APOSTILA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMÉRCIO EXTERIOR

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO COMÉRCIO EXTERIOR 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................... 3 
HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................... 4 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 6 
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...................................................................... 8 
COMÉRCIO EXTERIOR ..................................................................................... 10 
MODELOS TRADICIONAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO .............................. 13 
MODELO DE UPPSALA ..................................................................................... 13 
PARADIGMA ECLÉTICO DE DUNNING ............................................................ 17 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA EXPORTAÇÃO .................................... 19 
ESTRATÉGIAS DE APLICAÇÃO AO COMÉRCIO EXTERIOR ......................... 24 
REFERENCIAS .................................................................................................. 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho de um 
grupo de empresários na busca de atender à crescente demanda de cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma entidade capaz 
de oferecer serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na sua 
formação continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos científicos, 
técnicos e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, transmitindo e 
propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de publicações e/ou outras 
normas de comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, de 
forma confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, conquistar o espaço de uma 
das instituições modelo no país na oferta de cursos de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das 
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor 
fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e 
comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento 
tecnológico. A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado, 
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas 
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações. 
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no 
clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta 
princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do 
pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. 
O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a 
estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de 
Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, 
resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e 
a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. 
E para atingir tais objetivos, deveria planejar e arquitetar alianças, construir 
cenários futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado 
postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre 
guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”. 
Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na 
incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos 
de tática e estratégia. Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, 
em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na 
Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se 
 
 
 
5 
transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da 
Europa continental. 
 A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura econômica 
da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de 
sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre 
o final do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos vários autores 
com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o modo de gerir as 
empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento 
estratégico, como ferramenta de gestão. 
Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas grandes guerras 
obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos industriais 
a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, 
especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como 
ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo. Com 
relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os 
anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de 
planejamento governamental. 
Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, 
entre outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais 
adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos 
plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao 
longo destas últimas cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do 
futuro e de organização do processo de desenvolvimento econômico. 
Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças 
começaram a serem intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década, 
novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo, 
impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção, 
Globalização, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como 
hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70. 
 
 
 
6 
Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento 
mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e 
era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem 
sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona 
diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e 
israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, 
recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. 
Essa sequência de eventos na economia trouxe como consequência a 
necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as 
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em 
qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. 
A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram 
definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais respeitados 
autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratégia 
competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se 
destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem Competitiva 
das Nações, On competition e, mais recentemente, RedefiningHealth care que está 
revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do 
planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência. Drucker 
(1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos um 
espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento 
estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico. 
 Segundo ele: 
• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um 
amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; 
 
 
 
7 
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de 
prever; 
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas 
decisões presentes; 
• Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. 
É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas 
conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63), 
“planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e 
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as 
mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é 
orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e 
crescimento satisfatórios. 
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo 
contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar 
decisões que minimizem riscos. Outra conceituação interessante apresenta o 
planejamento estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira 
– 2007). 
 Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto 
de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de 
planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para 
implementar o pensamento estratégico da organização. Mas qual a diferença entre o 
planejamento entre o planejamento estratégico, tático e operacional? 
De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento 
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para 
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático 
relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, 
geralmente, afetam somente parte da empresa. 
 
 
 
8 
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas 
do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Tem 
foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratégico é 
responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o 
planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal 
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional 
é elaborado pelos níveis mais baixos da organização. 
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são considerados os 
aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados durante a 
análise do ambiente interno e externo. De acordo com Rebouças (2006, p. 86): O 
diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento 
estratégico e procura responder à pergunta “qual a real situação da empresa quanto a 
seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de 
regular ou de ruim em seu processo administrativo. 
Com a elaboração do diagnóstico interno e externo, pode ser feita uma 
complementação na análise e se obterem acertos nas estimativas futuras, baseando-
se nas situações atuais. Os fatores externos são formados por: fatores econômicos, 
fatores sociais, fatores políticos/legais e fatores tecnológicos. Existem também os 
fatores externo operacional, que são formados por: mercado consumidor, mercado 
fornecedor e mercado concorrente, denominadas forças macro ambientais. 
Essas forças não estão, em geral, ligadas ao controle direto das organizações. 
Nas palavras de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 48): O objetivo da administração 
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de 
ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades 
oferecidas pelo ambiente. 
Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos devem identificar e 
analisar essas forças macro ambientais nacionais e mundiais. Um dos métodos que 
podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking. Como para 
 
 
 
9 
Rebouças (2006) apud Leibfried e McNair (1994), ele é um processo contínuo e 
interativo para com as realidades ambientais para a avaliação de desempenho 
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de 
aperfeiçoamento e mudança nas empresas. Ou seja, o diagnóstico aumenta a 
possibilidade de melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro 
da organização. 
Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam de exemplos ou 
realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a suas 
próprias atividades. Martins (2007) destaca que uma ferramenta bastante difundida e 
utilizada para a elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz SWOT (vindo 
do inglês strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities [oportunidades] e 
threats [ameaças]. Também conhecida como análise de equilíbrio, ela visa confrontar 
os aspectos negativos e positivos com relação às condições internas e externas que 
podem afetar de alguma forma a organização. 
Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante 
veracidade no processo de planejamento estratégico, sendo um eficiente recurso a ser 
usado no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está 
inserida, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz 
respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo 
gerenciada. 
Com o objetivo de ajudar no processo decisório das instituições e permitir uma 
ação mais rápida e uniforme das pessoas envolvidas, a Matriz SWOT (...) deve ser 
elaborada com total franqueza, honestidade e ousadia para que retrate o ambiente de 
funcionamento da escola da forma mais precisa e clara possível, oferecendo 
segurança àqueles que tomarão as decisões estratégicas da organização. Como 
demonstrado no quadro a seguir, é recomendado que se criem quatro quadrantes 
onde serão descritas, de forma resumida e clara, as variáveis que podem ser 
controladas e as que não podem ser controladas pela empresa, Deve-se tomar como 
referência os aspectos positivos e negativos de um produto ou serviço oferecido pela 
empresa. 
 
 
 
10 
 
COMÉRCIO EXTERIOR 
A internacionalização de empresas é um fenômeno que começou a ser 
estudado em meados do século XVI, apesar das trocas comerciais entre nações 
datarem da época do mercantilismo. A globalização trouxe um aumento do número de 
empresas que estão presentes em mais de um país com sua marca, seus produtos ou 
serviços. Tais empresas entram no mercado internacional por variados fatores, 
normalmente, agem em busca do crescimento e da expansão da companhia. 
No princípio, os estudos eram baseados nos fundamentos teóricos provenientes 
da economia, da antropologia e da sociologia. Recentemente, marketing, 
comportamento organizacional e negócios internacionais tornaram-se os pilares da 
internacionalização (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010). 
O contexto atual global é caracterizado peloencurtamento das distancias, pela 
globalização de mercados e dos padrões de consumo, neste ambiente existe uma 
maior difusão dos centros de inovação e das mutações tecnológicas, que são cada 
vez mais constantes. 
 
 
 
11 
A progressiva liberalização do comércio internacional aumentou a concorrência 
entre as empresas, trazendo novas oportunidades e ameaças para elas. A 
internacionalização de uma empresa ocorre em diversas dimensões, trata se, de forma 
resumida, de um processo no qual uma firma envolve-se continuamente em operações 
fora do seu mercado doméstico (Dib, 2008). 
O comércio exterior se caracteriza por um ambiente de negócios muito mais 
amplo que o mercado doméstico, aonde diversas variáveis tem influência sobre o 
sucesso ou o fracasso da empresa. As empresas que não se inserem neste contexto 
por iniciativa própria são automaticamente inseridas no mesmo, já que as economias 
globalizadas dos países expõem o empresário à competição externa, requerendo do 
mesmo, adaptação e evolução. Tal inserção tem efeitos micro e macroeconômicos, 
empresas internacionalizadas tem papel importante na inovação e no desenvolvimento 
tecnológico, cultural, político e econômico de um país. 
 A internacionalização de empresas é parte ao mesmo tempo das causas e das 
consequências das relações internacionais. A negociação de produtos ou serviços 
entre diferentes nações cria relações políticas, culturais e econômicas entre estas, ao 
mesmo tempo em que tais relações tendem a facilitar a existência deste comércio. 
Além disso, a internacionalização de empresas não se trata apenas de trocas 
comerciais, o investimento externo direto (IDE) é uma grande característica da 
economia globalizada, aonde empresas buscam expandir sua atuação para o exterior 
na busca por diferentes vantagens. 
Rocha e Almeida (2006) enumeram os aspectos responsáveis pela atitude de 
envolver-se em mercados estrangeiros por parte das empresas, dentre eles, destaque 
para a necessidade de exploração de novos mercados, para as pressões competitivas, 
que fazem com que as empresas busquem baratear seus custos, e para a 
possibilidade de exploração de economias de escala. 
 
Tais empresas traçam um planejamento estratégico que visa a 
internacionalização pois não limitam o seu mercado de ação ao território ao qual 
pertencem e apostam na criação de recursos intangíveis e tangíveis para ter sucesso 
 
 
 
12 
no mercado internacional. Os recursos intangíveis destas empresas dependem da 
inovação constante e tendem a gerar recursos tangíveis, assim como podem trazer 
desenvolvimento para o país ao qual tais empresas pertencem. 
A atividade de comercialização com o exterior atende a múltiplos interesses, 
seja no aspecto privado da questão – na busca da empresa por crescimento e lucros 
–, seja sob o aspecto determinado pelas diretrizes governamentais e das instituições 
que amparam e incentivam o comércio internacional. Desta forma, além de obter 
benefícios internos, a empresa encontra um ambiente favorável e de incentivo a 
internacionalização criado pelo governo, que só tem a ganhar com o crescimento das 
empresas nacionais. Internacionalização significa adaptação. 
A questão da internacionalização foi trabalhada por diversos autores. Duas 
abordagens foram criadas para estudar as motivações e os processos, uma de cunho 
comportamental e outra de cunho econômico. Dentro destas abordagens destacam-
se a Escola de Uppsala e o Paradigma Eclético de Dunning, respectivamente, que 
posteriormente serviram como base para a análise das empresas chamadas de Born 
Globals, empresas que nasceram para o mercado internacional, que ao mesmo tempo 
em que seguem os preceitos de ambas as abordagens, tomam caminhos diferentes 
dos prescritos até então. 
Fatores culturais, governamentais e econômicos, podem exigir da empresa 
grandes esforços para obter sucesso no novo mercado, observando isso, o modelo de 
Uppsala indica que as empresas tendem a investir primeiro em mercados cuja 
distância psíquica é menor, para depois aventurarem-se em mercados mais distantes 
em relação a geografia, cultura, governo e economia. Ao decidir lançar-se no mercado 
internacional, a empresa deve ter cuidado ao escolher seu mercado alvo. Mercados 
mais sofisticados, como Estados Unidos e Europa, não são apenas responsáveis por 
grande parte da movimentação financeira global, mas também, com maiores 
exigências e são, consequentemente, mais difíceis de entrar. 
Dunning (2000), é responsável por um dos mais abrangentes estudos sobre a 
internacionalização, o modelo criado pelo autor, foi o primeiro a estudar com precisão 
os fatores determinantes do processo de internacionalização. 
 
 
 
13 
MODELOS TRADICIONAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO 
As teorias de internacionalização de empresas buscam explicar o porquê, 
quando, onde e como as empresas buscam internacionalizar-se (Tornroos, 2002). Há 
uma divisão das perspectivas no que tange as abordagens utilizadas na formação das 
teorias de internacionalização. Tais abordagens podem basear-se na análise de 
critérios econômicos ou da evolução comportamental. 
No primeiro, as teorias são focadas no caminho da otimização de retornos 
econômicos, já no segundo, as atitudes, percepções e comportamentos das 
empresas, são focados na redução de riscos e na expansão da empresa (Andersen, 
1993). A principal vertente histórica baseada nos processos econômicos é o 
Paradigma Eclético da Internacionalização (ou Paradigma OLI), enquanto na vertente 
comportamental, o Modelo de Uppsala tem maior destaque (Carneiro et all, 2005). 
Ambos serviram de base para outros estudos e frequentemente, ao analisar o 
processo de internacionalização de empresas, podemos enquadrar o mesmo em 
diferentes concepções teóricas. Segundo Andersen (1993), considerando o fenômeno 
de entrada no mercado global, não há um consenso acerca do que é teoria, modelo 
conceitual ou paradigma. 
MODELO DE UPPSALA 
O modelo de Uppsala tem como pontos chave a questão da distância psíquica 
entre os países e a cadeia de estabelecimento (Johanson e WiedersheimPaul, 1975). 
Segundo a escola, o processo de internacionalização é um processo incremental, 
onde as empresas aumentam seus investimentos no exterior de acordo com o 
aumento do conhecimento sobre o mercado externo. 
A cadeia de estabelecimento é o processo de desenvolvimento da empresa em 
determinado mercado internacional. Os autores estabelecem o conceito de que uma 
empresa se desenvolve em determinado mercado através do investimento sequencial 
de recursos, o montante investido é dependente do grau de conhecimento do mercado 
 
 
 
14 
alvo, sendo assim, conforme o conhecimento de mercado da empresa evolui, cresce 
o investimento em determinado mercado por parte da mesma. 
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) ilustram a cadeia de estabelecimento 
propondo a existência de 5 estágios de evolução na internacionalização de uma 
empresa, no primeiro, não há qualquer tipo de atividade exportadora, no seguinte, as 
exportações são operações ocasionais, evoluindo para um terceiro estágio, aonde a 
empresa começa a exportar sistematicamente por meio de agentes independentes, 
após este, a empresa começa a investir em subsidiárias para gerir suas exportações, 
no quinto e último estágio, a empresa investe no estabelecimento de unidades 
produtoras no exterior. 
Os autores reconhecem que algumas empresas nem sempre seguem tais 
estágios, quando o mercado alvo não demanda a instalação de uma planta em seu 
território – 5º estágio – a empresa deixará de investir tamanho montante no mesmo, 
além disso, empresas com muitos recursos podem avançar diretamente para os 
estágios finais do esquema proposto. 
A distância psíquica – elemento utilizado em diferentes teorias e modelos – é 
definida por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) como as diferenças percebidas 
entre valores,práticas gerenciais e educação de dois países. O conceito de distância 
psíquica é inserido para explicar a escolha dos primeiros mercados nos quais a 
empresa deseja inserir-se. 
Segundo o conceito, ao iniciar um projeto de internacionalização, as empresas 
tendem a investir em mercados com características semelhantes ao de sua origem, 
aonde a distância psíquica é menor, evitando arriscar-se em países culturalmente mais 
distantes. 
As empresas começam pela exportação direta (sem comprometimento de 
recursos), após isso, passam a fazer exportações indiretas, por meio de agentes, 
seguindo para a criação de uma subsidiária de vendas e futuramente, uma subsidiária 
de produção (maior investimento de recursos). Partindo desta análise, os autores 
definiram que o foco deste modelo de internacionalização é o comportamento e o 
 
 
 
15 
crescimento da firma pelo aumento gradual do nível de internacionalização da mesma, 
que ocorre com o maior conhecimento dos novos mercados e gradual aumento do 
comprometimento de recursos nestes mesmos. 
 A operação no mercado externo seria a fornecedora de experiência da firma 
para trabalhar no mesmo. Porém, tal experiência pode ser adquirida com a contratação 
de profissionais previamente inseridos no contexto ou através da consultoria com 
profissionais com expertise em negócios internacionais. Casson contribui para o 
modelo ao analisar a transferência de operações das empresas para os países cuja 
distância psíquica é menor. 
O autor afirma que ao estabelecer-se em um país culturalmente mais próximo, 
a firma adquire conhecimentos não só sobre o mercado-alvo, mas também, know-how 
de internacionalização, que pode ser utilizado futuramente para investir em outros 
países, inclusive os mais distantes culturalmente. O modelo comportamental tem a 
colaboração de Treadgold (1988) e Kacker (1985), que incluem a ação dos fatores 
push and pull na internacionalização de empresas, aonde os fatores push são os 
fatores desfavoráveis do mercado interno e os fatores pull são os atrativos do mercado 
externo. 
Segundo os autores, entende-se por fatores desfavoráveis do mercado interno, 
as condições econômicas, a demografia desfavorável, restrições comerciais, a forte 
competição e a saturação do mercado doméstico. Os fatores que atraem as empresas 
para o exterior são as tarifas e leis, as oportunidades de crescimento, possibilidades 
de aquisições, os custos de logística e comunicações, entre outros. 
Em suma, pull são os fatores externos de atração, enquanto push, são os 
fatores internos que de certa forma empurram as empresas para o exterior. Em suma, 
o modelo de Uppsala é baseado em três pressupostos. 
O primeiro deles afirma que o maior obstáculo da internacionalização de uma 
empresa é a falta de conhecimento. O segundo, apoiado na afirmativa de Penrose de 
que o conhecimento adquirido pela experiência própria é o mais importante para a 
internacionalização, afirma que as operações da empresa nos mercados-alvo são as 
principais fontes de conhecimento para a internacionalização. O último pressuposto é 
 
 
 
16 
o de que a empresa se internacionaliza investindo recursos gradualmente, amparados 
por evidências empíricas, adicionam o papel das redes de relacionamento no processo 
de internacionalização. 
A performance internacional das empresas depende não apenas dos recursos 
tangíveis e intangíveis da mesma, mas também dos mesmos recursos das firmas com 
as quais a empresa se relaciona, além é claro, da natureza destes relacionamentos. 
Desta forma, os mercados são compostos por redes de relações entre atores, sejam 
elas de troca ou quaisquer outras. As empresas demandam recursos especializados 
de outras organizações para chegarem ao consumidor final da maneira mais 
competitiva o possível. 
A competição existente entre empresas que vendem um mesmo produto, cria a 
necessidade de cooperação entre uma empresa e outras organizações – fornecedores 
em geral – criando canais intermediários que são utilizados pela empresa na busca 
pelos seus objetivos, resultando na criação de uma rede. Esta rede de 
relacionamentos tende a expandir-se, sendo que cada empresa ou organização, forma 
e faz parte de diferentes redes. 
A presença de empresas com experiência em internacionalização em uma rede 
pode facilitar a internacionalização de outras empresas da mesma rede (Wilkinson et 
al., 2000). A teoria de redes industriais enfatiza também a importância do 
relacionamento entre as diferentes unidades de uma multinacional – matriz e 
subsidiárias ou subsidiárias e subsidiárias – já que enfatiza o papel dos 
relacionamentos construídos tanto intra quanto inter-organizacionais. 
Por fim, o modelo de Uppsala é complementado com características do modelo 
de redes por Schweizer, Johanson e Vahlne em 2010. Os autores defendem que a 
internacionalização é resultado dos esforços para fortalecer a posição de uma 
empresa dentro de uma rede de negócios. Agora, além de reconhecer que a 
aprendizagem experiencial é elemento essencial da internacionalização, os autores 
incluem a capacidade empreendedora – “o empreendedor que consegue viver sob um 
ambiente de incerteza e ambiguidade que envolva aprendizagem, possui uma 
vantagem”. 
 
 
 
17 
PARADIGMA ECLÉTICO DE DUNNING 
Segundo Dunning (1994), o que leva as empresas a internacionalizarem-se é a 
busca por um ou mais dos seguintes: recursos naturais (busca da exploração de 
recursos naturais com custos menores); mercados (mercados vizinhos ao país de 
investimento); eficiência produtiva (economias de escala e redução dos custos); e 
ativos estratégicos (inovação e canais de distribuição). 
Considerada pertencente ao âmbito das teorias econômicas, a também 
conhecida como paradigma OLI, afirma que as empresas precisam ter recursos que 
as tornem competitivas no mercado internacional, recursos como conhecimento e 
tecnologia, além das vantagens de propriedade (O-ownership) e localização 
(Llocation), fazem com que a empresa decida internalizar (I-internalization) a produção 
naqueles países ou não. 
Analisando Dunning (1994), pode-se concluir que o paradigma OLI é o processo 
pelo qual as empresas decidem como investir no exterior, assim, partindo da análise 
de “O” e “L”, a empresa define o “I”, optando pela exportação, pelo licenciamento ou 
pela produção no local para atender ao novo mercado. Dunning divide as vantagens 
de propriedade em dois tipos: 
I. Vantagens de natureza estrutural, que derivam da posse de ativos 
específicos, geralmente intangíveis, resultantes de práticas 
tecnológicas, de comercialização ou de gerenciamento da firma. Entre 
estas estão as patentes, as marcas, capacidades de produção, 
diferenciação de produtos, economias de escala e outros. 
II. Vantagens de natureza transacional, relacionadas à capacidade de 
hierarquia da firma. As vantagens de propriedade caracterizam-se, em 
suma, pela propriedade tecnológica e intelectual da empresa, pela 
economia de escala, diferenciação do produto, acesso a mercados e a 
fontes de matéria-prima, além também da ocorrência ou não de uma 
multinacionalização prévia. 
 
 
 
18 
A vantagem de localização, por sua vez, é caracterizada pela presença de 
atrativos locais específicos de cada região. Quando existem fatores regionais que 
venham conferir vantagens competitivas para uma empresa, sejam eles, naturais ou 
criados, que não possam ser deslocados através de fronteiras, a empresa tende a 
fortalecer seus investimentos no local (Dunning, 2000). 
Entre as vantagens específicas de localização estão a dimensão do mercado 
consumidor e as perspectivas de crescimento do mesmo, assim como o nível de 
desenvolvimento econômico e infra estrutural do país alvo, além da presença de 
concorrentes diretos e da existência de políticas públicas que facilitem a entrada no 
mercado. As vantagens de localização, segundo oautor, podem significar ganhos pela 
diferença de preço e na qualidade de insumos e matérias-primas, ganhos com custos 
de transporte e comunicação, e ainda, podem significar o encurtamento da distância 
física e cultural entre a empresa e o mercado alvo. 
Uma vez analisadas as vantagens de propriedade e de localização, a empresa 
irá definir qual o melhor caminho para explorar suas competências centrais em 
conjunto com os atrativos locais da região em que pretende investir. Sendo assim, a 
decisão de internalizar suas atividades no mercado alvo ou optar por outros modos de 
entrada, depende do estudo das vantagens de propriedade e localização. 
Os custos, sejam eles de transação, da informação, dos agentes e também as 
especificidades dos ativos são os fatores determinantes da decisão de investir no 
mercado externo para uma empresa neste modelo. O modo de entrada será definido 
analisando os elementos de propriedade e localização (Dunning, 1994). As vantagens 
de internalizar a produção são: redução de custo das transações, proteção do direito 
de propriedade, redução da incerteza, controle sobre a oferta e o aproveitamento das 
externalidades (Dunning, 2000). 
Dunning (2000) afirma que as chances de uma empresa optar por internalizar a 
produção em outros países por sua própria conta e risco, ao invés de optar pelos 
outros modos de entrada como exportação ou licenciamento, depende do tamanho da 
rede de benefícios que a internalização no mercado alvo trará. Os benefícios de 
internalizar a produção em um país não estão ligados somente ao acesso ao mercado 
 
 
 
19 
doméstico do mesmo, produzir em um mercado diferente do de sua origem coloca a 
empresa em contato com outros mercados, tanto regionais quanto globais. 
Segundo a metodologia criada por Dunning (2000), empresas que combinem 
os três aspectos do paradigma OLI, tendem a realizar investimento direto para 
internacionalizarem-se, enquanto firmas que venham a ter vantagens apenas de 
propriedade, optem por modos de entrada ligados ao licenciamento, e companhias 
que combinem vantagens de propriedade e internalização, entrem no mercado global 
via exportações. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA EXPORTAÇÃO 
A decisão de internacionalizar-se parte do planejamento estratégico das 
empresas, porém, políticas públicas podem ter influência positiva sobre as 
possibilidades de internacionalização das mesmas. A competitividade internacional 
dos países tem relação direta com a capacidade internacional de suas empresas, já 
que o crescimento das firmas gera aumento de renda e possível aumento da oferta de 
emprego no país de origem (ALÉM; CALVACANTI, 2007). 
As instituições evoluíram e passaram a ter influência no processo de 
internacionalização em resposta às imperfeições de mercado. As instituições existem 
 
 
 
20 
para minimizar as incertezas ligadas às ações humanas, protegendo aqueles que 
estão sujeitos a elas. Segundo o autor, ao assumir um determinado arranjo 
institucional, estabelece-se um conjunto de condutas que conferem determinado 
resultado para a sociedade. 
Ao estabelecerem um conjunto de condutas, as instituições tornam-se 
responsáveis pelo grau de inovação da nação as quais pertencem. Porém, o papel 
destas instituições é limitado, limitando-se estritamente a ser um meio de incremento 
da eficiência das estruturas econômicas de mercado. Estes autores, afirmam que a 
capacidade das instituições de resolver as imperfeições de mercado está ligada a dois 
fatores: 
I. - A possibilidade de redução dos custos de transações, que quando 
aplicada contribui para que aumentem os ganhos por produtividade em 
alta escala, além de melhorar também o desenvolvimento da tecnologia 
a ser aplicada. 
II. - Custos de processamento das informações ligadas à tomada de 
decisão das empresas, aonde a eficiência e qualidade das instituições, 
atua de maneira a filtrar as informações incompletas e assimétricas que 
possam existir. 
A redução de custos de transação e informação não são as únicas consequências 
da atuação das instituições, elas também diminuem o grau de incerteza e instabilidade 
das sociedades e economias. Desta forma, os arranjos institucionais influenciam nas 
estratégias corporativas, que resultam no desempenho dos negócios das empresas . 
Analisando Hollingsworth, pode-se concluir que as instituições influenciam 
diversos fatores dentro das empresas, entre eles: o grau de inovação, o nível de 
empreendedorismo, a orientação para o mercado externo, o desenvolvimento 
tecnológico, a cultura, a organização de mercado e outros. O empreendedorismo é 
elemento necessário para a internacionalização e tem forte correlação com a 
inovação. 
 
 
 
21 
O quadro institucional de um país pode facilitar ou dificultar o surgimento do 
empreendedorismo, que classificam como a combinação de pro atividade, inovação e 
propensão ao risco. Porter (1993) relatou, em seus estudos sobre as vantagens 
competitivas das nações, diversos exemplos práticos que comprovavam a influência 
das instituições sobre o empreendedorismo. 
As instituições também têm influência sobre as chamadas redes de 
relacionamento, assumindo a responsabilidade de determinar a finalidade de uma 
determinada rede estabelecida e determinar os agentes que pertencem a esta rede. 
As empresas que buscam a internacionalização em mercados aonde o arranjo 
institucional é considerado frágil, optam pela formação de joint ventures, configurando 
a maior importância das redes quando há baixa confiança nas instituições de um país. 
As instituições dos países podem atuar de diversas maneiras no apoio à 
internacionalização das empresas. Os instrumentos de apoio variam, o Estado pode 
atuar no fornecimento de informações, na organização de missões empresariais e na 
assistência técnica, fornecendo financiamentos, seguros e garantias . 
Exportar pode ser um bom negócio para a empresa desde que os dirigentes se 
conscientizem da importância do planejamento e de uma política que levem em conta 
o conhecimento e o domínio das regras e usos do comércio internacional. 
Caso contrário, as vendas ao exterior podem resultar em prejuízos e numa péssima 
experiência para a empresa, com consequente reflexo negativo para o país. 
Exportar é uma postura empresarial, uma alternativa estratégica de 
desenvolvimento, ganho de experiência que propicia uma dimensão global à empresa. 
Com isso, a empresa ganha competitividade e estímulo para ser mais eficiente. As 
eventuais dificuldades deixarão de existir se os seguintes conselhos forem seguidos 
quando da formulação do planejamento para a atividade de exportação: 
I. Somente começar a exportar se estiver decidido. Reservar 
determinada parcela da produção para o mercado externo. A 
exportação exige continuidade e não pode ser considerada como 
válvula de escape para as crises do mercado interno; 
 
 
 
22 
II. Estar disposto a investir na organização do seu mercado externo. Sem 
pesquisa de mercado, escolha cuidadosa dos agentes, definição do 
consumidor que se pretende atingir, e conhecimento das exigências de 
cada mercado, somente poderão ser realizados negócios esporádicos, 
nunca permanentes; 
III. Estudar o mercado com o qual deseja operar, de modo a avaliar suas 
efetivas possibilidades comerciais, focando primeiro o cliente e depois 
o produto, suas variedades e qualidades exigidas; 
IV. Estudar as táticas comerciais dos países, isto é, como são negociadas 
as mercadorias, quais as formas de concorrência ali existentes etc; 
V. Conhecer o essencial sobre os regimes alfandegários, cambial e de 
impostos e taxas em vigor no país em questão, bem como o rito 
processual de liquidações burocráticas, a ação judicial etc, não 
descuidando de acompanhar suas modificações; 
VI. Dar atenção especial às disposições sobre embalagens, etiquetagem 
e requisitos fitossanitários, vigentes parao produto no mercado-alvo; 
VII. Colocar um profissional experiente à frente do seu departamento de 
exportação. Esse profissional deve falar as principais línguas usuais do 
comércio internacional, e deve ser capaz de tirar dos ombros da 
diretoria a responsabilidade sobre um setor que não pode merecer, 
apenas de vez em quando, as atenções de um diretor, já 
sobrecarregado pela administração de outros setores da empresa; 
VIII. Manter alguma forma de representação no mercado a conquistar, de 
modo a oferecer um mínimo de serviço pósvenda; 
IX. Evitar trabalhar com amadores. A nomeação de parentes, amigos ou 
conhecidos como representantes no exterior sem o pleno 
conhecimento do ramo ou acesso aos compradores pode inviabilizar o 
negócio. Mesmo que leve algum tempo, procure o melhor profissional 
que puder encontrar. Uma pessoa que conheça o produto e o mercado. 
Examine com muito cuidado os eventuais interessados; 
 
 
 
23 
X. Calcular com cuidado os preços de exportação. Se tiver dúvidas, 
consultar um técnico dos órgãos oficiais ou não oficiais do comércio 
exterior (SECEX, Federações, Câmaras de Comércio, BB etc). Além 
de utilizar com perfeito equilíbrio os incentivos concedidos à 
exportação, às vezes é necessário apresentar o preço mais vantajoso 
possível, tendo sempre em conta o valor dos países e produtos 
concorrentes; 
XI. Lembrar que as formas de propaganda, publicidade e promoção de 
vendas de um produto devem estar sempre em perfeita harmonia com 
as peculiaridades de cada mercado. Para um bom produto sempre 
haverá um bom mercado; 
XII. Observar um comportamento de rigorosa seriedade comercial e moral, 
para conservar e ampliar relações com a clientela. Cumprir sempre o 
que prometer. Responder com presteza à correspondência recebida do 
exterior, mesmo que o assunto não tenha muita relevância e 
importância. Não fornecer mercadorias que não correspondam à 
amostra encaminhada ao cliente. Verificar e cumprir rigorosamente os 
prazos de embarque convencionados, mesmo que isso lhe represente 
um custo adicional; 
XIII. Pagar em dia as comissões dos agentes, pois é disso que eles vivem 
e suas despesas são elevadas, e mantê-los informados sobre os 
planos 
e programas de sua empresa. Fornecer as indicações corretas sobre 
territórios a serem observados e as cotas a serem cumpridas. Os 
grandes clientes compram uma ou duas vezes por ano e não se podem 
perder as épocas de comprar. Não tumultuar o mercado, fazendo 
negócios à revelia de seus agentes; 
XIV. Lembrar que ninguém compra por favor. Só há uma razão para que 
alguém comece a comprar de um fornecedor novo e tão distante: 
melhor preço, qualidade aceitável, garantia de fornecimento contínuo e 
atendimento tão eficiente quanto o dos fornecedores tradicionais; 
 
 
 
24 
XV. Não esperar resultados imediatos e grandiosos. A abertura de novos 
mercados necessita de trabalho a médios e longos prazos. Na 
realidade, trata-se de um investimento. 
 
ESTRATÉGIAS DE APLICAÇÃO AO COMÉRCIO EXTERIOR 
A Pesquisa de Mercado é o estudo mais importante para o empresário que se 
lança no comércio internacional deve estar voltado à pesquisa para determinar as 
perspectivas de venda de determinados produtos no mercado e à maneira de obter 
melhores resultados. 
Deve ser feito com clareza e de forma a permitir que o empresário tome a 
decisão de lançar-se ou não a um mercado, a fim de facilitar a adoção de medidas 
concretas. A pesquisa diminui a possibilidade de a empresa incorrer em erros de 
apreciação em mercados potenciais, tanto no País como no exterior. 
No caso do mercado externo, a análise deve ser minuciosa, pois a motivação 
dos consumidores é diferente. Ela objetiva revelar se o produto poderá ser vendido a 
um preço razoável e em quantidade satisfatória. Permite ainda analisar os mercados 
que oferecem melhores perspectivas, as modificações no produto para aumentar o 
nível de aceitabilidade e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas. 
Para ingressar no mercado mundial sem o risco de ser malsucedido, o 
procedimento básico é recorrer a uma pesquisa de mercado por menor que seja a 
empresa. Há produtos que têm excelente aceitação no mercado interno, mas, lá fora, 
por contingência de costumes, gostos ou tradição de cada país importador, podem ter 
pouca aceitação e até mesmo ser rejeitados. 
A empresa deve oferecer o produto que o consumidor realmente deseja e não 
o que a empresa quer vender. Ao conseguir comercializar os produtos com razoável 
margem de lucratividade, o empresário não deve se acomodar e deve lembrar que o 
mercado é dinâmico, pois as motivações e as necessidades dos consumidores sempre 
se alteram. É preciso estar atento às mudanças de natureza econômica e de outra 
 
 
 
25 
ordem que podem influenciar o mercado. A empresa que se estabelecer em 
determinado mercado deve regularmente: 
• Supervisionar as operações, verificando se os objetivos estão sendo 
cumpridos; 
• Observar o andamento do mercado e prevenir-se para as 
modificações que possam ocorrer; 
• Verificar sempre se, em termos de comercialização das exportações, o 
custo/benefício é compensador. 
A pesquisa poderá delinear uma projeção a curto, médio e longo prazo para as 
exportações de determinada empresa, com base em dados passados e atuais e nas 
tendências de consumo que se verificam no tempo e no espaço. A análise destas 
variáveis fornecerá a informação concreta sobre o seu produto. 
 Os principais fatores de obstáculos a serem superados são: Regulamentação 
do comércio exterior de cada país. Devem ser observadas as eventuais restrições para 
certos países e as normas que regulam a entrada de divisas. Os procedimentos 
burocráticos poderão inviabilizar uma exportação, o que poderá gerar gastos 
adicionais que influirão no custo final do produto. Dificuldades de acesso ao mercado 
de determinado país, os regulamentos de quase todos os países instituem um ou outro 
tipo de restrição, desde a imposição de barreiras alfandegárias até a proibição pura e 
simples. 
Alguns países controlam os gastos em divisas para a importação de bens e 
serviços. As questões econômico-financeiras a que estão sujeitos todos os países no 
mundo globalizado poderão inviabilizar a manutenção ou expansão das vendas. É 
necessário atentar para as restrições de caráter sanitário, principalmente para os 
gêneros alimentícios, e observar as leis de proteção ao meio ambiente e de utilização 
de conservantes. 
É necessário verificar o volume e a expansão do mercado, onde para 
dimensionar a quantidade e o valor que se pretende exportar, é necessário levantar, 
 
 
 
26 
no provável país comprador, a quantidade consumida, os países de procedência da 
mercadoria, a evolução na participação dos fornecedores e o preço oferecido por eles. 
Além disso, é importante verificar o volume e a tendência da produção do país 
importador e o efeito dos produtos no país destinatário, apurando com segurança, as 
tendências do mercado. 
 A concorrência existe em todos mercados e se estes forem amplos ou 
dinâmicos, ela será acirrada. Competição direta é aquela que vende o produto "x" que 
se pretende colocar no mercado, e a indireta vende os artigos "y" substancialmente 
diferentes, mas de uso semelhante ou substitutivo de "x", no mesmo mercado. A 
pesquisa deve considerar a força e a estrutura da concorrência, o motivo de êxito dos 
competidores mais importantes e a possibilidade de competição entre eles. 
O preço da venda de produtos a serem exportados deverá ser calculado de 
maneira que possa competir com similares nacionais do país importador e com os 
oferecidos por outros países. Definidos o preço e a quantidade dos produtos a ser 
comercializado, o exportador poderá conhecer as reais possibilidades de se 
estabelecer no mercado e verificar se a atividade terá efetiva rentabilidade.Para isso, 
é preciso prever, com exatidão, os custos da comercialização, ou seja, o valor que 
será gasto para concretizar a venda. Os preços devem ser estabelecidos entre os tetos 
mínimo e máximo. O desvio desta faixa de competitividade acarretará prejuízos. 
Aspectos a analisar no novo mercado: 
I. Tendências internacionais; 
II. Localização de fornecedores de matérias-primas e componentes; 
III. Tecnologia de produção; Normas de embalagem; 
IV. Especificações técnicas; Ciclo de vida do produto; 
V. Dados geográficos, econômicos, sociais e políticos; 
VI. Produtos mais comercializados; 
VII. Sistema de distribuição; 
VIII. Legislação de importação; 
IX. Concorrência local; 
X. Estrutura de custos operacionais; 
 
 
 
27 
XI. Níveis de preços praticados; 
XII. Entidades reguladoras de comércio exterior; 
XIII. Meios de comunicação; 
XIV. Paridade cambial-moeda; XV. Leis de proteção. 
A pesquisa visa aferir no mercado a distância entre a concepção do produto 
idealizado pelo consumidor e aquele que o fabricante deseja efetivamente vender. 
Avaliam-se detalhes como tamanho, desenho e material de fabricação mais 
apropriado ao produto. São levantados aspectos ergonométricos, legais e até a 
compatibilidade dos padrões. 
 A escolha da cor da embalagem será determinante da rejeição ou não ao 
produto; por isso deverá ser avaliado se o exportador respeitou os costumes do país 
comprador. Ao julgar os produtos alimentícios, o fator preponderante é o sabor. Deve-
se, portanto, atentar para o grau de doçura, amadurecimento, acidez, tamanho, grau 
de inoculação de defensivos e de composição de conservantes. O que é agradável ou 
correto em determinado país, pode não ser em outro. 
A qualidade da embalagem é item a ser avaliado tanto quanto o produto que se 
pretende exportar. Ao embalar o produto, o exportador deverá observar o tempo de 
viagem, a manipulação nas diversas fases do transporte e proteção contra roubo, 
condições ambientais e climáticas, custo de acondicionamento. Os produtos de consumo 
deverão ter embalagem que sirva como vitrine da mercadoria. 
Para melhor desempenho das vendas, o exportador deverá obter informações 
sobre: 
I. Preferência dos consumidores pelo tamanho e forma das embalagens; 
II. Cores, tipos de impressão gráfica e nível de esclarecimentos mais 
agradáveis aos consumidores; 
III. Escolha adequada dos símbolos e nomes; 
IV. Estudo da legislação vigente no país comprador, para os produtos em 
exportação, quanto à validade, conteúdo, qualidade, e outros itens. 
 
 
 
28 
 
Todos os produtos devem apresentar design ajustado aos seguintes padrões: 
V. Fabricação de maneira econômica e que permita lucro; 
VI. Aspecto atrativo ao grupo de consumidores a que se destina; 
VII. Adequação à solidez e durabilidade exigidos pelo consumidor para 
produtos similares; • tamanho conveniente para facilitar o manejo pelo 
usuário; 
VIII. adequação da mercadoria para facilitar o transporte, distribuição e 
exposição nas lojas. 
A apresentação do produto favorece sobremaneira, a comercialização, em 
especial a cor das embalagens, desde que a tonalidade não coincida com as cores da 
bandeira nacional nem se use figuras ou emblemas do país comprador. Na 
embalagem dos produtos alimentícios, devem constar os pesos líquido e bruto, data 
de validade e, no caso de produtos farmacêuticos, obrigatoriamente, texto explicativo 
no idioma do país do importador. 
Uma das principais características é a de ser autoexplicativa, ou seja, a 
embalagem, por si só, é capaz de promover o produto que nela está contido. A falta 
de critério ou erro na concepção de embalagem pode ocasionar graves consequências 
ao prestígio do exportador e prejudicar a aceitação do produto no mercado em que 
estiver sendo lançado. 
A avaliação do melhor canal de distribuição deve considerar a possibilidade de 
entrega direta do produto ao comprador ou da hipótese de intermediação, através da 
utilização de importadores, atacadistas e varejistas ou parte deles. Assistência Técnica 
Um bom serviço de pós-venda pode fazer a diferença diante de preços semelhantes 
ao dos concorrentes no mercado importador, seja com agentes, seja com 
intermediários. 
Os itens mais usuais de assistência técnica a serem sondados junto ao 
consumidor são: 
 
 
 
29 
• Manutenção e vistorias periódicas; 
• Reposição de partes e peças; 
• Garantia de funcionamento e durabilidade do produto; 
• Assessoria na manipulação e utilização das mercadorias; 
• Treinamento e aperfeiçoamento dos manipuladores; • 
 Responsabilidade como fabricante em caso de reparos; 
• Tele atendimento. 
A publicidade possibilita a inserção dos produtos em determinados mercados e 
estimula a demanda, principalmente em países altamente industrializados. As técnicas 
de promoção mais utilizadas são: 
• Oferta de descontos excepcionais, conforme a quantidade; 
• Divulgação do produto em publicações especializadas ou através de mala 
direta; 
• Envio de amostras; 
• Publicação de anúncios em veículos de comunicação de grande 
alcance; 
• Participação em feiras e exposições. 
 A qualidade do material impresso na confecção de folhetos, catálogos e folders 
mantém o interesse do comprador e incrementa as vendas. Contudo, o uso da melhor 
peça publicitária deve ser pesquisado, sob risco de ser imediatamente descartada. A 
visualização deve salientar a qualidade do produto e a impressão do texto adequado ao 
tempo de leitura. 
O levantamento de potenciais mercados compradores no exterior é a fase 
indispensável para a realização das vendas. Os exportadores contam com vários 
instrumentos de consulta, tais como publicações especializadas em organismos 
internacionais, oportunidades comerciais, boletins das câmaras de comércio, entre 
outros. A Secretaria de Comércio Exterior, do Ministério da Indústria, do Comércio e 
do Turismo, criou o Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior 
 
 
 
30 
(ALICE), com a finalidade de permitir a consulta e a divulgação de dados estatísticos 
sobre o intercâmbio comercial do Brasil com o exterior. 
 O acesso ao Sistema é possível por intermédio de terminais on line, conectados 
à rede do Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO). As informações 
referem-se a produtos, empresas, países, estados, portos, blocos econômicos, meios 
de transporte; e são agrupadas por valor (US$ FOB), quantidade, peso (kg) e preço 
médio. As consultas devem preservar o sigilo comercial das empresas, sob o risco de 
haver prática de concorrência desleal. 
O mundo globalizado torna os meios de comunicação cada vez mais rápidos e 
eficientes. As fontes de consulta sobre o comércio mundial consistem em publicações 
especializadas, tais como livros, boletins, revistas, jornais. Além desse material 
impresso, pode-se contar com os dados fornecidos por redes de computadores, 
interligados mundialmente, cuja disseminação é feita em grande velocidade pela 
Internet. 
No intercâmbio de informações, em discussões e fechamentos de negócios, 
utilizam-se telefones, videoconferências e fac-símiles. Os meios de transporte 
tornaram-se mais rápidos, acessíveis e seguros, permitindo que a conclusão de 
negócios, a entrega de documentos e de mercadorias ocorram no menor tempo 
possível. Algumas fontes de consulta disponíveis para o exportador são fornecidas por 
associações de comércio e indústria. 
Tais publicações dão uma visão ampla do mercado, além de oferecer 
informações em detalhes sobre assuntos específicos. Outras fontes são os anuários 
comerciais, as estatísticas internacionais ou nacionais e os livros de referência. Estes 
livros são necessários para que o pesquisador tenha conhecimento do processo de 
comercialização, do perfil do país e do usuário de seus produtos. 
O exportador deve procurar e selecionar, inicialmente,no seu país e depois no 
país para onde se pretende vender, os serviços de promoção comercial oferecidos por 
entidades vinculadas ao comércio exterior. As informações sobre o mercado externo 
encontram-se em publicações de órgãos de promoção comercial ligados ao Ministério 
 
 
 
31 
da Indústria, do Comércio e do Turismo, e ao Ministério das Relações Exteriores que 
dispõem de dados estatísticos sobre produtos e empresas interessadas em comprar. 
REFERENCIAS 
 
ALÉM, Ana Cláudia; CAVALCANTI, Carlos Eduardo. O BNDES e o apoio à 
internacionalização das empresas brasileiras: algumas reflexões. In: Almeida, 
André (org.). Internacionalização de empresas brasileiras: perspectivas e riscos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, cap. 9, p. 259-282, 2007. 
ANDERSEN, Otto. On the internationalization process of firms: a critical analysis. 
Journal of international business studies, p. 209-231, 1993. 
 
CARNEIRO, J.; DIB, L. A. Avaliação comparativa do escopo descritivo e 
explanatório dos principais modelos de internacionalização de empresas. 
INTERNEXT – Revista Eletrônica de Negócios Internacionais da ESPM, São Paulo, v. 
2, n. 1, p. 1-25, jan./jun. 2007. 
 
CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. R. Negócios Internacionais: 
Estratégia, Gestão e Novas Realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
DIB, Luis Antonio da Rocha. O Processo de Internacionalização de Pequenas e 
Médias Empresas e o Fenômeno Born Global: Um Estudo do Setor de Software no 
Brasil. 2008. Disponível em: 
<https://www.coppead.ufrj.br/upload/publicacoes/Tese_Luis_Antonio_Dib.pdf> . Acesso 
em: 30 abr. 2016. 
 
DUNNING, J. H. The Ecletic (OLI) paradigma of international production: past, 
present and future. International Journal of the Economics of Business, 8(2), 173- 190, 
2001. 
 
DUNNING, J. H. Multinational enterprises and the globalization of innovatory 
capacity. Research Policy, 23(1), 67-88, 1994. 
 
DRUCKER, P. F. Administração lucrativa. 5. Ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1977. 
 
JOHANSON, Jan; WIEDERSHEIM PAUL, Finn. The internationalization of the 
firm—four swedish cases 1. Journal of management studies, v. 12, n. 3, p. 305- 323, 
1975. 
 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação 
e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
 
LEIBFRIED, K. H. J. McNAIR, C. J.; Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria 
contínua. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
 
 
 
32 
MARTINS, Marcos Amancio P. Gestão Educacional: Planejamento Estratégico e 
Marketing. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. 
 
OLIVEIRA, E. L.E. Gestão Estratégica Aplicada à Gestão Escolar. 2007. Disponível 
em.:< http://www.ajes.edu.br/arquivos/20081008152856.pdf> Acesso em 23 mar 
2009. 
 
PORTER, M. E. Clusters and the new economics of competition. Harvard Business 
Review, v. 76, n.6, p. 77-90, Nov-Dec. 1993 
 
REBOUÇAS, Djalma de P. Oliveira. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia 
e práticas. 22ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
ROCHA, A.; ALMEIDA, Victor. Estratégias de entrada e de operação em mercados 
internacionais. Tanure, B.; Duarte, RG Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
 
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.