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Eficácia na Comunicação Escrita
Apresentação
Qual importância uma comunicação escrita possui em uma organização? Esse instrumento de 
comunicação apresenta uma série informações (apresentação, pedidos, solicitações, ordens, 
pedidos de desculpa, etc.) e é precioso se bem utilizado. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai 
ver que a forma de redigir uma mensagem deve estar adaptada de acordo com o seu objetivo ou 
conteúdo (positivo, neutro ou negativo). Uma mensagem redigida de forma correta pode aumentar 
o poder de persuasão em relação ao seu público-alvo. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir a estrutura de uma mensagem escrita eficaz.•
Identificar as etapas para a construção de uma mensagem eficaz.•
Reconhecer as diferenças entre mensagens positivas, negativas e persuasivas.•
Infográfico
O uso eficaz de mensagens escritas requer cuidados em sua construção, uma vez que essas 
mensagens podem carregar conteúdos de cunho positivo ou negativo.
No Infográfico, veja duas informações essenciais para o uso dessa ferramenta - o texto escrito.
Conteúdo do livro
No capítulo Eficácia na Comunicação Escrita do livro Comunicação e expressão, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, você vai ler a respeito da redação de mensagens neutras e de boas 
notícias, além de entender que precisa de habilidade para redigir informações negativas. 
Você sabe como iniciar, desenvolver e finalizar uma mensagem escrita de forma eficaz? 
A eficiência na comunicação escrita depende de alguns cuidados que você deve ter na hora de 
redigir uma mensagem.
Boa leitura.
COMUNICAÇÃO 
E EXPRESSÃO
Debbie Mello Noble
Eficácia na comunicação 
escrita
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir a estrutura de uma mensagem escrita eficaz.
 � Identificar as etapas para a construção de uma mensagem eficaz.
 � Reconhecer as diferenças entre mensagens positivas, negativas e 
persuasivas.
Introdução
Neste capítulo, você vai ler sobre os elementos da comunicação escrita e 
de que forma é possível torná-la eficaz. Para isso, é preciso compreender 
a importância da clareza e da objetividade na construção de uma men-
sagem escrita, bem como ser capaz de diferenciar quando é necessário 
escrever uma mensagem persuasiva, positiva ou negativa. 
Estrutura de uma mensagem escrita eficaz
A comunicação escrita é a expressão do pensamento por meio da utilização do 
léxico e das estruturas gramaticais de cada língua com o objetivo de comunicar 
uma mensagem específica em uma determinada situação. Para Irandé Antunes 
(2003), a atividade de escrita é uma atividade interativa de expressão, pois 
envolve aquele que escreve e seu leitor, uma vez que um texto geralmente é 
produzido para ser lido por alguém. Além disso, Antunes (2003) afirma que a 
escrita é um meio pelo qual podemos exercer uma função comunicativa, seja 
a de informar, anunciar, descrever, recordar, explicar, argumentar, instruir, 
resumir, documentar ou registrar algo.
Com isso em vista, precisamos saber qual o objetivo da comunicação 
escrita: comunicar resultados ou decisões? Essas informações são positivas 
ou negativas? A partir da definição desses objetivos, respondendo a perguntas 
como essas, podemos iniciar o planejamento de uma comunicação eficaz. 
Aspectos de construção de uma 
mensagem clara e objetiva
A escrita, como vimos, está ligada ao funcionamento da língua. Nesse fun-
cionamento, é preciso considerar o sentido das palavras, ou seja, seu estudo 
semântico. Esse estudo permite compreender que as palavras não têm sen-
tido único, nem literal, assim, devem se relacionar ao contexto em que são 
empregadas. 
Essa questão é fundamental para compreender que não é tão simples garantir 
que uma mensagem escrita cumpra seus objetivos. Para que uma mensagem 
seja eficaz, é preciso transmitir clareza e objetividade, o que não é algo simples. 
Precisamos perceber, primeiro, que as palavras só fazem sentido em uma 
situação na qual estão envolvidos sujeitos. Assim, ao escolher as palavras 
empregadas em um comunicado escrito, devemos considerar os diferentes 
sentidos possíveis para essas palavras e as possibilidades de interpretação 
dentro do contexto em que se apresentam.
Antes de iniciarmos a escrita, precisamos ter clareza dos objetivos da comunicação. 
Assim, é possível compreender o contexto, conhecer o possível leitor e escolher a 
melhor forma de comunicar, evitando desentendimentos. 
Segundo o Manual de redação oficial da Presidência da República (BRA-
CKS et al., 2002), a clareza é um dos requisitos fundamentais de um texto 
oficial. Para Bracks e outros autores (2002, p. 64), atingir a clareza nesse tipo 
de texto passa pela escolha das palavras e expressões:
O emprego de expressões ditas “de uso consagrado” confere uniformidade 
e transparência ao sentido do texto. Mas isto não quer dizer que os textos 
oficiais devam limitar-se à repetição de chavões e clichês. Verifique sempre 
Eficácia na comunicação escrita2
o contexto em que as palavras estão sendo utilizadas. Certifique-se de que 
não há repetições desnecessárias ou redundâncias. Procure sinônimos ou 
termos mais precisos para as palavras repetidas; mas se sua substituição for 
comprometer o sentido do texto, tornando-o ambíguo ou menos claro, não 
hesite em deixar o texto como está.
Para tornar o texto ainda mais eficaz, outro fator importante é a adequação 
aos interlocutores. Nesse sentido, Carneiro (2001) aponta que o conhecimento 
do público-alvo da mensagem é relevante na construção dessa adequação. 
Alguns pontos auxiliam a identificação desse público, como:
 � atividade profissional;
 � imagem social;
 � idade;
 � regiões/origens dos possíveis leitores. 
Quanto à imagem profissional, Carneiro (2001) ressalta a importância de 
estar atento às diferenças de jargões em determinados campos profissionais. 
Isso porque um modo determinado de se expressar em uma área, muitas vezes, 
não é correspondente em outras. 
A imagem social está ligada não somente aos cargos ocupados nas instituições. A 
imagem social diz respeito também a uma projeção que a sociedade tem sobre os 
sujeitos. Por exemplo, a imagem social de um líder em uma startup ligada à tecnologia é 
diferente da imagem do líder de um escritório de advocacia. Isso porque as startups são 
conhecidas socialmente pela informalidade, ao contrário dos escritórios de advocacia. 
Esse grau de formalidade/informalidade, visível nas vestimentas, também é variável em 
relação à linguagem. Assim, a comunicação escrita pode ser mais ou menos formal, 
de acordo com essa imagem social. 
A adequação da linguagem na comunicação escrita também tem seus efeitos 
em relação à idade e à região/origem do público-alvo da mensagem. Se os 
hábitos e costumes sociais variam com o tempo e com os diferentes espaços 
geográficos, a língua também sofre variações. Portanto, uma mensagem escrita 
clara e objetiva necessita de uma tentativa de neutralização dos regionalismos 
e de possíveis gírias de quem escreve. 
3Eficácia na comunicação escrita
A adequação é um fator extremamente relevante em qualquer forma de comunicação. 
Nesse sentido, além de adequar um comunicado ao leitor, é preciso também adequar 
a linguagem ao tipo de mensagem. São vários os tipos de mensagem escrita, mas, no 
mundo corporativo, algumas são mais utilizadas. Além dos documentos oficiais — como 
ofício, circular e memorando —, o e-mail destaca-se por ser o veículo de mensagem 
mais comum nas organizações, adaptando-se para quaisquer dos objetivos que o 
leve a escrever uma mensagem.
Etapas para construção de uma 
mensagem eficaz
Uma mensagem eficaz, como vimos, depende da capacidade de quem escreve 
em atentar para os objetivos do que se pretende comunicar. A partir disso, é 
possível fazer escolhas lexicais coerentes, passando clareza e concisão para 
o texto. No entanto, a construção de uma mensagem eficaz também dependede uma boa organização textual. 
Com base em Stella (2015), podemos estabelecer algumas etapas essenciais 
na construção de uma mensagem escrita eficaz. São elas:
 � definir o objetivo do texto;
 � selecionar a abordagem do tema tratado;
 � hierarquizar as informações abordadas no texto e excluir as que não 
serão;
 � recorrer a elementos de fundamentação das ideias: dados, caso, exemplo, 
analogia, utilidade da informação, causa, consequência;
 � escolher palavras, formatação e recursos visuais adequados aos leitores 
e aos objetivos do texto para materializar a informação.
A seguir, veremos como aplicar essas etapas na escrita.
Eficácia na comunicação escrita4
Objetivos e abordagem
A clareza dos objetivos do que se quer comunicar é essencial para os próximos 
passos de uma comunicação eficaz. Como não há um único modelo a ser 
aplicado a todas as situações, o texto precisa estar adequado às situações e às 
necessidades dos interlocutores. Assim, é importante primeiro ter muito claro 
o objetivo a que se destina a comunicação escrita. Vejamos alguns exemplos 
de objetivos que requerem mensagens escritas:
 � solicitar uma informação;
 � informar resultados;
 � comunicar decisões internas;
 � anunciar mudanças;
 � descrever processos;
 � explicar algo aos clientes;
 � dirimir dúvidas;
 � argumentar valores;
 � instruir a equipe;
 � registrar as decisões de uma reunião.
Com isso em mente, podemos escolher a melhor abordagem para tratar 
do assunto. Lembramos que a comunicação escrita precisa ser muito direta e 
clara, pois o interlocutor não está presente no momento da escrita. Em outras 
palavras, se a comunicação oral já demanda determinados cuidados, a escrita 
exige muito mais. 
A abordagem de um assunto pode ser direta, indireta, formal ou informal, por 
exemplo. Se buscamos uma informação por e-mail, por exemplo, quanto mais 
direto e específico ele for, mais facilmente obteremos as respostas sobre o tema.
Solicitar informações, reunião, mentoria ou feedback sobre algum trabalho para alguém 
é algo comum no meio corporativo, mesmo que não se conheça ou não seja próximo 
dessa pessoa. 
Adam Grant, psicólogo americano, professor da University of Pennsylvania, espe-
cializado em psicologia organizacional e autor do best-seller Dar e receber, dá algumas 
5Eficácia na comunicação escrita
dicas para conseguir que pessoas importantes respondam aos e-mails. Para isso, é 
preciso focar em escrever um e-mail que não vai passar despercebido. 
Como conseguir que pessoas importantes respondam aos e-mails (GRANT, 
2013):
 � Aperfeiçoe a linha de assunto — Assim como é quase inevitável julgar um livro 
pela capa, o e-mail deve chamar a atenção já na linha de assunto. Busque usar 
frases criativas, como “seu livro me manteve a noite toda acordado”, ou diretas 
como “Seu feedback é essencial para mim”.
 � Deixe claro por que você o escolheu — Não tenha receio de mostrar sua admi-
ração pela pessoa, porém, não se esqueça de deixar claro o motivo que o levou a 
procurar aquela pessoa, e não outras, para auxiliá-lo no seu objetivo. 
 � Mostre que você fez sua lição de casa — Pesquise bem o assunto, a pessoa e a 
informação de que você precisa antes de solicitá-la a alguém. Não faça a pessoa 
perder tempo respondendo-lhe um e-mail com algo que você poderia ter en-
contrado/feito sozinho. Esteja preparado sobre quem é e o que a pessoa já fez. 
 � Realce semelhanças incomuns — Chame a atenção para alguma característica 
da pessoa com a qual você se identifica. Destacar isso aumenta as chances de a 
pessoa ter empatia por você e o auxilia nos seus objetivos.
 � Faça seu pedido específico e mantenha-o curto e doce — Seja gentil, honesto 
e direto. Ou seja, escreva mais sobre os passos anteriores do que sobre este, pois 
nesse ponto você deverá ser o mais objetivo possível.
 � Expresse gratidão — Seja mais gentil e grato do que persuasivo. As pessoas 
sentem mais vontade de auxiliar aqueles que se colocam em uma postura de 
aprendizado e humildade.
Por outro lado, se precisamos comunicar uma decisão negativa ou anun-
ciar resultados ruins da empresa, precisamos observar com mais cuidado a 
linguagem empregada para que o leitor não se sinta injustiçado, por exemplo. 
Hierarquizar as informações
Outro aspecto relevante na produção de mensagens escritas eficazes está 
relacionado à organização do texto. Assim, por mais que não seja possível 
estabelecer um modelo padrão de mensagem escrita corporativa, podemos re-
conhecer um certo modo de hierarquizar as informações no texto. Um exemplo 
disso são os e-mails solicitando informações, um tipo de mensagem escrita 
muito comum em qualquer área profissional. Quanto mais claro e organizado 
estiver o texto, mais objetivas e esclarecedoras serão as respostas recebidas. 
Eficácia na comunicação escrita6
O e-mail é indicado para mensagens de rotina, que não exijam quantidades de in-
formações complexas ou mais oficiais. No entanto, ele pode também servir como 
suporte por meio do qual se envia alguma documentação oficial utilizando anexos. 
O e-mail não é indicado para o envio de mensagens com conteúdos confidenciais.
Inicialmente, devemos nos apresentar e não ter receio de logo a seguir 
introduzir o assunto. Devemos dizer exatamente o que queremos saber, ou 
seja, deixar claro o ponto principal, isto é, a informação mais necessária, que 
deve estar clara e bem definida. 
Se for importante, é possível adicionar algumas explicações. Devemos ter 
cuidado para não adicionar informações desnecessárias, tornando a mensagem 
confusa. 
Apesar de já termos deixado claro a informação desejada, também pode ser 
necessário adicionar algumas perguntas. Nesse ponto, é interessante numerar 
as perguntas para que o leitor também consiga ser objetivo em suas respostas. 
Além disso, devemos elaborar as perguntas abertas, de maneira a receber 
respostas satisfatórias, evitando a possibilidade de uma resposta do tipo sim 
ou não. Por fim, podemos encerrar retomando o ponto principal e elaborar 
uma saudação cordial. 
Agora que já temos uma base de como organizar a escrita em geral, vamos 
ver como hierarquizar uma resposta eficaz. Por exemplo, quando uma men-
sagem envolve apenas um questionamento, podemos ser diretos e objetivos e, 
após uma saudação inicial, respondemos objetivamente a essa questão. Além 
disso, podemos acrescentar informações adicionais se necessárias. 
A Figura 1 apresenta um exemplo de e-mail de solicitação de informações. 
Na primeira linha, a pessoa (Joana) se apresenta (gerente de marketing da 
empresa XYZ) e, imediatamente a seguir, na segunda linha, introduz o assunto, 
indo diretamente ao ponto principal (orçamento de peças). Em seguida, na 
terceira linha, solicita a informação e especifica os detalhes, ou seja, fornece 
algumas explicações que ajudem o leitor a compreender suas necessidades. 
Posteriormente, adiciona algumas perguntas adicionais (solicita sugestões) e, 
finalmente, despede-se gentilmente. 
7Eficácia na comunicação escrita
Figura 1. Modelo de e-mail.
Leia o link a seguir, publicado no site da Endeavor Brasil, e conheça Os 7 e-mails que 
você precisa saber escrever: 
https://goo.gl/nt4ggC
Por outro lado, se estamos respondendo a mais de um questionamento, é 
muito útil ordenar as respostas de acordo com as perguntas enviadas. Outra 
estratégia possível é copiar as perguntas feitas e responder abaixo delas.
Diferenças entre mensagens positivas, 
negativas e persuasivas
Na comunicação empresarial, especialmente naquela que circula internamente, 
muitas vezes, foca-se somente na comunicação escrita de mensagens neutras, 
evitando-se abordar especialmente assuntos negativos, ficando totalmente 
relegadas a segundo plano as mensagens positivas. No entanto, a transparência 
é um elemento fundamental nas organizações, por isso, o uso de comunicação 
Eficácia na comunicação escrita8
escrita internamente para comunicar resultados, dar feedbacks ou informar 
sobre momentos não tão agradáveis deve ser incentivado,desde que comu-
nicado da maneira correta. 
Mensagens positivas e negativas
A melhor forma de elaborar uma mensagem escrita é buscar antecipar a reação 
das pessoas que receberão a mensagem. Se conhecermos o público leitor, 
poderemos identificar o impacto que a mensagem terá sobre ele. 
Se o conteúdo daquilo que precisamos comunicar não for muito agradá-
vel — ou seja, comunicar resultados negativos, dar um feedback negativo ou 
recusar uma solicitação de um cliente ou fornecedor —, devemos amenizar 
as reações negativas e os possíveis sentimentos de frustração e injustiça. Isso 
pode ser realizado de maneira mais indireta, conforme Quadro 1.
Etapa Sugestão de escrita
Elabore uma saudação gentil. Boa tarde, prezados colaboradores! 
Esperamos que este e-mail 
lhes encontre bem.
De acordo com seu objetivo a 
comunicar, contextualize a razão 
da mensagem, coloque-se no 
lugar de quem irá ler quando 
estiver escrevendo, justificando 
os motivos que levaram o teor da 
comunicação a ser negativo.
Diante da última avaliação de 
resultados realizada pela empresa, 
faz-se necessário comunicar 
aos colaboradores algumas 
decisões tomadas pela diretoria, 
essenciais para auxiliar na 
melhoria de nossos números. 
Após contextualizar o assunto, 
informe o que precisa ser 
comunicado em uma frase simples 
e direta, pois a contextualização 
feita anteriormente já teve o papel 
de amenizar o comunicado.
Assim sendo, será preciso aumentar 
nossos esforços nessa reta final do 
trimestre. Por esse motivo, os day offs 
previamente combinados precisarão 
ser revistos com os gestores de 
cada área, ficando dependentes 
da demanda de cada uma delas.
Quadro 1. Sugestão de elaboração de e-mail negativo
(Continua)
9Eficácia na comunicação escrita
Quadro 1. Sugestão de elaboração de e-mail negativo
Etapa Sugestão de escrita
Suavize a mensagem com uma 
saudação que leve o leitor a 
compreender que não está sozinho 
naquele momento, ou seja, que, 
apesar do teor negativo e dos 
impactos que o comunicado terá 
na sua vida, ele não está sozinho 
naquele momento, bem como 
informe, se possível, de que forma os 
impactos podem ser amenizados.
Certos de que podemos contar com 
sua colaboração, que é fundamental 
para o crescimento de nossos 
resultados, lembramos que, após o 
final deste trimestre, teremos nossa 
já tradicional confraternização, 
juntamente com as famílias, em 
local a ser decidido pelas equipes.
Atenciosamente, XYZ.
(Continuação)
Quando o e-mail apresenta informações positivas e negativas, é importante 
não as dividir completamente, mesclando pontos negativos com os positivos, 
a fim de garantir um contraste e uma amenização do impacto das mensagens. 
As mensagens de ordem positiva devem ser colocadas na pauta dos comu-
nicados necessários. Por exemplo, um gestor que alcança resultados bons com 
sua equipe deve parabenizá-la também de forma escrita, para que haja um 
registro positivo do que foi feito. Assim, o gestor deve elaborar esse comuni-
cado demonstrando os resultados com números e comprovando por que foram 
importantes para a empresa. Esse tipo de mensagem resulta em um aumento 
da confiança e do sentimento de pertencimento da equipe. Além disso, pode 
ser elaborada uma mensagem a todas as equipes, ressaltando as boas práticas 
e valorizando os colaboradores. 
Mensagens persuasivas
Ao escrever uma mensagem, é importante considerar o leitor, como já apren-
demos. No entanto, em relação às mensagens persuasivas, isso é ainda mais 
importante, pois, de acordo com o público para o qual iremos comunicar, a 
argumentação deverá ser direcionada de uma maneira específica. 
Eficácia na comunicação escrita10
De acordo com o dicionário Caldas Aulete (2018), a persuasão está ligada à capacidade 
de convencimento de alguém a realizar algo. Nesse sentido, elaborar uma mensagem 
persuasiva é importante quando precisamos convencer funcionários, gestores ou 
clientes de nossa posição. Se há a necessidade de elaborar uma mensagem persuasiva, 
isso significa que já há uma antecipação de certos argumentos contrários do leitor. 
Por esse motivo, devemos ter conhecimento embasado do tema e prever 
como rebater esses argumentos contrários. Além disso, não devemos focar 
somente no embate: podemos escrever algo que leve o leitor a posicionar-se 
do nosso lado, destacando motivos relacionados e convencendo-o por meio 
da empatia. 
O ideal é, portanto, organizar a mensagem de forma muito semelhante às 
anteriormente estudadas: 
� saudação cordial no início e no final;
� contextualização do tema e dos motivos pelos quais o leitor está 
envolvido; 
� em vez de comunicar algo positivo ou negativo, elaboramos uma lista 
de motivos que justifiquem o posicionamento, transformando essa lista 
em um parágrafo indireto e cuidadoso, que não afaste o interlocutor.
Dessa maneira, a comunicação escrita será sempre eficaz, independente-
mente dos motivos e objetivos que o levaram a escrever. 
ANTUNES, I. Aula de português: encontro e interação. São Paulo: Parábola, 2003.
BRACKS, M. V. et al. Manual de redação da Presidência da República. 2. ed. rev. e atual. 
Brasília: Presidência da República, 2002. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/manual/ManualRedPR2aEd.PDF>. Acesso em: 24 nov. 2018.
CARNEIRO, A. D. Redação em construção: a escrita do texto. São Paulo: Moderna, 2001.
11Eficácia na comunicação escrita
GRANT, A. How to get important people to respond to your e-mails. 2013. Disponível em: 
<https://qz.com/97281/the-secrets-to-getting-important-people-to-email-you-back/>. 
Acesso em: 24 nov. 2018.
STELLA, V. R. Principais desafios ao redigir textos corporativos. 2015. Disponível em: <http://
vrscursos.com.br/blog/?p=399>. Acesso em: 24 nov. 2018.
Leituras recomendadas
DICIONÁRIO CALDAS AULETE. Aulete digital. Disponível em: <http://www.aulete.com.
br/persuas%C3%A3o>. Acesso em: 24 nov. 2018.
NASCIMENTO, E. P. Gêneros do universo oficial/empresarial: para além dos manuais 
de redação. GeSec - Revista de Gestão e Secretariado, v. 1, n. 2, p. 123-142, jul./dez. 2010. 
Disponível em: <https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/21/85>. 
Acesso em: 24 nov. 2018.
RAVILOCHAN, T. Os 7 e-mails que você precisa saber escrever. 2015. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/e-mail-escrever/>. Acesso em: 24 nov. 2018.
Eficácia na comunicação escrita12
Dica do professor
De acordo com o dicionário, "persuasão é uma estratégia de comunicação que consiste em utilizar 
recursos lógico-racionais ou simbólicos para induzir alguém a aceitar uma ideia, uma atitude, ou 
realizar uma ação." O vídeo a seguir apresenta dicas de como estruturar uma mensagem persuasiva.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/fc94273d2ca050018808efddb02d9df7
Na prática
Diariamente nos comunicamos de forma oral e escrita, seja com finalidades formais em caso de 
trabalho ou estudos, ou informal, quando estamos com amigos e familiares. As redes sociais estão 
presentes na vida das pessoas, como Facebook, Twitter, Linkedin e outras. Ao contrário do que 
possa parecer, essas redes não são apenas para contatos informais.
 
É preciso muito cuidado com o que você posta ou compartilha nas suas redes sociais. Sua empresa 
ou o futuro empregador pode estar observando seu comportamento por meio delas. Escreva de 
forma correta, evite críticas diretas a empresas ou a marcas, principalmente se estiverem 
relacionadas com a sua atividade.
 
Recentemente, um jogador de futebol teve sua contratação suspensa porque fez uma piada com o 
clube que o contrataria por meio do Twitter alguns anos antes, nomeando os torcedores de forma 
depreciativa.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Fundamentos da administração contemporânea
Conteúdo interativo disponível na plataformade ensino!
Administração
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Comunicação escrita: Dicas
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Comunicação eletrônica: As transformações nas organizações
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/5D-rIC-3rvQ
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2004/errata2003/comunicacao_eletronica.pdf
Eficácia na Comunicação Oral
Apresentação
Habilidade na comunicação oral, que ocorre dentro e fora das organizações, pode auxiliar o 
interlocutor a entregar sua mensagem de forma eficaz. Você sabe como isso pode ser alcançado? 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as técnicas de comunicação verbal e não 
verbal utilizadas e entender como e por que elas podem auxiliar um gestor na condução de 
reuniões e de apresentações de projetos eficazes.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as técnicas para conduzir e para participar de reuniões.•
Reconhecer as diferenças entre comunicação informal e formal.•
Demonstrar métodos de apresentação apropriados.•
Infográfico
Para que uma reunião empresarial tenha eficácia, ela depende diretamente de planejamento, 
liderança e controle. Estes três conceitos implicam, também, no rumo que a reunião vai tomar: 
quem conduz a reunião precisa dominar as técnicas de comunicação oral para observar e saber 
como agir diante do grupo. Com base nisso, observe o esquema que apresenta direcionamentos 
que auxiliam a eficácia nesse tipo de comunicação oral.
Conteúdo do livro
No livro Comunicação e Expressão, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai 
encontrar mais detalhes a respeito da comunicação verbal. Este trecho selecionado para sua leitura 
aborda as conversas informais (ouvir e falar), elementos de uma comunicação verbal eficaz (ao 
telefone e correio de voz) e como observar, na prática, de que forma o emprego dessas técnicas 
podem auxiliar em uma comunicação mais eficaz. Leia o capítulo Eficácia na Comunicação Oral,e 
aprofunde seus conhecimentos.
Boa leitura.
COMUNICAÇÃO 
EMPRESARIAL 
Debbie Mello Noble
Eficácia na 
comunicação oral
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as técnicas para conduzir e para participar de reuniões.
 � Reconhecer as diferenças entre comunicação informal e formal.
 � Demonstrar métodos de apresentação apropriados.
Introdução
Neste capítulo, você vai ler sobre a comunicação oral, reconhecendo 
algumas situações do cotidiano nas quais sua eficácia é essencial, como, 
por exemplo, na participação e na condução de reuniões. Além disso, 
você compreenderá as diferenças entre situações de comunicação formal 
e informal, bem como conhecerá e saberá escolher os métodos mais 
apropriados para uma comunicação oral. 
Condução e participação de reuniões
No mundo dos negócios, na educação, na política ou em qualquer área em 
que seja necessária a organização de um grupo de trabalho, as reuniões se 
tornam indispensáveis. No entanto, podemos dizer que há um senso comum 
sobre as reuniões: elas podem dispender muito tempo útil e ser ineficientes. 
Uma reportagem da Revista Exame mostrou que as reuniões sobre assuntos 
burocráticos e tarefas pouco produtivas podem roubar até 10 horas semanais de 
trabalho de cada funcionário (CARVALHO, 2014). No entanto, se estivermos 
preparados para conduzir e/ou participar de uma reunião, essa ideia negativa 
pode desaparecer. Parte disso passa pela capacidade de planejar e se preparar, 
além disso, é fundamental a objetividade da comunicação. 
Ter objetivos definidos, planejar o tempo e listar as pessoas indispensáveis 
na tomada de decisão são fundamentais para conduzir bem ou participar mais 
efetivamente de uma reunião.
Objetivos e tipos de reuniões
A questão principal para se preparar para uma reunião é ter muito claros os 
objetivos que justificam sua necessidade. Ou seja, independentemente de 
estar conduzindo ou participando de uma reunião, é preciso estabelecer ou 
conhecer seus objetivos, bem como compreender se ela é indispensável para 
atingir esses objetivos.
Como há diversos tipos de reunião, de acordo com as diferentes situações, 
é importante esclarecer bem seus objetivos antes de se preocupar com outros 
detalhes ou notificar os participantes (HINDLE, 1999). Os objetivos mais 
comuns de uma reunião, geralmente, enquadram-se em um destes exemplos 
(HINDLE, 1999):
 � transmitir informações ou conselhos;
 � divulgar instruções;
 � mediar conflitos;
 � tomar ou implementar decisões;
 � gerar ideias criativas;
 � apresentar propostas para discussão e/ou decidir sobre elas. 
Após identificar os objetivos da reunião, podemos direcionar os próximos 
passos, como:
 � escolha dos participantes;
 � quantidade necessária de pessoas envolvidas;
 � condições em que essa reunião deverá ser realizada. 
Para entender melhor, confira o Quadro 1.
Eficácia na comunicação oral2
Fonte: Adaptado de Hindle (1999).
Objetivos Condições Tipo
Estudar 
informações 
(divulgar ou 
receber relatórios, 
dar instruções, 
anunciar e explicar 
mudanças de 
métodos)
Envolve, no máximo, 
três pessoas
De poucas pessoas
Envolve uma equipe Formal
Requer feedback e discussão Informal ou formal
Envolve informar o máximo 
de pessoas de fora da 
organização, inclusive a mídia
Assembleia pública
Envolve palestrantes que 
trazem informações
Conferência 
Resolver 
problemas
Diz respeito a apenas 
uma pessoa
One-on-one (um a um)
Requer dados de várias 
pessoas ou uma equipe
Subcomissão especial
Lida com problemas 
urgentes
Improvisada/
de incidente
Tomar decisões
Requer discussão rápida 
ou envolve temas não 
regulamentares
Improvisada
Envolve temas comuns 
do negócio
Formal
Requer autorização ou 
uma maior discussão 
Conselho
Estimular 
novas ideias
Envolve a discussão 
de ideias criativas
Informal
Precisa de novas ideias 
rapidamente
Brainstorm 
(tempestade de ideias)
Envolve relatórios sobre 
temas a serem pensados, 
discutidos e preparados
Formal
Quadro 1. Tipos de reuniões conforme objetivos
3Eficácia na comunicação oral
A partir do Quadro 1, podemos ter uma ideia inicial para o planejamento 
de uma reunião conforme seus objetivos. Assim, é possível se preparar em 
relação à pauta, ao pessoal envolvido e convocado para a reunião e ao nível de 
formalidade aplicado. O próximo passo para o sucesso da condução de uma 
reunião é o planejamento da pauta e do tempo. 
Planejamento, propósito e tempo
Segundo Hindle (1999), qualquer encontro de pessoas que vise resolver um 
problema ou tomar uma decisão é considerado uma reunião, mesmo que 
ocorra entre colegas de modo informal. Nesse sentido, para que um desses 
encontros seja frutífero, é preciso ter um propósito claramente definido entre 
os participantes. 
O responsável por conduzir uma reunião deve planejá-la com antecedência 
e comunicar os envolvidos, para que todos saibam da importância de sua 
participação. Assim, deve elaborar uma pauta e revisá-la, preparando-se ade-
quadamente para falar sobre cada um dos tópicos ou comunicando previamente 
os responsáveis por abordá-los. 
O passo a passo do planejamento de uma pauta consiste em (HINDLE, 1999):
 � decidir quais assuntos devem ser discutidos na reunião;
 � enviar o rascunho da pauta aos participantes, solicitando sugestões de tópicos a 
acrescentar (assim se evita a dispersão e se administra melhor o tempo);
 � incorporar as sugestões e fazê-las circular novamente para que sejam aprovadas 
em definitivo. 
Outra questão importante é estar preparado em relação aos recursos ne-
cessários para a realização da reunião. Assim, é preciso:
 � reservar uma sala de reuniões ou definir um espaço condizente com o 
tipo de reunião (conforme vimos anteriormente);
 � verificar se haverá participantes de forma remota (ou seja,que estarão 
presentes virtualmente);
 � preparar todo o equipamento necessário com antecedência. 
Eficácia na comunicação oral4
Ainda na etapa do planejamento da reunião, devem ser identificadas as 
possibilidades de abertura que a pauta pode ter, ou seja, antecipar possíveis 
argumentos contrários ou fuga do foco da pauta. A produtividade e a as-
sertividade nas reuniões são fundamentais para evitar a perda de foco e de 
tempo. Segundo Oliveira (2017), as reuniões ineficientes podem gerar perdas 
até mesmo financeiras para as empresas.
Um método de produtividade e melhor aproveitamento do tempo muito utilizado 
atualmente pelas empresas é o Getting Things Done (GTD), criado por David Allen. Para 
o autor, um sistema de produtividade eficiente consiste em:
 � lista de tarefas ativas — próximas ações a serem completadas nos próximos dias;
 � lista de projetos ativos — projetos a completar nas próximas semanas/meses;
 � calendário — compromissos futuros com data e hora específica;
 � lista um dia/talvez — ideias a explorar, mas não agora;
 � referência — informação ou documentos que podem ser importantes para con-
sultas futuras;
 � ferramenta de recolha — algo que ajude a capturar as ideias e próximas ações 
assim que surgem na mente.
Para ler mais sobre o tema, acesse o link: 
https://qrgo.page.link/xC9kB
Caso seja uma reunião com objetivo decisório, devemos focar em conduzir 
bem os argumentos, prevendo aqueles que possam surgir na direção contrária, 
antecipando-se a eles. Além disso, devemos revisar a pauta para verificar se 
está clara e coerente com os objetivos previamente estabelecidos. 
Durante a reunião, é apresentado um resumo dos objetivos, de modo a 
reforçá-los para os participantes. Em seguida, repassamos a pauta e nos cer-
tificamos de que nenhum tópico importante relacionado ao objetivo principal 
da reunião ficou de fora.
Os demais participantes podem ter algo a adicionar nesse momento, por 
isso, devemos prever um tempo não muito reduzido para abordar cada tópico. 
Ainda em relação ao tempo, é preciso conduzir a reunião de forma que todos 
sintam-se confortáveis em participar, porém, devemos ficar atentos às eventuais 
fugas da pauta, para que a reunião não se estenda além do previsto e não deixe 
os colegas com a sensação de tempo perdido e poucas decisões tomadas.
5Eficácia na comunicação oral
Para otimizar o tempo e envolver a todos, devemos questionar os partici-
pantes sobre determinados assuntos que são de seus domínios. 
Citamos aqui 10 dicas para uma reunião mais produtiva, elaboradas pela Você RH 
(OLIVEIRA, 2017, documento on-line):
 � o encontro é, de fato, necessário;
 � existe uma pauta clara e objetivos;
 � um material prévio é compartilhado;
 � apenas os participantes necessários são convocados;
 � os convidados aparecem no horário;
 � a reunião começa e termina na hora combinada;
 � a conversa se resume ao assunto central;
 � os participantes se preparam para os tópicos da pauta;
 � ninguém usa o celular nem sai da sala durante o encontro;
 � a reunião dura no máximo duas horas.
Diferenças entre comunicação informal e formal
A comunicação oral, seja ela formal ou informal, faz, inevitavelmente, parte de 
nossas vidas. No meio profissional, usamos a palavra falada a todo momento 
para muitas situações, que vão desde um contexto extremamente informal até 
uma situação oposta, totalmente formal:
 � participar de reuniões;
 � expor produtos e serviços;
 � ministrar aulas;
 � apresentar pessoas e solenidades;
 � prestar homenagens;
 � dar entrevistas;
 � fazer entrevistas de emprego;
 � participar de reuniões sociais;
 � falar ao telefone. 
Eficácia na comunicação oral6
A importância de falar bem é destacada por Polito (1996). Para o autor, a boa comu-
nicação proporciona muitos benefícios, entre eles:
 � é percebida como o reflexo de uma personalidade forte e segura;
 � projeta e põe em evidência os conhecimentos que o orador possui sobre o tema;
 � colabora para o marketing pessoal daquele que fala;
 � é um valioso recurso de persuasão;
 � contribui para o crescimento profissional;
 � proporciona melhores relacionamentos.
Nas diferentes situações de comunicação oral, assim como na forma de se 
vestir, é necessário estarmos adequados ao contexto. No meio corporativo, 
não é diferente: se a pessoa trabalha em um escritório de advocacia, deverá 
utilizar roupas mais formais e adequar sua maneira de se comunicar. Isso 
ocorre porque a comunicação oral, para ser eficaz, depende do interlocutor e 
do contexto em que estamos inseridos. 
Comunicação informal
Quando estamos entre amigos, família e colegas mais próximos de trabalho, 
raramente nos preocupamos com a forma como estamos falando. Nessas situa-
ções, estamos confortáveis e despreocupados, comunicamo-nos — idealmente 
— sem nenhuma dificuldade. No entanto, há momentos em que a comunicação 
oral é informal, porém, ainda assim, exige certa seriedade. 
No trabalho, por exemplo, há reuniões que não comportam formalidade, 
mas ainda assim necessitam de seriedade. Um exemplo disso são as reuniões 
para resolução de problemas ou de incidentes de última hora, bem como 
reuniões de feedback ou de brainstorm (ideias criativas). 
Nesses momentos, a comunicação é informal, isto é, não demanda tantas 
regras ou adequação à linguagem culta formal. Porém, não podemos confundir 
informalidade com falta de compromisso, motivo pelo qual podemos atentar 
para alguns elementos fundamentais da comunicação verbal, seja ela em uma 
situação formal ou informal. 
7Eficácia na comunicação oral
Alguns desses elementos são:
Voz — Cada pessoa possui um estilo diferente de voz. Ele varia de acordo com 
o tom, a velocidade e o volume com que cada pessoa se expressa oralmente. 
Para alcançarmos qualidade na voz e estarmos confortáveis com nosso 
estilo de voz, podemos aperfeiçoá-la. O tom de voz (grossa, fina, estridente, 
rouca) é uma característica difícil de mudar, mas que pode ser amenizada 
quando se aprende a controlar a altura e a velocidade da fala. 
Para aqueles que possuem dificuldades em se expressar em tons mais 
altos mesmo quando necessário ou que sentem estarem forçando a voz, os 
fonoaudiólogos recomendam alguns exercícios de fonoterapia, em que o 
paciente aprende a aquecer sua voz, de forma a não a forçar. Os especialistas 
em fonoaudiologia também recomendam gravar a própria voz a fim de com-
preender seu funcionamento e seu estilo. Isso evita também forçar demais o 
aparelho vocal e a ocorrência de possíveis lesões. 
O link a seguir apresenta algumas dicas de especialistas 
em fonoaudiologia sobre como cuidar da voz.
https://goo.gl/u3Euqp
Polito (2018) recomenda o cuidado com o ritmo da fala. Isso porque o 
sucesso de uma comunicação eficaz está, para o autor, na alternância do volume 
da voz e na velocidade da fala. Em determinados momentos, é preciso falar 
mais alto, enquanto outros pedem um tom mais baixo; em alguns instantes, 
devemos falar mais rápido, já, em outros, mais lentamente. Essa alternância 
do ritmo envolve e motiva o público a acompanhar o conteúdo. 
Adaptação — É também fundamental para tornar a comunicação oral mais 
eficaz. Isso diz respeito ao interlocutor: mesmo em situações informais, de-
vemos adaptar o que vai ser dito, pois o modo de falar não pode ser o mesmo 
usado com um colega de trabalho, um amigo ou um líder.
Eficácia na comunicação oral8
Esses critérios também são válidos quando pensamos na comunicação 
formal. Vejamos a seguir o funcionamento da comunicação formal para com-
parar as situações e o modo de aplicá-la em cada uma.
Comunicação formal
Como vimos, a adaptação à situação de comunicação é essencial para uma 
comunicação oral eficaz. No caso das situações que exigem um modo formal 
de se comunicar, é preciso atentar para alguns critérios, como o público para 
o qual estamos nos dirigindo e o tempo de fala. 
Os especialistas em oratória apontam outros detalhes importantes a serem 
observados na comunicação formal. Algumas dicas dizemrespeito à preparação 
para uma comunicação do tipo formal, outras estão mais ligadas à situação 
de comunicação formal em si, seja ela qual for. 
Conhecimento do assunto — Segundo Polito (1996, p. 64), “[...] quanto mais 
profundo o conhecimento do assunto, maiores as chances de comunicação”. 
O autor recomenda eliminar ao máximo as dúvidas sobre o tema e estudar 
bem as respostas adequadas para as possíveis perguntas do público. Essa 
preparação prévia vai auxiliar na confiança, levando a pessoa a se sentir mais 
segura para falar diante de seu público. 
Tempo — É importante sempre saber quanto tempo possuímos de fala, assim, 
podemos nos preparar treinando e cronometrando o tempo de fala. Da mesma 
forma, ao cronometrar o tempo, evitamos que o material preparado seja insu-
ficiente, especialmente em situações como palestras e cursos. 
Prática leva à perfeição — O planejamento do assunto, o tempo e a prática 
estão intrinsicamente ligados. Quanto mais praticarmos, mais chances a co-
municação tem de ser eficaz. 
Envolver o público — Durante a apresentação, procuramos envolver a plateia 
desde o início. É interessante conhecer o público para o qual vamos falar, 
mesmo que de forma genérica. Ou seja, podemos investigar a faixa etária, 
os interesses ou a profissão do interlocutor. Pode ser uma plateia grande ou 
pequena ou pode ser uma situação formal, porém individual, com um pre-
sidente da empresa ou algum executivo importante. Adequar-se ao público 
na linguagem e no tom de voz é tão importante quanto saber se o conteúdo é 
relevante, sendo essencial para uma comunicação eficaz.
9Eficácia na comunicação oral
A comunicação formal é um dos maiores desafios da comunicação oral, 
porque geralmente ocorre em situações que colocam o orador diante de uma 
plateia numerosa ou especializada. Diante desse desafio, muitas pessoas 
acabam desenvolvendo um medo ou uma ansiedade muito grande e conhecida 
por muitos: o medo de falar em público. Algumas causas desse medo são 
apontadas por Polito (1996):
 � não conhecimento do assunto com profundidade; 
 � falta de prática ou experiência (seja no ramo profissional ou em apre-
sentar temas complexos); 
 � falta de autoconhecimento. 
Para vencer o medo de falar em público, que ainda hoje é tão comum, o orador precisa 
analisar atentamente as causas do seu medo, conhecer a sua forma de falar, com 
bastante prática e ensaios, e entender seus pontos fortes e fracos. 
Métodos de apresentação 
Uma apresentação formal em qualquer contexto gera, muitas vezes, nervosismo 
e ansiedade. Por conta dessas sensações, podem ocorrer diversos problemas 
durante a apresentação, resultando em algo diferente do esperado. Por esse 
motivo, devemos estar bem preparados para que a apresentação seja eficaz e 
não haja espaço para insegurança. 
Vejamos, a seguir, algumas dicas de como se preparar para uma apresen-
tação e escolher os métodos de apresentação apropriados para cada contexto 
e/ou situação.
Adequação da apresentação
Ao longo da nossa carreira — desde a universidade, com apresentações de 
tópicos estudados, trabalhos e até mesmo congressos acadêmicos, até o mundo 
corporativo, em reuniões, palestras e diversos outros eventos —, somos de-
mandados a realizar apresentações. Por conta da variedade de ocasiões em 
Eficácia na comunicação oral10
que precisaremos apresentar algo, devemos estar atentos à situação e ao seu 
contexto desde o início do planejamento. Devemos ter alguns cuidados:
Quanto ao público — Devemos saber se vamos nos apresentar para um 
pequeno ou grande grupo de pessoas: de acordo com esse conhecimento 
prévio, saberemos como colocar a voz para que todos nos compreendam 
sem dificuldade, bem como providenciaremos recursos eletrônicos, como 
microfone e caixa de som. 
Quanto à linguagem — Devemos perguntar qual a formação/profissão/idade 
das pessoas em geral. Estar ciente do público é fundamental para adequar nossa 
linguagem aos interlocutores. Se estivermos diante do presidente da empresa 
ou de um público mais especializado, devemos focar na linguagem formal e 
considerar a norma culta padrão da língua. Por outro lado, se estivermos entre 
colegas, realizando uma apresentação informal ou mesmo em uma palestra 
para um público mais jovem, podemos utilizar a linguagem informal e, até 
mesmo, interagir com o público por meio de piadas e chistes para quebrar o gelo. 
Provocar o riso é interessante para quebrar o gelo, mas em excesso acaba tornando-
-se ineficaz e até mesmo tedioso em uma apresentação, por mais informal que seja. 
Preparação e condução de uma apresentação
Ao prepararmos uma apresentação, existem diversos passos e técnicas que 
podemos utilizar para fazê-la ser mais eficaz. 
Escolher os tópicos — Devemos escolher um tópico com o qual temos fami-
liaridade. Devemos considerar nosso conhecimento sobre o tema e o público. 
Normalmente, o tópico escolhido deve ser um assunto conhecido, ainda assim, 
devemos nos preparar com cuidado para não comprometer a qualidade da 
apresentação.
Preparar a apresentação — Toda apresentação exige uma boa preparação. 
Assim, precisamos dominar o assunto, pesquisar muito e ter pleno domínio 
11Eficácia na comunicação oral
do tema da apresentação. Segundo Mattoso Câmara Jr. (1986), determinar o 
que vai ser dito, consolidando o conhecimento com reflexões e pesquisas, é 
essencial. 
Além disso, é preciso organizar a distribuição do assunto da maneira mais 
clara e interessante para o público. Uma apresentação formal, normalmente, 
divide-se em (CÂMARA JUNIOR, 1986): 
 � introdução; 
 � corpo;
 � conclusão. 
A introdução serve para que o orador se apresente e capte a atenção 
e a simpatia do seu público. Nesse momento da apresentação, ocorre um 
ajustamento das expectativas entre o orador e o público, entre o público e o 
conteúdo e mesmo entre o orador e seu conteúdo, pois é possível perceber o 
que está funcionando naquela situação concreta. 
O corpo da exposição nada mais é do que a divisão do conteúdo. É preciso 
mensurar alguns critérios de divisão para que não haja uma superexposição 
de algum tópico e outros acabem ficando de fora. 
A conclusão da apresentação abrange um apanhado geral de tudo o que foi 
exposto de forma sucinta. Não há necessidade de retornar nos tópicos para não 
cansar o público com o que foi dito. Devemos ressaltar o que consideramos 
essencial e realizar um fechamento das ideias, que deixe claro para o público 
o objetivo da fala. 
Escolher o método — Assim como é preciso adequar-se ao público e à lin-
guagem formal ou informal, precisamos adequar a apresentação no que diz 
respeito ao método. A apresentação pode ser improvisada, lida ou memorizada. 
Linguagem não verbal — Não devemos nos esquecer da máxima que diz que 
o corpo fala. Não é só de palavras que a apresentação se constitui. Devemos 
também cuidar da linguagem não verbal, como gestos e postura corporal, que 
ficam muito em evidência quando estamos diante de um público. A postura 
inclui a maneira de falar, a forma de se vestir e andar, a linguagem utilizada 
e a expressão facial. 
Segundo Gasparini (2017), as pessoas que possuem uma tendência natu-
ral a gesticular enquanto falam correm o risco de distrair a plateia, pois os 
Eficácia na comunicação oral12
gestos podem se tornar ruídos para a comunicação com a plateia. O oposto 
também é preocupante: os apresentadores que ficam muito tempo parados 
em uma mesma posição ou nunca gesticulam tendem a perder a atenção dos 
espectadores facilmente. 
No link a seguir, os especialistas dão sete dicas de expres-
são corporal para as quais devemos ficar atentos em uma 
próxima apresentação.
https://qrgo.page.link/Zo3Kk
É interessante não se colocar em nenhum desses extremos para que não 
haja estranhamento e, consequentemente, perda de foco por parte da plateia. 
Para isso, os especialistas recomendam que os palestrantes treinem muito e 
busquem se observar, até mesmo com a ajuda de uma filmagem. 
Métodos de apresentação
Há vários métodospara se fazer uma apresentação formal. Os mais tradicio-
nais são:
 � improviso;
 � leitura;
 � memorização. 
Vejamos a seguir os métodos existentes e como escolher o mais adequado 
para cada apresentação:
Improviso — Ocorre quando precisamos fazer uma apresentação rápida sobre 
um tema que se domina. Recomenda-se só escolher esse método no caso de 
uma apresentação rápida. 
13Eficácia na comunicação oral
Apresentação lida — Ocorre quando se tem e utiliza um material de apoio 
para leitura. Essa opção pode ser bastante entediante se predominar ou dominar 
totalmente uma apresentação. 
Memorização — É a maneira mais difícil de realizar uma apresentação, pois 
exige muita segurança em relação ao tema abordado. 
No entanto, o melhor método para prender a atenção do público é estar 
confortável com o assunto, de forma a variar entre esses métodos: a utilização 
do roteiro possui em seu material de apoio a leitura de trechos significativos 
e a memorização de conceitos, improvisando de acordo com as reações do 
público. Assim, a apresentação será mais dinâmica e o orador demonstrará 
segurança e domínio do assunto abordado. 
Existem muitas outras maneiras de mostrar o conteúdo 
em uma apresentação, além do tradicional recurso de 
PowerPoint. O link a seguir apresenta oito formas criativas 
de elaborar uma apresentação.
https://qrgo.page.link/XyChQ
Para o sucesso das apresentações ser contínuo, devemos realizar uma 
autoavaliação antes e depois da apresentação. Antes de apresentar, devemos 
ensaiar os pontos que temos insegurança, treinar a voz e regular o tempo de 
apresentação. Após as apresentações, devemos buscar vídeos, fotos e feedbacks 
da apresentação para corrigir os pontos fracos que porventura existam.
CÂMARA JUNIOR, J. M. Manual de expressão oral e escrita. Petrópolis, RJ: Vozes, 1986.
CARVALHO, J. Empresas perdem até 1/4 de seu tempo com reuniões inúteis. Exame, 
11 abr. 2014. Seção Negócios. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/
Eficácia na comunicação oral14
empresas-perdem-ate-1-4-de-seu-tempo-com-reunioes-inuteis/>. Acesso em: 07 
nov. 2018.
GASPARINI, C. 7 erros que não dá mais para cometer em apresentações de trabalho. 
Você S/A, 23 fev. 2017. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/7-erros-que- 
nao-da-mais-para-cometer-em-apresentacoes-de-trabalho/>. Acesso em: 07 nov. 2018.
HINDLE, T. Como liderar reuniões. São Paulo: Publifolha, 1999. 
OLIVEIRA, A. C. Saiba como ter reuniões mais produtivas. Você RH, 28 nov. 2017. Disponível 
em: <https://exame.abril.com.br/negocios/prepare-se-para-as-reunioes-produtivas/>. 
Acesso em: 07 nov. 2018.
POLITO, R. Aproveite bem a sua voz. 2018. Disponível em: <https://reinaldopolito.com.
br/aproveite-bem-a-sua-voz/>. Acesso em: 07 nov. 2018.
POLITO, R. Vença o medo de falar em público. São Paulo: Saraiva, 1996.
Leituras recomendadas
ABRANTES, T. 7 dicas de linguagem corporal para apresentações. Você S/A, 09 mar. 2014. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/7-dicas-de-linguagem-corporal- 
para-apresentacoes/>. Acesso em: 07 nov. 2018.
ABRANTES, T. 8 jeitos para surpreender nas apresentações do trabalho. Você S/A, 21 mar. 
2013. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/8-jeitos-para-surpreender- 
nas-apresentacoes-do-trabalho/>. Acesso em: 07 nov. 2018.
ALLEN, D. A arte de fazer acontecer – Gettting things done: estratégias para aumentar a 
produtividade e reduzir o estresse. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
ESPECIALISTAS dão dicas de como professores podem cuidar da voz. 2014. Disponível 
em: <http://g1.globo.com/ma/maranhao/noticia/2014/10/especialistas-dao-dicas-de- 
como-professores-podem-cuidar-da-voz.html>. Acesso em: 07 nov. 2018.
GIMENEZ JUNIOR, W. Aumente a sua produtividade utilizando o método GTD (Getting Things 
Done). A Arte de Fazer Acontecer. Disponível em: <https://medium.com/@wilson_66291/
aumente-a-sua-produtividade-utilizando-o-m%C3%A9todo-gtd-getting-things-done-
-a813f2e24bf9>. Acesso em: 22 ago. 2019.
15Eficácia na comunicação oral
 
Dica do professor
Para muitos gestores, o tipo mais difícil da comunicação verbal é a apresentação formal. Por outro 
lado, os gestores que possuem habilidades em fazer uma apresentação formal eficaz têm mais 
chances de obter recursos, promoções e influência na empresa. O vídeo a seguir apresenta dicas de 
como um gestor pode se tornar um bom comunicador.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/1cbbae985566b1ce7ba53d619af67595
Na prática
O gestor deve trabalhar para alcançar eficácia aprimorando suas habilidades de comunicação oral 
dentro da organização. No entanto, há situações em que o gestor pode estar do outro lado: 
procurando uma vaga no mercado de trabalho.
Isso mesmo! Não são só os jovens em início de carreira que precisam de dicas para ter sucesso na 
hora da entrevista.
Nesse momento, é preciso atentar para os pontos em que a postura se torna parte da comunicação, 
estabelecendo uma mensagem que chega até o empregador como de conteúdo positivo, neutro ou 
negativo, se for o caso. A comunicação que se estabelece nesta situação apresenta elementos 
formais e informais.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Comportamento Organizacional
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Como fazer uma reunião mais produtiva
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Como marcar reuniões pelo telefone
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/ERWKam79ZI0
https://www.youtube.com/embed/qIY-2uDQDCk
Eficiência e eficácia da comunicação 
organizacional
Apresentação
Você sabe diferenciar eficácia de eficiência? São conceitos complementares, porém diferentes. Um 
objetivo pode ser alcançado, simplesmente, ou pode ser alcançado com excelência – é aí que está a 
diferença! Na comunicação organizacional, é fundamental dominar esses dois caminhos paralelos, 
pois um bom processo de comunicação é aquele que leva a empresa a se tornar melhor, assim 
como também beneficia seus stakeholders. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá o que faz a comunicação ser eficiente e eficaz e 
como é possível atingir a eficácia.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Diferenciar eficiência e eficácia.•
Identificar processos que levam à eficiência e à eficácia.•
Construir uma estratégia que leve à eficácia.•
Infográfico
Entenda, no infográfico a seguir, as diferenças dos conceitos de eficiência e eficácia. Observe que 
são interdependentes e que são importantes para a empresa chegar aos objetivos traçados.
 
Conteúdo do livro
Para alcançar os objetivos com eficácia nos processos, é essencial compreender as redes de 
comunicação de uma organização e seus contextos. O livro Comunicação empresarial é a base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem. O capítulo de abertura aborda o contexto da comunicação 
no local de trabalho, contribuindo para seu entendimento de uma forma de resolução de problemas 
e acompanhe, passo a passo, esse processo.
Sua leitura deve iniciar na página 9 com os subitens OA1.4 (Redes de comunicação da organização) 
a OA1.8 (processo da comunicação organizacional), que tratam, inicialmente, da descrição das redes 
de comunicação formais e informais nas organizações.
Boa leitura.
COM
UNICAÇÃO EM
PRESARIAL | 2ª ED.
 FLATLEY | RENTZ | LENTZ
EMpRESARIAL
O uso das redes 
sociais como 
FERRAMENTA DE 
COMUNICAÇÃO
QUATRO 
DICAS ÚTEIS 
PARA PLANEJAR 
UMA MENSAGEM 
PERSUASIVA! 
REDAÇÃO 
FORMAL, 
INFORMAL,
OU UM 
MEIO-TERMO?
MOSTRE SUAS
IDEIAS COM O 
ELEMENTO 
VISUAL CERTO
2ªed. FLATLEY | RENTZ | LENTZ
COMUNICAÇÃO
Estude com um livro 
diferente de tudo 
que você já viu.F586c Flatley, Marie.
Comunicação empresarial [recurso eletrônico] / Marie 
Flatley, Kathryn Rentz, Paula Lentz ; tradução: Félix José 
Nonnenmacher. – 2. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2015.
Editado como livro impresso em 2015.
ISBN 978-85-8055-458-8
1. Administração - Comunicação. I. Rentz, Kathryn. II. 
Lentz, Paula. III. Título. 
CDU 658 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
Abertura_Comunicação empresarial_eletronico.indd 2 27/10/2014 18:10:31
CAPÍTULO 1 | A comunicação no local de trabalho 9
animais sociais. Temos a necessi-
dade de nos comunicar, e o fazemos 
quando falamos pouco ou mesmo 
O comportamento dos funcio-
 OA1.4
Descrever as redes de comunicação formais e informais da 
organização.
Redes de comunicação da 
organização
Ao observar os tipos de comunicação em uma empresa 
(interna, externa e interpessoal), notamos um sistema 
extremamente complexo de fluxo de informações e 
interação humana, com dezenas, centenas ou mesmo milhares 
de indivíduos participando de inúmeros atos de comunicação 
a cada dia de trabalho.
A Figura 1.5 mostra as duas redes complexas de informação 
que vemos na maioria das organizações – uma formal e outra 
informal –, cruciais para o sucesso da empresa.
rede formal Simplificando: os caminhos da informa-
ção em uma empresa moderna são muito parecidos com a rede 
de artérias e veias no corpo humano. Assim como o corpo tem 
vasos sanguíneos, a empresa tem canais importantes e bem 
definidos para a troca de informações. São os canais formais – 
as principais linhas de comunicação operacional. É por eles que 
flui a maior parte da comunicação de que a empresa precisa 
para funcionar. Este fluxo inclui o movimento ascendente, des-
cendente e transversal das informações contidas em relatórios, 
memorandos, e-mails e outros formatos; o movimento descen-
dente de normas, instruções, avisos e comunicados; e a divul-
gação de informações corporativas em boletins informativos, 
quadros de avisos, e-mails, intranets, blogs ou wikis. Como 
vimos, a informação flui também para fora. Confirmações de 
pedidos, recibos, notas, correspondências com fornecedores e 
consultores e outras formas de comunicação externa padrão 
incluem o público externo na rede formal de comunicação.
Essas linhas de comunicação formalmente implementadas 
desenvolvem certos modos de comunicação na organização. 
Por exemplo, na sua empresa, é prática comum o gerente de 
projeto pedir relatórios semanais da equipe. Em outra, os exe-
cutivos agendam reuniões mensais. Não importa o modo de 
comunicação estabelecido: ele vai gerar certas expectativas 
Clientes (consumidores, 
clientes corporativos, 
o governo...)
Parceiros do setor 
(a concorrência, 
empresas similares, 
lobistas...)Agências reguladoras
(o governo, associações 
comerciais, sindicatos, 
especialistas em direito 
nacional e internacional...)
Grupos públicos
(organizações comunitárias, 
grupos de cidadania, 
organizações não 
governamentais, 
escolas e fundações...)
Principais parceiros de 
negócios (fornecedores, 
colaboradores temporários, 
fabricantes, transportadoras, 
distribuidores...)
Sua
empresa
Prováveis públicos externos das empresas de hojeF I G U R A 1.4
Redes de comunicação na empresaF I G U R A 1.5
 A rede formal
 A rede informal
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 9 26/09/2014 11:16:33
10 MÓDULO 1 | Comunicação nas organizações
sobre o que pode ou não ser dito, 
quem pode ou não dizer o que é 
dito, e como as mensagens devem 
ser estruturadas e redigidas. Isso 
significa que os modos preferidos, 
os gêneros, promovem certas 
práticas na empresa em detrimento 
de outras. Daí a importância de os 
principais canais da rede de comu-
nicação formal ser cuidadosamente 
pensados e modificados de acordo 
com as necessidades.
rede informal A rede 
informal opera junto com a rede 
formal (Figura 1.6). Ela é formada 
por milhares de comunicações 
interpessoais que podem ou não 
sustentar a rede de comunicação 
formal de uma empresa. Sem seguir 
um padrão claro, essas comunica-
ções constituem uma estrutura 
muito complexa e em constante mudança, que une os membros 
da organização.
Sobretudo nas organizações maiores, a complexidade dessa 
rede informal é muito importante. Na maioria das vezes, ela não é 
uma única rede, mas uma relação complexa de redes menores for-
madas por certos grupos de pessoas. Essa relação fica ainda mais 
complexa quando percebemos que essas pessoas podem perten-
cer a mais de um grupo, e que os vínculos a um grupo e as ligações 
entre os grupos mudam continuamente. O departamento em que 
você trabalha, os funcionários com quem você interage em um 
dia de trabalho e mesmo as conexões pessoais aleatórias, como ser 
da mesma cidade natal ou ter filhos da mesma idade, são fatores 
que criam elos nesta rede.
Internamente, a rede de comunicações é chamada rádio-
-corredor ou rádio-peão (grapevine, em inglês). Sua 
validade para as operações da companhia é maior do que 
parece. Claro que ela veicula muitos boatos e rumores. Mas a 
rádio-corredor normalmente transmite muito mais informa-
ções do que o sistema de comunicação formal. Em muitos 
Gerente de
departamento
Gerente de
departamento
Linhas pretas = rede formal (avessa a mudanças)
Linhas vermelhas = rede informal (em constante mudança)
Gerente
de divisão
Redes de comunicações formais e informais em uma 
divisão de uma pequena empresaF I G U R A 1.6
Boa parte do trabalho nas empresas de grande porte envolve a comunicação 
operacional interna.
Há muitos fatores que influenciam a quantidade 
e o tipo de comunicação de uma empresa.
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 10 26/09/2014 11:16:34
 CAPÍTULO 1 | A comunicação no local de trabalho 11
casos, ela é o termômetro mais eficaz para descobrir como 
andam as coisas na organização. Os gerentes habilidosos 
reconhecem a existência da rádio-corredor e sabem que as 
pessoas mais poderosas nesta rede quase nunca são aquelas 
no topo da hierarquia formal da organização. Eles descobrem 
quem são os catalisadores dessas conversas e repassam a essas 
pessoas as informações que trarão os maiores benefícios para 
a organização. Esses gerentes também tomam decisões admi-
nistrativas que promovem comunicações verbais positivas 
entre os funcionários.
As relações pessoais dos funcionários com o público 
externo adicionam outra dimensão à rede informal da compa-
nhia. Por exemplo, alguém que deixa a companhia possivel-
mente continuará mantendo relacionamentos pessoais com 
alguns de seus antigos colegas. Assim como a rádio-corredor, 
essas relações tanto ajudam como prejudicam a companhia. 
Mais uma vez, os gerentes sensatos saberão lidar com a rede 
informal e administrar essa realidade para promover uma 
comunicação benéfica para a empresa.
 OA1.5
Descrever os fatores que influenciam os tipos e a quantidade de 
comunicação em uma empresa.
Como a 
comunicação varia 
de empresa para 
empresa
Há muitos fatores que influenciam a 
quantidade e o tipo de comunicação de 
uma empresa. A natureza das opera-
ções é um deles. As companhias de 
seguro precisam se comunicar com 
seus clientes, especialmente por meio 
de cartas ou panfletos. Já nas empresas 
de serviço de limpeza essa necessidade 
não é tão visível. O planejamento ope-
racional da empresa determina o 
volume de comunicação interna. Nas 
empresas relativamente simples, como 
as que prestam serviços de consertos 
gerais, essa necessidade de se comuni-
car não é tão alta como nas montado-
ras de veículos, por exemplo.
A relação da empresa com o ambiente 
também influencia as práticas de comu-
nicação. Em um ambiente relativamente estável, fábricas de tecidos 
ou indústrias de processamento de alimentos, por exemplo, há 
uma dependência maior dos tipos mais consagrados de comuni-
cação formal em uma hierarquia organizacional consolidada. Em 
ambientes dinâmicos, empresas desenvolvedoras de software ou 
no ramo de telecomunicações tendem a ser mais criativas em suas 
estruturasorganizacional e de comunicação.
Outro fator que afeta a comunicação é a dispersão geográ-
fica das operações. Uma empresa com muitas filiais certa-
mente tem práticas muito diferentes daquelas de uma empresa 
com uma só sede.
As pessoas envolvidas nos negócios da empresa também 
afetam o volume de comunicação. Cada ser humano é único 
na sua necessidade e capacidade de se comunicar. Por isso, 
uma combinação variada de pessoas alarga o leque de exigên-
cias relativas à comunicação.
Cada empresa possui sua própria cultura organizacio-
nal, que afeta e é afetada pela comunicação da companhia. O 
conceito de cultura organizacional ou corporativa se populari-
zou no início dos anos 1980, e se mantém como foco para con-
sultores e teóricos da gestão.12 A cultura de uma companhia são 
as maneiras rotineiras, quase implícitas, que ela tem para perce-
ber e fazer as coisas. É o ambiente de valores e práticas preferi-
dos, no qual os integrantes da companhia trabalham.
A comunicação interpessoal na empresa é inevitável e importante.
Cada empresa possui sua própria cultura organizacional, 
que afeta e é afetada pela comunicação da companhia.
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 11 26/09/2014 11:16:36
12 MÓDULO 1 | Comunicação nas organizações
Pense nos lugares onde você já trabalhou ou nas empresas de 
que você já foi cliente. Em algumas, a conduta dos funcionários 
sugere uma cultura coerente e saudável, as pessoas parecem 
saber o que fazer e estão satisfeitas fazendo isso. No outro 
extremo estão as companhias onde os funcionários parecem 
não se identificar com as atividades, ou talvez estejam até sabo-
tando a empresa, prestando um serviço ruim ao consumidor, 
sem o conhecimento necessário sobre o trabalho. O conteúdo e 
a qualidade da comunicação da companhia têm muito a ver 
com a atitude e o comportamento dos funcionários.
Observe que a cultura oficial e a cultura vigente em uma 
companhia nem sempre são a mesma coisa. Oficialmente, a 
gerência anuncia e tenta promover uma cultura com comunica-
ções formais, como pronunciamentos da missão da companhia 
e lemas. Mas, a cultura verdadeira está em um território vivo e 
orgânico de significados construídos diariamente, com base em 
vários comportamentos e formas de comunicação em todos os 
níveis da companhia. Perceber os pressupostos que realmente 
guiam a conduta das pessoas em seu local de trabalho ou de seu 
cliente vai ajudá-lo a ser um comunicador mais eficaz.
O PROCESSO DA 
COMUNICAÇÃO 
NAS ORGANIZAÇÕES
Embora a comunicação de uma empresa seja considerada uma 
rede de fluxo de informações, é preciso ter em mente que a 
organização empresarial é feita por pessoas, e que a comunica-
ção com quem está dentro e fora da organização também 
ocorre entre indivíduos. Não esqueça que cada ato da comuni-
cação é planejado para alcançar objetivos específicos. A dis-
cussão a seguir explica nosso enfoque à comunicação 
organizacional entre pessoas e ressalta as principais etapas ao 
enfrentar os problemas dessa comunicação.
 OA1.6
Explicar por que a comunicação nas organizações é uma forma 
de resolver problemas.
Comunicação organizacional 
como solução de problemas
Praticamente todas as tarefas relevantes que envolvem a comu-
nicação baseiam-se na análise de uma configuração única de 
fatores que requerem ao menos uma solução um tanto singu-
lar. Por isso, faz sentido ver a comunicação organizacional 
como uma atividade de solução de problemas.
Pesquisadores de várias áreas – administração, medicina, 
letras e psicologia, por exemplo – estudam a solução de proble-
mas. Eles definem problema simplesmente como “a lacuna 
entre onde você está agora e onde você quer estar”.13 Nesse 
âmbito, um problema nem sempre é algo negativo. Ele também 
pode ser uma oportunidade para melhorar uma situação ou 
fazer as coisas de um jeito melhor. Em uma empresa focada em 
objetivos, as atividades giram em torno da solução de proble-
mas – assim como a comunicação organizacional.
A literatura sobre este assunto divide os problemas em dois 
tipos principais: os bem definidos e os mal definidos. O pri-
meiro tipo pode ser resolvido com uma fórmula, como quando 
você está calculando quanto tem de dinheiro no orçamento do 
seu departamento. Mas, a maioria dos problemas no mundo 
real, incluindo os de comunicação organizacional, não pode ser 
resolvido assim. Eles não chegam até nós em embalagens boni-
tinhas mostrando o caminho para a melhor solução. Longe 
disso: eles exigem pesquisa, análise, criatividade e avaliação.
Na comunicação organizacional, como em qualquer situ-
ação de comunicação, isso ocorre em razão do papel das pes-
soas nessas interações – e pessoas são seres complexos e 
únicos. Mas, o contexto de uma empresa quase sempre é 
complexo, oferecendo múltiplas opções para você lidar com 
qualquer situação. Por exemplo, se o cliente fez uma recla-
mação, o que você vai fazer? Nada? Pedir desculpas? Dar a 
entender que a culpa é dele? Dar um desconto? Recusar-se a 
mudar a conta? Até um problema “simples” como esse exige 
que você pense sobre os efeitos de curto e longo prazo das 
diversas soluções possíveis.
A solução de problemas mal definidos requer que você 
combine recursos existentes com inovação e uma boa avalia-
ção. Embora este livro apresente estratégias básicas para vários 
tipos comuns de mensagens na comunicação organizacional, 
você não vai conseguir resolver problemas específicos de 
comunicação somente ao seguir essas dicas à risca. Essas estra-
tégias podem ser vistas como heurísticas – “regras” para que 
você não precise reinventar a roda a cada novo problema. Mas 
elas não dizem tudo o que você precisa fazer para resolver cada 
problema específico de comunicação. Você terá de decidir 
como adaptar cada estratégia à situação apresentada.
Isso significa que a comunicação organizacional bem-suce-
dida é mais desafiadora e empolgante do que você imagina. 
Você terá de recorrer à sua própria capacidade de interpreta-
ção e de tomada de decisões para prosperar com seus parceiros 
de comunicação.
É claro que as pessoas enfrentam cada caso de maneira 
diferente, dependendo de quem elas são, como interpretam a 
situação e quem elas imaginam ser os receptores. Isso significa 
que todas as soluções são igualmente válidas? De jeito nenhum. 
Ainda que não existam soluções perfeitas, análises e esforços 
insuficientes podem resultar em más soluções. Pensamento 
focado, pesquisa e planejamento não garantirão sucesso no 
mundo inconstante e complexo da comunicação humana, mas 
eles certamente maximizarão suas chances de sucesso. A pró-
xima sessão vai ajudá-lo a fazer este tipo de análise.
Modelo de comunicação 
organizacional
A Figura 1.7 mostra os elementos básicos do processo de 
comunicação nas organizações. Embora as pessoas possam (e 
de fato acabam por) se comunicar sem planejamento prévio, 
este modelo de comunicação enfoca o que acontece quando 
alguém deliberadamente tenta se comunicar com outra pessoa 
para alcançar objetivos empresariais específicos.
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 12 26/09/2014 11:16:36
 CAPÍTULO 1 | A comunicação no local de trabalho 13
Você notará que os dois comunicadores na figura são simples-
mente classificados como “comunicador 1” e “comunicador 2”, em 
vez de “remetente” e “receptor”, ou “comunicador” e “público”. 
Todo ato de comunicação começa com alguém decidindo que 
comunicar é necessário e iniciando a comunicação com um 
“receptor” (termo popular em comunicação oral) ou “público” (o 
termo preferido em composição) no outro lado. Mas, em muitas 
situações, em especial aquelas envolvendo conversas em tempo 
real, os dois lados trabalham juntos para alcançar um entendi-
mento mútuo. Quando um comunicador está tentando enviar 
uma mensagem completa e cuidadosamente preparada – como 
um e-mail, um relatório ou uma apresentação oral –, nessa hora os 
receptores já participaram de alguma maneira da construção da 
mensagem, por meio da memória ou da imaginação do comunica-
dor, que pensouneles ao conceber e compor a mensagem. As 
denominações neste modelo pretendem expressar o esforço coo-
perativo por trás de cada ato de comunicação bem-sucedido.
 OA1.7
Descrever os contextos de cada etapa da comunicação 
organizacional.
contextos da comunicação organiza-
cional Algumas características já estão atuando assim 
que os comunicadores em nosso modelo começam a interagir.
O contexto amplo inclui o clima econômico-empresarial 
geral, a linguagem, os valores e costumes da cultura circun-
dante, e o momento histórico em que a comunicação acontece. 
Pense em como estes contextos influenciam a comunicação. 
Por exemplo, se a economia de um país ou setor está prospe-
rando, a mensagem do comunicador e a reposta do receptor 
podem ser bem diferentes do que seriam em uma economia 
em crise. O contexto sociocultural também afeta a comunica-
ção. Não importa se eles estão se comunicando no contexto da 
cultura urbana norte-americana, da cultura de uma região 
particular ou de outro país, ou entre culturas: comunicador e 
receptor usam diferentes tipos de comunicação.
O contexto histórico de sua comunicação também pode ser 
um fator determinante. Considere dois temas populares no 
atual ambiente de negócios, “o comprometimento do funcio-
nário” e “o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal”. Ninguém 
conhecia esses conceitos antes dos anos 1960 e 1970, quando o 
governo norte-americano aprovou a legislação para auxiliar as 
funcionárias, especialmente as que eram mães. Desde então, 
Comunicador 1… Comunicador 2…
Contexto mais amplo 
Econômico-empresarial, sociocultural, histórico
Relação entre 
os comunicadores
O mundo do 
comunicador 2
Organizacional
Profissional
Pessoal 
7-10
O mundo do 
comunicador 1
Organizacional
Profissional
Pessoal
 
1-6
Resposta
Canal escolhi
do
Men
sagem inicial
Cana
l escolhido
1. Percebe uma necessidade
de comunicação
2. Define o problema
3. Procura possíveis soluções
4. Seleciona um procedimento
(tipo de mensagem, 
conteúdo, estilo, 
formato, canal)
5. Redige a mensagem
6. Transmite a mensagem 
7. Recebe a mensagem
8. Interpreta a mensagem
9. Decide o tipo de resposta
10. Pode enviar uma 
mensagem de resposta
Processo de comunicação nas organizaçõesF I G U R A 1.7
Comunicaç
ão
rápida
O que um CEO procura nos 
candidatos que entrevista
Em uma entrevista no The New York Times, o CEO 
da Delta, Richard Anderson, enfatizou a importân-
cia das habilidades de comunicação e da consciência contextual.
Indagado se nos últimos anos houve alguma mudança nas 
qualidades que ele procura em um candidato, ele respondeu:
Acho que o aspecto da comunicação está ficando cada 
vez mais importante. As pessoas realmente têm de ser 
capazes de lidar com a escrita e a fala...
A segunda coisa, em minha opinião, que você deve 
possuir é o que nossos pilotos chamam de consciência 
operacional. Você tem de olhar para frente... e precisa da 
consciência situacional de tudo o que está acontecendo 
ao seu redor. Há muita coisa ocorrendo no mundo, sobre-
tudo no cenário econômico atual.
A terceira coisa é que você precisa ser habilidoso nos 
negócios, mas também emocionalmente inteligente. Não 
basta ser a melhor pessoa operando uma calculadora HP. 
É preciso ter a inteligência emocional para entender o que 
é certo culturalmente, dentro e fora de sua empresa.
FONTE: “He Wants Subjects, Verbs and Objects,” Adam Bryant, The New 
York Times 25 Apr. 2009: BU2, The New York Times, Web, 3 Mar. 2010.
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 13 26/09/2014 11:16:37
14 MÓDULO 1 | Comunicação nas organizações
muitos problemas domésticos e pessoais surgiram, movidos 
pela crescente responsabilidade dos cuidadores, pelo estresse 
por excesso de trabalho e pela exposição a outras culturas que 
têm uma carga de trabalho menor. Essas questões afetam tanto 
as conversas de alto nível corporativo quanto a comunicação 
diária no local de trabalho. O comunicador habilidoso está 
alerta a estes contextos mais amplos, que sempre exercem 
influência e, até certo ponto, estão em constante mudança.
O relacionamento entre os comunicadores tam-
bém estabelece um contexto importante para a comunica-
ção. Comunicar é mover informação do ponto A até o ponto 
B, mas também é a interação entre seres humanos. Seu pri-
meiro contato com outra pessoa inicia um relacionamento 
mútuo, como indivíduos, como funcionários em cargos 
específicos ou ambos. Toda a comunicação futura entre 
vocês levará em conta este relacionamento.
Talvez os contextos particulares dos comunicadores 
sejam os que exercem a maior influência no ato de comunica-
ção. Estes contextos estão inter-relacionados e podem ser:
•	 Contextos organizacionais:	 sabemos	que	o	 tipo	e	a	cultura	da	orga-
nização	que	você	representa	definem	suas	escolhas	na	comunicação	de	
diversas	maneiras.	Mas,	são	os	contextos	organizacionais	do	seu	público	
que	geram	as	respostas.	Na	verdade,	em	todo	ato	de	comunicação	orga-
nizacional,	ao	menos	uma	das	partes	envolvidas	estará	 representando	
uma	organização.	O	quê	e	como	você	comunica	é	definido	pela	organiza-
ção	que	você	representa.	Por	sua	vez,	a	organização	a	que	seu	público	
pertence	–	suas	prioridades,	suas	circunstâncias	atuais	e	mesmo	a	velo-
cidade	do	seu	ritmo	de	trabalho	–	influencia	muito	a	maneira	como	sua	
mensagem	é	recebida.
•	 Contextos profissionais:	 você	 sabe,	 desde	 a	 escola	 e	 por	 experiên	cia	
própria,	que	diferentes	profissionais	–	sejam	médicos,	assistentes	sociais,	
gerentes,	contadores	ou	envolvidos	em	outras	áreas	–	possuem	diferentes	
conhecimentos,	falam	de	forma	diferente	e	tendem	a	enfocar	coisas	diferen-
tes.	O	que	é	comunicado	e	como	será	influenciado	pelos	cargos	profissionais	
dos	comunicadores.	Fique	atento	porque	tanto	os	públicos	internos	quanto	os	
externos	podem	ocupar	diferentes	cargos	profissionais	e,	portanto,	preferir	
PARA CRIAR UMA MENSAGEM DE SUCESSO OU 
PLANEJAR UM ATO DE COMUNICAÇÃO, VOCÊ 
PRECISA ESTAR BEM INFORMADO DA SITUAÇÃO.
O relacionamento entre os comunicadores também 
estabelece um contexto importante para a comunicação.
Comunicaç
ão
rápida
A escolha do canal afeta o sucesso 
da mensagem
“Tá oficial, vc não trabalha mais para a JNI Traffic 
Control. Todas as suas atribuições de trabalho 
não têm mais validade”. Já imaginou receber uma mensagem de 
texto como essa? Em Sydney, na Austrália, um empregador foi 
processado por ter escolhido inapropriadamente este canal de 
comunicação para demitir um funcionário. Na decisão judicial, o 
juiz do trabalho foi além, afirmando que e-mail, mensagem de 
texto e até mesmo secretária eletrônica não são apropriados para 
uma comunicação organizacional oficial. Ou que tal ser notificado 
por mensagem de texto sobre uma conta não paga? Embora al-
guns acreditem ser um serviço, outros consideram a atitude ina-
propriada e agressiva.
A importância do canal sempre foi motivo de discórdia. Al-
guns argumentam ser simplesmente um meio de transmitir 
mensagens, outros acham que o canal escolhido já é uma men-
sagem em si mesmo. Porém, hoje a maioria das pessoas per-
cebe que a escolha apropriada de palavras e do canal de 
comunicação contribui para o sucesso da mensagem.
Ao selecionar um canal, o comunicador precisa levar em 
conta vários fatores, como o conteúdo da mensagem, os níveis 
de competência do comunicador em usar o canal, o acesso do 
receptor ao canal e o ambiente. A escolha apropriada de um 
canal de comunicação ajuda as pessoas a melhorar a produti-
vidade e seus relacionamentos pessoais.
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 14 26/09/2014 11:16:37
 CAPÍTULO 1 | A comunicação no local de trabalho 15
diferentes	tipos	de	conteúdo	e	linguagem.	Os	funcionários	de	administração	e	
engenharia,	por	exemplo,	têm	demonstrado	prioridades	bem	diferentes,	com	
aqueles	 enfocando	 o	 benefício	 financeiro,	 e	 estes,	 o	 avanço	 tecnológico.14	
Parte	da	comunicação	bem-sucedida	é	ficar	alerta	aos	diferentes	contextos	
profissionais	de	seus	públicos.
•	 Contextos pessoais:várias	 fontes	 formaram	quem	você	é	 como	pes-
soa:	os	genes	herdados,	sua	 família	e	educação,	suas	experiências	de	
vida,	sua	escola,	as	várias	pessoas	com	quem	você	entrou	em	contato,	
a	cultura	na	qual	você	foi	criado.	Quem	você	é	como	indivíduo	depende	
também,	até	certo	ponto,	das	suas	atuais	circunstâncias.	Os	sucessos	
e	fracassos,	os	relacionamentos	atuais,	os	altos	e	baixos	financeiros,	o	
estado	de	sua	saúde,	seu	ambiente	físico	–	tudo	pode	afetar	um	dado	ato	
de	comunicação.	Já	que	grande	parte	da	comunicação	organizacional	é	
feita	entre	indivíduos	ocupando	cargos	organizacionais,	assuntos	pesso-
ais	não	costumam	ser	comentados.	Mas	é	importante	ter	em	mente	seu	
conhecimento	sobre	os	mundos	pessoais	dos	comunicadores.
 OA1.8
Descrever os processos da comunicação organizacional.
processo da comunicação organiza-
cional Ninguém sabe ao certo o que passa pelas cabeças 
dos comunicadores quando criam uma mensagem, mas os 
pesquisadores chegaram a um consenso sobre as atividades 
envolvidas, que normalmente ocorrem nesta ordem:
1.	 Percepção da necessidade de se comunicar. Um	 problema	 chegou	
até	você	ou	você	tem	uma	ideia	sobre	como	atingir	uma	meta.	Alguém	
enviou	uma	reclamação	por	e-mail	e	você	precisa	responder,	ou	talvez	
você	tenha	percebido	que	a	companhia	pode	se	beneficiar	com	a	infor-
matização	de	um	procedimento.	Não	importa	a	situação:	você	sente	que	
uma	ação	está	em	andamento	e	acredita	que	alguma	forma	de	comuni-
cação	vai	ajudar	a	obter	os	resultados	desejados.
2.	 Definição da situação.	Para	criar	uma	mensagem	ou	planejar	um	ato	de	
comunicação	bem-sucedido,	você	precisa	estar	bem	informado	da	situ-
ação.	Por	exemplo,	se	você	recebeu	uma	reclamação	de	um	cliente,	qual	
é	exatamente	o	problema?	O	cliente	tem	razão?	Quais	são	outras	infor-
mações	de	que	você	precisa	para	entender	a	situação?	Esse	problema	é	
parecido	com	outros	que	você	já	resolveu?	Como	as	metas	da	sua	organi-
zação,	ou	você,	podem	ser	prejudicados	ou	beneficiados	dependendo	de	
como	você	escolhe	a	forma	de	se	comunicar?
3.	 Avaliação das possíveis estratégias de comunicação. Conforme	 a	
situação	vai	sendo	definida,	você	começa	a	avaliar	as	opções	de	solução.	
Que	tipo	de	comunicação	você	iniciará	e	qual	é	o	objetivo	dela?	Que	tipo	
de	imagem	sua,	de	sua	empresa	e	de	parceiros	de	comunicação	você	vai	
projetar	em	sua	mensagem?	Para	gerar	uma	boa	solução,	você	terá	que	
pensar	e	pesquisar	sobre	seu	público	em	potencial	e	seu	contexto,	seus	
próprios	objetivos	e	contextos,	seu	relacionamento	com	cada	público	e	
outros	contextos	mais	amplos	e	relevantes.
4.	 Escolha da forma de ação. Ao	 avaliar	 a	 situação	 que	 você	 definiu	 e	
as	 opções	 de	 comunicação,	 você	 vai	 considerar	 os	 possíveis	 custos	 e	
benefícios	de	cada	opção	e	escolher	a	ideal.	Sua	decisão	incluirá	esco-
lhas	preliminares	sobre	o	tipo	de	mensagem,	conteúdo,	estrutura,	estilo	
verbal	e	formato	visual,	e	o	canal	usado	para	transmitir	a	mensagem.
5.	 Redação da mensagem.	 Aqui	 é	 onde	 você	 elabora	 sua	 mensagem	
escrita,	 trabalhando	 cuidadosamente	 com	 o	 conteúdo,	 a	 estrutura,	 o	
estilo	verbal	e	o	formato	visual,	ou	planeja	a	estratégia	da	comunicação	
oral	com	seu	público.	Se	você	se	decidiu	pela	mensagem	oral,	você	vai	
tomar	notas	ou	mesmo	escrever	a	mensagem	ou	a	apresentação	inteira	
e	conceber	quaisquer	elementos	visuais	de	que	precisar.	Se	você	decidiu	
escrever	sua	mensagem,	você	vai	usar	suas	estratégias	preferidas	para	
compor	com	eficiência.	Para	as	estratégias	recomendadas	pelos	pesqui-
sadores,	veja	a	seção	“Os	processos	de	redação”	no	Capítulo	2.
6.	 Envio da mensagem. Quando	sua	mensagem	está	pronta	ou	ao	menos	cui-
dadosamente	planejada,	você	pode	transmiti-la	para	os	receptores	no	canal	
escolhido.	Você	então	escolhe	uma	boa	hora	para	enviá-la,	sabendo	que,	por	
exemplo,	a	manhã	de	segunda-feira	pode	não	ser	a	melhor	hora	para	fazer	
uma	importante	ligação	para	um	empresário	atarefado.	Você	também	pode	
considerar	 enviar	 mensagens	 secundárias,	 como	 ligações	 ou	 e-mails	 de	
alerta,	 que	 aumentarão	 as	 chances	 de	 sua	 mensagem	 principal	 ser	 bem-
-sucedida.	Você	tem	de	fazer	de	tudo	para	garantir	que	sua	mensagem	não	se	
perca	entre	todos	os	outros	estímulos	competindo	pela	atenção	do	seu	público.
Normalmente essas atividades ocorrem nesta ordem, mas o 
comunicador precisa revisar etapas anteriores. Em outras 
palavras, resolver um problema de comunicação pode ser um 
processo recorrente. Isso vale, sobretudo, em situações que 
aceitam diversas soluções ou que envolvem muito o público no 
processo de comunicação. Um comunicador pode iniciar um 
ato de comunicação com certa ideia da situação e depois des-
cobrir, com uma análise detalhada e apuração de fatos adicio-
nais, que esta ideia precisa ser revisada e levar em conta todas 
as partes envolvidas e seus objetivos.
Se tudo sair conforme planejado, é isso que acontece com o 
receptor:
7.	 Recebimento da mensagem.	O	canal	de	sua	escolha	transmitiu	a	mensa-
gem	para	cada	receptor,	que	a	detecta	e	decide	ler	ou	ouvir	a	mensagem.
O OBJETIVO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
É CRIAR UM ENTENDIMENTO COMUM 
DE SITUAÇÕES DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
QUE PERMITIRÁ QUE AS PESSOAS TRABALHEM 
JUNTAS DE FORMA BEM-SUCEDIDA.
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16 MÓDULO 1 | Comunicação nas organizações
A Figura 1.8 lista as principais questões consideradas no 
desenvolvimento de uma estratégia de comunicação. Essa 
abordagem analítica o ajudará a pensar conscientemente sobre 
cada etapa do processo e aumentará as chances de você atingir 
os resultados desejados com suas mensagens.
COMUNICAÇÃO 
ORGANIZACIONAL – O QUE 
REALMENTE IMPORTA
O tema deste capítulo pode ser resumido assim: o objetivo da 
comunicação organizacional é criar um entendimento comum 
de situações do ambiente de negócios que permitirá às pessoas 
trabalharem juntas de forma bem-sucedida.
A transferência de informações de modo compreensível e 
no momento certo nunca foi tão crucial para as empresas. 
Mas, para fazer as escolhas certas quanto ao tipo, ao meio e à 
forma das informações, você vai precisar saber tomar as 
decisões certas. Cada pessoa tem seus próprios contextos e 
8.	 Interpretação da mensagem.	Da	mesma	maneira	como	você	precisou	
interpretar	a	situação	que	motivou	a	comunicação,	seu	 receptor	agora	
tem	 de	 interpretar	 a	 mensagem	 que	 você	 enviou.	 Essa	 atividade	 não	
envolve	somente	extrair	informação	da	mensagem,	mas	também	identifi-
car	o	propósito	da	sua	comunicação,	formando	uma	opinião	sobre	você	e	
aqueles	que	você	representa,	e	detectar	os	sinais	do	relacionamento	que	
você	quer	promover	entre	os	comunicadores.	Se	previu	bem	os	contextos	
específicos	e	interesses	de	seu	receptor,	suas	chances	de	ser	interpre-
tado	corretamente	são	boas.	O	receptor	pode	chamar	o	comunicador	para	
ajudar	nesse	ato	interpretativo,	especialmente	se	a	comunicação	for	uma	
conversa	ao	vivo.
9.	 Decisão de como responder.	Ao	enviar	uma	mensagem,	o	seu	objetivo	
é	uma	resposta	específica	de	seu	público,	seja	mais	boa-vontade,	mais	
informação,	uma	reação	específica	ou	uma	combinação	destes.	Se	sua	
mensagem	for	cuidadosamente	adaptada	ao	tipo	de	receptor,	as	chances	
de	atingir	a	resposta	desejada	serão	altas.
10.	Resposta à mensagem.	A	resposta	do	receptor	muitas	vezes	terá,	pelo	
menos	em	parte,	a	 forma	da	sua	mensagem	inicial.	Quando	este	 for	o	
caso,	o	receptor	está	agindo	como	o	comunicador	inicial,	seguindo	o	seu	
mesmo	processo	para	gerar	uma	mensagem.
Pensar cuidadosamente nos elementos de cada situação vai dar a você as melhores chances de obter uma comunicação de 
sucesso.
Qual é a situação?
 O que fez você pensar na necessidade de se comunicar?
  Quais são as circunstâncias e os antecedentes aplicáveis nessa situação? Ela é parecida ou não com outras que você já 
encontrou?
 O que você precisa descobrir para entender cada componente da situação? Onde você pode obter esta informação?
Quais são algumas das possíveisestratégias de comunicação?
  Para quem você vai dirigir sua comunicação? Quem serão seus públicos primários e secundários? Quais são seus contextos 
organizacionais, profissionais e pessoais? Qual é a preocupação de cada público e o que ele quer saber? Se houve algum 
contato anterior, qual é o seu relacionamento com esses públicos?
 Qual é a sua finalidade com cada receptor? Quais são seus contextos organizacionais, profissionais e pessoais?
 Quais são as estratégias de comunicação que podem ajudar a alcançar seus objetivos?
  De que forma os contextos amplos econômico-empresarial, sociocultural e histórico afetam o sucesso de diferentes 
estratégias?
Qual é a melhor forma de ação?
 Quais estratégias são impraticáveis, incompletas ou potencialmente perigosas? Por quê?
 Qual das estratégias restantes parece ser a ideal? Por quê?
 Quais serão os melhores modelos, conteúdos, estrutura, estilo e formato para sua mensagem?
 Que canal você vai usar para transmití-la?
Qual é a melhor maneira para conceber a mensagem escolhida?
 Sabendo dos seus objetivos com cada receptor, quais informações sua mensagem deve incluir?
 Que estrutura lógica (ordenação e agrupamento de informações) você deve usar?
  Que estilo você deve usar? Até que ponto você pode ser formal ou informal? Que tipos de associações sua linguagem deve ter? 
Que imagem de si mesmo e de seu público você deve transmitir? Que tipo de relacionamento com cada receptor sua mensagem 
deve promover?
  Como você pode usar formatação de texto, gráficos e/ou mídias de apoio para deixar sua mensagem mais fácil de entender?
 Quais são as expectativas de seus receptores com o canal que você escolheu?
Qual é a melhor maneira de transmitir sua mensagem?
 Existe um momento ideal para transmití-la?
 Você deve combinar a mensagem principal com outras mensagens?
 Como garantir que cada receptor receba e leia ou ouça sua mensagem?
Planejamento da sua estratégia de comunicação: uma abordagem à solução de problemasF I G U R A 1.8
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 16 26/09/2014 11:16:37
 CAPÍTULO 1 | A comunicação no local de trabalho 17
“filtros” mentais – preconceitos, padrões de referência e 
mundos verbais –, por isso, expressar informações em pala-
vras de forma compreensível pode ser um verdadeiro desafio. 
Você e seu público podem até atribuir significados completa-
mente diferentes para as mesmas palavras (um problema que 
os livros sobre comunicação chamam “desvio”).
Para complicar, leve em conta o fato de que a comunicação 
não é somente a transmissão de informação. A criação e a 
manutenção de relações humanas positivas são essenciais no 
ambiente dos negócios e, consequentemente, para a comunica-
ção nas organizações. Todo ato de comunicação transmite 
para materiais adicionais de estudo, em inglês, 
incluindo apresentações em PowerPoint.
ACESSE 	 <http://www.grupoa.com.br>
uma imagem de você e da maneira como você julga aqueles 
para quem fala ou escreve. Os comunicadores empresariais de 
sucesso prestam muita atenção à dimensão das relações huma-
nas em suas mensagens.
Sim, a comunicação organizacional pode ser desafiadora. 
Mas ela também pode ser extremamente gratificante, em razão 
dos resultados que você alcança e das relações que constrói. As 
sugestões, os exemplos e os exercícios neste livro vão mostrar a 
direção ao sucesso. Mas será a sua habilidade de analisar e 
resolver problemas de comunicação específicos que colocará 
você neste caminho. 
Cap 01_Comunicação empresarial.indd 17 26/09/2014 11:16:37
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Uma comunicação eficaz garante que os objetivos pretendidos sejam alcançados. Veja algumas 
situações que uma má comunicação pode causar, e como a comunicação eficaz dá resultados.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/afcec5704c4078677419db81cfedc01a
Na prática
Uma determinada empresa planejava uma expansão de última geração, uma experiência de 
resultado eficaz. O projeto representava um investimento bastante alto e, por isso, não podia dar 
errado. No entanto, era bastante complexo.
Então, para evitar erros que pudessem acarretar atrasos desnecessários, a companhia estabeleceu 
uma estratégia bem prática para comunicar os detalhes do projeto aos diretores envolvidos: 
construir um modelo tridimensional em escala representando toda a expansão.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O cometa Halley e as pérolas da comunicação
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
A importância da comunicação eficaz nas organizações
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Comunicação organizacional eficiente e eficaz
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/b_zHyVzlGp8
http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/importancia-comunicacao-eficaz-organizacoes/
http://pessoasegestao.blogspot.com/2012/03/comunicacao-organizacional-eficiente-e.html
Fundamentos da comunicação 
Interpessoal
Apresentação
Você sabe o que é comunicação diádica? Basta que duas partes estejam se comunicando para 
definirmos isso como comunicação diádica. Ela pode ser direta, face a face, ou pode ocorrer com 
mediações. Em qualquer um dos casos, a comunicação é vulnerável a múltiplos significados e 
interpretações, o que resulta, muitas vezes, na má compreensão de quem ouve, consequência da 
má expressão de quem emite a mensagem. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai perceber o quanto a comunicação interpessoal, que 
ocorre quando você se comunica diretamente com outra pessoa, afeta o andamento dos processos 
nas organizações e o quanto ela pode auxiliar o gestor na condução dos objetivos e das metas 
organizacionais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os níveis de comunicação impessoal e interpessoal.•
Diferenciar a comunicação diádica impessoal da interpessoal.•
Reconhecer os problemas que uma comunicação ineficiente pode causar a uma equipe.•
Infográfico
Uma comunicação interpessoal eficaz não depende apenas da clareza da mensagem do emissor, 
mas da qualidade da escuta do receptor: detectar, avaliar e responder são os estágios básicos para 
uma escuta ativa:
Conteúdo do livro
No Capítulo 7 Administração da comunicação do livro Administração e organizações: uma introdução 
à teoria e à prática, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai encontrar mais detalhes 
a respeito dos níveis de comunicação. A partir desses níveis, você vai entender as reais diferenças 
entre a comunicação pessoal e a interpessoal, e observar, na prática, como o conflito pode surgir se 
essa comunicação for estabelecida de forma ineficaz.
Leia do item Níveis de comunicação até o final do subitem Comunicação diádica: impessoal.
Boa leitura.
STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO313
imagens das páginas 314 e 315. O que elas
lhe sugerem com relação à organização que
cada uma representa?
Níveis de comunicação
Uma maneira convencional de dar sentido
à comunicação em organizações é começar
a distinguir os diferentes níveis de comuni-
cação. A comunicação pode ser analisada,
olhando para os níveis de envolvimento pes-
soal e social. Littlejohn (1989) diferencia
quatro níveis de comunicação, apresentados
na Figura 7.1.
Enquanto os três primeiros tipos de co-
municação estão situados, principalmente, em
um contexto interpessoal (cara a cara, com
exceções, tais como uma ligação telefônica ou
e-mail), o quarto tipo é mediado por canais
de comunicação de massa (novamente, exis-
tem exceções, tais como o “boca a boca”). A
comunicação diádica ocorre entre um funcio-
nário e um administrador; a comunicação
entre pequenos grupos e a equipe ocorre em
reuniões, sessões de brainstorming e workshops;
e, finalmente, a comunicação de massa está
IMAGEM 7.2 Olhe
para a imagem de
uma tribo das mon-
tanhas do norte do
Vietnã: apesar de a
imagem não falar, as
roupas, as cores, as
expressões faciais, a
postura, o fato de so-
mente mulheres po-
sarem para as fotos
dos visitantes, etc. –
quase tudo na ima-
gem expressa muito
a respeito da vida
dessas pessoas.
314 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
em ação em campanhas de marketing e de RP.
Independentemente de onde ocorra, ou por
quais meios, a comunicação organizacional é
um processo de sensemaking, motivado cultu-
ralmente. As pessoas comunicam-se para com-
preender a si mesmas e aos outros; algumas
vezes, elas se comunicam para
enganar, em outras, fazem-no
para serem claramente compre-
endidas. Não é de se admirar
que haja uma ampla oportuni-
dade para que as mensagens se
misturem e para que o público
errado receba ou interprete
uma mensagem incorreta (Wat-
zlawick et al., 1967). Às vezes,
sinais que comunicam a mesma
mensagem podem diferir acen-
tuadamente: comunicação atra-
tiva é muito fácil de identificar – compare as
placas Underground e Metro.
Comunicação diádica: interpessoal Quando
o gerente de produção e o novo funcionário
do departamento de marketing saem para al-
moçar juntos ou se encontram, en-
quanto fumam do lado de fora do
prédio, podem tentar entender as
tarefas um do outro, o que será útil
quando a empresa lançar seu novo
produto. Certamente, eles podem
estar fazendo outras coisas, como
flertando, conversando sobre es-
portes ou moda, mas estão tam-
bém conhecendo o trabalho um
do outro. Estão se comunicando
interpessoalmente, cara a cara.
A comunicação interpessoal é
baseada em interdependência, em
que o comportamento de cada
pessoa é uma consequência do
comportamento de outra. Tal
comportamento pode ser expres-
so verbalmente e não verbalmente
e possui um caráter estruturado
formal ou informal. Uma entrevis-
ta de seleção, por exemplo, é um
procedimento organizacional es-
truturado formalmente, enquan-
to uma conversa durante o almo-
ço pode ser informal.
Toda comunicação possui um
aspecto informativo e, simultanea-
FIGURA 7.1 Níveis de comunicação (conforme Littlejohn, 1989).
Comunicação diádica
Comunicação em pequenos grupos
Comunicação organizacional
Comunicação
impessoal e
interpessoal
Comunicação
de mídia
Comunicação de massa
IMAGEM 7.3 Underground.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 315
mente, conta algo
sobre o relaciona-
mento das pessoas
envolvidas. O geren-
te diz a seu subordinado: “Você tem até se-
gunda-feira para fazer este relatório”, ou “se-
ria possível estar com seu relatório em mãos
na segunda-feira?” As sentenças expressam
quase a mesma informação, mas definem o
relacionamento de maneira totalmente dife-
rente. A comunicação sempre possui um as-
pecto de metacomunicação, e os administra-
dores da organização devem estar bem cons-
cientes disso – a forma pela qual a mensagem
é projetada e recebida é tão importante quan-
to o conteúdo que possui.
A comunicação envolve múltiplos signi-
ficados, interpretações, distorções e omis-
sões. Não é tanto o processamento sem per-
calços da informação, mas, de certa forma,
a complexa emergência interativa de conhe-
cimento, significado e narrativas o que a
norteia. E nesse processo, as transições nem
são aditivas nem lineares; o que você sabe
hoje pode mudar o que pensava saber ante-
riormente ou que saberá no futuro. Esse
tema é frequentemente utilizado em filmes,
como Sliding Doors (Howitt, 1998), um fil-
me que mostrou como um acidente pode
Você se comunica inter-
pessoalmente com ou-
tros quando interage
com eles diretamente.
IMAGEM 7.4 Metro.
IMAGEM 7.5 A comunicação diádica é essencial
para os relacionamentos humanos. Em geral, é
ofuscada por múltiplos significados, interpretações,
distorções e omissões.
316 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
mudar a base de um relacionamento e de
uma vida.
A comunicação abrange uma série de in-
terações vistas de maneira diferente pelos par-
ticipantes (Figura 7.2). Por exemplo, um lí-
der com uma necessidade de controlar pode
gerar resistência de funcionários. Se o líder
responde com um controle mais rígido, é pro-
vável que isso gere ainda mais resistência, que
pode ser interpretada como uma falta de mo-
tivação. Mas o controle elevado produz ainda
mais resistência e menos motivação! Encon-
traremos mais exemplos dessas dinâmicas no
Capítulo 12, quando discutimos burocracia.
Quando um círculo vicioso está em jogo, isso
é bastante difícil de resolver. Ambas as partes
possuem boas razões para seus comportamen-
tos. São partes da mesma interação, mas dife-
rem fundamentalmente ao assinalar o que está
acontecendo. Enquanto os subordinados po-
dem argumentar que estão desmotivados em
função da falta de confiança, o superior pode
enfatizar que, devido à falta de motivação, so-
mente controles impostos, de maneira rígida,
podem garantir um engajamento mínimo.
Estão contando a mesma história, participan-
do do mesmo diálogo, mas pontuando-a de
maneira diferente e, assim, criando diferentes
realidades, em que causas e efeitos são opos-
tos. A amplificação do mal-entendido inten-
sifica-se em tais circunstâncias.
O exemplo demonstrou o duplo impacto,
ao utilizar o fato de um administrador dizer a
um funcionário que deve aumentar a produ-
tividade e qualidade e que, no futuro, será
monitorado mais de perto (ação). Desmoti-
vado por essa falta de confiança, o funcioná-
rio responde faltando mais dias, em função
de doença, e tomando menos cuidado com
padrões de qualidade (resposta).
O administrador entende esse comportamen-
to como prova da necessidade de aumento de
mecanismos de controle e de reação por meio
de aumento de pressão sobre o funcionário, o
que leva a uma queda na motivação do mes-
mo, resultando ainda mais em faltas por mo-
tivo de doença, e em menos cuidados com
padrões de qualidade! É importante observar
que esse círculo vicioso ocorre muito na co-
municação diária. Como você já sabe até ago-
ra, tais dinâmicas fatais resultam da comple-
xidade dos processos de comunicação (Wat-
zlawick et al., 1967). A diferença em se co-
municar, especialmente, faz tais círculos vi-
ciosos perdurarem e serem difíceis
de mudar.
Comunicação
diádica: impes-
soal Uma carta
ou um e-mail
entre você e um
funcionário da
Receita Federal é
uma comunica-
ção diádica, mas impessoal.
Pense em um call
center, que é, por de-
finição, uma interfa-
ce entre cliente e or-
ganização. Quando
você é colocado na es-
pera e é bombardea-
do com novas ofertas
FIGURA 7.2 Círculos
viciosos em ação.
Visite www.uk.sagepub.com/
managingandorganizations/
para acesso gratuito a um ar-
tigo Karl Weick, cujo trabalho
sobre sensemaking teve gran-
de impacto na teoria da admi-
nistração de Dennis Gioia.
Comunicação diádica
significa comunicação
entre duas partes. A co-
municação diádica pode
ser impessoal, quando
duas pessoas interagem
sem contato pessoal di-
reto, bem como cara a
cara e sem mediação.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 317
que não o interessam enquantoaguarda, isso
expressa/comunica como a organização, a qual
você busca informações, cuida das necessida-
des de seus clientes. Direcionando-o para a
pessoa “certa”, por meio de um sistema com-
plicado de números, os call centers assumem
que a comunicação digital é o nível adequado
de envolvimento. Contudo, essa não é uma
estrutura apropriada para estabelecer um me-
tanível de comunicação. Expondo de manei-
ra simples, as empresas perdem a chance de se
expressar e de moldar de maneira ativa seus
relacionamentos com clientes quando se res-
tringem a tais formas de comunicação. Além
disso, o relacionamento é puramente comple-
mentar: se o cliente tem um problema, o call
center o resolve, na medida em que for um
problema-padrão – que possua uma solução-
padrão. Mas, como veremos em breve, as or-
ganizações podem aprender muito com seus
clientes sobre o que querem, como realmente
utilizam seus produtos e que melhorias dese-
jam. Um estilo mais dialógico envolveria clien-
tes e criaria um relacionamento mais forte, que
desencadearia interatividade, conectividade e
criatividade (ver também Capítulo 9).
Comunicação em pequenos grupos As dinâ-
micas de nível grupal diferem das dinâmicas
diádicas. Pense em uma equipe com nove
membros. A comunicação não ocorre somen-
te cara a cara, mas papéis são estabelecidos,
subgrupos formados e uma dinâmica diferen-
te é criada. Um grupo é formado por dinâmi-
cas, além da influência de seus membros indi-
viduais. A cultura bem como a qualidade da
solução de problemas dentro do grupo depen-
dem da interação entre seus membros. As pres-
sões do grupo influenciam as formas de pen-
sar de seus membros, como demonstra o fe-
nômeno do pensamento grupal (Littlejohn,
1983: 237).
Dupla interação comunicativa
De acordo com Weick (1979), organizações con-
sistem em processos que ele denomina dupla
interação. Weick define a dupla interação como
uma ação, seguida de resposta, que leva a uma
reação que muda a ação inicial seguida de res-
posta, como em um circuito em movimento. Pen-
se em uma situação típica de trabalho: um su-
pervisor afirma que precisa controlar seus fun-
cionários, pois parecem não estar motivados; os
funcionários não estão motivados porque estão
sendo supervisionados de maneira rígida e sen-
tem-se desmotivados em função da falta de con-
fiança. Veja como um círculo vicioso é produzi-
do e mantido. O interessante é que ambas as
partes vivem em um mesmo mundo, mas visua-
lizam causa e efeito de maneira diferente. Para o
supervisor, o controle rígido é o efeito causado
por baixos níveis de motivação; para os traba-
lhadores, a supervisão rigorosa é causa de bai-
xa motivação. Em tal situação, ambas as partes
estão certas e erradas, ao mesmo tempo. “Pe-
gas” nesse circuito, podem discutir para sempre
sem encontrar uma solução.
••••• Você é capaz de pensar em experiências de
dupla interação que tenha vivido? Como e
de que maneira elas poderiam ser conside-
radas como duplas interações? Descreva-as
abaixo, de maneira sucinta, e compare suas
anotações com as de colegas.
MOMENTO PARA EXERCITAR
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
O vídeo a seguir aborda como a comunicação impessoal entre funcionários de diferentes níveis 
hierárquicos pode dificultar o processo de comunicação interpessoal.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/5a6d03a07ff753cc0c98898415df905d
Na prática
A comunicação pode ser interpessoal (face a face), impessoal (cartas, e-mail, quadros, comunicados) 
ou em em pequenos grupos. Quando há informações importantes a se comunicar, é preferível optar 
pela utilização de canais de todos os tipos, para se certificar de que todos as receberam e, melhor, 
entenderam o conteúdo da mensagem.
Veja, na prática, como um simples encontro informal pode causar problemas de amplitude maior, 
que poderiam ser evitados com um melhor entendimento dos recursos de comunicação 
interpessoal.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Ted 10 regras para conversar melhor
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
FLATLEY, Marie; RENTZ, Kathryn; LENTZ, Paula. 
Comunicação empresarial
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Fundamentos da 
administração contemporânea [Capítulo 13]
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
https://www.ted.com/talks/celeste_headlee_10_ways_to_have_a_better_conversation?language=pt-br
Instrumentos de comunicação
Apresentação
Você sabe qual é o melhor instrumento de comunicação para informar aos seus colaboradores o 
momento difícil pelo qual a empresa está passando? E-mail? Reunião? Conferência? A escolha do 
meio de comunicação organizacional não é tão simples quanto pode parecer. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender o que são informações e instrumentos de 
comunicação considerados ricos e vai perceber que alguns canais têm diferenças sutis quando 
comparados aos demais, e que essas diferenças devem ser analisadas de acordo com a finalidade da 
mensagem. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a necessidade de padronização em determinados processos de comunicação 
organizacional.
•
Diferenciar os instrumentos de comunicação oral e por escrito.•
Reconhecer as situações que caracterizam melhor os principais instrumentos de comunicação.•
Infográfico
O meio organizacional exige planejamento na hora da comunicação: se quero transmitir 
informações a novos funcionários e responder suas dúvidas, o que devo escolher como 
instrumento? Um vídeo? Um encontro informal? Cada canal de comunicação oferece vantagens, 
basta relacionar essas vantagens ao tipo de mensagem que você deseja comunicar.
Observe algumas possibilidades no infográfico a seguir.
 
Conteúdo do livro
É fundamental escolher o canal adequado para comunicar, sempre de acordo com o tipo de público 
e com o objetivo da mensagem. Você sabia que nem sempre é preciso definir um canal somente 
escrito ou um canal exclusivamente oral? Em uma organização, esses dois instrumentos de 
comunicação podem coexistir para atingir o mesmo objetivo de uma determinada mensagem.
No livro Administração, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai ler sobre esses 
canais e também sobre como os recursos eletrônicos atuam de modo eficaz tanto na comunicação 
oral quanto na escrita, encontrará inclusive um case mostrando como o Twitter pode salvar vidas 
durante um desastre.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO 12 | Comunicação 277
OA12.3
Descrever quando e como usar os diversos canais de comunicação.
A comunicação flui por meio 
de diversos canais
A comunicação pode ser enviada por muitos canais diferen‑
tes (etapa 3 da Figura 12.1), inclusive o oral e o escrito. Cada 
canal tem vantagense desvantagens.
A comunicação oral inclui discussões frente a frente (ou 
presenciais), conversas ao telefone e apresentações e pales‑
tras formais. As vantagens são a possibilidade de fazer e res‑
ponder perguntas; o feedback é imediato e direto; o(s) 
destinatário(s) pode(m) perceber a sinceridade (ou insince‑
ridade) do remetente; e a comunicação oral é mais persua‑
siva e às vezes mais barata do que a que se dá por escrito. 
Ainda assim, a comunicação oral também tem desvanta‑
gens: pode levar a declarações espontâneas e mal pensadas 
(e ao arrependimento) e não deixa registros permanentes (a 
menos que seja gravada).
A comunicação por escrito abrange e ‑mail, memorandos, 
cartas, relatórios, arquivos de computador e outros 
documentos por escrito. As vantagens do uso de 
mensagens como estas são a possibilidade de 
diversas revisões; o fato de serem registros per‑
manentes que podem ser arquivados; perma‑
necer a mensagem inalterada mesmo que 
enviada por meio de diversas pessoas; e a possi‑
bilidade de o destinatário ter mais tempo 
para sua análise. As desvantagens são a 
ausência de controle do remetente so‑
bre onde, quando ou se a mensagem 
será lida; a ausência de feedback ime‑
diato ao remetente; a possibilidade de 
que o destinatário não entenda partes 
da mensagem; e o fato de a mensa‑
gem precisar ser mais longa para 
conter informação o bastante para 
lidar com dúvidas previstas.17
Devemos levar isso em conside‑
ração ao decidir entre a comunica‑
ção oral ou por escrito. Além disso, 
às vezes é bom usar os dois canais, 
como quando se redige um memorando de confirmação de 
uma reunião ou quando se escreve uma carta para permitir 
que alguém se prepare para um telefonema.
A mídia eletrônica oferece 
canais flexíveis e eficientes
A comunicação oral e escrita se dá, cada vez mais, através de 
meios eletrônicos. Os gestores usam computadores não só para 
coletar e distribuir dados quantitativos, mas também para 
“conversar” eletronicamente com outras pessoas. Em salas ele‑
trônicas de tomada de decisão, o software suporta acesso 
simultâneo a arquivos comuns e permite que as pessoas com‑
partilhem pontos de vista e trabalhem coletivamente.18 Outros 
meios de comunicação eletrônicos são a teleconferência, na 
qual grupos de pessoas em diferentes lugares interagem por 
meio das linhas telefônicas e, talvez, até mesmo aparecem nos 
documentos por escrito. As vantagens do uso de 
mensagens como estas são a possibilidade de 
diversas revisões; o fato de serem registros per‑
manentes que podem ser arquivados; perma‑
necer a mensagem inalterada mesmo que 
enviada por meio de diversas pessoas; e a possi‑
bilidade de o destinatário ter mais tempo 
para sua análise. As desvantagens são a 
ausência de controle do remetente so‑
bre onde, quando ou se a mensagem 
será lida; a ausência de 
diato ao remetente; a possibilidade de 
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 277 16/02/2012 15:19:33
278 Administração 
monitores umas das outras ao participar de discussões em 
grupo (videoconferência). Além disso, todos provavelmente 
estamos muito familiarizados com e ‑mail, mensagens instan‑
tâneas, mensagens de texto e blogs.
O e ‑mail tornou ‑se uma ferramenta fundamental de co‑
municação no ambiente de trabalho e o usuário corporati‑
vo médio lida com 171 mensagens por dia.19 As mensagens 
instantâneas (IM, Instant Messaging) são menos dissemi‑
nadas no ambiente empresarial, mas seu uso é crescente. 
 Segundo um levantamento recen‑
te, 35% dos funcionários entre‑
vistados disseram que usam IM 
no trabalho.20 Novas versões de 
 software de e ‑mail podem incen‑
tivá ‑los a usar uma maior gama de 
ferramentas de comunicação ele‑
trônica. A recente atualização do 
Lotus Notes da IBM, chamada 
Notes 8, permite que os usuários 
usem guias para criar uma sessão 
de IM ou abrir arquivos de pro‑
cessamento de texto ou planilha 
para criar anexos. Também po‑
dem organizar documentos, men‑
sagens e cronogramas por projeto, 
permitindo que todos os partici‑
pantes analisem as informações e sejam notificados de 
mudanças. A mais recente versão do programa de e ‑mail 
Outlook, da Microsoft, permite que os usuários façam cha‑
madas telefônicas pela internet e redijam documentos em 
um espaço de trabalho cooperativo chamado SharePoint. A 
vantagem desse espaço está em que todos os participantes 
podem ir diretamente para um ponto central e trabalhar 
diretamente em um projeto, sem o passo intermediário do 
e ‑mail.21 Esses avanços tecnológicos encorajam tanto a co‑
laboração quanto a comunicação.
Os blogs – sites para publicação de textos – também che‑
garam ao mundo dos negócios. Algumas empresas usam 
 blogs para comunicar ‑se com o ambiente externo, comparti‑
lhando, por exemplo, informações sobre usos de seus produ‑
tos ou esforços de responsabilidade social. Os blogs também 
podem fomentar a comunicação 
interna na organização.22 Uma 
equipe de projeto pode ter um blog 
no qual o líder poste atualizações 
frequentes, com apresentações e 
planilhas relevantes. Realizar uma 
busca no site pode ser para os 
membros da equipe uma maneira 
fácil de encontrar informações so‑
bre o projeto. Eles também podem 
publicar ideias e comentários como 
respostas aos registros do autor. Os 
blogs podem, ainda, ser usados 
para incentivar a colaboração entre 
funcionários com interesse com‑
partilhado em determinados pro‑
dutos, clientes, ou funções.
De modo geral, as mais recentes ferramentas de comunica‑
ção eletrônica enquadram ‑se em uma categoria chamada 
Web 2.0, um conjunto de aplicativos baseados na internet 
que incentiva o conteúdo gerado pelos usuários e a colabora‑
ção entre eles. Entre os aplicativos mais populares da Web 2.0 
estão redes de relacionamento, podcasts, RSS (Really Simple 
O
O Twitter como salva-vidas durante desastres
“O que você está fazendo?”
É uma pergunta comum – especialmente 
para as multidões de usuários do Twitter em 
todo o mundo. O site de relacionamentos 
fornece uma maneira rápida e fácil de man-
ter o contato com amigos, oferecendo deta-
lhes da vida aos “pedacinhos” em tempo 
real – por exemplo, “estou lavando o carro 
da minha irmã”, “estou no cinema com ami-
gos”, ou “estou pensando em estudar para 
a prova de economia, mas antes preciso de 
uma pizza”. Com a limitação de 140 caracte-
res por postagem, os usuários logo apren-
deram a ser sucintos em suas mensagens.
Quando Gen -Xers Jack Dorsey, Biz Stone 
e Evan Williams fundaram o Twitter, em 2006, 
a ideia era permitir que os usuários tivessem 
acesso a uma rede de comunicação com aqui-
lo que chamavam de “mínimo denominador 
comum”. Para participar, os usuários não pre-
cisam de nada além de um telefone celular 
habilitado para enviar mensagens instantâ-
neas. Com isso, o site cresceu exponencial-
mente. Em meados de 2009, já 
eram mais de 24 milhões de usuá-
rios, sendo que mais de 17 milhões 
estavam nos Estados Unidos.
O Twitter logo tornou -se mais 
do que um veículo causal para 
manter contatos. O site é um meio 
valioso para relatar e acompa-
nhar informações durante desas-
tres e acontecimentos em todo 
o mundo. Quando incêndios flo-
restais arrasaram o sul da Cali-
fórnia em 2007, por exemplo, os 
usuários do sistema começaram 
a fornecer detalhes em segun-
dos, ajudando os moradores da região a 
 obter notícias imediatas e avaliar se esta-
vam seguros.
Depois que terremotos devastaram a 
China em maio de 2008, o Twitter tornou -se 
a principal fonte de relatos. Dava informa-
ções mais rápido até que o U.S. Geological 
Survey, a agência governamental norte-
-americana encarregada de acompanhar 
leituras sísmicas em todo o mundo. Algu-
mas semanas depois, quando Los Angeles 
viu -se abalada por terremotos, tweets vin-
dos de aparelhos celulares tomaram a rede 
em segundos. Para fins de comparação, a 
agência Associated Press levou nove minu-
tos para divulgar o assunto.
Os cofundadores do Twitter Biz Stone (esq.) e Evan Williams 
em seu escritório em São Francisco.
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 278 16/02/201215:19:34
 CAPÍTULO 12 | Comunicação 279
Syndication, que permite que os usuários recebam notícias, 
blogs, ou outras informações que escolham) e wikis (publica‑
ções online criadas com contribuições de muitos autores‑
‑usuários). Essas ferramentas tornaram ‑se populares em sites 
como Facebook, YouTube e Wikipedia, mas os usuários leva‑
ram a experiência para o ambiente de trabalho, aplicando a 
colaboração online às necessidades de negócio. Ao contrário 
da primeira geração de aplicativos da internet, apresentados 
às organizações quando seus departamentos de tecnologia da 
informação (TI) os avaliavam e os compravam, os funcioná‑
rios costumam começar a usar as ferramentas da Web 2.0 por 
conta própria para preencher alguma necessidade. Rod Smith, 
vice ‑presidente de tecnologias emergentes da internet da IBM, 
recorda ‑se de uma reunião na qual falou de wikis para o chefe 
de TI do Royal Bank of Scotland. O homem de TI disse que o 
banco não as usava, mas quando Smith conversou com outros 
participantes, mais de 20 disseram que eles usavam.23
vantagens As vantagens da comunicação eletrônica 
são muitas e dramáticas. Nas empresas, incluem o comparti‑
lhamento de mais informações e a velocidade e a eficiência de 
envio de mensagens rotineiras a várias pessoas espalhadas 
por vastas áreas geográficas. Wikis voltadas para negócios, 
como o Socialtext, permitem que equipes de projeto publi‑
quem suas ideias em um fórum para que os membros possam 
acrescentar contribuições. O Socialtext permite que os líde‑
res de projeto concedam acesso aos usuários com base em 
suas necessidades de conhecimento e participação. A Web 
Crossing usa wikis para desenvolver produtos. Michael 
Krieg, vice ‑presidente de marketing, afirma que as wikis 
poupam à empresa “volumes inimagináveis em papel, pos‑
tagem, reuniões, despesas de 
viagem, teleconferências e o 
tempo associado a tudo isso”.24
A comunicação eletrônica 
pode reduzir o tempo e as des‑
pesas envolvidos em viagens, 
fotocópias e uso de correios. 
Quando um incêndio causado por um acidente rodoviário fe‑
chou uma grande avenida da área da Baía de São Francisco, 
Valerie Williamson evitou a confusão encontrando ‑se com 
seu colega Brian Friedlander no escritório virtual da empresa 
no Second Life, um mundo virtual online. Williamson e Fried‑
lander usaram avatares (imagens animadas de si) para condu‑
zir sua reunião na sala de conferências virtual de sua empresa 
existente no mundo real, a Electric Sheep Company.25 Os usuá‑
rios do Second Life podem usar seus avatares para fazer comu‑
nicações empresariais, como apresentações PowerPoint, trans‑
missão de áudio e vídeo, e indicação de perguntas.
Algumas empresas, entre elas a Boeing, usam softwares 
de brainstorming que permitem contribuições anônimas, 
partindo da premissa de que isso aumentará a franqueza 
das discussões internas. Pesquisas indicam que com um sis‑
tema de tomada de decisão em grupo há um aumento do 
compartilhamento de dados e da argumentação crítica, 
assim como decisões de mais alta qualidade em relação a 
reuniões presenciais.26 Mas a anonímia também cria o 
potencial para mentiras, fofocas, insultos, ameaças, assédio 
e divulgação de informações sigilosas.27
desvantagens Entre as desvantagens da comunica‑
ção eletrônica estão a dificuldade de solução de problemas 
 WEB 2.0 Um conjunto de 
aplicativos da internet que 
estimula o conteúdo 
fornecido pelos usuários e 
a colaboração entre eles.
P: Perguntas para discussão
• Quais as vantagens do Twitter como 
meio de comunicação eletrônica? E 
suas desvantagens?
 • Em que situações um gestor poderia 
considerar o Twitter um canal de 
comunicação apropriado? Quando 
poderia querer desencorajar o uso do 
site pelos funcionários?
FONTES: Federal Emergency Management 
Agency, “Twitter FEMA Now: We Want 
to Hear from You”, site da organização, 
<http://www.fema.gov>, acessado em 19 
de junho de 2009; Lev Grossman, “Iran 
Protests: Twitter, the Medium of the 
Movement”, Time, 17 de junho de 2009, 
<http://www.time.com>; Jamie Diamond, 
“The Twitter Guys”, New York Times, 8 de 
maio de 2009, <http://nytimes.com>; United 
Press International, “Don’t Fight Twitter, 
Disaster Expert Says”, site da UPI, 6 de 
março de 2009, <http://www.upi.com>; 
Claudine Beaumont, “New York Plane 
Crash: Twitter Breaks the News, Again”, 
 London Telegraph, 16 de janeiro de 2009, 
<http://www.telegraph.co.uk>; Shira Ovide, 
“Twittering the USAirways Plane Crash”, 
The Wall Street Journal, 15 de janeiro de 
2009, <http://blogs.wsj.com>; Erica Noonan, 
“Life Is Tweet”, Boston Globe, 4 de janeiro 
de 2009, <http://www.boston.com>; John 
Cox, “Tweets, Twits, and the California 
Earthquake”, Network World, 30 de julho 
de 2008, <http://www.networkworld.com>; 
Mathew Ingram, “Twitter Breaks Chinese 
Earthquake News”, Toronto Globe and 
Mail, 12 de maio de 2008, <http://www.
theglobeandmail.com>; e Mitch Wagner, 
“Google Maps and Twitter Are Essential 
Information Resources for California Fires”, 
InformationWeek, 24 de outubro de 2007, 
<http://www.informationweek.com>.
Quando um jato da U.S. Airways fez um 
pouso de emergência no Rio Hudson, em 
2009, foi um usuário do Twitter que, com 
seu telefone móvel, tirou uma foto do avião 
sobre a água e a enviou para um site de 
compartilhamento de fotos no Twitter. A 
imagem surreal espalhou -se pelo mundo em 
minutos. Hoje, a Agência Federal de Gestão 
de Emergências dos Estados Unidos (FEMA, 
Federal Emergency Management Agency) 
mantém uma página no Twitter que usa para 
fornecer informações em tempo real sobre 
desastres, como as enchentes de 2009, no 
estado da Virgínia Ocidental.
O Twitter representou um papel central 
na cobertura das eleições presidenciais de 
2008 nos Estados Unidos, quando as cam-
panhas de Obama e McCain usaram-no e o 
site estabeleceu páginas especiais sobre as 
eleições. Depois das contestadas eleições 
de 2009 no Irã e de um blecaute de notícias 
imposto pelo governo, ativistas usaram o 
Twitter para manter o resto do mundo a par 
dos acontecimentos. ❖
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 279 16/02/2012 15:19:34
280 Administração 
complexos que envolvam interação frente a frente mais pro‑
longada e a impossibilidade de captação de dicas sutis, não 
verbais ou de inflexão a respeito do que o comunicador está 
pensando ou transmitindo. Em negociações online – mesmo 
antes que comecem – as partes desconfiam mais umas das 
outras do que nas frente a frente. Depois da negociação (se 
comparados aos negociadores em pessoa), as pessoas costu‑
mam estar menos satisfeitas com os resultados obtidos, mesmo 
que sejam economicamente equivalentes nos dois casos.28
Embora as organizações dependam muito da comunica‑
ção por computador para a tomada de decisões em grupo, 
os grupos presenciais costumam levar menos tempo, tomar 
decisões de mais alta qualidade e ser mais satisfatórios para 
seus membros.29 O e ‑mail é mais adequado para mensagens 
de rotina que não exijam grandes quantidades de informa‑
ções complexas. São menos apropriados para informações 
confidenciais, solução de conflitos, ou negociações.30 Há 
casos de funcionários que relatam ter sido demitidos por 
e ‑mail e até por mensagem de texto.31 Essas formas mais 
impessoais de comunicação podem magoar, e um funcio‑
nário irritado pode facilmente encaminhar essas mensa‑
gens, o que muitas vezes tem um efeito “bola de neve” que 
pode criar embaraços para todos os envolvidos. Assim 
como o e ‑mail, as IMs podem ajudar as pessoas a trabalhar 
em conjunto de maneira produtiva, mas também podem 
gerar vazamentos de informações delicadas.
As empresas preocupam ‑se com vazamentos e com re‑
presentações negativas e podem até exigir que os funcioná‑
rios concordem com diretrizes específicas antes de dar início 
a blogs. Algumas regras gerais que orientam os bloggers 
corporativos são:32
	•	 Lembrar	 que	 blogs	 publicados	 no	 site	 de	 uma	 empresa	 devem	 evitar	
qualquer conteúdo que possa ser embaraçoso para ela ou divulgue infor‑mações sigilosas.
	•	 Ater	‑se	ao	assunto	designado	de	qualquer	blog	patrocinado	pela	empresa.
	•	 Se	contatado	por	membros	da	imprensa	para	uma	matéria	sobre	um	blog,	
obter autorização oficial antes de prosseguir.
A maioria das comunicações eletrônicas é simples e fácil 
e algumas são anônimas. Por isso, uma consequência ine‑
vitável da comunicação eletrônica é o 
“flaming”: insultos, desabafos, denún‑
cias e outros comportamentos contrá‑
rios ao protocolo. E ‑mail, blogs e IMs 
fazem com que as pessoas sintam ‑se li‑
vres para enviar mensagens que jamais 
diriam a alguém frente a frente . Na au‑
sência de dicas não verbais, observações 
em tom de brincadeira podem ser le‑
vadas a sério, criando ressentimentos e 
arrependimentos. Algumas pessoas ten‑
tam esclarecer usando emoticons, como 
carinhas sorridentes, mas isso pode até 
piorar a situação.33 Além disso, mensa‑
gens confidenciais, inclusive detalhes 
sobre vidas privadas e observações in‑
sultuosas e embaraçosas, às vezes, tor‑
nam ‑se públicas por causa de vazamen‑
tos eletrônicos.
A comunicação eletrônica tem outros perigos importan‑
tes.34 Pessoas e, às vezes, unidades diversas se apegam a 
diferentes canais como meio predileto. Por exemplo, uma 
divisão de engenharia pode usar mais o e ‑mail, mas o gru‑
po de projeto talvez fie ‑se principalmente em mensagens 
instantâneas e negligencie o e ‑mail. Outra desvantagem é 
que as mensagens eletrônicas às vezes são monitoradas ou 
lidas acidentalmente por pessoas que não aquelas a quem se 
destinam. Tenha muito cuidado com suas IMs: certifi que ‑se 
de não as enviar sem querer para a pessoa errada e de que 
não surjam na tela durante uma apresentação de Power‑
Point.35 Uma maneira de evitar o envio à pessoa errada é 
fechar todas as janelas de IM, a não ser as que estão sendo 
ativamente usadas para con versas. Apagar mensagens ele‑
trônicas – sejam elas de e ‑mail, IMs ou mensagens de texto 
no celular – não as destrói: elas ficam gravadas em algum 
lugar. Os destinatários as podem encaminhar a outras 
 pessoas sem que o remetente original saiba disso. Muitas 
empresas usam softwares de monitoramento de e ‑mail e 
IM. E as mensagens podem ser usadas em juízo para indi‑
ciar pessoas e empresas. As mensagens eletrônicas enviadas 
do local de trabalho e a partir de dispositivos de proprie‑
dade da empresa são propriedade privada – mas pertencem 
ao dono do sistema, não ao remetente.
A regra de ouro é: não apertar “enviar” a menos que sai‑
bamos que nos sentiríamos à vontade se a mensagem apare‑
cesse na primeira página do jornal e fosse lida pelas nossas 
mães, ou por um concorrente. E não é nada mau pedir que 
um colega leia e ‑mails não rotineiros antes de enviá ‑los.
gestão da carga eletrônica Os meios de 
comunicação eletrônica parecem essenciais atualmente e as 
pessoas nem sabem mais como conseguiam viver sem eles. 
Mas o volume de comunicação pode ser esmagador, espe‑
cialmente quando não param mesmo durante reuniões, 
pausas ou depois da jornada de trabalho.36
Felizmente, há algumas regras gerais que podem nos aju‑
dar a gerir nossas comunicações eletrônicas.37 No caso da 
sobrecarga de informação, o desafio está em separar o que é 
Os norte-americanos estão cautelosos 
a respeito da sobrecarga eletrônica.38
Porcentagem de norte-americanos adultos que disseram que...
As conexões de internet
 de alta velocidade 
e dispositivos conectados
 à rede me deixam conectado
 demais ao trabalho.
É possível ficar viciado
 no BlackBerry ou outro
 computador de mão.
0 20 40 60 80 100
38%
70%
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 280 16/02/2012 15:19:34
 CAPÍTULO 12 | Comunicação 281
ANTIGAMENTE...
Datilografar, eu? Ditar memorandos e cartas 
a secretárias tomava horas do tempo de 
comunicação dos gestores.
AGORA...
As redes de comunicação são de alta tecnologia 
e alcance global, permitindo fluxo instantâneo de 
mensagens. A foto mostra um sistema TelePresence 
que permite encontros cara a cara virtuais entre 
funcionários distantes.
importante do rotineiro. Os gestores eficazes dão ‑se tempo 
para pensar nas questões empresariais importantes e não 
ficam atolados em responder a qualquer mensagem que 
pareça urgente, mas possa ser trivial. O essencial, aqui, é 
pensar estrategicamente em nossas metas, identificar os 
itens mais importantes e priorizar nosso tempo de acordo 
com as metas. Mais fácil falar do que fazer, é claro, mas é 
essencial e ajuda. A maioria dos programas de comunica‑
ção traz ferramentas que podem ser úteis para isso. Por 
exemplo, no caso das mensagens instantâneas, podemos 
usar o status “away” (ausente) quando queremos nos con‑
centrar em outra coisa. E a Lotus está desenvolvendo uma 
característica que permite que os usuários de e ‑mail saibam 
imediatamente se as mensagens em suas caixas de entrada 
são endereçadas apenas a eles ou a um grupo. Os e ‑mails 
coletivos muitas vezes são de baixa prioridade. É claro que a 
administração também tem um papel a representar nessa 
área. Alguns funcionários verificam suas mensagens cons‑
tantemente porque acreditam (corretamente, talvez) que é 
isso que seus chefes esperam deles. Os gestores podem aju‑
dar os funcionários limitando e comunicando os intervalos 
durante os quais esperam respostas rápidas.39
Mais algumas sugestões específicas: no caso do e ‑mail, 
não pressione “responder a todos” quando queremos apenas 
“responder”. Organize ‑se, criando pastas por assunto, prio‑
ridade ou remetente e marque as mensagens que exigem 
acompanhamento. Se recebermos uma cópia, não precisa‑
mos responder: é apenas para nos manter informados.
Algumas empresas têm reconhecido os problemas do uso 
excessivo dos meios eletrônicos. Na U.S. Cellular, o vice ‑presi‑
dente ‑executivo Jay Ellison tomou a medida radical de proibir 
o uso de e ‑mail às sextas ‑feiras. Depois de alguma resistência, 
os funcionários perceberam que estavam construindo relacio‑
namentos mais sólidos por meio de telefonemas e visitas 
presen ciais.40 Na PBD Worldwide Fulfillment Services, as 
sextas ‑feiras sem e ‑mail ensinaram novos (ou antigos) hábi‑
tos de comunicação que estão se 
disseminando pelos outros dias 
da semana. O vo lume de e ‑mail 
na empresa caiu 75% e se tradu‑
ziu em maior eficiência.41
Por mais esmagadora que 
possa ser a comunicação eletrô‑
nica, podemos tomar medidas 
para simplificá ‑la. Por exemplo, 
uma equipe global de gestão de 
contas de clientes estabeleceu duas regras básicas:
	1.	 Sempre	 que	 um	 membro	 comunicava	‑se	 com	 um	 cliente,	 enviava	 um	
relatório a todos os membros da equipe.
 2. Foi designado para cada cliente um contato principal na equipe que era 
o único autorizado a discutir ou definir estratégias ou políticas para esse 
cliente.
Se contatados por um cliente, os membros da equipe o 
encaminhavam ao contato correto. Essas medidas simplifi‑
caram os canais de comunicação e reduziram muito o 
número de mensagens contraditórias e confusas.42
o escritório virtual Muitos empreendedores tra‑
balham por meio de “escritórios” abertos na internet, usando 
seus computadores onde quer que estejam. Da mesma forma, 
grandes empresas como a IBM, a GE e a Prudential Califor‑
nia Realty estão reduzindo suas áreas de escritório e dando às 
pessoas laptops, softwares de telecomunicação, correio de 
voz e outras tecnologias de comunicação para que possam 
trabalhar virtualmente a qualquer hora e em qualquer lugar.43 
Com base na filosofia de que o foco da administração deve 
ser sobre aquilo que as pessoas fazem, não o lugar onde se 
encontram, o escritório virtual é um escritório móvel no 
qual as pessoas podem trabalhar onde quer que estejam – em 
casa, no carro, no aeroporto, nos escritórios de clientes –, 
desde que disponham das ferramentas necessárias para 
comunicar ‑se com clientes e colegas.
 ESCRITÓRIO VIRTUAL 
Um escritório móvel que 
permite trabalhar em 
qualquer lugar, desde que 
se disponha de 
ferramentas de 
comunicação com 
clientes e colegas.
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 281 16/02/201215:19:35
282 Administração 
Com o aumento do poder de processamento dos compu‑
tadores, algumas empresas começaram a levar o escritório 
virtual para um nível novo e mais interativo. Como já 
vimos, a Electric Sheep Company estabeleceu um escritório 
virtual no site Second Life, onde as pessoas podem usar 
avatares para interagir em um mundo online. Outra orga‑
nização com escritório virtual no Second Life é a filial de 
Washington da American Library Association. O escritório 
fica na Cybrary City do Second Life, perto de diversas 
bibliotecas. Os visitantes podem solicitar serviços de biblio‑
teconomia, como ajuda na construção de uma coleção ou 
para a consulta de referências.44
Pelo menos no curto prazo, os benefícios dos escritórios 
virtuais parecem substanciais. A economia realizada com 
locação e contas de água e luz é uma vantagem óbvia. Em 
Merced, estado da Califórnia, os 10 corretores da Prudential 
California Realty permanecem em contato uns com os outros 
e com seus clientes por meio da internet, compartilhando 
informações por meio de sites individuais e do e ‑mail.45 Um 
escritório virtual também permite que os funcionários 
tenham acesso a todas as informações de que necessitem da 
empresa, estejam eles em reunião, visitando um cliente, ou 
trabalhando em casa.46 Contratar e reter pessoas talentosas 
também fica mais fácil porque os escritórios virtuais permi‑
tem flexibilidade de jornada e podem até permitir reter um 
funcionário que queira se mudar – por exemplo, se seu côn‑
juge aceitar um novo cargo em outra cidade.
Mas qual será o impacto de longo prazo sobre a produtivi‑
dade e a moral? Podemos correr o risco de perder um excesso 
de “momentos de humanidade” – aqueles encontros autênticos 
que só acontecem quando duas pessoas estão na presença uma 
da outra.47 Há quem deteste trabalhar em casa. Outras enviam 
– e recebem – e ‑mail e correio de voz no meio da madrugada. 
Algumas trabalham o dia todo, mas sentem que não estão 
fazendo o bastante. Intervalos muito longos nas proximidades 
das ferramentas técnicas de trabalho podem causar desgaste. 
E, em algumas empresas, a supervisão direta nos escritórios é 
necessária para manter a qualidade do trabalho, especialmente 
quando os funcionários são inexperientes e precisam de orien‑
tação. O escritório virtual exige mudanças das pessoas e apre‑
senta desafios técnicos. Assim, embora esteja na moda e seja 
útil, não irá substituir inteiramente os escritórios reais e o tra‑
balho presencial.
A Accenture, a gigante da consultoria, tem escritórios em 150 
cidades, mas seus funcionários passam a maior parte do tempo 
nos	 ambientes	 de	 trabalho	 dos	 clientes.	 Sob	 condições	 assim,	
cultivar o trabalho em equipe é difícil para os gestores e desenvolver uma 
carreira é desafiante para os consultores, que podem ter um cliente em um 
continente, um supervisor em outro e uma equipe de apoio em um terceiro.
Para alimentar a comunicação e manter fortes relacionamentos de tra‑
balho, a Accenture atribui a cada novo consultor um conselheiro de carreira, 
um funcionário graduado na mesma especialidade que ajuda o novo contra‑
tado a desenvolver a carreira. Por exemplo, Keyur Patel é consultor de varejo 
na	 Accenture.	 Esteja	 ele	 em	 visita	 a	 um	 cliente	 em	 São	 Francisco	 ou	 em	
casa, em Atlanta, Patel fala com seu conselheiro de carreira cerca de uma 
vez por mês. O conselheiro sugeriu que Patel passasse as sextas ‑feiras no 
escritório de Atlanta, formando ligações pessoais com os colegas dali.
Patel também tem de manter o contato com seu gestor, que fica em Detroit. 
Eles falam ao telefone mensalmente. A Accenture treina seus gestores na lide‑
rança de equipes virtuais. Eles aprendem a agendar teleconferências que res‑
peitem as diferenças de fuso horário e a dar bastante espaço para conversas 
casuais que mantêm o senso de pertencimento. A Accenture também usa um 
sistema de conferências da Web para realizar reuniões online, além de um site de 
relacionamentos da empresa chamado People Pages, no qual os fun‑
cionários podem ler os perfis uns dos outros e enviar mensagens.48
Situação Escolha ruim Melhor escolha
1 Memorando Reuniões em grupos pequenos
Raciocínio: O memorando não oferece o potencial de feedback necessário para explicar o que pode ser considerado informação 
obscura. Ademais, com esses funcionários existe a possibilidade de problemas de analfabetismo. Uma reunião com o grupo irá 
permitir uma explicação oral depois da qual os participantes possam fazer perguntas sobre quaisquer materiais complexos.
2 Telefone Correio de voz ou eletrônico
Raciocínio: Para uma mensagem simples como essa, não há necessidade de usar um meio rico quando outro mais enxuto basta.
3 E-mail, correio de voz Pessoalmente ou telefone
Raciocínio: Em situações que exijam persuasão, o remetente precisa ser capaz de adaptar rapidamente a mensagem ao destina-
tário para fazer frente a contestações. O correio eletrônico ou de voz não permite isso. A comunicação pessoalmente oferece o 
máximo de flexibilidade ao remetente. O telefone é a segunda melhor alternativa.
4 Teleconferência Conferência por computador
Raciocínio: Uma teleconferência tende a exagerar as diferenças de status e personalidade entre os engenheiros. A conferência 
por computador permitiria que o foco da interação se desse sobre a qualidade das ideias. Ademais, esses meios ainda permitem 
rapidez de feedback.
5 Boletim Vídeo
Raciocínio: Se os funcionários já estiverem convencidos da eficiência do sistema atualizado, provavelmente poderemos usar um 
boletim. Mas um vídeo transmite graficamente informações que exijam demonstrações e ensina os procedimentos às pessoas.
Meios sugeridos para determinadas situações T A B E L A 
FONTE: Extraído de Communicating for Managerial Effectiveness, de P. G. Clampitt. Copyright © 1991 by Sage Publications, Inc. Reproduzido com 
permissão de Sage Publications, Inc.
sistema de conferências da Web para realizar reuniões online, além de um site de sistema de conferências da Web para realizar reuniões online, além de um site de 
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 282 16/02/2012 15:19:35
CAPÍTULO 12 | Comunicação 283
Uso de meios “mais ricos” para 
mensagens complexas 
ou críticas
Alguns canais de comunicação transmitem mais informa‑
ções do que outros. O volume de informação transmitido por 
um meio é chamado de riqueza do meio.49 Quanto mais 
informações ou dicas um meio enviar ao destinatário, maior 
sua “riqueza”.50 Os meios mais ricos são mais pessoais do que 
tecnológicos, fornecem feedback rapidamente, permitem o 
uso de muita linguagem descritiva e enviam diferentes tipos 
de dicas. A comunicação cara a cara é o mais rico dos meios 
porque oferece, além das palavras, diversas dicas: tom de voz, 
expressão facial, linguagem corporal e outros sinais não ver‑
bais. Também permite uma linguagem mais descritiva do 
que um memorando, por exemplo. Ademais, cria mais opor‑
tunidades para que o destinatário forneça feedback ao reme‑
tente e faça ‑lhe perguntas, transformando a comunicação de 
unilateral em bilateral. 
O telefone oferece menos riqueza do que a comunicação 
presencial; o correio eletrônico, ainda menos, e os memoran‑
dos são os mais pobres dos meios. De modo geral, devemos 
enviar mensagens mais difíceis e fora do comum por meios 
mais ricos, enviar mensagens simples e rotineiras pelos mais 
pobres e usar multimeios para mensagens importantes que 
exijam atenção e que queremos garantir que as pessoas enten‑
dam.51 Também precisamos considerar fatores como custo, o 
meio preferido do destinatário e o estilo preferido de comuni‑
cação em nossa empresa.52 Nas situações adiante, com base na 
mensagem e no público, que canal escolheríamos?53
1. Uma construtora de médio porte quer anunciar um novo programa de 
benefícios para os funcionários.
2. Um gestor deseja confirmar um horário de reunião com 10 funcionários.
3. Em uma seguradora de médio ‑porte, aumentar o entusiasmo a respeito 
de um programa que peçaa funcionários de diferentes departamentos 
que trabalhem em uma mesma equipe de projeto.
4. Engenheiros pertencentes a um grupo geograficamente disperso dese‑
jam trocar ideias de projeto.
5. Descrever uma versão simples, mas um pouco detalhada e atualizada de um 
sistema de correio de voz para mil funcionários geograficamente dispersos.
Depois, comparemos nossas ideias com as recomendações 
da Tabela 12.1.
OA12.4
Resumir maneiras de tornar-se um melhor “remetente” e “des-
tinatário” da informação.
APRIMORAMENTO 
DAS HABILIDADES DE 
COMUNICAÇÃO
Nos últimos anos, os funcionários têm ficado decepciona‑ 
dos com as habilidades de comunicação dos formados em 
universidades. Demonstrar capacidade de comunicação efi‑
caz torna os candidatos mais 
atraentes e os distingue dos 
demais. Há muito que po‑
demos fazer para melhorar 
nossas habilidades de comu‑
nicação tanto como remeten‑
tes quanto como destinatários.
Os remetentes podem melhorar 
suas apresentações, sua redação, 
sua escolha de palavras e sua 
linguagem corporal
Para começar, saibamos que uma comunicação franca e 
direta é importante, mas muito rara. Os presidentes de 
empresas muitas vezes são treinados em como ajustar suas 
mensagens a diferentes públicos – a comunidade investi‑
dora, os funcionários ou o conselho de administração. Essas 
comunicações provavelmente não serão muito diretas. O 
foco das mensagens pode variar, mas elas não podem ser 
incongruentes. As pessoas devem ser capazes de identificar 
nosso ponto de vista, nosso raciocínio e nossas intenções.54 
Para além desses elementos básicos, os remetentes podem 
melhorar suas habilidades na realização de apresentações e 
redações persuasivas, no uso da linguagem e no envio de 
mensagens não verbais.
A guru financeira Suze Orman foi classificada como uma 
das melhores apresentadoras pela revista BusinessWeek 
por sua capacidade de transmitir informações de maneira 
facilmente compreendida. Ela fornece informações 
financeiras usando uma linguagem clara, concisa e direta. 
Os grandes comunicadores do mundo dos negócios usam 
linguagem simples para discutir questões complexas.
RIQUEZA DO MEIO 
A capacidade de 
transmissão de 
informação de um 
canal de comunicação.
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 283 16/02/2012 15:19:36
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Dica do professor
O vídeo a seguir mostra que é possível melhorar a efetividade da comunicação interna por meio da 
escolha do instrumento de comunicação mais adequado. A comunicação tem variações.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/bc8055bc9d0a590431e5c038930bccb5
Na prática
Falhas de comunicação podem causar problemas simples ou mesmo grandes prejuízos. Geralmente, 
as causas são falta de informações ou equívocos na sua interpretação. A troca de informações 
entre o cliente e a equipe precisa ser clara, objetiva e direta.
Às vezes, entretanto, o erro acontece, e o foco deve ser direcionado para a correção. Um 
instrumento de comunicação oral permite a correção instantânea ou em um espaço muito curto de 
tempo. A comunicação escrita, por outro lado, carrega essa desvantagem – a correção exige tempo 
e, dependendo do equívoco criado, este tempo é mais do que suficiente para alastrar uma falha e 
trazer problemas desastrosos à organização.
 
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Instrumentos e meios da comunicação interna nas organizações
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Fundamentos da Administração Estratégica - A Busca pela 
Vantagem Competitiva
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/instrumentos-e-meios-da-comunicao-interna-nas-organizaes/
Mensagens e Relatórios Eficazes
Apresentação
A redação de relatórios empresariais pode parecer, à primeira vista, difícil, o e o documento final, 
complexo de ler, repleto de dados numéricos e informações em excesso. Se você pensa assim, saiba 
que há técnicas para tornar um relatório eficaz, além de eficiente. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a importância desses documentos dentro da 
empresa e como é possível a redação de um relatório confiável e eficaz. Se forem planejados, 
mensagens e relatórios oferecem soluções, estratégias e dados confiáveis para se construir ações 
importantes na Organização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as etapas para construção de um relatório.•
Reconhecer as diferenças entre fontes de dados primários e secundários.•
Selecionar formas de levantamento de dados e avaliação de fontes.•
Infográfico
Para a construção de relatórios eficazes é necessário a inclusão de fonte de dados de cunho 
primário e de cunho secundário. Observe as vantagens e desvantagens na escolha para a utilização 
deste conjunto de informação. Não esqueça que tudo vai depender do objetivo e público-alvo do 
relatório.
 
Conteúdo do livro
No capítulo Mensagens e Relatórios Eficazes, do livro Governança Corporativa, você poderá 
aprender sobre a importância das mensagens e dos relatórios no contexto organizacional, bem 
como conhecer algumas ferramentas que auxiliam no levantamento de dados e na construção 
desses importantes condutores de informação e que proporcionam uma comunicação mais 
assertiva.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo 
 Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 
 Editado também como livro impresso em 2017.
 ISBN 978-85-9502-169-3
 1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, 
 Giancarlo. 
CDU 336.773
U N I D A D E 4
Mensagens e 
relatórios eficazes
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as etapas para construção de um relatório.
 � Reconhecer as diferenças entre fontes de dados primários e 
secundários.
 � Selecionar formas de levantamento de dados e avaliação de fontes.
Introdução
A governança tem uma relação íntima com a comunicação empresarial. 
Na prática, a transparência, a assertividade e a eficácia no trato das in-
formações são ferramentas indispensáveis para uma boa governança. É 
por meio de relatórios confiáveis e eficazes que os gestores conseguem 
desempenhar adequadamente suas funções, podendo assim atuar em 
prol da organização, buscando melhores resultados para o negócio.
Neste texto, você vai aprender sobre a importância das mensagens e 
dos relatórios no contexto organizacional, bem como conhecer algumas 
ferramentas que auxiliam no levantamento de dados e na construção 
desses importantes condutores de informação e que proporcionam uma 
comunicação mais assertiva.
Construindo relatórios eficazes
A governança tem uma característica central: ela só existe porque os sócios e 
investidores não estão envolvidos em todas as frentes do negócio. Se as figuras 
que definem o futuro da organização pudessem acompanhar diariamente e de 
perto todas as operações da empresa, a governança seria desnecessária, afinal, 
seu objetivo é zelar pelos melhores interesses da organização.
No entanto, a realidade mostra que negócios que crescem acabam se ca-
pilarizando, ou seja, passam a ter a sua operação pulverizada em diferentes 
setores e cidades, ou até mesmo em países distintos. Assim, garantir que a 
operação do negócio esteja ocorrendo conforme o previstoe que os valores 
da organização estejam sendo respeitados passa a ser uma gigantesca tarefa 
da governança.
Só é possível realizar esta tarefa com a adoção de rotinas de comunicação 
eficazes. Dessa forma, os relatórios emitidos pelas filiais ou áreas do negócio 
se tornam reportes da realidade que ajudam os dirigentes da operação a en-
tender como as rotinas estão sendo realizadas e quais resultados estão sendo 
atingidos. Nesse contexto, todos os integrantes da empresa estão envolvidos 
de alguma forma com a construção de relatórios.
Enquanto alguns autores definem relatórios como documentos que apresen-
tam qualquer tipo de informação, ou ainda que façam parte apenas do âmbito 
formal, Flatley, Lentz e Rentz (2014) os definem como “uma comunicação 
ordenada e objetiva de informações reais que tem uma finalidade empre-
sarial”. Segundo os autores, um relatório é uma comunicação “preparada 
com cuidado”, cuja finalidade é a abordagem de fatos de maneira imparcial, 
“sem a influência humana” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 186). Para 
Flatley, Lentz e Rentz (2014, p. 186), a palavra comunicação tem sentido 
amplo e engloba “todos os meios de transmitir sentido: a fala, a escrita, o 
uso de elementos visuais ou uma combinação destes”. Todos esses aspectos 
possibilitam a distinção entre os relatórios e as trocas casuais de informações. 
Etapas para a produção de um relatório
A produção de um relatório eficaz pode ser facilitada seguindo-se algumas 
etapas, como a determinação do problema, a determinação dos fatores e 
a busca por informações.
O início da produção parte da definição do objetivo ou problema do 
relatório. É fundamental entender para quem o relatório se destina, quais 
são as informações esperadas e qual será o nível de detalhamento e o escopo.
Para se ter uma imagem clara do problema é necessário reunir informações 
que possibilitem entendê-lo, além de usar a lógica. Reunir essas informações 
pode envolver muitas tarefas, dependendo do tipo de problema. Alguns podem 
Mensagens e relatórios eficazes356
exigir a coleta de dados e informações nos arquivos da empresa, a discussão 
do problema com especialistas, a análise de registros e o diálogo com aqueles 
que autorizam ou demandam o relatório. Deve-se prosseguir com essa busca 
até a obtenção de todas as informações necessárias para a compreensão do 
problema. Isto é o que se pode chamar de análise preliminar, que consiste 
na etapa imediatamente anterior ao início da produção do relatório e está 
diretamente relacionada com a apresentação do problema e o entendimento 
claro da finalidade do relatório.
Segundo Flatley, Lentz e Rentz (2014), grande parte dos relatórios apresenta 
uma declaração do problema e da finalidade do relatório. Para os autores, 
essa manifestação é importante para o planejamento e a redação do documento 
e para orientar o leitor sobre “o caminho que o relatório vai tomar” (FLATLEY; 
LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187). Ela também força o autor a refletir sobre os 
aspectos essenciais do relatório. Conforme os autores, “essa declaração é um 
guia que o mantém [o autor] no caminho do projeto. Ela pode ser revisada, 
aprovada ou avaliada por terceiros, cuja ajuda no processo é valiosa” (FLA-
TLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187). 
Ainda conforme Flatley, Lentz e Rentz (2014), o problema e a finalidade 
do relatório podem mudar durante a investigação, como acontece em outros 
tipos de redação empresarial, e por isso é importante a revisão. Segundo 
os autores, esses aspectos “são componentes essenciais da introdução do 
documento, da carta de apresentação ou do resumo executivo” (FLATLEY; 
LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187). 
Segundo Flatley, Lentz e Rentz (2014), a declaração do problema “é uma 
apresentação clara da razão ou da motivação que você tem para redigi-lo”. 
Em geral ela é redigida objetivamente, como na frase “as vendas da empresa 
estão caindo” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187). 
Por sua vez, ainda conforme os autores, a declaração de finalidade, tam-
bém chamada objetivo ou meta da investigação, é geralmente redigida como 
uma oração iniciada com um verbo no infinitivo ou como uma pergunta. Os 
autores citam o seguinte exemplo: “se o problema é que a Companhia X quer 
saber por que as vendas estão caindo, sua declaração de finalidade poderia 
ser ‘determinar as causas da queda nas vendas da Companhia X’ ou ‘por que 
as vendas da Companhia X estão caindo?’” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ, 
2014, p. 187).
357Mensagens e relatórios eficazes
O relatório deve ser capaz de transmitir uma determinada mensagem. Ou seja, 
ele precisa ser eficaz, atingindo seu objetivo de transmitir uma informação relevante, 
útil e confiável. Um relatório pode também ser considerado eficiente, ao utilizar e/ou 
oferecer um volume de dados e informações adequados, que varia conforme cada caso. 
Dessa forma, o relatório será efetivo na transmissão da mensagem a qual se destina.
No contexto da governança corporativa, a produção de relatórios está 
relacionada às informações prestadas pelos gestores aos acionistas e demais 
stakeholders da organização. Assim, os objetivos indicados terão caráter 
informativo e de atualização, e os relatórios geralmente são estruturados em 
torno de modalidades como:
 � apresentação do modelo de governança institucional;
 � apresentação da estrutura da propriedade societária;
 � apresentação da estrutura de administração;
 � apresentação das principais operações e stakeholders;
 � informações sobre a Assembleia Geral;
 � informações contábeis, financeiras e relatórios de auditoria.
No link a seguir, você pode conferir um exemplo de rela-
tório de governança do grupo Santander (2015): 
https://goo.gl/AgShxc
A elaboração de cada informativo seguirá requisitos de periodicidade e 
transparência, definidos por diretrizes como os padrões US GAAP e BR 
GAAP, que você verá mais adiante neste texto, ou ainda por meio de recomen-
Mensagens e relatórios eficazes358
dações emitidas por órgãos como o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (2017).
Conheça mais sobre o IBGC e suas valiosas recomendações para a adoção das boas prá-
ticas de governança corporativa no site do instituto, especialmente na aba “Publicações”:
https://goo.gl/85ze4u
Fontes de dados primárias e secundárias 
Tendo claro o objetivo do relatório, inicia-se o trabalho de coleta de dados. 
Essa etapa é essencial, uma vez que o objetivo da maioria dos relatórios está 
relacionado a traduzir em informações relevantes os dados que são de difícil 
acesso para os interessados, ou cuja coleta e processamento demandariam 
muito tempo.
A origem dos dados da coleta pode ter fonte primária ou secundária. Os 
dados de fonte primária são aqueles que não passaram por qualquer tipo de 
análise ou coleta anteriormente. Sendo assim, são coletados para atender a 
um propósito específico.
Já os dados de fonte secundária são originários de dados já coletados 
anteriormente. Normalmente, essas informações são originárias de estudos 
já realizados, de relatórios produzidos por outra área da própria empresa, ou 
até mesmo oriundas de fontes externas.
A prioridade entre fontes primárias e secundárias pode variar, de acordo 
com o cenário ou contexto no qual os dados serão empregados. Relatórios de 
pesquisa voltados para a produção acadêmica ou para a análise de cenários 
e estudos, por exemplo, encontram nas fontes secundárias sua principal ori-
gem de dados, tendo em vista que estas costumam ser fontes de mais rápido 
acesso e de menor custo. Por outro lado, os relatórios destinados ao contexto 
da governança corporativa dão prioridade a aspectos como confiabilidade e 
autenticidade das informações e, por isso, os dados primários tendem a ser 
mais relevantes nessa finalidade.
359Mensagens e relatórios eficazes
Assim, as etapas iniciais dos relatórios de gestão costumam ter como base 
a coleta de dados provenientes do local em que os fatos geradores dos dados 
ocorreram, ou seja, de fontes primárias. Um exemplo são as informaçõessobre 
vendas, que são relatadas diretamente pelas equipes ou sistemas.
No entanto, os relatórios de fontes secundárias também são muito presentes 
no contexto da governança. Eles servem como parâmetros comparativos, 
permitindo avaliar o desempenho da organização e viabilizando a comparação 
de desenvolvimento da empresa ao longo do tempo ou até mesmo com outras 
empresas de seu segmento, ou com concorrentes.
É importante reforçar a preocupação da governança com relação à origem 
dos dados. Casos relevantes de desvios éticos – como o famoso Caso Enron – só 
foram possíveis pela adulteração e manipulação de dados pelos responsáveis, 
de forma a enganar os investidores. Confira mais informações sobre o Caso 
Enron e seu efeito na governança corporativa no box Saiba Mais. 
Apesar de ter sido um escândalo causador de grandes prejuízos para muitos envolvidos, 
o Caso Enron em muito colaborou para o despertar da importância da governança 
corporativa. Confira a matéria do site Estadão no link a seguir para entender o caso 
(AGENCIA ESTADO, 2002):
https://goo.gl/tDEFvE
Nesse sentido, a governança avança para o estabelecimento de padrões 
de elaboração e apresentação de relatórios contábeis, com a intenção de 
viabilizar e facilitar o trabalho de análise por parte de investidores e auditores 
independentes.
O padrão mais utilizado mundialmente é o US GAAP. Acrônimo de “ge-
nerally accepted accounting principles”, GAAP pode ser traduzido como 
“princípios contábeis geralmente aceitos”. Como sua nomenclatura evidencia, 
o GAAP é voltado ao âmbito contábil, e não fiscal ou tributário, como muitos 
podem pensar. As letras que precedem a sigla indicam o país onde é aplicado. 
Ou seja, US GAAP se refere ao padrão normalmente aceito nos Estados Uni-
dos, enquanto o BR GAAP é o padrão normalmente utilizado no Brasil. Eles 
possuem várias semelhanças e algumas legislações específicas de cada país.
Mensagens e relatórios eficazes360
No site Capital Consultoria, indicado no link a seguir, você pode conhecer melhor 
a principal lei que norteia a contabilidade no Brasil, a Lei das Sociedades por Ações 
(CAPITAL CONSULTORIA, 2014):
https://goo.gl/M1aDCU
Você também pode acessar diretamente a Lei das SAs no site do Planalto (BRASIL, 
1979):
https://goo.gl/z6cikE
O US GAAP é o padrão mundial de apresentação de 
relatórios contábeis. No entanto, ele não substitui as nor-
mas IFRS – International Financial Reporting Standards, 
ou Padrão Internacional de Relatórios Financeiros. Para 
conhecer as diferenças e semelhanças entre o IFRS, o US 
GAAP e o BR GAAP, leia o artigo “IFRS x BR GAAP x US 
GAAP: como as normas da Contabilidade Internacional 
influenciam na gestão orçamentária?”, indicado no link a 
seguir (CAMARGO, 2017): 
https://goo.gl/VX8xzZ
Buscando fontes confiáveis de dados
Os relatórios de governança têm compromisso com a veracidade das informa-
ções prestadas. A validação destas informações é frequentemente delegada 
ou exercida pelos auditores.
Como vimos anteriormente, a fonte geradora dos dados e evidências 
também contribui para a confiabilidade dos mesmos. Nesse contexto, é im-
portante saber que existem:
361Mensagens e relatórios eficazes
 � processos que estão sob o controle do auditor, permitindo alta possibili-
dade de avaliação e contendo uma baixa probabilidade de manipulação 
dos dados;
 � processos que estão em grande parte sob o controle e a influência de 
diretores, com alta probabilidade de manipulação e média possibilidade 
de avaliação por parte do auditor;
 � processos que estão sob o controle de terceiros, com média possibilidade 
de manipulação e baixa possibilidade de avaliação por parte do auditor.
Conforme Avalos (2009), no que diz respeito a decisões relacionadas às 
fontes dos dados, algumas questões devem ser levadas em conta, conforme 
listadas a seguir.
 � Custo: avaliação do custo frente aos benefícios derivados da obtenção 
de determinada evidência.
 � Importância relativa: identificação do grau de influência da evidência 
para a análise de determinada situação, bem como sua relevância para 
o parecer geral do relatório.
 � Risco provável: avaliação da possibilidade de erro na análise do fato e 
na obtenção de informações deficientes ou incompletas.
 � Autenticidade: avaliação da veracidade em todas as características.
 � Verificabilidade: necessidade de os dados serem passíveis de validação 
por diferentes auditores.
 � Neutralidade: compromisso de uma fonte de informação ser livre de 
influências ou prejuízos. 
Com relação aos relatórios demandados pelo sistema de governança cor-
porativa, as principais fontes de informações relevantes para os processos 
de governança serão:
 � os livros de contabilidade, que constituem a forma mais essencial de 
evidência – a verificação de seus registros é considerada um requisito 
mínimo da governança e das práticas de auditoria;
 � os documentos, sempre condicionados à fonte;
 � os estudos gerais sobre a empresa;
 � as indagações orais, enquetes ou investigações;
 � as inspeções.
Mensagens e relatórios eficazes362
Além destas, ainda podem existir outras fontes de dados, dependendo 
do segmento da empresa, havendo grandes diferenças entre organizações 
privadas e órgãos públicos. No entanto, as premissas para validação das fontes 
são válidas para ambos os contextos. O aspecto central a ser considerado é o 
objetivo da governança enquanto mecanismo de comunicação transparente 
entre a organização e suas principais partes interessadas.
1. Indique a alternativa correta 
em relação a um relatório.
a) É uma comunicação objetiva e 
definida, que deve ser utilizada 
apenas no formato escrito.
b) É apenas uma comunicação 
informal que apresenta 
informações de finalidade 
corporativa.
c) É o mesmo que uma troca casual 
de informações, já que ambos 
são preparados com cuidado.
d) É uma comunicação ordenada 
e objetiva, que inclui a 
apresentação de informações 
de finalidade empresarial.
e) A finalidade de um relatório 
é a apresentação de fatos 
sob a perspectiva da 
pessoa que o produziu.
2. No que diz respeito às etapas 
a serem seguidas, e que são 
importantes para a produção de 
relatórios eficazes, é correto afirmar:
a) a primeira etapa recomendada 
para a produção do relatório 
consiste na coleta de dados.
b) a definição do problema é uma 
importante etapa, realizada 
após a coleta de dados e 
determinação dos fatos.
c) uma importante etapa consiste 
na determinação dos fatores, 
durante a qual é definido 
o objetivo do relatório.
d) definição do problema, 
determinação dos fatores e 
a coleta de informações são 
algumas das principais etapas.
e) é durante a etapa de coleta de 
informações que o responsável 
pela produção do relatório 
busca entender para que e para 
quem o relatório se destina.
3. Marque a alternativa correta em 
relação às fontes primárias e 
secundárias na coleta de dados 
para escrever relatórios:
a) as fontes são caracterizadas em 
função da ordem em que as 
informações são encontradas: 
as que são obtidas primeiro 
são consideradas primárias; as 
secundárias são os resultados 
encontrados na sequência.
b) os dados são considerados 
de fonte primária quando 
coletados pela primeira vez 
para atender a um objetivo 
específico, enquanto que os 
363Mensagens e relatórios eficazes
dados de fontes secundárias 
são originários de dados já 
coletados anteriormente.
c) não há diferenças entre fontes 
primárias e secundárias. O que as 
caracteriza são as formas como 
os dados são pesquisados.
d) fontes primárias e secundárias 
dizem respeito ao uso de 
dados que já foram coletados 
em outras pesquisas, sendo 
as primárias mais importantes 
que as secundárias.
e) fontes primárias e secundárias 
dizem respeito ao uso de 
dados que já foram coletados 
em outras pesquisas, 
sendo as secundárias mais 
importantes que as primárias.
4. A governança vem avançando 
no estabelecimento de padrões 
de elaboração e apresentação 
de relatórios, contexto que inclui 
também os relatórioscontábeis. 
Neste sentido, é correto afirmar:
a) a governança recomenda que 
cada país estabeleça um modelo 
de demonstrações contábeis 
voltado especificamente para 
sua legislação, o que acaba 
dificultando a existência de 
um padrão internacional.
b) a governança prima pela 
padronização dos relatórios 
e demonstrações contábeis, 
inclusive o âmbito internacional.
c) o IBGC corresponde ao 
modelo de relatório contábil 
mais aceito no mundo.
d) o US GAAP corresponde 
ao padrão de relatórios 
mais utilizado no Brasil.
e) embora integrante do contexto 
contábil, o GAAP é mais voltado 
ao âmbito fiscal e tributário.
5. Em relação à confiança nos 
dados utilizadas para escrever 
relatórios, existem diversas 
questões que devem ser levadas 
em consideração na decisão de 
escolha das fontes, a fim de garantir 
relatórios eficazes e confiáveis. As 
alternativas abaixo apresentam 
algumas destas questões. 
Assinale a alternativa correta.
a) Importância relativa diz respeito 
à neutralidade da fonte.
b) A verificabilidade diz 
respeito à verificação de 
autenticidade dos dados.
c) A análise do custo está 
diretamente relacionada 
aos benefícios que os dados 
podem promover.
d) A verificabilidade diz respeito à 
possibilidade de erro nos dados.
e) A autenticidade diz respeito 
à ausência de influências 
sobre os dados.
Mensagens e relatórios eficazes364
AGENCIA ESTADO. O escândalo da Enron - saiba o que está acontecendo. Estadão, 
São Paulo, 2002. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,o-
-escandalo-da-enron-saiba-o-que-esta-acontecendo,20020207p24521>. Acesso 
em: 27 out. 2017.
AVALOS, J. M. A. Auditoria e gestão de riscos. São Paulo: Saraiva, 2009.
BRASIL. Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por 
Ações. Brasília, DF, 1979. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
L6404consol.htm>. Acesso em: 27 out. 2017.
CAMARGO, R. F. IFRS x BR GAAP x US GAAP: como as normas da Contabilidade Inter-
nacional influenciam na gestão orçamentária? Treasy, Joinville, 2017. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/ifrs-x-br-gaap-x-us-gaap-gestao-orcamentaria>. 
Acesso em: 27 out. 2017.
CAPITAL CONSULTORIA. O que é BR GAAP? Contabilidade, Rio de Janeiro, 2014. Dispo-
nível em: <https://capitalconsultoria.wordpress.com/2014/04/28/o-que-e-br-gaap/>. 
Acesso em: 27 out. 2017.
FLATLEY, M.; RENTZ, K.; LENTZ, P. Comunicação empresarial. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 
2014. 360p. (Série A).
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. São Paulo: IBGC, 2017. Dis-
ponível em: <http://www.ibgc.org.br/index.php/>. Acesso em: 27 out. 2017.
SANTANDER. Relatório de Governança Corporativa. São Paulo: Santander SA, 2005. 
Disponível em: <https://www.santander.com/csgs/StaticBS?ssbinary=true&blobta
ble=MungoBlobs&blobkey=id&SSURIsscontext=Satellite+Server&blobcol=urldata
&SSURIcontainer=Default&SSURIsession=false&blobwhere=1278680392906&blob
header=application%2Fpdf&SSURIapptype=BlobServer>. Acesso em: 27 out. 2017.
Leitura recomendada
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança aplicável a órgãos 
e entidades da administração pública.Brasília, DF: TCU, 2014. Disponiivel em: <http://
portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?inline=1&fileId=8A8182A24F0A
728E014F0B34D331418D>. Acesso em: 27 out. 2017.
365Mensagens e relatórios eficazes
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
O vídeo a seguir apresenta dicas de como estruturar relatórios eficazes de acordo com o seu nível 
de formalidade. Partindo de um documento completo com capa, folha de rosto e sumário, um 
relatório pode chegar à simplicidade de ser enviado por e-mail.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/3e5723f5c08c50cdd3e35c14b9c2bf08
Na prática
Em pequenas empresas, relatórios podem ser tratados com informalidade, mas são igualmente 
importantes. Imagine, por exemplo, que o proprietário de uma pequena farmácia pediu ao seu 
gerente que lhe enviasse um e-mail com as principais ocorrências da semana que esteve fora. Ainda 
que possa parecer uma atividade simples, esta solicitação se trata de um relatório de atividades da 
empresa durante um período específico.
 
O gerente pode pesquisar no banco de dados os números das vendas, conversar com os demais 
funcionários e reportar detalhes importantes da operação da empresa nestes dias.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
As Obrigações Contábeis das Sociedades Anônimas de Capital 
Aberto brasileiras
Acompanhe neste artigo uma análise sobre o grau de conhecimento dos profissionais que atuam 
nas empresas de grande porte a partir da pergunta: Quais são as obrigações contábeis das 
sociedades anônimas brasileiras?
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Tipos de relatório padrão
Veja esta coleção de tipos de relatórios padrão que podem ser adaptados aos seus requisitos 
específicos.
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Fundamentos de comportamento organizacional
Aprofunde os seus conhecimentos por meio da leitura deste livro que aborda os principais 
fundamentos da área.
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https://seer.faccat.br/index.php/contabeis/article/download/67/62
https://help.salesforce.com/articleView?id=standard_report_folders.htm&type=5
A comunicação como ferramenta 
estratégica de gestão
Apresentação
Para que uma empresa possa desenvolver suas atividades e atingir aos seus objetivos, é necessário 
realizar diversas etapas e níveis de planejamento, desde questões mais simples até as mais 
complexas. Desta forma, pode-se definir temas relevantes para a vida da empresa, como de que 
forma se pode reduzir custos, como ampliar a produção, como se tornar mais competitivo, de que 
forma levar a mensagem para o consumidor.
Entretanto existe outro ponto tão importante como elaborar este pensamento estratégico, este 
planejamento. Trata-se da comunicação. De pouco vale se estabelecer todas as etapas corretas de 
um processo de planejamento, elaborar da melhor forma as estratégias de uma organização se não 
se tiver também um cuidado com o modo que se vai estabelecer a comunicação.
A comunicação pode ser de diferentes formas, para atingir diferentes públicos desta organização, 
sejam eles internos ou externos. Do mesmo modo, é importante que se perceba as diversas etapas 
que envolvem um processo de comunicação, e se avaliar as diferentes formas com que se 
estabelece essa comunicação. Por tudo isso, os profissionais devem ter em mente a importância 
deste processo tão significativo para uma empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender sobre a importância da comunicação como 
ferramenta estratégica de gestão de uma empresa.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da comunicação como ferramenta estratégica para os negócios.•
Identificar as etapas de um processo de comunicação.•
Avaliar as diferentes formas de comunicação na organização.•
Infográfico
Todas as ações de comunicação devem ser estrategicamente estruturadas. Observe, no esquema a 
seguir, como um processo de comunicação se estrutura, desde a ideia até o que foi dito ser 
colocado em uso. Essa organização vai ajudar você a planejar ações de comunicação na empresa da 
qual faz parte, entendendo os passos desse processo.
Conteúdo do livro
Quando nos comunicamos, o desejo é ser entendido. Isso parece simples? Pois não é! Atingir esse 
objetivo pode ser mais complexo do que você imagina, e um erro pode comprometer toda a 
estratégia desenhadapara uma empresa. O livro Comportamento organizacional: o comportamento 
humano no trabalho é a base teórica desta Unidade de Aprendizagem.
O material traz informações detalhadas sobre os ruídos que dificultam a comunicação. Você vai 
perceber que as barreiras não são somente físicas e pessoais, elas também são semânticas e 
emocionais. Leia do item Problemas potenciais até a Figura 3.3, onde termina o item O impacto das 
barreiras no processo de comunicação.
Boa leitura.
Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento escrito 
da editora, é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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México 01376, D. F., México
Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
© 2007 de McGraw-Hill/Irwin, uma unidade de negócios de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
Diretor-geral: Adilson Pereira
Editora de Desenvolvimento: Alessandra Borges
Produção Editorial: Lummi • Editorial • Design
Supervisora de Produção: Guacira Simonelli
Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
Editoração Eletrônica: Crontec Ltda.
Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração 
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional. 
I. Título. 
CDU 005.32 
_______________________________________________________________
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 49
Problemas Potenciais
A comunicação de duas vias não produz apenas bons resultados. Ela também pode causar difi cul-
dades. Duas pessoas podem discordar intensamente sobre algum item e não se darem conta disso 
até que estabeleçam uma comunicação de duas vias. Ao exporem seus diferentes pontos de vista, 
elas podem tornar-se ainda mais polarizadas, adotando posições até mais extremadas. Quando se 
vêem ameaçadas por um possível constrangimento decorrente da perda de uma discussão, os indi-
víduos tendem a abandonar a lógica e a racionalidade em detrimento de uma postura defensiva.4 
Eles passam a culpar os outros, utilizam seletivamente dados e números, buscam permanecer no 
controle e dissimular sentimentos negativos. Essa postura defensiva é elaborada para evitar riscos 
e a aparência de incompetência, mas normalmente resulta no anseio por controle e vitória. Esses 
objetivos reduzem, previsivelmente, a efi cácia das comunicações. 
Outra difi culdade que pode surgir é a dissonância cognitiva. Esse conceito corresponde ao 
confl ito interno e à ansiedade que surgem quando as pessoas recebem informações incompatíveis 
com seus sistemas de valores, decisões anteriores ou outras informações que possam possuir. Como 
elas não se sentem confortáveis com a dissonância, tentam removê-la ou reduzi-la. As pessoas po-
dem tentar obter novos inputs de informação, alterar sua interpretação sobre os inputs, reverter suas 
decisões ou modifi car seus valores. Podem até mesmo se recusar a acreditar em inputs confl itantes, 
ou suprimi-los de maneira racional. 
Os emissores sempre precisam se comunicar com cuidado, pois a comunicação é uma maneira 
poderosa de auto-revelação para os outros, bem como uma fonte possível de avaliação. Não só es-
tamos revelando algo sobre nós mesmos (conteúdo) ao falarmos, mas também sendo julgados pelos 
outros. Esse aspecto da comunicação cria uma pressão para adotar uma postura de manutenção 
das aparências — uma tentativa de nos preservar de ataques aos valores mais estimados de nossa 
personalidade. Até nossa auto-estima é ameaçada quando as pessoas nos dizem algo que não dese-
jaríamos. Algumas vezes, esses indivíduos lamentam, também, nos terem dito coisas que tenham 
ofendido nossa auto-imagem (nosso conceito acerca de nós mesmos). Embora o envio dessas 
mensagens lamentáveis geralmente seja não-intencional, elas freqüentemente criam animosidade 
entre os receptores, ameaçam relacionamentos e até chegam a causar a deteriorização de relações. 
Há vários tipos de mensagens lamentáveis, como ofensas verbais diretas, ataques pessoais, comen-
tários estereotipados, críticas sarcásticas ou informações danosas. As pessoas normalmente enviam 
mensagens desse tipo durante confrontos emocionados, como neste exemplo:
Damian (supervisor de contabilidade) e Janny (gerente de marketing) tinham, ambos, entrevistado uma 
série de candidatos para a posição de auditor. Mais tarde, eles se reuniram com três chefes de departa-
mento para fazer a seleção fi nal. Quando Janny ressaltou um ponto fraco que havia notado em um dos 
candidatos, Damian reagiu de forma brusca, questionando a capacidade dela para avaliar as habilidades 
necessárias para um auditor, em virtude de ela ter passado toda a sua carreira na área de marketing. 
Janny, obviamente, fi cou furiosa por ter sua integridade atacada. Embora Damian tenha, depois, pedido 
desculpas a ela e lamentado o incidente, Janny nunca esqueceu o comentário dele. 
Possíveis problemas 
decorrentes da 
dissonância cognitiva
Manutenção das 
aparências
50 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Barreiras à Comunicação 
Mesmo quando um receptor recebe uma mensagem e faz um esforço genuíno para decodifi cá-la, 
diversas interferências podem limitar a sua compreensão. Esses obstáculos agem como um ruído, 
ou como barreiras à comunicação, e podem surgir tanto no ambiente físico (como o rádio de um 
colega atrapalhando uma conversa telefônica) quanto nas emoções de um indivíduo (como a distra-
ção de um receptor decorrente da sua preocupação com um parente doente). O ruído pode impedir 
totalmente a realização de uma comunicação, fi ltrá-la parcialmente ou proporcionar-lhe um sentido 
incorreto. Há três tipos de barreiras: pessoal, física e semântica.
Barreiras Pessoais As barreiras pessoais são interferências nas comunicações produzidas por 
emoções humanas, valores e maus hábitos como ouvinte. Elas também podem surgir a partir de di-
ferenças de educação, etnia, sexo, posição socioeconômica e outros fatores. A presença de barreiras 
pessoais no ambiente de trabalho é comum, com exemplos mais freqüentes incluindo hábitos de 
distração verbal (por exemplo, a desnecessária repetição de “e” e o encerramento de quase todas as 
sentenças com “né”).
As barreiras pessoais normalmente envolvem uma formade distância psicológica — um 
sentimento de estar emocionalmente separado — entre as pessoas, similar à distância física real. 
Marsha, por exemplo, conversa com Janet, que se ressente do tratamento recebido, e o ressentimen-
to de Janet as separa.
Nossas emoções agem como fi ltros de percepção em praticamente todas as nossas comunica-
ções. Vemos e ouvimos as coisas às quais estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir, 
de forma que a comunicação seja guiada por nossas expectativas. Também comunicamos nossa 
interpretação da realidade em vez da realidade em si. Alguém havia afi rmado que “não importa 
como você diz que uma coisa seja, ela não é dessa forma”, o que signifi ca que o emissor apenas 
está transmitindo uma percepção emocionalmente fi ltrada dela. Nessas condições, quando as per-
cepções do emissor e do receptor estão razoavelmente próximas uma da outra, sua comunicação é 
mais efi caz.
Barreiras Físicas As barreiras físicas são interferências na comunicação que ocorrem no am-
biente no qual ela se desenvolve. Um exemplo de uma típica barreira física é um barulho súbito que 
provoca uma distração que momentaneamente difi culta a audição de uma mensagem de voz. Outros 
exemplos incluem: a distância entre pessoas, as paredes em torno dos cubículos de um escritório, 
ou a estática que interfere nas mensagens de rádio. As pessoas geralmente reconhecem as ocasiões 
nas quais ocorrem interferências e tentam compensá-las. 
Quando visitantes vinham a seu escritório, Carmen Valencia costumava sentar-se rigidamente atrás de 
sua mesa, mantendo a outra pessoa a certa distância, do outro lado da mesa. Essa disposição criava uma 
distância psicológica que a estabelecia claramente como líder e elemento hierarquicamente superior no 
processo de interação. Então, Carmen reorganizou seu escritório de forma que o visitante se sentasse 
junto a ela do mesmo lado da mesa. Esse novo arranjo sugeria mais receptividade e igualdade na 
interação com os visitantes, e também possuía a vantagem de oferecer uma área de trabalho sobre sua 
mesa para exame mútuo de documentos. Quando desejava estabelecer um relacionamento mais informal, 
particularmente com os membros de sua equipe, ela dava a volta para a frente da mesa e sentava-se em 
uma cadeira próxima do funcionário.
O comportamento de Carmen também ilustra a prática da manutenção da distância física ade-
quada entre duas partes quando elas se comunicam. O estudo desse tipo de separação espacial 
é denominado proxêmica e envolve a exploração de diferentes práticas e sentimentos sobre o 
espaço interpessoal ao longo de culturas diversas. Nos Estados Unidos, as práticas mais comuns 
permitem que a comunicação íntima entre amigos ocorra a uma distância curta (15 a 20 cm). As 
conversas com pessoas conhecidas normalmente acontecem a uma distância entre 90 e 120 cm. 
Discussões relacionadas ao trabalho entre colegas podem ocorrer a uma distância social de 130 a 
360 cm, enquanto as conversações mais impessoais e formais em público ocorrem a uma distância 
ainda maior.
Distância psicológica
Distância adequada
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 51
Práticas Globais de Comunicação
Não somente é importante conhecer e observar as práticas mais comuns com referência à natureza 
dos relacionamentos entre duas partes (íntimos, amigáveis, relacionados ao trabalho ou casuais); 
também é imperativo que essas práticas sejam adaptadas às diferenças culturais. Em algumas 
sociedades, predominam práticas completamente distintas. As culturas latino-americana e asiática 
geralmente utilizam distâncias menores para a realização de conversas pessoais, e os trabalhadores 
dos países árabes freqüentemente mantêm um contato muito próximo. Dessa forma, o emissor deve 
estar ciente das normas culturais e das preferências do receptor e fazer um esforço para compreendê-
las e adaptar-se a elas. 
Barreiras Semânticas A semântica é a ciência que estuda o signifi cado, em oposição à foné-
tica, que é a ciência dos sons. Praticamente toda comunicação é simbólica, ou seja, ela é obtida 
com o uso de símbolos (palavras, fi guras e ações) que sugerem certos signifi cados. Esses sím-
bolos são meramente mapas que descrevem um território, embora não um território real de fato; 
assim, eles devem ser decodifi cados e interpretados pelo receptor. Antes de serem introduzidos os 
três tipos de símbolo, contudo, uma forma adicional de barreira, uma que se origina na semân-
tica, merece atenção. 
As barreiras semânticas surgem das limitações dos símbolos com os quais nos comunica-
mos. Os símbolos normalmente possuem uma variedade de signifi cados e é necessário escolher um 
entre vários disponíveis. Algumas vezes, é escolhido o signifi cado errado e isso produz mal-enten-
didos. Um bom exemplo é o caso do comitê de diretores do início deste capítulo. Isso é particu-
larmente possível quando os comunicadores utilizam algum jargão, que diz respeito à linguagem 
especializada empregada por um grupo específi co. O jargão pode incluir o uso de acrônimos (as 
primeiras letras de cada palavra de uma sentença, como CO para comportamento organizacional), 
gíria (palavras singulares para um grupo étnico ou social) ou termos distintos que são criados por 
um grupo de profi ssionais ou de interesses (por exemplo, “largura de banda”). É interessante dizer 
que o jargão é benéfi co no interior de um grupo, mas freqüentemente cria problemas na relação 
entre grupos diferentes. 
A semântica apresenta um desafi o particularmente difícil quando pessoas de diferentes culturas 
tentam comunicar-se entre si. As partes não somente deverão aprender o sentido literal das palavras 
em outra linguagem, como também interpretar as palavras em seu contexto e na forma como são 
utilizadas (tonalidade, volume e gestos acessórios não-verbais). Nitidamente, o surgimento de uma 
economia global exige que os gerentes de todas as partes, que tenham sensibilidade, superem as di-
fi culdades adicionais que as barreiras semânticas impõem sobre suas comunicações interculturais. 
Todas as vezes que os indivíduos interpretam um símbolo com base em suas suposições em vez 
de fazê-lo com base em fatos, estão produzindo uma inferência. As inferências são parte essen-
cial da maioria das comunicações. Não se pode evitá-las, esperando até que todas as comunicações 
sejam factuais antes de aceitá-las. No entanto, visto que as inferências podem transmitir um sinal 
errado, é necessário sempre estar atento com relação a elas e avaliá-las cuidadosamente. Sempre 
que surgirem dúvidas, deve-se buscar mais informações. 
Símbolos da Comunicação
Palavras As palavras são os símbolos de comunicação mais utilizados no trabalho. Muitos fun-
cionários gastam mais de 50% de seu tempo em alguma forma de comunicação verbal. Surge, con-
tudo, uma grande difi culdade, uma vez que praticamente todas as palavras têm vários signifi cados. 
Múltiplos signifi cados são necessários porque estamos tentando falar sobre um mundo infi nitamen-
te complexo ao mesmo tempo em que usamos apenas um número limitado de palavras. As com-
plexidades de uma única língua são agravadas quando pessoas que possuem históricos diferentes 
— como níveis de educação, heranças culturais ou culturas — tentam comunicar-se entre si. Não é 
de estranhar que tenhamos problemas para nos comunicarmos!
Fato versus inferência
52 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Se as palavras não possuem apenas um único signifi cado, como os gerentes conseguem fazer 
sentido com elas na sua comunicação com seus funcionários? A resposta está no contexto, que é o 
ambiente que cerca a utilização de uma palavra. O uso da palavra dummy (boneco de testes) para 
referir-se a uma pessoa durante uma discussão no escritório pode ser ofensivo, mas utilizá-la 
para referir-se a um jogador que desempenha um papel específi co no bridge (jogo de cartas) pode 
ser aceitável. É preciso cercar as palavras essenciais de um contexto de outras palavras e símbolos 
até o ponto em que seusignifi cado seja restringido a certos limites específi cos e que uma possível 
confusão seja evitada. Conseqüentemente, comunicadores efi cazes estão voltados para as idéias, em 
vez de estarem orientados somente para as palavras. Eles sabem que as palavras não proporcionam 
signifi cado, mas as pessoas, sim. 
O contexto oferece signifi cado para as palavras parcialmente por intermédio de pistas que as 
pessoas recolhem ao longo do seu ambiente social, como as pistas obtidas a partir de amigos e 
colegas. As dicas sociais são pequenos pedaços de informações que infl uenciam a maneira como 
as pessoas reagem às comunicações. Exemplos de dicas sociais são os títulos de cargos, padrões 
de vestimenta e o histórico da utilização de palavras em determinada região geográfi ca ou grupo 
étnico. Nossa suscetibilidade em sermos infl uenciados por essas dicas sociais é muito variada, 
dependendo da credibilidade da fonte, das nossas experiências anteriores com esses itens, da ambi-
güidade da dica e das diferenças individuais, tais como de históricos culturais distintos. É sempre 
importante estar ciente das dicas sociais, pois o uso da linguagem em contextos inadequados cria 
uma poluição semântica. Da mesma forma que a poluição real, ela irrita os sentidos e interfere na 
acuidade das percepções.
Como o signifi cado das palavras é difícil de ser obtido até mesmo com o uso do contexto, uma 
suposição razoável seria que, na eventualidade de esses símbolos poderem ser simplifi cados, o 
receptor os compreenderá mais facilmente. Além disso, se os símbolos dos tipos preferidos pelos 
receptores são utilizados, eles se mostrarão mais receptivos. Tal suposição está por trás da idéia de 
facilidade (acessibilidade) para leitura, que designa o processo de tornar os textos e os diálo-
gos mais compreensíveis.5
A Figura 3.2 oferece algumas diretrizes para a preparação de um texto mais acessível para os 
leitores. As orientações são aplicadas, então, para demonstrar como a redação complexa da versão 
original de um parágrafo pode ser simplifi cada na segunda versão. Quando for escrever o próximo 
relatório para seus colegas, verifi que se as idéias apresentadas na Figura 3.2 foram praticadas de 
forma bem-sucedida antes de submetê-lo. 
Diretrizes para a Preparação de um Texto mais Acessível
Sempre utilize palavras e sentenças simples e familiares, como “melhorar” em vez de 
“aprimorar” e “como” no lugar de “de maneira similar a”. Isso facilita a tarefa do leitor e faz 
que haja uma probabilidade maior de compreensão.
Utilize pronomes pessoais como “você” e “eles”, se o estilo permitir, pois auxiliam o receptor a 
identifi car-se com a mensagem. 
Empregue ilustrações, exemplos e gráfi cos. Lembre-se de que “uma imagem vale por mil palavras”. 
Use sentenças e parágrafos curtos. Você quer expressar seus pensamentos de maneira efi ciente. 
Evite a utilização excessiva de conjunções e divida os parágrafos longos em menores.
Utilize verbos de ação, por exemplo, “O gerente decidiu...” no lugar de “O gerente chegou à 
conclusão de que...”. Palavras que representam uma ação têm mais impacto.
Use somente palavras necessárias. Na sentença: “As más condições do tempo serviram para 
adiar minha viagem”, a palavra “condições” é desnecessária e a expressão “serviram para adiar” 
poderia ser reduzida. Você pode dizer apenas: “O mau tempo atrapalhou minha viagem”.
Utilize uma estrutura clara. Use títulos e subtítulos para demonstrar que está seguindo um 
roteiro. Aplique técnicas de ênfase (negrito, sublinhado ou itálico) para ressaltar as idéias que 
você acredita serem as mais importantes. Inclua listas auxiliares com os pontos principais, 
destacadas por números ou marcadores.
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•
O contexto 
proporciona 
signifi cado.
Dicas sociais
FIGURA 3.2
Escrita Clara: 
Diretrizes e um 
Exemplo
Fonte: Adaptado de Readingease: 
The Key to Understanding, 
Equipe de Relações com os 
Funcionários, General Motors 
Corporation.
Facilidade 
(acessibilidade) 
para leitura
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 53
Grande parte da literatura organizacional que é enviada para funcionários e clientes contém um 
nível de difi culdade elevado em relação aos padrões utilizados para facilidade de leitura. Manuais 
de funcionários, códigos de conduta, relatórios anuais para os acionistas, manuais de montagem de 
produtos, planos estratégicos e contratos sindicais são classifi cados como “difíceis” ou “muito difí-
ceis”. Essas avaliações indicam que a redação desses textos está acima da capacidade de leitura até 
mesmo de adultos típicos. 
O monitoramento da facilidade para leitura e a simplifi cação de um documento são tarefas crí-
ticas para a comunicação. Muitos membros da força de trabalho dos Estados Unidos, por exemplo, 
experimentam alguma difi culdade associada à língua. Milhões de norte-americanos são analfabe-
tos funcionais. Isso signifi ca que nem sempre eles possuem as habilidades de leitura necessárias 
para compreender até mesmo as descrições mais simples de atividades ou as ordens de trabalho que 
lhes são confi adas. Além disso, à medida que contingentes cada vez maiores de trabalhadores são 
contratados em cenários culturais diferenciados, o inglês se torna uma segunda língua para muitos 
deles. Isso signifi ca que muitos termos e frases da língua inglesa, usuais para vários trabalhadores, 
podem soar estranhos a outros. Esse tipo de linguagem deverá ser evitado, ou pelo menos esclarecido. 
Como o propósito principal da comunicação é fazer que sejamos compreendidos, devemos clara-
mente considerar as necessidades dos receptores e adaptar nosso uso das palavras ao nível deles. 
Figuras Um segundo tipo de símbolo é a fi gura, utilizada para esclarecer a comunicação feita por 
meio das palavras. As organizações usam extensivamente fi guras, como plantas, gráfi cos de pro-
gresso, diagramas tipo espinha de peixe, mapas de causa e efeito, assistentes visuais para os progra-
mas de treinamento, modelos em escala de produtos e instrumentos semelhantes. As fi guras podem 
oferecer imagens visuais poderosas, conforme é sugerido pelo provérbio: “Uma imagem vale por 
mil palavras”. Para ser mais efi caz, contudo, as fi guras devem ser combinadas com palavras e ações 
cuidadosamente escolhidas para contar uma história completa. 
Certa organização, Lake Superior Paper Industries, planejava construir uma instalação de última geração 
para a fabricação de papel. Por causa da complexidade da tecnologia envolvida, do custo de construção 
de US$ 400 milhões e dos sérios impactos que poderiam ser causados por quaisquer atrasos na constru-
ção da fábrica, a companhia decidiu construir um modelo tridimensional do tamanho de uma sala com 
todos os prédios e seus conteúdos. Os funcionários da companhia alegaram que essa “fi gura” única, 
desenvolvida ao custo de mais de US$ 1 milhão, lhes havia economizado uma quantidade muitas vezes 
superior àquela, ao permitir que os projetistas e os encarregados da construção vislumbrassem precisa-
mente quais problemas de projeto poderiam ocorrer antes que confl itos custosos surgissem de fato. 
Ação (Comunicação Não-verbal)
Um terceiro tipo de símbolo de comunicação é a ação, também conhecida como comunicação 
não-verbal. As pessoas freqüentemente se esquecem de que aquilo que fazem é um meio de co-
municação, em virtude de suas ações estarem sujeitas à interpretação por outros indivíduos. Um 
aperto de mão e um sorriso, por exemplo, possuem um signifi cado. Um aumento de salário ou 
um atraso em uma reunião também têm signifi cado. 
Dois pontos signifi cativos sobre as ações são normalmente ignorados. Um ponto é que a falha 
ao agir é uma maneira importante de comunicar-se. Um gerente que falha em elogiar um funcio-
nário por um trabalho bem-feito ou que falha em proporcionar os recursos prometidos está en-
viando uma mensagem para essas pessoas. Como enviamos mensagens tanto por ação quanto por 
ausência de ação, comunicamo-nos praticamente o tempo todo no trabalho, independentementede nossas intenções.
Um segundo ponto é que as ações falam mais alto que as palavras, pelo menos no longo prazo. 
Os gerentes que dizem uma coisa ‘mas fazem outra’ logo descobrirão que seus funcionários “ouvem” 
essencialmente as coisas que eles fazem. O comportamento de um gerente é sua dica social mais forte. 
Um exemplo típico disso é um executivo que defende verbalmente a adoção de um comportamento 
ético, mas reiteradamente viola o próprio código de conduta da empresa. Os funcionários recebem 
sinais confusos e podem achar mais conveniente imitar as ações antiéticas do executivo.
Quando há uma diferença entre aquilo que uma pessoa diz e o que ela pratica, ocorre um gap de 
credibilidade. A credibilidade nas comunicações é baseada em três fatores: confi ança, expertise e 
dinamismo.6 Esses três fatores sugerem que os gerentes devem agir com integridade, manifestar-se 
a partir de uma base forte de conhecimento e transmitir sua mensagem com confi ança e entusiasmo. 
As ações têm 
signifi cado.
Os gaps de 
credibilidade 
causam 
problemas. 
54 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Embora o processo de construção de credibilidade de um gerente possa levar anos para ser executa-
do, apenas alguns poucos instantes são necessários para destruí-la. O exemplo apresentado a seguir 
demonstra como um grande gap de credibilidade pode resultar na perda de confi ança em um líder:
Willie Beacon, gerente regional de um escritório de vendas, enfatizava a idéia de que ele dependia 
de seus funcionários para auxiliá-lo a fazer um bom trabalho porque, segundo suas próprias palavras, 
“Vocês, da equipe de vendas, são aqueles que estão em contato direto com o cliente e que obtêm muitas 
informações preciosas e sugestões úteis”. Na maior parte das reuniões de vendas, ele dizia que sempre 
seriam bem-vindas as sugestões e as idéias dos funcionários. Mas eis como ele traduzia suas palavras 
em ações: em algumas dessas reuniões, o cronograma de discussões estava tão apertado que, quando ele 
encerrava suas considerações iniciais, não havia mais tempo para ninguém apresentar problemas nem 
sugestões; além disso, ele sequer tolerava interrupções durante suas intervenções, porque reclamava que 
cortavam seu raciocínio.
 Se uma pessoa de vendas tentasse apresentar uma sugestão no escritório de Willie, ele normalmente 
iniciava sua fala da seguinte forma: “Bem, estou feliz por você ter trazido suas sugestões”. Em pouco 
tempo, contudo, ele direcionava a conversa para algum tópico que estivesse em sua mente, alegava que 
teria um compromisso qualquer ou encontrava qualquer outra coisa que fi zesse que ele nunca chegasse 
a discutir a sugestão. As poucas sugestões que foram apresentadas, Willie recusou alegando que: “Sim, 
pensei nisso há muito tempo, mas não funcionou”. O resultado foi que ele passou a não receber mais 
nenhuma sugestão. Suas ações falaram mais alto que suas palavras. Seu gap de credibilidade era muito 
grande para ser superado pelos funcionários.
Uma importante parte da comunicação não-verbal é a linguagem corporal, por meio da qual 
as pessoas comunicam algum signifi cado para os demais indivíduos com seus corpos em uma in-
teração interpessoal. A linguagem corporal é um importante complemento da comunicação verbal 
em muitas partes do mundo.
As expressões faciais são fontes de linguagem corporal especialmente importantes nas situações do 
trabalho. Exemplos disso são: o contato visual, o movimento dos olhos, os sorrisos e os franzidos, 
e a disposição das sobrancelhas. Em um caso, o gerente franziu o cenho quando um funcionário 
transmitiu-lhe uma sugestão, e o funcionário interpretou esse movimento como uma rejeição, mas, 
de fato, tratava-se de uma dor de cabeça. Em outro, um sorriso dado em um momento inadequado 
foi interpretado como sorriso desdenhoso, o que produziu uma discussão. As dicas não-verbais po-
dem ser tanto inadvertidas, como nos exemplos anteriores, quanto intencionais, adicionando, dessa 
forma, mais complexidade ao processo de comunicação. Outros tipos de linguagem corporal são: o 
contato físico, os movimentos com as mãos e com os quadris, o ato de inclinar-se para a frente ou 
para trás, o cruzamento de braços e pernas e os movimentos de suspirar ou bocejar. Apesar da rique-
za de dados disponíveis sobre dicas não-verbais, sua interpretação é altamente subjetiva e repleta de 
espaços para erros potenciais. Recomenda-se a adoção de uma postura cautelosa. 
O Impacto das Barreiras no Processo de Comunicação
Até agora, foi revisada uma amostra das barreiras que impedem o intercâmbio de comunicações en-
tre duas pessoas. Como próximo passo, seria útil examinar quais das barreiras exercem impacto nos 
oito passos do processo de comunicação mencionados anteriormente na Figura 3.1. Isso permite 
que os gerentes, no papel de estudantes do comportamento organizacional, direcionem sua atenção 
para a minimização dos efeitos de barreiras específi cas.
A Figura 3.3 sugere que as barreiras pessoais possuem um efeito mais signifi cativo nas comuni-
cações. As emoções podem afetar o desenvolvimento de uma idéia para apresentação, o método e a 
forma para sua transmissão, o modo como ela é decodifi cada e, mais certamente, se ela é aceita ou 
não. As habilidades para ouvir (discutidas nas páginas 59-61) têm impacto profundo na efi cácia de 
como uma mensagem é recebida e interpretada (decodifi cação). Os sentimentos de distanciamento 
psicológico afetam amplamente o recebimento, a aceitação e o uso de uma mensagem, além da 
qualidade do feedback oferecido para o emissor. 
As barreiras físicas, como ruído e distância geográfi ca, afetam essencialmente a transmissão e 
a recepção das mensagens, enquanto as questões semânticas e a variedade de símbolos para comu-
nicação criam problemas, mais freqüentemente, durante os estágios de codifi cação, decodifi cação 
e recepção. A mensagem que deve ser deixada para os gerentes é que as barreiras podem — e vão 
— afetar a efi cácia das comunicações em todos os seus oito estágios. Os participantes ativos do 
A linguagem corporal 
proporciona signifi cado.
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 55
processo de intercâmbio de comunicações — de modo semelhante ao de dois acrobatas no trapézio 
— não devem relaxar em momento algum, ou as conseqüências negativas poderão ser duradouras.
Passos do Processo
de Comunicação
Barreiras Pessoais Barreiras Físicas Barreiras Semânticas
Emoções Audição
Distância 
Psicológica Ruído
Distância 
Geográfi ca Semântica Símbolos
1. Desenvolvimento X
2. Codifi cação X X
3. Transmissão X X X
4. Recepção X X X X
5. Decodifi cação X X X X
6. Aceitação X X X
7. Uso X
8. Feedback X
FIGURA 3.3
Principais Impactos das Barreiras nos Passos do Processo de Comunicação 
Dica do professor
Nesta Dica do Professor, você verá de que forma a comunicação e o feedback são importantes em 
um processo de planejamento estratégico e na sua execução.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/79004274a61ea266bdcd847d1f17e3f7
Na prática
O planejamento estratégico de uma determinada fabricante multinacional de produtos de higiene 
pessoal envolve uma filosofia de lucros com princípios sociais. Isso está expresso nos valores da 
empresa e motiva, constantemente, os membros da equipe, independentemente do nível 
hierárquico ao qual pertencem.
Nos pontos de venda, há distribuição de material informativo para a conscientização da 
comunidade. Essa postura é descrita tanto na comunicação com os funcionários, em palestras e em 
atividades internas quanto na publicidade, levando esse posicionamento ao conhecimento dos 
consumidores.
É importante ressaltar que tudo isso está alinhando com a estratégia de negócio. Por isso, a 
empresa consegue ser reconhecida por suas iniciativas sociais, como deseja.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto,veja abaixo as sugestões do professor:
Comunicação estratégica para resultados
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Como alinhar a comunicação interna com a estratégia da 
empresa
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Comunicação empresarial [Série Série A]
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
https://www.youtube.com/embed/Bluk1OUp67Y?rel=0
https://voca.com.br/4-passos-para-alinhar-a-comunicacao-interna-da-sua-empresa/
A comunicação na gestão de crise
Apresentação
Empresas estão sujeitas a crises dos mais diferentes tipos, mas uma delas preocupa especialmente 
porque pode comprometer a confiança dos consumidores em uma organização: as crises de 
imagem têm grande potencial negativo. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai entender como 
preveni-las e o que fazer caso a empresa seja atingida por algum problema dessa ordem, além de 
conhecer boas técnicas que podem ajudar a reduzir os impactos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar origens de conflitos nas organizações.•
Definir estratégias para solução de crises de imagem nas organizações.•
Reconhecer pontos do planejamento estratégico que podem auxiliar na prevenção de crises.•
Infográfico
Toda organização enfrenta conflitos em seu dia a dia. Alguns deles têm potencial para 
transformarem-se em crises capazes de comprometer a imagem e trazer prejuízo. Veja no 
infográfico:
Conteúdo do livro
Os conflitos organizacionais surgem quando os objetivos, interesses ou valores dos indivíduos ou 
grupos são incompatíveis. Em alguns casos, esses conflitos podem levar a crises que comprometem 
a imagem da organização. O livro Administração contemporânea é a base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem, que traz, no trecho selecionado, os tipos, as origens, as estratégias de 
gerenciamento de conflitos e as negociações. Inicie sua leitura pelo tópico Conflito organizacional e 
leia até o item Estratégias para encorajar a barganha integradora.
Boa leitura.
ad
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P
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A
 
 
G A R E T H R . J O N E S J E N N I F E R M . G E O R G E
Q U A RTA E D I Ç Ã O
Administração Contemporânea
Tradução da Quarta Edição
ISBN 978-85-86804-72-4
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento, por escrito, da
editora é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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Tradução da quarta edição em inglês de Contemporary Management
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J77a Jones, Gareth R. 
 Administração contemporânea [recurso eletrônico] / Gareth 
 R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: Maria Lúcia G. L. 
 Rosa ; revisão técnica: Alexandre Faria. – 4. ed. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-63308-86-3
 1. Administração. I. George, Jennifer M. II. Título. 
CDU 005“19” 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 607
utilizar para manter e expandir seu poder e utilizá-lo efetivamente. No final deste 
capítulo, você saberá por que os gerentes devem desenvolver as habilidades 
necessárias para gerenciar esses importantes processos organizacionais para que 
sejam efetivos e atinjam os objetivos organizacionais.
Conflito organizacional é a discórdia que surge quando 
os objetivos, interesses ou valores de diferentes indivíduos 
ou grupos são incompatíveis e esses indivíduos ou grupos 
bloqueiam ou frustram as tentativas uns dos outros de 
atingir seus objetivos.11 O conflito é parte inevitável da 
vida organizacional porque os objetivos de diferentes stakeholders (pessoas interes-
sadas), como gerentes e trabalhadores, são, freqüentemente, incompatíveis. O 
conflito organizacional também pode existir entre departamentos e divisões que 
competem por recursos ou mesmo entre gerentes que podem estar competindo 
pela promoção ao próximo nível na hierarquia organizacional.
É importante que os gerentes desenvolvam as habilidades necessárias para 
gerenciar o conflito efetivamente. Além disso, o nível de conflito presente em 
uma organização tem implicações importantes para o desempenho organizacio-
nal. A Figura 17.1 ilustra a relação entre conflito e desempenho organizacionais. 
No ponto A, há pouco ou nenhum conflito e o desempenho organizacional fica 
prejudicado. A falta de conflito em uma organização, freqüentemente, sinaliza 
que os gerentes enfatizam a conformidade à custa de novas idéias, resistem à 
mudança e lutam pelo acordo em vez da tomada de decisão efetiva. À medida que 
o nível de conflito aumenta do ponto A para o ponto B, a efetividade organizacio-
nal provavelmente aumenta. Quando uma organização tem um nível ótimo de 
conflito (ponto B), os gerentes provavelmente são abertos a e encorajam uma 
variedade de perspectivas, procuram maneiras de aprimorar o funcionamento 
organizacional e a efetividade e vêem os debates e os desentendimentos 
como um ingrediente necessário para a tomada de decisão efetiva. À 
medida que o nível de conflito aumenta do ponto B para o ponto C, o 
conflito se agrava até o ponto em que o desempenho organizacional fica 
prejudicado. Quando uma organização tem um nível disfuncionalmente 
alto de conflito, os gerentes provavelmente gastam recursos organizacio-
nais para atingir suas próprias finalidades e estão mais preocupados em 
vencer disputas políticas que em fazer o que levará a uma vantagem 
competitiva para sua organização. Ao mesmo tempo, tentam revidar a 
seus oponentes em vez de tomarem boas decisões.
O conflito é uma força que precisa ser gerenciada em vez de ser elimi-
nada.12 Os gerentes nunca deveriam tentar eliminar todo o conflito, 
mas, em vez disso, deveriam tentar mantê-lo em um nível moderado e 
funcional para promover esforços de mudança que beneficiem a organi-
zação. Para gerenciar conflitos, seus tipos e origens devem ser entendi-
dos pelos gerentes, que devem estar familiarizados com certas estratégias 
para que possam lidar com o assunto de forma efetiva.
Tipos de Conflito
Há vários tipos de conflito nas organizações: interpessoal, intragrupo, 
intergrupo e interorganizacional (ver Figura 17.2).13 Entender como 
esses tipos diferem pode ajudar os gerentes a lidar com o conflito.
Conflito 
Organizacional
conflito organizacional
Discórdia que surge quando 
os objetivos, interesses ou 
valores de diferentes indivíduos 
ou grupos são incompatíveise esses indivíduos ou grupos 
bloqueiam ou frustram as 
tentativas uns dos outros de 
atingir seus objetivos.
Os sinais de tensão crescente nesta foto são 
inconfundíveis. Uma vez que certo grau de 
conflito é inevitável e desejável, o conflito é 
uma força que precisa ser gerenciada em 
vez de ser eliminada.
608 Capítulo Dezessete
Conflito interpessoal O conflito interpessoal é aquele entre mem-
bros de uma organização, que ocorre devido às diferenças em seus objetivos ou 
valores. Dois gerentes podem experimentar conflito interpessoal quando seus 
valores a respeito de proteção do ambiente diferem. Um gerente pode alegar que 
a organização deveria fazer somente o que é exigido por lei. O outro pode argu-
mentar que a organização deveria investir em equipamentos para reduzir a emis-
são de poluentes, embora o nível atual de emissões da organização esteja abaixo 
do limite permitido por lei.
Conflito intragrupo O conflito intragrupo é aquele que surge den-
tro de um grupo, equipe ou departamento. Quando os membros do departa-
mento de marketing de uma fabricante de roupas discordam sobre como deve-
riam gastar o orçamento em propaganda para uma nova linha de jeans para 
homens, eles estão passando por um conflito intragrupo. Alguns dos membros 
figura 17.1
o efeito do Conflito 
no Desempenho 
organizacional
N
ív
e
l 
d
e
 d
e
se
m
p
e
n
h
o
 o
rg
a
n
iz
a
c
io
n
a
l
ALTO
BAIXO
Nível de conflitoBAIXO
A
B
C
ALTO
Conflito demais
prejudica o
desempenho
Muito pouco
conflito prejudica
o desempenho
Ótimo nível de
conflito leva à tomada
de decisão efetiva e ao
alto desempenho
Conflito
interpessoal
Conflito
intragrupo
Conflito
intergrupo
Conflito
interorganizacional
Conflito
Organizacional
figura 17.2
tipos de Conflito em 
organizações
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 609
querem gastar todo o dinheiro em publicidade em revistas. Outros querem dedi-
car a metade do dinheiro a outdoors e propagandas em ônibus e metrôs da cidade.
Conflito intergrupo O conflito intergrupo é aquele que ocorre 
entre grupos, equipes ou departamentos. Os departamentos de P&D, por exem-
plo, às vezes passam por conflito intergrupo com os departamentos de produção. 
Os membros do departamento de P&D podem desenvolver um novo produto que 
eles acham que a produção pode fazer sem muitos gastos, utilizando as capacida-
des de produção existentes. Os membros do departamento de produção, entre-
tanto, podem discordar e acreditar que os custos para se fazer o produto serão 
muito mais altos. Os gerentes de departamentos, geralmente, desempenham um 
papel-chave no gerenciamento de conflitos intergrupo como este.
Conflito interorganizaCional O conflito interorganizacional é 
aquele que surge entre organizações. Às vezes, o conflito interorganizacional 
surge quando os gerentes em uma organização sentem que outra organização 
não está se portando eticamente e está ameaçando o bem-estar de certos grupos 
de stakeholders.
Origens de Conflito
O conflito em organizações tem diversas origens. Aqueles que examinaremos aqui 
são: diferentes objetivos e horizontes de tempo, sobreposição de autoridade, inter-
dependência de tarefas, sistemas diferentes de avaliação ou recompensa, recursos 
escassos e inconsistências de status (ver Figura 17.3).14
Diferentes objetivos e Horizontes De tempo Lembre-se 
do Capítulo 10. Uma importante atividade gerencial é organizar pessoas e tarefas 
em departamentos e divisões para a realização dos objetivos da organização. 
Quase inevitavelmente, esse agrupamento resulta na criação de departamentos e 
divisões que têm diferentes objetivos e horizontes de tempo, e o resultado pode 
ser o conflito. A área de produção e os gerentes de produção, por exemplo, 
geralmente concentram-se na eficiência e no corte de custos; eles têm um hori-
zonte de tempo relativamente curto e focalizam a produção de bens e serviços de 
qualidade de uma maneira oportuna e eficiente. Em contraste, o marketing e os 
figura 17.3
origens de Conflito em 
organizações
Sobreposição de
autoridade
Interdependências
de tarefas
Inconsistências
de status
Recursos
escassos
Sistemas incom-
patíveis de avaliação
ou recompensa
Objetivos e horizontes
de tempo incom-
patíveis
Conflito
organizacional
610 Capítulo Dezessete
gerentes de marketing concentram-se nas vendas e na capacidade de resposta aos 
clientes. Seu horizonte de tempo é mais longo que aquele da produção porque 
eles estão tentando responder não somente às necessidades atuais dos clientes, 
mas também às suas necessidades em mudança para construir a fidelidade do 
cliente a longo prazo. Essas diferenças fundamentais entre marketing e produção 
são, freqüentemente, terreno fértil para conflitos.
Suponha que a produção esteja atrasada em seu plano de produzir um produto 
especializado para um cliente importante. O gerente de marketing acredita que o 
atraso reduzirá as vendas do produto e, portanto, insiste para que o produto seja 
entregue pontualmente, mesmo que cumprir o programa da produção signifique 
aumentar os custos, devido ao pagamento de hora extra aos funcionários da pro-
dução. A gerente de produção diz que terá muito prazer em cumprir o prazo, 
desde que o marketing pague por isso. As posições de ambos os gerentes são razoá- 
 veis sob a perspectiva de seus próprios departamentos; o conflito é provável.
Na seção “O Desafio de um Gerente”, o objetivo de Jim Press de responder aos 
clientes norte-americanos, às vezes, é diferente do objetivo dos designers de pro-
duto e engenheiros japoneses da Toyota de utilizar eficientemente o espaço 
interno e economizar combustível. Esses objetivos conflitantes são ilustrados pela 
experiência da Toyota no mercado de minivans. No final da década de 1980, a 
Toyota visou à criação de uma minivan ideal, com engenharia precisa. A Previa, 
de 1991, incorporou a experiência da Toyota em engenharia e o uso eficiente do 
espaço interno; o motor da Previa ficava entre os assentos dianteiros e traseiros. 
Embora os engenheiros da Toyota ficassem encantados, os clientes norte-america-
nos não ficaram — eles acharam que a Previa não era suficientemente espaçosa e 
que era difícil se mover dentro dela devido ao calombo no chão entre os assentos, 
onde o motor se encaixava.15 Press sabia que os clientes norte-americanos prefe-
riam minivans maiores, espaçosas, com muitos porta-copos, e ele convenceu os 
designers de produto japoneses a darem ao mercado norte-americano o que este 
queria. O resultado foi a minivan Sienna, de 1998, que, embora mais espaçosa 
que a Previa, ainda não era grande o suficiente para o gosto dos norte-america-
nos. Com a Sienna 2004, Press e a Toyota conseguiram dar aos clientes norte-ame-
ricanos o espaço e as características que eles queriam em uma minivan; o modelo 
vendeu notavelmente bem.16
sobreposição De autoriDaDe Quando dois ou mais gerentes, 
departamentos ou funções alegam ter autoridade para as mesmas atividades ou 
tarefas, o conflito é provável.17 Foi exatamente isso que aconteceu quando os her-
deiros da empresa de distribuição de bebidas Forman, instalada em Washington, 
DC, receberam a empresa de seus pais. Um dos herdeiros, Barry Forman, queria 
controlar a empresa e estava relutante em dividir o poder com os outros herdeiros. 
Vários deles acharam que tinham autoridade sobre certas tarefas cruciais para o 
sucesso da Forman (como manter bom relacionamento com os diretores de fabri-
cantes de bebidas alcoólicas). O que ocorreu foi uma guerra de vontades e um 
conflito considerável, que se agravou a ponto de ser disfuncional, exigindo que a 
família contratasse uma firma de consultoria para ajudá-la a resolver a situação.18
interDepenDênCia De tarefas Você já foi incumbido de um pro-
jeto de grupo para uma de suas aulas e um dos integrantes deixava continuamente 
de fazer as coisas no prazo? Isso provavelmente criou conflito em seu grupo, por-
que os outros integrantes dependiam das contribuições do participante que atra-sava para a conclusão do projeto. Sempre que indivíduos, grupos, equipes ou 
departamentos são interdependentes, o potencial para conflito existe.19 Com dife-
rentes objetivos e horizontes de tempo, os gerentes de marketing e produção 
entram em conflito exatamente porque os departamentos são interdependentes. 
O marketing depende da produção para os bens que divulga e vende, e a produ-
ção depende do marketing para criar demanda para as coisas que fabrica.
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 611
sistemas Diferentes De avaliação ou reCompensa A 
maneira como os grupos, equipes ou departamentos interdependentes são avalia-
dos e recompensados pode ser outra causa de conflito.20 Os gerentes de produ-
ção, por exemplo, são avaliados e recompensados por seu sucesso em ficarem 
dentro do orçamento ou em abaixarem os custos enquanto mantêm a qualidade. 
Então, eles relutam em tomar qualquer iniciativa que aumente os custos, como 
altos pagamentos aos trabalhadores por hora extra, para terminarem um pedido 
atrasado para um cliente importante. Os gerentes de marketing, em contrapar-
tida, são avaliados e recompensados por seu sucesso em gerar vendas e satisfazer 
os clientes. Então, eles acham, freqüentemente, que o pagamento por hora extra 
é um preço pequeno a pagar para atender aos clientes. Assim, o conflito entre a 
produção e o marketing raramente é inesperado.
reCursos esCassos Administração é o processo de adquirir, desenvol-
ver, proteger e utilizar os recursos que permitem a uma organização ser eficiente 
e efetiva (ver Capítulo 1). Quando os recursos são escassos, a administração é mais 
difícil e o conflito é provável.21 Quando os recursos são escassos, por exemplo, os 
gerentes de divisão podem estar em conflito quanto a quem terá acesso a capital 
financeiro, e membros da organização de todos os níveis podem estar em conflito 
quanto a quem terá aumento e promoção.
inConsistênCias De status O fato de alguns indivíduos, grupos, 
equipes ou departamentos dentro de uma organização serem mais valorizados 
que outros também pode criar conflito. Em alguns restaurantes, por exemplo, os 
chefs têm status relativamente mais alto que as pessoas que servem as mesas. No 
entanto, os chefs recebem pedidos dos clientes por meio dos garçons e estes podem 
devolver o prato aos chefs se os clientes ou eles mesmos acharem que está inaceitá-
vel. Essa inconsistência de status — o alto status dos chefs aceitando ordens de 
garçons com menos status — pode ser a origem de conflitos consideráveis entre 
chefs e a equipe de garçons. Por essa razão, alguns restaurantes exigem que a 
equipe de garçons coloque os pedidos em um mecanismo giratório (no qual os 
pedidos ficam presos), reduzindo, assim, a quantidade de ordens diretas dadas 
pelos garçons aos chefs.22
Estratégias de Gerenciamento 
de Conflitos
Para que uma organização atinja seus objetivos, os gerentes devem ser capazes de 
resolver conflitos de uma maneira funcional. A resolução funcional do conflito signi-
fica que este é acordado pela concessão ou pela colaboração entre as partes em 
conflito (mais adiante, neste capítulo, discutiremos outras formas menos funcio-
nais por meio das quais, às vezes, os conflitos são resolvidos).23 A concessão é possí-
vel quando cada parte preocupa-se não apenas com a realização de seus objetivos, 
mas também com a realização do objetivo da outra parte e deseja realizar uma 
troca mútua e fazer concessões até que uma resolução razoável do conflito seja 
alcançada. A colaboração é uma forma de lidar com o conflito em que as diferentes 
partes tentam satisfazer seus objetivos sem fazer qualquer concessão e chegam a 
uma maneira de resolver suas diferenças, permitindo que ambas se saiam bem.24 
Jim Press e seus colegas japoneses na Toyota gerenciam conflitos por meio da 
colaboração; reunindo-se, freqüentemente, ouvindo uns aos outros e resolvendo 
pacientemente suas diferenças, eles são capazes de projetar e fabricar carros que 
atraiam clientes norte-americanos e incorporem a força da engenharia e da pro-
dução da Toyota.
Além da concessão e da colaboração, há três outras maneiras por meio das 
quais os conflitos, às vezes, são resolvidos: acomodação, evitação e competição.25 
612 Capítulo Dezessete
Quando ocorre a acomodação, uma das partes em conflito simplesmente cede às 
demandas da outra. A acomodação costuma acontecer quando uma parte tem 
mais poder que a outra e é capaz de perseguir seu objetivo à custa da parte mais 
fraca. De uma perspectiva organizacional, a acomodação é, freqüentemente, ine-
ficiente, pois como as duas partes não estão cooperando uma com a outra, é 
improvável que elas queiram cooperar no futuro, e a parte mais fraca, que cede 
ou se acomoda à parte mais poderosa, pode procurar maneiras de revidar, no 
futuro, à parte mais forte.
Quando os conflitos são conduzidos por evitação, as duas partes tentam igno-
rar o problema e não fazem nada para resolver o desentendimento. A evitação é, 
freqüentemente, ineficiente, visto que a verdadeira causa do desacordo não foi 
tratada, e é provável que o conflito continue e que a comunicação e a colabora-
ção fiquem prejudicadas.
A competição ocorre quando cada parte de um conflito tenta maximizar seu 
próprio ganho e tem pouco interesse em entender a posição da outra e chegar a 
uma solução que permitirá a ambas as partes atingirem seus objetivos. A compe-
tição pode realmente se acirrar e chegar a níveis altos de conflito, na medida em 
que cada parte tenta manobrar a outra. Como forma de lidar com o conflito, a 
competição é ineficiente para a organização, visto que os dois lados em conflito 
estão mais preocupados em “ganhar” a batalha que em colaborar para chegarem 
a uma solução que seja a melhor para a organização e aceitável para ambos. Con-
duzir conflitos por meio de acomodação, evitação ou competição é ineficaz do 
ponto de vista organizacional porque as duas partes de um conflito não colabo-
ram uma com a outra e não trabalham para uma solução mutuamente aceitável 
para suas diferenças.
Quando as partes de um conflito estão dispostas a cooperar uma com a outra e 
por meio da concessão ou da colaboração concebem uma solução que cada uma 
acha aceitável, é mais provável que uma organização atinja seus objetivos.26 As 
estratégias de gerenciamento de conflitos que os gerentes podem utilizar para 
garantir que os conflitos sejam resolvidos de uma maneira funcional concentram-
se nos indivíduos e na organização como um todo. A seguir, descreveremos qua-
tro estratégias que enfocam os indivíduos: aumentar a consciência das causas de 
conflito, aumentar a consciência da diversidade e as habilidades, praticar a rota-
ção de cargo ou atribuições temporárias e utilizar transferências permanentes ou 
demissões quando necessário. Também descreveremos duas estratégias que enfo-
cam a organização como um todo: mudar a estrutura ou a cultura de uma organi-
zação e alterar diretamente a causa do conflito.
estratégias foCaDas nos inDivíDuos
aumentar a ConsCiênCia Das Causas De Conflito Às vezes, 
o conflito surge devido a problemas de comunicação e a desentendimentos inter-
pessoais. Por exemplo, diferenças em estilos lingüísticos (ver Capítulo 16) podem 
levar alguns homens em equipes de trabalho a falar mais e a assumir mais crédito 
por idéias que as mulheres naquelas equipes. Essas diferenças de comunicação 
podem resultar em conflito quando os homens supõem, incorretamente, que as 
mulheres estão desinteressadas ou que são menos capazes, porque participam 
menos, e as mulheres supõem, incorretamente, que os homens estão sendo man-
dões e não estão interessados nas idéias delas, porque parecem falar por elas. 
Aumentando a consciência que as pessoas têm dessa causa de conflito, os gerentes 
podem ajudar a resolver conflitos de forma funcional. Uma vez que os homens e as 
mulheres percebem que a causa de seus conflitos são diferenças em termos de esti-
los lingüísticos, eles podem adotar medidas para interagir unscom os outros de 
forma mais efetiva. Os homens podem dar às mulheres mais chance de fornecerem 
recursos e as mulheres podem ser mais proativas em fornecer esses recursos.
Às vezes, as personalidades entram em conflito em uma organização. Nessas 
situações, também, os gerentes podem ajudar a resolver conflitos funcionalmente, 
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 613
aumentando a consciência que os membros de uma organização têm da causa de 
suas dificuldades. Por exemplo, algumas pessoas que não estão inclinadas a assu-
mir riscos podem entrar em conflito com aquelas que tendem a assumir riscos. Os 
que não assumem riscos podem reclamar que aqueles que aceitam o risco pro-
põem idéias bizarras sem justificação, enquanto os que assumem riscos podem 
reclamar que suas idéias inovadoras estão sendo sempre combatidas. Quando 
ambos os tipos de pessoas tomam consciência de que seus conflitos se devem a 
diferenças fundamentais em suas maneiras de abordar problemas, elas, provavel-
mente, serão mais capazes de colaborar para chegarem a idéias inovadoras que 
envolvam apenas níveis moderados de risco.
aumentar a ConsCiênCia Da DiversiDaDe e as HabiliDa-
Des Conflitos interpessoais também podem surgir por causa da diversidade. 
Trabalhadores mais velhos podem se sentir constrangidos ou ressentidos em se 
reportarem a um supervisor mais jovem, um trabalhador de origem hispânica 
pode se sentir isolado em um grupo de trabalhadores norte-americanos ou uma 
diretora pode achar que os membros de sua equipe da alta gerência, predominan-
temente homens, irão se unir sempre que um deles discordar de uma de suas 
propostas. Se esses sentimentos são justificados, é provável que eles causem confli-
tos recorrentes. Muitas das técnicas que descrevemos no Capítulo 5, para aumen-
tar a consciência da diversidade e as habilidades, podem ajudar os gerentes a 
gerenciarem efetivamente a diversidade e a resolverem conflitos que tenham suas 
origens em diferenças entre os membros da organização.
Hoje, esperaria-se que casos de discriminação aberta estivessem em declínio 
(ver Capítulo 5). Casos recentes de discriminação sugerem que esta continua 
sendo um desafio a ser superado pelos gerentes, conforme indicado a seguir na 
seção “Foco na Diversidade”.
Discriminação sexual na 
merrill lynch
Em abril de 2004, um painel de árbitros concluiu que a Merrill Lynch & Com-
pany, a maior casa de corretagem dos Estados Unidos, discriminava mulheres 
que eram corretoras da firma. Os árbitros determinaram que “o fracasso da 
Merrill em treinar, aconselhar ou disciplinar funcionários que se engajavam em 
assédio sexual constitui discriminação com malícia ou indiferença excessiva aos 
direitos protegidos por lei federal de funcionárias.” 27
E. Hydie Sumner, ex-corretora em um escritório da Merrill Lynch em San 
Antonio, Texas, abriu processo alegando que seu chefe a assediava, e também a 
outros funcionários, mulheres e de minorias. Quando ela fez reclamações à 
Merrill Lynch sobre o assédio, seu chefe circulou um artigo em uma revista 
interna intitulado “Pare de Reclamar”, que indicava que reclamar demais pode-
ria levar à perda do emprego. O painel de arbitragem determinou a Sumner o 
pagamento de $ 2,2 milhões em danos de punição, pagamento retroativo e 
perda de ganhos.28
Infelizmente, o caso Merrill não é um exemplo isolado. Em julho de 2004, 
outra corretora, a Morgan Stanley, encerrou um processo trazido pela Equal 
Employment Opportunity Commission (Comissão de Iguais Oportunidades de 
Emprego) com o pagamento de $ 54 milhões. Allison Schieffelein, ex-trader de 
títulos na Morgan Stanley, foi a reclamante no caso, alegando discriminação e 
assédio contra mulheres na empresa. Schieffelein recebeu $ 12 milhões como 
parte do acordo, um fundo de $ 40 milhões foi estabelecido para distribuição 
entre outras mulheres incluídas no caso e $ 2 milhões foram transferidos para 
programas de diversidade na empresa.29
Foco na 
Diversidade
614 Capítulo Dezessete
Embora os processos da Merrill Lynch e Morgan Stanley tenham se baseado 
no tratamento das mulheres na década de 1990, novos casos de discriminação 
alegada contra mulheres e minorias continuam a ser manchete até hoje. Por 
exemplo, em agosto de 2004, Shirley Ellis abriu um processo nacional de ação 
de classe contra a Costco Wholesale Corporation, alegando discriminação con-
tra mulheres quando decisões de promoção eram tomadas para posições geren-
ciais.30 Embora o resultado desse caso ainda esteja para ser visto, está claro que 
erradicar a discriminação e o assédio é uma preocupação premente para os 
gerentes (ver Capítulo 5).
pratiCar a rotação De Cargo ou atribuições temporá-
rias Às vezes, surgem conflitos porque os membros da organização simples-
mente não entendem bem as atividades e demandas de trabalho que os outros 
enfrentam em uma organização. Um analista financeiro, por exemplo, pode ter 
de submeter relatórios mensais a um membro do departamento de contabilidade. 
Esses relatórios têm uma baixa prioridade para o analista, e ele costuma entregá-
los com alguns dias de atraso. Na data devida, o contador sempre liga para o ana-
lista financeiro, e, neste momento, instaura-se o conflito, porque o contador des-
creve em detalhe o motivo pelo qual ele precisa que os relatórios sejam entregues 
pontualmente e o analista financeiro descreve todas as outras atividades que ele 
precisa fazer antes. Em situações como essa, a rotação de cargo ou atribuições 
temporárias, que expandem a base de conhecimento dos membros da organiza-
ção e a apreciação de outros departamentos, pode ser uma maneira útil de resol-
ver o conflito. Se o analista financeiro trabalhar durante um período no departa-
mento de contabilidade, ele poderá perceber melhor a necessidade de entregar 
relatórios com pontualidade. Da mesma forma, uma atribuição temporária no 
departamento financeiro pode ajudar o contador a perceber as demandas que 
um analista financeiro enfrenta e a necessidade de agilizar aspectos que não pre-
cisam ser reportados. 
utilizar transferênCias permanentes ou Demissões 
QuanDo neCessário Às vezes, quando outras estratégias de resolução 
de conflito não funcionam, os gerentes podem precisar tomar medidas mais drás-
ticas, inclusive transferências permanentes ou demissões.
Suponha que dois gerentes de primeiro nível que trabalham no mesmo depar-
tamento estejam sempre agarrando o pescoço um do outro; conflitos freqüentes 
surgem entre eles embora ambos pareçam conviver bem com os outros funcioná-
rios. Não importa o que o supervisor deles faça para que se entendam melhor, 
esses conflitos continuam ocorrendo. Neste caso, o supervisor pode querer trans-
ferir um ou ambos os gerentes, de modo que eles não tenham que interagir com 
tanta freqüência.
Quando níveis disfuncionalmente altos de conflito ocorrem entre os diretores 
que não podem resolver suas diferenças e se entender, pode ser necessário que 
um deles saia da empresa. Foi assim que Gerald Levin gerenciou níveis disfuncio-
nalmente altos de conflito entre os diretores quando era chairman da Time War-
ner (mais tarde Levin foi CEO da AOL Time Warner). Robert Daly e Terry Semel, 
diretores na Warner Brothers, que formam uma das equipes gerenciais mais res-
peitadas em Hollywood, tinham entrado em conflito com Michael Fuchs, um 
antigo funcionário da Time Warner e chefe da divisão de música, por dois anos. 
Como Semel descreveu, a empresa “estava funcionando como uma família disfun-
cional, e precisava de uma equipe gerencial para dirigi-la.”31 Levin percebeu que 
o futuro sucesso da Time Warner estava em resolver esse conflito, que era impro-
vável que Fuchs fosse capaz de trabalhar efetivamente com Daly e Semel, e que ele 
arriscava perder Daly e Semel para outra empresa caso não resolvesse o conflito. 
Diante desse cenário, Levin pediu que Fuchs saísse.32
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 615
A negociação é uma técnica de solução de conflito particular-mente importante para os gerentes e outros membros da orga-
nização utilizarem em situações nas quais as partes em conflito têm níveis aproxi-
madamente iguais de poder. Durante a negociação, as partes em conflito tentam 
chegar a uma solução aceitável para elas, considerando várias alternativas para 
alocar recursos entre elas.34 Às vezes, os dois lados envolvidos em um conflito 
negociam diretamente entre si. Outras vezes, dependem de um negociador. Os 
negociadores são indivíduos imparciais que não estão diretamente envolvidos no 
conflito e têm experiência especial na condução de conflitos e negociações;35 
conta-se com eles para ajudarem duas partes que estão negociando a alcançar 
uma solução aceitável para seu conflito.36 Quando um negociador age como 
mediador, o papel dele ou dela no processo de negociação é facilitar uma nego-
ciação entre as duas partes; os mediadores não forçam nenhuma das partes a fazer 
concessões, nem podem forçar um acordo para resolver um conflito. Os árbitros, 
por outro lado, são negociadores que podem impor o que eles acreditam ser uma 
solução justa a uma disputa que ambas as partes são obrigadas a acatar.37
estratégias foCaDas em toDa a organização
muDanDo a estrutura ou a Cultura De uma organiza-
ção O conflito pode indicar a necessidade de mudanças na estrutura ou na 
cultura de uma organização. Às vezes, os gerentes podem resolver efetivamente 
conflitos mudando a estrutura organizacional que eles utilizam para agrupar 
pessoas e tarefas.33 À medida que uma organização cresce, a estrutura funcional 
(composta por departamentos como marketing, finanças e produção), que fun-
cionava bem quando a organização era pequena, pode deixar de ser efetiva, e 
uma mudança para uma estrutura de produto pode resolver conflitos efetivamente 
(ver Capítulo 10).
Os gerentes também podem resolver efetivamente conflitos aumentando os 
níveis de integração em uma organização. Lembre-se do Capítulo 15, no qual a 
Hallmarks Cards aumentou a integração utilizando equipes multifuncionais 
para produzir novos cartões. O uso de equipes multifuncionais acelerou o desen-
volvimento de novos cartões e ajudou a resolver conflitos entre diferentes depar-
tamentos. Agora, quando um escritor e um artista têm um conflito quanto à 
adequação das ilustrações do artista, eles não ficam criticando seus departamen-
tos mutuamente, porque estão na mesma equipe e podem resolver diretamente 
a questão.
Às vezes, os gerentes podem precisar tomar medidas para mudar a cultura da 
organização a fim de resolver conflitos (ver Capítulo 3). Normas e valores em 
uma cultura organizacional podem promover inadvertidamente níveis disfuncio-
nalmente altos de conflito que são difíceis de resolver. Por exemplo, as normas 
que enfatizam o respeito pela autoridade formal podem criar conflito difícil de 
resolver quando uma organização cria equipes de trabalho autogerenciadas e os 
papéis dos gerentes e a estrutura de autoridade na organização mudam. Valores 
que reforçam a competição individual podem dificultar a resolução de conflitos 
quando os membros da organização precisam colocar os interesses dos outros à 
frente dos seus. Em circunstâncias como essas, tomar medidas para mudar as nor-
mas e valores pode ser uma estratégia efetiva de solução de conflitos.
alterar a origem Do Conflito Quando o conflito se deve à sobre-
posição de autoridade, a diferenças nos sistemas de avaliação ou recompensa e a 
inconsistências de status, os gerentes, às vezes, podem resolver efetivamente o 
conflito alterando diretamente a origem do conflito — a sobreposição de autori-
dade, o sistema de avaliação ou recompensa ou a inconsistência de status. Por 
exemplo, os gerentes podem esclarecer a rede de comando e redistribuir tarefas e 
responsabilidades para resolver conflitos devidos à sobreposição de autoridade.
negociação Método de 
resolução de conflito em 
que duas partes em conflito 
consideram várias medidas 
alternativas para distribuir 
recursos entre si, a fim de 
chegarem a uma solução 
aceitável para ambas.
negociador Indivíduo 
imparcial com experiência 
na condução de conflitos e 
negociações que ajuda as 
partes em conflito a alcançarem 
uma solução aceitável.
mediador Negociador que 
facilita as negociações, mas 
não tem autoridade para impor 
uma solução.
árbitro Negociador que 
pode impor o que ele ou ela 
considera ser uma solução 
justa a um conflito que ambas 
as partes são obrigadas a 
acatar.
Negociação
616 Capítulo Dezessete
Negociação Distributiva e 
Barganha Integradora
Há dois tipos principais de negociação — a negociação distributiva e a barganha 
integradora.38 Na negociação distributiva, as duas partes percebem que têm uma 
quantidade específica de recursos que precisam dividir.39 Elas adotam uma posi-
ção adversária. Cada parte percebe que ele ou ela deve conceder algo, mas pro-
cura obter a maior parte dos recursos.40 As partes não vêem necessidade de intera-
gir entre si no futuro e não ligam se seu relacionamento interpessoal será 
prejudicado ou destruído devido à negociação competitiva.41 Nas negociações dis-
tributivas, os conflitos são conduzidos por competição.
Na barganha integradora, as partes percebem que podem ser capazes de 
aumentar o total de recursos tentando chegar a uma solução criativa para o con-
flito. Elas não vêem o conflito competitivamente, como uma situação de ganhar 
ou perder. Em vez disso, vêem-no cooperativamente, como uma situação em que 
ambas as partes podem ganhar. A confiança, a troca de informações e o desejo de 
ambas as partes de atingir uma boa solução para o conflito caracterizam a barga-
nha integradora.42 Na barganha integradora, os conflitos são conduzidos por 
meio da colaboração e/ou da concessão.
Considere o modo como Adrian Hofbeck e Joseph Steinberg, parceiros em um 
restaurante alemão bem-sucedido no Centro-Oeste dos Estados Unidos, resolve-
ram seu conflito recente. Hofbeck e Steinberg fundaram o restaurante 15 anos 
atrás, dividem as responsabilidades gerenciais e dividem, igualmente, os lucros do 
restaurante. Hofbeck decidiu, recentemente, que queria se aposentar e vender o 
restaurante, mas a aposentadoria era a última coisa que Steinberg tinha em mente; 
ele queria continuar a ter e a gerenciar o restaurante. A negociação distributiva 
estava fora de questão, pois Hofbeck e Steinberg eram muito amigos e valoriza-
vam sua amizade; nenhum deles queria fazer algo que magoasse o outro ou afe-
tasse a continuidade de seu relacionamento. Então, eles optaram pela barganha 
integradora, que achavam que iria ajudá-los a resolver seu conflito, de modo que 
ambos atingissem seus objetivos e mantivessem a amizade.
Estratégias para Encorajar a 
Barganha Integradora
Há cinco estratégias com as quais os gerentes de todos os tipos de organizações 
podem contar para facilitar a barganha integradora e evitar a negociação distribu-
tiva: enfatizar objetivos superiores; focalizar o problema, e não as pessoas; focali-
zar os interesses, e não as demandas; criar novas opções para todos ganharem; e 
focalizar o que é justo (ver Tabela 17.1).43 Hofbeck e Steinberg utilizaram cada 
uma dessas estratégias para resolver o conflito entre eles.
tabela 17.1
Estratégias de Negociação para Barganha Integradora
• Enfatizar objetivos superiores.
• Focalizar o problema, e não as pessoas.
• Focalizar os interesses, e não as demandas.
• Criar novas opções para todos ganharem.
• Focalizar o que é justo.
negociação distributiva
Negociação adversária em 
que as partes em conflito 
competem para ganhar a maior 
parte dos recursos enquanto 
concedem o mínimo possível.
barganha integradora
Negociação cooperativa em 
que as partes em conflito 
trabalham juntas para alcançar 
uma resolução que seja boa 
para ambas.
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 617
objetivos superiores 
na Chrysler
Tom LaSorda, COO do Grupo Chrysler (a divisão americana da DaimlerChrys-
ler alemã), é o primeiro filho de líderes sindicais a subir a uma posiçãode dire-
ção em qualquer uma das três maiores empresas automobilísticas dos Estados 
Unidos.44 Os pais de LaSorda foram ambos ativos em sindicatos trabalhistas, e 
seu pai, Frank LaSorda, foi presidente da unidade local do UAW em Windsor, 
Ontário, de 1977 a 1982. Frank LaSorda esteve em um comitê de 12 pessoas 
que negociou com o conselho de garantia de empréstimo para financiar a recu-
peração da Chrysler, que estava insolvente na década de 1980, e fez muitas con-
cessões por parte do sindicato para manter a Chrysler funcionando. Como diz 
Frank: “Tom não teria aquele emprego, ele não teria corporação nenhuma 
para liderar se não fosse pelas decisões difíceis... Fizemos três concessões em 13 
meses, e cada uma pior que a outra.”4 5
O conselho de garantia de empréstimo, a direção da Chrysler e o UAW 
foram capazes de alcançar aqueles acordos históricos devido a seu objetivo 
superior de resgatar a Chrysler. Hoje, as relações 
entre o UAW e os fabricantes de automóveis dos Esta-
dos Unidos, inclusive a Chrysler, são consideradas 
melhores que nunca, visto que ambos os lados têm o 
objetivo superior de sobreviver e prosperar ante a 
intensa competição global de potências como a 
Toyota (ver a seção “O Desafio de um Gerente”).46
Veja o caso de um acordo histórico feito entre o 
Grupo Chrysler, o UAW e três fornecedores de auto-
móveis.47 O acordo envolve um importante investi-
mento nas instalações de produção da Chrysler em 
Toledo, Ohio, que atualmente fabricam o Jeep Liberty 
e SUVs Wrangler.48 Três fornecedores, Durr Indus-
tries, Kuka Group e Hyundai Mobis, construirão parte 
do Jeep Wrangler com seus próprios funcionários em 
suas próprias fábricas, permitindo que a Chrysler 
gaste menos dinheiro investindo em fábricas e mais 
no desenvolvimento de produto.49 Os fornecedores, 
Tom LaSorda e outros diretores na Chrysler, e o UAW 
enfatizar objetivos superiores Os objetivos superiores são aque-
les com os quais ambas as partes concordam, independentemente da origem de 
seu conflito. Aumentar a efetividade organizacional, aumentar a capacidade de 
resposta aos clientes e ganhar vantagem competitiva são apenas alguns dos objeti-
vos superiores que os membros de uma organização podem enfatizar durante a 
barganha integradora. Os objetivos superiores ajudam as partes em conflito a pen-
sarem no quadro geral e no fato de que elas estão trabalhando juntas para um 
propósito ou objetivo maior, apesar de suas discordâncias. Hofbeck e Steinberg 
enfatizaram três objetivos superiores durante sua barganha: assegurar que o res-
taurante continuasse a sobreviver e a prosperar, permitindo que Hofbeck se apo-
sentasse e que Steinberg continuasse sendo proprietário e gerente, contanto que 
ele quisesse.
Como indicado a seguir na seção “Novas Idéias em Administração”, um foco 
nos objetivos superiores ajudou a promover a barganha integradora entre o Grupo 
Chrysler e a United Autoworkers Union (UAW).
Ron Gettelfinger, presidente do UAW, o segundo da esquerda 
para a direita, aperta as mãos de Dieter Zetsche, presidente 
da DaimlerChrysler do Grupo Chrysler da Alemanha, 
enquanto o vice-presidente da UAW, Nate Gooden, à 
esquerda, aperta as mãos de Wolfgang Bernhard, COO do 
Grupo Chrysler, durante negociações contratuais em Auburn 
Hills, Michigan, em julho de 2003.
Novas Idéias em 
Administração
618 Capítulo Dezessete
vêem o acordo e o investimento geral de $ 2,1 bilhões em Toledo como uma 
forma de ajudar a Chrysler a manter sua competitividade. Esse objetivo supe-
rior permitiu a todas as partes deixar de lado suas diferenças e trabalhar jun-
tas.50 Como Lloyd Mahaffey, o diretor regional do UAW em Toledo, coloca: 
“Este projeto mantém aproximadamente 3.800 empregos aqui em Toledo, nos 
permite implementar novas formas de nos tornarmos competitivos em tempos 
de rápida mudança para nosso setor.” 51
foCalizar o problema, e não as pessoas As pessoas que 
estão em conflito podem não conseguir resistir à tentação de focar as falhas e fra-
quezas da outra parte, personalizando, assim, o conflito. Em vez de atacar o pro-
blema, as partes atacam-se uma à outra. Essa conduta é inconsistente com a barga-
nha integradora e pode levar, facilmente, ambas as partes a um modo de 
negociação distributiva. Todas as partes de um conflito precisam manter-se foca-
das no problema, e não na origem do conflito, e evitar a tentação de desacreditar 
uma da outra.
Dada sua forte amizade, essa não foi a questão para Hofbeck e Steinberg, mas 
eles ainda tiveram de se policiar para evitar personalizar o conflito. Steinberg 
relembra que quando eles estavam tendo dificuldade para chegar a uma solu-
ção, ele começou a pensar que Hofbeck, um homem saudável de 57 anos, era 
preguiçoso para querer se aposentar tão jovem: “Se ele não fosse tão preguiçoso, 
nós nunca estaríamos na confusão em que estamos agora”. Steinberg nunca 
mencionou esses pensamentos para Hofbeck (que mais tarde admitiu que, às 
vezes, ficava incomodado com o fato de Steinberg ser tão viciado em trabalho), 
porque ele percebeu que fazer isso prejudicaria suas chances de chegarem a 
uma solução integradora.
foCalizar os interesses, e não as DemanDas As demandas 
são o que uma pessoa quer; os interesses são por que a pessoa o quer. Quando duas 
pessoas estão em conflito, é improvável que as demandas de ambas possam ser 
atendidas. Seus interesses subjacentes, entretanto, podem ser atendidos, e atendê-
los é o que faz a barganha integradora. 
A demanda de Hofbeck era que eles vendessem o restaurante e dividissem os 
proventos. A demanda de Steinberg era que eles ficassem com o restaurante e 
mantivessem o status quo. Obviamente, ambas as demandas não podiam ser 
atendidas, mas talvez seus interesses pudessem. Hofbeck queria se aposentar, 
receber sua parte do restaurante em dinheiro e viver dos retornos sobre o inves-
timento. Steinberg queria continuar gerenciando, sendo proprietário e obtendo 
renda do restaurante.
Criar novas opções para toDos ganHarem Uma vez que as 
duas partes de um conflito focam em seus interesses, elas estão a caminho de che-
gar a soluções criativas ao conflito que beneficiarão ambas. Esse cenário em que 
todos ganham significa que, em vez de ter um conjunto fixo de alternativas para 
escolher, as duas partes podem chegar a novas alternativas que poderiam até 
ampliar os recursos.
Hofbeck e Steinberg chegaram a três alternativas. A primeira, embora Stein-
berg não tivesse capital, ele poderia comprar a parte de Hofbeck do restaurante. 
Hofbeck forneceria o financiamento para a compra e, em troca, Steinberg lhe 
pagaria um retorno razoável sobre seu investimento (o mesmo tipo de retorno 
que ele poderia obter se tirasse o dinheiro do restaurante e o investisse). A 
segunda era que os sócios poderiam procurar vender a parte de Hofbeck a tercei-
ros, estipulando que Steinberg continuaria a gerenciar o restaurante e receberia 
 Gerenciando Conflito, Política e Negociação Organizacional 619
por seus serviços. A terceira, os sócios poderiam continuar a ter, conjuntamente, o 
restaurante. Steinberg o gerenciaria e receberia uma parte proporcionalmente 
maior de seus lucros que a de Hofbeck, que seria um dono ausente, não envolvido 
nas operações do dia-a-dia, mas ainda assim receberia um retorno sobre seu inves-
timento no restaurante.
foCalizar o Que é justo Focalizar o que é justo é consistente com o 
princípio da justiça distributiva, que enfatiza a distribuição justa de resultados 
baseados em contribuições significativas que as pessoas fazem para as organiza-
ções (ver Capítulo 5). É provável que duas partes em conflito discordem em cer-
tos pontos e prefiram alternativas diferentes que cada parte acredita que possa 
servir melhor a seus próprios interesses ou maximizar seus próprios resultados. 
Enfatizar a imparcialidade e a justiça distributiva ajudará as duas partes a chega-
rem a um acordo mútuo sobre qual é a melhor solução ao problema.
Steinberg e Hofbeck concordaram que Hofbeck tinha o direito de cortar seusvínculos com o restaurante se essa fosse sua opção. Eles decidiram, portanto, 
seguir a segunda alternativa descrita anteriormente e buscar um comprador ade-
quado para a parte de Hofbeck. Eles conseguiram encontrar um investidor que 
estava disposto a comprar a parte de Hofbeck e deixar Steinberg continuar geren-
ciando o restaurante. E continuaram bons amigos.
Quando os gerentes perseguem essas cinco estratégias e encorajam outros mem-
bros organizacionais a fazerem isso, eles têm mais probabilidade de ser capazes de 
resolver efetivamente seus conflitos por meio da barganha integradora. Além disso, 
durante todo o processo de negociação, os gerentes e outros membros organiza-
cionais precisam estar cientes dos vieses (tendências) que podem levar a tomadas 
de decisão equivocadas e se policiar contra eles (ver Capítulo 7).52
Como indicado a seguir, na seção “Byte de Tecnologia da Informação”, quando 
as negociações envolverem parâmetros complexos e múltiplos ou os negociadores 
não tiverem tempo para participar pessoalmente do processo de negociação, o 
software de negociação, às vezes, pode ser benéfico.
negociações informatizadas
Algumas negociações, principalmente aquelas que acontecem entre membros 
de diferentes organizações e envolvem vários parâmetros, podem levar muito 
tempo. Para negociações em que os funcionários estão tão ocupados que sim-
plesmente não têm tempo para lidar com elas, o software de negociação pode ser 
uma bênção.53
Por exemplo, os médicos e as empresas de seguro estão freqüentemente em 
posição de negociar datas de pagamento; os médicos querem pagamentos ime-
diatos de seus serviços, enquanto as empresas de seguro preferem prazos de 
pagamento mais longos. Utilizando software fornecido pela SplitTheDifference, 
os médicos e as empresas de seguro podem chegar a um acordo mutuamente 
aceitável.54 Com base em informações de ambas as partes, o software apresenta 
propostas aos médicos (por exemplo, pagamentos imediatos com desconto 
sobre os honorários pagos), que podem aceitar a proposta ou rejeitá-la e apre-
sentar uma contra-oferta. A negociação prossegue até que um acordo seja feito; 
se após três rodadas não se chegar a um acordo, ambas as partes voltam aos 
termos da reivindicação inicial entre o médico e a empresa de seguro.55
Outras empresas estão desenvolvendo software para lidar com tipos mais com-
plexos de negociações. Por exemplo, a equipe do Projeto A na Fujitsu Labora-
tories of America está desenvolvendo software capaz de tabular milhões de cená-
Byte de 
Tecnologia da 
Informação
620 Capítulo Dezessete
Os gerentes devem desenvolver as habilidades necessárias para 
gerenciar conflitos organizacionais para que uma organização 
seja efetiva. Suponha, entretanto, que os diretores estejam em 
conflito quanto à melhor estratégia a ser perseguida por uma 
organização ou à melhor estrutura a adotar, para que se utilizem 
eficientemente os recursos organizacionais. Em tais situações, resolver conflitos é, 
freqüentemente, difícil, e as partes em conflito apelam para a política organiza-
cional e as estratégias políticas para tentarem resolver o conflito em seu favor.
Políticas organizacionais são as atividades que os gerentes (e outros membros 
de uma organização) realizam para aumentar seu poder e utilizá-lo efetivamente, 
a fim de atingir seus objetivos e superar a resistência ou a oposição.58 Os gerentes 
realizam, freqüentemente, a política organizacional para resolver conflitos em 
seu favor.
Estratégias políticas são as táticas específicas que os gerentes (e outros membros 
de uma organização) utilizam para aumentar seu poder e utilizá-lo efetivamente a 
fim de influenciar e ganhar o apoio de outras pessoas enquanto superam a resis-
tência ou a oposição. As estratégias políticas são de extrema importância quando 
os gerentes estão planejando e implementando grandes mudanças em uma organi-
zação: os gerentes não precisam ganhar o apoio apenas para suas iniciativas de 
mudança e para influenciarem os membros organizacionais a se portarem de for-
mas novas, mas também para superarem, freqüentemente, a forte opo-
sição de pessoas que se sentem ameaçadas pela mudança e preferem o 
status quo. Aumentando esse poder, os gerentes são mais capazes de 
fazer as mudanças necessárias. Além de aumentar seu poder, os geren-
tes também devem certificar-se de que utilizam seu poder de uma forma 
que realmente lhes permita influenciar os outros.
A Importância da 
Política Organizacional
O termo política tem uma conotação negativa para muitas pessoas. 
Alguns podem pensar que os gerentes que são políticos subiram ao 
comando não por seu próprio mérito e capacidades, mas devido a 
quem eles conhecem. Ou as pessoas podem pensar que os gerentes 
rios diferentes envolvendo negociações em que as duas partes poderiam, 
inicialmente, ter muito mais pontos de divergência que de acordo.56 Os computa-
dores podem processar informações e encontrar soluções mais rapidamente que os 
humanos, então, utilizando informações sobre as preferências das pessoas, os com-
putadores podem chegar a um vasto número de soluções potenciais que podem ser 
repassadas. Por exemplo, a equipe do Projeto A está trabalhando em software capaz 
de facilitar negociações entre um agente de compras e um fornecedor, levando em 
conta as preferências de ambas as partes e as prioridades relativas para fatores como 
tempos de entrega, quantidades, confiabilidade, qualidade, custos de expedição e 
métodos, tamanho, cor e o que mais poderia ser relevante para a negociação em 
mãos para chegar a uma solução que ambas as partes achem aceitável. Dave Marvit, 
que chefia a equipe do Projeto A, coloca essa questão da seguinte maneira: “Os 
bons negociadores sabem que você pode se dar melhor se acrescentar mais condi-
ções de negócio às discussões.... Não é apenas o preço, mas o prazo e outros fatores. 
Os computadores podem lidar com mais parâmetros de modo que se possa tirar 
mais valor da transação. É o oposto de um jogo de soma zero.” 57
Política 
Organizacional
“Eu não quero ficar recorrendo ao senhor, 
doutor, mas tenha uma tendência natural 
em direção ao poder.”
política organizacional
Atividades que os gerentes 
realizam para aumentar 
seu poder e para utilizá-lo 
efetivamente a fim de atingir 
seus objetivos e superar 
resistência ou oposição.
estratégias políticas
Táticas que os gerentes 
utilizam para aumentar 
seu poder e para utilizá-lo 
efetivamente a fim de influenciar 
e obter apoio de outras 
pessoas enquanto superam 
resistência ou oposição.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
Hoje, as redes sociais potencializam as crises de imagem das empresas. Não é preciso muitos 
minutos para que uma empresa tenha sua marca dilacerada na Internet. Para isso, o mundo 
organizacional precisa, constantemente, criar ações para enfrentar situações de crise e, melhor 
ainda, criar ações para previni-las.
Nesta dica, você vai ver como as empresas podem se preparar para evitar crises de imagens, 
especialmente nas redes sociais.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/3cf1761e375be25af1001630baa39845
Na prática
Companhias aéreas, pelas peculiaridades de sua atividade, têm um rígido protocolo de gestão de 
crise para adotar em caso de acidentes – o que não as livra do risco de comprometimento da 
imagem institucional nessas ocorrências.
Em 29 de setembro de 2006, um Boeing da Gol fazia a rota Rio de Janeiro-Manaus quando colidiu 
no ar com um jato executivo – 154 pessoas morreram. Era o primeiro grande acidente da empresa.
 
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/81440707-80a6-4af6-b5db-2df1647d6f1f/936b814d-512c-4f0c-bce0-12ae67273909.jpgO executivo visitou o local do acidente, afastou pessoas que não conseguiam lidar com o estresse 
da situação e estimulou os funcionários a continuarem trabalhando normalmente.
A decisão mais importante foi seguir justamente o que estava prescrito no manual. A sala de crise 
funcionou durante 18 dias. As ações da empresa negociadas na bolsa praticamente não tiveram 
oscilação no período. Essa experiência é considerada referência em gestão de crise.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
MANUAL DE GESTÃO DE CRISE E IMAGEM
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
22 DICAS SOBRE GESTÃO DE CRISES E 
RELACIONAMENTO EM MÍDIAS SOCIAIS
Nesse site você vai ver algumas dicas sobre diferentes crises de mídias sociais.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
O que o gestor deve falar para seus colaboradores na hora da 
crise?
Video com a entrevista do jornalista Marçal Siqueira ao Maringá Tube, sobre falas do gestores
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.facisc.org.br/wp-content/uploads/2020/03/Manual-de-Gest%C3%A3o-de-Crise-e-Imagem-FACISC.pdf
https://www.linkedin.com/pulse/22-dicas-sobre-gest%C3%A3o-de-crises-e-relacionamento-em-m%C3%ADdias-terra
https://www.youtube.com/embed/XXNurv6Fla0
Administração e Comunicação
Apresentação
Uma empresa tem variadas necessidades de comunicação, com diferentes canais, públicos e 
objetivos. Para que haja unidade nos processos, é preciso adotar um projeto organizacional e 
administrativo. Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá como isso pode ser feito por 
meio do conceito de organização expressiva. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as potencialidades da organização expressiva.•
Reconhecer o poder da linguagem na comunicação organizacional.•
Indicar a aplicação do conceito da organização expressiva.•
Infográfico
Desde o uniforme e o comportamento dos funcionários até o layout do site da organização e de 
diversas outras características, em conjunto, formam uma organização expressiva – contanto que 
todas estejam alinhadas, claro.
 
Conteúdo do livro
Você sabe o que é organização expressiva? Uma organização se expressa por meio de diversas 
atividades, mas, na prática, o que isso quer dizer? O livro Administração e organizações, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, esclarece as três características que devem estar alinhadas 
em uma organização expressiva: visão, cultura e imagem.
Inicie sua leitura no item Comunicação no trabalho, que faz parte do Capítulo 7, e leia até o final 
deste capítulo.
Boa leitura.
STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 331
que a tornaram uma das empresas mais reco-
nhecidas do mundo, conta com uma revista
chamada Color, dedicada a questões como es-
cravidão, prisões e refugiados. A Color é tra-
duzida para muitas línguas e vendida em
mais de 60 países. Analisa temas e faz as pes-
soas se conscientizarem de problemas mar-
ginalizados. Fazendo isso, a Benetton posi-
ciona-se, não apenas como fabricante de
roupas, mas também como uma organiza-
ção socialmente responsável, preocupada
com questões sociais.
COMUNICAÇÃO NO TRABALHO
Dada a variedade de abordagens, canais, pú-
blicos e níveis de comunicação, é fundamen-
tal, para as organizações, coordenar suas ati-
vidades de comunicação. Uma forma de ad-
ministrar o monstro de múltiplas cabeças é
explorada pelo conceito de organização ex-
pressiva.
Criação da organização expressiva
Em uma contribuição significativa para a teo-
ria da organização e a prática de administra-
ção, Schultz et al. (2000) definiram o concei-
to de organização expressiva. A comunicação é
parte vital de toda ati-
vidade organizacional
e o conceito de orga-
nização expressiva
leva isso em conside-
ração.
A tarefa-chave de
uma organização ex-
pressiva é comunicar
Criar uma marca de sucesso envolve
clientes e cria um relacionamento entre
esses clientes e a empresa
A The Body Shop é um excelente exemplo de
criação de marca. Anita Roddick, fundadora da
The Body Shop, criou uma identidade de marca
forte, em torno da noção de uma filosofia de lu-
cros com princípios. A empresa protesta contra
a testagem em animais, ajuda países do Tercei-
ro Mundo, apoia o movimento das mulheres, para
mencionar apenas algumas de suas muitas ati-
vidades (Joachimsthaler e Aaker, 1997). Isso ex-
pressa claramente os valores da empresa e mo-
tiva, de maneira consistente e simultânea, os
membros da equipe. A Benetton, por outro lado,
teve problemas com sua estratégia de marca.
Quando a Benetton começou a fazer anúncios
usando imagens de pessoas soropositivas em
seus outdoors e levantou outras questões polê-
micas, sem dúvida, criou consciência de marca,
mas falhou ao ligar essa consciência ao seu ne-
gócio – vender roupas. Ao contrário, alienou o
mercado-alvo e os varejistas (Joachimsthaler e
Aaker, 1997).
MOMENTO PARA EXERCITAR
Pense em uma marca que você tenha comprado
e gostado. Quais foram as razões? Liste-as.
Agora, pense em uma marca que você comprou
e não gostou. Quais foram as razões? Liste-as.
Compare suas anotações com as de seus cole-
gas. Vocês identificaram marcas e pontos positi-
vos e negativos similares?
Em poucas palavras, o
conceito de organização
expressiva captura dife-
rentes níveis de expres-
sões organizacionais e
seu impacto sobre pro-
cessos, tais como cria-
ção de estratégias, re-
cursos humanos, marke-
ting e outros.
332 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sua identidade a seu público interno e exter-
no. Ela integra os níveis de comunicação e os
diferentes públicos e alinha a comunicação
corporativa de maneira correspondente.
Se uma empresa administra a comunica-
ção de uma identidade associada a valores
como ser inovadora, atual e criativa, atrairá
funcionários de alto nível e, simultaneamen-
te, motivará os membros de sua equipe. Atrai-
rá, também, novos clientes e criará fortes la-
ços com os já existentes. Além disso, será mais
fácil para essa empresa ter investidores finan-
ceiros para si, bem como fortes relações com
fornecedores importantes.
Em um ambiente cada vez mais competi-
tivo, a publicidade e a criação de marca não
serão ferramentas suficientes para diferenciar
sua empresa da de seus concorrentes. Cada vez
mais as organizações irão competir a partir do
que são e de sua habilidade em expressar sua
identidade e valores centrais. Assim, gerenciar
capital simbólico e emocional, por meio da
comunicação, torna-se o negócio central da
administração. Mesmo o símbolo de fabrica-
ção e produção que inventou a linha de mon-
tagem, a Ford, anunciou uma alteração em sua
orientação, na direção de seu negócio princi-
pal e de entendimento do mesmo. Como de-
clarou um de seus executivos, “A fabricação
de carros será parte decrescente do negócio da
Ford. No futuro, haverá uma concentração em
projeto, marca, marketing, vendas e operação
de serviços” (citado em Olins, 2000:51). O
deslocamento de uma empresa de carros tan-
gíveis para ativos menos tangíveis implica que
a compreensão da comunicação é sua tarefa
mais importante. Diferentes marcas comoSkoda, VW, Audi e Seat pertencem à mes-
ma empresa e partilham, umas com as ou-
tras, uma plataforma corporativa; isso dei-
xa claro que a diferença entre esses produ-
tos não é tanto de características físicas de
carro, mas mais com relação a diferentes
visuais, sensações e valores não tangíveis a
eles associados. Assim, administrar um fa-
bricante de carros significa, cada vez mais,
administrar significado. E essa administra-
ção de significados apoia-se fortemente na
comunicação.
É importante entender que uma organi-
zação se expressa por meio de várias ativida-
des: o comportamento de seus funcionários,
seu projeto físico (incluindo uniformes, pon-
tos de venda, prédios, etc.), sua identidade cor-
porativa (logotipo, página na Web, etc.), sua
publicidade, seu objetivo estratégico, seu en-
volvimento em atividades comunitárias e as-
sim por diante. Em resumo, tudo fala. As or-
ganizações sempre comunicam e não podem
evitar isso. Dessa forma, a organização expres-
siva concentra-se em comunicações que, cons-
tantemente (de maneira consciente ou não),
representam qualquer organização. Conforme
afirmam Hatch e Schultz (2001), a fim de
competir exitosamente com seus concorren-
tes, uma organização tem de criar uma iden-
tidade corporativa forte que se reflita na mar-
ca corporativa. Tal organização expressiva ali-
nha três importantes características organiza-
cionais que são, em geral, analisadas separa-
damente: visão (estratégia), cultura (funcio-
nários) e imagem (marca). A fim de alinhar
essas “estrelas estratégicas”, os autores suge-
rem analisar as três possíveis lacunas entre elas:
1 A lacuna entre visão-cultura surge quan-
do a administração se afasta de seus fun-
cionários, desenvolvendo uma visão que
não é compartilhada, compreendida ou
apoiada pelo restante da organização. A
visão não inspira de maneira suficiente a
organização como um todo.
2 A lacuna imagem-cultura deriva de um de-
salinhamento entre o comportamento dos
funcionários e a imagem expressa. A em-
presa não pratica o que prega.
3 A lacuna imagem-visão resulta de um con-
flito entre a visão da organização e a ima-
gem do ambiente da organização. Se a
administração quer que a empresa vá em
direção contrária a que seus clientes e ou-
tros stakeholders estejam indo, o melhor
plano estratégico será em vão e, por fim,
fracassará.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 333
A chave para o sucesso é analisar as lacu-
nas e, por meio de pesquisa cuidadosa, elimi-
ná-las pela compreensão de ponto de vista e
necessidades de stakeholders, da perspectiva de
funcionários e de objetivo estratégico da alta
administração.
Administração com palavras?
Compreender o poder da comunicação e da
linguagem possibilita que você utilize palavras
para administrar organizações. Tome o exem-
plo dos funcionários. Como administrador,
você pode se referir a eles como funcionários,
mas poderia ainda chamar determinadas pes-
soas, em diferentes ocasiões ou contextos, de
“mão de obra”, “recursos humanos”, “jogado-
res”, “estrelas”, “derrotados”, “perdedores” (ou
a expressão australiana equivalente “drongos”)
e assim por diante. Metáforas diferentes não so-
mente afetam as pessoas de maneiras diversas,
mas também despertam pensamentos diversos.
Recursos podem ser explorados e desenvolvidos,
enquanto mão de obra é apenas utilizada e, sim-
bolicamente, torna-se independente da mente,
cérebro e corpo. Utilizando diferentes metáfo-
ras e comunicando-se por elas, os administrado-
res criam diferentes realidades (ver também Ca-
pítulo 1).
Ao contar histórias, os membros da orga-
nização dão forma à organização. Deal e Ken-
nedy (1982) identificam três papéis que as
histórias exercem nas organizações. Primeiro,
elas prendem o presente ao passado. Situam a
história da organização e suas origens, o que
possibilita às pessoas compreender a situação
atual. Segundo, mantêm a coesão. Comparti-
lhando as mesmas histórias, proporcionam aos
seus membros senso de comunidade e valores
comuns. Finalmente, explicam por que as coi-
sas são da forma que são. Histórias explicam
muito das práticas e do comportamento que são
expostos na vida organizacional. A isso, pode-
mos acrescentar que elas definem a normalida-
de e suas variações; determinam o que está fora
do normal como extraordinariamente bom, as-
sim como extraordinariamente ruim.
Se a comunicação é fundamental para pro-
cessos de organização, se a linguagem é o meio
pelo qual as organizações são racionais, pla-
nejam, negociam e tomam decisões, a mudan-
ça poder ser colocada em prática por meio de
diferentes linguagens. O exemplo simples uti-
lizado acima demonstra facilmente isso. Pen-
sar e falar de seus funcionários como “mão de
obra” (como fez Taylor) significa deixar de lado
uma ampla variedade de possíveis oportuni-
dades. Utilizar a metáfora de recursos huma-
nos abre um mundo inteiro de possíveis opor-
Escutar
A comunicação para uma organização expressi-
va começa não pela fala, mas pela escuta. Con-
forme descobriu Carl R. Rogers em sua expe-
riência como psicoterapeuta, o principal obstácu-
lo para a comunicação é a tendência das pessoas
de avaliar (Rogers, 1991). Esse fenômeno pode
ser superado a partir do fortalecimento de outra
habilidade – o ouvir. Especialmente quando as
pessoas falam sobre questões de elevada carga
emocional, elas apegam-se a sua própria estru-
tura de referência e esquecem de entender o
EM ESSÊNCIA
ponto de vista do outro. Mas, como sugere Ro-
gers, a mudança pode ser conquistada somente
pelo entendimento com o outro e não pelo en-
tendimento do outro.
••••• Uma técnica simples pode ajudá-lo a enten-
der a importância de escutar: antes de co-
meçar a discutir com as pessoas, resuma os
pontos apresentados por elas de maneira
bastante precisa, de tal forma que concor-
dem e sintam-se satisfeitas. Isso significa que
você realmente compreendeu bem tudo o
que elas querem dizer.
334 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
tunidades de administração, em que as pes-
soas tratadas como recursos podem não so-
mente ser exploradas, mas, também, desen-
volvidas e utilizadas de maneira mais ou me-
nos eficiente. Essa nova linguagem de ge-
renciar pessoas diferencia-se por meio de di-
ferentes habilidades, aprendizado e poten-
cial de desenvolvimento, que você pode até
mesmo não ver ou administrar enquanto
utiliza o termo mão de obra para funcioná-
rios. Em resumo, uma mudança de lingua-
gem, uma nova metáfora, uma nova manei-
ra de comunicação pode alavancar a mudan-
ça e o desenvolvimento organizacional. É
claro que, da mesma forma que a noção de
ser mão de obra possui seu lado negativo, a
noção de pessoa como recurso também o
tem. Pessoas podem ser usadas, exploradas
e esgotadas como recursos. Precisamos pen-
sar estrategicamente sobre nossas estratégias
de comunicação, metáforas e linguagem –
na organização expressiva, elas estão forte-
mente ligadas.
Poder e comunicação
Toda forma de administração envolve poder.
A comunicação não é exceção; nunca é um
artifício neutro para expressar realidade. Na
verdade, ela cria realidade. É um meio pode-
roso de estabelecer e reforçar a realidade orga-
nizacional. Bordow e Moore (1991) sugerem
três etapas (às quais acrescentamos mais duas)
MINICASO
Comunicação como uma estratégia
Um exemplo extraído da Navistar Company ilus-
tra a ligação da comunicação com a estratégia
(Argenti e Forman, 2000). John Horne, dire-
tor-executivo da fabricante de caminhões pesa-
dos Navistar, juntou-se à empresa em 1993 e en-
controu a organização em uma situação não tão
boa. Stakeholders importantes (funcionários, sin-
dicatos, alta administração, comunidade finan-
ceira, mídia) haviam perdido a confiança na em-
presa, e a situação como um todo não era muito
boa. Horne decidiu que a forma de mudar isso
seria trazer seus funcionários para junto de si (no-
vamente) – e isso aconteceu a partir de uma ini-
ciativa de comunicação bem desenvolvida.
O primeiro passo foi visitar as fábricas, a fim
de engajar todos os funcionários na discussãode como bater a concorrência. Logo, isso tor-
nou-se uma tarefa formal da administração, e,
todo mês, um membro da alta administração vi-
sitava uma fábrica. Em encontros que envolviam
cerca de 30 trabalhadores, que expunham ante-
cipadamente com os colegas suas necessida-
des, conversavam a respeito das coisas boas e
das que poderiam ser melhoradas. Após a reu-
nião, a administração publicava um relatório que
incluía respostas às questões levantadas. Além
disso, os trabalhadores da fábrica de montagem
foram convidados a visitar a sede e discutir as
necessidades dos trabalhadores com os toma-
dores de decisão, de maneira informal e direta.
Essa prática de comunicação desenvolve proces-
sos conjuntos de criar e implementar estratégias,
onde trabalhadores e administradores aprendem
mutuamente, uns com os outros.
Em segundo lugar, Horne iniciou uma pes-
quisa com funcionários, concentrando-se em si-
tuações de trabalho específicas. Os resultados
da pesquisa foram publicados, e um plano de
ação foi desenvolvido, incluindo prazos e resul-
tados, envolvendo, especialmente, líderes sindi-
cais, tornando-os participantes do processo de
mudança. Com esses esforços e exercícios re-
lacionados (como campanhas de RP, introdu-
ção de conferências de liderança, a fim de me-
lhorá-la, etc.), Horne colocou a Navistar nova-
mente no rumo do sucesso. Ele iniciou proces-
sos de comunicação com públicos diferentes.
Por meio da criação de uma base comunicati-
va compartilhada, a organização estabeleceu
um futuro comum nas e pelas comunicações
(ver Argenti e Forman, 2000).
• Pense sobre onde você trabalha ou estuda.
A organização se comunica com você eficaz-
mente; a partir de seu ponto de vista, quais
as formas mais eficientes utilizadas?
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 335
para que administradores gerenciem a comu-
nicação ativamente. Esses devem se dar conta
de que, ao administrar com poder na e entre a
comunicação, estão, essencialmente, adminis-
trando valores (ver também Capítulo 6). Quer
estejam priorizando ajuste de gerenciamento
orçamentário e o baixo risco, ou estejam pre-
parados para investir em oportunidades para
inovação com um alto risco de fracasso, eles
estão comunicando os valores que dominam
a organização. É extremamente importante
que esses valores sejam internamente consis-
tentes e conhecidos por todos; caso contrário,
essa dissonância passa a ideia de desprezo e
alienação. Uma vez estando os valores dentro
da estrutura, os administradores precisam con-
siderar o estabelecimento de uma pauta. Isso
significa garantir que as pessoas falem sobre
as coisas certas. Você tem um papel de lide-
rança ao selecionar o tópico de comunicação.
Não importa o que aconteça, é importante que
as pessoas falem e entendam os eventos rela-
cionados às questões que você levanta. Se as
vendas caem, existem muitas formas de lidar
com esse problema. Você pode treinar a equi-
pe de vendas, baixar os preços, aumentar a
qualidade ou os serviços em torno do produ-
to, promovê-lo melhor, produzi-lo de manei-
ra mais barata ou mudar o mercado, por exem-
plo. É importante isolar um ou dois tópicos
que são utilizados para discutir e compreen-
der os acontecimentos. Ter certeza de que não
somente as pessoas falam sobre o assunto, mas
também que as pessoas certas falam sobre ele.
Criar redes de pessoas que representam atores
importantes, que possuem conhecimento,
contatos, ideias, energia e poder para mudar
as coisas. Esses atores-chave devem se unir e
formar uma rede temporária que discute o
problema e elabora possíveis soluções. Essa
rede poderia envolver pessoas de todos os ní-
veis da hierarquia, com históricos e personali-
dades diferentes. Ao desenvolver a solução para
os problemas que a organização enfrenta, te-
nha certeza de que você administra a dissemina-
ção, de modo que a informação seja comunica-
da por toda a organização e para os stakeholders
mais importantes de fora da organização. Exis-
tem várias formas de disseminar ideias: anun-
ciá-las em discursos, divulgá-las via jornal da
organizacão ou jornal eletrônico ou pela pu-
blicação de um relatório. Essas estratégias top-
down podem ser suplementadas com táticas
bottom-up – tais como comentários ou con-
versa informal com atores-chave de um pú-
blico mais amplo que comunicará sua mensa-
gem para seu próprio público. Não confie
unicamente em mensagens formais, oficiais,
procure descobrir maneiras informais de co-
municar a mensagem. O melhor é criar a men-
sagem simbolicamente em valores que não são
somente anunciados, mas também evidentes
na prática (ver também Capítulo 5).
Criação da mensagem
A história, a seguir, ilustra a criação da men-
sagem. Thomas Watson Jr., Presidente do
Conselho da IBM, foi desafiado por uma su-
pervisora, descrita como
[uma] recém-casada de 22 anos de idade, pe-
sando 41 quilos, cujo marido foi mandado para
fora do país e a quem, em consequência, foi
dado um emprego até a volta dele. A jovem
mulher, Lucille Burger, foi obrigada a certifi-
car-se de que as pessoas que entrassem em áreas
de segurança usassem uma identificação clara
e correta. Cercado por seu usual séquito de
homens de camiseta branca, Watson aproxi-
mou-se da entrada de uma área onde ela estava
de guarda, não usando um crachá verde que
permitiria a entrada por aquela porta, mas um
crachá laranja aceito em outros lugares da fá-
brica. “Eu estava tremendo em meu uniforme,
que era muito grande”, lembra ela. “Ele escon-
dia meu tremor, mas não minha voz”. “Des-
culpe”, eu disse a ele. Com certeza, eu sabia
quem ele era. “Você não pode entrar. Sua en-
trada não é permitida”. Isso é o que devíamos
dizer”. Os homens que estavam acompanhan-
do Watson ficaram chocados; o momento con-
tinha possibilidades imprevisíveis. “Você não
336 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sabe quem ele é?” sussurrou alguém. Watson
ergueu sua mão pedindo silêncio, enquanto
alguém do grupo retirou-se rapidamente e re-
tornou com o crachá adequado (Peters e Wa-
terman, 1982, citado em Mumby, 1987: 121).
A história deixa claro que, independentemente
de poder e de status dentro da hierarquia or-
ganizacional, todos os membros têm de obe-
decer rigidamente às regras. Watson e a su-
pervisora estabeleceram um exemplo de com-
portamento correto: Watson providencian-
do o crachá correto e a supervisora agindo
rigorosamente, de acordo com as regras. Mas
a história também funciona como um pon-
to de referência para os membros da orga-
nização (especialmente para os novatos, que
ainda não sabem como a organização fun-
ciona realmente) e possui mais um signifi-
cado sutil. Como demonstra a história, to-
dos na IBM têm de aceitar igualmente as
normas. Entretanto, o que a história não
menciona é que essas regras são estabeleci-
das pela administração, por pessoas como
Watson e não pela supervisora.
Mumby (1987) afirma que a história pos-
sui vários significados subjacentes que influen-
ciam de maneira muito intensa a realidade
organizacional. Se Watson fosse realmente
apenas outro funcionário que tivesse de seguir
as normas, não valeria a pena a história ser
recontada. Simultaneamente, Watson é apre-
sentado como um funcionário “comum”, com
o qual se pode conversar tanto quanto qual-
quer outro membro da organização, mas, ao
mesmo tempo, se mostra como uma figura
divina na história. Observe apenas a descri-
ção dos dois atores. A supervisora é descrita
como uma “recém-casada de 22 anos de ida-
de, pesando 41 quilos, cujo marido foi man-
dado para fora do país”; suas roupas não ser-
vem e ela está nervosa ao enfrentar Watson.
Apesar de a história pintar uma fotografia
pobre dela, trabalhando apenas porque seu
marido está fora do país, Watson mostra-se
quase mítico, cercado por uma espécie de sé-
quito que normalmente acompanha um rei.
Enquanto a supervisora fala, Watson, nova-
mente como um deus, não diz nada – ou-
tras pessoas falam por ele. E, mesmo no
momento da história em que ele poderia ter
falado, simplesmente ergue a mão e as coi-
sas acontecem (Mumby, 1987).Usando essa
história aparentemente inocente como um
exemplo, você pode observar a comunica-
ção em funcionamento. Ela conta aos mem-
bros da organização como eles devem se
comportar (seguir as normas rigorosamen-
te) e, simultaneamente, promove e reforça
as relações de poder organizacionais (Wat-
son como uma figura divina, Burger como
uma mulher que se envolve apenas com seu
trabalho).
Em geral, a comunicação é mais poderosa
quando utiliza imagens em vez de palavras e
conceitos. Observando como líderes estimu-
lam pessoas através da comunicação, uma
equipe de pesquisadores analisaram o estilo de
comunicação de presidentes norte-americanos
e a inspiração sentida pelos cidadãos (Roche,
2001). O resultado foi impressionante. Os
presidentes que foram descritos como caris-
máticos e incríveis usaram palavras baseadas
em imagens para comunicar sua visão. Eles
pintaram figuras verbais que realmente inspi-
raram seus compatriotas. John F. Kennedy afir-
mou em seu discurso de posse: “Juntos per-
mita-nos explorar as estrelas, conquistar de-
sertos, erradicar doenças, tocar as profunde-
zas do oceano e encorajar as artes e o comér-
cio”. Compare-o com o discurso de Jimmy
Carter, em que afirmou, “permita que nossos
recentes enganos tragam um compromisso
ressurgente com os princípios básicos de nos-
sa nação, para que saibamos que se desprezar-
mos nosso próprio governo, não teremos fu-
turo”. Enquanto Kennedy utilizou imagens
cheias de vida, Carter fez uso de conceitos
abstratos que parecem continuar vazios e fa-
lham ao criar compromisso. Em resumo, a
comunicação com base em imagens é muito
mais poderosa que a linguagem voltada para
conceitos. Em vez de falar apenas sobre sus-
tentabilidade, os administradores devem falar
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 337
sobre como podemos nos manter em contato
com nossos filhos e com a natureza.
Administradores eficazes e poderosos criam
circuitos de feedback. Será decisivo que você
saiba o que outras pessoas pensam a respeito
de suas iniciativas, pois exercitar poder sem
saber como ele está sendo recebido é encami-
nhar-se para uma queda. Assim, sondar o
ambiente torna-se uma tarefa vital. As men-
sagens podem ser ambíguas ou difíceis de en-
tender, o que torna necessário descobrir como
elas realmente são compreendidas. Isso envolve
todos os níveis – de funcionários a stakehol-
ders e clientes. Novamente, isso desafia a es-
trutura da organização a oferecer canais, em
que essa comunicação pode acontecer. A prer-
rogativa tem seus privilégios, pois a comuni-
cação administrativa não somente reflete a
realidade, mas, também, busca constituí-la.
Assegurar feedback é especialmente impor-
tante quando um conjunto particular de con-
sequências inesperadas possam surgir. Mudan-
ças importantes na administração e em orga-
nizações não são somente disseminadas nas
palavras e por elas, mas somente se tornam
vivas quando as pessoas adotam o vocabulá-
rio recentemente proposto e descrevem nova-
mente suas experiências, utilizando essa nova
linguagem, como o sistema de gestão da qua-
lidade total (GTQ). A partir do uso de uma
nova linguagem, elas criam e colocam em prá-
tica uma nova realidade. Contudo, você deve
prestar atenção aos paradoxos ocultos na co-
municação. Por exemplo, dizer às pessoas para
“serem espontâneas!” representa uma situação
difícil que torna impossível elas se comporta-
rem, realmente, de maneira espontânea. Se elas
o fazem, obedecem à sua sugestão e simples-
mente não são espontâneas. Alguns tipos de
pronunciamentos são referidos como profeci-
as autorrealizáveis: transmitem comunicações
que motivam o que declaram acontecer. Pen-
se no mercado de ações. Se todo mundo acre-
ditar que a economia irá mal, as pessoas serão
mais cuidadosas com seus investimentos, o que
realmente irá ocasionar o que temiam. Ou se
você tem medo de não ter sucesso em um exa-
me, esse medo pode inibi-lo de ter um de-
sempenho normal e você pode não ter suces-
so, em função de seu medo.
Comunicação polifônica
Em uma metáfora geralmente utilizada por
escritores e artistas, as organizações podem ser
ditas similares à Torre de Babel,¹ construções
imperfeitas e diferentes, produto de pessoas
falando muitas línguas. Diferentes culturas e
subculturas, cada uma com sua própria voz,
criaram uma realidade organizacional confu-
sa. Em vez de forçar todas as pessoas a falar
uma língua, homogeneizando a organização
em uma comunicação monotônica, o que le-
Quando o anúncio de um fato
cria o fato em si
Um exemplo a partir de um esporte que você
pode encontrar no livro de Weick (1979) ilustra o
poder da prerrogativa de forma humorística: “A
história conta que três árbitros não concordavam
a respeito da tarefa de julgar a validade das jo-
gadas e identificar strikes. O primeiro disse: “Eu
as considero como são”. O segundo disse: “Eu
as considero como as vejo”. O terceiro e mais
O QUE QUER DIZER?
esperto árbitro disse: “Elas não são nada até que
eu diga o que elas são”. Como afirma o terceiro
árbitro, bolas e strikes não existem sem julga-
mento; ao contrário, tornam-se reais somente quan-
do são consideradas como tais. Mas a maioria dos
administradores estão envolvidos em jogos que
são, de longe, mais complicados que o baseball e
têm regras muito mais indefinidas e inerentemente
problemáticas e, sob essas circunstâncias, seriam
tolos os que acreditassem em suas próprias de-
clarações sem, antes, assegurar feedback.
338 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
varia, por fim, à mor-
te da criatividade (ver,
também, Capítulo 9),
a administração deve
reconhecer o valor da
polifonia.
Boje (2002) tem uma metáfora para com-
preender as organizações que fazem uso da
Tamaraland, uma produção teatral. Tamara-
land é uma peça, em que diferentes atos acon-
tecem, simultaneamente, em diversos espaços,
onde o público está livre para se movimentar.
O que um membro do público encontra, bem
como o sentido que ele dá para isso, irá variar
significativamente, de acordo com o rumo que
tomará com relação aos espaços. A produção
dá uma ideia do que seja ser um membro pro-
blemático do público. Contudo, o mais im-
portante é que a peça rompe com
noções de linearidade, especial-
mente pela forma que o público
se relaciona com a mesma, pelas
inúmeras experiências, dependen-
do da ordem em que ele entra em
salas específicas. Para Boje, Ta-
maraland, como multiplicidade
de significados, resultados e ex-
periências, é uma projeção de
organizações modernas. Segun-
do ele, apesar de as organizações
poderem ser descritas por mis-
sões, estratégias e assim por
diante, existem muitos diretores
(p. ex., finanças, marketing, re-
cursos humanos), para apenas
um script.
Boje sugere que considere-
mos as organizações como um
metateatro, como uma multipli-
cidade de dramas simultâneos/
descontínuos, cujo sentido você
dá conforme segue adiante.
Múltiplas pessoas criam múlti-
plos sentidos, e processos de sen-
semaking de sucesso escutam,
democraticamente, vozes que
normalmente estariam silencia-
das. Pessoas da periferia (novatos e de fora
da empresa) irão pensar de maneira mais
criativa, pois estão “expostos a ideias e de-
senvolvimentos que não estão em confor-
midade com as ortodoxias da empresa” (Ha-
mel, 1996: 77). Assim, em vez de oferecer
uma liderança forte que silencia divergên-
cias, as organizações devem utilizar, em suas
narrativas, a polifonia que está à disposição.
“Narrativas”, conforme sugere Mumby
(1987: 113), “oferecem aos membros rela-
tos do processo de organizar. Tais relatos le-
gitimam, potencialmente, as formas domi-
nantes da realidade organizacional e con-
duzem ao encerramento discursivo, no sen-
tido de restringir interpretações e significa-
dos que podem ser atrelados à atividade or-
ganizacional”. Assim, narrativas não são so-
Polifonia significa, lite-
ralmente, a presença de
muitas vozes e, portan-
to, de diferentes ideias e
perspectivas.
IMAGEM 7.13 Imagine a polifonia como um buquê de flores,
representando diferentes vozes.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃODA COMUNICAÇÃO 339
mente artifícios de sensemaking, mas tam-
bém uma “produção motivada politicamente
de uma determinada forma de perceber o
mundo” (Mumby, 1987: 114).
A 3M mudou basicamente a forma de re-
digir planos de negócio e seu processo de
sensemaking. Em vez de surgir com uma lista
dos pontos a serem realizados, a 3M – as pes-
soas por trás do bloco de notas Post-it e mui-
tos outros produtos – criou uma história que
explica a nova ideia, e como ela deveria se
tornar realidade. A abordagem da narrativa
cria compromisso e motivação em toda a or-
ganização.
Considerando que essas histórias põem em
prática e reforçam uma determinada imagem
de uma organização que pode influenciar seus
membros, quase de forma subliminar, abaixo
do limite de suas consciências, narrativas que
oferecem a matriz para conversas, ações e to-
madas de decisão organizacionais normais
podem ser potencialmente produtivas ou con-
traprodutivas, funcionais ou não funcionais.
Se as imagens forem monotônicas, concebi-
das remotamente e impostas de cima para bai-
xo aos membros da organização, existe mais
probabilidade de um menor senso de proprie-
dade, comprometimento e responsabilidade,
pois foram criadas poucas oportunidades para
participar de construção ou compartilhamento
de sentido. Em contraposição, procurar ad-
ministrar organizações de maneira polifônica
significa engajar-se em diferentes histórias que
são comunicadas por vários canais com dife-
rentes significados, ao mesmo tempo. Ao fa-
zer isso, reduzimos o risco do pensamento gru-
pal e aumentamos nossa capacidade de pen-
sar criativamente.
RESUMO E RECAPITULAÇÃO
A comunicação organizacional é absolutamente
central para a administração. Como vimos, ela va-
ria entre diversas abordagens e análises. Importan-
tes teorias provêm de áreas de comportamento or-
ganizacional e de análises do discurso. Enquanto a
primeira se concentra no compartilhamento de signi-
ficados e interpretações, a última centra-se na cons-
tituição da realidade por meio da comunicação.
Discutimos diferentes níveis de comunicação,
incluindo comunicação interpessoal (comunicação
direta entre você e seu amigo, em um bar); comu-
nicação impessoal (entre você e um operador de call
center); comunicação em pequenos grupos (com
uma equipe); e, finalmente, comunicação de massa
(p. ex., um anúncio da Apple em uma revista que
fala sobre os últimos lançamentos de produto).
É importante manter separados os diferentes
níveis de comunicação, pois todos seguem normas
diferentes. O que funciona bem na comunicação
de massa não funcionaria quando bem aplicado
em uma discussão, com um amigo, em um bar. A
fim de comunicar de maneira eficaz, você precisa
diferenciar os públicos da comunicação: você pode
comunicar dentro de uma organização, com outra
organização ou com outros stakeholders, como a
mídia, um grupo da comunidade local ou sindicatos.
O capítulo percorreu o comportamento organi-
zacional, a teoria do discurso, a teoria da comuni-
cação e o marketing, ajudando-o a entender, por
completo, o significado da comunicação. Explora-
mos o papel do marketing e da criação de marca
em organizações modernas. Embora você irá ou-
vir falar mais sobre esses conceitos em outras
obras, é importante observar como elas abordam
as organizações. Considerando todas as linhas de
pensamento, o conceito de Schltz e Hatch de or-
ganização expressiva é um importante progresso
para compreender a forma por que as organiza-
ções modernas estão se desenvolvendo em enti-
dades amplamente comunicativas, que subcon-
tratam quase tudo, exceto o controle sobre a
marca central. Esse é o caminho que organiza-
ções corporativas importantes, como a Nike e a
Zara, seguem.
Administrar comunicação significa lidar com
poder. Vamos nos deparar ainda com esse assun-
to no Capítulo 12, quando discutiremos a análise
dos círculos viciosos de Gouldner. No contexto da
administração da comunicação, os aspectos posi-
tivos do poder são particularmente evidentes. Co-
municação, envolvendo o conversar, o ouvir e a
criação de sentido, a partir de diferentes identida-
des e entre elas, envolve, necessariamente, polifo-
nia. Administrar a polifonia exige repensar e des-
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Tornar-se uma organização expressiva exige a dedicação dos responsáveis pela gestão. Observe 
como você pode fazer para alcançar seus objetivos de melhorar a administração por meio da 
comunicação.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/5be4d2257530ddb40cb0688bb968acd4
Na prática
Uma grande indústria multinacional, líder em seu setor, recebeu um novo diretor-presidente. A 
companhia não estava com uma boa relação com seus funcionários. A gestão anterior havia se 
comprometido com projetos de melhoria do ambiente de trabalho e não cumpriu o acordado. Essa 
quebra de confiança já estava se refletindo na produção.
Como os funcionários não se sentiam mais tão comprometidos com o negócio, falhas no processo 
produtivo eram registradas com frequência. A decisão do executivo foi de que precisava trazer os 
funcionários para junto de si. Para isso, traçou uma estratégia de tornar a comunicação mais 
próxima.
 
A partir dos encontros com as equipes e da campanha de engajamento, o executivo conseguiu, em 
alguns meses, integrar-se à organização e fazer com que os funcionários voltassem a ter confiança 
nos gestores, pois eles sentiram-se respeitados pelos administradores.
A expressão da organização começa de dentro para fora. Quando a empresa caminha em harmonia 
internamente, a comunicação com o público externo, consequentemente, se torna mais eficaz.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A importância da Comunicação no ambiente de trabalho
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Estudando a comunicação organizacional: redes e processos 
integrativos
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Comunicação empresarial
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
https://athusrh.com.br/a-importancia-da-comunicacao-no-ambiente-de-trabalho/
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/viewFile/170/161
Comunicação e Liderança
Apresentação
Comunicação e liderança andam juntas no sucesso organizacional. O líder comunica-se em uma 
linguagem adequada para transmitir seu conteúdo por conhecer seus liderados. E o que mais é 
necessário para sermos líderes e/ou comunicadores eficazes? 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá as principais estratégias de comunicação nas 
hierarquias organizacionais e saberá como melhorar a comunicação descendente, ascendente e 
horizontal, bem como desenvolver a capacidade de liderança para obter melhores resultados.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Sintetizar as estratégias de comunicação nas hierarquias organizacionais.•
Explicar como melhorar a comunicação descendente, ascendente e horizontal.•
Discutir como desenvolver a capacidade de liderança.•
Infográfico
Nesta era em que o conhecimento é uma vantagem competitiva, os líderes empresariais precisam 
manter um fluxo de comunicação aberto e transparente no ambiente organizacional. Líderes 
eficazes também são comunicadores eficazes. Mas como fazer isso?
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/432351c8-0f45-4151-bd02-ff213706d2a6/45be82c2-4fd9-479f-9083-595cd4293682.png
Conteúdo do livro
Para entender mais detalhadamente como é possível melhorar a comunicação descendente, 
ascendente e horizontal,acompanhe o trecho do livro Administração, a partir do item OA12.5 
Comunicação organizacional.
Você vai perceber que Coaching e Gestão de livro aberto são conceitos fundamentais em 
comunicação descendente, além de conhecer as vantagens e as desvantagens da comunicação 
ascendente e horizontal.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
288 Administração 
OA12.5 
Explicar como melhorar a comunicação descendente, ascen-
dente e horizontal.
COMUNICAÇÃO 
ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador hábil é essencial para ser um bom gestor 
e líder de equipe. Mas a comunicação também precisa ser 
gerida em toda a organização. A cada minuto de cada dia, 
incontáveis elementos de informação são transmitidos por 
meio das organizações. O fluxo informacional afeta o desem‑
penho das pessoas. Quando o sucesso de um grupo depende 
da descoberta de novas informações, as pessoas que extraem 
independentemente informações de diversas fontes ajudam a 
atingir esse sucesso. Para avaliar informações e chegar a deci‑
sões, as pessoas dos grupos mais eficazes comunicam ‑se com 
os membros de suas equipes (uma rede altamente conectada). 
As equipes mais produtivas alternam entre o uso de redes cen‑
tralizadas e redes altamente conectadas.89 Esses padrões de 
comunicação podem incluir comunicações de fluxo descen‑
dente, ascendente, horizontal e informal dentro da empresa.
A comunicação descendente 
orienta, motiva, treina e informa
A comunicação descendente refere ‑se ao fluxo de 
informação dos níveis mais altos para os mais baixos na hie‑
rarquia de uma empresa. Alguns exemplos são um gestor que 
dá uma tarefa a um assistente, um supervisor que faça um 
anúncio aos seus subordinados e o presidente de uma empresa 
dizendo algo à equipe de administração. Uma comunicação 
descendente que forneça informações relevantes promove a 
identificação dos funcionários com a empresa, atitudes de 
apoio e decisões condizentes com os objetivos dela.90
As pessoas precisam receber as informações necessárias 
para realizar suas tarefas e tornar ‑se – e permanecer – 
membros fiéis da empresa. Mas muitas vezes lhes faltam 
informações adequadas.91 A falta de informação se deve a 
diversos problemas:
•	 Sobrecarga informacional – Gestores e funcionários veem ‑se bombar‑
deados com tanta informação que não conseguem absorver toda ela. 
Muito da informação não é de grande importância, mas o volume faz com 
que se percam informações relevantes.
•	 Falta de abertura entre gestores e funcionários – Os gestores podem 
achar que “Não receber notícias é uma boa notícia”, “Não tenho tempo 
para mantê ‑los informados de tudo o que querem saber”, ou “Não é da 
conta deles mesmo”. Alguns gestores retêm informações mesmo quando 
compartilhá ‑las seria útil.
•	 Filtragem – Como já vimos neste capítulo, quando as mensagens passam 
de uma pessoa para outra, parte da informação se perde. Quando uma 
mensagem passa por muitas pessoas, é possível que se perca informa‑
ção a cada transmissão. A mensagem também pode ser distorcida à 
medida que as pessoas acrescentem a ela palavras ou interpretações. A 
filtragem representa problemas sérios nas empresas quando as mensa‑
gens são comunicadas de forma descendente por muitos níveis organiza‑
cionais e perde ‑se muita informação.
Os dados da Figura 12.2 sugerem que, quando as mensa‑
gens chegam às pessoas às quais se destinam, os destinatá‑
rios podem obter muito pouca informação de valia. Quanto 
menor o número de níveis pelos quais a comunicação pre‑
cise passar, menor será a perda ou distorção de informações. 
Com isso, em empresas mais achatadas, a filtragem repre‑
senta um problema menor de comunicação descendente.
Os gestores podem lidar com algumas dessas dificuldades 
por meio da criação de uma cultura que valorize a comunica‑
ção. Em uma grande empresa de telecomunicações, os funcio‑
nários classificavam consistentemente a divisão de recursos 
humanos (RH) como a que melhor se comunicava com eles. O 
presidente da divisão enviava mensalmente mensagens sobre 
novas contas, produtos em desenvolvimento, tendências de 
contratação de pessoal e realizações de funcionários específi‑
cos. Os funcionários e gestores também eram mantidos atua‑
lizados por meio de comunicações presenciais em reuniões 
gerais trimestrais, reuniões mensais dos gestores de linha e 
reuniões semanais da alta administração. E o presidente con‑
vidava 10 funcionários por vez para comunicações informais 
em cafés da manhã e almoços mensais.92
coaching Algumas das principais comunicações 
descendentes ocorrem quando os gestores dão feedback de 
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 288 16/02/2012 15:19:36
 CAPÍTULO 12 | Comunicação 289
desempenho aos seus subordinados diretos. Já tratamos da 
importância do feedback e dos reforços positivos, quando 
merecidos. Também é importante discutir abertamente o 
mau desempenho e áreas que possam ser aprimoradas.
O coaching é um diálogo que tem por objetivo ajudar 
outra pessoa a ser mais eficaz e realizar plenamente seu 
potencial no cargo.93 Quando bem realizado, desenvolve os 
executivos e melhora o desempenho.94 Quando as pessoas 
têm problemas de desempenho ou apresentam comporta‑
mentos que precisem mudar, o coaching é frequentemente a 
melhor maneira de ajudá ‑los a ter sucesso. E o coaching não 
é só para os de desempenho fraco; como sabem os grandes 
atletas, é para todos que sejam bons e aspirem a excelência. 
Os coaches de executivos às vezes são trazidos de fora, mas 
um coach externo pode não compreender inteiramente o 
contexto no qual trabalhamos.95 Assim, não devemos acei‑
tar automaticamente seus conselhos. A melhor maneira de 
usar um coach é como ouvinte, ajudando ‑nos a pensar bem 
o impacto potencial de nossas ideias, gerar novas opções e 
aprender com as experiências passadas.
Algumas empresas, como a Coca ‑Cola, por exemplo, 
usam o coaching como elemento essencial do processo de 
desenvolvimento de executivos. Quando bem realizado, o 
coaching é um verdadeiro diálogo entre duas pessoas com‑
prometidas e engajadas com a solução conjunta de proble‑
mas. É muito mais do que uma oportunidade de dar destaque 
a mau desempenho, repreender ou aconselhar. O bom coa-
ching exige uma verdadeira compreensão do problema, da 
pessoa e da situação; a geração conjunta de ideias a respeito 
de como agir; e o incentivo à pessoa para que se aprimore. Os 
bons coaches fazem muitas perguntas, são bons ouvintes, for‑
necem insumos e encorajam os outros a pensar por conta 
própria. O coaching eficaz exige franqueza, calma e apoio, 
tudo isso somado a um desejo genuíno de ajudar. A principal 
e mais duradoura forma de ajuda é capacitar as pessoas e 
analisar e resolver os próprios problemas.
comunicação des-
cendente em mo-
mentos difíceis Uma 
comunicação descendente ade‑
quada pode ser especialmente 
valiosa em momentos difíceis. 
Durante fusões e aquisições, os 
funcionários sentem ‑se ansio‑
sos e tentam imaginar como as 
mudanças os afetarão. Ideal‑
mente (e eticamente), a alta 
administração deve comuni‑
car ‑lhes as mudanças o quan‑
to antes.
Há quem se oponha a essa 
abordagem, argumentando que 
informar os funcionários a res‑
peito da reorganização pode 
levá ‑losa pedir demissão cedo 
demais. Também nesse caso, a 
alta administração muitas ve‑
zes se fecha, gerando rumores 
e ansiedade. Os presidentes ‑executivos e outros gestores gra‑
duados cercam ‑se de advogados, bancos de investimento e 
outras pessoas pagas para fazer a transação acontecer, não 
necessariamente dar certo. Mas é preciso aumentar, e não re‑
duzir, a comunicação com as pessoas afetadas pelo negócio.96
Em uma fusão de duas empresas da Fortune 500, duas 
fábricas receberam informações muito diferentes.97 Todos 
os funcionários de ambas receberam a mesma carta inicial 
do presidente ‑executivo informando ‑os da fusão. Depois 
disso, contudo, uma unidade foi mantida no escuro, en‑
quanto a outra era continuamente informada do anda‑
mento. A alta administração deu aos funcionários infor‑
mações sobre demissões, transferências, promoções e 
rebaixamentos, assim como sobre mudanças de salário, 
cargos e benefícios.
Qual das unidades se 
deu melhor durante os di‑
fíceis meses de transição? 
Nas duas, a fusão reduziu 
a satisfação dos funcio‑
nários com o cargo e seu 
comprometimento com a 
organização, enquanto au‑
mentou a crença em que 
a empresa era indigna de 
confiança, desonesta e não 
se importava com eles. Na 
fábrica em que os funcio‑
nários receberam poucas 
informações, os proble‑
mas persistiram por muito 
tempo. Na outra, contudo, 
a situação se estabilizou e 
as atitudes retornaram aos 
níveis normais. A comu‑
nicação aberta não só aju‑
 COMUNICAÇÃO 
DESCENDENTE 
Informações que fluem 
dos níveis hierárquicos 
mais altos para os mais 
baixos de uma 
organização.
 COACHING Diálogo que 
tem por objetivo ajudar 
outra pessoa a ser mais 
eficaz e realizar seu 
potencial pleno no cargo.
 GESTÃO DE LIVRO 
ABERTO A prática de 
compartilhar com 
funcionários de todos os 
níveis da organização 
informações vitais 
anteriormente reservadas 
à administração.
Perda de informação na comunicação descendenteF I G U R A 
100%
Conselho de
 administração 
63%
Vice-presidentes
56%
Gestores gerais
40%
Gestores de fábrica
30%
Supervisores
20%
Operários
0% de perda
80% de perda
70% de perda
60% de perda
44% de perda
37% de perda
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 289 16/02/2012 15:19:37
290 Administração 
Muitas pessoas acreditam que se estivermos fazendo 
um bom trabalho e realizando algo, seus chefes 
necessariamente saberão, mas não sabem.
Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional, Stanford105
dou os funcionários a superar um período de ansiedade 
como também serviu como valor simbólico, sinalizando 
atenção aos funcionários e preocupação com eles. Sem essas 
comunicações, as reações dos funcionários a fusões ou 
aquisições podem ser negativas a ponto de prejudicar a es‑
tratégia corporativa.
gestão de livro aberto Os executivos muitas 
vezes se orgulham de seus boletins, encontros de adminis‑
tração, vídeos e outros veículos de comunicação descen‑
dente. Muitas vezes, as informações prestadas referem ‑se a 
times esportivos da empresa, aniversários e novas máqui‑
nas copiadoras. Mas uma filosofia menos convencional tem 
ganhado impulso. A gestão de livro aberto é a prática 
de compartilhar com funcionários de todos os níveis da 
empresa informações vitais anteriormente reservadas à ad‑
ministração. Essas informações incluem metas financeiras, 
orçamentos, vendas, projeções e outros dados relevantes 
sobre o desempenho e os prospectos da empresa. A prática é 
drasticamente diferente da tradicional abordagem fechada 
segundo a qual as pessoas podem ou não saber como anda a 
empresa, podem ou não acreditar naquilo que a adminis‑
tração lhes diz e podem ou não acreditar que seu desempe‑
nho pessoal faça alguma diferença. A gestão de livro aberto 
é controvertida e muitos gestores preferem reservar essas 
informações para si. Compartilhar planos estratégicos e in‑
formações financeiras com os funcionários pode levar a va‑
zamentos de informação ou à insatisfação daqueles com a 
remuneração. Mas as empresas que compartilham essas 
informações relatam um impacto favorável sobre a motiva‑
ção e a produtividade. Segundo Cecil Ursprung, presidente 
do conselho e executivo da Reflexite Corporation de New 
 Britain, estado de Connecticut, “Por que dizer a 5% da equi‑
pe como anda o placar e não dizer aos outros 95%?”98
Frederick Taylor, o “pai” da administração científica no 
começo do século XX, teria considerado uma “idiotice” abrir 
os livros a todos os funcionários.99 Mas foi isso que Jack Stack 
experimentou fazer na Springfield ReManufacturing Corpo‑
ration, que estava à beira do colapso.100 O resultado? Um jor‑
nalista referiu ‑se à empresa como “a força de trabalho mais 
motivada e treinada em negócios que já vi”. E “Conheci retifi‑
cadores de bomba de combustível que conheciam a margem 
bruta de todos os bicos e bombas que produziam. Conheci 
torneiros de eixo e montadores de motores que eram capazes 
de discutir o retorno sobre o investimento de suas ferramen‑
tas”. As recompensas também eram parte da história: “Conheci 
um cara que trabalhava em turbinas e tocava sua área como se 
fosse a própria microempresa. E por que não? Como os outros 
funcionários, ele também era dono da SRC”.101
Outras pequenas empresas uniram ‑se ao movimento. 
Depois, outras maiores, como a BP Canadá, a R. H. Don‑
nelley, a Wabash National e a Baxter Healthcare começa‑
ram a usar a gestão de livro aberto.
Abrir os livros, quando feito da maneira correta, repre‑
senta um sistema completo de comunicação que faz sentido 
tanto para o pessoal do chão de fábrica quanto para os altos 
executivos. O deslocamento em direção à gestão de livro 
aberto envolve os seguintes passos fundamentais:102
 1. Fornecer informação.
 2. Ensinar fundamentos de finanças e negócios.
 3. Dar às pessoas o poder de tomar decisões com base no que sabem.
 4. Certificar ‑se de que todos compartilhem diretamente do sucesso (e dos 
riscos) da empresa, por exemplo, por meio de distribuição de ações e 
bonificações.
A comunicação ascendente 
é de valor inestimável para a 
administração
A comunicação ascendente vai dos níveis hierárqui‑
cos mais baixos para os mais altos. A boa comunicação 
ascendente é importante por diversos motivos:103
• Os gestores ficam sabendo do que acontece. A administração obtém uma 
visão mais precisa do trabalho, das realizações, dos problemas, dos pla‑
nos, das atitudes e das ideias dos subordinados.
•	 Os	funcionários	têm	a	oportunidade	de	comunicar	‑se	ascendentemente.	
Com isso, podem aliviar algumas frustrações, obter um maior senso de 
participação no negócio e aumentar o moral.
•	 Uma	comunicação	ascendente	eficaz	facilita	a	descendente	comunica‑
ção na medida em que há bons ouvintes dos dois lados.
Uma empresa industrial usou a comunicação ascendente 
enquanto se preparava para ter turnos ininterruptos. Os ges‑
tores esperavam que a mudança seria difícil para alguns fun‑
cionários e, por isso, reuniu um grupo de foco de operários 
para informar a administração de como os novos turnos 
iriam afetar os compromissos familiares e outros dos traba‑
lhadores, inclusive seus estudos noturnos. A discussão de 
possibilidades com o grupo de foco antes do anúncio formal 
da mudança criava o risco de que os funcionários espa‑
lhassem boatos, mas a administração determinou que esse 
risco era menor do que o de avançar sem conhecer as preocu‑
pações deles. A mudança de turno levou em conta as preo‑
cupações dos funcionários e transcorreu sem transtornos.104
Os problemas comuns na comunicação ascendente asse‑
melham ‑se aos da comunicação descendente. Os gestores, 
assim como seus subordinados, veem ‑se bombardeados com 
informações e podem negligenciar ou deixar de perceber 
aquelas vindas de baixo. Além disso, alguns funcionários 
nem sempre são abertos com seus chefes; a filtragem se dá 
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 290 16/02/2012 15:19:37
 CAPÍTULO 12 | Comunicação 291
 COMUNICAÇÃO 
ASCENDENTE 
Informações que fluem dos 
níveis mais baixos para os 
mais altos nahierarquia 
de uma organização.
 COMUNICAÇÃO 
HORIZONTAL Informações 
compartilhadas entre 
pessoas de um mesmo nível 
hierárquico.
tanto na comunicação ascendente quanto na descendente. As 
pessoas tendem a compartilhar com os superiores apenas as 
boas novas, suprimindo as más por diversos motivos:
•	 Querem	parecer	competentes.
•	 Não	confiam	nos	chefes	e	temem	ser	punidos	se	eles	ficarem	sabendo	de	
algo que tenham feito.
•	 Temem	que	o	chefe	puna	o	mensageiro,	mesmo	que	o	problema	relatado	
não seja culpa de quem deu a informação.
•	 Acham	que	estarão	ajudando	o	chefe	se	o	protegerem	de	problemas.
Por esses e outros motivos, os gestores podem não ficar 
sabendo de problemas importantes. Como observou um 
perito em liderança, “Se as mensagens vindas de baixo disse‑
rem que estamos fazendo um trabalho impecável, peça uma 
avaliação mais sincera”.106
Quando	Howard	Stringer	 tonou	‑se	 o	primeiro	presidente	‑execu‑
tivo	estrangeiro	da	Sony	Corporation,	teve	diversos	problemas	de	
comunicação ascendente – e descendente – com seus colegas 
japoneses. A equipe de administração que herdou preferia lidar com os pro‑
blemas da maneira tradicional japonesa – discretamente, sem informá ‑lo do 
que estava acontecendo. Embora o método possa ser eficaz para lidar com 
pequenas desavenças pessoais, acabou virando um grande problema para a 
Sony,	resultando	no	atraso	do	lançamento	do	PlayStation	3	e	em	um	recall de 
baterias.	Stringer	tinha	tentado	encorajar	seus	altos	gestores	a	cooperar	uns	
com os outros e considerar novas maneiras de desenvolver produtos, mas 
eles	resistiram.	Assim,	quando	o	PlayStation	atrasou	e	aconteceu	o	recall de 
baterias,	Stringer	decidiu	que	era	hora	de	reorganizar	sua	equipe.
Ele substituiu o chefe da divisão de videogames (que era especialmente 
fechado) e começou a receber todos os relatórios referentes a problemas de 
fabricação, inclusive aquilo a que se refere como “mais e ‑mails do que gosto 
de	ler”.	Stringer,	mesmo	percebendo	que	“não	se	pode	atacar	uma	empresa	
japonesa com uma marreta”, passou a afirmar sua autoridade com mais 
frequência.	Diz,	ainda,	que	a	Sony	começou	a	apresentar	mais	comunicação	
entre	gestores	de	um	mesmo	nível.	Segundo	Stringer,	“Hoje	podemos	dizer,	
em qualquer dia, todos os incidentes ocorridos em nossa produção; assim, 
acho que aprendemos muito com a experiência”. O presidente ‑executivo da 
Sony	 espera	nunca	mais	passar	por	 um	dia	 em	que	não	 saiba	
exatamente o que está acontecendo na empresa.107
gestão da comunicação ascendente 
Gerar informações úteis a partir de baixo exige que os gesto‑
res facilitem e motivem a comunicação ascendente. Por exem‑
plo, podem ter uma política de portas abertas e incentivar as 
pessoas a fazer uso dela, almoçar ou tomar café com os fun‑
cionários, usar pesquisas de opinião, instituir um programa 
de produtividade para sugestões, ou realizar assembleias 
abertas. Podem pedir conselhos aos funcionários, fazer visi‑
tas informais às fábricas, pensar realmente nas sugestões dos 
funcionários e responder a elas, e distribuir resumos de novas 
ideias e práticas inspiradas em sugestões e atitudes deles.108
Alguns executivos praticam a gestão baseada no passeio 
(MBWA, Management By Wandering Around). O termo, 
cunhado por Ed Carlson, da United Airlines, refere ‑se a sim‑
plesmente sair do escritório, dar uma volta e falar frequente 
e informalmente com os funcionários.109 Na sede da Secura 
Insurance, de Appleton, estado de Wisconsin, o presidente‑
‑executivo John Bykowski tem o hábito de andar pelo prédio 
e conversar com os funcionários.110 Nos escritórios do jornal 
South Florida Sun -Sentinel, o editor Earl Maucker é conhe‑
cido por passar pelos escritórios e baias dos funcionários. 
Maucker é famoso entre seus quadros de redação por ser 
acessível e franco e, por isso, eles confiam no que ele diz.111
Em uma empresa do setor aeroespacial, a administração 
contratou consultores porque a confiança e a comunicação 
entre administração e funcionários eram baixas. Os consul‑
tores estabeleceram uma equipe de funcionários para estu‑
dar o problema e sua recomendação prioritária era a de que 
os gestores dessem passeios informais, visitando os funcio‑
nários em suas áreas de trabalho. Os membros da equipe de 
solução de problemas disseram à administração que deseja‑
vam essas visitas como sinal de que os gestores se impor‑
tavam em conhecê ‑los, passar tempo com eles e escutar o 
que tinham a dizer.112
A boa comunicação ascendente deve ser reforçada, não 
punida. Alguém que tente conversar com um gestor a res‑
peito de algum problema não deve ser afastado. As políticas 
de portas abertas devem ser verdadeiras. Além disso, as 
pessoas precisam confiar em seus supervisores e saber que 
não haverá retaliação pelo fornecimento de informações 
negativas. Para obter franqueza, os gestores precisam escu‑
tar, nunca punir o mensageiro por ser franco e agir com 
base em comentários válidos que recebam.
A comunicação horizontal 
alimenta a colaboração
Pessoas em um mesmo nível hierárquico precisam compar‑
tilhar muitas informações. Essa comunicação horizon-
tal pode se dar entre pessoas de uma mesma equipe de 
trabalho ou em departamentos diferentes. Por exemplo, um 
comprador discute um problema com um engenheiro de 
produção, ou uma força ‑tarefa de líderes de departamento 
se reúne para discutir uma questão específica. A comunica‑
ção horizontal também ocorre com pessoas de fora da 
empresa, inclusive investidores em potencial.113 
A comunicação horizontal desempenha muitas funções 
importantes:114
	•	 Permite	que	as	unidades	compartilhem	informações,	coordenem	os	tra‑
balhos e solucionem problemas comuns.
	•	 Ajuda	a	solucionar	conflitos.
	•	 Ao	permitir	interação	entre	pares,	fornece	apoio	social	e	emocional.
Todos esses fatores contribuem para o moral e a eficácia. 
David Carere, vice ‑presidente financeiro de crédito e liqui‑
dação de contas da Rich Products, destaca o fato de que seu 
pessoal precisa colaborar com os funcionários em outras 
funções, principalmente vendas e atendimento ao cliente. 
Essa colaboração horizontal ajuda a empresa de sobremesas 
refrigeradas a garantir que suas vendas mantenham ‑se 
lucrativas e que os créditos de liquidação duvidosa sejam 
mantidos em níveis mínimos. Para alimentar a comunica‑
ção entre seus funcionários e os de outros departamentos, 
Carere promove reuniões nas quais o departamento de cré‑
dito explica seu papel aos funcionários de outros departa‑
mentos e aprende mais sobre o que eles fazem.115
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 291 16/02/2012 15:19:37
292 Administração 
gestão da comunicação horizontal Em 
ambientes complexos, nos quais as decisões de uma uni‑
dade afetam outras, a informação precisa ser comparti‑
lhada horizontalmente. Um exemplo de boa comunicação 
horizontal é a conferência anual da Motorola para inter‑
câmbio de melhores práticas entre grupos funcionais e de 
negócio de toda a empresa. A NASA faz intercâmbio entre 
cientistas de diferentes disciplinas. E a Hewlett ‑Packard usa 
bases de dados compartilhadas entre diferentes grupos para 
promover a troca de informações e ideias.116
A General Electric dá um ótimo exemplo para usar a comu‑
nicação horizontal produtiva como ferramenta competitiva.117 
As unidades da empresa poderiam operar independente‑
mente, mas espera ‑se que cada uma ajude as demais. Elas 
transferem entre si recursos técnicos, pessoa, ideias e dinheiro. 
A GE realiza esse alto nível de comunicação e cooperação por 
meio da facilidade de acesso entre divisões e ao presidente‑
‑executivo; uma cultura de abertura, franqueza, confiança e 
dever mútuos; e reuniões trimestrais nas quais todos os altos 
executivos trocam informações e ideias. Atividades similares 
ocorrem também nos níveis mais baixos.
 OA12.6
Resumir como trabalhar com a fofoca na empresa.
É preciso dar atenção à 
comunicação informal 
As comunicações organizacionais variam 
segundo a formalidade:
 •	 Comunicações formais são eventos oficiaisde trans‑
missão de informação, sancionados pela organiza‑
ção. Podem ser ascendentes, descendentes ou hori‑
zontais e muitas vezes são previamente arranjados 
e necessários para a realização de alguma tarefa.
	•	 A comunicação informal é menos oficial. Pode haver fofoca; funcionários 
podem reclamar de seus chefes; as pessoas conversam a respeito dos 
seus times prediletos; equipes de trabalho ensinam aos recém ‑chegados 
como se orientar.118
A “fofoca” é a rede social de comunicação informal. As 
redes informais proporcionam informação às pessoas, aju‑
dam ‑nas a resolver problemas e ensinam ‑lhes como realizar 
com sucesso seu trabalho. Precisamos desenvolver uma boa 
rede de pessoas dispostas e capacitadas a ajudar.119 Mas a 
fofoca pode ser destrutiva quando boatos irrelevantes ou 
enganosos proliferam e prejudicam as operações.120 
O que isso significa para nós? Não nos envolver em 
fofoca eletrônica. Episódios embaraçosos podem vir a 
público e processos judiciais por difamação e invasão de 
privacidade já usaram e ‑mails como provas. Mas também 
não devemos evitar a fofoca.121 Precisamos escutar, mas 
avaliar antes de acreditar no que ouvimos. Quem é a fonte? 
Qual o seu grau de credibilidade? O boato faz sentido? É ou 
não condizente com outras coisas que ouvimos? Devemos 
buscar mais informações e evitar jogar gasolina na fogueira.
gestão da comunicação informal Sur‑
gem boatos sobre todos os tipos de assuntos, inclusive salá‑
rios, segurança na empresa, erros dispendiosos e a identi‑
dade das pessoas que estão deixando a empresa ou 
sendo promovidas. Boatos são capazes de des‑
truir a fé e a confiança das pessoas na empre‑
sa – e umas nas outras. Mas não é possível 
eliminar a fofoca. Por isso, os gestores pre‑
cisam trabalhar com ela. Há diversas ma‑
neiras de gerenciar a “rádio peão”:122
•	Se	um	gestor	ouvir	algo	que	possa	fugir	ao	controle,	
deve conversar com as principais pessoas envolvidas 
para chegar aos fatos e obter seus pontos de vista. Não 
devemos permitir fofocas maliciosas.
zontais e muitas vezes são previamente arranjados 
dade das pessoas que estão deixando a empresa ou 
sendo promovidas. Boatos são capazes de des‑
truir a fé e a confiança das pessoas na empre‑
para chegar aos fatos e obter seus pontos de vista. Não 
devemos permitir fofocas maliciosas.
?
VOCÊ SABIA?
Atualmente, os trabalhadores de escritório dedicam-se a quatro modos de trabalho: focado 
(concentração em uma tarefa que pode envolver pensamento, redação e reflexão), colaboração 
(trabalhar com outras pessoas para gerar e avaliar ideias), aprendizado (aquisição de novos 
conhecimentos) e socialização (desenvolvimento de relacionamentos). Os funcionários das empresas 
de mais alto desempenho dedicam mais tempo às modalidades de trabalho que exigem mais 
 comunicação horizontal – inclusive 16% mais tempo de socialização.123
0 25%
36%
29%
50%
41%
50%
Tempo gasto
em trabalho focado 
Empresas de alto desempenho
Empresas de desempenho médio
Tempo gasto
em colaboração
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 292 16/02/2012 15:19:38
 CAPÍTULO 12 | Comunicação 293
•	 Para	impedir o surgimento de boatos, os gestores podem explicar even‑
tos que sejam importantes, mas não tenham sido esclarecidos; des‑
fazer incertezas com o fornecimento de fatos; e estabelecer, ao longo 
do tempo, comunicação aberta e confiança.124 Esses esforços são de 
especial importância em tempos de incerteza, como após uma fusão ou 
uma demissão em massa, ou quando as vendas esmorecem porque os 
rumores aumentam com o nível de ansiedade. Por exemplo, quando caí‑
ram as receitas de publicidade da R. H. Donnelley, que publica listas de 
páginas amarelas, a administração aumentou seus esforços para garan‑
tir que os funcionários escutassem diretamente da administração, e não 
da imprensa, quaisquer notícias sobre a empresa. A Donnelley também 
incentivou seus gestores a visitar regularmente os vendedores para res‑
ponder eventuais perguntas.125
•	 O	gestor	deve	neutralizar os rumores que já tenham surgido. Reconsiderar o 
boato se este for improcedente; confirmar abertamente elementos verda‑
deiros; fazer comentários públicos (a ausência de comentários é encarada 
como uma confirmação do boato); negar o boato, se a negação for verda‑
deira (não devemos fazer negações falsas); garantir que a comunicação 
sobre o tema seja coerente; escolher um porta ‑voz de nível hierárquico e de 
conhecimento apropriado; e realizar reuniões abertas, se necessário.126
 OA12.7
Descrever a organização sem fronteiras e suas vantagens.
A organização sem fronteiras 
não opõe barreiras ao fluxo de 
informação
Atualmente, muitos executivos e acadêmicos de gestão 
acreditam que as organizações precisam garantir acesso 
livre à informação em todas as direções. Jack Welch, 
quando presidente ‑executivo da General Electric, cunhou 
o termo sem fronteiras. Uma organização sem frontei-
ras é uma organização sem barreiras ao fluxo de informa‑
ção. Se não houver fronteiras separando pessoas, cargos, 
processos e lugares, as ideias, a informação, as decisões e as 
atitudes podem chegar aonde são mais necessárias.127 Esse 
livre fluxo não implica em um caos de comunicação ilimi‑
tada e sobrecarga informacional. Implica em informação 
disponível na medida do necessário, movendo ‑se rápida e 
facilmente para que as funções organizacionais operem 
melhor como um todo do que como elementos separados.
O diretor de aprendizagem da GE usa a metáfora da orga‑
nização como uma casa com três tipos de fronteiras: o chão e 
o teto, as paredes que separam os cômodos e a parede externa. 
Nas organizações, essas barreiras correspondem às fronteiras 
entre diferentes níveis organizacionais, entre diferentes uni‑
dades e departamentos e entre a organização e seus interessa‑
dos externos, como fornecedores e clientes. A GE também 
identifica uma quarta parede: fronteiras globais que separam 
as operações domésticas das internacionais.128
Um método para derrubar fronteiras é o famoso pro‑
grama Workout da GE, uma série de reuniões de membros 
da empresa de diferentes níveis hierárquicos, caracterizadas 
por discussões extremamente francas e duras que derrubam 
as fronteiras verticais. O Workout já envolveu centenas de 
milhares de pessoas da GE; em qualquer semana, milhares 
delas podem estar participando de um programa Workout.129 
O Workout também se dá com clientes e fornecedores, derru‑
bando fronteiras externas. A GE estendeu a mão à comuni‑
dade, compartilhando esse conhecimento com organizações 
sem fins lucrativos, como a CommonBond Communities, 
uma provedora de moradia barata. Um funcionário da GE 
liderou uma sessão de Workout na qual funcionários da 
CommonBond identificaram como melhorar processos e a 
comunicação horizontal.130
A GE também usa diversas outras técnicas de derrubada 
de fronteiras. É implacável na realização de benchmarking 
com concorrentes e empresas de outros setores para apren‑
der as melhores práticas de todo o mundo. A empresa reúne 
fisicamente funções diferentes, como engenharia e produ‑
ção. Compartilha serviços entre unidades. E às vezes divide 
instalações físicas com seus clientes.
As organizações sem fronteiras criam intencionalmente 
um diálogo transfronteiriço, transformando barreiras em 
membranas permeáveis. Como observou o pessoal da GE, 
pessoas de diferentes partes da organização aprendem 
“como conversar”.131 Mas também precisam aprender 
“como andar”. Ou seja, o diálogo é essencial, mas precisa 
ser seguido de atitudes correspondentes. 
 FOFOCA Rede informal 
de comunicação.
 ORGANIZAÇÃO SEM 
FRONTEIRAS Organização 
que não possui barreiras ao 
fluxo de informação.
para materiais adicionais de estudo, 
incluindo apresentações em PowerPoint.
ACESSE <http://www.grupoa.com.br>
Cap 12_gestao_BATEMAN.indd 293 16/02/2012 15:19:38
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Nãosão só os gerentes de grandes empresas que devem desenvolver as habilidades de liderança: 
elas fazem diferença na vida de todos nós. Neste vídeo, você vai ver algumas dicas de como 
desenvolver a sua capacidade de liderança!
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/b6fd10757c59c2a600fad7436e588fee
Na prática
Apontar tendências para a área de comunicação interna parece tarefa simples quando pensamos, 
por exemplo, no crescimento e na amplitude das redes sociais. Entretanto, alguns instrumentos não 
tão novos, como a presença da liderança, são, muitas vezes, os melhores aliados das organizações. 
 
A Siemens desenvolveu uma série de regras anticorrupção chamada de Compliance: estar em 
conformidade com as leis. Para esclarecer a importância desse processo, a empresa adotou uma 
comunicação completamente transparente. 
 
A área de comunicação trabalhou com todas as estratégias e ferramentas disponíveis, como folders, 
folhetos, intranet, e-mails, etc., mas o sucesso da campanha veio mesmo com a participação ativa 
dos líderes para disseminar e conscientizar os profissionais sobre o Compliance.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Esse caso é a prova de que o líder não só pode como deve ser utilizado como uma ferramenta de 
comunicação, pois foi essa relação direta e pessoal que trouxe o sucesso da campanha de 
Compliance, que está em vigor na Siemens. Engajar e apoiar o discurso do líder também é uma 
tendência!
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O Papel da Liderança Informal na Comunicação Interna
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Liderança nas Organizações Contemporâneas – O Papel do 
Líder do Futuro nas Corporações
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
A Liderança É Um Diálogo, Não Um Monólogo
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2008/resumos/R3-1698-1.pdf
https://revistapanorama360.wordpress.com/gestao-empresarial/lideranca-e-gestao-de-pessoas/lideranca-nas-organizacoes-contemporaneas-o-papel-do-lider-do-futuro-nas-corporacoes/
https://administradores.com.br/artigos/a-lideranca-e-um-dialogo-nao-um-monologo
Comunicação Externa
Apresentação
Você sabe como uma organização deve se comunicar com seu público externo? A sociedade atual é 
comunicacional, e isso insere as organizações nos processos constantes de comunicação, tanto em 
seu ambiente interno quanto em ambiente externo. Fora da empresa, os contatos se dão com 
parceiros de negócios, concorrentes, clientes, grupos públicos, órgãos de governo, entre outros, 
incluindo todos os esforços da empresa para vender, contendo a publicidade.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender a identificar os diferentes públicos com os 
quais a organização se relaciona fora de seu ambiente interno e como se comunicar com cada um 
deles.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os públicos externos de uma empresa.•
Definir as estratégias de comunicação para o público externo.•
Avaliar oportunidades de comunicação a partir de inovações tecnológicas.•
Infográfico
A relação da empresa com o público externo varia em forma, conteúdo e canal, pois são diversos os 
tipos desse público. Observe, no infográfico a seguir, como eles podem ser classificados.
Conteúdo do livro
A comunicação com o público externo se dá em vários níveis. Há interação com outras 
organizações, com stakeholders, com consumidores, etc. Além disso, a comunicação é essencial para 
formar o conceito da marca, sendo a parte principal das estratégias de marketing.
O livro Administração e organizações é base teórica desta Unidade de Aprendizagem e destaca, no 
Capítulo 7, a importância da comunicação externa para uma empresa. Inicie sua leitura no item 
Comunicação interorganizacional para cooperação e leia até o final do subitem Comunicação como 
marca.
Boa leitura.
STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
324 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
Comunicação interorganizacional para co-
operação Cooperação interorganizacional e 
redes de contatos têm se tornado cada vez mais 
importante para as organizações.
Assim como os seres humanos, as organi-
zações constroem relacionamentos que, algu-
mas vezes, terminam bem, mas, outras vezes, 
terminam de maneira áspera. Oliver (1990: 
104) destacou seis razões pelas quais as orga-
nizações podem cooperar com outras organi-
zações:
1 Necessidade: a cooperação pode estar ba-
seada no fato de uma organização traba-
lhar juntamente com outra, a fim de satis-
fazer exigências legais ou regulamentares.
2 Assimetria: a cooperação pode ser impul-
sionada pelo desejo de controlar ambien-
tes relevantes. Um fabricante de roupas
pode trabalhar de maneira muito próxima
com seus fornecedores, a fim de exercitar
controle e poder sobre os mesmos.
3 Reciprocidade: os interesses de duas orga-
nizações podem ser mais bem alcançados
quando essas organizações unem suas for-
ças e formam uma aliança, em que ambas
se beneficiem, tal como ocorre em uma
associação comercial.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 325
4 Eficiência: obviamente, essa motivação para
cooperar está baseada na ideia de melho-
ria de desempenho organizacional pela co-
operação.
5 Estabilidade: organizações podem coope-
rar, a fim de manter um nível de estabili-
dade, que, de outra forma, não seria al-
cançado.
6 Legitimidade: as organizações buscam co-
operar, a fim de legitimar seu próprio ne-
gócio. A Shell, por exemplo, trabalha jun-
tamente com Greenpeace, que, obviamen-
te, ajuda a Shell a produzir a imagem de
uma empresa que se preocupa e é respon-
sável.
Para o crescimento de redes de relaciona-
mento, confiança e consenso mútuo são deci-
sivos. Isso só pode ser alcançado a partir da
comunicação. Duas organizações trabalhan-
do juntas necessitam muita coordenação, co-
operação e negociação, as quais, muitas vezes,
geram conflito e coerção, que podem se ma-
nifestar na comunicação e não comunicação
(Irwin e More, 1994).
Redes de contato de sucesso contam com
comunicação gerenciada, em que dois papéis
são especialmente importantes. Primeiramen-
te, o elo entre a organização e o meio externo
(boundary spanner): essa figura representa e
comunica as metas de uma organização em
seu ambiente interno e para os demais am-
bientes onde a organização se faz presente,
adquirindo informações externas, o que é ne-
cessário para a mesma. Em segundo lugar está
o elemento de interligação (interlocker): essa
figura, basicamente, é um membro de duas
organizações e tem como papel reforçar a per-
cepção externa do primeiro elemento (boun-
dary spanner) com informações que este não
saberia ou não compreenderia (como, por
exemplo, rumores, comentários de um orga-
nização) (ver também Capítulo 8).
Comunicação com stakeholders Na comunica-
ção com stakeholders, as organizações utilizam
diferentes canais de distribuição (TV, mate-
rial impresso, rádio,
Internet e, em espe-
cial, eventos organiza-
dos)para comunicar
o que oferecem. Na
medida em que pro-
dutos e serviços tor-
nam-se mais e mais
refinados e, simultaneamente, mais semelhan-
tes e substituíveis, as organizações buscam ma-
neiras diferenciadas de se posicionar no mer-
cado. RP, comunicação de marketing, geren-
ciamento de reputação e marca são os meios
organizacionais para a diferenciação. Eles co-
municam o que uma organização representa
– promovendo não somente seus produtos,
mas, também, seus valores centrais e sua iden-
tidade.
Uma vez que produtos e serviços mudam
rapidamente, e a diferença entre produtos ori-
ginais e genéricos está cada vez mais difícil de
ser reconhecida (pense no mercado de refri-
gerantes do tipo “cola”, com todas as suas
marcas genéricas baratas), as empresas tentam
desenvolver uma identidade singular, criada
pela comunicação, incluindo missão, design
corporativo (cartões de visita, papéis, envelo-
pes, etc.), pontos de venda, logotipos e outras
atividades, tais como patrocínios. O fabricante
de bebidas Red Bull, por exemplo, o maior
produtor mundial de bebidas energéticas, que
vende mais de um bilhão de latas por ano,
promove muito a bebida em eventos de espor-
tes radicais (www.redbull.com). A meta é criar
a imagem de uma organização que vai além
das características de seu produto. Mais preci-
samente, os produtos devem ser promovidos
por meio dessa imagem.
Comunicação como marketing
Em função de ser uma disciplina bem desen-
volvida por seus próprios méritos, as pessoas
do marketing não necessariamente concordam
com que essa área seja parte de uma comuni-
cação organizacional. Contudo, a atividade
Comunicação com stake-
holders diz respeito à co-
municação entre uma or-
ganização e outros im-
por tantes segmentos
(investidores/apoiado-
res), como a mídia, gru-
pos comunitários, sindi-
catos, políticos, etc.
326 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
central do marketing –
promover produtos,
serviços e, por exten-
são, a identidade de
uma organização – é, na verdade, um exercí-
cio de comunicação.
Por trás das palavras “satisfazer clientes re-
quer lucratividade”, esconde-se, no entanto,
uma tarefa complexa e grande quantidade de
pesquisa. A EasyJet, por exemplo, descobriu
que as pessoas queriam voar a preços mais
baratos, abrindo mão de serviços de bordo. A
Body Shop descobriu que cosméticos produ-
zidos de maneira ética e ambientalmente res-
ponsável e de maneira sustentável, não testa-
dos em animais, satisfaziam as necessidades
de uma ampla base de consumidores. Uma vez
identificadas, tais necessidades tornam-se o
ponto de partida para realização da estratégia.
Os passos iniciais são realizados dentro da
empresa, a partir de algumas mentes estraté-
gicas. O próximo passo é comunicar essa es-
tratégia a clientes e stakeholders. Isso significa
fazer as pessoas entenderem por que você ofe-
rece o que oferece e por que elas devem com-
prar seus produtos ou serviços. Você tem que
comunicar sua proposta de venda singular a
possíveis clientes. Marketing é exatamente essa
comunicação. Uma ótima comunicação desen-
volve-se em cinco etapas (Kotler, 2000: 552):
MINICASO
Comunicação da Nike
Considere o exemplo da Nike. As pessoas com-
pram tênis Nike, não somente em função de sua
qualidade, mas também por causa do estilo atlé-
tico que esses produtos promovem, do estilo de
vida que as pessoas associam a eles e da dificil-
mente alcançável, mas tremendamente valiosa,
identidade que a Nike oferece a seus clientes; ou
seja, se Shaq O’Neal ou Michael Jordan usam Nike,
você também gostaria de usar, não é? Há, no en-
tanto, um lado obscuro na história da Nike – não
uma história de excelência, mas de exploração, de
trabalho suado e de vermes na comida do refeitó-
rio. Às vezes, o que é comunicado corporativamen-
te não é o que é comunicado organizacionalmen-
te. A breve versão da história, conforme relatado
por David Boje, em seu website, é a seguinte:
Enquanto clientes e pessoas que assistem
esportes associam a Nike a atletas rápidos e
poderosos, não é surpresa que nem todos
que estejam associados à empresa sejam
uma Marion Jones ou um Tiger Woods. Na
verdade, alguns trabalhadores de fábrica da
Nike consideram que as atividades do dia a
dia, sem contar o esporte, são desafios as-
sustadores. Quando você trabalha 60 horas
por semana, produzindo tênis em uma fábri-
ca na Ásia ou na América Latina, e seus ami-
gos de empresa desaparecem quando pe-
dem um aumento, não é tão fácil ser um es-
pectador de esportes. Dois exemplos bási-
cos: na Kukdong, uma empresa parceira da
Nike no México, mulheres ... reivindicaram
salários mais justos, ausência de vermes na
comida e um sindicato próprio. Essas mu-
lheres foram agredidas fisicamente, sofren-
do escoriações e pancadas, por reivindica-
rem direitos humanos básicos, que você e
eu temos como certos. É uma história fre-
quente: jovens garotas iniciam uma viagem
de aventuras mágica, seduzidas por anún-
cios de parceiros da Nike por melhores em-
pregos, apenas para descobrir que o que
mais valorizam é viver sem medo.
Quando histórias como essa se tornaram públi-
cas, a Nike agiu rapidamente, a fim de garantir
que sua imagem não fosse muito prejudicada.
Atualmente, muitas empresas que possuem fá-
bricas em países em desenvolvimento cooperam
com ONGs e possuem inspetores para fazer suas
organizações parceiras se comportarem de ma-
neira ética.
••••• O quão eficazes foram as estratégias de co-
municação da Nike? Utilize a web para verifi-
car os prós e contras das estratégias de co-
municação da Nike.
A definição mais curta de
marketing é a de satisfa-
zer as necessidades do
cliente de modo lucrativo.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 327
1 Identificar o público-alvo: se você quer ven-
der roupas, precisa identificar para quem
quer vendê-las. Você pode ter como alvo
homens, mulheres ou crianças. Mas essas
categorias não são precisas o suficiente. Se
você decide ter como alvo mulheres, tem
de considerar diferentes subgrupos, como
mulheres na faixa dos 14-18 anos que an-
dam na moda, dos 18-24 anos que são mais
independentes, mulheres de negócios na
faixa dos 25-35 anos, etc. Cada público é
um mercado-alvo.
2 Definir objetivos de comunicação: uma vez
conhecido o seu público, você precisa de-
finir o objetivo da sua comunicação: você
quer que seu público conheça a sua mar-
ca? Ou quer que ele venha para sua liqui-
dação no próximo sábado?
3 Projetar a mensagem: dependendo do pú-
blico e do objetivo, a mensagem irá di-
vergir significativamente. Se você quer
criar uma imagem de marca forte entre
os homens apaixonados por esportes,
pode decidir patrocinar futebol. Mas se
você quer que as pessoas estejam presen-
tes na sua liquidação, no sábado, você pro-
vavelmente terá de preparar uma mensa-
gem diferente!
4 Selecionar canais de comunicação: canais de
comunicação incluem tradicionalmente
TV, rádio e anúncios impressos; além dis-
so, existem novos canais, como Internet,
e-mail, SMS, blogs, etc.
5 Mensurar os resultados do processo de co-
municação: finalmente, uma vez decidi-
do como comunicar sua mensagem, você
deve mensurar a eficácia de sua campa-
nha. Campanhas online são muito po-
pulares, pois é muito fácil mensurar
quantos usuários específicos visitaram
um site; outras atividades de comunica-
ção, tais como patrocínios, são muito
difíceis de quantificar: o quanto o pa-
trocínio de grandes eventos esportivos
muda a imagem da marca de um patro-
cinador é uma questão muito difícil de
responder.
O marketing é uma parte da comunicação
organizacional. Inclui publicidade, promoção
de vendas, RP, venda pessoal e marketing di-
reto. Geralmente, passa mensagens por canais
de comunicação e distribuição utilizados para
expor produtos (a mensagem mais forte de
organizações de áreas como varejo) e canais
de venda (p. ex., bancos que facilitam transa-
ções).
O mix de marketing é a combinação de
ferramentas de marketing que uma organiza-
ção utiliza para atingir suas metas. McCarthy
(ver Kotler, 2000) distinguiu quatro impor-
tantes categorias:produtos, preço, promoção
e praça. Essas categorias formam o kit de ins-
trumentos para as ferramentas de marketing e
de comunicação. Conforme sugere o guru do
marketing Philip Kotler:
A comunicação da empresa vai além da plata-
forma de comunicação específica ... A mode-
lagem e o preço do produto, a cor e o formato
da embalagem, a vestimenta e o comportamen-
to do vendedor, a decoração do lugar e os for-
mulários timbrados – todos comunicam algu-
ma coisa aos compradores. Todo contato de
marca passa algo, uma impressão que pode for-
talecer ou enfraquecer a visão de um cliente
com relação à empresa. Todo o mix de marke-
ting precisa estar integrado, a fim de passar uma
mensagem consistente e um posicionamento
estratégico (2000: 550).
O conceito de marketing integrado tornou-se
mais importante, na medida em que as orga-
nizações se tornaram cada vez mais voltadas
para o cliente e menos centradas no produto.
Por exemplo, tarifas aéreas baratas, equipes
prestativas, ausência de atrasos e aeronaves lim-
pas descrevem um serviço desenvolvido em
torno de necessidades de cliente. Mas, para
conseguir isso, você precisa integrar finanças,
recursos humanos, equipe de limpeza e admi-
nistração de aeroporto. A tarefa é ter a certeza
de que a organização, como um todo, incluin-
do seus fornecedores e sua rede de parceiros,
realiza e comunica os serviços oferecidos.
328 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
A pesquisa de marketing é, geralmente,
mais reativa do que pró-ativa. Akio Morita,
fundador da Sony, afirma que a Sony não aten-
de a mercados – ela os cria. O Walkman, por
exemplo, provavelmente nunca teria sido pro-
duzido se a Sony tivesse feito pesquisa de mer-
cado comum. Um produto que é novo e ino-
vador surpreende o cliente e cria novas neces-
sidades, em vez de satisfazer velhas necessida-
des. Como toda análise, a pesquisa de merca-
do explica o comportamento passado e, na
melhor das hipóteses, captura realidades atuais,
mas inferir futuras tendências a partir do pre-
sente pode ser perigoso. O Walkman, o iPod
ou os blocos de anotações Post-it são exem-
plos perfeitos de coisas que ninguém precisa-
va, pela simples razão de que as pessoas não
sabiam como usá-las ou não se davam conta
do papel que esses itens poderiam ter na vida
diária.
O marketing moderno trabalha de manei-
ra muito próxima dos clientes, tentando des-
cobrir quais são suas necessidades e tentando
oferecer soluções. Precisam ser criadas ligações
fortes entre o cliente e a empresa. Clientes são
menos manipulados e mais envolvidos, comu-
nicando e compartilhando conhecimento. Fi-
nalmente, marketing nada mais é que o esta-
belecimento de um relacionamento entre a
organização e seus clientes (McKenna, 1991:
68). A comunicação é o que nutre essa rela-
ção, expressando o valor de seus produtos e
serviços, a experiência que criam e, por fim, a
personalidade da empresa.
Em vez de comunicar os benefícios de um
determinado produto, em um mercado satu-
rado de mensagens semelhantes, as organiza-
ções tentam, cada vez mais, criar uma ima-
gem forte, duradoura e poderosa nas mentes
de seus clientes em potencial. Isso permite às
organizações dissociar seus produtos de sua
imagem e estabelecerem-se como uma marca
forte. Por exemplo, apesar de você poder não
saber que roupas a Benetton vende no mo-
mento, certamente sabe o que a Benetton signi-
fica em termos de seu engajamento ético: Be-
netton é uma marca.
Comunicação como marca
Olins (2000) e Hatch e Schultz (2001) iden-
tificaram várias razões pelas quais criar uma
marca é tão importante e fundamental para o
IMAGEM 7.10 A ci-
dade de Ho Chi Minh
(anteriormente co-
nhecida como Sai-
gon, no Vietnã) à
noite. Quantos des-
ses luminosos são
anúncios de publici-
dade, promovendo
produtos e serviços?
Isso mostra que o
marketing faz parte
de nossas vidas, si-
tuação tida como
normal em nosso
ambiente urbano!
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 329
sucesso. Primeira-
mente, uma marca
torna a escolha mais
fácil. Você provavel-
mente conhece o sen-
timento de estar pa-
rado em frente de
uma prateleira de su-
permercado e de sen-
tir-se completamente sobrecarregado com as
informações e escolhas que precisa fazer. As
economias de mercado criam alternativas que
são paralisantes quando você se confronta com
muitos produtos intercambiáveis, com peque-
nas variações na embalagem e na informação
do produto. Marcas fortes eliminam a sua ne-
cessidade de ter de fazer comparações, tornan-
do, assim, a escolha fácil – e, de alguma for-
ma, redundante. Assim, criar uma marca é a pro-
jeção consciente de uma imagem sólida própria
que uma organização procura comunicar.
Em segundo lugar, marcas dão consistên-
cia e continuidade à vida de seu cliente. Pense
naqueles milhares de produtos em um super-
mercado: em vez de verificar todos os 50 ti-
pos diferentes de creme dental, você precisa
apenas escolher aquele com o qual está fami-
liarizado. Resumindo, as marcas nos ajudam
a economizar tempo e esforço, tornando as
escolhas mais fáceis. Em terceiro lugar, as
marcas nos ajudam a constituir nossa própria
identidade e nos oferecem recursos para dizer
aos outros quem somos (ou, no mínimo, o
que tentamos ser). Pense em roupas. Vestir um
terno Hugo Boss, óculos de sol criados pela
Porsche e um Rolex diz muito sobre quem você
deseja ser. O mesmo vale para moda e estilo
das ruas; eles oferecem uma fonte de identi-
dade. Contudo, os ícones podem ser bem di-
ferentes. Por exemplo, veja se você pode iden-
tificar, na Imagem 7.11, algumas das imagens
comercializadas na seleção de camisetas pen-
duradas no mercado e imagine o tipo de cons-
trução de identidade que poderia ser associa-
do com quem as usa.
Em quarto lugar, marcas corporativas re-
duzem custos. Em vez de comercializar cada
produto separadamente, promover a marca
economiza dinheiro. Veja a Sony. Independen-
temente de ser uma TV, um aparelho de som
ou um jogo, as pessoas associam o nome da
marca Sony à qualidade.
Em empresas adquiridas a partir de fu-
são ou aquisição, é difícil impor novas iden-
tidades e manter clientes atrelados a antigas
marcas. Quando as empresas investem em
negócios de risco e fracassam, a imagem
negativa pode influenciar a marca e o negó-
cio principal. Isso parece ter ocorrido com
a empresa australiana AMP, que fez algu-
mas aquisições quando foi convertida em
uma sociedade com fins lucrativos, no final
dos anos 1990. Por fim, ter uma marca for-
te significa ser vulnerável; as pessoas olham
muito de perto o que a Nike ou a Shell es-
tão fazendo e, em função dessa visibilidade,
qualquer mensagem negativa sobre elas é
capaz de transitar rapidamente pelos jornais
ou websites. Na melhor das hipóteses, as
marcas tornam-se signos universais, como
Coca-Cola, a marca mais reconhecida do
mundo (ver Imagem 7.12).
A empresa de consultoria Interbrand di-
vulga todo ano um relatório das marcas mais
valiosas do mundo. Em 2006, a lista foi lide-
rada pela Coca-Cola, com um valor de marca
de mais de US$ 65 bilhões. No caso da Coca-
Cola, a marca abstrata vale mais que todo o
patrimônio físico da empresa junto! Abaixo
está a lista das dez marcas mais importantes
do mundo:
1 Coca-Cola $ 67,5 bilhões (EUA)
2 Microsoft $ 59,9 bilhões (EUA)
3 IBM $ 53,4 bilhões (EUA)
4 General Electric $ 50 bilhões (EUA)
5 Intel $ 35,6 bilhões (EUA)
6 Nokia $ 26,5 bilhões (Finlândia)
7 Disney $ 26,4 bilhões (EUA)
8 McDonald’s $ 26 bilhões (EUA)
9 Toyota $ 24,8 bilhões (Japão)
10 Malboro $ 21,1 bilhões (EUA)
Fonte: Interbrand
Uma definição simples
descreve uma marca
como a imagem de uma
organização, que é cria-
da por meio de um pro-
jeto (p. ex.: nome, publi-
cidade, logotipo, etc.),
seu comportamento (p.
ex.: funcionários) e seus
produtos e serviços.
330 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
IMAGEM 7.11 Rostos nas camisetas.
Uma marca expressa o que é uma organi-
zação e quem ela é. Não é apenas uma ques-
tão de aparência – onde uma embalagem ele-
gante promove um produto cujos custos reais
são uma fraçãodo preço de venda, ou envolve
velhas ideias em novas embalagens –, mas uma
questão de formas de comunicar o conteúdo
da empresa. Pense na Vodka Absolut. Sua ima-
gem como uma empresa jovem, sofisticada e
chique não deriva de seu produto, mas seus
produtos são desenvolvidos em função de seu
estilo. Vodca é vodca, alguém poderia dizer,
mas a Absolut transformou seu produto em
uma marca singular, reconhecível e de suces-
so, como um ícone que inspira pessoas. Ela é
brilhante, peculiar, iconoclasta e bacana.
Como afirma Holt (2003), ícones são mitos
encapsulados que dão vida a produtos. A Nike,
por exemplo, não está apenas no negócio de
venda de tênis – o que é, meramente, um veí-
culo para uma história –, pois seus produtos
contêm o mito da conquista individual atra-
vés da perseverança. Nesse jogo, os produtos
são apenas um meio para revelar o mito cor-
porativo e oferecer uma história que os clien-
tes apreciam.
Criar uma marca tem a ver com interagir
com o público e comunicar com sua organi-
zação, seus valores e sua contribuição à socie-
dade. A Benetton, além de lançar campanhas
IMAGEM 7.12 Você
quer uma Coca assim?
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 331
que a tornaram uma das empresas mais reco-
nhecidas do mundo, conta com uma revista 
chamada Color, dedicada a questões como es-
cravidão, prisões e refugiados. A Color é tra-
duzida para muitas línguas e vendida em 
mais de 60 países. Analisa temas e faz as pes-
soas se conscientizarem de problemas mar-
ginalizados. Fazendo isso, a Benetton posi-
ciona-se, não apenas como fabricante de 
roupas, mas também como uma organiza-
ção socialmente responsável, preocupada 
com questões sociais.
Criar uma marca de sucesso envolve
clientes e cria um relacionamento entre
esses clientes e a empresa
A The Body Shop é um excelente exemplo de
criação de marca. Anita Roddick, fundadora da
The Body Shop, criou uma identidade de marca
forte, em torno da noção de uma filosofia de lu-
cros com princípios. A empresa protesta contra
a testagem em animais, ajuda países do Tercei-
ro Mundo, apoia o movimento das mulheres, para
mencionar apenas algumas de suas muitas ati-
vidades (Joachimsthaler e Aaker, 1997). Isso ex-
pressa claramente os valores da empresa e mo-
tiva, de maneira consistente e simultânea, os
membros da equipe. A Benetton, por outro lado,
teve problemas com sua estratégia de marca.
Quando a Benetton começou a fazer anúncios
usando imagens de pessoas soropositivas em
seus outdoors e levantou outras questões polê-
micas, sem dúvida, criou consciência de marca,
mas falhou ao ligar essa consciência ao seu ne-
gócio – vender roupas. Ao contrário, alienou o
mercado-alvo e os varejistas (Joachimsthaler e
Aaker, 1997).
MOMENTO PARA EXERCITAR
Pense em uma marca que você tenha comprado
e gostado. Quais foram as razões? Liste-as.
Agora, pense em uma marca que você comprou
e não gostou. Quais foram as razões? Liste-as.
Compare suas anotações com as de seus cole-
gas. Vocês identificaram marcas e pontos positi-
vos e negativos similares?
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
No vídeo a seguir, você vai assistir a algumas dicas sobre o que valorizar ao montar uma estratégia 
de comunicação via redes sociais. Como esta recente forma de interação contribui para a dinâmica 
empresarial? As redes sociais são uma coisa só ou cada uma tem um propósito? Confira!
 
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/1d7f8450d76ced7e45b52355ab260c55
Na prática
A Benetton, em determinado momento de sua história, começou a fazer anúncios usando imagens 
de pessoas portadoras do vírus HIV, assim como explorou igualdade racial e de gênero, política e 
religião.
Aí está o ponto que queremos chegar: a estratégia de comunicação criou consciência de marca, mas 
não ligou essa consciência ao negócio – a venda de roupas.
O mercado-alvo e os varejistas ficaram alienados na campanha, que afetou negativamente, em 
longo prazo, os negócios da empresa.
A Benetton encerrou essa estratégia por volta de 2000 e retornou somente dez anos após a 
apostar nesse formato de comunicação, quando a empresa buscava retomar presença no mercado. 
Mais uma vez, houve polêmica, o que levou especialistas em marketing a questionarem sua validade 
por conta de todo o histórico da marca.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Por que devo investir no marketing digital?
O que não faltam são motivos que provam a importância do Marketing Digital para os negócios. 
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Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/KFs6G-Wym4Q?rel=0
https://blog.saninternet.com/estrategia-de-marketing-de-conteudo
https://rockcontent.com/br/blog/marketing-de-conteudo-nas-redes-sociais/
Comunicação Interna
Apresentação
Você sabe em quais sentidos a comunicação pode ocorrer dentro de uma empresa? Ela pode 
acontecer de cima para baixo, de baixo para cima ou horizontalmente. Em cada uma dessas 
situações, o planejamento estratégico se dá de forma diferente. Além disso, esses processos 
envolvem trocas formais e informais. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá esses processos comunicacionais que ocorrem 
dentro de uma organização e saberá como tirar proveito dessas interações para o negócio. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os públicos internos de uma organização.•
Definir estratégias para se comunicar dentro de uma empresa.•
Diferenciar as formas comunicacionais internas.•
Infográfico
Dentro de uma organização, os processos comunicacionais acontecem em diferentes direções e 
têm objetivos distintos em cada uma delas. Observe, no infográfico a seguir, o que compreende as 
comunicações ascendente, descendente e horizontal.
Conteúdo do livro
As comunicações ascendente e descendente têm seus pré-requisitos e também têm problemas. O 
trecho selecionado para sua leitura, do livro Comportamento organizacional, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, trata dessas questões. Você vai entender o que é considerado 
sobrecarga de informação e como se dá o processo de aceitação de uma comunicação, assim como 
suas necessidades, dificuldades e práticas. 
Leia os itens Comunicação ascendente e Comunicação descendente, saiba como as organizações se 
relacionam como seus públicos interno e aprenda sobre os fundamentos envolvidos na 
comunicação ascendente e descendente e também nas interações informais. 
Boa leitura!
 
Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento escrito 
da editora, é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
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ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
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Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
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Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional.
I. Título.
CDU 005.32 
_______________________________________________________________
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 55
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE
A comunicação descendente em uma organização representa o fl uxo de informação dos níveis 
de autoridade mais altos em direção aos níveis de autoridade mais baixos. Praticamente metade 
das comunicações gerenciais é realizada com os subordinados, sendo o restante dividido entre su-
periores, pares e receptores externos. Para comunicar-se de forma descendente, alguns executivos 
utilizam materiais coloridos, apresentações chamativas de PowerPoint e encontros extremamente 
elaborados com seus funcionários. Tais abordagens, embora consigam prender a atenção de seus 
espectadores, freqüentemente fracassam na tentativa de fazer que os funcionários compreendam 
seus conteúdos — uma das metas da comunicação. A chave para uma comunicação melhor não se 
encontra somente no uso de cor, movimento e assistentes eletrônicos, mas na apresentação da infor-
mação por gerentes mais sensíveis, que preparam suas mensagens de maneira mais cuidadosa e as 
transmitem com simplicidade, energia e dedicação. Os gerentes que se comunicam com sucesso são 
sensíveis às necessidades humanas e estão abertos a um diálogo franco com seus funcionários. 
Pré-requisitos e Problemas
Parte do fracasso da administração pode ser atribuída ao fato de ela não se preparar adequadamente 
para a realização de uma comunicação efi caz. Ela fracassou no estabelecimento de uma boa fundação, 
o que fez que seu edifício da comunicação fosse construído sobre areia. Uma fundação sólida possui
quatro pilares que agem como pré-requisitos para uma abordagem efetiva. Primeiro, os gerentes ne-
cessitam desenvolver uma atitude positiva em relação à comunicação. Eles devem convencer-se de 
que a comunicação é uma parte importante do seu dia-a-dia, conforme nos revelam, de modo convin-
cente, pesquisas sobre responsabilidades gerenciais. Em segundo lugar, os gerentes devem esforçar-se 
continuamente para se manter informados. Eles precisam buscar as informações relevantes de inte-
resse dos funcionários, compartilhá-las e auxiliar os funcionários a se sentir informados. Em terceiro, 
os gerentes precisam, de maneira consciente, planejar a comunicação, e devem fazer isso no começo 
de um curso de ação. Finalmente, os gerentes têm de desenvolver confi ança; conforme mencionado 
anteriormente, a confi ança entre emissores e receptores é importante em todas as comunicações. Caso 
os subordinados não confi em em seus superiores, eles não terão a mesma inclinação para ouvir as 
mensagens da administração ou para acreditar nelas. 
Considere o caso de dois funcionários da mesma empresa que receberam a instrução de seu gerente para 
não discutir salários entre si, pois o outro poderia fi car infeliz ao descobrir que recebe um salário menor. 
Em uma ocasião posterior, durante a festa de ano-novo, eles começam a conversar sobre seus salários 
e descobrem estar ganhando os mesmos valores. Quais serão seus níveis de confi ança com seu gerente 
no futuro?
Quatro pré-requisitos
56 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Uma Questão Ética
Sua organização acabou de anunciar que realizará um corte de 15% para “adequar” o quadro 
de pessoal a um mercado em redução. Com 22 pessoas que se reportam diretamente a você, isso 
pode ser traduzido no corte de três ou quatro pessoas, e você já submeteu uma lista prioritária de 
três, quatro ou cinco pessoas que poderiam ser candidatas a essa redução do quadro. Contudo, 
você recebeu um pedido para manter a lista em segredo até que a alta gerência fi nalize seus alvos 
para redução. Nesse meio-tempo, uma das cinco pessoas que você havia identifi cado para corte vem 
até você e pergunta sobre as chances de ser mantida no emprego após a redução do quadro de 
funcionários. Você acredita ser ético contar-lhe a verdade? Por quê? 
Sobrecarga de Comunicação Os gerentes, algumas vezes, operam com a fi losofi a de que mais 
comunicação implica uma comunicação melhor. Eles oferecem quantidades enormes de informação 
até o ponto em que os funcionários descobrem que estão sobrecarregados de dados, mas que sua 
compreensão não foi ampliada. O que ocorre, nesse caso, é uma sobrecarga de informação, 
um processo em que os funcionários recebem mais entradas de comunicação do que necessitam ou 
podem processar. As chaves para uma comunicação melhor são a oportunidade e a qualidade ade-
quadas, não a quantidade. É possível ter uma compreensão mais ampla com menos comunicação 
total, caso ela seja de alta qualidade e transmitida no momento oportuno.
Aceitação de uma Comunicação Conforme apontado anteriormente, a aceitação de uma mensa-
gem pelo seu receptor é crucial; sem a aceitação, a comunicação torna-se inefi caz. Diversas condi-
ções favorecem a aceitação de uma comunicação:
O reconhecimento da legitimidade do emissor para enviar uma mensagem.
A percepção da credibilidade da mensagem recebida.
A percepção da competência do emissor com relação à questão. 
A confi ança no emissor como líder e como indivíduo.
A aceitação das tarefas e das metas que a comunicação busca realizar.
Poder, por parte do emissor, para aplicar sanções sobre o receptor, direta ou indiretamente.
Se a sobrecarga puder ser prevenida e a possibilidade de aceitação for assegurada com o uso 
dessas seis condições, os gerentes poderão, assim, voltar suas atenções para a satisfação das quatro 
importantes necessidades de comunicação dos funcionários. 
Necessidades de Comunicação
Os funcionários nos níveis hierárquicos inferiores possuem diversas necessidades de comunica-
ção. Os gerentes acreditam conhecer as necessidades dos funcionários, mas eles freqüentemente 
não pensam dessa forma.7 Essa diferença fundamental na percepção tende a existir em todos os ní-
veis da organização, tornando, assim, as comunicações mais difíceis. Ela também faz que a comuni-
cação descendente seja excessivamente confi ante e provavelmentenão tenha o cuidado necessário 
com suas mensagens enviadas para os níveis hierárquicos mais baixos. 
Instrução sobre o Trabalho Uma necessidade dos funcionários refere-se à instrução adequada 
com relação a seu trabalho. Os gerentes obtêm resultados mais expressivos, caso eles declarem 
suas instruções em termos das exigências objetivas das atividades, bem como das oportunidades e 
das áreas com problemas potenciais. As conseqüências decorrentes de instruções inadequadas de 
trabalho podem ser desastrosas, como no exemplo a seguir:
Um fabricante de pequenas ferramentas contratou um novo representante comercial, conduziu-o em uma 
visita pela fábrica, ofereceu-lhe uma cópia do catálogo de produtos e determinou-lhe um território de atuação. 
Em poucas semanas, o representante exultantemente apresentou um pedido para 100 mil unidades de 
uma ferramenta multiuso. Somente então a companhia percebeu que havia se esquecido de dizer-lhe que 
aquele produto nunca era oferecido para seus consumidores porque o preço defi nido para a ferramenta 
era bem abaixo do custo para a companhia produzi-la (para acompanhar o preço de um competidor). O 
resultado foi que a companhia perdeu mais de US$ 10 mil em apenas um pedido!
•
•
•
•
•
•
A qualidade é preferível 
à quantidade. 
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 57
A necessidade de informações objetivas é especialmente importante para funcionários em um novo 
cargo ou nova organização. Eles rapidamente tornam-se insatisfeitos, pois suas experiências normal-
mente entram em confl ito com a realidade. Para prevenir essa insatisfação, as companhias estão 
utilizando previsões realistas sobre o trabalho, nas quais são oferecidas pequenas amostras da 
realidade da organização para os candidatos aos cargos. Uma previsão realista minimiza as expecta-
tivas exageradas dos funcionários por oferecer informações tanto positivas quanto negativas sobre 
o ambiente potencial de trabalho. Quando esse método é utilizado, a rotatividade dos funcionários
é reduzida.
Feedback de Desempenho Os funcionários também necessitam de feedback sobre seus desempe-
nhos. O feedback ajuda a orientá-los sobre o que fazer e sobre quão bem eles estão alcançando suas
metas. Ele demonstra que outras pessoas estão interessadas naquilo que eles estão fazendo. Consi-
derando que o desempenho seja satisfatório, o feedback aumenta a auto-imagem e o sentimento de
competência dos funcionários. Geralmente, o feedback de desempenho leva à melhoria tanto
no desempenho quanto nas atitudes.
Dar feedback é uma tarefa desafi adora para muitos gerentes. Esse processo é discutido com 
maior profundidade no Capítulo 6. Alguns funcionários dedicados adotam um comportamento 
orientado para a busca de feedback, no qual procuram por informações sobre seus desempe-
nhos anteriores e possíveis áreas para aperfeiçoamento. Os indivíduos orientados para a busca de 
feedback podem ativamente monitorar as dicas referentes ao seu próprio desempenho (“Este rela-
tório afi rma que ainda estou 3% acima do meu orçamento.”) e questionar seus progressos (“Como 
estou indo?”). Os funcionários têm maior probabilidade de adotar um comportamento orientado 
para a busca de feedback nos casos em que eles possuam forte motivação associada às suas com-
petências e grande incentivo para auto-avaliação, se atualmente há carência de feedback vindo dos 
outros, e quando não há expectativa de que resultados possam afetar negativamente sua auto-esti-
ma.8 Os gerentes devem estimular esse comportamento e procurar satisfazer as necessidades dos 
funcionários por informações relacionadas ao desempenho. 
Notícias As mensagens descendentes devem atingir os funcionários na forma de notícias recentes 
e oportunas, não como mera confi rmação daquilo que já se tenha tornado público por meio de outras 
fontes. Os funcionários são impacientes, e esse comportamento, até certo ponto, está correto, visto 
que não se pode agir de forma efi caz com base em informações antigas. No passado, os empregado-
res distribuíam informações por boletins, anúncios no quadro de avisos ou encartes nos envelopes 
de pagamento. Os métodos mais contemporâneos incluem circuitos fechados de televisão, men-
sagens diárias pré-gravadas que os funcionários podem receber ao discar certo número (mesmo a 
partir de suas casas), sistemas de correio eletrônico e páginas na Internet. 
A empresa de fabricação de aeronaves McDonnell Douglas ampliou intensamente seu programa de 
disseminação de notícias. Redatores preparam boletins diários, mensais e trimestrais sobre uma vasta 
quantidade de tópicos operacionais (custos, números sobre desperdício, relatórios sobre progressos, 
preços das ações da companhia e problemas em geral). Esses boletins são transmitidos eletronicamente 
para todos os membros associados ao programa — funcionários, clientes, fornecedores e administração. 
Todos são mantidos informados, e prontamente.9
Apoio social Outra necessidade de comunicação que os funcionários possuem no trabalho é o 
apoio social, que é a percepção de que eles são assistidos, estimados e valorizados. Quando sen-
sibilidade interpessoal e confi ança são demonstradas pelos gerentes, pode haver impactos positivos 
sobre a saúde física e psicológica dos funcionários, bem como sobre a satisfação e o desempenho 
no trabalho. Observe, contudo, que se os gerentes comunicarem informações sobre a realização de 
tarefas, tópicos sobre a carreira, questões pessoais; derem feedback sobre desempenho; ou respon-
derem a questões formuladas, eles registrarão aumento no sentimento de apoio social por parte dos 
funcionários.10 Aparentemente, a presença da comunicação (e sua distribuição cuidadosa), e não o 
tópico comunicado, é o aspecto importante na satisfação dessa necessidade particular.
COMUNICAÇÃO ASCENDENTE
Se o fl uxo de informação de duas vias for interrompido por uma comunicação ascendente 
inadequada, a administração perde contato com as necessidades dos funcionários e fi ca carente de 
informações sufi cientes para tomar decisões sólidas. Ela fi ca, dessa forma, incapaz de proporcionar 
A rotatividade é 
reduzida quando são 
oferecidas previsões 
realistas sobre o 
trabalho.
O desempenho é 
melhorado com o 
oferecimento de 
feedback.
Comportamento 
orientado para a 
busca de 
feedback
58 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
apoio social e nas atividades, necessário para os funcionários. A administração precisa estar em 
sintonia com os funcionários, do mesmo modo que uma pessoa que tem um rádio precisa sintoni-
zar determinada estação. Esse processo requer iniciativa, ações positivas, sensibilidade para captar 
sinais fracos e capacidade de adaptação aos diferentes canais de informação dos funcionários. Ele 
exige, fundamentalmente, a consciência e a crença de que as mensagens ascendentes são importan-
tes, como mostrado no exemplo a seguir: 
A necessidade de comunicação ascendente é demonstrada pela difícil experiência pela qual passou uma 
empresa de montagem que cresceu rapidamente nos últimos três anos. Apesar dos padrões de trabalho, 
da pressão dos supervisores e de extensiva comunicação descendente, os funcionários careciam de entu-
siasmo e a produtividade declinava.
 Finalmente, a administração trouxe uma equipe de entrevistadores do escritório central. Muitas 
das reclamações eram pequenas, mas parecia haver um sentimento generalizado entre os supervisores 
e os funcionários mais antigos de que, à medida que a companhia crescia, se tornavam cada vez mais 
separados da alta direção. Eles se sentiam isolados e incapazes de discutir seus problemas com alguém. 
Gradualmente, eles passaram a fi car distantes da administração e tendiam a difundir esse sentimento 
entre os novos funcionários que estavam sendo contratados conforme a companhia se expandia. 
 Tão logo a administração descobriu o problema básico, foi capaz de adotar ações corretivas. Con-
tudo, a maior parte das difi culdades poderia ter sido prevenida se os gerentes houvessem desenvolvido 
procedimentosefi cazes, com bastante antecedência, para estimular a comunicação ascendente. 
Difi culdades
Vários problemas afetam as comunicações ascendentes, especialmente em organizações maiores 
e mais complexas. O primeiro deles é o atraso, que é o movimento desnecessariamente lento das 
informações em direção aos níveis hierárquicos superiores. Alguns gerentes indecisos hesitam em 
levar um problema para os níveis hierárquicos mais altos, porque isso sinalizaria admissão de fra-
casso; dessa forma, cada nível atrasa a comunicação enquanto decide sobre como resolver o proble-
ma. O segundo problema, que se encontra intimamente relacionado ao primeiro, é a fi ltragem. Essa 
triagem parcial de informações ocorre em razão da tendência natural de um funcionário em relatar 
apenas aquilo que ele acredita que seu supervisor deseja ouvir. 
Um resultado extremo da fi ltragem é o silêncio organizacional, que diz respeito à retenção 
consciente ou inconsciente de informações sobre problemas ou questões potenciais por parte dos 
funcionários.11 O resultado, lamentavelmente, é a transmissão incompleta de informações para a 
alta gerência. O silêncio organizacional normalmente é causado por dois fatores: medo de repercus-
são negativa ao relatar os fatos (a intolerância do gerente em relação ao contraditório) ou a manutenção 
da idéia de que uma única voz não terá força sufi ciente para ser ouvida. 
Pode haver razões legítimas para a fi ltragem, como a mensagem total ser exageradamente téc-
nica ou a informação ter caráter especulativo e exigir confi rmação adicional. Em alguns casos, o 
supervisor pode ter solicitado anteriormente aos funcionários que eles apenas transmitissem os pon-
tos mais importantes de determinada situação. Essas explicações ressaltam o fato de que a fi ltragem 
não é necessariamente um problema nas comunicações. 
Algumas vezes, em um esforço para evitar a fi ltragem, as pessoas ignoram seus superiores di-
retos, o que signifi ca que poderiam saltar uma ou mais etapas na hierarquia das comunicações. De 
um ponto de vista positivo, isso reduz a quantidade de fi ltragem e de atrasos; de um ponto de vista 
negativo, uma vez que isso desagrada os indivíduos que são ignorados, os empregadores normal-
mente desencorajam tal abordagem. Outro problema refere-se à necessidade de resposta legítima 
por parte dos funcionários. Visto que os funcionários iniciam a comunicação ascendente, eles agora 
são os emissores e passam a ter grande expectativa de que ocorrerá feedback (o mais rápido possí-
vel). Caso a administração dê uma resposta rápida, mais mensagens ascendentes serão estimuladas. 
Por outro lado, a ausência de respostas eliminará a chance de futuras comunicações ascendentes. 
Uma última difi culdade de comunicação diz respeito à distorção, que é a modifi cação voluntá-
ria de uma mensagem com a intenção de satisfazer os objetivos pessoais de um indivíduo. Alguns 
funcionários, por exemplo, podem exagerar suas realizações, com a esperança de receberem mais 
reconhecimento ou maiores aumentos salariais. Outros, porém, podem encobrir difi culdades nos 
seus departamentos para evitar uma confrontação dolorosa com seus superiores. Qualquer tipo de 
distorção de mensagem diminui a capacidade dos gerentes de obter informações precisas e de tomar 
Atraso
Filtragem
Silêncio
Necessidade de 
resposta
A distorção é 
desagregadora e 
antiética. 
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 59
decisões esclarecidas. Pior ainda, ela representa um comportamento antiético que pode destruir a 
confi ança entre duas partes. Os gerentes têm de reconhecer o potencial para a existência de todos 
esses problemas com as comunicações ascendentes e procurar ativamente preveni-los. 
Práticas da Comunicação Ascendente
Um ponto de partida para a construção de comunicações ascendentes mais aperfeiçoadas é o es-
tabelecimento de uma política geral que determine quais sejam os tipos de mensagens ascenden-
tes desejadas. Isso pode incluir as áreas em que a alta administração seja responsável, os tópicos 
controversos, os assuntos que requeiram aconselhamento gerencial, quaisquer exceções às políti-
cas corporativas ou quaisquer mudanças que sejam recomendadas. Além das declarações da política 
corporativa, várias práticas são necessárias para aprimorar as comunicações ascendentes. Sessões 
de aconselhamento, sistemas de registro de reclamações, gestão participativa, sistemas para o rece-
bimento de sugestões, pesquisas sobre a satisfação no trabalho e outras práticas serão discutidos em 
capítulos posteriores. As práticas adicionais discutidas neste ponto são: o questionamento, a capa-
cidade de ouvir, as reuniões com os funcionários, as políticas de porta aberta ou de transparência, e 
a participação em grupos sociais. 
Questionamento Os gerentes podem encorajar a comunicação ascendente ao fazer boas pergun-
tas. Essa prática demonstra aos funcionários que a administração tem interesse em suas opiniões, 
que gostaria de receber informações adicionais e que valoriza seu input. As perguntas podem assu-
mir formas variadas, mas os tipos mais comuns são o aberto e o fechado. As questões abertas 
introduzem um tópico amplo e oferecem aos outros uma oportunidade para respondê-las de várias 
maneiras. “Como estão indo as coisas?” é uma pergunta aberta clássica, e as respostas recebidas 
podem proporcionar dicas valiosas para serem seguidas pelo gerente. Por outro lado, as ques-
tões fechadas enfocam tópicos mais restritos e convidam o receptor a oferecer uma resposta 
específi ca. Um exemplo é: “Quais são as implicações sobre os custos do plano de aposentadoria 
antecipada proposto?”. Tanto questões abertas quanto fechadas podem ser utilizadas para iniciar 
as comunicações ascendentes, especialmente se elas produzirem diálogo e pensamento refl exivo. 
Independentemente de as questões terem sido bem formuladas, elas serão inúteis, no entanto, 
se não forem acompanhadas de capacidade habilidosa de ouvir e as respostas não tiverem seu 
signifi cado explorado. 
Habilidade para ouvir Uma audição ativa representa mais que simplesmente ouvir; ela exige 
o uso dos ouvidos e da mente. Uma audição efi caz opera em dois níveis — ela ajuda os receptores
Diversidade nas Comunicações
Os homens e as mulheres utilizam os mesmos padrões de comunicação? Pesquisas sobre estilos de 
comunicação baseados em gênero começam a mostrar algumas diferenças fascinantes entre os dois 
grupos. Vários estudos têm explorado se homens e mulheres usam estilos diferentes (aprendidos) de 
comunicação.
 Em geral, homens e mulheres apresentam uma diversidade acentuada no modo como se 
comunicam no trabalho. Os homens enfatizam poder, enquanto as mulheres ressaltam o rapport; 
os homens têm uma probabilidade maior que as mulheres de reclamar crédito por seus feitos; os 
homens tendem a desdenhar sua incerteza no lugar de admiti-la; as mulheres formulam questões 
para aprender mais, enquanto os homens temem que perguntar possa fazê-los parecer ignorantes; as 
mulheres se desculpam mais formalmente, trocam cumprimentos entre si, incentivam o recebimento 
de um feedback honesto e suavizam suas críticas com elogios; os homens buscam janelas de 
oportunidade, participam de discussões formais e buscam reconhecimento. Em geral, os homens 
tendem a falar mais diretamente, enquanto as mulheres preferem uma abordagem indireta.
Fontes: TANNEN, Deborah. The Power of Talk: Who Gets Heard and Why?. Harvard Business Review, set./out. 1995 
p. 138-148, TANNEN, Deborah. You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation. Nova York: William
Morrow, 1990; TANNEN, Deborah. Talking from 9 to 5. Nova York: Avon Books, 1995.
60 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
a compreender tanto a idéia factual quanto a mensagem emocional desejada pelo emissor. Bons 
ouvintes não somente ouvem o que a outra pessoa está dizendo, mas também captam os sentimentos 
e as emoções daquele indivíduo. Igualmente importante, os gerentes que ouvem de forma efi caz 
sinalizamcom a mensagem de que se importam com seus funcionários. Embora muitas pessoas não 
sejam ouvintes habilidosas, elas podem melhorar suas habilidades com o desejo de aperfeiçoa-
mento e pela intensa prática. Os participantes dos cursos de habilidades para ouvir aprendem a: 
evitar “sonhar acordado”, centrar no objetivo do emissor, considerar as evidências, buscar exem-
plos e dicas sobre o signifi cado, e utilizar o tempo livre para revisar mentalmente aquilo que já 
havia sido dito. Outras sugestões para audição ativa são apresentadas na Figura 3.4.
Reuniões com Funcionários Um método muito útil para construir comunicação ascendente é 
a realização de reuniões com pequenos grupos de funcionários. Nessas “assembléias”, os fun-
cionários são estimulados a falar sobre seus problemas, suas necessidades e sobre práticas ge-
renciais, tanto as que ajudam quanto as que interferem no desempenho do trabalho. A reunião 
tenta investigar com mais detalhes algumas questões que estão na mente dos funcionários. Como 
resultado (assumindo que haja ações de acompanhamento), as atitudes dos funcionários melhoram 
e a rotatividade diminui.
Um sistema de reuniões com funcionários é utilizado na Haworth Company, em Holland, Michigan. 
Os encontros são chamados “sessões de sensibilização” e oferecem oportunidades para os funcionários 
informarem à administração o que se passa em suas mentes. Algumas questões formuladas pelos geren-
tes são abertas, usadas tanto para identifi car o que está indo bem e o que não está quanto para buscar 
sugestões para melhorias. Outras questões são mais centradas em assuntos específi cos. Lideradas por 
executivos corporativos, as sessões de sensibilização têm sido úteis na obtenção de idéias, bem como na 
construção de parcerias e no encorajamento da colaboração para melhorias dentro da organização.12
Uma Política de Portas Abertas Uma política de portas abertas (ou de transparência) é 
uma declaração que encoraja os funcionários a virem até seus supervisores ou sua alta gerência com 
qualquer problema que diga respeito a eles. Normalmente, os funcionários são estimulados a procurar 
primeiro seus supervisores. Caso seu problema não seja resolvido pelo supervisor, então a gerência 
superior poderá ser abordada. O objetivo é remover os entraves para a comunicação ascendente. 
Essa é uma meta valiosa, que nem sempre é fácil de ser implementada, pois freqüentemente existem 
barreiras reais ou percebidas entre os gerentes e os funcionários. Embora a porta do gerente esteja 
fi sicamente aberta, barreiras psicológicas ou sociais fazem que os funcionários se sintam relutantes 
em entrar. Alguns funcionários não querem admitir que não possuem as informações necessárias 
ou que têm um problema. Outros têm medo de cair em desgraça em relação aos seus gerentes, caso 
levantem questões controversas. 
Uma “porta aberta” é ainda mais efi caz quando os gerentes vão além de suas próprias portas e 
saem de seus escritórios para fi car com seu pessoal. Essa abordagem reforça a política de portas 
abertas com uma poderosa dica social. Nessa modalidade, os gerentes aprenderão mais do que ja-
mais aprenderiam, caso fi cassem sentados em seus escritórios. A prática pode ser descrita como 
gerenciamento por contato direto — walk around (MBWA, sigla em inglês), na qual o ge-
rente toma a iniciativa de fazer contato sistematicamente com grande número de funcionários. Ao 
ir além de suas portas, o gerente poderá não somente descobrir informações essenciais provenientes 
de seus funcionários, mas também utilizar essa oportunidade para projetar uma atmosfera de supor-
te. Assim, ambas as partes ganham. 
Participação em Grupos Sociais Eventos informais e relaxados de recreação oferecem excelente 
oportunidade para uma comunicação ascendente não planejada. Esse compartilhamento espontâneo 
de informações revela situações reais em condições mais vantajosas que a maior parte das comuni-
cações formais. Festas departamentais, eventos esportivos, equipes de boliche, grupos de interesse, 
piqueniques e outras atividades patrocinadas pelos empregadores são muito úteis nesse sentido. A 
comunicação ascendente não é o objetivo primordial desses eventos, mas poderá ser um importante 
subproduto deles.
As barreiras 
podem limitar
seu uso.
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 61
FIGURA 3.4
Diretrizes para ser um 
Ouvinte Efi caz 
1. Pare de falar!
Você não poderá ouvir se estiver falando.
Polônio (Hamlet): “Dê a todos os homens vossos ouvidos, mas a poucos vossa voz”.
2. Deixe seu interlocutor à vontade.
Dê as boas-vindas à pessoa e expresse sua disponibilidade.
Ajude a pessoa a sentir-se livre para falar ao fazê-la sentir-se confortável.
Crie uma atmosfera favorável por meio do estabelecimento de rapport.
3. Demonstre ao seu interlocutor que você deseja ouvi-lo.
Pareça interessado. Estabeleça contato visual e forneça respostas não-verbais.
Aja de modo interessado. Não leia suas correspondências enquanto alguém estiver falando.
Ouça para compreender e não para se opor.
Preste muita atenção; esteja “presente”.
4. Remova todas as distrações.
Não faça rabiscos nem batuque ou mexa com papéis.
Sugira que a porta seja fechada. Não aceite chamadas telefônicas.
5. Crie empatia com seu interlocutor.
Tente ver o ponto de vista da outra pessoa.
Conecte-se com o indivíduo compartilhando uma experiência similar.
Resuma e parafraseie conteúdos para verifi car seu nível de entendimento.
6. Seja paciente.
Conceda bastante tempo. Não interrompa o interlocutor. Espere pacientemente as pausas
curtas. Não se movimente em direção à porta nem saia andando.
7. Controle seu temperamento.
Faça uma pausa antes de falar ou responder.
Uma pessoa com raiva obtém o signifi cado errado das palavras.
8. Aja com moderação em relação a discussões e críticas.
Essas abordagens colocam o interlocutor na defensiva e ele pode fechar-se ou tornar-se
enraivecido.
Não discuta. Mesmo quando ganha, você está perdendo.
9. Faça perguntas relevantes.
Fazer perguntas estimula o interlocutor e demonstra para a pessoa que você está ouvindo.
Questione sobre sentimentos subjacentes e conteúdos ocultos. Isso ajuda a desenvolver mais
outros pontos e demonstra emoções relevantes.
10. Pare de falar!
Essa diretriz vale tanto no início quanto no fi m, pois todo o restante depende dela.
Você não poderá ser um ouvinte efi caz enquanto estiver falando.
A natureza deu às pessoas dois ouvidos, mas somente uma boca, o que é um bom 
indicativo de que elas deveriam ouvir mais do que falar.
A audição requer dois ouvidos, um para o signifi cado e outro para o sentimento.
Os tomadores de decisões que não ouvem têm menos informação para tomar decisões mais 
sólidas.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Dica do professor
Gestores têm o desafio de desenvolver estratégias para abrir uma comunicação eficaz com sua 
equipe. Mas escolher o veículo adequado ajuda a chegar aos resultados esperados.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/fa459e4a9c52bc5dc8d8577f55bef5ef
Na prática
A NET, empresa de telecomunicações e conhecida principalmente pelo serviço de TV a cabo, 
enfrentava, em 2014, o desafio de crescer em novas regiões do país. Uma pesquisa interna mostrou 
que era preciso disseminar o conceito de excelência na prática. O discurso precisava se tornar mais 
real para os 19 mil funcionários.
Primeira parte da estratégia foi alinhar à comunicação externa:
A partir do hotsite, era preciso resolver os problemas da cidade fictícia de Cabo Solto. As respostas 
para enigmas estavam no Guia de Excelência da empresa – ou seja, a partir da ficção,