3_Tidd, Bessant e Pavitt

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com o simples clique de um mouse, na comodidade de seu lar – e que pode ainda ser feito, 
potencialmente, com maior variedade e a preços mais baixos. Não é surpreendente que uma 
das áreas de maior crescimento entre as novas empresas pontocom tenha sido a do ramo de 
viagens, e, embora muitas empresas tenham desaparecido no “estouro da bolha”, outras como 
lastminute.com e Expedia estabeleceram-se como players principais.
 Claro que nem todo mundo está disposto a comprar online e, de qualquer maneira, 
sempre haverá campo para o agente de viagens de agência, especializado no serviço per-
sonalizado, atuando como mediador entre os serviços virtuais e aqueles clientes que não se 
sentem muito à vontade com computadores. Como se pôde verificar, a euforia inicial acerca da 
indústria pontocom deu lugar a um avanço mais cauteloso de negócios baseados na Internet. A 
verdade é que, sejam quais forem as condições tecnológicas, sociais ou mercadológicas envolvi-
das, a chave para se criar – e manter – vantagem compe��va tende a pertencer àquelas or-
ganizações que inovam con�nuamente.
 A Tabela 1.1 indica algumas das formas nas quais as empresas podem obter vantagem 
estratégica pela inovação.
1.2 Tipos de inovação
 Antes de avançarmos, é necessário definir alguns termos. O que entendemos por “ino-
vação”? Estamos basicamente falando de mudança, e esta pode assumir diversas formas; para 
os fins deste livro, iremos nos centrar em quatro categorias abrangentes (os “4 Ps” da 
inovação).²¹
 • Inovação de produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa 
oferece;
 • Inovação de processo – mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados 
e entregues;
 • Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzi-
dos;
 • Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o 
que a empresa faz.
 Por exemplo, um novo modelo de carro, um novo pacote de seguro contra acidentes 
para bebês recém-nascidos e um novo sistema de entretenimento domés�co seriam exemplos 
de inovação de produto. Já a mudança nos métodos de fabricação ou nos equipamentos u�liza-
dos para produzir o carro ou o sistema de entretenimento domés�co, ou mesmo nos procedi-
mentos administra�vos, no caso do seguro, seriam exemplos de inovação do processo.
 Às vezes, a linha divisória é muito tênue – por exemplo, uma nova balsa marí�ma 
movida a jato seria tanto uma inovação no produto quanto no processo. Os serviços repre-
sentam um caso par�cular dessa combinação em que os aspectos de produto e processo 
muitas vezes se fundem – por exemplo, um novo pacote de viagem é uma mudança no produto 
ou no serviço?
30 Parte I Gestão para a Inovação
 A inovação também pode ser a�ngida pelo reposicionamento da percepção de um 
produto ou processo já estabelecido em um contexto de uso específico. Encontramos um bom 
exemplo disso num produto bem conhecido no Reino Unido: Lucozade, originalmente desen-
volvido como uma bebida à base de glicose para auxiliar na convalescença de crianças e enfer-
mos. Essas associações com doenças foram esquecidas pelos novos donos, SmithKline 
Beecham, quando relançaram o produto como uma bebida energé�ca des�nada ao crescente 
mercado de fitness, em que agora é apresentado como um auxiliar na melhoria de desempen-
ho da a�vidade �sica saudável. Essa mudança é um ó�mo exemplo de inovação de “posição”.
 Em alguns casos, as oportunidades de inovação surgem quando repensamos a forma 
como olhamos para algo. Henry Ford mudou dras�camente o conceito de transporte, não por 
haver inventado o motor à combustão (ele entrou rela�vamente tarde no setor) ou por haver 
desenvolvido o processo de montagem do mesmo (já que a indústria automobilís�ca estava 
estabelecida como um setor especializado há cerca de 20 anos). Sua contribuição residiu em 
mudar o modelo de um padrão que oferecia um produto artesanal feito sob encomenda por um 
especialista para poucos clientes abastados, para outro que disponibilizava um automóvel para 
qualquer cidadão a um preço que ele podia pagar. A mudança da produção artesanal para a 
produção de massa foi nada menos do que uma revolução na forma como os carros (e, mais 
tarde, incontáveis outros produtos e serviços) eram criados e vendidos. É óbvio que fazer com 
que a nova abordagem funcionasse na prá�ca também precisou de grande inovação no produ-
to e no processo, como no desenho de componentes, desenvolvimento de novas máquinas, 
remodelagem de fábricas e, especialmente, no sistema social em torno do qual a mão-de-obra 
estava organizada.
 Exemplos recentes de inovação de “paradigma” – mudança nos modelos mentais – 
incluem a introdução de linhas aéreas de baixo custo, a oferta de seguro e outros serviços finan-
ceiros pela Internet e o reposicionamento de bebidas como café e sucos de frutas como produ-
tos com design sofis�cado. Embora a Enron tenha ficado conhecida, em sua úl�ma fase, por sua 
prá�ca financeira inadequada, originalmente alcançou proeminência como uma pequena 
construtora de linhas de gasoduto que percebeu o potencial da inovação de paradigma no setor 
de u�lidades. Num clima de priva�zação e de globalização, através da distribuição em sistemas 
de rede, energia e outras u�lidades, como comunicações por banda larga, torna-ram-se muito 
rapidamente mercadorias que podiam ser negociadas como açúcar ou cacau no mercado de 
futuros.²¹
31Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
Da inovação incremental à inovação radical
Uma segunda dimensão da mudança é o grau de novidade envolvido. Obviamente, atualizar o 
modelo de um carro não é o mesmo que aparecer com um conceito de carro totalmente novo, 
que possua um motor elétrico e seja feito de uma nova composição de materiais diferentes de 
aço e vidro. Da mesma forma, aumentar a velocidade e a precisão de um tor no elétrico não é 
a mesma coisa que subs�tuí-lo por um processo de fabricação a laser controlado por computa-
dor. Há diferentes graus de novidade desde melhorias incrementais me-
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nores até mudanças realmente radicais que transformam a forma como vemos ou usamos as 
coisas. Algumas vezes, essas mudanças são comuns em alguns setores ou a�vidades, mas às 
vezes são tão radicais e vão tão além que mudam a própria base da sociedade, como foi o caso 
do papel da energia a vapor na Revolução Industrial ou das presentes mudanças resultantes das 
tecnologias de comunicação e informá�ca. A Figura 1.1 ilustra esse processo, enfa�zando a 
idéia de que tal mudança pode ocorrer no nível dos componentes ou subsistemas ou afetar o 
sistema como um todo.
Mapeando o espaço da inovação
Cada um de nossos “4 Ps” da inovação pode ocorrer ao longo de um eixo, desde a mudança 
incremental até a mudança radical; a área indicada pelo círculo, na Figura 1.2, é o espaço poten-
cial para a inovação, dentro do qual cada organização pode operar. Se ela realmente u�liza e 
explora todo esse espaço, é uma questão de inovação estratégica, e falaremos sobre esse 
assunto mais adiante.
Considerando que o gerenciamento do processo de inovação é necessário, essas diferenças 
tornam-se importantes. As maneiras como lidamos com a mudança incremental diária será 
diferente daquelas u�lizadas ocasionalmente para lidarmos com mudanças radicais em produ-
tos ou processos. Mas precisamos lembrar que é o nível de novidade percebido que importa; a 
novidade está no olho de quem a vê. Por exemplo, em uma organização de
32 Parte I Gestão para a Inovação
NÍVEL 
DESISTEMA
INCREMENTAL RADICAL
NÍVEL DE 
COMPONENTE
(“fazendo aquilo que 
fazemos melhor”)
Melhorias em
componentes
Novos
componentes
para sistemas
existentes
Materiais
avançados para
melhoria de
desempenho
de componentes
Energia a vapor, 
“revolução” da 
Tecnologia de 
Informação e 
Comunicações (TIC) 
e biotecnologia
Novas gerações,
como MP3 e
download versus
CD e fita-cassete
Novas versões
de motores
automo�vos,
aviões, aparelhos 
de T V
(“novo para a empresa”) (“novo para
o mundo”)
FIGURA 1.1 Dimensões da inovação
porte e tecnologicamente avançada como a Shell ou a IBM, sistemas de informação em rede 
avançados são comuns, mas para uma revenda de automóveis pequena ou para um pequeno 
negócio de alimentação o uso de um simples computador de uso pessoal conectado à Internet 
pode ainda representar uma mudança radical.²³ 
1.3 A importância da inovação
incremental
Embora a inovação, algumas vezes, envolva uma mudança descon�nua – algo completamen-te 
novo ou uma resposta a condições profundamente alteradas – na maioria das vezes ela ocorre 
de forma incremental. Os produtos raramente são “novos para o mundo”; a inovação de 
processos é basicamente centrada na o�mização ou na “eliminação de pragas do sistema”. 
(E�lie indica que as inovações realmente novas para o mundo estão restritas a apenas cerca de 
6% a 10% de todos os projetos que se dizem inovadores.) Estudos acerca do desenvolvimento 
do processo incremental (tal como o famoso estudo de Hollander sobre as fábricas de rayon da 
Du Pont) sugerem que os ganhos cumula�vos de eficiência são muito maiores a
33Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
24
PRODUTO
(SERVIÇO)
PROCESSO INOVAÇÃO
(incremental... radical) (incremental... radical)
POSIÇÃO
“PAR ADIGMA”
(MODELO MENTAL)
FIGURA 1.2 O espaço da inovação.
(incremental... radical) (incremental... radical)
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longo prazo do que aqueles ob�dos com as mudanças radicais ocasionais.² Outros exemplos 
incluem os estudos de Tremblay sobre fábricas de papel, de Eno sobre o refino de petróleo e de 
Figueiredo sobre a fabricação de aço.² -²
 Melhorias con�nuas desse �po têm recebido considerável atenção nos úl�mos anos, 
primeiramente como resultado do movimento gerencial de “qualidade total”, refle�ndo os 
ganhos significa�vos que os fabricantes japoneses têm ob�do com melhoria na qualidade e na 
produ�vidade através de mudança incremental sustentada.² Mas isso não é novidade – princí-
pios semelhantes sustentam o famoso efeito “curva de aprendizagem”, em que a produ�vidade 
é sensivelmente melhorada com o aumento na escala de produção; a razão disso reside na 
aprendizagem e na con�nua inovação incremental resultante da solução de problemas que 
acompanha a introdução de um novo produto ou processo.³ Experiências mais recentes com a 
aplicabilidade da mentalidade “enxuta” de gestão, verificadas no setor manufatureiro e de 
serviços e, de forma crescente, entre empresas, bem como dentro das mesmas, enfa�zam o 
grande potencial desse �po de inovação con�nua.¹
 Uma maneira na qual a abordagem da inovação con�nua pode ser aproveitada de 
forma produ�va é por meio do conceito de modelo plataforma ou robusto. Essa é a forma de 
criar “espaço e elas�cidade dentro da embalagem” e depende da capacidade de criar uma 
plataforma básica forte que possa ser ampliada. Rothweel e Gardiner exemplificam de muitas 
formas tais “modelos robustos”, que podem ser estendidos, ou de alguma forma modificados, 
para aumentar o alcance ou a vida ú�l do produto, incluindo-se as linhas aéreas da Boeing e os 
motores a jato da Rolls-Royce.³¹ Inves�mentos expressivos feitos por grandes fabricantes de 
semicondutores, como a Intel e a AMD, são de certa forma amor�zados quando u�lizados para 
desenvolver e produzir uma linha de disposi�vos baseados em famílias comuns ou plataformas, 
tais como os processadores Pen�um, Celeron, Athlon ou Duron. Os fabricantes de automóveis 
estão cada vez mais voltados para a produção de modelos que, embora sejam aparentemente 
diferentes em es�lo, adotam componentes co-muns, tais como mesmos assoalhos e chassis. 
Talvez o produto plataforma mais comum seja o Walkman, originalmente produzido pela Sony 
como um rádio e toca-fitas portá�l: seu conceito plataforma tornou-se suporte para uma vasta 
gama de ofertas de todos os maiores fabricantes nesse mercado e tecnologias dele derivadas, 
como o minidisco, o CD, o DVD e, mais recentemente, os tocadores de MP3.
 Em termos de inovação de processo, muito progresso foi alcançado com a habilidade de 
melhoria e aumento de desempenho a par�r de modelos conceituais originais no decorrer de 
muitos anos – em áreas como fabricação de aço e de produtos químicos, por exemplo. Em 
termos de inovação de serviços, há outros exemplos em que um conceito básico pode ser 
adaptado e remodelado para atender a uma vasta gama de aplicações assemelhadas, evitan-
do-se os altos custos da concepção original – como é o caso de diferentes �pos de financiamen-
to hipotecário e de seguros.
 As plataformas e famílias são formas importantes para que as empresas recuperem seu 
inves�mento inicial em P&D (pesquisa e desenvolvimento) por meio da aplicabilidade da tecno-
logia em uma série de outros mercados. A Procter & Gamble, por exemplo, inves�u muito no 
desenvolvimento da ciclodextrina, originalmente desenvolvida para a fabricação de
34 Parte I Gestão para a Inovação
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0
detergentes; mas conseguiu usar essa tecnologia e suas variações em uma família de produtos 
que inclui controladores de odor (“Febreze”), sabonetes e fragrâncias finas (“Olay”), desodori-
zantes de geladeira, desinfetantes, alvejantes e amaciantes para tecidos (“Tide”, “Bounce” etc.). 
Conseguiram inclusive licenciar tal tecnologia para uso em áreas não-compe��vas, como nos 
setores de limpeza industrial de carpetes e na indústria farmacêu�ca. 
1.4 A inovação como um processo
baseado no conhecimento
A inovação é uma questão de conhecimento – criar novas possibilidades por meio da combi-
nação de diferentes conjuntos de conhecimentos. Estes podem vir na forma de conhecimento 
sobre o que é tecnicamente possível ou de que configuração pode responder a uma necessi-
dade ar�culada ou latente. Tal conhecimento pode já exis�r em nossa experiência, baseado 
em algo que já vimos ou experimentamos antes, ou pode resultar de um processo de busca – 
busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência etc. Também pode ser explícito em 
sua forma, codificado de modo que outros possam acessá-lo, discu�-lo, transferi-lo etc. – ou 
pode exis�r de modo tácito: conhecido, mas sem formulação.³²
 O processo de combinação desses diferentes conjuntos de conhecimento em uma 
inovação bem-sucedida ocorre sob condições de alta incerteza. Não sabemos exatamente 
como a inovação final será (e não sabemos como chegaremos a ela). A gestão da inovação com-
preende nossa capacidade de transformar essas incertezas em conhecimento; mas só podemos 
consegui-lo por meio da mobilização de recursos no sen�do de reduzir a incerteza – efe�va-
mente uma ação de equilíbrio. A Figura 1.3 ilustra esse processo de aumento da mobilização de 
recursos que resulta na redução da incerteza.
 Vista dessa forma, conclui-se que a inovação incremental, ainda que arriscada, é uma 
estratégia gerencial de grande potencial, porque inicia a par�r de algo conhecido, que vamos 
aprimorar. Entretanto, à medida que avançamos para opções mais radicais, a incerteza tende a 
aumentar até o ponto em que não temos a menor idéia sobre o que estamos desenvolvendo ou 
em vias de desenvolver! Isso mostra por que a inovação descon�nua é tão di�cil de ser contro-
lada.
 Uma contribuição importante para a compreensão dessa idéia encontra-se no trabalho 
de Henderson e Clark, que avaliaram cuidadosamente os �pos de conhecimentos envolvidos 
em diferentes �pos de inovações.33 Eles afirmam que a inovação dificilmente está associada a 
apenas uma tecnologia ou mercado, e sim a uma gama de conhecimentos que são arranjados 
em uma dada configuração. O êxito na gestão da inovação depende, segundo eles, da capaci-
dade de mobilizar e u�lizar o conhecimento sobre componentes, mas também sobre como 
podem ser combinados – o que denominaram arquitetura de uma inovação.
 Podemos verificar essa idéia mais claramente com um exemplo. A mudança de compo-
nentes na construção de uma aeronave pode envolver mudança no serviço de metalurgia ou na 
composição
de materiais para a fabricação de asas, ou no uso de controles remotos em vez de 
controles hidráulicos. Mas o conhecimento implícito sobre como combinar as
35Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
36 Parte I Gestão para a Inovação
formas de aerofólio, os sistemas de controle e de propulsão etc., no nível do sistema, fica 
inalterado – e ser bem-sucedido em ambos requer um conjunto de competências diferente e 
mais elaborado.
 Uma das dificuldades desse aspecto é que os fluxos de conhecimento da inovação – 
bem como as estruturas que surgem para sustentá-los – tendem a refle�r a natureza da mesma. 
Se ela ocorre no nível dos componentes, as pessoas relevantes com conhecimento e capaci-
tação sobre os mesmos irão se comunicar entre si – de forma que, quando a mudança ocorrer, 
poderão integrar um novo conhecimento. Mas quando a mudança ocorre no nível do sistema 
mais complexo – o que Henderson e Clark denominam “inovação arquitetônica” – os canais e 
os fluxos existentes podem não ser adequados ou suficientes para atender à inovação, de forma 
que a empresa precisará desenvolver outros. Essa é mais uma razão por que quem se propõe a 
fazer isso normalmente falha quando uma mudança mais complexa ocorre – porque enfrenta a 
dificuldade dobrada de aprender e configurar um novo sistema de conhecimento e, ao mesmo 
tempo, “desaprender” outro velho e já cristalizado.
 Uma variação nesse tema é encontrada no campo da “fusão tecnológica”, em que 
dife-rentes correntes tecnológicas convergem, de forma que produtos que costumavam ter 
uma iden�dade discreta passam a integrar novas arquiteturas. Um bom exemplo disso é o setor 
de automação domés�ca, no qual a fusão de tecnologias – tais como computação, telecomuni-
ca-ções, controle industrial e robó�ca elementar – está criando uma nova geração de sistemas 
de uso domés�co que possibilitam comunicação, controle ambiental (clima�zação, iluminação 
etc.) e entretenimento totalmente integrados.³ ³54
TEMPO
AU
M
EN
TO
 D
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CO
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PR
O
M
ET
IM
EN
TO
CO
M
 R
EC
U
RS
O
S
Baixo
Alto Incerteza
(tecnológica,
mercadológica etc.)
Comprome�mento
e “dependência”
FIGURA 1.3 Inovação, incer teza e comprome�mento com recursos.
 No setor de serviços, uma nova adição ao rol dos serviços financeiros pode, de forma 
semelhante, representar um componente de inovação de produto, mas seus impactos tendem 
a ter menor alcance (e os riscos de sua introdução, menores) do que teria uma mudança com-
pleta na natureza do pacote de serviços – por exemplo, a mudança para um sistema de linha 
direta, em lugar da oferta de serviços financeiros através de agentes intermediários.
 A Figura 1.4 enfa�za os fatores-chave para a gestão da inovação. Na Zona 1, as regras do 
jogo são muito claras – consistem no incremento estável de produtos ou processos e no uso de 
conhecimento acumulado acerca de componentes centrais.
 Na Zona 2, há mudança significa�va em um elemento, mas a arquitetura geral perman-
ece a mesma. Aqui, há necessidade de aprendizagem de um novo conhecimento, mas dentro 
de um quadro de fontes e usuários claro e bem-definido – por exemplo, evolução para injeção 
eletrônica ou direta para o motor de par�da de um veículo, o uso de novos materiais na fabri-
cação de componentes para a indústria aérea, o uso de sistemas informa�zados no processa-
mento de dados no setor financeiro ou de seguros etc. Nenhum desses exemplos envolve 
mudanças ou deslocamentos muito radicais.
 Na Zona 3, visualizamos a inovação descon�nuada, em que nem o produto final nem os 
meios pelos quais pode ser ob�do são plenamente conhecidos – basicamente todo o conjunto 
de regras do jogo é alterado e abre-se espaço para novos entrantes.
 Na Zona 4, temos as condições em que novas combinações – arquiteturas – surgem, 
possivelmente como resposta a necessidades de grupos diferentes de usuários (como no caso 
da inovação de ruptura). Nesse caso, o desafio consiste em remodelar as fontes de conheci-
37Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
RELAÇÕES ENTRE ELEMENTOS DE CONHECIMENTO
ZONA 2 ZONA 3
ZONA 4ZONA 1
CONCEITOS
CENTRAIS
SOBRE
INOVAÇ ÃO
Destruídos
Reforçados
Não-alterados Alterados
– inovação
incremental
– inovação
de arquitetura
– inovação
descon�nua
– inovação
modular
38 Parte I Gestão para a Inovação
mento e as configurações. Pode-se lançar mão de conhecimento já existente e recombiná-lo de 
diferentes formas, ou combinar o novo e o velho. Seus exemplos são as linhas aéreas de baixo 
custo, a compra de seguros pela modalidade de linha direta, e outros.
1.5 O desafio da inovação descon�nua
Na maioria das vezes, a inovação ocorre dentro de um conjunto de regras de jogo que são clara-
mente entendidas e que envolvem jogadores tentando inovar na busca pela melhoria daquilo 
que já vêm fazendo (produto, processo, posição etc.). Alguns a alcançam mais efe�vamente do 
que outros, mas as “regras do jogo” estão definidas e não mudam.²¹
 No entanto, às vezes, algo acontece que desloca esse padrão e altera as regras do jogo. 
Por definição, não são eventos corriqueiros, mas possuem a capacidade de redefinir as 
condições de espaço e limites – abrem novas oportunidades, mas também desafiam os 
jogadores existentes a remodelarem o que estão fazendo à luz de novas condições.¹ ¹ ²² Esse é 
um tema central na teoria original de Schumpeter sobre a inovação, que ele acreditava envolver 
um processo de “destruição cria�va”.² ³ ³
 O que parece ocorrer é que, para um dado conjunto de condições tecnológicas e merca-
dológicas, há um longo período de rela�va estabilidade, durante o qual um fluxo con�nuo de 
variações em torno de uma inovação básica ocorre. Essencialmente, há uma melhoria de 
produto/serviço dentro dos parâmetros da idéia de “fazer o que sabemos, mas melhor”. Por 
exemplo, a caneta esferográfica Bic foi originalmente desenvolvida em 1957, mas ainda nos dias 
de hoje permanece sendo um produto forte, com vendas diárias de 14 milhões de unidades em 
todo o mundo. Ainda que aparentemente seja a mesma, uma inspeção mais cuidadosa revela 
uma série de mudanças incrementais em termos de materiais, �ntas, tecnologia de esfera, 
disposi�vos de segurança etc.
 Contudo, tais condições estáveis de inovação são pontuadas por descon�nuidades 
ocasionais – e quando estas ocorrem, uma ou mais condições (tecnologia, mercados, relações 
sociais, reguladores etc.) mudam drama�camente. Nesse processo, as “regras do jogo” funda-
mentais mudam e um novo espaço de oportunidade se abre. Surgem condições do �po “faça 
algo diferente”, por exemplo, quando uma mudança radical ocorre no limite da fronteira 
tecnológica, ou quando mercados totalmente novos emergem. Um exemplo emergente disso 
poderia ser a subs�tuição da lâmpada incandescente, originalmente desenvolvida no final do 
século XIX por Edison e Swan (entre outros). Ela pode ser subs�tuída pela lâmpada de luz haló-
gena por diodo emissor, patenteada pela Nichia Chemical. Essa tecnologia gera energia 85% 
mais eficiente, tem vida ú�l 16 vezes maior que a da lâmpada convencional, é mais brilhante, 
mais flexível na u�lização e provavelmente sofrerá as economias de escala associadas à 
produção de componentes eletrônicos (ver Quadro 1.2, na página 40, para uma discussão mais 
aprofundada do assunto).
 Em seu trabalho pioneiro sobre o tema, Aber nathy e U�erback desenvolveram um 
modelo descrevendo o padrão em termos de três fases dis�ntas. Inicialmente, sob condições
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descon�nuas, há o que eles chamaram de “fase fluida”, durante a qual ocorre grande incerteza 
no tocante a duas dimensões:
 • O alvo – como será a nova configuração e quem irá desejá-la?
 • A técnica – como manipular a nova tecnologia para criá-la e distribuí-la?
 
 Ninguém sabe como será a configuração “certa” de necessidades de meios tecnológicos 
e mercados, de forma que há uma experimentação intensa (acompanhada de muitos fracassos) 
e um aprendizado acelerado por parte de uma variedade de par�cipantes, incluindo-se muitos
novos empreendimentos.
 Grada�vamente, essas experiências começam a convergir em torno do que se chama 
uma “forma dominante” – algo que começa a estabelecer as regras do jogo. Ela representa a 
convergência em torno da solução mais popular (não necessariamente a mais sofis�cada ou 
elegante, em termos tecnológicos) para uma configuração em desenvolvimento. Nesse estágio, 
o trem começa a andar, e as opções de inovação tor nam-se mais canalizadas em torno de um 
conjunto de possibilidades – que Dosi chama de “trajetória tecnológica”.³ Torna-se mais di�cil 
a exploração fora desse território, pois o interesse empresarial e os recursos por ele mobiliza-
dos concentram-se cada vez mais em possibilidades dentro do estreito corredor do desenho 
dominante.
 Isso pode ser aplicado a produtos e processos; em ambos os casos, as caracterís�cas 
essenciais tornam-se estabilizadas e a experimentação concentra-se na eliminação de incon-
venientes e no refinamento do desenho dominante. Por exemplo, a indústria química do século 
XIX evoluiu a fabricação de carbonato de sódio (um ingrediente essencial na produção de 
sabão, vidro e uma série de outros produtos) dos primórdios, quando era produzido a par�r da 
queima de matéria vegetal, para uma reação química sofis�cada realizada em larga escala (o 
processo Leblanc), um dos norteadores da Revolução Industrial. Esse processo dominou por 
cerca de um século, mas foi, por sua vez, subs�tuído por uma nova geração de processos 
con�nuos que usavam técnicas eletrolí�cas e que se originaram na Bélgica, onde foram desen-
volvidos pelos irmãos Solvay. A evolução para o processo Leblanc ou para o Solvay não ocorreu 
da noite para o dia; consumiu décadas de trabalho para refinar e melhorar cada um dos proces-
sos, bem como para dominar completamente a técnicas de química e engenharia necessárias à 
obtenção de rendimento e qualidade consistentes.
 O mesmo padrão pode ser visto em relação a produtos. Por exemplo, o desenho original 
de uma câmera é algo que remonta ao início do século XIX e – como uma visita a qualquer 
museu mostrará – envolvia toda sorte de soluções engenhosas. O desenho dominante grada�-
vamente evoluiu para uma arquitetura facilmente iden�ficável – combinação de obturador e 
lentes, princípios de foco, lâminas anteriores para filmes ou chapas etc. Mas esse desenho foi 
então modificado ainda mais – tais como lentes diferentes, controles motorizados, tecnologia 
de flash – e, no caso do trabalho de George Eastman, para criar um modelo de câmera simples 
e rela�vamente “à prova de idiotas” (a máquina Box Brownie), que disponibilizou a fotografia 
para o mercado de massas. O aprimoramento mais recente gerou uma fase fluida, com o adven-
to dos disposi�vos de imagem digital.
39Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
40 Parte I Gestão para a Inovação
QUADRO 1.2 
VIVENDO COM A MUDANÇA DESCONTÍNUA
Quando as condições de descon�nuidade aparecem, desafiam as “regras do jogo” – e 
tanto oferecem ameaça a jogadores existentes quanto oferecem oportunidades para 
aqueles que são rápidos o bastante para �rar vantagem dessas novas condições. Um bom 
exemplo disso pode ser visto no mundo editorial. Por um lado, temos um setor que foi, 
até recentemente, baseado em tecnologias essencialmente �sicas e em uma complexa 
rede de fornecedores especializados, que contribuíam fazendo sua parte específica no 
complexo quebra-cabeça das publicações. Cópias – textos ou figuras – eram geradas por 
um jornalista especializado ou fotógrafo, por exemplo. Eles então as passariam para 
vários editores que as avaliariam, decidiriam sobre design e leiaute etc. O próximo passo 
seria a montagem de �pos, no qual materiais �sicos para a impressão seriam confeccio-
nados – metal aquecido seria moldado na forma de letras e agrupado em blocos para 
formar palavras e frases dentro de molduras especiais. Figuras e outros itens eram trans-
feridos para placas de impressão. As molduras de �pos ou placas de impressão eram 
então fixadas às prensas, que eram banhadas em �nta e passavam por alguns testes ou 
provas de impressão. Finalmente, a versão impressa aparecia e era repassada a um 
terceiro que a publicava e distribuía.
 Tal método ainda hoje seria reconhecido pelos senhores Caxton e Gutenberg – os 
pioneiros da indústria gráfica. Mas é provável que eles não �vessem a menor idéia sobre 
como o setor opera na atualidade, cuja ênfase reside na tecnologia de informação. Hoje, 
o processo mudou de tal forma que uma única pessoa poderia realizar todo o conjunto 
de operações: criar o texto em um processador de textos, formatá-lo e diagramá-lo em 
um processador de imagens, integrar texto e imagem e, quando es�vesse sa�sfeito, 
imprimir o material em meio �sico ou divulgá-lo – como é cada vez mais comum – por 
meio eletrônico em rede mundial.
 Há diversos exemplos de empresas que experimentaram esse processo ou opor-
tunidades semelhantes. A Adplates, por exemplo, é, ou era até pouco tempo atrás, uma 
empresa pequena no norte de Londres, especializada na produção de placas de 
impressão para a indústria de propaganda (daí o nome). Costumava ser um pequeno elo 
em uma vasta cadeia que se iniciava com um cliente e uma agência de propaganda 
contratando um serviço de divulgação. A foto e o texto seriam confeccionados e, even-
tualmente, o material seria enviado à Adplates, que se encarregaria da tarefa de preparar 
a placa de impressão, que então repassariam para ser impressa – ou seja, era um peque-
no elo de uma longa corrente.
 Mas a tecnologia mudou tudo. A empresa começou a desafiar os limites da oper-
ação da qual fazia parte – por que, por exemplo, não poderia cortar cami-
41Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
nho, ascendendo na cadeia e negociando diretamente com o cliente? É claro que isso 
exigiria novas habilidades e tecnologia em áreas como design e imagem e preparação de 
texto – mas tudo isso estava disponível em qualquer computador pessoal. Da mesma 
forma, poderia inves�r em habilidades e equipamentos para percorrer a mesma cadeia 
no sen�do descendente, já que o processo de impressão havia mudado da moldagem de 
metal aquecido para a digitalização de todo o processo. E por que razão deixaria para o 
editor a disseminação de todo o material, quando o mercado e a tecnologia nessa ponta 
do setor estavam mudando tão rapidamente e abrindo tantas novas oportunidades? 
Atualmente, Adplates oferece um rol de ser viços completo a seus clientes, desde a 
concepção da idéia inicial até a impressão, e possui até seu próprio catálogo de revistas e 
uma próspera operação de publicação digital na Internet.
 Há tanto ganhadores quanto perdedores nesse jogo. Há pessoas que ainda 
pensam na Enciclopédia Britânica como um item domés�co, depositário de todo o 
conhecimento ú�l que pode ser consultado. É um produto muito bem estabelecido – na 
realidade, a idéia foi concebida por três editores escoceses em 1768! A marca é ó�ma, 
mas o negócio sofreu mudanças dramá�cas e ainda está sob ameaça. De um pico de 
vendas, em 1990, de cerca de 650 milhões de dólares, suas vendas caíram em 80%, por 
exemplo, nos Estados Unidos. O problema não é o produto, mas a forma como se apre-
senta – todas as enciclopédias encadernadas �veram o mesmo des�no nas mãos de 
versões para CD-ROM, como a Encarta (que é muitas vezes parte integrante do pacote na 
compra de um PC).
 Poderíamos ir mais além na indústria da publicação, mas o ponto é óbvio: quando 
a tecnologia muda dras�camente, abre novas oportunidades, mas também impõe 
grandes ameaças aos par�cipantes do setor e àqueles que nele querem entrar. Sob tais 
condições, simplesmente ser um par�cipante – mesmo com uma marca estabelecida há 
séculos e um ó�mo produto – não é o bastante. Portanto, conforme empresas como a 
Amazon.com provam, atualmente, vir de fora e começar do zero pode oferecer vantagens 
significa�vas.
 O que está acontecendo é que esses casos não se adaptam ao modelo estável, do 
�po “grande é bonito”,
nem à ênfase historicamente importante sobre a competência 
nuclear. As bases de um negócio como o de publicação e edição estão sendo abaladas, e 
muitos dos nomes famosos somem, enquanto outros desconhecidos emergentes 
tornam-se grandes par�cipantes no setor – em alguns casos, do dia para a noite! (Em 
dada ocasião, a Amazon.com valia mais do que o dobro do valor de mercado de certos 
negócios estabelecidos, como o da Bri�sh Airways, por exemplo). Uma turbulência desse 
nível desafia os modelos de gestão convencionais – a necessidade de mudança não 
apenas se torna urgente, como os próprios modelos de mudança de gestão, em que 
muitos par�cipantes tradicionais confiam tornam-se insuficientes ou já não são adequa-
dos.
42 Parte I Gestão para a Inovação
 No modelo de Abernathy e U�erback, o período em que o desenho dominante surge e 
a ênfase muda para a imitação e o desenvolvimento em torno dele é denominado “fase de tran-
sição”. As a�vidades são então deslocadas do desenvolvimento conceitual radical para esforços 
mais concentrados direcionados à diferenciação do produto e à comercialização do mesmo de 
forma confiável, mais em conta, com maior qualidade, funcionalidade estendida etc.
 À medida que o conceito amadurece, a inovação incremental torna-se cada vez mais 
significa�va, e a ênfase muda para fatores como custo – o que significa que os esforços dentro 
dos setores que crescem em torno desse produto tendem a se concentrar mais em ra-
cionalização, em economias de escala e em processos de inovação para reduzir custos e aumen-
tar a produ�vidade. A inovação de produto está mais voltada para a diferenciação por meio de 
customização, a fim de atender a necessidades específicas de determinados consumidores. 
Abernathy e U�erback denominam isso de “fase específica”.*
 Finalmente, o cenário está pronto para mudanças. O espaço para inovação torna-se 
cada vez menor, enquanto lá fora – nos laboratórios e na imaginação dos pesquisadores e cien-
�stas, por exemplo – novas possibilidades estão surgindo. Uma nova tecnologia, que tem o 
potencial de desafiar todas as regras até então estabelecidas, emerge eventualmente – e o jogo 
está desfeito. No caso da câmera, por exemplo, isso está acontecendo com o advento da foto-
grafia digital, que está provocando um impacto direto não só nas câmeras, como também no 
pacote inteiro de serviços em torno de como �ramos, guardamos e disponibilizamos nossas 
fotografias. No caso do setor químico, isso está acontecendo com a biotecnologia e com o surgi-
mento da possibilidade de não mais precisarmos de gigantescas fábricas de químicos, usando, 
em vez disso, operações em pequena escala com organismos vivos gene�camente modificados 
para produzir o que necessitamos.
 A Tabela 1.2 apresenta os principais elementos desse modelo. Embora tenha sido origi-
nalmente desenvolvido para produtos manufaturados, o modelo também funciona para 
serviços – os primórdios do atendimento bancário pela Internet foram caracterizados por uma 
�pica fase fluida, com muitas opções e modelos sendo oferecidos, que gradualmente mudaram 
para uma fase de transição, com a definição do desenho consensual dominante de pacote de 
serviços em oferta, os níveis e a natureza do suporte de segurança e privacidade, a intera�vi-
dade do site etc. O setor está atualmente maduro, com a maior parte da compe�ção deslocan-
do-se para itens periféricos, tais como taxas de juros rela�vas.
 Tal padrão pode ser visto em muitos estudos, e suas implicações para a gestão da 
ino-vação são importantes. Ajuda-nos, sobretudo, a compreender por que organizações sólidas 
normalmente acham di�cil lidar com a mudança descon�nua. As organizações constroem 
capacidades em torno de uma trajetória par�cular, e aquelas que podem ser fortes em uma 
fase (específica) posterior de uma trajetória estabelecida encontram, em geral, dificuldades em 
par�r para a próxima. (O exemplo de empresas que exploraram, com sucesso, o transistor
* Um bom exemplo disso pode ser visto no caso das bicicletas, que passaram por um longo período de fluidez 
quanto às muitas opções de modelo antes que o design dominante de estrutura de diamante, que caracterizaria o 
setor durante o século passado, surgisse.
43Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
TABEL A 1.2 Estágios no ciclo de vida da inovação
no início dos anos 50 é um bom caso a apontar: muitas eram novas, criadas por entusiastas em 
suas garagens; entretanto, conseguiram desafiar par�cipantes de peso do setor de ele-troe-
letrônicos, como a Raytheon.³ ) Isso é conseqüência, em parte, de custos já inves�dos e com-
prome�mentos com tecnologias e mercados existentes, e, em parte, devido a barreiras 
psicológicas e ins�tucionais. As empresas podem reagir, mas de forma lenta – e correm o risco 
de atribuir a responsabilidade do novo desenvolvimento àquelas organizações cujas a�vidades, 
no presente, seriam ameaçadas pela mudança.
 Essencialmente, a fase “fluida” ou de “fermentação” é caracterizada pela coexistência 
en-tre tecnologias velhas e novas e pela rápida melhoria de ambas. (É nesse ponto que o 
cha-mado efeito “veleiro” pode normalmente ser observado – quando uma tecnologia já 
madura se acelera em sua taxa de melhoria, em resposta a uma nova alterna�va compe��va – 
como foi o caso do desenvolvimento de veleiros em compe�ção com a recém-descoberta tecn-
ologia da energia a vapor. )
 Embora algumas pesquisas indiquem que os par�cipantes existentes reajam mal, 
precisamos ser cuidadosos nesse ponto. Nem todos os par�cipantes existentes sucumbem. 
Muitos deles conseguem se organizar sobre a nova trajetória e desenvolver conhecimento 
acumulado, redes, habilidade e a�vos financeiros para aumentar sua competência através da 
nova oportunidade. Da mesma forma que é verdade que novos entrantes – em geral, 
 A Microso�, por exemplo, foi capaz de gerenciar a mudança para ser viços baseados em sites e para sistemas de 
comunicação de telefones celulares por meio da expansão de seu sistema operacional e do aproveitamento de seu 
potencial de marke�ng.
9
40
41
41 42
43 44
42+
+
45
Característica da 
inovação Padrão de fluidez Fase de transição Fase específica
Ênfase compe�-
�va orientada 
para…
Inovação 
es�mulada 
por…
Tipo predomi-
nante de 
inovação
Linha de produ-
to
Processos de 
produção
Desempenho 
funcional do produto
Informação sobre 
necessidades do 
consumidor, potencial 
técnico
Freqüentes mudanças 
significa�vas de produ-
tos
Diversificada, normal-
mente incluindo 
modelos personaliza-
dos
Flexível e ineficiente – 
o obje�vo é experi-
mentar e operar 
mudanças freqüentes
Oportunidades cr iadas 
pela expansão da capaci-
dade técnica interna
Inovações de processo 
significa�vas resultantes 
de aumento de volume
Inclui pelo menos um 
modelo estável ou 
dominante
Torna-se mais rígida e 
definida
Pressão para reduzir 
custos, aumentar quali-
dade etc.
Incremento de produto e 
inovação de processo
Em sua maioria, produ-
tos-padrão não-diferen-
ciados
Eficiente, normalmente 
de capital intensivo e 
rela�vamente rígida
Variação de produto Redução de custo
44 Parte I Gestão para a Inovação
empresas pequenas – desempenham um papel importante nessa fase inicial, não devemos nos 
esquecer que apenas enxergamos os par�cipantes bem-sucedidos. Precisamos lembrar que há 
forte pressão ecológica sobre os novos entrantes, o que significa que apenas os mais fortes e 
preparados sobrevivem.
 É importante salientar que existe algo nas formas pelas quais a inovação é gerenciada 
sob essas condições que apresenta problemas. A prá�ca bem-sucedida do �po “condição 
estável” antes descrita é proveitosa na fase madura ulterior, mas pode militar a�vamente 
contra a entrada e o sucesso na fase fluida de uma nova tecnologia.46 Como as empresas 
detectam sinais de mudanças quando as mesmas ocorrem em áreas em que elas normalmente 
não pesquisam? Como compreendem as necessidades de um mercado que ainda não existe,
mas que está para moldar o pacote final que se tornará o modelo dominante? Se falarem com 
seus clientes habituais, a tendência é que os mesmos peçam mais daquilo que já obtém 
normalmente; então, que novos usuários devem tais empresas abordar – e como achá-los?
 O desafio parece consis�r em desenvolver formas de gestão da inovação não apenas 
durante a fase estável, mas também sob condições de alta incerteza e velocidade de mudança, 
que resultam de um deslocamento ou descon�nuidade. Os �pos de comportamentos 
organi-zacionais necessários em tal situação incluem fatores como agilidade, flexibilidade, habi-
lidade para aprendizagem rápida, ausência de preconceitos sobre a forma como as coisas 
podem vir a evoluir etc. – fatores esses que quase sempre estão associados a novas empresas 
de pequeno porte. Há situações em que encontramos esses mesmos comportamentos em 
empresas já estabelecidas de grande porte, mas a verdade é que são normalmente conflitantes 
com suas formas habituais de agir e pensar.
 Estudos aprofundados demonstraram o poder de mudança de limites tecnológicos na 
criação e transformação de estruturas de indústria – por exemplo, no caso da máquina de 
escrever, do computador e do automóvel. Tais transformações são rela�vamente freqüentes – 
nenhum setor está imune (ver Quadro 1.3 para exemplo).
 De forma preocupante, a fonte de tecnologia que normalmente desestabiliza um setor 
lhe é externa; de modo que até mesmo as empresas de porte – que costumam gastar tempo e 
recursos em pesquisa, com a finalidade de estarem à frente dos desenvolvimentos em sua área 
de atuação – podem descobrir que estão no caminho errado com a entrada de algo que tenha 
sido desenvolvido em um campo diferente. As amplas mudanças no setor de serviços financei-
ros e de seguros que caracterizaram a troca para a oferta online e por telefone foram larga-
mente desenvolvidas por profissionais de TI que freqüentemente trabalhavam fora de seu 
campo original de atuação.6 Em casos mais extremos, encontramos o efeito normalmente 
denominado “não inventado aqui” quando uma empresa desenvolve uma tecnologia, mas 
decide não u�lizá-la, porque não é adequada à sua percepção do setor ou ao direcionamento 
de seu desenvolvimento tecnológico. Exemplos famosos desse efeito são as rejeições do 
processo Polaroid pela Kodak, e do telefone de Bell pela Western Union. Em um famoso memo-
rando datado de 1876, o conselho menciona que “esse ‘telefone’ tem muitas falhas para ser 
seriamente considerado como um meio de comunicação. O disposi�vo é, por natureza, sem 
valor para nós”.
45Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
QUADRO 1.3 
O ESCURECIMENTO DA L ÂMPADA ELÉTRICA
No princípio...
Deus disse “faça-se a luz”. E, por um longo tempo, ela nos chegou a par�r de um método 
bem primi�vo, mas surpreendentemente eficiente – o lampião. Desde os tempos imemo-
riais em que se colocavam simples pavios na gordura congelada de animais, desde velas 
até lâmpadas a óleo mais sofis�cadas, as pessoas têm usado esse �po de iluminação. Os 
arqueólogos informam que isso já ocorria há 40 mil anos, de forma que houve muito 
espaço para inovação na melhoria da idéia básica! Certamente, à época dos romanos, a 
iluminação domés�ca – embora com velas – era um aspecto bem desenvolvido da socie-
dade civilizada.
 Não houve grandes mudanças até o final do século XVIII, quando a expansão da 
indústria de extração de minério levou a experimentos com o uso de gás de carvão – que 
se mostrou uma fonte alterna�va de iluminação. Um dos pesquisadores pioneiros na 
indústria do car vão – Humphrey Davy – inventou a lâmpada de arco de carbono e intro-
duziu uma nova era de segurança dentro das minas – mas também abriu a porta para 
formas alterna�vas de iluminação domés�ca, e a era da iluminação a gás teve início.
 Mas não foi antes de meados do século seguinte que os pesquisadores começar-
am a explorar as possibilidades de uso de uma nova fonte de energia e seus novos efeitos 
�sicos. Experiências feitas por Joseph Swann, na Inglaterra, e por Farmer, nos Estados 
Unidos (entre outros), levaram ao desenvolvimento de um disposi�vo no qual um peque-
no filamento de metal fechado dentro de um invólucro de vidro era aquecido até a incan-
descência por uma corrente elétrica. Estava criada a primeira lâmpada elétrica – que 
ainda mantém mais do que mera semelhança com o produto facilmente encontrado 
suspenso no teto de milhões de residências em todo o mundo.
 Em 1879, tornou-se evidente que havia significa�vo potencial comercial para tal 
lâmpada – não apenas para uso domés�co. Dois eventos ocorreram durante aquele ano 
que teriam efeitos duradouros na emergência de tal indústria. O pri-meiro foi que, na 
cidade de Cleveland – embora se u�lizasse uma tecnologia de lâmpada diferente (arco de 
carbono) – foi introduzido o primeiro sistema público de iluminação de ruas. E o segundo 
foi que foram registradas patentes para a lâm-pada de filamento incandescente por 
Joseph Swann, na Inglaterra, e por um certo Thomas Edison, nos Estados Unidos.
(continua)
46 Parte I Gestão para a Inovação
QUADRO 1.3 (con�nuação)
 É desnecessário dizer que as empresas fornecedoras e distribuidoras de gás e a 
indústria de iluminação a gás não ignoraram a ameaça da lâmpada elétrica e respon-
deram com uma série de inovações incrementais que ajudaram a manter a popularidade 
da iluminação a gás por pra�camente toda a segunda metade do século XIX. Muito do 
que aconteceu nos 30 anos seguintes é um bom exemplo do que, às vezes, é chamado de 
“efeito veleiro”. Ou seja, no mundo da navegação, a energia a vapor não causou o desapa-
recimento instantâneo de barcos a vela, mas, em vez disso, provocou uma série de 
melhorias naquele setor; da mesma forma, a indústria da iluminação a gás consolidou 
sua posição por meio de inovações incrementais de produtos e processos.
 Mas a iluminação elétrica também se desenvolveu, e o período compreendido 
entre os anos de 1886 e 1920 sofreu muitos avanços importantes e um considerável 
número de pequenos incrementos de desempenho. Em um famoso e detalhado estudo 
conduzido por um pesquisador adequadamente denominado Bright (“brilhante”), há 
evidências de que pequenas melhorias no design da lâmpada elétrica e no processo de 
fabricação da mesma provocaram a redução de seu preço em cerca de 80% entre 1880 e 
1896.46 Exemplos de tais inovações incluem o uso de gás em vez de vácuo dentro do 
tubo (1913, Langmuir) e o uso do filamento de tungstênio.
 A teoria da inovação ensina que, depois de uma invenção, há um período em que 
todas as formas de design e idéias são experimentadas, antes que finalmente o modelo 
dominante se estabeleça e a indústria comece a amadurecer. Isso se deu com a lâmpada 
elétrica; na década de 1920, a configuração básica do produto – um filamento de tungstê-
nio dentro de um invólucro de vidro cheio de gás – ficou definida, e a indústria começou 
a se consolidar. É nesse ponto que os principais par�cipantes com os quais associamos o 
negócio – Philips, General Electric (GE), Wes�nghouse – se estabeleceram.
Alternativas tecnológicas
Embora o negócio tenha então adentrado um período de estabilidade no mercado, ainda 
havia considerável a�vidade no âmbito da tecnologia. Voltando ao século XIX, Henri 
Becquerel inventou uma lâmpada fluorescente e, em 1911, Claude inventou a lâmpada 
de gás néon – ambas as invenções teriam grande repercussão em termos de indústria e 
sua segmentação em diferentes mercados.
 A lâmpada de néon iniciou-se com a idéia de se fabricar tubos de vidro em difer-
entes formatos para sinalização e enchê-los com uma variedade de gases com proprie-
dades similares às do néon, mas que �vessem cores diferentes.
47Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
A lâmpada fluorescente foi comercialmente fabricada pela primeira vez pela empresa 
Sylvania, nos Estados Unidos, em 1938, após intenso trabalho desenvolvido tanto pela 
GE, quanto pela Wes�nghouse. Sua tecnologia possuía
uma série de aspectos impor-
tantes, incluindo baixo consumo de energia e durabilidade – fatores que levaram à sua 
disseminação no âmbito profissional e comercial, embora menos difundida no âmbito 
domés�co. Nos anos 1990, esse produto havia evoluído juntamente com a lâmpada de 
filamento tradicional, e uma série de aplicações compactas já estava disponível nas 
maiores lojas de luminárias.
Enquanto isso, em outra parte do globo...
Enquanto o néon e a lâmpada fluorescente foram variações do mesmo tema básico de 
lâmpadas, um novo desenvolvimento iniciou-se em um setor completamente novo nos 
anos 1960. Em 1962, estudos na emergente área de eletrônica de estados sólidos levou à 
descoberta de um diodo de emissão de luz: o LED, um disposi�vo que brilhava nas cores 
verde ou vermelha sempre que uma corrente o atravessasse. Essas luzes eram brilhantes 
e consumiam pouca energia; também faziam parte de uma nova tendência em direção à 
miniaturização. Rapidamente, tornaram-se elementos-padrão em disposi�vos eletrôni-
cos, e hoje existem, na maioria dos aparelhos domés�cos, centenas de LEDs nas cores 
laranja, verde ou vermelha para indicar se disposi�vos como televisores, telefones celu-
lares ou escovas de dentes elétricas estão ou não ligados e funcionando.
 O desenvolvimento e o refinamento de LEDs ocorreram em um setor diferente 
para cada mercado diferente, e, par�cularmente, uma linha de trabalho foi desenvolvida 
por uma pequena indústria química japonesa que fornecia LEDs para grandes fabri-
cantes, como a Sony. A Nichia Chemical iniciou um programa de trabalho relacionado 
com um �po de LED que emi�ria luz azul – algo muito di�cil de ser a�ngido e que exigia 
complexidade química e cuidado-so controle de processo. No final, foram bem-sucedi-
dos, e em 1993 fabricaram um LED azul baseado na tecnologia de arseneto de gálio. A 
empresa fez então um grande inves�mento para desenvolver tanto a tecnologia de 
produto quanto a de processo, acumulando cerca de 300 patentes durante o processo. 
Suas pesquisas culminaram com o desenvolvimento, em 1995, de um LED de cor branca 
– u�lizando o princípio de que a luz branca é ob�da a par�r da mistura da vermelha, da 
verde e da azul.
 E então? A importância da invenção de Shuji Nakamura pode não ser imediata-
mente evidente – e até o momento os únicos produtos que podem ser comprados 
u�lizando-a são pequenas tochas de alto poder de iluminação. Mas pense sobre a 
importância dessa descoberta. LEDs brancos oferecem as seguintes vantagens:
(continua)
48 Parte I Gestão para a Inovação
QUADRO 1.3 (con�nuação)
• 85% menos consumo de energia;
• 16 vezes mais brilhantes do que as luzes elétricas normais;
• Tamanho miniaturizado;
• Longa duração – os testes mostram que a vida ú�l de um LED poderia chegar a 100.000 
horas – cerca de 11 anos;
• Podem ser acondicionados em diferentes formatos, tamanhos e composições;
• Seguirão a mesma economia de escala na fabricação que levou à con�nua queda de 
preços dos componentes eletrônicos, tor nando-se muito rapidamente muito baratos.
 Se oferecermos às pessoas luz branca de baixo custo, alta potência e de fonte 
acessível, é provável que a adotem – e por essa razão a indústria de iluminação já está se 
sen�ndo um pouco ameaçada. A probabilidade é de que a indústria, como a conhecemos 
hoje, seja drama�camente mudada pela emergência dessa nova fonte de luz – e, enquan-
to os nomes permanecerem os mesmos, um alto preço pelo licenciamento da tecnologia 
terá de ser pago. Pode-se tentar a obtenção de patentes – mas com 300 já registradas e 
a experiência com química e processamento complexos que fazem parte da fabricação de 
LEDs, a Nichia já detém a dianteira. Quando o Dr. Nakamura deixou a Nichia por uma vaga 
na Universidade da Califórnia, em Santa Bárbara, as vendas de LEDs azuis e lasers rever-
�am para a empresa mais de 200 milhões de dólares anuais, e es�ma-se que a tecnologia 
tenha rendido cerca de 2 bilhões de dólares.
 As coisas já começam a acontecer. Muitas grandes metrópoles estão adotando 
semáforos que usam a tecnologia básica do LED para obter luzes verdes e vermelhas 
brilhantes, uma vez que possuem vida ú�l muito mais longa do que as lâmpadas conven-
cionais. Uma empresa norte-americana, a Traffic Technology Inc., chegou a propor a 
doação de lâmpadas em troca de par�cipação na economia com energia elétrica que as 
autoridades locais obteriam! Produtos ao consumidor, como tochas, estão ocupando seu 
lugar de mercado em lojas e catálogos online, enquanto a indústria automobilís�ca está 
avaliando a u�lização do LED de luz branca para a iluminação interior de veículos. 
Grandes fabricantes, tais como GE, estão entrando no mercado e centrando-se em mer-
cados de massa, como iluminação pública e aplicações domés�cas, um mercado es�ma-
do em cerca de 12 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos.
49Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
QUADRO 1.4 
EXCELÊNCIA TECNOLÓGICA PODE NÃO SER SUFI-
CIENTE...
Nos anos 1970, a Xerox era o par�cipante dominante no ramo de copiadoras, ten-do 
construído o setor desde seus primórdios, quando foi fundada a par�r da tec-nologia 
pioneira e radical de Chester Carlsen e do Ba�elle Ins�tute. Mas, apesar de sua destreza 
nas tecnologias fundamentais e de inves�mento con�nuo para manter a dianteira, a 
empresa foi seriamente ameaçada por uma nova geração de copiado-ras compactas 
desenvolvidas por novos entrantes, muitos deles japoneses. Apesar do fato da Xerox 
possuir enorme experiência no setor e grande domínio da tecno-logia básica, foram 
necessários quase oito anos de falhas e de falsos inícios para conseguir introduzir um 
produto compe��vo. Nesse período, a Xerox perdeu cerca de metade de seu mercado e 
passou por sérios problemas financeiros. Conforme avaliaram Henderson e Clark, ao 
descreverem o caso, “mudanças aparentemente pequenas na tecnologia existente... 
causam conseqüências dramá�cas”.³³
 De maneira semelhante, nos anos 1950, a RCA, a gigante dos eletrônicos, desen-
volveu um protó�po de rádio portá�l à base de transistores, u�lizando tec-nologia que 
dominava com vantagem. Entretanto, não viu necessidade de pro-mover essa tecnologia 
aparentemente tão inferior e con�nuou a desenvolver e fabricar seus aparelhos de longo 
alcance. Ao contrário, a Sony u�lizou-a para ganhar acesso ao mercado consumidor e 
para construir toda uma geração de dis-posi�vos portáteis ao mercado consumidor – e, 
no processo, adquiriu experiência tecnológica considerável, a ponto de torná-la capaz de 
compe�r com vantagem em mercados de maior valor e complexidade.
1.6 A teoria da inovação de ruptura de 
Christensen
Embora grandes avanços ou rupturas ao longo da fronteira tecnológica possam quebrar as 
regras do jogo, eles não se cons�tuem como único mecanismo. O Quadro 1.4, por exemplo, 
mostra alguns exemplos em que líderes tecnológicos em um dado setor encontram-se em 
sérias dificuldades como resultado de mudanças na forma como o conhecimento tecnológico 
existente era usado.
 O influente estudo de Clayton Christensen chamou a atenção para casos em que o mer-
cado foi o verdadeiro ga�lho. Ele estudou com profundidade certo número de setores, e 
deteve-se especificamente no setor de discos rígidos porque representava uma indústria na 
qual um número de gerações de modelos dominantes poderia ser encontrado dentro de um 
cenário histórico rela�vamente curto.
40
47
50 Parte I Gestão para a Inovação
 Sua observação perspicaz era de que, a cada nova geração, quase todos os jogadores até 
então bem-sucedidos naquele que era um mercado mul�milionário falhavam ao fazer a 
tran-sição, e normalmente eram expulsos do mercado ou faliam (ver Tabela 1.3). Em 1976, 
havia dezessete grandes empresas no setor; em 1995, somente a IBM permanecia do referido 
grupo. Durante aquele período, 129 empresas entraram no negócio, mas 109 saíram. Entretan-
to não eram empresas não-inovadoras – bem pelo contrário. Eram exemplos textuais de boa 
prá�-ca, inves�ndo
boa soma de suas vendas em P&D, observando de perto os melhores 
clientes para compreender suas necessidades e desenvolver inovações de produto que os 
atendessem, fornecendo um fluxo con�nuo de inovações de processo e produto e sistema�ca-
mente explo-rando ao máximo o espaço para inovação definido pelo mercado. Então, o que 
explicaria por que tais empresas aparentemente tão eficientes falharam?
 A resposta não era sua incapacidade de lidar com os avanços da fronteira tecnológica – 
na verdade, todas as tecnologias que foram envolvidas nos novos modelos dominantes para 
cada geração eram bem estabelecidas, e muitas delas surgiram em laboratórios de empresas 
então existentes (e mais tarde falidas). O que estava mudando era o surgimento de novos mer-
cados com necessidades e expecta�vas muito diferentes. Geralmente, tal cenário envolvia 
par�cipantes que procuravam por algo mais simples e barato para atender a um conjunto muito 
variado de necessidades – normalmente fora ou à margem do usual.
 Os pioneiros do computador de uso pessoal, ou PC (Apple, Atari, Commodore etc.), por 
exemplo, em meados dos anos 1970, estavam tentando criar uma máquina para o mercado 
domés�co e de entretenimento – mas por uma fração do preço e com menor funcionalidade do 
que possuíam os minicomputadores existentes no mercado, para os quais discos de alta capaci-
dade e velocidade de acesso se faziam necessários. Os senhores Jobs, Wozniak e seus colegas 
já ficariam sa�sfeitos com algo bem menos impressionante do ponto de vista técnico, mas 
capaz de sa�sfazer o público de baixa renda dedicado a passatempos para o qual
TABEL A 1.3 A forma cambiante da indústria norte-americana de unidades de disco(extraído de Christensen )47
Período de tempo 1970 19801975 19901984
Tamanho 
dominante, em 
polegadas
Principais 
aplica-ções de 
mercado
Principais 
fabricantes
IBM
Fabricantes 
compa�veis 
com a Plug CDC
Shugart
Priam
Quantum
Micropoli
Ampex
Seagate
Computer 
Memories
Interna�onal 
Memories
Rodime
Conner
Peripherals
Seagat
Quantum
Western 
Digital
Mainframes Minicomputa-
dores
Desktops Laptops Laptops 
avançados
2,53,55,25814
51Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
seu produto era inicialmente dirigido. Seu problema era que não eram levados a sério como 
uma perspec�va de mercado alterna�vo pelos fornecedores de discos estabelecidos.
 Por natureza, os par�cipantes existentes estavam tão acostumados a trabalhar com 
seus clientes habituais que não conseguiam perceber o potencial de longo prazo no novo mer-
cado que surgia. Seus sistemas de avaliação de necessidades de seus usuários e de aplicabili-
dade desses dados no processo de desenvolvimento de produto estavam orientados para um 
mer-cado de máquinas de alta sofis�cação de engenharia e aplica�vos financeiros, e seu suces-
so em atender a essas necessidades permi�u que seu negócio crescesse concomitantemente 
com esse setor. Não deveríamos nos surpreender com isso – novos mercados não surgem em 
toda sua plenitude ou com necessidades claramente iden�ficadas, mas iniciam-se em meio ao 
caos, à incerteza e ao risco, em pequena escala e com perspec�va de crescimento duvidoso. 
Esse cenário dificilmente representava um mercado alter na�vo para as mul�bilionárias empre-
sas de fornecedores para os usuais fabricantes de minicomputadores. Assim Steve Jobs 
descreveu suas tenta�vas de chamar a atenção: “Veja, temos essa coisa maravilhosa, até 
construída com alguns de seus componentes, e o que me diz de nos patrocinar? Ou podemos 
dá-la a você. Só queremos fabricá-la. Pague nosso salário e trabalharemos para você.” E eles 
respondiam: “Não”. Então fomos até a Hewle�-Packard e eles disseram: “Não precisamos de 
vocês. Vocês ainda nem concluíram a faculdade”.
 Mas enquanto esses mercados pareciam irrelevantes para os par�cipantes usuais, suas 
exigências definiram o que se tornaria o novo modelo dominante, baseado em uma configu-
ração bastante diferente em termos de preço e desempenho. À medida que o novo mercado 
crescia, a tecnologia de fornecimento do modelo dominante amadurecia e tornava-se mais 
confiável e competente – como seria previsível se aplicássemos o modelo de Abernathy e U�er-
back. No final, a nova tecnologia foi capaz de atender às demandas não somente do mercado 
emergente, como também daquele já estabelecido – mas com grande vantagem de preço e 
desempenho. Nesse momento, os fabricantes de minicomputadores passaram a ver significa-
�vos bene�cios em u�lizarem discos de um modelo dominante diferente, mas que ainda lhes 
proporcionaria a funcionalidade por eles requerida – mas por muito menos.
 É nesse ponto que a ruptura surge – o que se iniciou como um negócio marginal, no final 
tornou-se o usual e mudou as regras em que o usual operava. Quando os fornecedores de 
discos usuais já estabelecidos no setor se deram conta do que estava acontecendo, o melhor 
que puderam fazer foi imitar, mas de uma posição bem aquém na curva de aprendizagem. Não 
é surpresa que alguns deles tenham falhado em fazê-lo e desis�ram ou faliram.
 Os novos par�cipantes que reescreveram o livro de regras para toda uma geração, por 
sua vez, viram seus mercados se romperem quando uma nova geração de par�cipantes passou 
a fazer o mesmo que eles. Isso enfa�za o ponto de que não são empresas incapazes que sofrem 
esse �po de ruptura – mas que a receita para o sucesso em se buscar um novo modelo domi-
nante é aquela que configura os sinais percebidos pelas empresas sobre futuras oportunidades 
e as formas como mobilizam recursos para as mesmas. Ater-se a uma música específica torna a 
empresa vulnerável em sua habilidade de “dançar” de acordo com a próxima, quando esta 
começa a tocar.
48
52 Parte I Gestão para a Inovação
 O padrão de inovação de ruptura pode ser visto em uma variedade de setores – são 
exemplos disso as miniusinas rompendo o mercado de siderurgia integrada em larga escala ou 
os fabricantes de escavadeiras mecânicas vendo seu mundo desafiado por uma nova forma de 
equipamentos hidráulicos menores e mais simples. Em um estudo posterior, Christensen e 
Raynor aprofundaram essa potente análise de relação de mercado para lidar com duas 
dimensões de descon�nuidade – em que a ruptura ocorre devido a um novo conjunto de 
parâmetros de desempenho compe�ndo contra os mercados existentes e em que compete 
contra a própria ausência de consumo. Efe�vamente, o úl�mo caso trata da criação de merca-
dos completamente novos.
 O maior desafio com que as empresas encontram dificuldade de lidar nesses casos não 
está no avanço tecnológico em si, mas na mudança de configuração tecnologia/necessidade 
para os mercados usuais e novos. O “dilema do inovador” a que alude o �tulo do primeiro livro 
de Christensen refere-se às dificuldades que os jogadores já estabelecidos encontram em 
administrar simultaneamente aspectos estáveis (sustentáveis) e descon�nuos (desconstru-
tores).
 No seu âmago, essa importante teoria é um desafio às formas com que abordamos a 
gestão da inovação. As condições de sustentabilidade exigem inovação, mas no curso de 
caminhos muito diferentes – e envolvendo redes muito diferentes – para as condições de ruptu-
ra. O registro de par�cipantes que tenham cavalgado os dois cavalos é diminuto, mas todos 
enfrentam a necessidade de lidar com esse dilema do inovador. Ou cedem terreno para novos 
entrantes ou lançam-se em novas aventuras e tornam-se, eles próprios, novos entrantes. Uma 
terceira opção envolvendo o equilíbrio entre as duas situações – uma capacidade ambidestra – 
é um grande desafio que propomos ao longo do livro.
1.7 Outras fontes de descon�nuidade
Esse problema – o de gerenciamento concomitante de estados de descon�nuidade e de estabi-
lidade – surge com freqüência e pode ser desencadeado não apenas pela tecnologia mais radi-
cal ou pela mudança de mercado significa�va. Pode advir, por exemplo, de avanços tecnológi-
cos importantes ou pelo uso inteligente de tecnologia já existente para atender a um mercado 
recém-surgido.
Pode resultar da reconfiguração de um modelo de negócio – como o que acon-
teceu com a “reinvenção” do setor de viagens aéreas em torno de modelos de baixo custo. Ou 
pode ainda ocorrer como resultado de um choque externo que força a mudança em um dado 
setor ou indústria – como acontece durante os períodos de guerra.
 A Tabela 1.4 traz alguns exemplos de tais ga�lhos de descon�nuidade. Comum a todos 
eles, do ponto de vista da gestão da inovação, é a necessidade de reconhecer-se que, em 
condições de descon�nuidade (que, ainda bem, não ocorrem todos os dias), precisamos de 
diferentes abordagens para organizar e gerenciar a inovação. Se tentarmos usar modelos 
conhecidos que funcionam sob condições estáveis, descobriremos – como muitos já relataram 
– que ficaremos cada vez mais obsoletos e arriscando sermos subs�tuídos por par�cipantes 
mais novos e ágeis.
40
53
Capítulo 1 Fatores Fundam
entais na Gestão da I novação
TABEL A 1.4 Fontes de descon�nuidade
Es�mulos/fontes de 
descon�nuidade Explicação Problemas enfrentados Exemplos (de boas e más experiências)
Surgimento de novo 
mercado
Surgimento de nova 
tecnologia
A maioria dos mercados evolui a par�r 
de um processo de crescimento, 
segmentação etc. Mas, em determina-
dos momentos, surgem mercados com-
pletamente novos que não podem ser 
analisados ou previstos com ante-
cedência ou explorados por meio de 
técnicas convencionais de pesquisa ou 
análise de mercado.
Mudança de incremento ocorre em 
tecnologia de produto ou processo – 
pode resultar da convergência e ama-
durecimento de várias correntes (como 
é o caso da automação industrial, da 
telefonia celular) ou em conseqüência 
de uma única ruptura (como é o caso 
do LED como fonte de luz branca).
Não é vista porque se situa além dos 
limites periféricos do cenário de 
pesquisa tecnológica.Não é uma 
extensão de áreas já exploradas, mas 
um campo ou abordagem absoluta-
mente novos.O ponto máximo pode 
não ser um avanço isolado, mas a 
convergência e o amadurecimento de 
fluxos tecnológicos estabelecidos, cujo 
efeito combinatório é subes�ma-
do.Nenhum efeito é inventado aqui – a 
nova tecnologia representa uma base 
diferente para a criação de valor – por 
exemplo, o telefone versus o telégrafo.
Da coleta de gelo para o armazenamen-
to refrigerado. Da válvula para os com-
ponentes eletrônicos em estado sólido. 
De fotos para imagens digitais.
Par�cipantes tradicionais não o 
consideram, porque estão concentra-
dos em seus mercados existentes. 
Podem desconsiderá-lo por ser muito 
pequeno ou por não representar seu 
mercado-alvo preferido – descar te 
periférico.Criadores de produto novo 
podem não ver o potencial de novos 
mercados e podem ignorá-los, como é 
o caso da mensagem de texto.
As unidades de disco, as escavadeiras, 
as minimills .Telefone celular/SMS 
(Short Messaging Ser vi-ces), onde o 
mercado que realmente surgiu não foi 
o esperado ou previsto pelos seus 
inventores.
(con�nua)
49
39
47
54
Parte I Gestão para a Inovação
TABEL A 1.4 Fontes de descon�nuidade
Es�mulos/fontes de 
descon�nuidade Explicação Problemas enfrentados Exemplos (de boas e más experiências)
Surgimento de 
novas regras polí�-
cas
Situação sem 
perspec�vas
Mudança de maré 
no comportamen-
to/sensibilidade de 
mercado
Condições polí�cas que orientam as 
regras sociais e econômicas podem 
mudar drama�camente. A queda do 
comunismo, por exemplo, resultou em 
um modelo alterna�vo – capitalista e 
compe��vo – em oposição ao planeja-
mento centralizado – e muitas das an�-
gas empresas estatais não conseguiram 
adaptar suas mentalidades.
Empresas em setores já maduros 
podem precisar escapar das restrições 
da redução de espaço para inovação de 
produto e processo e do crescente 
aumento de compe�ção das estruturas 
industriais, saindo do negócio ou reori-
entando-o radicalmente.
A opinião pública e os comportamentos 
mudam lentamente e então evoluem 
para novos modelos; a indústria da 
música, por exemplo, está no meio de 
uma revolução ocasionada pela 
evolução tecnológica quanto a sistemas 
de entrega do produto, indo da compra 
de discos, CDs e fitas ao download 
direto de faixas escolhidas em MP3 e 
outros formatos similares.
Não levá-la em consideração ou 
persis�r em explicações alterna�vas – 
dissonância cogni�va – até que seja 
tarde demais.
Apple, Napster, Dell, Microso� versus 
indústria tradicional de música.
O sistema atual está construído em 
torno de uma trajetória específica e 
fundamentado em um conjunto de 
ro�nas de inovação estáveis que 
militam contra experiências de amplo 
espectro ou condições de risco.
Medproducts
Kodak
Enciclopédia Britânica
Preussag
Mannesmann
An�gas estruturas mentais sobre 
gestão de negócios, regras do jogo etc. 
são desafiadas, e empresas estabeleci-
das fracassam em compreender ou 
aprender novas regras.
De economias de planejamento 
centralizado para economias de merca-
do (por exemplo, a an�ga União 
Sovié�ca).Da África do Sul do apar 
theid para a do pós-apartheid – de uma 
sociedade fechada e voltada para o 
interno para relações com o exter-
no.50Livre comércio e globalização 
provocam desmantelamento de tarifas 
de proteção e outras barreiras, e uma 
nova base compe��va surge.
52
50, 51
19
53
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55
Capítulo 1 Fatores Fundam
entais na Gestão da I novação
(con�nua)
Desregulamen-
ta-ção/Mudanças 
nos regimes regu-
la-tórios
Fraturas ao longo 
de “linhas falhas”
Eventos 
impre-vistos
Inovação de modelo 
de negócio
Pressões polí�cas ou de mercado levam 
a mudanças na estrutura reguladora e 
permitem o surgimento de um novo 
conjunto de regras – por exemplo, 
liberalização, priva�zação ou desregu-
lamentação.
An�gos mo�vos de preocupação de 
uma minoria se impõem (algumas 
vezes como resultado de pressão de 
alguns grupos) e re-pen�namente o 
sistema muda – por exemplo, compor-
tamentos sociais em relação ao fumo 
ou preocupações com a saúde relacion-
ada a níveis de obesidade e consumo 
de fast food.
Situação impensável e, por isso, meio 
não preparado para acontecimentos 
que – algumas vezes, literalmente – 
mudam o mundo e estabelecem novas 
regras para o jogo comercial.
Modelos de negócios estabelecidos são 
de -safiados por uma remodelagem, 
geralmente imposta por um novo 
entrante que redefine/remodela o 
problema e as conseqüentes “re-gras 
do jogo”.
Novas regras podem enfraquecer 
jogadores existentes ou tornar com-
petências desnecessárias.
Novos entrantes consideram a opor-
tunidade de oferecer produto/ser viço 
através de um novo modelo de negócio 
e reescrevem as regras – par�cipantes 
existentes devem, na melhor das hipó-
teses, ser rápidos seguidores.
11 de Setembro
Amazon.com;
Charles Schwab;
Southwest e demais empresas aéreas 
de bai-xo custo 
As regras do jogo mudam repen�na-
mente, e os jogadores existentes são 
pegos de surpresa ainda trabalhando 
com velhos padrões. Outros par�ci-
pantes que estejam trabalhando à 
margem no desenvolvimento de alter-
na�vas paralelas podem subitamente 
passar à liderança, na medida em que 
as novas condições os favoreçam.
McDonald’s e obesidade.Fabricantes 
de cigarros e a proibição do fumo em 
locais públicos.Petróleo e formas de 
energia assemelhadas e o aquecimen-
to global.Oportunidades para novas 
fontes de energia, como a eólica – 
predominante na Dinamarca, por 
exemplo.
Novas regras para o jogo, mas velhos 
modelos mentais persistem com par�c-
ipantes incapazes de se mover suficien-
temente rápido ou enxergar novas 
oportunidades.
Velhas posições de monopólio em áreas 
como telecomunicações e energia foram 
desmanteladas, e novos jogadores/combi-
nações de empresas surgiram. Áreas como 
energia e banda larga, em par�cular, são 
cada vez mais encaradas como mercadori-
as. As inovações incluem habilidades de 
negociação e distribuição – um fator subja-
cente ao considerável sucesso da Enron no 
final dos anos 1990, quando surgiu a par�r 
de uma pequena distribuidora de combus-
�veis e se tornou uma grande empresa da 
área de
energia – e um sem número de 
oportunidades devem ser consideradas.
55
22
22, 54, 56
56
Parte I Gestão para a Inovação
TABEL A 1.4 Fontes de descon�nuidade
Es�mulos/fontes de 
descon�nuidade Explicação Problemas enfrentados Exemplos (de boas e más experiências)
Alterações no 
“paradigma 
tecno-econômico” – 
mudanças 
sistemá�cas que 
impactam setores 
inteiros ou mesmo 
sociedades inteiras
Inovação de 
arquitetura
A mudança ocorre no nível do sistema, 
trazendo alterações de tecnologia e 
mercado. Envolve a convergência de 
uma sér ie de tendências que resulta 
em uma “mudança de paradigma” em 
que a velha ordem é subs�tuída
Mudanças no nível da arquitetura de 
sistema reescrevem as regras do jogo 
para aqueles envolvidos no nível dos 
componentes.
Par�cipantes estabelecidos desen-
volvem formas específicas de con-
sideração e moldam suas interações – 
por exemplo, aqueles que convencem a 
adquirir e usar conhecimento para criar 
inovação – de acordo com as mes-
mas.As alterações de arquitetura 
podem envolver remodelagem, mas, 
no nível dos componentes, é di�cil 
detectar a necessidade de realizá-la – e, 
portanto, novos par�cipantes mais 
aptos a lidar com novas arquiteturas 
podem surgir.
Fotolitografia na fabricação de chips
Di�cil de perceber quando um novo 
paradigma começa até que as regras se 
estabeleçam. Os par�cipantes 
existentes tendem a reforçar seu com-
prome�mento com o velho modelo, 
mo�-vados pelo chamado “efeito velei-
ro”.
Revolução Industrial 
Produção de massa
38, 57, 58
33, 59
57Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
1.8 A inovação não é fácil...
Embora a inovação seja cada vez mais vista como uma importante maneira de assegurar 
vantagem compe��va e uma maneira mais segura de defender posições estratégicas, o sucesso 
não é sempre garan�do. A história da inovação de processos e produtos está cheia de exemplos 
de idéias aparentemente boas que falharam – em alguns casos com conseqüências catastrófi-
cas. Por exemplo:
 • Em 1952, os engenheiros da Ford começaram a trabalhar em um novo carro para 
bater os modelos de médio porte oferecidos pela GM e pela Chrysler: o carro “E”. Depois de 
uma pesquisa exaus�va por um nome que envolveu mais de vinte mil sugestões, o carro foi 
finalmente ba�zado de Edsel Ford, o nome do único filho de Henry Ford. Não foi um sucesso; 
quando os primeiros Edsels finalmente saíram da linha de montagem, a Ford precisou gastar 
cerca de dez mil dólares por carro (quase o dobro do custo do veículo) para torná-lo vendável. 
O plano publicitário era mandar 75 Edsels no mesmo dia para concessionárias locais; durante o 
evento, a empresa só conseguiu mandar 68 deles, e em um espaço televisivo ao vivo o carro 
não deu a par�da. Esses foram apenas os problemas iniciais; em 1958, a indiferença do consu-
midor pelo modelo e a preocupação por sua reputação levou a empresa abandonar o carro – a 
um custo de 450 milhões de dólares e 110.847 Edsels.
 • Durante a segunda parte da Segunda Grande Guerra, tornava-se cada vez mais claro 
que haveria um grande mercado para empresas aéreas de longas distâncias, especialmente na 
rota transatlân�ca. Um compe�dor britânico era o Bristol Brabazon, baseado em um modelo de 
bombardeiro de longo alcance que foi aprovado pelo Ministério da Aeronáu�ca para desen-
volvimento em 1943. A orientação da BOAC, o maior cliente da nova linha aérea, era associar-se 
à imagem do bombardeiro e seu equipamento, mas sem qualquer comentário sobre questões 
como tamanho, alcance e capacidade! O orçamento rapidamente escoou-se com a construção 
de novas edificações para acomodar uma aeronave tão grande, e, em um dado momento, até 
mesmo com a demolição de um vilarejo inteiro, com a finalidade de aumentar a pista, em 
Filton, perto de Bristol. O controle de projeto era deficiente e muitos detalhes desnecessários 
foram acrescentados. A maquete, por exemplo, trazia “a mais refinada sala de maquiagem com 
espelhos emoldurados em madeira pintada em alumínio e até equipado com diversos apara-
dores para os diversos �pos de loções usadas pelas jovens senhoras mais modernas”. O 
protó�po levou seis anos e meio para ser construído e envolveu grandes crises técnicas com a 
modelagem das asas e do motor; embora tenha voado bem nos testes, a natureza do mercado 
aéreo do pós-guerra era muito diferente da prevista pelos técnicos. Conseqüentemente, em 
1952, depois de voar menos de mil milhas, o projeto foi abandonado após consideráveis custos 
ao contribuinte. A comparação com o projeto do Concorde – desenvolvido pelo mesmo fabri-
cante, no mesmo local, uma década mais tarde – é di�cil de evitar.
60
61
58 Parte I Gestão para a Inovação
 • Durante o final da década de 1990, mudanças revolucionárias que envolviam •muitas 
inovações de sucesso estavam acontecendo na comunicação por telefone celular – mas até 
mesmo jogadores experientes podem acabar com os dedos chamuscados. A Motorola lançou 
um empreendimento ambicioso que pretendia oferecer comunicação por sinal em pra�ca-
mente qualquer lugar do planeta – abrangendo o meio do deserto do Saara e o topo do Monte 
Everest! A execução do projeto envolvia um inves�mento de 7 bilhões de dólares para pôr em 
órbita 88 satélites; mas, além dos custos, o Iridium, como era conhecido o empreendimen-to, 
recebeu fundos de inves�mentos da maioria dos interessados e a rede estava estabelecida. O 
problema era que, uma vez que a novidade se tornou comum, as pessoas deram-se conta que 
não precisavam fazer tantas ligações para lugares como o Pólo Norte e ilhas remotas, e que suas 
necessidades eram facilmente supridas por redes menos exó�cas estruturadas ao redor de 
grandes centros populacionais. E, além disso, os aparelhos Iridium eram grandes e incômodos 
– devido aos complexos componentes eletrônicos sem fio que precisavam conter – e o custo 
desse “�jolos” de alta tecnologia era o absurdo de 3 mil dólares! Os custos de telefonia eram 
igualmente altos. Apesar do incrível avanço tecnológico que representava, a “decolagem” do 
sistema nunca aconteceu, de forma que em 1999 a empresa entrou com pedido de concordata. 
Mas seus problemas não haviam terminado: o custo para manter os satélites em órbita de 
forma segura montava em torno de 2 milhões de dólares por mês. A Motorola, que teve de 
assumir tal ônus, esperava que outras empresas de telecomunicações viessem a aproveitar os 
satélites, mas depois que nenhum interesse foi demonstrado, teve de arcar com um prejuízo de 
mais 50 milhões de dólares para �rá-los de órbita e destruí-los com segurança. Mesmo então 
seus planos de permi�r que caíssem e queimassem na reentrada da atmosfera terrestre foram 
duramente cri�cados pela NASA, pelo risco de virem a causar uma guerra nuclear, uma vez que 
qualquer peça que ca-ísse no solo seria grande o suficiente para a�var os mecanismos de 
defesa russos, já que poderiam ser iden�ficados não como sucata de satélite, mas como mísseis 
direcionados a Moscou!
 • Uma pesquisa feita pelo Departamento de Indústria e Comércio do Reino Unido junto 
a 14 mil empresas consumidoras de programas para computadores mostrou que entre 80% a 
90% dos projetos falharam em a�ngirem seus obje�vos de desempenho; cerca de 80% foram 
entregues com atraso e acima do orçamento previsto; cerca de 40% falharam e foram aban-
donados; e apenas de 10% a 20% a�ngiram totalmente o critério de sucesso pretendido.
 • Embora a Internet tenha sido encarada como a sementeira de um enorme número de 
novos empreendimentos, a experiência das empresas “pontocom” não foi exatamente um mar 
de rosas. Algumas empresas, como a Amazon e a Yahoo!, viram suas ações subir na flutuação 
inicial – mas, para elas e muitas outras, a bolha estourou. Novos par�cipantes 
mostraram-se mal-aparelhados para sobreviver, e apenas uma pequena porção das entrantes 
originais permanecem – mas até mesmo atores
59Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
 grandes e estabelecidos foram
duramente a�ngidos. O gigante das telecomunicações 
BT, por exemplo, perdeu 60% de seu valor de mercado, enquanto a Marconi acabou fechando.
 É claro que nem todos os fracassos são tão dramá�cos e completos como esses; para a 
maioria das organizações, o padrão é de sucesso parcial com problemas. Estudos sobre 
inovação de produto, por exemplo, apontam com segurança para um alto índice de “fracasso” 
entre idéia inicial e concre�zação de lançamento de um produto de sucesso no mercado. 
Números atualizados variam de 30% até 95%; uma média aceitável gira em torno de 38%.62 
Mas esses números não devem surpreender – afinal de contas, a inovação é um negócio 
arriscado por natureza, e, como as omeletes, o sucesso sempre envolve alguns ovos quebrados. 
Precisamos ter em mente que há sempre um grande índice de incerteza na inovação, composto 
de fatores técnicos, mercadológicos, sociais, polí�cos e outros, resultando que as probabili-
dades não são muito boas para o sucesso, a menos que o processo seja cuidadosamente geren-
ciado. Até as empresas mais bem geridas ainda cometem erros. A história de sucesso do Post-it 
da 3M é, de fato, um relato em que a inovação poderia ter fracassado em vários pontos.63,64 
E, como Perez salienta, o padrão de se empolgar com bolhas de tecnologia que, no final, estou-
ram, com conseqüências catastróficas, não é novidade.
 O ponto central é assegurar-se de que os experimentos sejam bem concebidos e contro-
lados, de forma a minimizar a incidência de falhas e a fim de garan�r, caso isso ocorra, que 
lições sejam aprendidas para evitar no futuro a queda na mesma armadilha.
1.9 ... mas é imprescindível
Confrontadas com o que é sempre um processo arriscado e incerto, muitas empresas po-deri-
am ser perdoadas por decidirem não inovar, mesmo quando as possíveis recompensas parecem 
atra�vas. Entretanto essa abordagem – a da ina�vidade – é raramente uma opção, especial-
mente em setores de economia turbulentos e de mudanças bruscas. Em essência, a menos que 
as organizações estejam preparadas para renovar seus produtos e processos de maneira 
con�nua, suas chances de sobrevivência estarão seriamente ameaçadas.
 Em meados dos anos 1980, um estudo da Shell indicava que o índice médio de 
sobre-vivência de uma empresa de grande porte era de apenas metade do tempo de vida de 
um ser humano. Desde então, as pressões sobre as empresas têm crescido consideravelmente 
de todos os lados – com o resultado inevitável de que a expecta�va de vida é ainda mais redu-
zi-da. Muitos estudos procuram pela mudança na composição de fatores essenciais e chamam 
a atenção para o legado do que antes eram empresas grandes e, em sua época, inovadoras. 
Foster e Kaplan, por exemplo, afirmam que, das 500 empresas originalmente compondo a lista 
das pequenas e médias em 1857, apenas 74 permaneceram na lista até 1997.18 Das 12 empre-
sas que compunham o topo da lista do índice Dow Jones em 1900, apenas uma – a General Elec-
tric – sobrevive até os dias de hoje. Até mesmo gigantes aparentemente robustos 
58
60 Parte I Gestão para a Inovação
como IBM, GM ou Kodak podem, subitamente, apresentar sinais de mortalidade, enquanto que 
para as empresas menores o cenário é ainda pior, uma vez que lhes falta a proteção de uma 
base de recursos maior.
 Algumas empresas precisaram mudar dras�camente para sobreviver no negócio. Uma 
empresa fundada no início do século XIX, por exemplo, que �nha botas Wellington e papel 
higiênico em seu rol de produtos é hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas no mundo no 
campo das telecomunicações. A Nokia iniciou suas a�vidades como uma madeireira e serraria, 
fabricando equipamentos para o corte de árvores na Finlândia. Passou a explorar a indústria do 
papel e a par�r dela a�ngiu o “escritório sem papel” da TI – e nesse ponto chegou aos telefones 
celulares.
 Outro fabricante de telefones celulares – a Vodafone Airtouch – cresceu em proporções 
gigantescas com a fusão com uma empresa chamada Mannesman, que, desde sua fundação 
em meados de 1870, tem sido mais comumente associada com a invenção e produção de tubos 
de aço! Tui é atualmente a empresa que possui a Thomson, a agência de viagens do Reino 
Unido que é atualmente a maior agência de turismo européia. Suas origens, entretanto, estão 
nas minas da velha Prússia, onde era estabelecida como uma estatal de exploração de chumbo 
e fundição.
 Esse problema não afeta apenas as empresas individualmente; conforme indica o 
estudo de U�etback, setores inteiros podem ser destruídos e desaparecer como resultado de 
inovação radical que reescreve as regras técnicas e econômicas do jogo. Duas conclusões 
perturbadoras surgem desse estudo: primeira, muitas inovações que destroem a ordem 
existente originam-se de novos entrantes e par�cipantes externos vindos de outros setores; 
segunda, um número significa�vo de par�cipantes iniciais sobrevive a tais transformações.
 Dessa forma, a questão não está restrita à decisão de inovar ou não, mas como fazê-lo 
com êxito. Que lições se podem aprender a par�r da pesquisa e da experiência sobre sucesso e 
fracasso, e que padrões a elas relacionados podem ser usados para orientar ações futuras?
 Em um processo tão incerto e complexo como a inovação, a sorte desempenha seu 
papel. Há casos em que o sucesso chega por acidente – e às vezes os bene�cios resultantes de 
um golpe de sorte são suficientes para cobrir uma série de falhas subseqüentes. Mas o sucesso 
real reside na capacidade de repe�r o truque – gerenciar o processo consistentemente de 
forma que o sucesso, mesmo que sem garan�as, seja mais provável. E isso depende da com-
preensão e gerenciamento do processo de forma que pouco seja deixado ao acaso. A pesquisa 
sugere que o sucesso é baseado na habilidade de aprender e repe�r esses comportamentos; é 
semelhante ao comentário do jogador de golfe Gary Player: “Quanto mais treino, mais sorte 
tenho...”.
 Então, o que temos que gerenciar? Acreditamos que a inovação é um processo 
essen-cial, preocupado em renovar o que a empresa oferece (seus produtos e/ou serviços) e 
com as formas em que são fabricados e vendidos. Seja a empresa envolvida com �jolos, pães, 
transa-ções bancárias ou cuidados do bebê, o desafio principal ainda é o mesmo. Como obter 
uma vantagem compe��va através da inovação – e por meio dela sobreviver e crescer? (Esse é 
um desafio ainda maior para as empresas sem fins lucra�vos – na a�vidade policial, em 
saúde e
53
49
61Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
educação, a compe�ção ainda está presente, e o papel da inovação ainda é a melhor vantagem 
para lidar com problemas como o crime, a doença ou o analfabe�smo.)
 Nesse nível mais genérico, acreditamos que as organizações têm de gerenciar quatro 
fases quanto à concre�zação do processo de inovação. Precisam:
 • Esquadrinhar e pesquisar seus cenários (interno e externo) para iden�ficar e pro- 
cessar sinais potenciais de inovação. Podem ser necessidades de vários �pos, ou oportunidades 
surgidas de a�vidades de pesquisa em algum lugar, ou pressões para se ajustar a alguma legis-
lação, ou o próprio comportamento dos concorrentes – mas representam o conjunto de 
es�mulos aos quais a empresa deve responder.
 • Selecionar estrategicamente, dentre esse conjunto de ga�lhos potenciais para ino- 
vação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar. Até a empresa mais 
bem aparelhada em pesquisa não pode explorar tudo; então, o desa-fio consiste em selecionar 
o que oferece a melhor chance de desenvolver vantagem compe��va.
 • Fornecer recursos para opção – produzir os recursos de conhecimento necessários 
para explorá-la (seja criando-os por meio de P&D ou adquirindo-os através de transferência de 
tecnologia). Isso pode residir na simples questão de comprar na prateleira, ou explorar resulta-
dos de uma pesquisa já concluída – ou pode exigir uma busca intensa para encontrar as fontes 
certas. Não é só uma questão de mobilizar o conhecimento aplicado, mas sim o conhecimento
periférico – normalmente implícito – que é necessário para fazer a tecnologia funcionar.
 • Implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples idéia, através de vários 
estágios de desenvolvimento, até o produto final – como um novo produto ou serviço no mer-
cado externo ou um novo processo ou método dentro da empresa.
 • Refle�r – numa quinta fase, opcional – sobre as anteriores e revisar experiências de 
sucesso e fracasso, a fim de aprender como melhor gerenciar o processo e captar conhecimen-
to relevante a par�r da experiência.
 É claro que há inúmeras variações sobre esse tema básico em termos de como as 
empresas realmente operam. E muito depende de seu ponto de par�da – suas con�ngências 
específicas. Empresas grandes, por exemplo, podem estruturar o processo de forma mais 
abrangente do que as pequenas, que trabalham de maneira informal. Empresas em setores de 
conhecimento intensivo, como o setor farmacêu�co, concentrarão mais esforços em P&D 
formal – normalmente empregando grandes quan�dades de sua receita nessa a�vidade – 
enquanto outras, como a indústria do vestuário, buscarão vínculos mais ín�mos com seus 
clientes como uma fonte de inovação. Organizações sem fins lucra�vos podem estar mais 
concentradas na redução de custos e na melhoria de qualidade, enquanto o setor privado se 
preocupará com a fa�a de mercado. Redes de empresas podem ter de operar em complexos 
arranjos coordenados para garan�r a conclusão bem-sucedida de um processo conjunto – e 
para planejar esquemas legais bem concebidos, de forma a assegurar que os direitos de 
propriedade intelectual sejam respeitados
62 Parte I Gestão para a Inovação
 Mas, em seu âmago, o processo é a mesma seqüência básica de a�vidade. A gestão da 
inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de 
gerenciar o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circun-
stâncias em que a empresa se encontra. Em conseqüência disso, soluções par�culares para o 
problema geral de gerenciar esse processo fundamental serão específicas para cada empresa. 
(Analisaremos essa visão do processo de inovação com maior detalhamento no próximo capítu-
lo.)
 Sugerimos três questões fundamentais para a gestão da inovação, que formam a base 
deste livro:
 
 1. Como estruturar o processo de inovação adequadamente?
 2. Como desenvolver padrões de comportamento eficazes (ro�nas) que definam como 
se opera diariamente?
 3. Como adaptar ou desenvolver processos paralelos para lidar com os diferentes 
desa-fios de inovação descon�nua ou de “condição estável”?
 A maioria das pesquisas acerca da gestão da inovação tem tentado iden�ficar alguma 
forma de “melhor prá�ca”, mas esses estudos em geral tem se concentrado na experiência 
observada de contextos específicos. Os modelos dominantes de gestão de tecnologia, por 
exemplo, são derivados da experiência de empresas norte-americanas de alta tecnologia, em 
que a maioria das “regras” para desenvolvimento de produto baseia-se em pesquisa sobre a 
prá�ca de fabricantes japoneses de bens duráveis. Entretanto é improvável que se encontre 
“uma melhor forma” de gerenciar a inovação, já que as indústrias diferem em termos de opor-
tunidades tecnológicas e mercadológicas, e as especificidades de cada empresa restringem as 
opções gerenciais.
 Por essa razão, rejeitamos, neste livro, uma escola de administração que prega “uma 
melhor forma” e procuramos, em vez disso, explorar as correspondências entre estruturas, 
processos e cultura de uma organização, a oportunidade para e as caracterís�cas de inovação 
tecnológica, bem como o cenário compe��vo e mercadológico em que a empresa opera.
1.10 Novos desafios, velhas respostas?
 “Revolução constante de produção, distúrbios ininterruptos em todas as condições 
sociais, incerteza interminável... todas as indústrias nacionais estabelecidas de longa data 
foram ou estão sendo diariamente destruídas. São desalojadas por novas indústrias... cujos 
produtos são consumidos não apenas em âmbito doméstico, mas em qualquer recanto do 
globo. No lugar de velhas necessidades, satisfeitas pela produção do país, encontramos novas 
necessidades... a criatividade intelectual das nações individuais torna-se propriedade comum.”
(K. Marx e F. Engels, Manifesto Comunista, 1848)
63Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
A citação demonstra que incerteza, globalização e inovação não são novidades, e que a única 
certeza sobre o cenário do amanhã é que será tão incerto quanto o de hoje. Esse lampejo do 
óbvio ululante lembra-nos de uma das maiores dificuldades na gestão da inovação – o fato de 
que estamos lidando com um cenário que muda constantemente. E está claro que algumas 
tendências do cenário atual estão convergindo para criar condições que muitos vêem como 
uma reescritura de regras do jogo compe��vo.
 Certamente, há grandes mudanças ocorrendo no cenário em que temos de nos exer-
citar e gerenciar a inovação, e, nesta seção final do capítulo, veremos rapidamente algumas das 
maiores forças que cons�tuem a base de tais mudanças. Nossa opinião, entretanto, é de que, 
uma vez que não há lugar para complacência, também não deveríamos nos apressar em descar-
tar os princípios básicos nos quais esse livro está baseado – eles certamente precisarão de 
adaptação e conformação a circunstâncias drama�camente novas, mas sob o quebra-cabeças 
da gestão da inovação está o que sempre houve: o desafio de acumular e explorar fontes de 
conhecimento de modo estrategicamente eficaz.
 Já consideramos o desafio que é cons�tuir a inovação descon�nua, por exemplo. A 
História indica que, embora mudanças tecnológicas e mercadológicas sejam dramá�cas, os 
fatores básicos da gestão da inovação permanecem. De modo par�cular, as empresas precisam 
pesquisar a�va e extensivamente; o desenvolvimento de uma antena sensi�va e de uma orien-
tação futura consistente são a�vidades de suma importância.
 Assim, é cada vez mais óbvio que, nos casos atuais de condições compe��vas, em 
muitos setores a vantagem advém com maior freqüência do conhecimento – porque aquilo que 
as empresas sabem e possuem é di�cil de copiar e exige que os outros passem por um processo 
de aprendizagem similar.65-67 Mas em um cenário de tamanha turbulência, é inevitável que 
alguns conjuntos de conhecimentos se tornem redundantes, e outros precisem ser adquiridos 
rapidamente. Essa ocorrência enfa�za o gerenciamento estratégico da base de conhecimento. 
No úl�mo caso, é provável que a geração de conhecimento relevante passe a ocorrer fora da 
empresa, o que exigirá competências para garan�r que a transferência de tecnologia possa ser 
absorvida e explorada rápida e efe�vamente.
 As dificuldades de uma empresa como a Kodak ilustram o problema. Fundada há cerca 
de cem anos, a base de seu negócio consis�a na produção e processamento de filme e em 
vendas de serviços associados ao mercado fotográfico de massa. Ainda que esse úl�mo conjun-
to de competências seja altamente relevante (mesmo depois que a tecnologia em câmeras 
sofreu tantas mudanças), o abandono da revelação química molhada na câmara escura 
(encharcando emulsões em filme e papel) em favor da imagem digital representa uma mudança 
profunda para a empresa. Ela precisa – em uma operação global com uma força de trabalho de 
milhares de pessoas – abandonar velhas competências que provavelmente não serão 
necessárias no futuro, enquanto adquire e absor ve, ao mesmo tempo, novas tecnologias de 
ponta no campo da eletrônica e das comunicações. Embora esteja fazendo esforços tremendos 
para fazer a transição de fabricantes de filmes a par�cipante central da indústria da imagem 
digital, a resposta do mercado de ações indica certo ce�cismo quanto à capacidade de 
consegui-lo.
64 Parte I Gestão para a Inovação
 O conceito de inovação de componente e de arquitetura é relevante, nesse caso – as 
empresas precisam desenvolver habilidades para avaliar que partes de sua a�vidade são direta-
mente
afetadas pela mudança tecnológica e reagir de acordo.³³ Em alguns casos, mudanças no 
nível dos componentes abrem novas oportunidades – novos materiais ou sistemas propulsores, 
como células de combus�vel, por exemplo, podem proporcionar novas opções de mecânica 
para veículos, mas não afetarão necessariamente suas funções primordiais. Mas a mudança 
para o sistema de baixar músicas em rede de pessoa para pessoa (Quadro 1.5) como um modo 
alterna�vo de criar e distribuir música pela Internet impõe mudanças a todo o sistema de 
produção musical e publicação, e pode exigir uma reação mais drás�ca.
 Em outras palavras, mesmo sob condições de muita incerteza e aparente reescritura de 
regras, os temas básicos sobre os quais este livro está estruturado permanecem constantes. A 
inovação eficaz depende da capacidade de olhar com amplitude e antecipação e desenvolver 
abordagens estratégicas baseadas na compreensão dos aspectos de conhecimento.
 Nas páginas que se seguem, veremos rapidamente algumas das forças mais marcantes 
que influenciam o cenário compe��vo e que invariavelmente reescrevem as regras do jogo. São 
elas:
 • a globalização de mercados e o fornecimento de tecnologia;
 • o surgimento de tecnologias que permitem o modo “virtual” de trabalho;
 • o crescimento da preocupação com sustentabilidade; 
 • o aumento da a�vidade em rede como modelo de negócio.
A inovação no cenário global
Um grande desafio no cenário atual é que o estágio no qual o jogo da inovação é jogado expan-
diu-se de forma assustadora. Enquanto que o desenvolvimento tecnológico ficou concentrado 
em uns poucos países no início do século XX, mais recentemente expandiu-se de modo a ser 
produzido e u�lizado em proporções globais – em que os desafios são aqueles inerentes a 
par�cipantes globais. Esse sempre foi o tema da inovação estratégica em corporações mul�na-
cionais, mas atualmente tornou-se central mesmo para empresas de pequeno porte. Até 
mesmo uma empresa de atuação local não está mais isolada; cada vez mais as grandes empre-
sas estão buscando obter componentes de fontes, administrar processos administra�vos e 
gerenciar a distribuição em nível global. Na indústria automo�va, por exemplo, componentes 
para um carro fabricado na Alemanha podem ser ob�dos em lugares tão distantes como o Brasil 
ou a África do Sul, enquanto no setor de aviação civil a maior parte do processamento de infor-
mações necessário para administrar reservas e cobranças é fabricada no Oriente. O desenvolvi-
mento de programas para o Ci�group é de responsabilidade de uma “fábrica de programação” 
em Bangalore, na Índia. Esse cenário exige uma reavaliação de posicionamento em termos 
econômicos globais, seja para as empresas individuais dentro de cadeias de valor global69, seja 
no nível econômico nacional. Um relatório recente escrito por Michael Porter e seus colegas 
para o governo britânico, por exemplo, conclui que
65Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
QUADRO 1.5 
A NATUREZA INOVADORA DA INDÚSTRIA MUSICAL
Um dos aspectos menos visíveis, mas mais desafiadores, da Internet é o impacto que 
teve – e con�nua tendo – no setor de entretenimento. Isso é par�cularmente verdadeiro 
no caso da música. Em determinado nível, seu impacto pode ser entendido como restrito 
à oferta de novos canais de varejo online, por meio dos quais você pode obter o úl�mo 
CD de seu ar�sta preferido – por exemplo, da Amazon.com, da CD-Now ou de outros 100 
sites. Essas inovações aumentam a escolha e as formas de apresentação do serviço de 
venda de música e demonstram algumas das mudanças econômicas em termos de 
“riqueza/alcance” do novo jogo comercial da Internet.
 Mas, debaixo dessa atualização de uma transação que é essencialmente a 
mesma, reside uma mudança mais fundamental – tanto no modo como a música é criada 
e distribuída quanto no modelo de negócio sobre o qual toda a indústria da música está 
hoje embasada. O modelo an�go envolvia, basicamente, uma rede complexa, em que 
letristas e ar�stas dependiam de ar�stas e repertórios para escolher algumas peças, uma 
equipe de produção gravava em estúdios complexos e caros, outra equipe de produção 
tratava da manufatura de discos, fitas e CDs, e ainda uma outra equipe de marke�ng e 
distribuição assegurava que o produto seria divulgado e disseminado num mercado 
global em franco crescimento.
 Muitas mudanças fundamentais comprometeram essa estrutura e trouxeram 
alterações significa�vas à indústria. Velhas competências passam a não ser mais rele-
vantes, enquanto a aquisição de novas torna-se uma questão de necessidade. Mesmo 
nomes bem conhecidos, como Sony, encontram dificuldades em se manter à frente do 
mercado, enquanto novos entrantes se mostram capazes de explorar as economias da 
Internet. O ponto central da mudança está no potencial de criação, armazenagem e 
distribuição de música em formato digital – um problema sobre o qual pesquisadores 
trabalham já há algum tempo. Uma solução, desenvolvida por um dos Fraunhofer Ins�-
tutes, na Alemanha, é um modelo padrão baseado no protocolo de nível 3 do Mo�on 
Picture Experts Group (MPEG) – MP3. O MP3 for nece um algoritmo eficaz para o gerenci-
amento de um dos grandes problemas da transmissão de arquivos de música: o da com-
pressão. Arquivos de áudio normais cobrem uma ampla série de freqüências e são, 
portanto, muito grandes e pouco adequados para transferência rápida através da Inter-
net – especialmente para uma população que pode estar usando modems rela�vamente 
lentos. Com o MP3, uma compressão eficaz é alcançada através da eliminação de 
freqüências que o ouvido humano não consegue detectar – resultando que os arquivos a 
serem transferidos tor nam-se bem menores.
(con�nua)
66 Parte I Gestão para a Inovação
QUADRO 1.5 (con�nuação)
 Em conseqüência disso, os arquivos em MP3 podem ser rapidamente disponibi-
lizados através da Internet e amplamente compar�lhados. Existem vários programas para 
conversão de arquivos de áudio normais – como os CDs – para MP3, e vice-versa.
 O que isso significa para a indústria da música? Em uma primeira instância, músi-
cos aspirantes não precisam mais depender de serem descobertos por caçatalentos de 
grandes gravadoras que podem arcar com os custos de gravação e produção de um CD 
�sico. Em vez disso, podem usar um programa de gravação caseiro e produzir seus própri-
os CDs, ou irem direto ao MP3 – e então distribuir seu produto globalmente através de 
newsgroups, salas de bate-papo virtuais etc. Nesse processo, eles efe�vamente criam 
uma indústria de música paralela e muito mais direta, que deixa os par�cipantes e ar�s-
tas existentes à margem.
 Tais mudanças não são necessariamente ameaçadoras. Para muitas pessoas, a 
diminuição de barreiras de entrada abriu a possibilidade de par�cipar da indústria – por 
exemplo, ao fazerem e compar�lharem música sem as complexidades e custos de um 
contrato formal de gravação e os recursos de uma grande gravadora. Há também opor-
tunidades de inovação na periferia, como é o caso do setor de publicações de música, em 
que par�turas e letras se tornam susce�veis de diminuição de barreiras através da 
aplicação de tecnologia digital. O jornalismo e as a�vidades correlatas tornam-se cada 
vez mais abertas – atualmente, a crí�ca musical e outras formas de comentários são 
possíveis através de grupos especializados de usuários e canais na Internet, quando, 
anteriormente, só eram objeto de um número limitado de publicações. A compilação de 
quadros de popularidade e a respec�va publicidade também se tornaram mais 
acessíveis, na medida em que o meio foi alterado de CDs e fitas cassetes �sicos, distribuí-
dos e vendidos através de canais convencionais, para novos meios como o MP3, distribuí-
do via Internet.
 E, como se não fosse suficiente, a indústria é também desafiada por outra fonte – 
a do compar�lhamento de música entre usuários conectados via rede de computadores. 
Embora seja tecnicamente ilegal, essa prá�ca de compar�lhar música entre pessoas que
têm coleções de discos sempre aconteceu – mas jamais na escala em que a Internet 
ameaça disponibilizar. A maior parte da indústria formal de música está bastante preocu-
pada com os aspectos legais – como proteger os direitos autorais e como se assegurar de 
que os royal�es serão pagos na verdadeira proporção àqueles que par�cipam da 
produção e distribuição. Mas, quando as pessoas podem compar�lhar música em forma-
to MP3 e distribuí-la em âmbito global, o potencial para policiar o sistema e arrecadar os 
royal�es tor na-se extremamente di�cil de ser sustentado.
 Essa situação foi ainda mais agravada com a introdução de outra inovação 
tecnológica – a do P2P, ou compar�lhamento de arquivos. Sean Fanning, um
67Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
jovem estudante de 18 anos de idade, de apelido “Napster”, ficou intrigado com o desafio 
de compar�lhar com seus amigos o acesso às suas coleções pessoais de álbuns gravados. 
Concluiu que, caso os transformasse em formato MP3, seria possível criar um programa 
como uma espécie de central de troca que facilitaria seu compar�lhamento.
 O resultado – o site Napster.com – ofereceu um �po de programa sofis�cado que 
permi�a transações do �po P2P. Na realidade, o servidor Napster não hospe-dava nenhu-
ma música em seus arquivos – mas, diariamente, milhões de trocas eram feitas por 
pessoas de todo o mundo que compar�lhavam suas músicas. É desnecessário dizer que 
isso cons�tuiu uma grande ameaça para a indústria for-mal de música, já que não envol-
via qualquer pagamento de royal�es. Um grande número de ações de grande visibilidade 
foi impetrado; entretanto, mesmo com a restrição das a�vidades do Napster, o problema 
não foi totalmente sanado. Atual-mente, existem muitos outros sites similares imitando, 
e até ampliando, o que o Napster começou – sites como o Gnutella levam a idéia do P2P 
mais além e permitem a troca de arquivos de muitos formatos diferentes: texto, vídeo 
etc. No caso específico do Napster, o excepcionalmente bem-sucedido site fechou um 
contrato com a empresa gigante do ramo de entretenimento, Bertelsman, que abriu 
caminho para serviços por assinatura, gerando certo fluxo de receita para lidar com a 
questão do royalty.
 As expecta�vas de que a proteção legal limitaria o impacto dessa revolução foram 
frustradas por uma decisão da Corte de Apelação norte-americana, que rejeitou a 
acusação de que o P2P violava os direitos autorais. Seu julgamento dizia: “A História tem 
mostrado que o tempo e as forças de mercado normalmente produzem equilíbrio, 
balanceando interesses, seja a nova tecnologia uma pianola, uma copiadora, um grava-
dor, um videocassete, um PC, um karaokê ou um tocador de MP3”.
 Significa�vamente, as novas oportunidades surgidas a par�r dessa inovação não 
foram aproveitadas pela indústria da música, e sim pelos fabricantes de computadores, 
em especial a Apple. Paralelamente ao lançamento de seu famoso tocador pessoal de 
MP3, o i-Pod, ela criou um site conhecido como i-tunes, que disponibilizou aos usuários 
uma escolha de milhares de músicas para download a 99 centavos de dólar cada. Em suas 
primeiras semanas de operação, teve um milhão de acessos e tornou-se líder de mercado 
em uma área em crescimento, a�ngindo a marca de 50 milhões de downloads desde de 
seu lançamento, em meados de 2003.
68
A Grã-Bretanha enfrenta atualmente uma transição para um novo desenvolvimento econômico. 
Verificamos que a agenda de compe��vidade com a qual os líderes britânicos se deparam no 
governo e nos negócios reflete os desafios de mudar de uma locação que compete com baixo 
custo operacional na realização de negócios para outra de valor e inovação sem precedentes. 
Essa transição exige inves�mentos em elementos diferentes do cenário comercial, atualização 
de estratégias da empresa e criação e ampliação de novos �pos de ins�tuições. 70
68 Parte I Gestão para a Inovação
Um dos facilitadores fundamentais dessa distribuição é a tecnologia de informação e da comu-
nicação (TIC) que, conforme vimos anteriormente, muda dras�camente a própria distribuição 
de riqueza e se faz presente em todos os �pos de negócios baseados em informação. No caso 
do design, por exemplo, uma empresa como a IBM pode hoje trabalhar 24 horas por dia, mobi-
lizando equipes de projeto no Reino Unido, nos Estados Unidos e no Japão, com cada equipe 
passando seu “turno” para a de outro fuso horário, em que o trabalho terá prosseguimento. 
Essa situação produz dois efeitos: primeiro, reduz radicalmente o tempo no qual o desenvolvi-
mento de novos componentes ou equipamentos ocorre; segundo, propicia a aproximação de 
conhecimentos diferentes e complementares. Entretanto, para garan�r que esse sistema 
funcione, é necessária uma nova forma de gerenciamento em rede global que contemple algu-
mas das caracterís�cas culturais nacionais implícitas, bem como aquelas departamentais ou 
funcionais.
 A geração de conhecimento tornou-se mais globalizada – embora P&D ainda seja um 
fator de inves�mento considerável na maioria dos países industrializados, verifica-se uma acel-
eração em todo o mundo recém-industrializado. Dessa forma, o número de cien�stas e engen-
heiros está aumentando rapidamente na Ásia, mais do que em qualquer outra parte do mundo, 
o que deve impulsionar ainda mais o crescimento de inovação naquela região. O número de 
diplomas de engenharia, por exemplo, expedidos em 1998 na Europa foi 159.000; nos Estados 
Unidos, 62.000; e na Ásia, em torno de 280.000.
 Dessa forma, o maior desafio da gestão da inovação é o de gerenciar os mesmos princí-
pios básicos, mas em escala muito maior. Com a liberalização do comércio e a abertura de mer-
cados, surgiu uma grande demanda em todas as a�vidades e um aumento do número de par�c-
ipantes do jogo. (Es�ma-se, por exemplo, que todo o volume de negócios feitos no ano de 1950 
é atualmente feito em um único dia!) A concorrência intensificou-se e grande parte dela é nort-
eada pela inovação de produtos, serviços e processos. A resposta de empresas eficazes envolve, 
cada vez mais, alguma medida de parceria e operação em rede.
A inovação no mundo virtual
Um dos símbolos representa�vos do cenário da inovação do início do século XXI é a Internet. 
Surgida a par�r de trocas informais e do desejo de alguns cien�stas de interagirem e colaborar-
em de forma mais eficaz, tornou-se o modelo de mudança que se equipara ao advento da ferro-
via no século XIX.72 Ela alavancou – e foi alavancada pelo – aumento de alcance e versa�lidade 
da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), que gerou uma rede de usuários gigantesca 
– as es�ma�vas variam, mas em números que giram em torno de 35 milhões de usuários no 
final dos anos 1990, e que hoje somam provavelmente algo em torno de 1 bilhão de pessoas 
com acesso à Internet em todo o mundo.
 Os telefones celulares fornecem um exemplo semelhante de crescimento e penetração 
abrangentes. Hoje há cerca de 600 milhões de aparelhos vendidos anualmente e mercados em 
países desenvolvidos perto da saturação. Mesmo em países em desenvolvimento, há um índice 
de acesso bem alto – em Bangladesh, por exemplo, há o serviço das “operadoras de
40 41
71
69Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
telefone” (telefone ladies), mulheres que ganham um aparelho celular em povoados onde não 
há telefone, a quem se paga uma quan�a por minuto para u�lizá-lo, de forma que até os 
cidadãos mais pobres têm acesso.
 Tais avanços – bem como suas versões similares e complementares dentro das 
organizações, ao longo de redes privadas e usando meios diversos (sem fio, cabo, satélite etc.) 
– criam uma revolução na comunicação e na par�cipação que, como seria de se esperar, possui 
todas as caracterís�cas de uma mudança descon�nua no cenário de inovação. Ainda assim, se 
analisarmos esse cenário, veremos em ação as mesmas forças para inovação que estavam 
operando séculos atrás. Do ponto de vista do “impulso tecnológico”, o espaço de oportunidade 
criado pelos
desenvolvimentos em TIC é enorme – tornou-se uma “solução à procura de proble-
mas”. Mas caracterís�cas similares estavam presentes quando a energia a vapor tornou-se 
segura e disseminada. E – como a mul�dão de entrantes fracassadas da Internet demonstra – 
apenas possuir os meios tecnológicos não é garan�a de sucesso nos negócios – a inovação, 
como sempre, é uma questão de combinar necessidades e meios dentro de um plano estratégi-
co.
 De forma semelhante, no lado da demanda, há forças atuando para tornar as inovações 
bem-sucedidas e para moldar e dirigir o passo e a natureza da mudança. Não é sem razão que 
muito do impacto recaiu sobre áreas que são essencialmente ricas em informação em termos 
de conteúdo e apresentação – serviços bancários e apólices de seguros, por exemplo, têm sido 
grandemente a�ngidos por novos incrementos. Dois conceitos úteis nessa conexão são os de 
“excelência” e “alcance” – termos cunhados pelo Boston Consul�ng Group para ajudar a com-
preender onde os impactos da “e-revolução” são passíveis de serem sen�dos. Excelência 
refere-se ao conteúdo de um ser viço de informação – o quão customizado e abrangente ele é 
– enquanto alcance refere-se à extensão em que pode ser oferecido a uma determinada popu-
lação. Normalmente há um conflito de interesses – você pode ter serviços excelentes, mas eles 
tendem a ser caros e alcançar apenas uma pequena parcela da população em meios e acesso – 
como seria um banco personalizado ou um pacote de viagem montado por um consultor 
pessoal, por exemplo. Por outro lado, serviços de baixo custo e alto alcance tendem a se carac-
terizar pela mentalidade do “tamanho único que serve a todos” e a compe�r em termos de 
preço. O que a revolução da Tecnologia de Informação e Comunicação faz é alterar o equilíbrio 
entre esses dois conceitos, de forma que serviços de alto grau de excelência tornam-se 
disponíveis, mas em alcance global – e uma nova economia surge.
 Esse é um argumento sedutor, e com certeza há bons exemplos em que indústrias ou 
setores inteiros foram transformados pelo novo equilíbrio de excelência e alcance – além de 
serviços bancários e de apólices de seguros, podemos pensar em turismo (last-minute.com), 
livros (Amazon), varejo (QXL, e-Bay) e muitos outros. Mas há limites claros à extensão na qual 
até mesmo mudanças revolucionárias em opções de oferta de serviço acabarão levando à 
descon�nuidade. Nem todos os setores passam pela informação, e os consumidores 
consomem produtos tanto quanto serviços. Para a maioria dos varejistas da era da “e-rev-
olução”, existe o problema do “úl�mo quilômetro”: fazer seus produtos �sicos chegar aos lares 
dos consumidores. Esses produtos precisam ser manufaturados e, embora a coordenação e o
73
19, 74
70 Parte I Gestão para a Inovação
controle possam se tornar cada vez mais objeto de inovação em TIC, ainda será necessário 
armazenar e mover produtos �sicos de um lugar para outro. E, em hospitais, a medicina 
automa�zada ainda não consegue atender às sempre crescentes demandas, especialmente 
entre a população cada vez maior de idosos.Em outras palavras, o quadro da gestão da 
inovação permanece surpreendentemente constante. É certo que haverá diferenças – é preciso 
considerar, por exemplo:
 • interações de alta velocidade; 
 • grande variedade de conec�vidade potencial envolvendo par�cipantes muito difer-
entes;
 • orientação global, em que distâncias se tornam irrelevantes.
Mas o problema subjacente con�nua sendo detectar – e entender – os sinais dos impulsos de 
inovação, para então gerenciar o processo de mudança de maneira eficaz.
Inovação e sustentabilidade
A preocupação com a questão da sustentabilidade é cada vez maior na agenda da inovação. 
Deve-se a vários fatores, entre os quais:
 • aquecimento global e ameaças impostas pelas mudanças climá�cas; 
 •poluição ambiental e pressão por produtos e ser viços “ecologicamente orientados”; 
 •aumento e distribuição da população, com os problemas acessórios do aumento da 
concentração urbana;
 • diminuição de fontes de energia esgotáveis e urgência em descobrir fontes alterna�-
vas e renováveis;
 • saúde e fatores relacionados ao acesso a padrões básicos de atendimento, água trata-
da, medidas sanitárias etc.
 Tais preocupações não são novas – havia, por exemplo, um debate intenso, durante os 
anos 1970, em torno de “limites de crescimento”, em que uma variedade de cenários 
“apocalíp�cos” era prevista. Embora de grande relevância, a resolução de tais problemas 
dependia em muito de um processo de inovação subjacente, que ajudou a lidar com alguns dos 
problemas mais urgentes e abriu novas possibilidades de amenizar outros. Da mesma forma, o 
plano de sustentabilidade atual impõe desafios, mas também oportuniza a inovação. Essa reali-
dade pode ser verificada em nosso rol de �pos de inovação, envolvendo, por exemplo: 
 • produtos e serviços novos ou mais sustentáveis, tais como células de combus�vel, 
sistemas de energia solar, resíduos biodegradáveis, sistemas de transporte de baixo impacto 
ambiental etc;
75, 76
71Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
 • processos novos ou mais sustentáveis, tais como processamento de baixa energia, 
operações de mineração de impacto mínimo, operações de processamento eletrônico em lugar 
de �sico etc;
 • mercados novos ou expandidos a par�r da exploração da preocupação com fatores de 
sustentabilidade – como alimentos orgânicos, mobiliário fabricado com cer�ficação pelo 
Forestry Stewardship Council (FSC), ecoturismo etc;
 • novos modelos de negócios que remodelam padrões existentes, visando acentuar a 
sustentabilidade – por exemplo, serviços de inves�mento é�co, ações varejistas ecologica-
mente responsáveis (B&Q, IKEA, Body Shop), promoções comerciais socialmente responsáveis 
(tais como Co-op e seu apoio ao comércio solidário – fair-trade products) etc.
 Além dessas novas oportunidades, há um segundo norteador importante de inovação 
em torno da sustentabilidade – seu potencial para criar condições de descon�nuidade. Como 
foi visto no início deste capítulo, há períodos em que as “regras do jogo” mudam, e isso 
freqüentemente ameaça os par�cipantes existentes e cria novas oportunidades para novos 
entrantes em setores específicos. Negócios como os acima listados podem se sustentar por 
algum tempo e subitamente estremecerem quando as a�tudes sociais se tornarem mais rígidas 
ou novas informações surgirem. A mudança de percepção do fumo, de item de recreação para 
de prejuízo à saúde, e a preocupação com a fast food como fator decisivo em altos níveis de 
obesidade são exemplos disso e �veram grande impacto no índice e padrão de inovação desses 
ramos de negócios.
 Os fatores de sustentabilidade são normalmente ligados a regulamentações, e tais legis-
lações podem impor força adicional às mudanças de regras do jogo. Os con�nuos efeitos das 
regulamentações contra poluição ambiental têm efeitos cumula�vos enormes em setores 
envolvendo a indústria química, o processamento de materiais, mineração e meios de trans-
porte, em termos de produtos e processos. Orientações atuais, tais como as da União Européia 
em torno de dejetos e processos de reciclagem, indicam que os fabricantes estão tendo de levar 
cada vez mais a sério o uso a longo prazo e o descarte de seus produtos, bem como seu proces-
so de fabricação e vendas – toda essa preocupação está forçando a inovação em produtos, 
processos e modelos administra�vos (como o custo de vida total).
 As descon�nuidades criam novas oportunidades, mas também desafiam as já 
existentes. O outro lado da moeda da sustentabilidade é seu potencial para o surgimento de 
novos mercados em, por exemplo, fontes de energia alter na�va, produtos e serviços ecologica-
mente concebidos e novos sistemas de construção e transporte.
 A inovação conectada a fatores de sustentabilidade comumente possui maiores impli-
cações sistêmicas e enfa�za a necessidade de gerenciamento integrado. Tais inovações surgem 
de preocupações
em – e devem ser compa�veis com – contextos sociais, polí�cos e culturais 
complexos e oferecem alto risco de fracasso se esses elementos da demanda forem negligen-
ciados. A indústria de geração de energia eólica, por exemplo, é bem an�ga, tendo suas origens 
na tecnologia dos moinhos do período medieval. Ela expandiu-se bastante durante o
77
72 Parte I Gestão para a Inovação
período de povoamento dos Estados Unidos e da Austrália, resultando em significa�va aceler-
ação de inovação em vários aspectos do design de produto. Embora atualmente haja outra 
onda de inovação tecnológica e crescimento de mercado associada com a exploração de ener-
gia eólica em larga escala, os líderes deixaram de ser os Estados Unidos (apesar de seu grande 
inves�mento em P&D), concentrando-se na Dinamarca, em que o desenvolvimento se deu 
como resultado de uma abordagem simples e em pequena escala, voltada ao atendimento de 
necessidades energé�cas de pequenas comunidades locais. Conforme salienta Douthwaite, 
essa configuração permi�u que a indústria dinamarquesa desenvolvesse competência significa-
�va por meio de interação com a crescente base de usuários e de construção de sofis�cação 
tecnológica desde seus fundamentos.
 De maneira semelhante, o desenvolvimento de “tecnologias apropriadas” envolve basi-
camente o atendimento a condições locais da demanda por meio da criação de soluções especí-
ficas, normalmente envolvendo tecnologias existentes. Exemplos disso incluem o rádio-relógio, 
bombas de tecnologia intermediária, tratores e máquinas em geral e serviços bancários de 
microcrédito.
Nenhuma empresa é uma ilha – o desafio de trabalhar em rede
A inovação já não é vista como a província de uns poucos heróis individuais que foram pioneiros 
ao transformar idéias em realidade – e com certeza muitos dos grandes nomes do século XIX 
confirmam esse estereó�po. É óbvio que, mesmo naquele tempo, a inovação era resultado de 
um sistema integrado de fontes – financeiras, de marke�ng etc. – que faziam parte do 
quebra-cabeça. Mas o século XX, como observou Freeman, foi essencialmente a era da P&D 
organizada e da consolidação da empresa como unidade de inovação. Podemos citar nomes 
e inovações específicos nesse contexto: Bell Labs, 3M, Pilkington, Ford, Hewle�-Packard. 
Nesses casos, o papel do herói ainda é importante, mas o palco em que atua é essencialmente 
definido pela empresa. No entanto, no século XXI, o jogo novamente avançou, e hoje, muito 
claramente, conta com a par�cipação de muitos jogadores. A inovação agora consiste em lidar 
com uma fronteira cien�fica móvel e em desenvolvimento, mercados fragmentados espalhados 
por todo o planeta, incertezas polí�cas, regulamentações instáveis, bem como uma série de 
concorrentes que surgem cada vez mais de direções inesperadas. A reação deve ser a de 
expandir a rede ao máximo e tentar iden�ficar e u�lizar um amplo conjunto de sinalizadores de 
conhecimento, ou seja, aprender a gerenciar a inovação em rede.
 Isso foi o que Roy Rothwell previu em seu estudo pioneiro sobre modelos de inovação, 
com um deslocamento gradual do pensamento (e organização) de um processo linear movido 
pelo es�mulo cien�fico-tecnológico ou pela exigência da demanda, para outro que previa cres-
cente intera�vidade – primeiramente dentro da empresa com equipes funcionais integradas e 
outras a�vidades limítrofes, e então cada vez mais para fora da empresa em seus contatos com 
outras firmas. Sua visão da “quinta geração” de inovação é, em essência, aquela com que temos 
de lidar atualmente – repleta de interações em rede diversificadas, aceleradas e o�mizadas por 
um fluxo intenso de tecnologias de informação e comunicação.
55
79
78
73Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
 Um direcionador-chave desse processo é o efeito da divisão de trabalho pelo qual as 
empresas ques�onam cada vez mais seus obje�vos e competências principais e a par�r do qual 
configuram sua rede. Por exemplo, uma das empresas mais bem-sucedidas do século XX, a Gen-
eral Electric, reconfigurou seu negócio com motores de aeronaves ao u�lizar a idéia de vender 
“poder na hora certa”, conseqüentemente saindo de a�vidades manufaturei-ras específicas – 
como o afiamento de hélices de turbinas – para a terceirização dessas áreas de competência. 
Aos poucos, a empresa tornou-se coordenadora do processo e passou a explorar como poderia 
prover financiamento e outros serviços de apoio necessários – hoje, é uma grande prestadora 
de serviços capaz de oferecer serviços essenciais a empresas de aviação, que, por sua vez, vêem 
atendidas suas necessidades, comprando a manutenção de suas aeronaves, em vez de irem 
atrás de motores a jato.
 Outros exemplos disso são encontrados na empresa fabricante de tênis de corrida Nike, 
que desenvolveu sua competência em design e marke�ng, em vez de fabricação; e na Dell, que 
construiu seu negócio em cima da configuração de computadores a necessidades individuais, 
mas que usa amplamente a terceirização e o gerenciamento de redes complementares.
 Até os maiores e mais bem-estabelecidos inovadores reconhecem essa mudança. A 
Procter & Gamble gasta cerca de 2 bilhões de dólares todos os anos com o que chamava de P&D 
– mas atualmente emprega a expressão “Conectar e Desenvolver”, impondo-se o ambicioso 
obje�vo de buscar na terceirização o máximo possível da produção de seu negócio. Conforme 
Nabil Sakkab, vice-presidente sênior de Pesquisa e Desenvolvimento, recentemente comentou, 
“o futuro do P&D é o C&D – redes colabora�vas que estão em contato com os 99% da pesquisa 
que não fazemos pessoalmente; P&G planeja manter a liderança de inovação, e essa estratégia 
é fundamental para nosso crescimento futuro”. Histórias semelhantes podem ser contadas 
sobre a IBM, a Cisco e a Intel – todas são exemplos do que Henry Chesborough chama de movi-
mento em direção à “inovação aberta”, em que vínculos e conexões se tornam tão importantes 
quanto a própria produção e propriedade de conhecimento.
 Reconhece-se que as redes podem não ser simplesmente um extremo de espectro 
tradicional entre fazer tudo em casa (integração ver�cal) e terceirizar tudo a for necedores (com 
os custos transacionais conseqüentes de gerenciá-los).81 É possível argumentar que há um 
terceiro formato que se constrói sobre a teoria de sistemas, e que as redes possuem 
proprie-dades emergentes – o todo é maior que a soma das partes. Isso não significa que os 
bene�cios fluam sem esforço – pelo contrário, a menos que os par�cipantes de uma rede 
possam resol-ver problemas de coordenação e gerenciamento, arriscam-se à ineficiência. Mas 
há evidência crescente de bene�cios do trabalho em rede como modalidade de operação na 
inovação.82-84 Trataremos desse tema com maior profundidade no Capítulo 8.
 Por exemplo, a par�cipação em redes de inovação pode ajudar empresas a ter novas 
idéias e fazer combinações cria�vas – até mesmo em ramos de negócios mais amadurecidos. 
Estudos sobre cria�vidade reconhecem que o processo envolve fazer associações – e, algumas 
vezes, a conjunção inesperada de diferentes perspec�vas pode levar a resultados surpreen-
dentes. E o mesmo pode ser dito quanto à organização inter na; estudos sobre redes indicam 
que esse �po de associação pode propiciar a abertura de novos territórios 
80
74 Parte I Gestão para a Inovação
produ�vos. Progressos recentes no uso de componentes de �tânio em motores de Fórmula 1 
foram alcançados através da troca de experiências sobre o processo de moldagem de um fabri-
cante de tacos de golfe.
 Outra maneira em que o trabalho em rede pode promover a inovação é quando permite 
o compar�lhamento do saber. A maior parte dos processos de inovação consiste em configurar 
e adaptar o que já foi desenvolvido e aplicá-lo – como é o caso do esforço feito por muitas 
empresas no sen�do de adotar uma prá�ca de manufatura (e, cada vez mais, de serviço) de 
classe mundial. Embora seja possível seguir sozinhas nesse o processo, cada vez mais empresas 
reconhecem
o valor da u�lização do trabalho em rede para lhes dar um empurrão extra no 
processo de aprendizagem.
 Esses princípios também promovem um crescente número de inicia�vas estratégicas 
des�nadas a incen�var empresas a trabalhar conjuntamente na aprendizagem voltada à 
inovação. Por exemplo, a britânica Society of Motor Manufacturers and Traders organizou o 
bem-sucedido Industry Forum por muitos anos, ajudando várias empresas a adotar e imple-
mentar o processo de inovação centrado na manufatura de classe mundial. Esse modelo tem 
sido difundido (com a ajuda do governo) a setores tão diferentes quanto os de cerâmica, 
aviação, têx�l e turismo. Muitos Departamentos de Desenvolvimento Regional atualmente 
usam e experimentam redes e parcerias como uma ferramenta vital para ajudar e es�mular o 
crescimento econômico por meio da inovação. E os mesmos princípios podem ser usados para 
difundir prá�cas inovadoras através de cadeias de fornecimento; empresas, como a IBM e a 
BAe Systems, empreenderam grandes esforços para tor nar o “aprendizado em cadeia de forne-
cimento” o próximo impulso central em seus programas de desenvolvimento de fornecedores.
 A importância desse trabalho em rede não fica restrita à relação empresa/empresa – é 
também uma questão de criar vínculos valiosos dentro do sistema nacional de inovação. As 
polí�cas governamentais para fomentar a inovação estão cada vez mais preocupadas em facili-
tar as conexões entre elementos – ou seja, entre as muitas empresas de pequeno porte com 
necessidades tecnológicas e os principais ins�tutos de pesquisa e tecnologia, universidades 
etc., que podem sa�sfazer essas necessidades. 
 A inovação envolve assumir riscos e explorar recursos normalmente escassos em proje-
tos que podem muito bem fracassar. Assim sendo, outra maneira pela qual o trabalho em rede 
pode contribuir é ajudando a disseminar o risco e, nesse processo, alargar a série de situações 
que poderiam ser experimentadas. Esse procedimento é extremamente ú�l no caso de empre-
sas pequenas, em que os recursos são escassos – e cons�tui-se num fator de suma importância 
por trás do sucesso de muitos conglomerados industriais. É o caso da indústria de móveis italia-
na, em que um forte desempenho em exportação foi a�ngido por empresas cujo tamanho 
médio era de menos de 20 empregados. Manter sua posição de ponta em termos de desem-
penho ocorreu através de inovação con�nua em design e qualidade – favorecida por uma abor-
dagem baseada em trabalho em rede. Esse não é um caso isolado; um dos mais reputados ins�-
tutos de pesquisa do mundo para produtos têxteis é o CITER, situado em Emilia Romagna. Difer-
entemente de diversas ins�tuições de classe mundial, ele não foi criado de cima para baixo, 
mas surgiu de preocupações de inovação compar�lhadas por um pequeno
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87
75Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
grupo de fabricantes de produtos têxteis que construiu um modelo de rede para dividir fontes 
e riscos. Os problemas iniciais com �ntura e design computadorizado os ajudaram a ganhar a 
dianteira em termos de inovação em seus processos, e desde sua fundação, em 1980, o ins�tu-
to contribuiu para que suas 500 afiliadas (em sua maioria pequenas empresas) desenvolvessem 
uma forte capacidade inovadora.
 Redes de inovação duradouras podem criar a capacidade de sobreviver a grandes ondas 
de mudança no cenário econômico e tecnológico. O relato fascinante de Michael Best das 
for-mas pelas quais a economia de Massachuse�s conseguiu reinventar a si mesma diversas 
vezes posiciona a inovação em rede em seu ponto central.
 As implicações para a gestão da inovação são, mais uma vez, de que as mesmas 
questões subjacentes permanecem – como iden�ficar es�mulos e desenvolver a�tudes 
estratégicas coerentes; a diferença é que a unidade a ser gerenciada atualmente é uma feder-
ação coopera�va de par�cipantes. Os alavancadores precisam ser diferentes e as ro�nas 
podem precisar evoluir – um grande desafio, mas com retornos potencialmente garan�dos.
1.11 Organização do livro
A organização do livro é a seguinte: o Capítulo 2 trata do processo básico de inovação e das 
várias formas em que diferentes organizações operam em resposta a diferentes con�ngências. 
Também aprecia a questão de como as organizações gerenciam a operação desse processo – e 
os padrões de comportamento (ro�nas) que aprendem e desenvolvem para fazê-lo de forma 
eficaz. Baseado em pesquisa sobre sucesso e fracasso em inovação, o capítulo oferece um 
quadro para a categorização desses padrões de comportamentos em cinco grupos de ro�nas de 
capacitação:
 • Fornecimento de um quadro estratégico de apoio (de suporte).
 • Desenvolvimento de relações proa�vas.
 • Criação de mecanismos facilitadores efe�vos para a operacionalidade do processo de 
inovação.
 • Construção de um contexto organizacional inovador.
 • Desenvolvimento de aprendizagem e capacitação para a gestão da inovação.
 A Parte II explora o primeiro desses grupos – a criação de um contexto estratégico para 
a inovação. O Capítulo 3 considera a importância da estratégia de inovação em condições de 
complexidade, mudança con�nua e conseqüente incerteza; também contrasta as abordagens 
racional e incremental. Desenvolve os três elementos de estratégia de inovação propostos por 
David Teece e Gary Pisano: posições mercadológicas e nacionais, opções tecnológicas e proces-
sos organizacionais. No Capítulo 4, abordamos a questão de como o cenário nacional e de mer-
cado da empresa afeta sua estratégia inovadora, principalmente os efeitos do país de origem, 
competências, norteadores econômicos e ins�tuições. No Ca-
88
76 Parte I Gestão para a Inovação
pítulo 5, mostramos que as diferenças de mercado entre setores são também essenciais às 
decisões empresariais sobre trajetórias tecnológicas, competências específicas da empresa e 
estratégias de inovação, e iden�ficamos cinco trajetórias tecnológicas genéricas que as empre-
sas podem seguir, cada uma apresentando implicações dis�ntas para as tarefas de estratégia de 
inovação. Também iden�ficamos três tecnologias essenciais (biotecnologia, materiais e tecno-
logia de informação) em que avanços rápidos levam a grandes mudanças nas trajetórias 
tecnológicas, e onde é cada vez mais importante dis�nguir entre a revolução microeletrônica 
(fabricação e u�lização de chips eletrônicos) e a revolução da informação, bem mais importante 
(fabricação e u�lização de programas).
 A Parte III está centrada em ro�nas de capacitação para a construção de parcerias efe�-
vas fora da empresa. A inovação não ocorre no vácuo, e a pesquisa já provou que empresas 
bem-sucedidas entendem e trabalham com diferentes agentes em seu cenário. O Capítulo 7 
focaliza especificamente as relações de mercado, avaliando como o mercado é definido, explo-
rado e percebido, e como esse conhecimento é comunicado e atualizado na empresa. Também 
analisa como a percepção do comportamento do consumidor pode ser usada para propiciar o 
lançamento de inovações – para o mercado exter no (lançando um novo produto ao consumi-
dor) ou para o mercado inter no (gerenciando o processo de mudança associado com a intro-
dução de novos equipamentos ou sistemas). O Capítulo 8 detalha relações de outra natureza, 
associadas com o desenvolvimento de parcerias, redes e alianças estratégicas.
 A Parte IV trata das ro�nas e mecanismos de viabilização e implementação de inovação. 
Isso inclui as estruturas específicas para a tomada de decisão no curso de vida ú�l de um proje-
to de inovação, os acertos para monitoramento e gestão de projetos e os mecanismos através 
dos quais a mudança é planejada e introduzida na empresa. Toda empresa precisa adotar essas 
ações como parte da gestão da inovação; pesquisas indicam que algumas o fazem melhor do 
que outras. O Capítulo 9 explora as diferentes formas nas quais as empresas operacionalizam 
esses aspectos de inovação. O Capítulo 10 contempla o caso específico de abertura de nova 
ação inovadora, baseando-se
na crescente base de dados de pesquisa dessa área. Enfa�za as 
formas pelas quais as empresas podem ultrapassar seu acervo atual de tecnologias, produtos e 
processos, e os processos de aprendizagem envolvidos para fazê-lo de forma eficaz. Esse capítu-
lo focaliza principalmente as inicia�vas organizacionais internas e o estabelecimento de novas 
empresas de base tecnológica.
 Na Parte V, a ênfase muda para a exploração do contexto organizacional em que a 
inovação ocorre. Muito é escrito sobre a necessidade de se criar organizações dotadas de mobi-
lidade, organicidade e flexibilidade – �pificada pelo conceito de Tom Peter de “progresso em 
meio ao caos” – que ofereçam bastante liberdade individual para a inovação. Mas é necessário 
equilibrar esses modelos com algum elemento de formalidade e controle, bem como assegurar 
um claro sen�do de direção estratégica. O Capítulo 11 considera os diferentes elementos que 
influenciam a forma em que a inovação ocorre, e as escolhas dis-poníveis para gerenciamento 
sob as mais diversas condições. Os itens explorados incluem estruturas organizacionais, 
trabalho em equipe, par�cipação, treinamento, mo�vação e o desenvolvimento de uma atmos-
fera cria�va dentro da empresa. O capítulo também aborda
85
77Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
rapidamente como esses diferentes elementos podem contribuir para algum �po de processo 
de aprendizagem corpora�vo que ajude a desenvolver e acumular competência – a “empresa 
aprendiz”. Um tema central nesse capítulo é que não existe o “melhor modelo” para organizar 
a inovação; a tarefa principal é achar o ajuste mais adequado para um conjunto específico de 
con�ngências. O Capítulo 12 examina o caso especial da construção de uma nova organização 
para a inovação, levando-se em consideração o exemplo de empresas inovadoras de pequeno 
porte.
 O livro conclui com a apresentação conjunta de temas essenciais. Basicamente, 
acreditamos que o sucesso na gestão da inovação não é uma questão de se fazer uma ou duas 
coisas excepcionalmente bem, e sim de se alcançar um bom desempenho em todas as áreas 
mencionadas anteriormente. Entretanto, não há soluções simplistas ou padronizadas para se 
fazer isso; as empresas são como pessoas, que se apresentam de muitas e variadas formas, 
tamanhos e personalidades. Conforme mostramos no decorrer do livro, é preciso que cada 
organização procure suas próprias respostas para o quebra-cabeça genérico da gestão da 
inovação. Há amplas receitas disponíveis que podem ser adaptadas, e a discussão no corpo 
deste livro indica como isso pode e tem sido feito de forma vantajosa.
 A inovação diz respeito especialmente a aprendizagem, tanto no sen�do de aquisição 
quanto de exploração de conhecimento de modo estratégico, e também de aquisição e reforço 
de padrões de comportamento que permitem que essa aprendizagem de construção de com-
petência ocorra. A gestão da inovação está estreitamente relacionada à iden�ficação e capaci-
tação de desenvolvimento de padrões de comportamento – ro�nas – que tornam esse �po de 
aprendizagem possível.
 Um aspecto importante da aprendizagem é a reflexão estruturada sobre a posição 
presente da empresa como uma força propulsora em direção a seu próximo desenvolvimento 
estratégico. A auditoria pode ser um importante aliado do desenvolvimento organizacional, e o 
capítulo final examina formas nas quais o que sabemos sobre gestão da inovação pode ser inte-
grado em um estrutura auditada.
 No decorrer do livro, também tentaremos refle�r sobre a influência de dois desafios 
importantes no modo em que pensamos a gestão da inovação: ao lidar com ele sob condições 
de descon�nuidade (“além da condição estável”) e como um acontecimento interorganiza-
cional, em rede (“além das fronteiras”).
1.12 Resumo e leitura sugerida
Poucos textos cobrem os aspectos tecnológicos, mercadológicos e organizacionais da ino-vação 
de forma integrada. O livro de Peter Drucker, Innova�on and Entrepreneurship , pro-porciona 
uma introdução mais acessível sobre o assunto, mas talvez esteja mais baseado na intuição e na 
experiência do que na pesquisa empírica. Desde que publicamos a primeira edição, em 1997, 
inúmeros outros textos interessantes foram publicados. O de Paul Tro�, Innova�on Manage-
ment and New Product Development (atualmente em sua segunda edição),
89
78 Parte I Gestão para a Inovação
focaliza basicamente o gerenciamento de desenvolvimento de produto ; livros como os de 
Be�na von Stamm e Margaret Bruce dão grande ênfase ao design, e o livro de Tim Jones é 
especialmente dirigido a profissionais liberais7. Brockhoff et al. e Sundbo e Fugelsang apre-
sentam pontos de vista �picamente europeus, enquanto John E�lie, em seu Managing Techno-
logical Innova�on , se baseia na experiência de empresas norte-americanas, principalmente do 
setor manufatureiro, assim como Mascitelli e Schilling . Alguns textos exploram implicações 
em um contexto mais amplo de país em desenvolvimento, como é o caso do de Forbes e Wield. 
Outros avaliam as implicações de polí�cas públicas. O livro de Mark Dodgson, The Manage-
ment of Technological Innova�on100, possui uma acentuada perspec�va histórica e inter-
nacional.
 Há várias compilações e manuais sobre o assunto, dentre os quais o mais conhecido é o 
Strategic Management of Technology and Innova�on, atualmente em sua quarta edição e 
contendo uma grande variedade de estudos importantes e estudos de caso, embora todos sob 
forte influência norte-americana. Um tom mais internacional está presente em Dodgson e 
Rothwell e em Shavinina. O trabalho oriundo de Minnesota Innova�on Project também 
proporciona uma boa visão panorâmica da área e de temas de pesquisa centrais relacionados.
 Estudos de caso sobre inovação cons�tuem-se em uma grande fonte para a com-
preensão dos desdobramentos do processo em contextos específicos. Entre as boas compi-
lações, encontramos a de Baden-Fuller e Pi�, a de Nayak e Ke�eringham e a de Von Stamm , 
enquanto outros livros associam teoria e exemplos de casos – como o de Tidd e Hull , com seu 
foco em inovação de serviços. Muitos livros apresentam a experiência de empresas específicas, 
incluindo 3M, Corning, DuPont e outras. A inovação relacionada à Internet é bastante 
discu�da em vários livros voltados principalmente a profissionais liberais, como o de Evans e 
Wurster , o de Loudon , o de Oram , o de Alderman e o de Po�ruck e Pearce . 
 A maioria dos outros textos tende a contemplar apenas uma única dimensão da gestão 
da inovação. No texto “The nature of the innova�ve process”, Giovanni Dosi adota uma 
perspec�va econômica em processo e iden�fica os principais fatores na gestão da inovação 
tecnológica. Sobre o tema da inovação organizacional, Jay Galbraith e E. Lawler resumem o 
pensamento atual sobre estruturas e processos organizacionais, embora uma avaliação mais 
crí�ca seja disponibilizada por Wolfe (1994) em seu “Organiza�onal innova�on: review, cri�que 
and suggested research”, Jour nal of Management Studies, 31 (3), 405-432. Para uma revisão 
dos principais elementos e da pesquisa mais recente no campo da mudança e da aprendizagem 
organizacionais, ver M. D. Cohen e L. S. Sproull (orgs.), Organiza�onal Learning (Sage: London, 
1996).
 A maioria dos textos sobre marke�ng fracassa em abordar os fatores específicos 
relacio-nados a serviços e produtos inovadores, embora haja um pequeno número de textos 
espe-cializados que examinem o problema mais específico de marke�ng conhecido como 
produtos “de alta tecnologia”, como é o caso do texto de Jolly e Moore. Uma cobertura ú�l 
sobre os temas centrais pode ser encontrada no capítulo “Securing the future” do livro de Gary 
Hamel e C. K. Prahalad, Compe�ng for the Future (Harvard Business School Press, 1994), e no
90
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105
109 111110
64, 106-108
7419
112 113
114-115
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Mass. 
 48 Citado em h�p://web.mit.edu/randy/www/words.html 
 49 U�erback, J. (1994) Mastering the Dynamics of Innova�on. Harvard Business School Press, 
Boston, Mass., 256.
79Capítulo 1 Fatores Fundamentais na Gestão da I novação
capítulo “Learning from the market” do livro de Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge 
(Harvard Business Scholl Press, 1995). Há também uma série de reflexões sobre comportamen-
to adotado extraídas de um número expressivo de estudos coletados por Evere� Rogers e seus 
colegas.
 Temas específicos sobre inovação são tratados em muitos livros e edições especiais de 
periódicos; por exemplo, serviços , redes e parcerias , sustentabilidade e inovação 
descon�nua.
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