valor para o OKR como um todo. 
 
ATENÇÃO 
Cuidado para não escrever táticas nos KRs. 
Não misture planejamento com execução: termine 
o planejamento e só depois inicie os trabalhos de execução. 
 
 
Resumindo OKR: OKR quer dizer Objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a estratégia 
organizacional, algo para inspirar a todos os envolvidos) e Resultados-chave (algo mensurável, 
quantitativo, um desdobramento do Objetivo) e os meios ou planos para atingir os OKRs são 
denominados táticas.