PSICOLOGIA GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

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Biológicas / Saúde

liana rocha souto

12/03/2023

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CENTRO UNIVERSITÁRIO TIRADENTES
CURSO DE PSICOLOGIA
PSICOLOGIA GESTÃO E
RESPONSABILIDADE SOCIAL
2021.1
1
Apresentação
O professor:
Juliano Almeida Bastos
Graduação em Psicologia – UFAL, 2006.
Mestre em Psicologia – UFAL, 2014.
Doutor em Psicologia – USP, 2019.

Apresentação
A disciplina:
Código: SDE4024/3676496.
Carga horária: 2h semanais
Cronograma: quintas-feiras das 20h20 às 22h. Avaliações: VA1, AV2, AV3
Apresentação
Método de trabalho
Aulas dialogadas;
Estudos dirigidos;
Estudos de caso.

Apresentação
As alunas e os alunos:

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

6
Trata-se de uma Psicologia que se ocupa do trabalho nas organizações?

Ou
Trata-se de uma Psicologia que se ocupa da organização do trabalho.
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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
PSICOLOGIA
ORGANIZAÇÕES
TRABALHO
8
TRABALHO
A origem da palavra TRABALHO em português remete à expressão em latim tripalium.
Entre os romanos essa expressão designava um instrumento de tortura.

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TRABALHO
Antes de tudo, o trabalho é um processo entre o homem e a natureza, um processo em que o homem, por sua própria ação, media, regula e controla seu metabolismo com a natureza (Marx, 1867).
Ao atuar por meio desse movimento, sobre a natureza externa a ele e ao modificá-la, ele modifica, ao mesmo tempo, sua própria natureza (Marx, 1867).
10
TRABALHO
Usualmente ouvimos expressões como:
“tá na luta?”

“Primeiro o trabalho, depois o prazer”
“Deus ajuda a quem cedo madruga”
“O trabalho enobrece o homem”
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TRABALHO
O trabalho começa com a elaboração de instrumentos (Engels, 1896).
Graças à cooperação da mão, dos órgãos da linguagem e do cérebro, não só em cada indivíduo, mas também na sociedade, os homens foram aprendendo a executar operações cada vez mais complexas, a se propor a alcançar objetivos cada vez mais elevados. O trabalho mesmo se diversificava e aperfeiçoava de geração em geração, estendendo-se cada vez as novas atividades (Engels, 1896).
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ORGANIZAÇÃO
Até os anos de 1930 a palavra organização designava uma descrição ou uma ação (Spink, 1996).
“organizar a festa”
“todo o material já está organizado”
A partir dos anos de 1950 com a consolidação do campo de atuação gerencial a palavra organização passa a designar um lugar.
13
ORGANIZAÇÃO

Espaço delimitado legitimador da autoridade e competência do campo gerencial (Spink, 1996)
Ambientes estruturados para o desenvolvimento de modalidades específicas de trabalho, devidamente reguladas por normas e permeadas de valores.
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ORGANIZAÇÃO

“ferramenta social formadora de coletivos humanos” (BASTOS, 2003, apud TONETTO et al.2008)
parar além da indústria, compreende vários tipos de ambientes, como hospitais, sindicatos, organizações do terceiro setor (COSTA LEÃO, 2012).
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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Trata-se de uma Psicologia que se ocupa do trabalho nas organizações?

Ou
Trata-se de uma Psicologia que se ocupa da organização do trabalho.
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MERCADO DO TRABALHO
x
MUNDO DE TRABALHO
MERCADO DE TRABALHO

Integra o mundo do trabalho, mas não o compreende em sua totalidade.
Refere-se ao trabalho que se torna mercadoria, o trabalho mercantilizado, no qual o proprietário da força de trabalho vende o seu esforço e recebe por isso um pagamento.
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MUNDO DO TRABALHO

A expressão mundo do trabalho vem ao encontro da diversidade de práticas humanas cuja finalidade é produzir algo, desenvolver uma atividade com utilidade claramente definida ou prestar algum serviço.

Frente a esse contexto de diferenças e desigualdades a pergunta que guia esse estudo é essa: Como os trabalhadores vivenciam o trabalho no cotidiano de um serviço público em que se adotam várias modalidades de vínculo?
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MERCADO X MUNDO DE TRABALHO
Emprego / Desemprego / Inempregáveis
Trabalho assalariado
Trabalho doméstico;
Trabalho terceirizado;
Trabalho voluntário,
Trabalho rural – subsistência;
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TRANSFORMAÇÕES DO TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
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TRANSFORMAÇÕES DO TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
Taylorismo;
Fordismo;
Toyotismo.
Foi durante a década de 1980 que iniciou-se a utilização da informatização produtiva e do sistema just-in-time; germinou a produção baseada em team work, alicerçada nos programas de qualidade total, ampliando também o processo de difusão da microeletrônica.
Deu-se, também, o início da implantação dos métodos denominados “participativos”, mecanismos que procuram o “envolvimento” (na verdade, a adesão e a sujeição) dos trabalhadores com os planos das empresas.
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TAYLORISMO
Administração científica
Racionalização do trabalho;
Divisão de tarefas;
Estudo de tempos e movimentos;
Linhas de montagem;
Separação entre execução e planejamento.
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FORDISMO
Produção em massa:
Linha de montagem semi-automatizada;
Introdução da esteira rolante;
Estrutura verticalizada.
.
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TOYOTISMO
Produção enxuta:
Células de trabalho;
Círculos de qualidade;
Just-in-time;
Métodos “participativos”.
Foi durante a década de 1980 que iniciou-se a utilização da informatização produtiva e do sistema just-in-time; germinou a produção baseada em team work, alicerçada nos programas de qualidade total, ampliando também o processo de difusão da microeletrônica.
Deu-se, também, o início da implantação dos métodos denominados “participativos”, mecanismos que procuram o “envolvimento” (na verdade, a adesão e a sujeição) dos trabalhadores com os planos das empresas.
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Foi durante a década de 1980 que iniciou-se a utilização da informatização produtiva e do sistema just-in-time; germinou a produção baseada em team work, alicerçada nos programas de qualidade total, ampliando também o processo de difusão da microeletrônica.
Deu-se, também, o início da implantação dos métodos denominados “participativos”, mecanismos que procuram o “envolvimento” (na verdade, a adesão e a sujeição) dos trabalhadores com os planos das empresas.
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REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA NO BRASIL
Anos 80
Mutações organizacionais e tecnológicas
Ideologia e política neoliberal
Anos 90
Intensificação do processo
Continuidade X Descontinuidade
Foi durante a década de 1980 que iniciou-se a utilização da informatização produtiva e do sistema just-in-time; germinou a produção baseada em team work, alicerçada nos programas de qualidade total, ampliando também o processo de difusão da microeletrônica.
Deu-se, também, o início da implantação dos métodos denominados “participativos”, mecanismos que procuram o “envolvimento” (na verdade, a adesão e a sujeição) dos trabalhadores com os planos das empresas.
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REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA NO BRASIL
Estágio atual
Enxugamento da força de trabalho;
Mutações sociotécnicas;
Flexibilização e desregulamentação dos direitos sociais;
Terceirização e novas formas de gestão da força de trabalho;
Superexploração da força de trabalho.

Superexploração: Isso porque, para os capitais produtivos (nacionais e transnacionais), interessa a mescla entre os equipamentos informacionais e a força de
trabalho “qualificada”, “polivalente”, “multifuncional”, apta para operá-los, percebendo, entretanto, salários muito inferiores àqueles alcançados pelos trabalhadores das economias avançadas, além de regida por direitos sociais amplamente flexibilizados.
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O TRABALHO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO
LEI Nº 13.467, de 13 de julho de 2017.
Negociações individuais;
Contratos intermitentes;
Medidas de proteção à saúde negociáveis;
O TRABALHO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO
“A precarização passou a ser um atributo do trabalho contemporâneo e das novas relações de trabalho, apresentando múltiplas faces e dimensões” (FRANCO; DRUCK; SELIGMANN-SILVA, 2010).
Relações contratuais;
Condições e processos
de trabalho;
Saúde do trabalhador;
Reconhecimento social;
Representação e organização coletiva;
O TRABALHO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO
O TRABALHO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO
ATIVIDADE 01
01
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07

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09

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PSICOLOGIA E TRABALHO
Duas perspectivas específicas predominam na aproximação da Psicologia com o trabalho no Brasil. (Sato, 2003; Bernardo, et al., 2017)
Psicologia organizacional e do trabalho
Psicologia social do trabalho.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
“A Psicologia Organizacional é a área de atuação que tem como foco o desenvolvimento e a aplicação de princípios científicos, objetivando estudar o comportamento humano relacionado ao ambiente de trabalho, possibilitando alcançar níveis excelentes de qualidade por toda a organização, atuando sobre os problemas organizacionais da gestão, diretamente ligados ao bem estar dos colaboradores, já que passamos maior parte do nosso tempo trabalhando” (LEME 2015).
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
Campo de compreensão e intervenção sobre o trabalho e as organizações, visando analisar a interação das múltiplas dimensões que caracterizam pessoas , grupos e organizações, com a finalidade de construir estratégias e procedimentos que promovam, preservem e reestabeleçam o bem estar (ZANELLI; BASTOS, 20o4).

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

O termo Psicologia Organizacional e do Trabalho, empregado desde a década de 90, tem por objetivo contemplar a atual diversidade da área, de modo a propor a existência de dois grandes eixos de fenômenos que envolvem aspectos psicossociais: as organizações, enquanto ferramenta social formadora de coletivos humanos e o trabalho, enquanto atividade básica do ser humano reprodutora de sua própria existência e da sociedade (BASTOS, 2003 apud TONETTO et al.2008).

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

Estuda o comportamento humano nos contextos organizacionais e de trabalho. (BORGES; MOURÃO, 2013).

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PSICOLOGIA SOCIAL DO TRABALHO

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
PSICOLOGIA DO TRABALHO
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
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NOVOS FORMATOS DE CARREIRA
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CARREIRA
Como podemos definir carreira?
O que vocês conhecem ou já ouviram falar sobre carreira?
As ocupações e as profissões foram uma primeira configuração para o que entendemos hoje como carreira.
Na passagem das sociedade antigas para as sociedades industriais a nossa forma de se organizar e se relacionar deixou de ser fundada na proximidade e tradição para a se estabelecer a partir da divisão e especialização do trabalho. Ex.
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CARREIRA
“Independente do momento atual da vida, é quase certo que questões relacionadas à carreira farão parte do conjunto de preocupações ou interesses de um indivíduo” (Magalhães & Bendassoli, 2013, p. 434)

O que vocês pensam sobre essa afirmação? É possível estabelece uma relação com o que está descrito nessa afirmação com outros áreas da Psicologia? A Psicologia do Desenvolvimento, a Psicologia Social, por exemplo?
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CARREIRA
Questões introdutórias

Qual a relação entre carreira e emprego?
Qual a relação entre carreira e trabalho?
Há diferenças entre essas relações?
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CARREIRA
Um dos primeiros estudiosos do carreira foi E . C. Hughes (1937), para quem a noção de carreira traz em si duas dimensões:
a passagem da pessoa pela vida no trabalho (carreira subjetiva)
a constituição e a organização social dessas trajetórias de vida pelas empresas (carreira objetiva),

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CARREIRA

Assim, a carreira se constitui ao mesmo tempo como um dispositivo da administração, com objetivo claramente delimitado pelas práticas de gestão de pessoas nas organizações, (dimensão administrativa), e um processo mais amplo que envolve uma conformação psicológica e social, promovendo a consolidação de identidade, a definição de papéis e de representações sociais (dimensão psicossocial).

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CARREIRA
“A concepção de carreira surgiu associada às empresas em um mundo estruturado pela normatividade, pela previsibilidade e pela estabilidade do modelo taylorista-fordista, que se construiu marcado pelas influências da administração científica e da psicometria” (Blanch, 2003, apud Ribeiro, 2009).

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CARREIRA
Durante todo o século XX a carreira foi compreendida como um percurso contínuo onde uma sequencia de atividades, funções, cargos, empregos caracterizava um progresso profissional na vida de cada trabalhador.

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CARREIRA
Nessa concepção pensar em carreira só fazia sentido no contexto das organizações.
Assim,
Carreira = emprego,
Não carreira = trabalho.

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CARREIRA
Os estudos sobre carreira têm se situado em dois campos.
Ciências da gestão = “carreira organizacional”,
Ciências do trabalho = “escolha vocacional e desenvolvimento de carreira”.
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MODELOS TRADICIONAIS NA ANÁLISE DA CARREIRA

1. Modelo de perfil (individual) – auxiliava, operacionalmente, na inserção no trabalho e na construção das carreiras, constituindo-se na base da psicologia vocacional, sendo a carreira definida pelo ajustamento vocacional.

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MODELOS TRADICIONAIS NA ANÁLISE DA CARREIRA

2. Modelo estrutural (institucional) – a carreira é vista a partir da estrutura construída pelas empresas (plano de carreira), tendo objetivos operacionais e pragmáticos de auxílio na gestão das pessoas, ao postular um progresso normativo espaço-temporalmente no interior da organização do trabalho – concepção de carreira externa ou objetiva, base para a administração.

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MODELOS TRADICIONAIS NA ANÁLISE DA CARREIRA

3. Modelo desenvolvimentista (contextual) – a carreira constituir-se-ia pelo desempenho de uma série de papéis, via comportamento vocacional, processo esse intitulado de desenvolvimento vocacional.
Introduz a ideia da carreira como uma construção psicossocial através da visão funcionalista, sendo a concepção de perfil trocado pela de desenvolvimento e a psicologia vocacional pela psicologia vocacional evolutiva.

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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências da Gestão
1. Carreira de Proteu (Protean career): foco na construção individualizada e submetida às demandas do mundo do trabalho, sendo responsabilidade da pessoa seu planejamento, realização e validação (D.T. Hall, 2002);
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências da Gestão
2. Carreira sem fronteiras (Boundaryless career): foco na relação pessoa-organizações do trabalho como um todo, não só vinculada às empresas, e nos contextos distintos em que a carreira acontece, também nomeada de carreira pós-empresarial ou flexível (Arthur & Rosseau, 1996; Tolfo, 2002);
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências da Gestão
3. Carreira multidirecional ou caleidoscópio: foco na relação pessoa-trabalho, criadora de caminhos diferenciados dentro e fora das empresas (Baruch, 2004);
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências da Gestão
4. Carreira em espiral: foco nas competências que a pessoa consegue desenvolver e utilizar no trabalho, determinando sua trajetória laboral (Evans, 1986).
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências do Trabalho
1. Arco-íris de carreira (Life career rainbow): a carreira seria o desenvolvimento da articulação espaço-temporal contínua dos diversos papéis sociais (criança, estudante, tempo livre, cidadão, trabalhador e membro de família) desempenhados por uma pessoa ao longo da vida em uma adaptação recíproca pessoa-sociedade, via papéis.
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências do Trabalho
2. Modelo construtivista e contextual: a carreira seria fruto da ação da pessoa sobre o meio social, que ela conhece e no qual age (agente ativo do
seu desenvolvimento) e, simultaneamente, sofre sua influência, em uma explicação contextualista da carreira pela teoria da ação, com base no construtivismo ou no construcionismo social.
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NOVOS FORMATOS DE CARRERIA
Ciências do Trabalho
3. Modelo contextual-desenvolvimental: com base no interacionismo, a carreira seria resultado da interação entre dois processos dinâmicos: o desenvolvimento individual ao longo da vida e o contexto interpessoal, sociocultural e ambiental, complexo e mutante, que gera uma síntese adaptativa das mudanças individuais e sociais que se produzem através da integração e da interação dinâmica entre esse dois processos, difícil de prever a priori, pois ambos estão em transformação constante, na chamada epigênese probabilística.
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CONCEPÇÃO PSICOSSOCIAL
DE CARRERIA
Noção de tempo e espaço fragmentada;
Descontinuidade;
Incerteza;
Prontidão X Adaptação.
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CONCEPÇÃO PSICOSSOCIAL
DE CARRERIA
“... não é mais possível adaptar-se, mas sim colocar em ação um processo contínuo de construção da relação psicossocial, instaurador de um fio condutor que indica um percurso a ser trilhado (processo) e não um resultado a ser alcançado (produto)” (Ribeiro, 2009, p. 212).
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CONCEPÇÃO PSICOSSOCIAL
DE CARRERIA
“A carreira construída em um contexto em mudança constante não pode ser somente definida como algo onde nada permanece, pois esse é o reino da instrumentalidade, mas, antes, deve ter a potencialidade de relação e de transformação, e de gerar sentido e continuidade, como preconiza o campo da possibilidade”(Ribeiro, 2009, p. 212).
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CONTRATO PSICOLÓGICO
“... entendimento subjetivo do empregado sobre promessas de trocas recíprocas entre ele e a organização” (Conway; Briner, 2005, apud Magalhães & Bendassolli, 2013, p. 443).
“são as promessas não ditas, não escritas no contrato de emprego, mas que definem expectativas sobre o que o empregador oferece ao empregado e o que ele entrega em retorno” (Magalhães & Bendassolli, 2013, p. 443).
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PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Compreende um conjunto de atividades que são de responsabilidade individual. Assim compete a cada indivíduo:
Ter clareza sobre seus objetivos, identificando oportunidades, limites, decisões e repercussões;
Estabelecer metas referentes ao próprio desenvolvimento profissional;
Organizar o trabalho, planejar a própria formação no sentido de estabelecer o ritmo e sequencia de etapas para atingir seus objetivos.
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MOBILIDADE DE CARREIRA
Lateral – ocorre entre diferentes áreas e funções a partir da qual se alcança uma aquisição de novas competências;
Vertical – corresponde a ideia de ascenção hierárquica nas organizações;
Radial – compreende a capacidade de exercer influência e participação nas instâncias decisórias, exercício de poder.
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GESTÃO DE CARREIRA

A gestão de carreira é um processo contínuo de preparar, implementar, e monitorar planos de carreira de trabalhadores (Gutteridge, 1986; Somonsen, 1997).
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GESTÃO DE CARREIRA
1. Dados de autoavaliação individual, (interesses, valores, competências, etc.).
2. Informações da organização sobre oportunidades de carreira e respectivas competências requeridas, necessidades projetadas de pessoal, valores organizacionais e disponibilidades de ferramentas de planejamento e gestão de carreira.

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GESTÃO DE CARREIRA
3. Sistemas que disponibilizem informações da organização para os indivíduos e deles para a organização;
4. Sistemas que garantam diálogo e feedback entre indivíduo e organização, de modo a permitir a negociação entre necessidades pessoais e organizacionais.
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GESTÃO DE CARREIRA
5. Sistemas de desenvolvimento que ofereçam oportunidades para o trabalhador obter crescimento pessoal e profissional em sintonia com sua estratégia de carreira individual.
(Magalhães & Bendassolli, 2013, p. 451-452).
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GESTÃO DE PESSOAS DESAFIOS
CONTEMPORÂNEOS
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PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em qualquer organização são construídas expectativas em relação a como as pessoas que nela trabalham devem se comportar.
São essas expectativas ou esse conjunto de comportamentos esperados, que devem servir como referência para o desenvolvimento das práticas no âmbito da Gestão de Pessoas.
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RECURSOS HUMANOS
OU
GESTÃO DE PESSOAS?
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RECURSOS HUMANOS
A expressão Recursos Humanos transmite a ideia de que as pessoas podem ser tomadas como um recurso que pode ser gerenciado, assim como outros recursos que compõem a organização, tais como: financeiros, materiais, etc.
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É possível gerenciar pessoas assim como se gerenciam recursos materiais, tecnológicos ou financeiros?
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GESTÃO DE PESSOAS
Os estudos desenvolvidos pelas ciências sociais acerca do comportamento humano no trabalho, da dinâmica das organizações, do comportamento gerencial produziu transformações na forma de conceber as pessoas na organizações.
Muito mais do que recursos, instrumentos ou capital, as pessoas passaram a ser compreendidas como a partir de conceitos como o de subjetividade.

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GESTÃO DE PESSOAS
“Incluir a subjetividade na gestão de pessoas significa reconhecer e respeitar o caráter multidimensional e o papel ativo de cada um na construção da sua relação com o trabalho” (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p. 346).
90
GESTÃO DE PESSOAS
Dimensões que devem ser consideradas na gestão de pessoas na contemporaneidade:
Estratégica;
Política;
Subjetividade.
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GESTÃO DE PESSOAS
“Os psicólogos e os demais profissionais que atuam
em gestão de pessoas estão continuamente sendo desafiados a lidar com as contradições, idiossincrasias, paradoxos e conflitos que cercam as relações complexas dos homens com o trabalho e as organizações” (Gondim, Souza, & Peixoto, 2013, p. 346-347).
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SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS

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PROVISÃO DE PESSOAS
As atividades deste subsistema constituem as rotas de ingresso das pessoas nas organizações.
Recrutamento e seleção de pessoas são exemplos dessas atividades.
O processo seletivo é a busca de adequação entre o que a organização pretende/precisa e aquilo que os candidatos oferecem.
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APLICAÇÃO DE PESSOAS
Enquanto no subsistema de “Provisão de Gestão de Pessoas” o objetivo é identificar, selecionar e agregar as pessoas às organizações, o passo seguinte é a sua aplicação como força de trabalho.
O subsistema de “Aplicação de pessoas” compreende um conjunto de ações que visam a integração das pessoas às organizações, o posicionamento delas em seus respectivos cargos e tarefas, bem como a avaliação de seu desempenho.

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APLICAÇÃO DE PESSOAS

O subsistema de Aplicação de Pessoas tem como principais objetivos a definição/estruturação de cargos e tarefas, a avaliação do desempenho dos trabalhadores e a integração destes à organização.

96
APLICAÇÃO DE PESSOAS

As avaliações de desempenho também são muito importantes para nortear decisões quanto ao melhor aproveitamento das pessoas na organização.
Elas trazem informações sobre os trabalhadores que vêm apresentando desempenho abaixo ou acima do esperado.
A estruturação de ferramentas de avaliação auxilia nas decisões de demissão para algumas organizações, de promoção baseadas no desempenho de cada trabalhador e/ou outras formas de reconhecimento.

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MANUTENÇÃO DE PESSOAS

Esse subsistema se preocupa em maximizar a satisfação e a motivação dos funcionários.
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, dentre os quais sobressaem os estilos de gerência as relações com os funcionários e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização.

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MANUTENÇÃO DE PESSOAS

Prevê iniciativas que busquem recompensar esforços e propor desafios, fazendo com que os funcionários sintam que estão evoluindo na carreira e na
empresa.

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MANUTENÇÃO DE PESSOAS

Os processos de recompensar constituem os elementos para o incentivo e motivação dos trabalhadores da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, a consideração dos objetivos individuais.

100
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação.
Envolvem três estratos, que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

101
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Nesse subsistema opera-se com as noções de treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D), que tratam de aprendizagem num nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem.
A noção de desenvolvimento organizacional (DO) é um estrato mais amplo e abrangente e se refere a como as organizações aprendem através de mudanças e inovações.
102
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

“Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante seu trabalho ou suas interações com os colegas ou superiores”. (CHIAVENATO, 2010, p. 367).
103
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

“O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação neste caso, refere-se a atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura.” (CHIAVENATO, 2010, p. 409).
104
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Semelhanças entre treinamento e desenvolvimento:
São métodos similares para atingir a aprendizagem;
Ambos constituem processos de aprendizagem;
Através do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos .
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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Diferenças entre treinamento e desenvolvimento:
Perspectiva de tempo diferente:
O treinamento é orientado para o presente, focaliza o cargo atual e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas, em geral, focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas.

106
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Desenvolvimento organizacional (DO):
É uma abordagem de mudança organizacional que parte das considerações realizadas pelas próprios trabalhadores. Estes a implementam através da assistência de um consultor interno ou externo.
107
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Desenvolvimento organizacional (DO):
Baseia-se na pesquisa e ação: utiliza diagnóstico da situação (pesquisa), uma intervenção (ação) para alterar a situação e posteriormente um reforço positivo para estabilizar e manter a nova situação;
Aplica os conhecimentos das ciências comportamentais, com o propósito de melhorar a eficácia da organização;
Possibilita a mudança de atitudes, valores e crenças dos funcionários, para que eles próprios possam, implementar as mudanças.
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MONITORAMENTO DE PESSOAS

Tem como objetivo acompanhar o desempenho de forma individual, aplicando rotinas de mensuração e auditoria sobre os resultados apresentados pelas pessoas na empresa.

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MONITORAMENTO DE PESSOAS

Utilizando rotinas de feedback, esse subsistema atua para averiguar se as pessoas nas diferentes áreas da organização estão trabalhando conforme o previsto.
São estabelecidos padrões desejados e observados os desempenhos dentro dos mesmos, tomando medidas para corrigir eventuais diferenças entre o esperado e o realizado.
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MONITORAMENTO DE PESSOAS

Monitorar significa acompanhar operações e atividades das organizações para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente.

111
MONITORAMENTO DE PESSOAS

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização.

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MODELOS DE
GESTÃO DE PESSOAS
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MODELOS DE GESTÃO

“... o modelo de gestão de pessoas é a maneira de compreender como uma organização se estrutura e se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano...” (Fischer, 2011, apud Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p 347-348).
O que é?
É possível identificar os modelos de gestão a partir da observação dos discursos e das práticas adotadas por gestores organizacionais e também por meios dos conteúdos e ideias contidos nos textos acadêmicos ou em publicações da área.
114
MODELOS DE GESTÃO

“Os modelos são instrumentos analíticos que ajudam a identificar quais são as concepções que norteiam e sustentam a dinâmica organizacional e a prática profissional” (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p. 348).
Para que serve?
Quando se compreende de modo mais aprofundado a dinâmica da gestão de pessoas na organização, o profissional consegue ter uma percepção clara dos limites e das possibilidades de sua atuação. Pode, portanto, avaliar quais políticas e práticas a organização está preparada para adotar e quais são as que não encontram suporte para serem sustentadas ao longo do tempo.
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MODELOS DE GESTÃO

Instrumental;
Político;
Estratégico

Na prática eles influenciam-se mutuamente, se unem em modelos compondo modelos híbridos a depender dos valores da organização, do setor de atuação e das concepções de pessoas daqueles profissionais que atuam na área de gestão.
116
MODELOS DE GESTÃO
Instrumental
É o mais tradicional dos modelos de gestão, também conhecido como modelo funcional, parte das ideias clássicas da teoria organizacional, utilizando os conceitos de estabilidade, previsibilidade, racionalidade e maximização dos resultados econômicos.
A organização é concebida como um organismo adaptativo inscrito em um ambiente natural que direciona as estratégias a serem utilizadas para fins da maximização de sua produtividade e obtenção de melhores ganhos.
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MODELOS DE GESTÃO
Instrumental
No modelo instrumental defende-se que a gestão deve buscar a convergência de interesses entre pessoas, organização e sociedade.
Há também a ideia de que todo conflito é disfuncional e atrapalha o desenvolvimento da organização e, portanto, deve ser evitado.
Os debates e discussões não são estimulados e as decisões são tomadas pelas pessoas em níveis hierárquicos mais elevados.
A diversidade cultural é vista como um problema, devendo ser evitada.
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MODELOS DE GESTÃO
Instrumental

As práticas de gestão de pessoas são voltadas para alinhar os interesses dos trabalhadores aos da organização e desta com a sociedade.
Ex: descrição de cargos, avaliação de desempenho.
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MODELOS DE GESTÃO
Instrumental

... “o modelo instrumental concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. [...] o foco é fortemente direcionado para ajustar o desempenho individual e grupal às expectativas organizacionais” (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p. 349).
Se a organização tem êxito, seus trabalhadores também serão beneficiados.
120
MODELOS DE GESTÃO
Instrumental

Gestão de pessoas como questão técnica;
Ajuste e adequação dos interesses dos trabalhadores aos interesses organizacionais;
Conformidade
e convergência são condições centrais;
Se a organização tem êxito, seus trabalhadores também serão beneficiados.
121
MODELOS DE GESTÃO
Político

A principal diferença entre o modelo político em relação ao modelo instrumental é a forma de conceber conflito. Aqui os conflitos são vistos como recursos fundamentais nos processos de gestão.
122
MODELOS DE GESTÃO
Político

“As pessoas são vistas como políticos que buscam a concretização de seus interesses e, portanto, possuem necessidades nem sempre convergentes com as da organização. [...] os gestores atuam como árbitros cujo objetivo é obter acordo entre as partes” (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p 349).
123
MODELOS DE GESTÃO
Político
Nas práticas de gestão de pessoas verifica-se a necessidade de integração dos interesses de cada grupo social que compõe a organização, na busca por soluções negociadas que se configuram como pactos políticos.
124
MODELOS DE GESTÃO
Político
A visão da organização como uma arena política possibilita a emergência do debate, da discussão e da negociação na busca de soluções que são sempre resultado de um consenso.
125
MODELOS DE GESTÃO
Político
A organização é compreendida como uma construção social que ocorre por meio da ação política dos variados grupos sociais que a compõem.
As decisões resultam de negociações onde são consideradas a diversidade de interesses.
126
MODELOS DE GESTÃO
Político
As práticas de gestão de pessoas são voltadas para a promoção de processos de negociação entre as partes, de modo a manter um equilíbrio entre os interesses divergentes.
127
MODELOS DE GESTÃO
Político
Organização como uma construção social;
Conflito, flexibilidade e participação;
Pessoas como atores políticos com interesses próprios;
Negociação como eixo central das práticas em gestão de pessoas.
128
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
Esse modelo surge a partir das transformações no mundo das organizações e dos processos de trabalho, marcados pela competitividade e pela necessidade de inovação constante, passando a exigir novas formas de organizar o trabalho e de gerir pessoas nas organizações.
129
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
“... capacidade de a organização criar bons indicadores de desempenho na área de gestão de pessoas e atender a uma preocupação crescente com os resultados efetivos que essa área de gestão pode trazer para a organização”. (Coda, Cesar & Garcia, apud, Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p. 350).
130
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
Nesse modelo todas as políticas e práticas de gestão de pessoas devem estar estreitamente alinhadas aos objetivos e estratégias organizacionais.
O modelo estratégico exige um reposicionamento da gestão de pessoas em relação a dinâmica organizacional.
131
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
“A preocupação com o alinhamento entre as políticas de gestão de pessoas e os objetivos organizacionais também exerce uma pressão nas relações de poder, visto que tais objetivos só poderão ser alcançados se os aspectos relativos à qualidade de vida e ao bem-estar do trabalhador forem observados” (Gondim, Souza & Peixoto, 2013, p. 350-351)
132
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
O modelo estratégico exige profissionais com formação mais ampla e crítica, uma vez que sua atuação é mais dinâmica e vai além da aplicação de procedimentos.
Os profissionais de gestão de pessoas são responsáveis pela preparação e acompanhamento dos demais gestores para a gestão de suas equipes.
133
MODELOS DE GESTÃO
Estratégico
Algumas práticas do psicólogo no modelo de gestão de pessoas estratégico:
Desenvolvimento de líderes e equipes de trabalho;
Pesquisa de clima organizacional;
Programas de qualidade de vida no trabalho;
Aconselhamento e orientação de carreira;
Programas de educação para aposentadoria.
134
MODELOS DE GESTÃO
135
MODELOS DE GESTÃO
Realidade brasileira
Nas organizações brasileiras são encontrados os três modelos de gestão de pessoas apresentados. Por vezes em estágios diferentes e com características híbridas, uma vez que nem sempre é possível implementar um modelo em sua integralidade.
136
MODELOS DE GESTÃO
Realidade brasileira
Várias pesquisas realizadas (Curado, Pereira Filho & Wood Jr, 1996; Dias Lopes & Dalla, 2007; César, Bido & Saad; Lacombe & Tonelli, 2001) apontam a heterogeneidade e o hibridismo como as principais características da práticas de gestão de pessoas no Brasil.
137
MODELOS DE GESTÃO
Realidade brasileira
As pesquisas mostram também que há um avanço em direção ao modelo estratégico, embora não é possível reconhecer uma homogeneidade nas práticas de gestão de pessoas, mesmo nas organizações que assumem esse modelo.
Formação profissional genralista.
138
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
139
GESTÃO E LIDERANÇA
140
GESTÃO E LIDERANÇA

Alcançar uma definição de liderança é tarefa de difícil realização. Isso porque várias abordagens se apresentam através da história e o constructo envolve inúmeras e complexas variáveis.
No entanto, segundo Bensassoli, Magalhães & Malvezzi (2014) é possível chegar as seguintes premissas:
Formação profissional genralista.
141
GESTÃO E LIDERANÇA

Liderança é um processo;
Implica exercer influência sobre outras pessoas;
É desenvolvida em grupos;
Envolve a busca por mudanças;
Exige que se estabeleçam e se realizem objetivos comuns.
Formação profissional genralista.
142
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no líder
Abordagem de traços: entende-se que os líderes possuem características que os habilitam a desenvolver a liderança e assim exercer seu papel de forma eficaz.
O sucesso das organizações depende da seleção de pessoas certas para ocuparem posições de liderança.
Quais problemas dessa abordagem?
Simplista / Descontextualizada / Ahistórica
143
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no líder
Abordagem de traços: entende-se que os líderes possuem características que os habilitam a desenvolver a liderança e assim exercer seu papel de forma eficaz.
O sucesso das organizações depende da seleção de pessoas certas para ocuparem posições de liderança.
Quais problemas dessa abordagem?
Simplista / Descontextualizada / Ahistórica
144
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no líder
2. Abordagem comportamental: entende-se que existem características comportamentais a partir das quais se consegue distinguir a liderança efetiva e não efetiva. É dessa abordagem que surgem as classificações: líder autoritário, democrático, laissez-faire.
Autoritário – toma decisões sem consultar equipe;
Democrático – utiliza métodos participativos;
Laissez-faire – permissivo, sem controle.
145
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no líder
3. Abordagem por competências – entende-se que um líder se constitui a partir de competências que são desenvolvidas. Competências técnicas; competências sociais, competência conceitual são algumas apontadas por Katz (1974) para o desenvolvimento da liderança (Bensassoli, Magalhães & Malvezzi, 2014).
Autoritário – toma decisões sem consultar equipe;
Democrático – utiliza métodos participativos;
Laissez-faire – permissivo, sem controle.
146
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no contexto
1. Modelo da contingência – traz a compreensão de que o estilo de liderança deve estar atrelado ao ambiente ou a situações específicas do ambiente: pessoas a serem lideradas, a atividade, a cultura organizacional, etc. Nesse modelo se propõem duas dimensões para o comportamento do líder: orientado para a tarefa e orientado para o relacionamento.
Autoritário – toma decisões sem consultar equipe;
Democrático – utiliza métodos participativos;
Laissez-faire – permissivo, sem controle.
147
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas no contexto
2. Modelo da liderança situacional –
condiciona o comportamento do líder à situação a qual está sendo vivenciada pelos membros do grupo. Cabe ao líder mudar seu comportamento para atender a demanda dos liderados.
148
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas nos liderados
Nessa abordagem entende-se que é necessário compreender as concepções de liderança entre os liderados para que se alcance uma adesão aos processos que induzem a um desempenho cada vez mais adequado às necessidades da organização.
149
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas nos liderados
“Entre as novas perspectivas de estudo da liderança, a ideia de que os indivíduos diferem em suas respostas a comportamentos de liderança idênticos é uma premissa com ampla aceitação (Moss; Ngu, 2006). [...] o mesmo estilo de liderança pode ser motivador e satisfatório pra uns indivíduos e, ao contrário, desmotivador e insatisfatório para outros” (Bensassolli, Magalhães & Malvezzi, 2014, p. 430).
150
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
Abordagens centradas nas relações
Entende-se que o exercício da liderança envolve trocas sociais em que os resultados alcançados são sempre decorrentes das relações estabelecidas, tendo a construção da confiança como referência.
151
LIDERANÇA e GESTÃO
QUE RALAÇÕES?
152
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
153
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

“O processo através do qual os membros de uma organização reúnem informação pertinente sobre esta e sobre as mudanças que ocorrem no seu interior, e a fazem circular endógena e exogenamente. A comunicação permite a criação e partilha de informações, que lhes dão capacidade de cooperarem e de se organizarem” (Kreps, 1990, apud Neiva, 2018, p. 64).
154
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O que é comunicação organizacional?
Fenómeno que constitui e reconstitui a organização (Curvello (2009).
Ferramenta imprescindível para o êxito das atividades organizacionais” (Deetz, 2010)
A comunicação no contexto organizacional envolve diferentes aspectos: sociológicos (interpessoais, sociais) e logísticos (processos, mensagens, significados) (Marchiori, 2011).
fundamental para estas produzirem e sobreviverem. Considera que, no processo da comunicação, se transmitem significados e informações e se geram os efeitos da mensagem.
155
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Funções da comunicação organizacional:
Fornecer informações (históricas e funcionais);
Transmitir e reproduzir a cultura organizacional;
Integrar os trabalhadores (relações interpessoais e também em torno das várias dimensões organizacionais).
Dimensões: produção, venda, divulgação.
156
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Por que estudar comunicação nas organizações?
Compreender as “habilidades que tornam os indivíduos mais eficientes na comunicação e no seu trabalho”
Verificar “os fatores de eficiência da comunicação no trabalho inteiro da organização” (Putnam, Philips e Chapman, 2004, apud Neiva, 2018).
157
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Dimensões da comunicação organizacional:
Instrumental Instruções / Procedimentos
Estratégica Adaptações / Objetivos
Humana Relações interpessoais
A dimensão instrumentalo controlo da produção e da eficácia dos indivíduos nas organizações.
A dimensão estratégica, a adaptação ao ambiente pelo tempo através da delineação de estratégias adequadas para alcançar objetivos, ao longo dos tempos e tendências (Marchiori, 2011).
A dimensão humana, considerada a mais importante por Kunsch (2010), e também a mais esquecida, não só na literatura mas também nas práticas quotidianas.
158
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Modelos de comunicação organizacional:
Tradicional;
Interpretativo;
Crítico.
159
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Modelos de comunicação organizacional:
Modelo tradicional = a comunicação pode ser medida, padronizada e classificada; intrinsecamente relacionado com a eficiência das organizações.
160
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Modelos de comunicação organizacional:
O modelo interpretativo = comunicação se concentra no processo simbólico em que a realidade das organizações assenta e absorve a ideia de uma organização como cultura e espaço onde são compartilhados significados.
161
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Modelos de comunicação organizacional:
O modelo crítico = a comunicação é percebida pelos trabalhadores como um instrumento de poder, a partir do qual as relações hierárquicas se evidenciam, assim como os processos de dominação e opressão.
162
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
163
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
“... a comunicação deve sempre ser planejada de forma à organização alcançar os objetivos. A informação transmitida deve ser ponderada sob uma perspectiva funcionalista e marcante – assertividade na delineação de objetivos e na forma como se propõe que estes sejam alcançados. A mensagem deve conter informações que façam parte do contexto da empresa e que, de alguma forma, façam sentido para os seus públicos” (Neiva, 2018, p. 67).
164
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Visão ampliada;
Necessidade das pessoas;
Interesses e relacionamentos;
Recursos tecnológicos;
Estrutura física;
Orçamento.
165
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito;
Tipos de conflito.
Definição de negociação;
166
CONFLITO
Um processo que começa quando uma das partes envolvidas percebe que a outra parte afetou de forma negativa ou que irá afetar de igual forma (Thomas, 1992).
Processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses (Hampton , 1991).
167
CONFLITO

“Dir-se-á que existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele sentimento de frustração, que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte” (RONDEAU, 1996, p.206).
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Tipos de conflito.
168
CONFLITO
Dimensões do conflito.
Percepção;
Sensação;
Ação.
169
CONFLITO
Estágios do conflito.
Conflito latente;
Conflito percebido;
Conflito sentido;
Conflito manifesto.
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito.
170
CONFLITO
Tipos do conflito.
Pessoal;
Interpessoal;
Grupal;
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito.
Tipos de conflito.
171
NEGOCIAÇÃO
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades” (Martinelli, 2002, p. 2).
“processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas” (Robbins (2002, p.61).
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito.
Tipos de conflito.
Definição de negociação.
Tipos de negociação.
172
NEGOCIAÇÃO
Tipos de negociação
Distributiva X Integrativos;
Únicas X Duradouras;
Ganha-ganha, ganha-perde,
Perde- perde, perde-ganha.
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito.
Tipos de conflito.
Definição de negociação.
173
NEGOCIAÇÃO
Mediação
“ é uma forma técnica, relacional, que faz uso de ferramentas que buscam dar voz aos integrantes da relação ” (Pereira, 2016).
Definição de conflito;
Dimensões do conflito;
Estágios do conflito.
Tipos de conflito.
Definição de negociação.
174
NEGOCIAÇÃO
Mediação
Colaboração e hospitalidade;
Diálogo;
Co-liderança;
Voluntariedade
Confidencialidade;
Imparcialidade;
Flexibilidade.
Definição de conflito;
Dimensões
do conflito;
Estágios do conflito.
Tipos de conflito.
Definição de negociação.
175
GRUPOS E EQUIPES
DE TRABALHO
É correto afirmar apenas o que se afirma em
II e III
I, II e IV.
I, III e V.
II, III, IV e V.
II, III, IV, v.
176
GRUPOS DE TRABALHO

Grupo
Conjunto composto por duas ou mais pessoas que se conhecem, constroem normas de funcionamento e interagem durante um período, com vistas a atingir um determinado objetivo (PUENTE-PALACIOS; ALBUQUERQUE, 2014).

Citar exemplos: Fila de inscrição
177
GRUPOS DE TRABALHO
A construção de normas

As normas sociais são desenvolvidas nos encontros e trocas entre os membros do grupo. As comunicações espontâneas, diretas e indiretas que se estabelecem nessa interação indicam quais os comportamentos são proibidos ou quais devem ser estimulados e reforçados.

Citar exemplos: Fila de inscrição
178
GRUPOS DE TRABALHO
A construção de normas

As normas que consolidam o funcionamento do grupo, não necessariamente estão escritas, mas mesmo assim orientam o comportamento de cada participante.
Estímulos ou interdições vão moldando o comportamento individual de modo a se desenvolverem posturas aceitáveis e representativas do grupo ou posturas inadequadas e desagregadoras.

Ao reconhecer que o grupo exerce influência sobre o indivíduo, no contexto organizacional compreende-se que é necessário acompanhar a dinâmica dos grupos de modo a aproveitá-la em benefício dos interesses da organização.

Esse acompanhamento não necessariamente implica em alterar ou alinhar o funcionamento dos grupos , mas antes compreender em que medida estes contribuem para o alcance dos objetivos da organização.
A mobilização de sentimentos como o de pertença, de estima, de reconhecimento, constituem as variáveis a serem manipuladas com vistas a motivar o desempenho e assim garantir o cumprimento dos níveis de produtividade exigidos pela organização.
Comentar a relação dessas normas com o conceito de cultura e com os processos de clássicos de gestão de pessoas : Recrutamento e seleção / Treinamento e Desenvolvimento / Agregação de pessoas.
181
A GESTÃO DOS
GRUPOS DE TRABALHO

A gestão dos grupos de trabalho compreende assim uma estratégia que visa aproveitar o modo como os trabalhadores se relacionam entre si, como se organizam, constroem suas próprias normas de convivência e de cumprimento das exigências em benefício dos interesses da organização.
Comentar a relação dessas normas com o conceito de cultura e com os processos de clássicos de gestão de pessoas : Recrutamento e seleção / Treinamento e Desenvolvimento / Agregação de pessoas.
182
EQUIPES DE TRABALHO
Modalidade de grupo que se caracteriza por necessitar, além da interação entre seus membros, da integração de esforços para alcançar os objetivos que lhes são atribuídos.
Existe uma interdependência nas ações, de modo que o resultado é um contributo coletivo, compartilhamento de competências, mais ou menos indissociáveis.

Comentar a relação dessas normas com o conceito de cultura e com os processos de clássicos de gestão de pessoas : Recrutamento e seleção / Treinamento e Desenvolvimento / Agregação de pessoas.
183
EQUIPES DE TRABALHO
Estágios de desenvolvimento (BUCHANAN; HUCZYNSKI, 1985; GREENBERG; BARON, 1995; MATTESON, 1999, apud PUENTE-PALÁCIOS; ALBUQUERQUE, 2014)
Formação (estruturação / descobertas / primeiros contatos);
Conflito (ajuste / negociação / organização);
Normatização (coesão / identificação);
Desempenho (execução / operacionalização);
Desintegração (conclusão do processo / objetivos alcançados)
Comentar a relação dessas normas com o conceito de cultura e com os processos de clássicos de gestão de pessoas : Recrutamento e seleção / Treinamento e Desenvolvimento / Agregação de pessoas.
184
EQUIPES DE TRABALHO
A formação de equipes de trabalho deve estar atrelada a objetivos específicos da organização.
Estas são reconhecidas como “unidades de desempenho” e devem ser devidamente planejadas e utilizadas quando se verificar a necessidade de desempenhar atividades cuja realização se beneficie das características que a constitui (tarefas, metas, programas, projetos) (PUENTE-PALÁCIOS; GONZALEZ-ROMÁ, 2013).

185
A GESTÃO DAS EQUIPES DE TRABALHO

Compreende uma estratégia que se efetiva a partir de intervenções pontuais em momentos críticos do funcionamento da equipe.
A intervenção deve ser proposta a partir de um diagnóstico em que se verifique a natureza do problema.
186
A GESTÃO DAS EQUIPES DE TRABALHO
O monitoramento de algumas variáveis pode indicar problemas que demandem intervenção imediata. (TANNENBAUN; SALAS; CANNON-BOWERS, 1996, apud PUNTE-PALÁCIOS, GONZÁLES-ROMÁ, 2013).
Características da tarefa (complexidade, volume);
Estrutura do Trabalho (forma de organização);
Características dos membros (conhecimentos, habilidades, motivação);
Características da equipe (distribuição do poder, recursos disponíveis, heterogeneidade);
Processos da equipe (coordenação, comunicação).
187
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
188
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
189
RESPONSABILIDADE SOCIAL
190
RESPONSABILIDADE SOCIAL

“o grau em que os administradores de uma organização realizam atividades que tem como princípio a proteção e melhora da sociedade superando as obrigações legais e dos interesses econômicos da organização” (Certo & Peter, 1993, p. 279).
191
RESPONSABILIDADE SOCIAL

“é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais” (ETHOS, 2008).
192
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ações desenvolvidas voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar social e não obrigatoriamente por meio do cumprimento da legislação (FILLIETAZ, 2012).
Interseção entre os interesses da empresa e os interesses do meio ambiente (SAVITS, 2007).
193
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Classificação:
Responsabilidade social fraca: “Não cause nenhum dano às pessoas ou ao planeta (a menos que isso signifique sacrificar os lucros)”.
Responsabilidade social forte: “Faça o bem para as pessoas e para o planeta (contanto que isso não prejudique os lucros)” (YUNUS, 2008).
194
RESPONSABILIDADE SOCIAL
É o conjunto amplo de ações que beneficiam a sociedade e as corporações que são tomadas pelas empresas, levando em consideração a economia, educação, meio ambiente, saúde, transporte, moradia, atividades locais e governo, essas ações otimizam ou criam programas sociais, trazendo benefício mútuo entre a empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, quanto da sua atuação da empresa e da própria população (MELO NETO, 2014).
195
RESPONSABILIDADE SOCIAL
É um conjunto de ações desenvolvidas pelas organizações através de projetos que visam o bem comum:sociedade, trabalhadores e a própria empresa.
196
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Breve histórico
A história da Responsabilidade social decorre
do processo de desenvolvimento da administração. As organizações mudam suas estruturas e seus processos de trabalho em virtude das mudanças no ambiente de negócios.
197
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Breve histórico
O mercado aparece como o principal responsável pela adaptação estrutural das organizações representando uma ação mais influente que as ações do governo por meio de leis trabalhistas e previdenciárias, taxas e legislação.
198
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Breve histórico
O Evangelho da Riqueza, artigo de Carnegie dos anos 50 traz dois princípios que estão nos primórdios da Responsabilidade social: o da caridade e o da custódia. (FILLIETAZ, 2012)
199
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Breve histórico
Savits (2007), traz a noção de empreendimento insustentável. Tal compreensão ajuda sobremaneira a pensar na inserção e consolidação da Responsabilidade social como política estratégica das empresas nas mais diversas áreas de atuação.
200
RESPONSABILIDADE SOCIAL
As diferenças entre a filantropia e a Responsabilidade social (KARKOTLI; ARAGÃO, 2012).
201
CONCEITOS CORRELATOS
202
SUSTENTABILIDADE
Arte de fazer negócios num mundo interdependente. Respeito à interdependência dos seres vivos entre si e em relação ao meio ambiente.
Operar a empresa, sem causar danos aos seres vivos e sem destruir o meio ambiente, mas ao contrário, restaurando-o e enriquecendo-o.
203
SUSTENTABILIDADE
Também é observância da interdependência de vários elementos da sociedade, entre si, e em relação ao tecido social.
É reconhecimento das necessidades e interesses das outras partes (grupos comunitários, instituições educacionais e religiosas, força de trabalho e público, não engarçando, mas, ao contrário, reforçando a rede de relacionamentos que as mantém integradas (SAVITZ, 2007).
204
SUSTENTABILIDADE
205
SAÚDE E TRABALHO
206
SAÚDE E TRABALHO
Medicina do trabalho;
Saúde Ocupacional;
Saúde do Trabalhador.
MEDICINA DO TRABALHO
Surge na Inglaterra na primeira metade do séc XIX;
Centrados na figura do médico inserido no interior da organização;
Em 1959 é normatizado pela OIT: “Serviços de Medicina do Trabalho”;
Preocupação em manter a saúde para assegurar a produção;
Taylor e Ford encontram nesses serviços um forte aliado em seus projeto de uma “Administração Científica”.
Taylor e Ford.
208
TRANFORMAÇÕES
“A tecnologia industrial evoluíra de forma acelerada, traduzida pelo desenvolvimento de novos processos industriais, novos equipamentos, e pela síntese de novos produtos químicos, simultaneamente ao rearranjo de uma nova divisão internacional do trabalho” (MENDES; DIAS, 1991, p. 343).
TRANFORMAÇÕES
A medicina se vê limitada em intervir sobre os processos de produção;
Questionamentos dos trabalhadores e dos empregadores quanto a ineficácia das intervenções;
SAÚDE OCUPACIONAL
A atuação médica é ampliada. As intervenções, até então focadas apenas no trabalhador, passam a incidir no ambiente de trabalho;
Os serviços permanecem localizados no interior das organizações;
Além do médico, outros profissionais passam a integrar a equipe que se caracteriza progressivamente como multiprofissional;
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
211
SAÚDE OCUPACIONAL
Principal estratégia de intervenção é o controle dos riscos ambientais nos locais de trabalho;
No Brasil ocorrem repercussões fundamentais no âmbito acadêmico, institucional e na legislação (Capítulo V – CLT e Normas Regulamentadoras posteriores).
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
212
SAÚDE OCUPACIONAL

“o controle da saúde preconizado pela Saúde Ocupacional resume-se à estratégia de adequar o ambiente de trabalho ao homem e cada homem ao seu trabalho. Daí deriva a importância dos exames admissionais e periódicos, realizados pelos Serviços de Medicina do Trabalho (SESMT)” (LACAZ, 2007, p. 759).
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
213
TRANFORMAÇÕES
Transnacionalização da economia com a transferência de indústrias indesejáveis para os países pobres. Estes assolados pelo alto desemprego, não só aceitam como estimulam a vinda dessas indústrias.

A complexidade da organização do trabalho faz emergir novos critérios de análise e compreensão do trabalho. Novas exigências são impostas e estas também passam a repercutir no processo saúde-doença dos trabalhadores.
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
214
TRANFORMAÇÕES

Ficam de fora das intervenções em Saúde Ocupacional os aspectos relacionados à organizacional do trabalho, tais como: o ritmo; a duração das jornadas; o trabalho em turnos; as relações hierárquicas; a fragmentação/conteúdo das tarefas; os mecanismos de controle da produtividade.
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
215
SAÚDE DO TRABALHADOR
Movimento social renovado na segunda metade dos anos de 1960 em países como Alemanha, França, Inlgaterra, EUA e Itália;
Participação dos trabalhadores nas questões de saúde e segurança;
Incorporação das reivindicações dos trabalhadores em novos dispositivos da legislação trabalhista;
Teoria da determinação social do processo saúde-doença.
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
216
SAÚDE DO TRABALHADOR

Ao adotar o conceito de processo de trabalho ampliam-se as possibilidades de análise e compreensão da relação entre trabalho e processo saúde-doença.
Nessa abordagem os trabalhadores assumem novo estatuto epistemológico. Já não são apenas o foco de análise, mas passam à condição de agentes no processo de produção do conhecimento e de intervenção no contexto de trabalho.
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
217
SAÚDE DO TRABALHADOR

“Tal enfoque permite uma visão do trabalho que supera aquela do ambiente e seus agentes e da saúde como uma adaptação constante, colocando-a numa perspectiva de interação entre o biológico e o psíquico, constituindo um nexo psicofísico indissociável, cujo desequilíbrio, mediado pelas relações sociais, pode expressar-se numa ampla e variada gama de distúrbios,[...] (SATO; LACAZ; BERNARDES, 2006, p. 283).
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
218
SAÚDE DO TRABALHADOR

[...] “além das consequências mais visíveis, diretas e específicas, das condições e ambientes de trabalho sobre a saúde, decorrentes de agentes de natureza física, química e biológica, também importa desvendar as mediações entre trabalho e subjetividade e é sob esta ótica que a psicologia vai se apropriar do estudo das relações trabalho e saúde-doença” (SATO; LACAZ; BERNARDO, 2006, p. 283).
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
219
SAÚDE DO TRABALHADOR
NO BRASIL
Anos 80 – redemocratização do país
Brasil campeão mundial de acidentes do trabalho na década de 70;
Participação dos entidades representativas dos trabalhadores;
Início de um novo diálogo entre a Psicologia e questões de saúde e de trabalho.
Comentar acerca do papel ainda passivo dos trabalhadores.
220
SAÚDE E TRABALHO
NAS ORGANIZACÕES
Norma Regulamentadora - nº 7.
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSO
Norma Regulamentadora nº 9.
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
NTEP – Nexo Técnico Epidemiológico
(Decreto 6.042, de 12 de fevereiro de 2007).
FAT = Fator Acidentário de Prevenção
NEPT = Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário: é aplicável quando se verifica significância estatística entre a atividade-fim da empresa (expressa na
Subclasse da Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE) e um rol de patologias.
221
REFERÊNCIAS
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FILANTROPIARESPONSABILIDADE SOCIAL
Ação individual e voluntáriaAção coletiva
Fomento de caridadeFomento de cidadania
Base assistencialistaBase estratégica
Restrita a empresários
filantrópicos e abnegadosExtensiva a todos
Prescinde de gerenciamentoDemanda gerenciamento
Decisão individualDecisão concensual
ECONÔMICOSAMBIENTAISSOCIAIS
Vendas, lucro, ROIQualidade do arPráticas trabalhistas
Impostos pagosQualidade da águaImpactos sobre a comunidade
Fluxos monetáriosUso de energiaDireitos humanos
Criação de empregosGeração de resíduosReponsabilidade pelos produtos
Indicadores típicos
TRÍPLICE RESULTADO