Indicadores Da Gestão Do Conhecimento

Prévia do material em texto

INDICADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
, as organizações realizam suas atividades baseadas 
em um planejamento prévio, que está associado à visão organizacional. 
 
capacidade produtiva, recursos materiais e humanos, clientes, concorrentes, dentre outros, a 
fim de se organizar para suprir dificuldades e atender demandas. 
→ Esses fatores ajudam na compreensão da capacidade de oferecer respostas mais 
prontamente e de forma mais eficaz diante das constantes mudanças que as empresas 
enfrentam. 
Empresas podem e devem contar com o capital intelectual de que dispõem, que significa todo o 
conhecimento já adquirido e desenvolvido, e que pode levar a um diferencial perante os clientes, 
fornecedores e concorrência. Falamos em diferencial que leva a organização a um melhor 
posicionamento no cenário organizacional e, assim, à competitividade elevada. 
Para substanciar as análises que realizam, as empresas se valem de indicadores que verificam 
aos ativos intangíveis, o que incluiu o conhecimento que existe na organização. Segundo Moreira 
(1996, p. 17, apud GOLDONI; OLIVEIRA, 2006, p. 7), para que os 
gestores identifiquem se suas organizações estão “saindo-se melhor do que ontem, inclusive se 
estão indo tão bem quanto (ou melhor, ou pior) seus concorrentes”. 
De acordo com Colauto e Beuren (2003, apud STEWART, 1998, p. 8), “o conhecimento é mais 
valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas 
bancárias”. Sendo assim, ferramentas são utilizadas pelas organizações para verificar esses ativos 
intangíveis. 
 
• melhoria contínua no momento que os indicadores de performance são utilizados para 
ajustar o curso das organizações; 
• processo contínuo que inicia com a definição dos objetivos e o desenvolvimento da visão 
e da missão; 
• estrutura na qual as ações estratégicas estão associadas ao processo, de forma a prover 
informação para a melhoria de forma sistemática. 
 
 mostrar como a empresa é vista pelos acionistas e 
investidores e estabelecer planos que visem os bons resultados no longo prazo. 
 satisfação com a organização e tem como objetivo criar 
estratégias para manter os já existentes fidelizados e alcançar novos clientes, buscando a 
continuidade do negócio. Cada organização institui medidas para lidar com esta perspectiva, o 
que inclui prazo de entrega, relacionamento, imagem, dentre outros. 
De acordo com Norton e Kaplan (1992, apud COLAUTO; BEUREN, 2003), cada empresa 
estabelece a relação com seus clientes que mais lhe interessar, mas existem aspectos essências 
como qualidade, preço e prazo de entrega que influenciam diretamente na satisfação do cliente. 
 cabe aos gestores identificarem os processos e 
competências que podem diferenciar a empresa de seus concorrentes, sendo que esta análise 
deve contemplar todos os setores da organização. 
Para Norton e Kaplan (1992, apud COLAUTO; BEUREN, 2003), novamente 
 
como a capacidade de inovação, o processo operacional que gera o produtos ou serviço que será 
entregue ao cliente e, finalmente, o serviço de pós-venda, que aborda a tratativa dada ao cliente 
após a compra. 
 que é voltado aos trabalhadores, em sua 
capacidade de inovar e de aprender. Além das pessoas, esta perspectiva também avalia os 
sistemas e os procedimentos organizacionais. Segundo Norton e Kaplan (1992, apud COLAUTO; 
BEUREN, 2003), , o investimento deve ser na 
reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no 
alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa. 
 para que a organização possa 
investir em melhorias contínuas de forma a atingir os objetivos e metas institucionais. 
 percepção integral da organização e abrange informações importantes 
e estratégicas, o que inclui o conhecimento organizacional gerado, que demanda a sua gestão. 
Outro que compartilha a ideia de que a 
gestão do conhecimento é um elemento essencial em qualquer organização que vise manter-se 
competitiva e que, ao contrário de outros bens que depreciam com o uso, o conhecimento que 
pertence ao patrimônio intangível deprecia quando não é utilizado. 
 
→ as competências dos funcionários que se traduzem por capital humano; 
→ a estrutura interna que abrange recursos e conhecimento; e 
→ estrutura externa que trata do capital de relacionamento entre clientes e fornecedores. 
Estes contemplam indicadores para crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. 
• Crescimento/renovação: Crescimento das vendas; aumento de participação no 
mercado; índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade 
• Eficiência: Lucro por cliente, vendas por profissional 
• Estabilidade: Frequência da repetição de pedidos, estrutura diária 
• Crescimento/renovação: Investimento em tecnologia da informação, tempo destinado a 
atividades internas de P&D. Índice da atitude do pessoal com relação aos gerentes, à 
cultura e aos clientes. 
• Eficiência: Proporção de pessoal do suporte, vendas por funcionários de suporte 
• Estabilidade: Idade da organização, taxa de novatos 
• Crescimento/renovação: Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a 
competência, aumento da experiência profissional (em anos), rotatividade de 
competências 
• Eficiência: Mudança no valor agregado por profissional, mudança na proporção de 
profissionais 
• Estabilidade: Taxa de rotatividade dos profissionais 
, o autor busca informações precisas de seus clientes, credores, acionistas, 
qualidade gerencial, análise de fornecedores e credores. Já , verifica o 
profundo conhecimento por parte dos gestores sobre a empresa para um efetivo 
monitoramento de progressos e medidas corretivas. Outro fato interessante é que esses dados 
são validados após avaliações de pelo menos três anos consecutivos. O conhecimento 
acumulado fica bastante evidenciado neste modelo, visto que analisa dados consistentes, tanto 
externos quanto internos à empresa, e de forma consecutiva. Assim, decisões são tomadas em 
dados palpáveis e concretos, e não em eventualidades, o que garante uma eficaz administração 
organizacional. Na prática, 
com uma nova abordagem contábil, que passa a 
analisar, além dos recursos tangíveis, também os intangíveis, podendo representar um alto valor 
agregado. 
 financeira, do cliente, dos 
processos, da renovação e desenvolvimento e foco humano. 
 
É relevante apontar que o conhecimento, a experiência e capacidade de inovação são 
representados pelo capital humano e não são propriedades da empresa, mas, sim, dos 
trabalhadores. Essa é a necessidade de mantê-los na organização e sua saída representa uma 
considerável perda de patrimônio. Outro elemento difícil de medir diz respeito à estrutura 
representada também por marcas registradas, patentes e banco de dados. São os valores 
intangíveis que podem levar a empresa a um patamar único, difícil de ser copiado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gestão do conhecimento - Yaeko Ozaki e Marcia Eloisa Avona