02_Gestão de controle interno

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AN02FREV001/REV 4.0 
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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CONTROLE INTERNO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
GESTÃO DE CONTROLE INTERNO 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
 
6 AS PRINCIPAIS DEFICIÊNCIAS DO CONTROLE INTERNO E SUAS 
CONSEQUÊNCIAS PARA AS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS OU PÚBLICAS 
 
 
FIGURA 8 – DEFICIÊNCIA NO CONTROLE 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.alagoastempo.com.br/blogs/flavio-
oliveira/742/2011/07/29/controle-interno-o-que-se-deve-saber-e-fazer.html>. Acesso em: 26 jul. 2013. 
 
 
O controle interno como qualquer outro sistema pode conter deficiências, 
erros ou falhas. As principais deficiências encontradas em alguns sistemas de 
controles internos podem ser: 
 
 Falta de um controle organizacional; 
 Falta de alguns procedimentos internos; 
 
 
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 Existência de conluio de funcionários na apropriação e desvio de bens 
da empresa; 
 Ocorrência de erros em virtude da falta de informação e instrução de 
funcionários; 
 Ocorrência de erros causados por negligência de funcionários na 
execução das tarefas diárias; 
 Erro na concepção ou na modificação de um controle. 
 
 
6.1 CONSEQUÊNCIAS PARA AS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS OU PÚBLICAS 
 
 
A deficiência no controle interno pode ter as seguintes consequências para 
as empresas públicas ou privadas: 
 
 Maior exposição à fraude; 
 Penalidades impostas pelos órgãos regulamentadores e 
normatizadores; 
 Publicidade desfavorável, na medida em que erros contábeis e fraudes 
internas possam ser noticiados pela imprensa; 
 Redução de investimentos e queda de valor das ações no mercado. 
 As empresas públicas podem deixar de receber verbas do governo. 
 
 
7 COMO ESTRUTURAR E IMPLANTAR O CONTROLE INTERNO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
A implantação e estruturação do controle interno nas organizações é um 
passo importante na gestão administrativa. É necessário ter um sistema eficiente 
capaz de atender as principais necessidades dos administradores da empresa. 
A administração da empresa é responsável pelo planejamento, instalação e 
supervisão do controle interno adequado. 
 
 
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Todo e qualquer sistema, independentemente de sua função, pode ficar 
ultrapassado se não for revisto periodicamente, esse sistema deve ter uma 
supervisão contínua para determinar: se a política interna está sendo corretamente 
interpretada; as mudanças em condições operativas tornaram os procedimentos 
complicados, obsoletos ou inadequados; e quando surgem falhas no sistema, são 
tomadas prontamente medidas eficazes e corretivas. 
Os controles internos previnem erros e fraudes, por isso é importante que o 
sistema seja bem estruturado e flexível, pois poderá ser adaptado conforme 
necessidade da empresa. 
Para estruturar e implantar o sistema de controle interno é necessário seguir 
alguns passos: 
 
- Deixar claro que a decisão da implantação partiu da administração da 
empresa, e que todos estão comprometidos com esse processo; 
- Especificar os recursos necessários para a implantação do sistema; 
- Definir as prioridades e o coordenador do projeto de implantação; 
- Estimular e cobrar toda a organização e o comprometimento real; 
- Acompanhar as etapas da implantação, com o objetivo de evitar erros. 
 
O responsável pela implantação e estruturação do sistema deve deixar claro 
que a decisão é da administração da empresa e que será importante a colaboração 
de todos os funcionários. 
 
 
7.1 DIRETRIZES PARA IMPLANTAÇÃO OU REVISÃO DE UM SISTEMA DE 
CONTROLES 
 
 
A implantação ou revisão de um sistema de controle interno é uma atividade 
complexa que requer algumas diretrizes básicas. 
Algumas dessas diretrizes são descritas a seguir, conforme Oliveira; Perez 
Jr e Silva, (2002). Essas diretrizes servem de orientação básica para os empresários 
atingirem seus objetivos. 
 
 
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- Primeira: Cada empresa deverá desenvolver seu próprio sistema de 
controle interno. Mesmo existindo empresas do mesmo setor, oferecendo os 
mesmos produtos e serviços, elas não são iguais, e, portanto deverão ter sistemas 
de controles internos diferentes, cada empresa tem sua estrutura organizacional 
seus métodos e valores. 
 
- Segunda: Por melhor que seja, nenhum sistema de controle interno poderá 
compensar ou neutralizar as incompetências dos executivos da empresa. 
A maioria das empresas decide adotar ou aperfeiçoar um sistema de 
controle interno somente após ocorrer um grande desfalque ou quando os prejuízos 
financeiros começam a aparecer, pois os administradores atribuem a origem desses 
problemas por falta de um sistema de controle interno, ou a ineficiência do sistema 
existente. 
Mas se existir indícios de que a razão básica das dificuldades financeiras da 
empresa for por incompetência de um ou mais de seus administradores, será 
indispensável assumir o fato e promover as alterações de pessoal necessárias. 
 
- Terceira: Complexidade dos sistemas de controles internos não representa 
garantia de eficiência e eficácia. 
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles 
alternativos aplicáveis ao atingimento desses objetivos, deve-se dar prioridade a 
implantação de sistemas adequados ao ambiente corporativo, mesmo que 
apresentem simplicidade em seu contexto. 
Normalmente, quanto mais complexo um sistema, maiores serão as 
despesas envolvidas e também maior a necessidade de treinamento do pessoal 
encarregado e maiores possibilidades de erros que venham a ser cometidos. 
 
- Quarta: Devem ser fixados prazos realistas e exequíveis no processo de 
implantação do sistema de controles internos. 
Dependendo da estrutura organizacional da empresa, a implantação ou 
aprimoramento do sistema de controles pode ser de máxima complexidade, que 
 
 
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compreende a criação ou reformulação dos procedimentos, formulários utilizados, 
das técnicas orçamentárias, da metodologia de custeio da empresa etc. 
Um trabalho exaustivo de análise das atividades desses procedimentos e 
técnicas pode se revelar essencial e envolver trabalhos destinados a corrigir erros 
de interpretação. Mesmo com todo retrabalho que venha a ser efetuado, 
normalmente se descobre detalhes que escaparam nas revisões preliminares e, 
portanto novos retrabalhos são requeridos. 
 
- Quinta: É decisiva a participação das pessoas na implantação ou 
aprimoramento dos controles internos e na futura manutenção e operacionalização 
sistêmica. 
Mas como já se sabe as pessoas não gostam muito de serem controladas, e 
têm uma tendência natural de reagir negativamente a qualquer tipo de mudança, 
assim sendo o responsável pela implantação deve ser um hábil negociador e 
vendedor de suas ideias. 
Também é muito importante o apoio dos administradores da empresa, pois 
sem este poderá correr o risco de falhar.- Sexta: Sistemas complexos e impraticáveis são inúteis. Podem ocorrer 
situações em que os profissionais encarregados da implantação e criação do 
sistema de controle interno se deixar levar pelo entusiasmo e perderem o contado 
com a realidade, assim acabam tornando o trabalho ineficiente para a empresa e 
funcionários. 
Deve se ter em mente o que foi definido pela administração da empresa, 
sem correr risco de gerar gastos indevidos. Exemplo: se o administrador definiu um 
gasto máximo para a implantação, não adianta de nada o analista projetar um 
sistema que exceda o valor inicial, implicando a aplicação de recursos que a 
empresa não tem ou não está disposta a investir. 
 
-Sétima: No processo de implantação ou reformulação, devem ser 
consideradas também as perspectivas futuras da empresa. 
 
 
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Os sistemas de controles internos não se criam nem se alteram facilmente, 
pois são operações de alta complexidade que implicam, sempre, a aplicação de 
recursos, tempo do pessoal envolvido da tomada de decisão. 
Então é necessário que o sistema seja projetado com visão futura, não 
somente com o que está acontecendo no momento, com as devidas alterações 
possíveis que poderão ocorrer. 
 
 
7.2 RAZÕES E PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE 
CONTROLE INTERNO 
 
 
Há inúmeras razões para a implantação de um sistema de controle interno, 
pois as empresas estão cada vez mais competitivas no mercado e necessitam de 
maiores controles para uma melhor gestão. 
Para implantar um sistema de controle interno é necessário seguir os 
seguintes procedimentos, segundo Peleias (2003): 
 
 Materialização do ambiente de controle na organização, criando bases 
sustentadas para a adoção de boas práticas de governança corporativa; 
 Otimização dos investimentos em tecnologia da informação, pela 
redução de custos administrativos, eliminação de redundâncias e retrabalhos e fim 
de entrada de dados em vários pontos dos sistemas operacionais e administrativos. 
Também é possível obter mais estabilidade e durabilidade dos ciclos de vida dos 
sistemas operacionais e de informação; 
 A possibilidade de refletir a delegação de autoridade e a segregação de 
funções, contidas na estrutura organizacional, nos sistemas operacionais e de 
informação, pela configuração dos perfis de acesso. 
 
É necessário que seja feita uma análise para saber quais são os fatores para 
implantação do sistema de controle interno, com o objetivo de evitar erros nesta 
fase, como por exemplo: 
 
 
 
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- Definir o escopo da implantação, abrangência, características; 
- Tempo (prazo de implantação); 
- Custos a serem alocados; 
- Pessoas (definição da equipe responsável pela implantação) e os recursos 
a serem utilizados; 
- Comunicação (comunicar com clareza a toda organização quais os 
objetivos da implantação); 
- Avaliar os riscos (perda de agilidade); 
- Avaliar as expectativas em relação ao que se espera após a implantação 
(melhorias obtidas); 
- Conhecimento dos ciclos e processos operacionais, por parte da equipe 
responsável pela implantação. 
 
Considerando as possibilidades mencionadas, é importante elaborar um 
planejamento para a implantação do sistema de controles internos, o qual deve 
contemplar, basicamente, as seguintes fases: 
 
 
FIGURA 9 - FASES PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE 
INTERNO 
 
FONTE: Disponível em: <http://arquivos.unama.br/ nead/gol/gol_adm_6mod/ 
controladoria_auditoria/pdf/aula10.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013. 
 
 
Cada empresa possui características e necessidades específicas, portanto o 
sistema de controle interno deve ser adaptado conforme suas necessidades, mas 
alguns fatores devem ser levados em consideração: 
 
 
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- Organograma que estabeleça os arranjos e as inter-relações das unidades 
constitutivas do sistema organizacional, delineando as linhas de subordinação 
funcional e a devida segregação de funções; 
- Manual de procedimentos com um sistema de autorizações, aprovações e 
de linhas de responsabilidade, e estabelecimento de práticas processuais e de 
rotinas; 
- Estrutura contábil adequada, incluindo técnicas orçamentárias e de custos, 
um plano de contas e sua descrição, manual de procedimentos e gráficos descritivos 
de fluxo de transações; 
- Qualidade dos integrantes do quadro de pessoal condizente com as 
práticas, natureza dos cargos e responsabilidades, e com treinamento adequado; 
- Auditoria interna que se reporte, diretamente, a um membro da 
administração, com a incumbência de verificar, avaliar e aperfeiçoar os controles 
internos continuamente. 
O sistema de controle interno deve variar de acordo com a natureza do 
negócio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das 
operações e deve ser estruturado de forma que: 
 
 Se mostre eficaz para atender aos objetivos da direção; 
 Não gere ineficiências ou burocracia, adaptando os recursos da 
estrutura ao sistema, e não ao contrário; 
 Tenha um saldo positivo na relação custo/benefício. 
 
Para Peleias (2003), a decisão de implantar um sistema de controle interno 
significa que alguns parâmetros norteadores da decisão precisam ser considerados: 
 
 O sistema de controle interno e seus mecanismos devem ser eficazes, 
do ponto de vista dos resultados esperados, e eficientes no que se refere à 
funcionalidade e rapidez de resposta, para que contribuam com os objetivos da 
organização; 
 Não deve gerar trabalho desnecessário, tampouco encarecer ou tornar 
excessivamente pesada e burocrática a estrutura organizacional, os processos de 
 
 
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negócio, o ambiente de informática, as instruções escritas e os sistemas ou razões 
auxiliares à Contabilidade; 
 A relação entre os custos de desenvolver, implantar, operar e manter o 
sistema de controle interno e os benefícios esperados deve ser equilibrado. Significa 
que, em algumas circunstâncias, é possível que se conviva com o risco de 
determinados eventos que, pela probabilidade de ocorrência, combinada com o 
impacto que causariam ao patrimônio e aos resultados da empresa, não 
compensem o investimento. 
 
O sistema de controle interno pode ser estruturado conforme a figura abaixo: 
 
 
FIGURA 10 - SISTEMA DE CONTROLE INTERNO 
 
Sistema de Controle Interno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Mota (1998). 
 
 
 
8 COMPONENTES DO CONTROLE INTERNO 
 
 
O controle interno é formado por cinco componentes inter-relacionados, que 
devem trabalhar em conjunto em um processo que visa atingir os objetivos da 
empresa. Resultantes da maneira pela qual a administração conduz a empresa e 
estão integrados ao processo de gestão. 
Auditor 
Comercial 
Operacional 
e Diretoria 
Direção e Administrativo 
Controles 
Administrativos 
Controles 
Contábeis 
 
 
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Os cinco componentes do controle interno são os seguintes: Avaliação de 
risco; Ambiente do Controle; Atividades do Controle; Informação e Comunicação e 
Monitoramento. 
 
 
8.1 AVALIAÇÃO DE RISCO 
 
 
A administração deve avaliar os riscos que afetam a consecução desses 
objetivos, por exemplo, o de cometer erros ou falhas na execução dos 
procedimentos. 
A avaliação envolve a identificação e análise dos riscos de informação 
material incorreta em relatórios financeiros, é o processo de identificação e análise 
dos riscos relevantes para o alcance dos objetivos do órgão ou entidade e para 
determinar uma resposta apropriada, envolve identificação do risco; mensuraçãodo 
risco; avaliação da tolerância da organização ao risco; desenvolvimento de 
respostas. 
Para avaliar os riscos no controle interno o auditor independente segue os 
seguintes passos: 
 
 Levanta o sistema do controle interno; 
 Verifica se o sistema levantado é o que está sendo seguido na 
prática; 
 Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediato, erros e 
irregularidades; 
 Determina o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria; 
 
Isso porque a maneira como a empresa poderia produzir a informação 
incorreta varia conforme a natureza do processamento. 
O auditor está interessado em valores significativos, referentes a erros e 
irregularidades que venham afetar as demonstrações financeiras da organização. 
Um bom sistema de controle interno funciona como uma “peneira” na 
detecção de erros ou irregularidades (CREPALDI, 2004), assim se a empresa tiver 
 
 
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esse sistema forte e bem executado o auditor pode reduzir o volume de testes de 
auditoria. 
Muitas vezes irregularidades nos setores, financeiro, administrativo e de 
compras da organização passam despercebidas pelos próprios empresários. 
A seguir alguns exemplos de irregularidades mais comuns nas empresas: 
suborno, fraude e desfalque. 
O suborno é quando alguém recebe alguma propina ou benefício para tomar 
uma decisão na empresa, por exemplo, na compra de algum produto. 
A fraude acontece com maior frequência e se caracteriza na adulteração de 
documentos, com isso proporcionado benefícios financeiros. O infrator preocupa-se 
em fazer com que a documentação interna da empresa esconda as operações que 
foram feitas. Muitas vezes, em algumas empresas o controle interno é tão 
desorganizado que o empresário não percebe que o dinheiro diminuiu. Isso ocorre 
quando as funções gerenciais são concentradas nas mãos de poucos funcionários, 
para diminuir gastos com contratações, mas assim facilita as situações fraudulentas. 
Segundo Crepaldi (2004), os setores com mais riscos de irregularidades são: 
setor de compras, vendas, contas a receber e pagar, folha de pagamento, estoque 
de mercadorias e financeiros. 
 
8.2 AMBIENTE DO CONTROLE 
 
FIGURA 11 – COLABORADOR REGISTRANDO OS DADOS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.ambito-
juridico.com.br/site/?n_link=visualiza_noticia&id_caderno=23&id_noticia=100221>. 
Acesso em: 26 jul. 2013. 
 
 
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Os controles internos de uma empresa são operados por pessoas, assim a 
importância do comportamento humano e da própria cultura organizacional é muito 
importante, chegando-se a conclusão que a essência de qualquer negócio são as 
pessoas, suas características, integridade moral, ética e competências. 
O ambiente de controle de uma empresa é complexo, pois seu perfil é 
determinado pelo ambiente de controle e influencia diretamente na consciência das 
pessoas. 
Segundo Peleias (2003), esse ambiente consiste no acatamento de políticas, 
aplicação de procedimentos, o uso de sistemas operacionais e de informação e 
outros instrumentos de controle, existentes ou que sejam relacionados ao porte da 
empresa, condicionando a eficácia do sistema de controle interno, que é afetada 
pelo enfoque dado ao controle por proprietários, controladores e administradores, 
refletido na organização e na estrutura da empresa. 
O ambiente de controle segundo Nascimento e Reginato (2007), é a 
consequência direta do modelo das empresas, ou seja, dependendo da intenção dos 
gestores na forma de conduzir sua organização e como é repassada ao restante da 
empresa. 
Um bom ambiente de controle significa transparência nas operações da 
empresa. 
Fatores que constituem o ambiente de controle: a integridade pessoal e 
profissional, os valores éticos da direção e do quadro de pessoal deverão prevalecer 
incluindo uma atitude de apoio ao controle interno, durante todo o tempo e por toda 
a organização; competência; o “perfil dos superiores” (ou seja, a filosofia da direção 
e o estilo gerencial); estrutura organizacional; políticas e práticas de recursos 
humanos. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012). 
 
- Integridade e valores éticos: a eficácia das políticas e dos procedimentos 
de controle interno é função da integridade e dos valores éticos das pessoas que os 
criam, gerem e monitoram. Integridade e comportamento ético são produtos dos 
padrões éticos e comportamentais da entidade, incluindo como são transmitidos e 
reforçados na prática. Incluem as ações da administração para remover ou reduzir 
 
 
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incentivos e tentações que poderiam fazer que o pessoal se envolvesse em atos 
antiéticos, abrangendo também a comunicação de valores éticos e padrões de 
comportamento ao pessoal por meio de declarações de política, códigos de conduta 
e por meio de exemplo. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012). 
É importante que a empresa tenha código conduta ética, sobre o que é certo 
ou errado: conflitos de interesses, necessidade de cotações, prática de 
relacionamento com clientes, pagamento de propinas, práticas contábeis, 
recebimento de presentes de fornecedores ou de clientes, pagamentos indevidos, 
entre outros. Essas regras devem ser informadas a todos os setores da empresa, de 
forma que não existam dúvidas sobre o certo ou errado, bem como programas de 
informação e reciclagem de conhecimentos. É importante, também, que haja regras 
claras para punições, caso ocorra um comportamento inadequado, (Faculdade On-
Line UVB, 2013). 
 
- Conselho de administração e comitê de auditoria: Os representantes do 
conselho são escolhidos pelos acionistas, com a missão de supervisionar a 
administração da empresa, se o conselho for eficaz estará envolvido diretamente 
nas decisões da empresa. Normalmente os conselhos possuem três comitês: o 
comitê de auditoria que é responsável por supervisionar a parte financeira; o de 
remuneração que tem por finalidade recomendar a indicação de altos executivos e 
pacote de remuneração e o de nomeação e governança tem por finalidade identificar 
conselheiros independentes que atuem em favor dos interesses dos acionistas. 
(GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012). 
 
- Filosofia e estilo gerencial: A filosofia e o estilo gerencial da empresa vão 
determinar como as operações serão administradas. A empresa realiza três 
processos cruciais que são importantes na avaliação do controle interno, estabelecer 
o clima, articular os objetivos e selecionar princípios de contabilidade e supervisionar 
as estimativas. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012). 
 
- Estrutura organizacional: O organograma é fundamental para qualquer 
empresa alcançar seus objetivos. Pelo organograma, a empresa poderá planejar, 
 
 
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executar, verificar os desvios por meio do controle e monitoramento das suas 
atividades, cada empresa define seu organograma conforme suas atividades. 
A estrutura organizacional influencia muito na administração da empresa, 
pois se o sistema de controle interno for muito claro, a administração da empresa 
poderá tomar as decisões mais corretas possíveis. 
 
- Políticas e Procedimentos de Recursos Humanos: As empresas 
precisam estabelecer normas e procedimentos de contratações, treinamentos, 
supervisão, avaliação, promoção, remuneração e tomada de decisões em relação 
aos seus funcionários. Esse tipo de procedimento é importante para que a empresa 
contrate as pessoas certas, adequadas as atividades a serem realizadas. 
 
- Governança Corporativa: Governança corporativa, segundo Steinberg 
(2003), é a criação de um ambiente de controle, em um modelo balanceado dedistribuição de poder. São as práticas e os relacionamentos entre os acionistas e 
cotistas, com o Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e 
Conselho Fiscal, com a finalidade de aperfeiçoar o desempenho da empresa. 
A expressão abrange todos os assuntos relativos ao poder de controle e 
direção de uma empresa, bem como as diferentes formas de seu exercício. 
Governança corporativa agrega valor, a partir do momento em que, ao lado 
de uma boa governança, temos, também, um negócio de qualidade, lucrativo e bem 
administrado. Nesse caso, a boa governança permitirá uma administração ainda 
melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa. 
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota 
transparência, prestação de contas e equidade. Para que isso esteja presente em 
suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de Administração, 
representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça, realmente, 
seu papel na organização, que consiste, especialmente, em estabelecer estratégias 
para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e 
escolher a auditoria independente. 
A figura abaixo mostra a influência do modelo de gestão para o ambiente de 
controle da empresa e a importância desse ambiente para a formatação dos 
controles internos. 
 
 
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FIGURA 11 - MODELO DE GESTÃO - AMBIENTE DE CONTROLE E 
SISTEMA DE CONTROLE INTERNO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Nascimento e Reginato, 2007. 
 
 
8.3 ATIVIDADES DE CONTROLE 
 
 
As atividades de controle são políticas e procedimentos implantados em toda 
a organização para reduzir o risco de divulgação financeira incorreta. Quando o nível 
MODELO DE GESTÃO 
 
 
 
AMBIENTE DE CONTROLE 
 
 
 
 
 
 
 
Organização 
Formal 
Atitude e 
Compromisso da 
Administração 
 
Métodos 
Atitude e 
Compromisso dos 
Funcionários 
Avaliação e 
Gerenciamento dos 
Riscos 
Sistema 
 de 
Controle 
 Interno 
 
 
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de controle for mais elevado, às atividades de controle incluem o exame e a análise 
das operações efetuadas pela administração. 
As atividades de controle envolvem dois elementos básicos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os administradores e auditores devem determinar se o projeto de controle 
interno está adequado às necessidades da empresa, verificando se os processos 
estão funcionando eficazmente, pois há três processos que afetam a qualidade dos 
dados registrados no geral: processamento de transações; estimativas contábeis e 
lançamentos de ajuste e encerramento do diário. 
Existe um risco elevado, pois a fraude pode ser gerada por meio de 
lançamentos de ajustes, encerramento e outros lançamentos incomuns de diários. 
Assim os controles sobre essas áreas devem incluir: 
 
- Sustentação documentada para todos os lançamentos; 
- Referência a dados de apoio subjacentes, com uma bem desenvolvida 
documentação de auditoria; 
- Revisão pelo diretor financeiro ou pelo controlador; 
- Exames independentes, na medida do necessário, pela auditoria interna 
para determinar que todos os itens estão presentes e os lançamentos são 
apropriados. 
 
As provisões contábeis devem se basear nos processos e dados 
subjacentes para os quais haja comprovação que gerem estimativas. Os processos 
- O projeto dos controles, que poderia incluir políticas 
estipulando o que deve ser feito, ou a descrição de atividades. 
- O funcionamento dos controles, ou seja, os 
procedimentos implantados em conformidade com o projeto 
dos controles. 
 
 
 
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devem ser construídos baseados nesses processos para garantir dados precisos e 
reais. 
 
- Controle preventivo e comunicação: os controles preventivos se 
destinam a impedir a ocorrência de uma informação incorreta e devem ser 
enfatizados no projeto de processos. Para exemplificar, os controles de acesso 
impedem o lançamento não autorizado de transações no geral. Os controles de 
edição podem impedir que algumas transações impróprias sejam registradas. Os 
preventivos são geralmente os controles mais eficientes, em termos de custo, 
quando do projeto de processos. Entretanto, eles podem não gerar evidência 
documental de que os controles estão funcionando eficazmente. Por exemplo, um 
controle que impede o processamento de uma transação fictícia poderia não deixar 
evidência documental de que ele funcionou. 
Muitas empresas complementam os controles preventivos montando 
controles de detecção, que fornecem evidências de que o processamento tem sido 
capaz de impedir erros ou não. As operações de conciliação, por exemplo, fornecem 
evidência indireta do funcionamento de outros controles, como técnicas de 
monitoramento contínuo que mostram se transações que foram processadas não o 
deveriam ter sido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8.4 INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
 
 
FIGURA 12 - REUNIÃO E COLETA DE DADOS 
 
FONTE: Banco de imagens Portal Educação. 
 
 
Informação e comunicação representam os processos de coletas de dados 
financeiros básicos utilizados por uma empresa para apoiar a consecução de 
objetivos da divulgação financeira. Geralmente isso significa que as instituições 
montam relatórios que lhe permitam monitorar o processamento e ficar sabendo se 
outros controles estão falhando. Por exemplo, uma empresa deve ter um sistema de 
informação que facilite a identificação de problemas de desempenho e falhas de 
controle. O sistema de informação, em si mesmo, não é suficiente. Ele deve permitir 
que seja feita a comunicação às pessoas certas para garantir que as providências 
necessárias sejam tomadas. 
 
 
 
 
 
 
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8.5 MONITORAMENTO 
 
 
Corresponde aos processos que uma empresa usa para determinar se o 
controle interno está funcionando eficazmente. Os processos de monitoramento 
contínuo são projetados para identificar falhas de controle, geralmente mediante a 
constatação de atividades resultados fora do normal, inesperados ou incompatíveis 
com os objetivos da administração. As avaliações separadas, outra forma de 
monitoramento, são geralmente feitas por auditores internos ou funcionários da 
empresa, gerando um relatório a respeito da eficácia de outros processos de 
controle interno. 
 
 
9 MODELOS DE FERRAMENTAS DE CONTROLE INTERNOS PARA A 
MELHORIA DA GESTÃO 
 
 
O setor financeiro da empresa é um dos pontos fortes, tem a 
responsabilidade de lidar com funções de grande importância, como administrar o 
dinheiro da empresa, realizar os pagamentos e recebimentos, controlar os gastos e 
receitas da empresa. 
O controle das atividades financeiras possibilita ao gestor da empresa, 
observar antecipadamente as necessidades de caixa da empresa auxiliando na 
tomada de decisões, tendo uma melhor visão financeira da empresa. 
Uma boa gestão e controle financeiro são importantes para ampliar o 
patrimônio de uma empresa, além de promover sua continuidade no mercado 
econômico atual com competitividade e solidez, pois estes controlam os recursos 
financeiros necessários maximizando os resultados. 
Os modelos de controle no setor financeiro podem ser: Controle interno 
contas a pagar; Controle interno contas a receber; Controle interno bancos; Controle 
interno caixa. 
 
 
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Os modelos de controle internoainda podem ser: Controle interno estoques; 
Imobilizado, etc. 
 
 
9.1 CONTROLE INTERNO CONTAS A PAGAR 
 
 
FIGURA 13 – DINHEIRO A PAGAR 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.alienado.net/melhor-maneira-de-pagar-as-suas-
contas/>. Acesso em: 26 jul. 2013. 
 
 
O contas a pagar é formado por todas as obrigações com terceiros. 
Conforme Crepaldi (2011, p. 629) “as obrigações representam fontes de recursos e 
reivindicações de terceiros contra os ativos da empresa”. 
A origem do contas pagar se dá pela necessidade da empresa em adquirir 
algum bem ou serviço para a continuidade de suas atividades com pagamento 
futuro, estes são registrados no passivo. 
As obrigações da empresa compreendem normalmente os seguintes grupos: 
 Fornecedores a pagar; 
 Empréstimos a pagar; 
 Impostos a pagar; 
 Salários a pagar e encargos sociais a recolher. 
 
 
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Pois se a empresa mantiver um eficiente sistema de controle interno no setor 
de contas a pagar, poderá ter uma administração eficiente. Com o controle dos 
pagamentos a serem realizados a empresa poderá ter com clareza quais 
fornecedores devem ser pagos. 
 
 
9.2 CONTROLE INTERNO CONTAS A RECEBER 
 
 
FIGURA 14 – DINHEIRO A RECEBER 
 
FONTE: Disponível em: <http://limpalimpatudo.blogspot.com.br/2012/04/o-que-sao-os-ptcs-9-como-
receber.html>. Acesso em: 26 jul. 2013. 
 
 
As operações de vendas de mercadorias, produtos ou serviços a prazo, ou 
seja, para posterior recebimento geram para as empresas um direito, este é 
registrado no ativo como contas a receber, sendo baixada após o pagamento por 
parte do comprador. 
É preciso adotar procedimentos de controles para acompanhamento do 
cumprimento pelos clientes, dos prazos de pagamentos concedidos. Tais 
procedimentos tendem a diminuir os riscos de prejuízos, não só porque permitem 
que providências imediatas sejam tomadas com relação às contas em atraso, como 
 
 
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também porque apresentam um importante instrumento de avaliação do 
desempenho da área de cobrança da empresa. 
Para a empresa manter um bom controle das contas a receber precisa ter 
em boa forma de organização: 
 
 Um sistema de cadastro dos clientes, com todas as informações 
possíveis sobre nome completo, dados pessoais, endereço, referências familiares e 
comerciais, etc.; 
 Um serviço de cobrança bem organizado; 
 Uma carteira de títulos bem organizada, constantemente vistoriada e 
em perfeita conexão com os serviços de cobrança; 
 Preferência por recebimentos via bancária. 
 
 
 
9.3 CONTROLE INTERNO SETOR DE ESTOQUE 
 
 
FIGURA 15 – CONTROLANDO O ESTOQUE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.coladaweb.com/administracao/controle-de-estoques-
de-materiasprimas>. Acesso em: 26 jul. 2013. 
 
 
 
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O controle interno no setor de estoque deve ser eficiente, já que é por meio 
dele que são controladas as mercadorias que a empresa adquire. 
Um sistema de controle de estoques deve assegurar, segundo Gramling; 
Rittenber e Johnstone (2012) o seguinte: 
 
 Se todas as compras foram autorizadas; 
 Há contabilização tempestiva, precisa e completa das transações 
envolvendo estoque; 
 O recebimento de estoques adequadamente controlado e testado 
independentemente para verificar que sua qualidade está de acordo com os 
padrões da empresa. 
 O sistema de contabilidade de custo deve estar atualizado. 
 Um sistema de inventário adequado; 
 Todos os produtos devem ser examinados; 
 A administração deve analisar periodicamente os estoques, tomando 
decisões a respeito de estoques excessivos e procurar um modo de minimizar 
perdas. 
 
9.4 CONTROLE INTERNO CAIXA E BANCOS 
 
FIGURA 16 – CONTROLE DE RECURSOS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.becocomsaida.blog.br/2009/04/o-que-e-fluxo-de-caixa/>. Acesso 
em: 26 jul. 2013. 
 
 
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Nas empresas, o caixa representa os recursos imediatamente disponíveis 
para despesas diárias e pagamentos não previstos. O banco compreende os saldos 
bancários em conta corrente, que a empresa disponibiliza para saques ou 
aplicações. 
São considerados como disponibilidades: 
 O numerário em mãos, em trânsito e os saldos bancários que possam 
ser livremente utilizados; 
 Os cheques à vista em poder da entidade; 
 As aplicações em título negociáveis com conversibilidade imediata; e 
 As aplicações em ouro, (ATTIE, 2009). 
O controle das disponibilidades visa garantir que recursos financeiros 
estejam disponíveis para honrar os compromissos de curto prazo. Abaixo algumas 
medidas que servem para fortalecer tal controle e que podem ser utilizados de forma 
quase padrão pelas diversas empresas: 
 Segregação de funções entre a custódia de valores e a contabilização; 
 Sistema de autorização e aprovação para pagamento; 
 Conciliações bancárias periódicas e revisadas por pessoa 
independente de sua preparação; 
 Utilização de fichas de razão individuais para as diversas contas do 
disponível; 
 Utilização de duas pessoas independentes para a assinatura de 
cheques; 
 Abertura de contas bancárias pela administração; 
 Sistema de fundo fixo para valores mantidos em mãos; 
 Cancelamento da documentação comprobatória após o pagamento; 
 Controle de pagamentos para evitar atrasos e consequentemente 
multas ou juros de mora; e 
 Controle diário dos recebimentos e acompanhamento entre o valor 
depositado e o efetivamente recebido. (ATTIE, 2009). 
 
 
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O controle das contas caixas e bancos exigem procedimentos claros e 
adequados para corrigir irregularidades, abster-se de fraudes e dar transparências 
aos processos desenvolvidos, evitando desperdícios e desfalques, proporcionando 
assim uma melhor utilização dos recursos de liquidez imediata. De acordo com 
Pottmeier (2010) estes procedimentos são: 
 Conferência de valores; 
 Movimentação interna da empresa confrontada com a movimentação 
realizada pelas entidades financeiras; 
 Verificação nas contas bancárias dos recebimentos de clientes 
mediante depósitos; 
 Exame de cheques de clientes e comprovantes de caixa, com o intuito 
de analisar se estão corretos. 
 
 
10 COMO ASSEGURAR UM ELEVADO GRAU DE CONFIABILIDADE NO 
CONTROLE INTERNO 
 
 
Para ter um elevado grau de confiança no controle interno é necessário que 
este tenha as seguintes características: 
1 - Plano de Organização que propicie apropriada segregação de funções e 
correta divisão das responsabilidades funcionais: deve ser simples e flexível, 
devendo se prestar ao estabelecimento de linhas claras de autoridade e 
responsabilidade, um elemento importante em qualquer plano de organização é a 
independência estrutural das funções de operação, custódia, contabilidade e 
auditoria interna, ou seja, a separação de funções, de tal forma que os registros 
existentes fora de cada departamento sirvam de controles de atividades dentro do 
departamento. 
Mas mesmo com essa independência entre os setores, é preciso que haja 
uma integração entre eles, a fim de possibilitar o fluxo de serviço e a eficiência total 
das operações da empresa. Deve ser estabelecida uma divisão funcional das 
obrigações, também devem ser estabelecidos os níveis de responsabilidade e 
 
 
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também as delegações de autoridades devem ser de forma clara e, colocadas no 
organograma e em manuais da empresa. 
 
2 - Observação de práticas salutares no cumprimento dos deveres e funçõesde cada um dos departamentos da organização: o cuidado com as práticas 
observadas na execução das tarefas e nas funções atribuídas a cada um dos 
departamentos da empresa determinará a eficiência do controle interno e das contas 
que dele fazem parte. 
Os procedimentos adotados devem conter os requisitos necessários para a 
autorização das transações, seu registro e salvaguarda dos ativos. As práticas 
salutares devem prover os meios para assegurar a integridade das autorizações, 
registros e custódias. 
 
3 - Sistema de autorização e procedimentos de escrituração adequados, que 
propiciem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receitas, custos e despesas: esse 
sistema deve incluir meios de controle sobre: 
 
 Operações e transações por meio de métodos de aprovações, de 
acordo, com as responsabilidades e riscos envolvidos em cada uma de suas 
partes; 
 
 Registros das operações e transações por meio dos documentos 
originais e segundo o fluxo normal delas; e 
 
 Classificação dos documentos dentro de uma estrutura formal de 
contas (plano de contas). 
 
Para que uma operação ou transação concretize-se de maneira eficaz, é 
necessário que haja aprovação em cada uma das etapas ou nos pontos de 
equilíbrio, para o cumprimento do programa de administração, segundo as 
responsabilidades determinadas. Um plano de contas elaborado facilita a 
contabilização e o consequente controle contábil das operações. 
 
 
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Os meios para o controle nos registros originais das operações e transações 
são criados por meio do planejamento do fluxo de procedimentos relativos à 
escrituração e das normas de aprovação. Os formulários, as instruções relativas ao 
fluxo dos procedimentos de escrituração e as normas de aprovação são 
frequentemente incorporados aos manuais de procedimentos. 
 
4 - Pessoal com adequada qualificação técnica e profissional, para a 
execução de suas atribuições: um sistema de controle interno que funcione 
corretamente não depende apenas do planejamento efetivo da empresa e da 
eficiência dos procedimentos e práticas instituídas, mas também da competência de 
todo o pessoal envolvido, para levar adiante, de forma eficiente e econômica, os 
procedimentos prescritos. 
Assim sendo, todos os profissionais que compõem o quadro de 
colaboradores da empresa precisam receber informações adequadas para a 
realização de suas tarefas e treinamentos apropriados no âmbito técnico, gerencial e 
operacional. 
 
Assim se a empresa seguir esses procedimentos poderá assegurar um 
elevado grau de confiabilidade no controle interno. 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO II