2_Gestão do Capital Humano 2022-2 parcial

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GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Práticas de Gestão do Conhecimento na gestão do capital 
humano
Profa. Dra. Olga Maria Formigoni Carvalho Walter
Engenheira de Produção CREA/SC 151004-3
olgaformigoni@gmail.com
mailto:olgaformigoni@gmail.com
2
Pessoas como vantagem competitiva
As pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantem e promove o sucesso
organizacional.
Elas passam a constituir:
❖ a competência básica da organização.
❖ a sua principal vantagem competitiva em um
mundo globalizado, instável, mutável e fortemente
concorrencial.
INTRODUÇÃO A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
3
Organizações, Pessoas e Objetivos
As organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões.
E para as pessoas, as organizações constituem o meio
através do qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e
de conflito.
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
4
Figura - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
5
Vários termos são utilizados para definir as pessoas
que trabalham nas organizações.
A denominação dada as pessoas refletem o grau de
importância que elas têm para as organizações.
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
• funcionários
• empregados
• pessoal
• trabalhadores
• operários
Quando as organizações 
as tratam como tal. 
• recursos humanos
• colaboradores
• talento humano
• capital humano
• capital intelectual
Se as organizações as tratam dessa maneira.
Se as pessoas tem um valor maior para a organização. 
6
Ainda classificam seus funcionários em mensalistas
e horistas para separar o pessoal que trabalha nos
escritórios e nas fabricas, respectivamente.
Outras ainda chamam de mão-de-obra direta ou
indireta.
E outras vão mais além: chamam-nos de pessoal
produtivo e improdutivo.
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
A maneira como as organizações denominam as pessoas que
nelas trabalham tem um significado importante: sinaliza
claramente qual é o valor que elas atribuem as pessoas.
7
As pessoas como parceiras da organização
As organizações estão ampliando sua visão e atuação
estratégica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
8
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Quadro - Os principais stakeholders da organização
9
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Quadro - Os principais stakeholders da organização
10
CONCEITOS DE RH OU DE GESTÃO DEPESSOAS
Figura - Os stakeholders: os vários 
grupos de interesses na organização.
11
Administração de Recursos Humanos (ARH): é o
conjunto de práticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as ou recursos
humanos, incluindo: recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho.
ARH função administrativa devotada à aquisição,
treinamento, avaliação e remuneração dos empregados.
Todos os gerentes são gerentes de pessoas: estão
envolvidos em atividades de recrutamento, entrevistas,
seleção e treinamento.
ARH conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações.
CONCEITOS DE ADM DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
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Gestão de Pessoas* é o conjunto integrado de atividades
de especialistas e de gestores - como agregar, engajar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização.
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por
meio de um conjunto integrado de processos e cuida do
capital humano das organizações, o elemento fundamental
do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
* Gestão de Pessoas = Capital Humano = Gestão de Talento Humano
13
Mas qual é a diferença entre ARH
e Gestão de Pessoas?
CONCEITOS DE ARH E DE GESTÃO DE PESSOAS
* Gestão de Pessoas = Capital Humano = Gestão de Talento Humano
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❑ A gestão de recursos humanos (ARH)
desempenha funções sob a ótica de aspectos operacionais
da organização - “pessoa certa no lugar certo”.
❑ A gestão de capital humano é focada na utilização
das pessoas como fontes de conhecimento, ou seja, ativos
essenciais para alcançar os objetivos estratégicos da
organização.
ARH X GESTÃO DE PESSOAS
15
São fornecedoras 
de 
conhecimentos, 
habilidades, 
competências e a 
inteligência que 
proporciona 
decisões racionais 
rumo aos 
objetivos globais. 
São o capital 
intelectual da 
organização.
São padronizados, uniformes e
precisam ser administrados, envolve
planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades, já que são
considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Administrar os recursos
humanos para obter deles o máximo
rendimento possível.
ParceirosRecursos
PESSOAS: RECURSOS OU PARCEIROS?
Organizações bem-sucedidas tratam seus
funcionários como parceiros do negócio e
fornecedores de competências e não mais
como simples empregados contratados.
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1. Seres humanos: personalidade própria, história
pessoal particular diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades competências indispensáveis a
adequada gestão dos demais cursos organizacionais.
2. Ativadores recursos organizacionais: Fonte de
impulso e talento indispensável para constante renovação
competitividade um mundo de mudanças desafios.
3. Parceiros: conduzir a organização a excelência e ao
sucesso. Investimentos (dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos) - na expectativa de retornos
(salários, incentivos financeiros, promoção, satisfação).
PESSOAS COMO ...
Quanto mais retorno mais investimento. Caráter de reciprocidade e 
autonomia na interação entre pessoas e organizações. 
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4. Talentos fornecedores de competências:
elementos portadores de competências essenciais ao
sucesso organizacional.
PESSOAS COMO ...
Qualquer organização pode comprar 
máquinas ou equipamentos, adquirir 
tecnologias para se equiparar aos 
concorrentes. Mas construir competências 
similares aos concorrentes é muito difícil.
5. Capital humano da organização: pessoas como
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao
negócio da organização.
Primeiro: capacitar.
Segundo: reconhecer as pessoas.
• Melhorar desempenho: pessoas devem perceber justiça nas 
recompensas.
• Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que 
não se desempenham bem. 
• Objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as 
decorrências do seu alcance.
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Competitividade: 
criar e 
desenvolver 
habilidades e 
competências da 
força de trabalho. 
Ajudar a 
organização a 
atingir suas 
metas, 
objetivos e a 
realizar sua 
missão. 
Proporcionar à 
organização 
pessoas bem 
treinadas e 
bem 
motivadas.
Pessoas mais
produtivas.
Nível macro: P/S
bem aceitos.
Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o
trabalho é adequado às suas competências e que estão
sendo tratadas equitativamente.
Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-
se da empresa, a se ausentar e a produzir pior qualidade.
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Desenvolver e 
manter 
qualidade de 
vida no 
trabalho
Aumentar a 
auto-
atualização e a 
satisfação das 
pessoas no 
trabalho 
Refere aos aspectos da experiência do trabalho, como
estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradáveis.
Mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas tendem a novas abordagens, mais flexíveis e
ágeis.
São mudanças cujas soluções impõem novas estratégias,
filosofias, programas, procedimentos e soluções.Profissionais de GP devem saber como lidar com
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso
de sua organização.
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Manter a ética 
e comporta-
mento
socialmente 
responsável 
Administrar e 
impulsionar a 
mudança
Toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa,
confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus
direitos básicos devem ser garantidos.
A responsabilidade social não é uma exigência feita
apenas às organizações, mas também e principalmente às
pessoas que nelas trabalham.
21
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
22
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa.
Processos de provisão ou de
suprimento de pessoas.
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A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
• administração da cultura organizacional
• clima
• disciplina
• higiene, segurança
• qualidade de vida
• relações sindicais
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A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos para desenhar as
atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho.
• desenho organizacional
• desenho de cargos
• análise e descrição de cargos
• orientação das pessoas
• avaliação do desempenho
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A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados
para incentivar as pessoas
e satisfazer suas
necessidades individuais.
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A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional
e pessoal das pessoas.
• treinamento e desenvolvimento
• GCO e gestão de competências
• aprendizagem
• mudanças e desenvolvimento de carreiras
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A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são:
PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar
resultados.
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A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
Estrura tradicional → departamentalização funcional:
privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação
intradepartamental.
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A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
Estrura tradicional → departamentalização funcional:
privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação
intradepartamental.
Cooperação intradepartamental, produz duas consequências indesejáveis:
1. objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais.
2. dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais
se separam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a
obtenção de sinergia entre eles.
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A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
d
GTH: Gestão de Talento Humano
31
Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff.
Quem deve gerir as pessoas é o gerente (supervisor, líder) ao
qual elas estão subordinadas.
GESTÃO DE PESSOAS: RESPONSABILIDADES
Princípio da
unidade de
comando:
cada pessoa
deve ter um e
apenas um
gerente.
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Gerente precisa receber
assessoria e consultoria da
ARH, que lhe proporciona
os meios e serviços de apoio.
Gerir pessoas é uma
responsabilidade de cada
gerente que deve receber
orientação do staff a
respeito das políticas e
procedimentos adorados
pela organização.
GESTÃO DE PESSOAS: RESPONSABILIDADES
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Responsabilidades de gerentes de organizações bem-sucedidas:
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo (recrutar e selecionar).
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no seu cargo.
5. Desenvolver cooperação criativa e relações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de
trabalho.
RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE LINHA
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Figura - A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS: RESPONSABILIDADES
GTH: Gestão de Talento Humano
35
Organizações de
pequeno porte:
gerentes de linha
assumem todas
responsabilidades
ARH.
Grandes
organizações:
trabalho dos
gerentes de linha se
especializa e há
assistência através
do staff de GP.
GESTÃO DE PESSOAS: RESPONSABILIDADES
Modelo descentralizado: GP oferece serviços aos
gerentes, e passa a ser uma unidade de negócios dentro da
organização. Deve atender aos clientes internos dentro do
conceito de consultoria interna.
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O desenvolvimento entre organizações e pessoas é um dos
aspectos mais importantes e críticos da Gestão de Pessoas.
Processos de desenvolvimento dos talentos e competências
envolvem várias e diversas questões complexas:
• preparação de lideranças
• introdução do coaching e mentoring
• educação corporativa continuada
• GCO e do aprendizado organizacional
Sem todos esses cuidados, as organizações tornam-se
limitadas e restritas ao passado.
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
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O treinamento é importante, precioso e indispensável para
o preparo e qualificação.
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Todavia, em um mundo repleto de
mudanças e transformações, tanto os
trabalhos, como seus ocupantes também
mudam constante e intensivamente.
Assim, o treinamento – prepara para o aqui e agora –
torna-se insuficiente para acompanhar as necessidades
organizacionais, que se desdobram e crescem de maneira
constante e intensiva.
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Antigamente ...
Maioria das organizações foi estruturada e organizada
nos padrões de relativa estabilidade e permanência.
O tradicional modelo organizacional em que elas se
inspiraram foi moldado no decorrer da Era Industrial.
As organizações eram feitas para durar para sempre,
como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não
requeressem melhorias ou ajustes com o passar do
tempo.
Como se o mundo fosse fixo e não sofresse 
alterações.
NOVOS TEMPOS
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Mas os tempos mudaram e muito!
Com a Era da Informação e a globalização, a crescente
mudança e instabilidade ambiental colocaram em
cheque o antigo modelo rígido e definitivo de
organização.
O ambiente de negócio que envolve as organizações tornou-
se instável e imprevisível, e o tradicional modelo
organizacional não consegue a flexibilidade adequada para
funcionar adequadamente nessas condições.
NOVOS TEMPOS
Era da 
Informação
Era Industrial 
Era da 
Digitalização
40
Era Digital: está fazendo com que trabalhemos mais em
equipes e menos em hierarquias, com mais prontidão e
agilidade e buscando mudanças, criatividade e inovação.
NOVOS TEMPOS
Uma forte transição para uma nova 
maneira digital de trabalhar. 
41
As organizações tem o desafio de buscar a fluência digital e
de encontrar nos seus talentos as competências
certas e necessárias para criar e agregar valor em seus
negócios.
NOVOS TEMPOS
E a 4a Revolução Industrial está
trazendo um mundo, cujas
mudanças e transformações
transcendem e ultrapassam tudo o
que já vimos e enfrentamos antes.
42
1. Comando centralizado através da hierarquia e controle
externo e absoluto do desempenho das pessoas;
2. Cargos definitivos com atribuições estritamentedelimitadas e tarefas simples e repetitivas;
3. Regras e regulamentos para estabelecer ordem e
eficiência;
4. Departamentos funcionais com objetivos específicos e
orientados para sua especialidade;
5. Um modelo estático e conservador onde não se prevê
qualquer mudança e flexibilidade.
ORGANIZAÇÕES MECÂNICAS - Características
Era como se o mundo fosse fixo e não sofresse mudanças.
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1. Redução dos níveis hierárquicos e descentralização;
2. Autocontrole e autodireção do desempenho pelas
próprias pessoas;
3. Trabalhos mutáveis e constantemente redefinidos;
4. Tarefas mais complexas e diferenciadas,
5. Trabalhos desempenhados por equipes multifuncionais,
autogeridas e empoderadas;
6. Interação constante para a busca da eficácia
7. Órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais substituídos
por equipes.
ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS - Características
Um modelo dinâmico e inovador na busca de 
flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.
44
ORGANIZAÇÕES MECÂNICAS X ORGÂNICAS
45
NOVOS TEMPOS
Para a teoria administrativa ambientes estáveis exigem organizações 
mecanicistas, e ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Caracterizou-se por um ambiente estável e 
de permanência e conservação, em que as 
organizações mecanísticas e burocráticas 
proliferaram na maior parte do século 
passado.
Era da 
Informação
Era Industrial 
A mudança acelerou e o mundo dos negócios 
se transformou em um ambiente instável e 
turbulento, abrindo as portas para 
organizações orgânicas e flexíveis que melhor 
se ajustam às novas características 
ambientais.
46
O treinamento é importante, precioso e indispensável para
NOVOS TEMPOS
Quadro - Ambiente estável em comparação com o ambiente mutável.
48
A mudança de um ambiente estável para instável fez com
que as organizações migrassem de uma estrutura
mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e
moderna.
Onda de reorganizações provocou essa migração:
❖ 1980 e 1990: intensa onda de reorganizações nas
maiores empresas do mundo:
• reengenharia
• downsizing
• rightsizing
• reestruturações
• fusões
• terceirização (outsourcing)
• quarteirização, etc.
ONDA DE REORGANIZAÇÕES
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ONDA DE REORGANIZAÇÕES
Downsizing: extinção de trabalhos e de funções na 
hierarquia das empresas.
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ONDA DE REORGANIZAÇÕES
Diferença entre downsizing e reengenharia.
Organizações deixaram de lado o organograma tradicional e 
passaram a inovar a estrutura organizacional e organização do 
trabalho.
51
Nessa onda de reestruturações, as pessoas:
deixaram de ser um recurso produtivo (agente passivo) da
administração para se tornarem o agente ativo e proativo
do negócio.
Os ativos tangíveis perderam espaço para ativos 
intangíveis.
Ativos tangíveis: capital financeiro, instalações,
maquinário, que podem ser comprados
Ativos intangíveis: conhecimentos, habilidades e
competências, que devem ser construídos e desenvolvidos
sob medida para o negócio da organização.
ONDA DE REORGANIZAÇÕES
52
A GP deve ajudar a
organização a se
desenvolver mais
rapidamente, e não se
afastar do ritmo externo
que acontece em seu
ambiente de negócios.
Esse desenvolvimento
passa por quatro níveis
ou escalões:
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
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Treinamento focaliza a preparação do talento para o
trabalho atual, imediato, no curto prazo.
Desenvolvimento de talentos focaliza o seu futuro no
médio ou longo prazo.
Todos os colaboradores, independentemente de suas
diferenças individuais ou níveis hierárquicos, podem e
devem se desenvolver continuamente.
No passado, o desenvolvimento era reservado apenas os
níveis gerenciais mais elevados (gestores, etc.)
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
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Com menos níveis hierárquicos e a formação de equipes de
trabalho, os talentos passaram a ter maior participação nos
objetivos de seus trabalhos e maior preocupação com a
quantidade e qualidade e com os clientes.
Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades,
conhecimentos e competências de todos os seus talentos.
O desenvolvimento de talentos está:
• Relacionado com a educação continuada e orientação
para o futuro e o longo prazo, em termos de carreira.
• Focado no crescimento pessoal e na aquisição de
competências duráveis.
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
56
DESENVOLVIMENTO: PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
57
Não basta desenvolver talentos, gestores e equipes.
É preciso também desenvolver as organizações, para que
elas possam servir como base para talentos, gestores e
equipes trabalharem de maneira integrada e
sinergicamente.
As aprendizagens nos níveis individual, tático, gerencial e
de equipes integradas precisam ter um forte apoio e
suporte no nível organizacional.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Assim, a aprendizagem organizacional
deve ocorrer em todos os níveis da
organização.
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Pessoas aprendem ao longo de todas as suas vidas, também
as organizações aprendem, na medida em que enfrentam
diferentes situações, desafios, oportunidades e ameaças.
AO ocorre pela pessoas que nela atuam e trabalham.
O aprendizado deve ser: planejado, organizado,
alavancado, incentivado e mensurando, para que alcance
objetivos, metas.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (AO)
Atenda às necessidades de conhecimento, habilidades e
competências atuais, como também as futuras na formação e
desenvolvimento dos gestores, colaboradores e equipes.
59
• A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes
é a única vantagem competitiva sustentável.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (AO)
Nonaka e Takeuchi
“em uma economia na qual a única certeza é a
incerteza, a única fonte de vantagem competitiva
duradoura é o conhecimento. Quando os
mercados mudam, as tecnologias disruptivas se
proliferam, os concorrentes se multiplicam e os
produtos se tornam obsoletos da noite para o dia:
empresas bem-sucedidas são aquelas que criam o
novo conhecimento de modo consistente,
disseminam-no amplamente por toda a organização e
rapidamente o incorporam às novas tecnologias
e aos produtos”.
60
As empresas bem-sucedidas serão as organizações que
aprendem rápida e eficazmente. Serão eternas aprendizes.
Hoje, os ativos intelectuais das organizações valem algo como
três, quatro ou mais vezes o seu valor contábil e tangível.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (AO)
Ao longo dos 
tempos, tem 
ocorrido uma 
verdadeira 
inversão de 
papéis.
Note que:
61
São raros os presidentes e executivos que conseguem utilizar
mais de 20% da base de seu capital intelectual.
Estão mais acostumados e preocupados em focar somente em
seus ativos tangíveis, com ênfase nos aspectos financeiros de
curto ou médio prazo.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (AO)
Atualmente, 
qual é o ativo 
mais 
importante?
62
Efeitos da aprendizagem→ as pessoas se tornam capazes de:
Desenvolver novas competências: para compreender o
negócio e as causas e os efeitos de certas decisões estratégicas.
Adquirir novos insights: sobre como a missão organizacional
influencia as decisões cotidianas.
Visualizar novos horizontes: combinando insights e
competências para ver claramente o que devem alcançar.
Sentir-se recompensadas no trabalho: aprendendo e
desenvolvendo suas habilidades e competências, as pessoas se
sentem mais satisfeitas e realizadas com o que fazem. Tendem a se
tornar comprometidas com os objetivos da organização.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (AO)
63
1º:
AO não deve se limitar a:
• uma sala de aula
• a programas, periódicos ou anuais
• nem a responsabilidade única de lideranças
Deve ser uma prioridade estratégica, que merece todo o
tempo de cada colaborador, líder, executivo, etc.
Deve ser um sistema integrado, dinâmico e continuado.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
64
2º:
AO não deve se limitar somente a conceitos, teorias ou
conhecimentos abstratos.
Precisa aprender pela ação, utilizando habilidades e
competências que tenham aplicação prática na organização.
Isso significa aprender fazendo e experimentando:
• transformar problemas empresariais reais em exercícios de
aprendizagem de equipe.• criar mecanismos de feedback para verificar o que e como
realmente foi aprendido.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
65
3º:
AO deve se estender a toda a cadeia de valor da empresa e de
suas imediações, envolvendo:
• universidades
• escolas públicas
• fornecedores
• clientes e consumidores
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
Abrindo horizontes e
quebrando barreiras
corporativas.
66
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
Aprender interagindo.
Fonte: Tigre (2019)
67
4º:
Deve ser incentivada por meio do benchmarking externo das
melhores práticas do mercado, não somente de concorrentes,
mas de qualquer organização da qual se possa aprender ou
adaptar algo útil.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
68
5º:
Treinamento e desenvolvimento da linha de frente, que
mantêm contato e interação com o entorno.
Ex: como venda, entrega, assistência técnica, caixa,
secretaria.
É fonte de informação e feedback do cliente e informações do
mercado.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
É preciso reunir e construir 
inteligência estratégica.
69
6º:
Rodízio temporário dos colaboradores, não só entre
departamentos ou localidades, mas também com
fornecedores, parceiros e clientes, em alianças estratégicas
para aprender e compartilhar lições.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
70
7º:
Programas internos de treinamento para reforçar a atitude da
empresa quanto ao aprendizado vitalício e fortalecer as
experiências de aprendizagem.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
71
8º:
Ajudar as pessoas a serem bem-sucedidas na construção de
sua própria base de conhecimento, bem como a de seus
colegas, fazendo com que isso resulte na sua remuneração ou
promoção.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
O esforço de aprender ou de
ajudar colegas a aprender
traz um impacto direto na
remuneração e promoção.
9º: Incluir AO na gestão do desempenho e na avaliação de
desempenho: talentos somente farão a diferença enquanto
estiverem sempre aprendendo.
72
10º:
Democratização de informações na empresa:
• eliminar barreiras verticais (entre níveis hierárquicos)
• eliminar barreiras horizontais (entre departamentos)
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
Para que experiências, informações
e conhecimentos possam fluir
livremente dentro da organização.
73
11º:
Fontes externas de conhecimento, como
clientes, parceiros, fornecedores, podem
constituir meios importantes de
conhecimentos aos talentos.
MANEIRAS DE MAXIMIZAR OS EFEITOS DA AO
12º: Quando se combina
empowerment, equipes
funcionais, horizontalização,
equipes multifuncionais, etc., a
variedade e disponibilidade de
informações dentro da empresa se
multiplicam.
74
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
75
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
O colaborador tem que ter 
competência ou domínio sobre 
algum conteúdo específico.
76
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Diante de desafios as pessoas 
tem que ser estimuladas a buscar 
soluções, pensar fora da caixa, 
na melhor resolução para aquele 
problema organizacional.
77
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
As pessoas devem trabalhar juntas para 
intercambiar experiências e conhecimentos 
da equipe, a fim de tornar a ação 
coordenada e inovadora e engajar no 
diálogo.
78
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Quanto mais as pessoas compartilham a visão 
ou se associam a ela, tanto maior a 
probabilidade de sentirem que ela é realizável. 
As pessoas devem ter uma visão comum e 
compartilhada daquilo que pretendem criar.
79
Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização
que aprende:
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Existe uma relação entre 
essas quatro disciplinas que 
devem ser trabalhadas de 
maneira conjunta.
80
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
81
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Figura - AO como 
meio de criar e 
aumentar valor aos 
stakeholders.
82
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva da
organização. Ela conduz à criatividade e à inovação.
Os processos da AO não se revelam facilmente para
que todos os vejam.
Assim, é necessário desenvolver uma mentalidade de
aprendizagem contínua, como sua vantagem competitiva.
A cultura de inovação – tão importante nas organizações
vencedoras – só pode acontecer por meio de uma cultura de
aprendizagem.
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
83
Para aprimorar AO é preciso criar um forte entendimento e
consciência da necessidade do AO.
Um diagnóstico da capacidade de aprendizado da
organização aumenta o entendimento e consciência.
Além disso, o próprio diagnóstico cria um fundamento para a
ação.
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
84
A organização que aprende precisa ter quatro competências
de aprendizado:
1. Absorção de conhecimento de fora da organização.
2. Difusão do conhecimento dentro da organização.
3. Geração de conhecimento dentro da organização.
4. Utilização do conhecimento na inovação em produtos e
serviços.
As competências combinadas para absorver, difundir, gerar e
utilizar o conhecimento é que garantem a sua verdadeira
vantagem competitiva.
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
85
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
1. Absorção de conhecimento de fora da organização.
2. Difusão do conhecimento dentro da organização.
3. Geração de conhecimento dentro da organização.
4. Utilização do conhecimento na inovação em produtos e serviços
Figura - Competências de 
aprendizado das organizações.
86
Vantagem competitiva da organização: é capital humano, o
conhecimento tácito que seus colaboradores possuem.
Este é realmente difícil de ser imitado ou copiado. É invisível,
pois reside na cabeça das pessoas.
CONHECIMENTO TÁCITO: VANTAGEM COMPETITIVA
A GCO está intrinsecamente ligada à capacidade das
organizações em utilizar e combinar as várias fontes e os
tipos de conhecimento organizacional para desenvolver
competências específicas e capacidade inovadora, que
proporcionam novos produtos, processos, sistemas gerenciais
e liderança de mercado.
CompetênciaConhecimento
P/S: Vantagem 
Competitiva 
87
A gestão da TI proporciona o hardware e o software necessários
para capturar, organizar, formalizar e compartilhar a informação.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E TI
88
O conhecimento precisa ser planejado, organizado, dirigido,
incentivado e monitorado.
A GC é o processo pelo qual as organizações geram valor a
partir do seu capital intelectual e de seus ativos intelectuais.
Quando se fala em geração de valor, isso significa
compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre
colaboradores, gestores e dirigentes para transformá-los em
resultados concretos.
Representa o esforço para descobrir e aprender novas e
melhores práticas, novas e melhores soluções, novos
produtos e serviços.
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
89
NÍVEIS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Figura - Pirâmide dos três níveis da GC.
90
Capital intelectual: são os relacionamentos e conhecimentos
gerados pela organização e expressos por:
• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços.
• Informação: conhecimento dos clientes, fornecedores,
concorrência, entorno, oportunidades e pesquisas.
• Habilidades e competências: desenvolvidas pelos
colaboradores.
• Inovação: solução de problemas em equipe,
comunicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de
inteligência competitiva.
• Stakeholders: envolvidos de maneira sistêmica no
negócio da organização.
CONHECIMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL
É a soma do que sabemtodos em uma organização e que proporciona 
vantagem competitiva no mercado e em relação ao seu futuro.
95
LACUNAS (GAPS) DO CONHECIMENTO
• A interação da organização com seu ambiente de conhecimento
expõe as lacunas de conhecimento e seus déficits de habilidade.
• Fontes externas: contribuem para desenvolver competências.
Análise da concorrência, melhores práticas, benchmarking→ LAC1
Adquirir ou desenvolver?
Instrutor externo para 
treinamento de vendas ou fazer 
com os próprios recursos?
Laboratório externo desenvolve 
novo produto ou o nosso próprio 
P&D pode faze-lo?
Nova fábrica com gerente jovem 
relativamente inexperiente ou 
contratar outro por algum 
tempo?
Tipos de lacunas de conhecimento
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Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 87). 
Decisão básica: Criar internamente o próprio 
conhecimento ou usar recursos externos? Adquirir ou desenvolver?
Pagar serviço externo para nos 
fornecer informações concisas 
sobre a indústria, ou deixar 
nossos gerentes decidirem por si 
só?
Continuar a fazer a nossa própria 
pesquisa pura, ou fazer projetos 
juntamente com universidades?
Análise de lacunas de conhecimento
97
A gestão do capital humano requer a análise das
fontes de conhecimento (pessoas), considerando o
conhecimento que elas detêm e os que não detêm e
a maneira como isso influencia o desenvolvimento
da organização.
Análise das lacunas de conhecimento
98
Grade Gerencial (BLAKE; MOUTON, 1972).
Estilo equilibrado na ênfase dada a
produção e as pessoas é
fundamental para identificar
quais lacunas do conhecimento
prejudicam os resultados visados
pela organização.
Quais lacunas de conhecimento impedem que 
as metas atuais da organização sejam 
atingidas?
Quais lacunas de conhecimento devem ser 
preenchidas para que a organização alcance 
seu objetivo no médio-longo prazo?
99
São três as principais barreiras que podem gerar lacunas de
conhecimento (PROBST, RAUB; ROMHARDT, 2002):
ESTIMULANDO AS PESSOAS A USAREM O 
CONHECIMENTO
Barreiras ao uso do novo 
conhecimento
Cegueira organizacional
Barreiras culturais
100
❑ Barreiras ao uso do novo conhecimento: 
• Ligada à falta de preparo que as pessoas e as organizações têm sobre 
o uso do novo conhecimento;
• Superestima das próprias habilidades ou medo de perder o status de 
especialista. 
Ex: indústria alemã e métodos de produção japoneses.
ESTIMULANDO AS PESSOAS A USAREM O 
CONHECIMENTO
❑ Cegueira organizacional: 
Excessiva valorização da rotina de processos da organização;
Atrofiamento da capacidade inovadora.
Ex: Quanto mais familiar e automática a tarefa: 
• mais difícil de reconhecer a importância do conhecimento novo;
• mais difícil trocarmos ideias sobre novas maneiras de executá-las;
• relutantes em acreditar que os novos procedimentos podem melhorar 
a eficiência.
101
ESTIMULANDO AS PESSOAS A USAREM O 
CONHECIMENTO
❑ Barreiras culturais:
Regras implícitas à cultura da organização.
Bloqueiam o uso do conhecimento por criarem situações de
vulnerabiidade.
Ex: funcionário solicita e usa conhecimento novo, ele se coloca em uma
posição vulnerável, ou seja, admite uma lacuna em seu conhecimento e
sente que isso o põe sob um prisma desfavorável entre seus colegas.
A maneira de solicitar conhecimento. Em para quem, esconde perigos
adicionais.
Ex: se o conhecimento for procurado em um departamento diferente, o
chefe do próprio departamento pode ser desacreditado. Os colegas
também podem pensar que eles mesmos poderiam ter respondido a
pergunta e isso gera um mal-estar.
Todos esses fatores instiga o trabalhador a não fazer coisa alguma e ficar quieto
em relação ao problema. Assim, ele fica impedido de usar o conhecimento que
existe disperso em outras partes da organização.
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ALGUMAS REFERÊNCIAS
CARBONE, P. P. et al. Gestão por Competências e Gestão do
Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
EBOLI, M. Educação corporativa: mitos e verdades. São Paulo: Gente,
2004.
JONES, Gareth, R.; GEORGE Jennifer M. Administração Contemporânea.
4ª ed. Trad. Maria Lúcia G. L. Rosa. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
NONAKA, Ikujiro. The knowledge-creating company. Harvard Business
Review, July/Aug. 1991, p. 96
PARRY, S. B. The quest for competencies – Training, 1996, p. 48-54.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do Conhecimento. Os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.