GABARITO DESAFIOS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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Introdução ao Comportamento Organizacional
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO
Questão 1)
Comportamento organizacional (CO) refere-se à busca pela compreensão do comportamento das pessoas, equipes e organizações. Visa descrever, compreender, prever e controlar o comportamento organizacional do nível micro ao macro, a fim de responder: como e por que as pessoas agem? Como as coisas acontecem?
Questão 2)
No caso da Apple e do Google, pode-se observar que diversos elementos contribuíram para o sucesso organizacional:
1) Pessoas:
1.1) As pessoas tinham competências importantes que contribuíam para alcançarem o objetivo organizacional, tais como: inovação, criatividade, liderança.
1.2) As pessoas se sentiam valorizadas pela organização, pois havia apoio ao funcionário e um excelente ambiente de trabalho.
1.3) Havia também uma valorização e investimento nas pessoas. Os melhores talentos eram atraídos para trabalhar na empresa e havia processo de desenvolvimento de pessoas.
2) Ambiente: O ambiente interno era muito agradável, tanto que as empresas eram as mais admiradas do mercado.
3) Tecnologia: As empresas não só dispunham de tecnologia para realização do trabalho, como vendiam tecnologia (por exemplo, computador, internet).
4) As marcas das empresas eram tidas como confiáveis. As empresas apresentavam uma conduta ética, não só com os funcionários, como também com os clientes.
Esses fatores contribuíram para a Apple e Google alcançarem os seus objetivos organizacionais.
Comportamento, Personalidade e Valores Individuais
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1) Contribuições dos testes dentro das empresas:
Diversos estudos relatam que certas dimensões Big Five preveem o desempenho geral no trabalho, cidadania organizacional, liderança, comportamentos de trabalho contraproducentes, desempenho de treinamento, desempenho de equipe e diversos outros resultados importantes. Essas descobertas são um voto de peso em favor dos testes de personalidade no local de trabalho.
2) Pontos críticos citados no texto:
- os testes podem ser manipulados e não corresponderem à realidade;
- podem prejudicar grupos específicos de pessoas;
- julgar inadequadamente o possível desempenho de alguém no trabalho, pois muitas vezes indivíduos que se encontram na média podem apresentar resultados mais convergentes aos esperados pela organização.
3) Solução ao embate, partindo das alternativas sugeridas no próprio texto:
A solução frente aos prós e contras é conciliar as informações vindas de diversas fontes, por exemplo: uso dos resultados do teste, avaliação de terceiros sobre a pessoa em questão, desempenho, progresso. Desta forma, a tentativa de prever o comportamento futuro de determinado indivíduo poderá ser muito mais assertiva.
Estresse no trabalho
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1) Potenciais estressores:
• A própria condição profissional, suas exigências e incompatibilidades.
• Responsabilidade do empregador pelos incidentes que ocorrem no ambiente de trabalho.
• Dificuldades de condições de trabalho real.
2) Consequências:
• Crises de fúria.
• Agressão de pessoas nos locais de trabalho.
• Surtos.
3) Ação para a melhoria da saúde dos vigilantes:
As instâncias hierárquicas devem oferecer suporte na mediação dos conflitos e na implementação de medidas de proteção à saúde mental. "Os profissionais se queixam de não contar com o apoio das instituições onde trabalham e de não terem coletivos profissionais estáveis (27%), no âmbito dos quais se pode compartilhar experiências e desenvolver competências", concluiu. Diante desta afirmativa, o apoio social torna-se um elemento importante para gerar o bem-estar do trabalhador, evitando que algo mais grave, de fato, aconteça.
Percepção
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1) Elementos que traduzem o autoconceito:
Este trecho ilustra a falta de consistência na percepção que as mulheres têm de si mesmas e dos bombeiros. É como se elas não tivessem as competências necessárias, diferentemente dos homens:
"Os serviços de bombeiros dos Estados Unidos e de todo o mundo enfrentam dois desafios para atrair e reter mulheres na profissão: (1) o autoconceito que as mulheres têm de si mesmas versus sua imagem dos bombeiros".
2) Percepção de terceiros sobre a atividade dos bombeiros:
Este trecho demonstra a percepção que a sociedade tem dos bombeiros: fortes, voltados ao risco, como se só existissem essas competências na atividade da categoria em análise e como se mulheres, definitivamente, não as possuíssem:
"O estereótipo ultramasculino da profissão continua a ser um problema. "Não temos muitos pais dizendo às filhas ‘querida, você pode ser bombeira quando crescer’”, admite Karen Du-Pont, chefe-assistente do corpo de bombeiros de Houston."
3) Análise sobre as influências do elemento "percepção" sobre o comportamento humano:
Veja, no trecho a seguir, o receio da estudante de se expressar e ser assediada: "Erica Parziale quer ser bombeira, mas a estudante de 15 anos hesita em contar isso para os outros. “Quando era mais nova, tinha medo de contar porque achava que era coisa de menino (...) A Comissão de Oportunidades de Emprego Igualitárias concluiu recentemente que duas bombeiras de Houston haviam sido assediadas e discriminadas porque os colegas do sexo masculino rejeitavam as mulheres nessa função."
Dessa maneira, é importante estar atento quanto aos estereótipos e preconceitos que são criados dentro das organizações, pois isso pode influenciar, negativamente, a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, tornando-o inseguro. Esse foi o caso de um profissional que desistiu do cargo de direção de uma empresa pelo fato de terceiros alegarem que ele não teria as competências necessárias para lidar com um ambiente de extrema agressividade, podendo causar-lhes sérios prejuízos profissionais, por ele não entregar os resultados exigidos pela organização.
Liderança em contextos organizacionais
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1) Estilo de liderança:
O gestor ou líder da equipe é o enfermeiro da UAP, conforme pode-se ver no trecho a seguir: "Ao enfermeiro, cabe acompanhar e gerenciar a produtividade de cada ACS, acolher e classificar o risco de saúde de um paciente que procura por atendimento médico, visitar alguns pacientes em estado de saúde mais grave em suas residências, dentre outras". Entretanto, a gestora atual, que deveria controlar as tarefas, não cumpriu com suas responsabilidades. Pode-se dizer que é um estilo liberal, pois deixa a cargo dos próprios trabalhadores a decisão de como e quando agir.
2)Problemas advindos da gestão da unidade de saúde:
"O trabalho não apresentou o resultado esperado: as crianças eram levadas às UAPs para vacinação, mas não para pesagem. Os ACS realizavam visitas domiciliares normalmente em dias que não eram de pesagem e os auxiliares de enfermagem administravam as vacinas nas datas específicas de vacinação, mas não aproveitavam a ida da criança até a unidade de saúde para pesá-la."
3) Sugestão para alcance de melhores resultados:
A gestora deveria acompanhar de perto o que se passava com seus liderados, a fim de ajudá-los a alcançar melhores resultados. Poderia organizar melhor o trabalho, mapear os resultados, sugerir melhorias juntamente com os ACS.
Emoção no trabalho
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1) Avaliação do ocorrido com o comissário da JetBlue:
Staler lidou com situações que alteraram seus estados psicológicos e comportamentais. Essas situações podem ser elencadas: briga entre passageiros dentro do avião; corte na sua própria testa, ao tentar guardar um mala que escorregou sobre o comissário; desrespeito e grosseria, especialmente, de uma passageira por ter despachado uma mala que não devia estar na parte interna do avião. Além dessas situações, outras anteriores, mas não relatadas, contribuíram para que Staler se irritasse.
2) Crítica à ideia de "gerenciamento das emoções":
A reação de Staler foi diferente da esperada não só pela companhia, mas pela sociedade. O trecho "Foi nesse momento que Slater perdeu a paciência. Ele agarrou o microfone, disse algumas palavras nada polidas para a passageiramalcomportada e anunciou para o resto da cabine: “Para aqueles que demonstraram dignidade e respeito pelos últimos 20 anos, obrigado por tudo. Acabou. Para mim chega”. Com isso, Slater agarrou uma cerveja do carrinho, ativou a rampa de emergência, escorregou até a pista e foi caminhando calmamente até seu carro" mostra que o comissário não conseguiu seguir as regras de demonstração das emoções, ou seja, deixou-as transparecer excessivamente. Aqui, a ideia de gerenciamento das emoções e de treinamentos das regras de demonstração, ou melhor, da não demonstração, falharam. Isso nos faz pensar até que ponto é 100% possível controlar aspectos espontâneos e inconscientes do comportamento.
3) Comparação entre esse caso mal sucedido com um bem-sucedido:
Apesar da experiência mal sucedida da JetBlue, outras situações sinalizam que existem pessoas que conseguem, não só controlar suas próprias emoções, como alterar positivamente a de terceiros.
Um dos casos foi de um cliente que se irritou com o vendedor ao saber que o preço do produto previamente orçado por telefone havia aumentado antes do prazo estipulado. Muito irritado e apresentando reações agressivas com o profissional, o trabalhador pediu-lhe para acalmar, pois iria explicar a situação. Sem alterar sua voz e mantendo a calma, disse ao cliente que a direção da empresa decidira alterar os valores antes da data inicialmente acordada, sendo essa decisão de um terceiro, e não dele próprio. Ao demostrar que não agiu desrespeitosamente com o cliente, acalmou-lhe ao transparecer consideração pelo outro. Ainda pediu que aguardasse, pois iria verificar com a gestão o que poderia ser feito, quando foi autorizado a praticar o mesmo valor acordado verbalmente.
Essa história mostra como uma situação pode ser modificada, positivamente, a partir do gerenciamento das emoções.
Satisfação e compromisso no trabalho
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1- Ações que desfavoreceram a satisfação e o compromisso dos trabalhadores:
Atitude de declínio: demitir trabalhadores altamente treinados e motivados. Isso gerava um sentimento de não reciprocidade, de não lealdade da organização para com o trabalhador, que acabava por apresentar comportamento semelhante, culminando na busca de novas oportunidades.
2 - Novas ações que reverteram o cenário anterior:
Atitude favorável: colaboradores deveriam trabalhar quaisquer períodos extraordinários necessários e foram treinados, de modo interdisciplinar, para que executassem ampla variedade de tarefas. Isso gerou sentimento de apoio, justiça, envolvimento e flexibilidade de ambas as partes.
3- Ação estratégica para futuras empresas em período de recessão econômica:
Algumas empresas já têm adotado atitudes para tentar preservar o trabalho/emprego do colaborador em época de recessão (momento vivido no Brasil em 2015). Por exemplo, revisão dos processos, a fim de minimizar os custos com a produção, para não ter que cortar outros, como pessoas.
Motivação
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1) Possíveis elementos motivacionais do texto:
- prática do feedback;
- desenvolvimento dos funcionários;
- desenvolvimento de carreira;
- recompensas;
- interações sociais (participação em projetos voluntários);
- valorização e explicitação dos pontos fortes dos funcionários.
2) Possíveis efeitos da motivação sobre os resultados organizacionais:
- redução de atritos entre trabalhadores; entre trabalhadores e gestores;
- redução de custos.
Outros:
- melhoria da qualidade dos produtos e do serviço;
- redução da rotatividade de trabalhadores;
- atração de talentos.
Estruturas Organizacionais
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1) Pontos que ilustram conceitos que retratem a estrutura organizacional:
Estrutura plana com apenas quatro camadas de gestão; os supervisores de pessoal se reportavam aos seus gestores funcionais (produção, expedição, manutenção), que se reportavam ao gestor da fábrica, que se reportava ao presidente da Nucor; Gerir 50 ou mais subordinados diretos já seria em si uma função de tempo integral; acrescentou outra camada de gestão.
2) Possíveis contribuições e riscos diante da decisão do CEO:
Vantagem: redução da sobrecarga de trabalho, possibilitando melhor atuação da gestão, garantindo qualidade no trabalho e nos resultados;
Desvantagem: verticalização hierárquica, distanciando cada vez mais das pessoas que contribuem para que a organização tenha sucesso. Os processos podem se tornar mais burocráticos, as decisões mais lentas e os custos mais altos.
3) Funcionamento da franquia de refeições do Subway:
O Subway é uma organização mecanizada, pois tem um processo formalizado e uma centralização das decisões, já que os funcionários não participam das decisões. Esse modelo de alta padronização é possível pela relativa estabilidade das ações, possibilitando que um trabalhador repita, várias vezes, o mesmo comportamento, entregando sempre o mesmo resultado ao cliente.
Dinâmica de equipe
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1) Tipos de equipe da empresa RB:
"Operam com equipes autolideradas. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade... O pessoal nas linhas de frente decide como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas".
Equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que participei, os membros de equipe quase sempre estão em países diferentes".
2) Análise dos fatores que contribuíram/contribuem para o sucesso:
Confiança, socialização, recompensas e eventos de formação de equipe, comunicação, papeis claros, habilidade tecnológica por exemplo.
3) Viabilidade e os riscos da implementação de equipes semiautônomas no setor de produção:
Você deverá imaginar se é possível ter equipes semiautônomas em linhas de produção, sinalizando os possíveis impactos (positivos ou negativos).
O exemplo acima retrata um caso de sucesso, mas há que se tomar certo cuidado. As pessoas têm que estar preparadas para se autogerir e se autorregular, pois do contrário, a produção pode ser um fracasso. Algumas pessoas podem não fazer a sua parte e isso pode levar a efeitos desastrosos. No trabalho complexo, a viabilidade de equipes autogeridas é maior em função da interdependência relativamente natural entre as pessoas que visam alcançar um resultado, que muitas vezes demanda integração entre membros.
Cultura Organizacional
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Os elementos podem ser assim mencionados:
Elementos visíveis (artefatos)
- Manifestações físicas: quadro de vendas, mural, metas e resultados (quando os funcionários têm acesso a esses números).
Não são citados na pesquisa, mas quando há uma observação no local de trabalho, pode-se verificar: as gírias; os jargões; o modo como colegas de trabalho, supervisores e gerentes se relacionam; os utensílios de trabalho das franquias (de cozinha, uniforme, mobília, logo Habib´s e as cores da marca).
- Manifestações comportamentais: premiações, promoções e comemorações em datas importantes.
Elementos invisíveis (crenças e valores)
- Sentimento de justiça e de reconhecimento;
- Necessidade de confiança na equipe e na liderança;
- Esperança de satisfação no ambiente de trabalho (realização pessoal).
Não são citadas no resultado da pesquisa, mas as normas estão presentes no dia a dia de trabalho dos funcionários: forma de atendimento ao cliente, métodos de preparar os alimentos e higienização, etc. Isso pode ser compreendido na Missão Habib´s, citada no início do Desafio.
Tomada de Decisão
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Possível modelo decisório utilizado pelas organizações nas situações em questão:
"[...] esses mapas [mentais] também podem bloquear nossa capacidade de ver problemas e oportunidades emergentes" = modelo racional decisório, já que a razão deve ser usada como elemento para se tomar decisão.
• Analisar os impactos para a organização:
"Um comercial foi ao ar, mas não tinha sido bem avaliado pelos profissionais da própria empresa antes de sua veiculação. O resultado foi além das expectativas, e os membros do conselho tiveram que reconhecer que seu julgamento estava equivocado. O único anúnciode 60 segundos que foi ao ar tornou-se uma das principais notícias durante a semana seguinte e, desde então, é considerado o melhor anúncio de TV da história."
"Posteriormente, os membros do conselho da Apple pediram desculpas por seu equívoco quanto ao anúncio e aplaudiram a equipe do Macintosh pelo sucesso do lançamento".
• Sugestão de modelo alternativo para as empresas:
As informações devem ser utilizadas, mas a experiência das pessoas e sua intuição podem levar a resultados surpreendentes. Mesclar as duas possibilidades pode ser uma alternativa mais bem sucedida, em especial, quando se trata de situações emergentes.
Um dos exemplos refere-se à sugestão de treinamento oferecida aos novos colaboradores de uma cooperativa de calçados e bolsas. A ideia do pesquisador/treinador era que novatos e veteranos entrariam em conflito, por não compreenderem um ao outro: os veteranos acreditavam que os novatos estavam desinteressados no treinamento, enquanto os novatos acreditavam que os veteranos não gostavam de ensinar. O problema que atravessa o conhecimento tácito (conhecimento implícito, difícil de ser formalizado e verbalizado pelo expert e, simultaneamente, difícil de ser aprendido pelos iniciantes) precisava ser administrado desde o início da condução do treinamento, alertando os envolvidos sobre os desconfortos da situação. Isso possibilitou reduzir os impactos negativos das relações interpessoais, levando parte dos trabalhadores a lidar com o evento de forma mais amistosa.
Mudança Organizacional
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1)Demandas de mudança:
Prejuízos gigantescos em suas vendas e sua reputação despencara.
2) Análise de ações que favoreceram esse processo:
A maioria dos observadores destaca a visão de Mulally para a mudança (“Uma Ford: uma equipe, um plano, um objetivo”), que focalizou tudo em uma marca (Ford) com poucos modelos que tinham plataformas globais. Mulally, que antes fora um alto executivo da Boeing, pôs a mão na massa para mudar a cultura defensiva e territorial que dominava a Ford. Ele se juntou à equipe em visitas a clientes e grupos do setor. Realizou inúmeros encontros abertos com os funcionários, sempre repetindo a mesma mensagem: é preciso mais cooperação entre as divisões e mais atenção aos clientes do que às suas carreiras.
A transformação da Ford foi dolorosa. A empresa fechou 16 fábricas, demitiu boa parte da equipe, vendeu marcas periféricas (ex.: Land Rover, Jaguar) e negociou custos de mão de obra menores. Entretanto, hoje, apesar da pior recessão em 50 anos, a eficiência de produção, os índices de satisfação do cliente e a participação de mercado da Ford não param de subir.
3) Exemplo de um caso que necessita de mudança organizacional:
A necessidade de mudança também pode ocorrer no serviço público. E foi isso que aconteceu em um município mineiro após realização de concurso público para profissionais da área da saúde. Os novos enfermeiros e agentes de saúde tinham outras experiências, vivências e conhecimentos e, sua cultura entrou em choque com a cultura local, sendo necessário rever e reinventar muitas das ações institucionalizadas até então. 
O exemplo é da equipe de gestão estratégica em saúde. Antes do concurso, essa era tida como uma equipe de apoio às equipes das unidades, por facilitarem a visualização dos resultados das unidades de saúde (postos de saúde) e dos agentes de saúde, a partir da consolidação e apresentação aos profissionais, servindo-lhes como estímulo para: 1) “correr atrás” de melhores resultados; 2) difusores de boas práticas, por compartilharem com os profissionais o que outros colegas faziam em suas unidades; 3) (re)alocadores de recursos materiais e de pessoas/profissionais, por apoiar e disponibilizar enfermeiros(as) para ajudarem em outras unidades, como em dias de mutirão, e nas unidades de enfermeiros masculinos; bem como macas, espátulas e outros materiais para realização do exame preventivo do câncer de colo do útero (PCCU).
Para os profissionais antigos, a atualização de dados – e a relação com os membros da sala de gerenciamento estratégico – era vista de forma mais “natural”, por fazer parte da rotina, sendo mais uma de suas atribuições, independente do trabalhador gostar ou não, mas era mais uma responsabilidade profissional. A aproximação entre os profissionais também ocorria de forma mais fácil, haja vista o vínculo criado entre eles por já se conhecerem e por trabalharem juntos há algum tempo. Essas relações chegava a ultrapassar o âmbito profissional, quando se encontravam em outras ocasiões, como em momentos de lazer e de festividade.
Com a posse dos trabalhadores novatos, esses mesmos técnicos passaram a ser vistos de duas outras formas por esses profissionais: 1) como fiscalizadores, controladores e cobradores do alcance de meta, que só enviavam o valor a ser alcançado pela equipe no início do mês e que ao final enviavam uma planilha para o enfermeiro por e-mail, informando o resultado, sem discutir e colaborar com a melhoria das condições de trabalho e com a elaboração de um plano de ação frente às dificuldades enfrentadas; 2) como uma equipe desconhecida, que ficava em uma sala que alguns profissionais nem sabiam onde era, e qual era sua função, exigindo-lhes apenas o preenchimento de uma planilha de dados. Essa situação demandou uma intervenção da gestão local e da pesquisadora, a fim de trabalhar os reais sentidos do trabalho de apoio, e não de fiscalização.
 
Envolvimento dos funcionários na tomada de decisão
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1) Modelo de gestão utilizado por um dos municípios mineiros:
O modelo de gestão é participativo, democrático, pois possibilita o envolvimento dos funcionários no processo decisório e de elaboração de soluções.
2) Possíveis contribuições desse modelo para a eficácia organizacional:
Localizar as mulheres que fazem parte do objetivo específico de uma UAP, por exemplo.
​​​​​​​Pode-se alcançar o maior número de mulheres, independentemente da idade, ou localizar mulheres em idade específica. Usar o carro de som, por exemplo, pode favorecer ou impedir o alcance do objetivo momentâneo de cada equipe e, cabe a cada uma, decidir sobre a melhor alternativa de localização.
3) Sugestão de solução frente a algum modelo de gestão que apresente problemas:
Amanda era gestora de um setor de uma escola infantil. Sempre tomava as decisões por conta própria, sem consultar seus subordinados quanto à melhor opção de ação. Descontentes, vários funcionários começaram a buscar por novas oportunidade de trabalho em outras organizações, como resposta à gestão autoritária de Amanda, até que a ela percebeu que estava perdendo vários profissionais que agregavam valor à organização. O setor de Gestão de Pessoas (GP) também se preocupava com a alta taxa de rotatividade de funcionários. Após o resultado de avaliação de desempenho, o GP pôde desenvolver ações de desenvolvimento de liderança, a fim de melhorar seu comportamento, culminando em uma maior satisfação e retenção de funcionários, já que passou a permitir que sua equipe participasse das decisões e soluções, a partir de então.
Poder e Influência no Local de Trabalho
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO
1) Fontes de poder no texto:
Há poder legítimo e especializado (o grande gestor da organização e o responsável (formal) pelo setor financeiro).
2) Possibilidade de permanência do poder:
O poder do gestor de finanças poderá se manter em função da necessidade do gestor maior em utilizar e se beneficiar de seu trabalho (poder compensatório). Essa relação poderá ser abalada se outra pessoa conseguir fazer tão bem o que o diretor do setor financeiro faz.
3) Sugestão de como o poder deve ser utilizado em uma situação específica:
Imagine um aluno fazendo seu trabalho de conclusão de curso (TCC). A relação estabelecida com seu orientador tende a ser muito forte em função da necessidade de se beneficiar de seus conhecimentos, orientações, dicas etc. O elemento confiança é indispensável nesse momento, e o gostar do professor também pode ser fundamental para o estabelecimento deuma boa relação, visando-se uma boa produtividade.
Conflito no trabalho
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO
1) Elementos causadores dos conflitos entre as gerações:
Trabalho inovador, flexível e meritocrático, desenvolvimento individual e de responsabilidade precoce = características das gerações mais novas, que se contrapõem às das gerações mais velhas.
2) Análise da ação da empresa e seus impactos:
Em vez de permitir que o choque de gerações se transformasse em um conflito disfuncional, a L’Oreal Canadá introduziu um seminário multigerações de meio-dia, chamado "Valorizando as Diferenças entre Gerações", que pretende ajudar os funcionários de todos os grupos a compartilharem suas percepções, valores e expectativas uns com os outros. Por ora, 85% dos funcionários da L’Oreal Canadá já participaram da iniciativa voluntária premiada. “Cada grupo fica interessado e surpreso em ver o que é importante para o outro”, conta Rompré. Por exemplo, os participantes de diversas sessões descobriram que “segurança” significava coisas diferentes para membros de gerações diferentes: um plano de pensão para os baby boomers e um bom currículo para a Geração X, mas o termo era menos importante para a Geração Y. Essas e outras observações resolveram diversos mal-entendidos.
3) Sugestão de ação futura para a empresa, considerando-se que novas gerações sempre farão parte do quadro de funcionários:
A gestão aberta tem permitido que as pessoas lidem com a diferença. Os conflitos podem ser decorrentes não só das diferenças entre gerações, mas outros tantos fatores importantes que podem impactar no bem-estar e na produtividade dos trabalhadores (orientação sexual, por exemplo). Treinar as lideranças para conduzir a equipe a uma finalidade comum é essencial, ao mesmo tempo em que o respeito pelo colega é um dever e uma obrigação moral. Partir da conscientização do líder e depois da conscientização dos demais integrantes pode ser o primeiro passo.