Gestão do Conhecimento Os elementos construtivos do sucesso

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Gestão do Conhecimento
Os elementos construtivos do sucesso
Gilbert Probst
Steffen Raub
Kai Romhardt
P962g Probst, Gilbert.
Gestão do conhecimento : os elementos construtivos
do sucesso / Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhar-
dt; tradução Maria Adelaide Carpigiani. – Porto Alegre :
Bookman, 2002.
286 p. ; 25 cm.
ISBN 978-85-7307-978-4
1. Administração – Gestão. I. Raub, Steffen.
II. Romhardt, Kai. III. Título.
CDU 659.2/.28
Catalogação na publicação: Mônica Ballejo Canto – CRB 10/1023
1Gestão do conhecimento:o desafio
INTRODUÇÃO
Para sobreviver e competir na “sociedade do conhecimento”, as empresas devem
aprender a administrar seus ativos intelectuais. Provavelmente, há pouco de novo
a ser dito sobre a administração dos fatores clássicos de produção; a gestão do
conhecimento, entretanto, está apenas começando.
O conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso. Este capítulo
mostrará por que as empresas cada vez mais aceitam o desafio da gestão do conhe-
cimento, e que recompensas elas podem esperar desse empreendimento. Os ad-
ministradores profissionais do conhecimento enfrentam enormes demandas por
causa do seu crescimento intenso, por seu curto ciclo de vida e pela natureza cada
vez mais intensa em conhecimento de todos os processos administrativos. Deve-
se agir rapidamente, pois se você esperar até os esforços de gestão do conhecimen-
to de seus concorrentes começarem a dar resultados, pode ser tarde demais para
alcançá-los.
GESTÃO DO CONHECIMENTO: O DESAFIO
Um assunto quente
O conhecimento como fator competitivo chegou ruidosamente às manchetes
de negócios. As empresas são instadas a fazer maior uso do “tesouro oculto”
nas mentes de seus funcionários. As firmas inovadoras formam grupos de tra-
balho sobre a gestão do conhecimento, enquanto os dirigentes enfatizam o
papel especial que o conhecimento desempenhará em moldar o futuro de suas
empresas. Muitos organizadores profissionais anunciam workshops e confe-
rências sobre gestão do conhecimento, e consultores de empresas oferecem
seus serviços. Isso tudo significa que as empresas estão condenadas a fra-
cassar a menos que tomem medidas deliberadas para administrar seu co-
nhecimento?
12 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sucesso das empresas de conhecimento intensivo
Muitas empresas de conhecimento intensivo conquistaram um sucesso espetacu-
lar nos últimos anos – sucesso que se reflete em seu desempenho na bolsa de
valores. A SAP, produtora de software, atualmente supera a VOLKSWAGEN em capi-
talização no mercado de ações. A empresa de Internet NETSCAPE ultrapassou a
APPLE, e a MICROSOFT – a “fábrica pensante” insuperável – faz sombra a gigantes
industriais como a BOEING e a KODAK. O tamanho das instalações industriais e
dos edifícios administrativos de uma empresa deixou de ser uma medida confiá-
vel de sua importância ou capacidade industrial.
OS ADMINISTRADORES DESCOBREM O CONHECIMENTO
Avançando para a “sociedade do conhecimento”
A “sociedade da informação” e a “economia do conhecimento” prognosticadas há
muito tempo, agora estão surgindo como realidades tangíveis. Os principais teó-
ricos da administração argumentam que, para uma empresa, é muito mais lucra-
tivo investir uma certa quantia em seus ativos de conhecimento do que despen-
der a mesma quantia em ativos materiais. James Brian Quinn, o conhecido pro-
fessor de administração norte-americano, afirma que, em muitas empresas, três
quartos do valor agregado são atribuíveis à posse de conhecimento específico (cf.
Quinn, 1992, 1993 e The Economist [11/11/95]);* Charles Handy, importante
teórico da administração, acredita que já estamos em um estágio em que o valor
do capital intelectual de uma empresa é freqüentemente várias vezes o de seus
ativos materiais (cf. Handy, 1990).
Tendências da indústria
A revolução na tecnologia das comunicações trouxe mudanças econômicas que
acentuam a importância do conhecimento. Nos países industriais modernos, as
indústrias intensivas em conhecimento são responsáveis por uma proporção em
constante crescimento no produto nacional líquido. Essa tendência certamente
afeta o sucesso financeiro de empresas individuais, levando mais empresas a reco-
nhecer a importância fundamental do conhecimento como recurso. No mundo
da gestão tão ligado em números, poucos ficarão surpresos em saber que o ímpeto
inicial nasceu de um exercício de avaliação do valor das ações das empresas.
Avaliando o conhecimento
Os balancetes são uma ferramenta conhecida na contabilidade e na administra-
ção financeira. A maioria dos executivos reagiriam com perplexidade, entretanto,
se lhes pedissem para apresentar os números dos ativos intelectuais de sua empre-
* Ver também Sveiby, 1997; Davenport & Prusak, 1998; Edvinsson & Malone, 1997; Stewart, 1997.
GESTÃO DO CONHECIMENTO: O DESAFIO 13
sa. Uma das primeiras empresas a inventariar o seu conhecimento foi a sueca
SKANDIA ASSURANCE AND FINANCIAL SERVICES (AFS). Em 1993, a empresa pu-
blicou os primeiros cálculos de seus ativos intelectuais como suplemento aos
resultados tradicionais da empresa. Isso constituiu um novo princípio (ver a
Figura 1.1).
FIGURA 1.1 Relatório anual de capital intelectual da SKANDIA.
Suplemento ao relatório
anual de 1994 da SKANDIA
Visualizando o
Capital Intelectual
na Skandia
Capital Intelectual
Processos
de criação
de valor
Suplemento ao Relatório Anual de 1993 da Skandia
Índices de conhecimento
A principal razão para a SKANDIA AFS publicar os cálculos de seu capital intelec-
tual é fornecer uma divisão mais sistemática dos ativos não-materiais antes conhe-
cidos em conjunto como “fundo de comércio” (goodwill). Um sistema engenhoso
de índices é usado para lançar o conhecimento e as habilidades de funcionários
altamente treinados, junto com outros fatores como relações com o cliente, repu-
tação da empresa no mercado e sua tecnologia de informática. Um diagrama
conhecido como o navegador é, então, construído para mostrar as relações entre
as tendências estratégicas da empresa e as variáveis selecionadas para definir seu
capital intelectual.1
Ausência de ferramentas administrativas
A tentativa revolucionária da SKANDIA de tornar seu capital intelectual mais trans-
parente salienta um problema administrativo que se tornou cada vez mais apa-
rente nos últimos anos. As técnicas e ferramentas para administrar os fatores clás-
14 GESTÃO DO CONHECIMENTO
sicos de produção (mão-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refina-
das, mas não se fez praticamente nenhum progresso na criação de ferramen-
tas profissionais para administrar ativos de conhecimento. Como resultado,
as organizações geralmente fazem muito pouco uso de seus recursos intelec-
tuais. Elas podem não utilizar suficientemente suas patentes, não explorar e
desenvolver habilidades específicas dos funcionários, ou podem falhar em explo-
rar vantagens competitivas de forças específicas, como o domínio de tecnologias
de ponta.
Os primeiros administradores de conhecimento
A difundida inabilidade das administrações de tratar o conhecimento como um
recurso estimulou uma série de iniciativas recentes. Novos cargos foram criados,
freqüentemente com títulos muito criativos: muitas empresas agora têm um dire-
tor de capital intelectual, ou um diretor de conhecimento, ou um gerente de
ativos de conhecimento ou intelectuais. As pessoas que ocupam esses cargos têm
funções notadamente diferentes, embora todas estejam oficialmente preocupadas
com os ativos intelectuais. Algumas trabalham com análises estratégicas das com-
petências, enquanto outras desenvolvem maneiras de catalogar o conhecimento,
criam melhores infra-estruturas de comunicações ou procuram maneiras mais
eficientes de administrar portfólios de patentes. O fator comum em seu trabalho
é que todas elas estão reagindo ao desafio de um ambiente cada vez mais compe-
titivo em que o aprimoramento da gestão dos ativos intelectuais pode trazer van-
tagens críticas.
Os administradores precisam analisar como a importância crescente do co-
nhecimentopode afetar a posição competitiva de sua empresa. Portanto, eles
devem compreender a dinâmica básica de nossa sociedade orientada para o co-
nhecimento.
O AMBIENTE DO CONHECIMENTO: TRANSPARENTE – OU TURBULENTO?
Tendências ambientais
O ambiente de conhecimento em que as empresas devem operar atualmente é
estruturalmente muito mais complexo do que aquele que existia há vários sécu-
los. Isso se deve, em grande parte, a três tendências intimamente relacionadas: a
impressionante taxa de crescimento do conhecimento, o grau em que ele se tor-
nou fragmentado e sua globalização crescente.
Do ponto de vista quantitativo, o conhecimento humano tem crescido expo-
nencialmente. Depois da invenção da prensa tipográfica, por Gutenberg, passaram
mais de 300 anos para o volume de informações mundiais dobrar pela primeira
vez. Desde então, ele praticamente dobrou a cada cinco anos. Entre 1950 e 1975,
por exemplo, foram produzidos tantos livros quanto nos 500 anos após a inven-
ção da prensa (cf. Badaracco, 1991, p.17 e Arthur Anderson, 1996, p.7). Nos
últimos 30 anos, a proporção de funcionários de pesquisa e desenvolvimento na
força de trabalho total das empresas industriais ocidentais dobrou. O uso de tec-
nologias aplicadas mostra uma curva de crescimento similar e correspondente.
jpsantos
Caixa de texto
 
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 179
mente que recursos anteriores de vendas. Seus colegas não sabem de coisa alguma
sobre essa apresentação, talvez em virtude da identificação pobre do conhecimen-
to de dentro da empresa, ou da falta de comunicação; ou talvez não tenham
oferecido incentivos ao destacado apresentador para compartilhar seu know-how.
Regras de seleção
Ao decidir qual conhecimento preservar, é útil considerar o que aconteceria ao
conhecimento de qualquer funcionário se ele saísse de repente. Quem poderia
encontrar documentos ou apresentações vitais em seu disco rígido? Pode estar
bem organizado, mas também pode não estar. Os contatos e processos que são
importantes para o trabalho estão bem documentados?
A saída inesperada de um funcionário muitas vezes deixa uma lacuna dolo-
rosa, como resultado da documentação inadequada durante sua permanência. A
documentação sempre toma tempo e esforço, seus benefícios geralmente não são
imediatos e a pessoa que a criou raramente recebe o crédito. Portanto, as regras de
seleção são necessárias pois não faz sentido documentar qualquer coisa. O desafio
é separar as experiências valiosas do resto e transferir dados, informações e habili-
dades valiosos para os sistemas organizacionais em que eles podem ser úteis a toda
a empresa. Novamente, a ARTHUR ANDERSEN dá um bom exemplo.
ESTUDO DE CASO: ARTHUR ANDERSEN
A seleção e preservação sistemáticas de conhecimento usando o ARTHUR ANDER-
SEN ONLINE
O sistema interno de informações da ARTHUR ANDERSEN foi descrito resumidamen-
te no capítulo sobre a definição de metas de conhecimento. Existem fóruns ele-
trônicos sobre todos os assuntos que afetam a competência em consultoria da
empresa. A qualidade das contribuições varia muito, e muitas delas logo estão
desatualizadas e deixam de ser úteis (ver a Figura 10.2).
O desafio é analisar o sistema divergente de partes individuais de informa-
ção. As responsabilidades pelos processos de análise e seleção são atribuídas
com clareza. Todo centro de competência da organização (por exemplo, a GQT)
tem gerentes ou equipes específicas que executam essas funções. Eles intera-
gem para desenvolver conhecimento condensando contribuições individuais em
documentos principais. De 12 relatórios sobre a introdução do LOTUS Notes, por
exemplo, criou-se um documento principal que resume as principais lições apren-
didas. O processo de sintetização significa que apenas os princípios básicos são
mantidos no sistema a longo prazo, e o usuário é poupado da necessidade de
utilizar os relatórios individuais. Os itens tipicamente selecionados para retenção
são as melhores práticas, as melhores empresas, apresentações, definições de
processos, estudos, artigos e análises de causa e efeito. Eles são armazenados
de forma estruturada no ARTHUR ANDERSEN ONLINE e, assim, são disponibilizados a
todos os membros da organização.
Os gestores de conhecimento nos centros de competência também são respon-
sáveis por se desfazerem de material indesejável. Se isso não fosse feito, o banco de
dados global cresceria cerca de 3% ao dia e logo se tornaria disfuncional.
jpsantos
Caixa de texto
180 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Paralelos com a memória humana
Os processos de seleção e armazenamento em uma organização podem ser com-
parados com os que ocorrem no cérebro humano. Informações que são gravadas
na nossa memória de longo prazo devem antes passar pelas memórias de curtíssi-
mo prazo e de curto prazo.3 Elas são os porteiros da memória de longo prazo:
separam as percepções importantes das irrelevantes, dessa forma protegendo o
cérebro de uma constante superestimulação. Infelizmente, a parte consciente da
mente só pode influenciar esse processo até certo ponto. Por isso, temos de usar
todos os tipos de truques e técnicas de aprendizado para sermos mais espertos que
os porteiros e filtrar o que desejamos conservar da torrente de informações.
Rotinas organizacionais
Existe um problema parecido nas organizações. Os mecanismos de seleção nem
sempre funcionam de forma tão sistemática quanto planejado. As organizações
têm rotinas que fazem com que alguns processos – como o preenchimento de um
tipo específico de documento – prossigam automática e indubitavelmente. Em
quase todo escritório existem “arquivos-mortos”, ou arquivos empoeirados, que
indicam um método errado de preservar o conhecimento. As rotinas estão firme-
mente estabelecidas e os funcionários que mantém ou administram esses sistemas
raramente os mudam sem um impulso externo.
Documentos de conhecimento
As organizações nunca conseguem administrar todos os processos envolvidos na
seleção do conhecimento. Nem faria sentido tentar. Entretanto, em áreas-chaves,
como o conhecimento sobre clientes, por exemplo, elas devem esforçar-se para
selecionar significativamente e documentar eficientemente. Se esse conhecimen-
to for registrado em documentos, tais como mapas de conhecimento ou lições
aprendidas, ele se torna independente dos indivíduos e é preservado para a orga-
nização.4 O importante é concentrar o conhecimento em torno de determinados
fatores-chaves e relacioná-lo claramente a problemas especiais. Só vale preservar
conhecimento que possa ser útil para outras pessoas no futuro. Qualquer outra
evento
divergente
análise
convergente
síntese
descobertas
importantes
FIGURA 10.2 De um sistema divergente para um convergente.
..
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.
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 181
coisa desperdiçará o tempo de quem futuramente buscar o conhecimento e os
fará duvidar da qualidade do sistema de documentação. Ao mesmo tempo, deve-
mos lembrar que só podemos adivinhar uma pequena parte de nossas necessida-
des futuras de informação, por isso nossos limites não devem ser muito estreitos.
Documentando o sucesso
Outra maneira de ajudar as pessoas a entenderem o passado da organização é
preservar as idéias principais na forma de princípios administrativos, declarações
de visão e de missão, histórias ou outros tipos de simbolismo. Essas formas de
armazenamento são úteis, pois fornecem um atalho para se entender a organiza-
ção (cf. Probst & Büchel, 1997, p.21). Uma empresa suíça, por exemplo, pediu a
um consultor para documentar o lançamento extremamente bem-sucedido de
uma nova linha de produtos. Foram questionados todos aqueles que tinham de-
sempenhado um papel importante, foram identificados os fatores considerados
responsáveis pelo sucesso e a história foi então reconstruída. Os resultados do
estudo foram reunidos como um caso de treinamento, que atualmente está dis-
ponível para instrutores. A história relata um evento positivo e significativo no
passado da empresa e pode ser usadopara motivar funcionários em treinamento
e dar-lhes conhecimento.
Sistemas de gerenciamento de documentos
Outra razão para conservar os documentos de conhecimento é que eles po-
dem ser necessários por razões legais. Em uma ocasião, um funcionário de TI
responsável por monitorar todos os projetos maiores em uma empresa des-
centralizada queixou-se de que, ao chegar para calcular os honorários devidos
aos consultores, documentos vitais relacionados ao contrato tinham desapa-
recido. Havia novos projetos em andamento e bastante troca de funcionários,
e os documentos simplesmente não foram encontrados. Esse tipo de dificul-
dade poderia ser evitado usando-se um dos novos sistemas de gerenciamento
de documentos que mantém registros informatizados dos contratos de clien-
tes durante todo o seu ciclo de vida e os armazenam na memória eletrônica da
firma.
Identificando funcionários-chave
Novas tecnologias como o gerenciamento do fluxo de trabalho e os sistemas de
gerenciamento de documentos oferecem maneiras novas de preservar o conheci-
mento organizacional. Porém, ainda são as pessoas que fazem escolhas sensíveis
ou catastróficas em pontos vitais. Os funcionários nem sempre podem ser substi-
tuídos por máquinas ou sistemas informatizados. Suas experiências são a chave
para organizar o passado da empresa de forma significativa. Enfatizamos repeti-
damente a importância desses funcionários-chave no processo de gestão do co-
nhecimento. A maneira mais certa de evitar a perda da memória coletiva é iden-
tificando-os e conservando-os na empresa.
182 GESTÃO DO CONHECIMENTO
ARMAZENANDO CONHECIMENTO
Quando o conhecimento que vale salvar foi separado do resto, ele precisa ser
armazenado de forma adequada na base de conhecimento da organização. Pode-
mos distinguir três tipos de meio de armazenamento: funcionários individuais,
grupos e computadores. Como eles operam com princípios diferentes, vamos
discuti-los separadamente.
Armazenamento individual: “Quem sabe isso?”
As organizações sofrem a perda permanente de especialistas valiosos através de
demissões, excesso de pessoal, aposentadoria e morte. Em um artigo da revista
The Economist, a expressão “ativos não fixos” foi usada (ironicamente) para refe-
rir-se a funcionários excepcionais. Isso toca o cerne de um dos principais proble-
mas no relacionamento entre empresas e seus trabalhadores do conhecimento. O
conhecimento armazenado nas cabeças dos funcionários é extremamente volátil.
Se for perdido, o dano só pode ser limitado por meios legais, o que é dispendioso
e quase sempre tem efeitos colaterais imprevisíveis. A maneira mais simples de
proteger o capital intelectual é criar um ambiente em que as pessoas simplesmen-
te não pensem em mudar de emprego.
Sistemas de incentivos e desincentivos para sair
Se as pessoas com desempenho elevado estiverem felizes em seu ambiente social,
é menos provável que elas sejam suscetíveis a ofertas lucrativas de fora. Trabalha-
dores especializados em conhecimento, entretanto, têm uma estrutura motiva-
cional diferente. Incentivos adequados só podem ser idealizados pelos que conhe-
cem essa estrutura e que reúnem mais informações conversando com as pessoas
envolvidas. Contudo, é um erro pensar que todos os especialistas podem ser con-
servados indefinidamente por um excelente ambiente de trabalho se o pagamen-
to for medíocre; alguns deles são obrigados a sair. As barreiras às saídas (cf. Bono-
ma & Slevin, 1978, p.205) podem ser levantadas por sistemas de incentivos so-
ciais ou materiais, mas as necessidades pessoais de funcionários individuais tam-
bém devem ser levadas em conta para tornar as barreiras efetivas.
Mecanismos de ligação flexíveis
Às vezes, é impossível conservar funcionários valiosos por meio de incentivos. O
mais talentoso é aquele que tem idéias próprias e não quer trabalhar para sempre
em uma grande empresa. Em algum momento, eles sairão para montar uma em-
presa independente apesar dos riscos. Mesmo assim, pode ser possível manter o
acesso a seu conhecimento depois que forem embora criando-se mecanismos fle-
xíveis de cooperação. Esses mecanismos podem ter muitas formas: os ex-funcio-
nários poderiam ser convidados a voltar como professores ou consultores, por
exemplo, ou trazidos para discussões difíceis com clientes. O principal é criar
uma situação em que todos ganham. As firmas de consultoria, nas quais a taxa
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 183
anual de rotatividade de pessoal chega até a 30%, usam o êxodo de funcionários
treinados internamente para construir fortes redes de relacionamento. Elas têm
“sua” gente em quase todas as principais organizações e, assim, garantem acesso a
informações exclusivas. Também existem muitas maneiras de ainda poder envol-
ver funcionários aposentados, embora isso não seja feito com freqüência. Atual-
mente, parece existir um sentimento geral de que as pessoas mais velhas são inú-
teis e espera-se que elas se afastem abrupta em vez de gradativamente. Porém, se
a empresa mantiver um relacionamento com elas, ela retém contatos com clientes
e acesso a informações que, de outra forma, estariam perdidos para sempre.
ESTUDO DE CASO: ABB CONSULTING
Conservando a experiência de gerentes aposentados
Antes da ABB CONSULTING ser criada, a administração suíça da ABB enfrentava
um dilema. Por um lado, não queriam oferecer aposentadoria precoce aos ge-
rentes que há muito trabalhavam com eles, pois isso significaria perder sua longa
experiência e seus contatos. Por outro lado, os cargos eram necessários para
dar a chance aos funcionários jovens de ascenderem às posições elevadas em
um tempo razoável. Os gerentes mais velhos desejavam mais liberdade para
decidir quando e com que rapidez se aposentariam. A criação da ABB CONSULTING
proporcionou-lhes uma maneira de se aposentarem em estágios. Hoje, todo o
pessoal dessa empresa é formado por antigos altos funcionários da ABB SWIT-
ZERLAND que quiseram fazer um recomeço, aos 60 anos, como consultores. Es-
ses “estadistas mais velhos” trabalham principalmente nas subsidiárias da ABB,
onde podem continuar a fazer total uso de sua experiência e de sua rede mundial
de contatos (ver a Figura 10.3).
Os conselheiros que trabalham na ABB CONSULTING operam em campos muito
diferentes, como na administração por um período fixado, em relações públicas
ou na cooperação com órgãos estatais ou públicos. Existem muitas áreas em
que podem aplicar seu conhecimento. Podem usar sua experiência para atua-
rem como ghost writers da administração presente, como guias competentes em
atividades de produção (que antes eles próprios gerenciavam) ou como expe-
rientes supervisores de processos em projetos complexos. Normalmente, quan-
do um funcionário se aposenta – seja por vontade própria ou não – a transferên-
cia de conhecimento entre quem está se aposentando e a empresa está no final.
Entretanto, a ABB encontrou uma alternativa flexível que beneficia ambos os
lados. A empresa pode ainda consultar seus antigos especialistas e os gerentes
aposentados que quiserem continuar trabalhando recebem reconhecimento pes-
soal e financeiro do fato de que ainda são necessários. O dinheiro que, de outra
forma, seria necessário para uma consultoria dispendiosa de recolocação de fun-
cionários pode ser usado mais produtivamente.
Transferência sistemática de habilidades
Outra maneira de conservar habilidades vitais é treinar sucessores. Muito antes
do atual ocupante de um cargo sair, o sucessor deve ser treinado passo a passo, por
184 GESTÃO DO CONHECIMENTO
um longo tempo, nas tarefas que terá de desempenhar e, assim, adquirir as habi-
lidades do “mestre”. Muitas organizações européias fazem um cavalo de batalha
do treinamento de sucessores, e os funcionários presentes tentam conservar seu
poder até o último dia, retendo informações importantes. No Japão, existe uma
tradição diferente.
Sempai-kohai
O princípio japonês chama-se sempai-kohai. Ele se baseia em uma estreita relação
entre dois homens, o mais velho sempai, o queensina, e o mais novo kohai, o que
é ensinado (cf. The Economist, 20.4.1996, p.58). Para todo trabalhador novo é
designado um mentor mais velho que ensina ao mais jovem todos os truques do
negócio. O relacionamento é reforçado sistematicamente por atividades conjuntas
no tempo livre, para criar uma atmosfera de confiança em que se pode trocar qualquer
tipo de informação. O sistema também é excelente para a transferência de conheci-
mento implícito. Em 1993, a indústria do aço japonesa dispensou um quarto de seus
150.000 trabalhadores. Temeu-se que o nível médio de competência caísse drastica-
mente, provocando uma queda óbvia na qualidade. O fato disso não acontecer foi
visto pelos observadores externos como corroboração do princípio do sempai-kohai.
Explicação seletiva
Existem algumas maneiras baratas e fáceis de reduzir o dano que pode ser impos-
to pela saída de um especialista. Um dos métodos mais simples é os especialistas
treinados realizarem entrevistas de saída estruturadas. Nessas entrevistas, o co-
nhecimento que seja vital para a organização – como documentos especiais, con-
tatos ou envolvimento em projetos – é explicitado e documentado. Essas entre-
vistas também devem envolver o sucessor. Se as conversas forem abertas e positi-
vas, preserva-se muita informação valiosa e a organização também pode aprender
FIGURA 10.3 Conservação de competências através de “estadistas mais velhos”.
Tarefas de liderança/
apoio administrativo
• administração temporária
• apoio/preparação
• liderança de projeto
• transferência de know-how
• reengenharia da empresa
• aquisição/venda de atividades
Atividades especializadas
• supervisão de projeto
• gestão de abastecimento
• planejamento de pesquisa de mercado
• relatórios/prognósticos tecnológicos
• processo de reengenharia
Mandatos públicos
• ligação com autoridades
• representação em comitês escolares
• representação em associações e clubes
• representação em comissões (inter) nacionais
Relações públicas
• organização de conferências, seminários e visitas
• palestras/publicações
• atuação como ghost writer
• promoção de apresentações
Campos de atividade da ABB CONSULTING
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 185
mais sobre si. Ela pode aprender, por exemplo, as razões que o entrevistado tem
para sair e então será capaz de ajustar as “barreiras à saída” como necessário. Na
SANDIA NATIONAL LABORATORIES (Albuquerque, Novo México), as entrevistas de
saída em profundidade são gravadas em fita de áudio e de vídeo (cf. The Econo-
mist, 20.4.1996, p.58). O objetivo é captar algo da sabedoria de quem sai e pre-
servar sua experiência para a organização.
A memória coletiva
A memória humana é efêmera e dinâmica. Os psicólogos acreditam que toda vez
que lembramos de algo, mudamos ou reescrevemos nosso próprio passado. O
problema é que as falsas lembranças se parecem com as genuínas.5 Se não quiser-
mos ser enganados por nossas próprias reconstruções da realidade passada,6 preci-
samos do feedback dos outros que dela participaram para que possamos confirmar
ou ajustar nosso próprio quadro. O grupo, assim, torna-se um contrapeso para
nossas lembranças próprias.
Existem diferenças entre as lembranças individuais e as maneiras do grupo
armazenar experiências compartilhadas. Mesmo agora, usando entrevistas em pro-
fundidade, os psicólogos conseguem traçar os limites entre as áreas que foram
mais ou menos afetadas pela Guerra dos Trinta Anos. Os horrores dessa época
penetraram tão profundamente na memória coletiva que, hoje, 350 anos depois,
ainda afetam o comportamento diário dos habitantes da área.7 Esse fenômeno
indica que as experiências passadas em uma organização podem estar profunda-
mente enraizadas, mesmo se não forem óbvias para o observador casual.
Os grupos vencem os indivíduos
A memória coletiva não é apenas muita bagagem histórica; ela também pode ser
extremamente produtiva. Em um experimento em laboratório, foi explicado às
pessoas como montar um rádio transistor. Explicou-se a alguns em grupo e a
outros individualmente.8 Uma semana depois do treinamento, eles eram convi-
dados a voltar e pediu-se que lembrassem e executassem as etapas individuais da
montagem do rádio. As pessoas que tinham sido treinadas individualmente foram
colocadas em pequenos grupos para esse propósito. As que tinham sido treinadas em
grupo foram deixadas juntas e podiam lembrar como grupo. O resultado foi que
aquelas que tinham sido treinadas como grupo se lembraram de mais detalhes do
processo e produziram rádios melhores. A análise detalhada dos vídeos do treinamen-
to original mostrou que elas tinham desenvolvido uma gama de vínculos sociais e
cognitivos; os pesquisadores os chamaram de “sistema de memória transitiva” (cf.
Cohen & Bacdayan, 1994). A memória do grupo foi superior àquela dos indivíduos.
Lembrando em pares
Um outro fenômeno de memória conjunta foi revelado durante a observação de
pares (cf. Wegner, 1996, pp. 189ff.). Alguns indivíduos utilizam outros, com
quem interagem estreitamente, como uma extensão de sua capacidade de arma-
186 GESTÃO DO CONHECIMENTO
zenamento, assim aumentando a capacidade própria de lembrar do passado. Eles
desenvolvem uma percepção dos detalhes de uma situação vivenciada em con-
junto que são particularmente prováveis de serem notados pelo parceiro, por exem-
plo, nomes. Essa divisão de trabalho significa que os parceiros só podem se lem-
brar de uma situação completamente se a lembrarem juntos.
Documentando processos importantes
Existem muitos sucessos de grupo que não podem ser explicados por esses méto-
dos de análise. Processos de grupo, como solução de problemas, quase sempre
têm uma dinâmica própria, que observadores e mesmo os próprios membros do
grupo têm dificuldade de entender. Todavia, existem algumas providências que
podem ser tomadas para preservar processos importantes e fornecer uma base
para aperfeiçoamentos futuros. Os funcionários da FUJI-XEROX, joint-venture nipo-
americana, documentaram cada etapa e cada detalhe do processo de cooperação
(cf. The Economist, 20.4.1996, p.58). O objetivo era ajudar funcionários futuros
a aprender a história da empresa, e também aprender com ela.
Atas
As atas são a maneira tradicional de registrar reuniões. Entretanto, bons redatores
de atas são raros e a tarefa geralmente é considerada cansativa. As atas costumam
ser muito curtas ou muito longas; muitas vezes, são redundantes, mal estrutura-
das, agravos incompletos que, de qualquer forma, são apresentados tarde demais.
Contudo, em organizações em que grande parte do trabalho é executado em
grupos transitórios de projeto, as atas são o principal documento para preservar o
desenvolvimento do trabalho até então. As empresas japonesas dão treinamento
especial em técnicas de documentação adequada a seus mediadores. O objetivo é
garantir que fatos e decisões não sejam esquecidos e que os novos membros do
grupo possam estudar as atas de reuniões anteriores e entender rapidamente a
situação atual da discussão do grupo.
A importância de uma linguagem compartilhada
A palavra falada é mais poderosa que registros escritos. É a melhor maneira de
preservar e fixar experiências de grupo. A fala está mais perto de nós do que a
palavra escrita. No decorrer de sua vida, uma empresa desenvolve seu vocabulário
próprio; os novos funcionários precisam aprendê-lo para participarem da conver-
sa. Isso vai muito além das abreviações usuais, que são usadas em prol da eficiên-
cia. Palavras comuns como qualidade, mudança e segurança são usadas de formas
específicas na empresa e, assim, tornam-se veículos da história da empresa.
As palavras são freqüentemente associadas a emoções fortes. Em uma em-
presa industrial, uma equipe de consultores muito bem pagos fez uma reorgani-
zação chamada “Horizontes”. Foi um fracasso lamentável. Anos depois, a simples
menção da palavra “Horizontes” era suficiente para encerrar qualquer conversa
de um projeto de consultoria.
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 187
Toda organização tem termos e expressões desse tipo;eles são usados com
freqüência no decorrer das atividades diárias. Portanto, os gestores de conheci-
mento devem dar-se ao trabalho de fixar experiências ou idéias vitais no vocabu-
lário da organização e usá-las para os próprios propósitos.
Definição de termos em grupo
Uma maneira de fixar e preservar idéias e imagens vitais é pedir aos grupos para
definirem termos.9 Se os termos básicos forem analisados explicitamente no iní-
cio de um processo de grupo, dá-se atenção a quaisquer discordâncias no signifi-
cado de termos que não pareciam ambíguos. Uma definição formulada por uma
equipe e documentada adequadamente pode reduzir o risco de mal-entendidos
futuros. É especialmente provável que expressões da moda, como “gestão da qua-
lidade total” ou “organização de processo”, sejam entendidas de modos diferen-
tes. Se for estabelecida uma terminologia básica comum, é menos provável que as
pessoas falem sem entendimento mútuo.
Experiências partilhadas
Em empresas descentralizadas ou heterogêneas, quase sempre é extremamente
difícil integrar idéias de pessoas diferentes sobre um assunto específico. O inves-
timento necessário para criar uma linguagem comum ou para proporcionar expe-
riências compartilhadas pode ser considerável. Todavia, todos os 20.000 funcio-
nários da SWISSCOM participam atualmente do “Workshop de Mudança de Opi-
nião” como parte de uma reorganização em grande escala. Os participantes prati-
cam a mudança em pequenos grupos e a aplicam a sua situação particular. Todos
eles assistem ao mesmo vídeo sobre as conseqüências de falta de foco no cliente e
examinam o problema em grupos. Isso dá origem a experiências compartilhadas,
que podem então ser utilizadas no trabalho. O programa “Mudança da SWISSCOM”,
que inclui todas as estruturas e estratégias da organização, transforma-se em algo que
pode ser experimentado e se enraíza com mais firmeza na memória organizacional.
Também é algo que os funcionários podem relacionar com o próprio trabalho.
A memória eletrônica da empresa
Capacidade ilimitada de armazenamento
Nos últimos anos, a revolução na indústria de computadores multiplicou as ma-
neiras de armazenar material eletronicamente. Se o desenvolvimento continuar
na mesma velocidade rápida, logo haverá espaço praticamente ilimitado de arma-
zenagem a um custo muito modesto.
Digitalização
Quase todos os meios tradicionais de armazenagem podem ser colocados na for-
ma digital. Videocassetes podem ser substituídos por DVDs, documentos podem
188 GESTÃO DO CONHECIMENTO
ser escaneados e a câmera digital está no mercado há algum tempo. No futuro, o
usuário comum de computador será capaz de acessar à gama completa de meios
de armazenamento através de uma única interface. As vantagens qualitativas dos
meios digitais de armazenagem são que eles são fáceis de editar, podem ser usados
repetidamente e podem ser distribuídos de maneira barata através de redes. O
crescimento dos meios digitais está criando a base para uma memória humana
global. Ao mesmo tempo, a Internet oferece a números crescentes de usuários
acesso a massas de dados. A Internet, e as intranets de muitas empresas, são só o
começo de um desenvolvimento que até os especialistas acham difícil de avaliar.
Se bibliotecas, jornais, arquivos de fitas, filmes e textos crescerem todos juntos, e
se forem impostos padrões mais abrangentes para organizar e estruturar matérias-
primas digitais, então a Internet se tornará um meta-arquivo para tudo.
Implicações para a memória organizacional
Esse desenvolvimento tem conseqüências importantes para empresas que operam
em um ambiente intensivo em conhecimento. Em primeiro lugar, elas devem
supor que seus concorrentes têm acesso a um conjunto de dados mundiais e que
o usam para os seus próprios objetivos. Em segundo lugar, a organização de sua
própria base de conhecimento informatizada é uma questão importante. Uma
parte substancial do know-how das empresas intensivas em conhecimento está
contida em documentos que podem ser digitalizados, tais como apresentações, for-
mulários, plantas de construção e relatórios. Se eles forem armazenados sistematica-
mente e reutilizados, constituem uma vantagem competitiva de benefício crescente.
Perda de memória
A memória eletrônica pode não dar certo por muitas razões. Se, por exemplo,
documentos de trabalho de uma determinada estação de trabalho não forem en-
trados no sistema, eles não são armazenados na memória eletrônica da empresa e
não ficam disponíveis para outros funcionários. Se um documento for codificado
de maneira errada, ou armazenado no lugar errado, ele não pode ser recuperado e
pode ser perdido para sempre. Se um usuário não conseguir interpretar a codifi-
cação, ou se uma rede ou um computador individual não estiver conectado ao
banco de dados central, a organização pode não se lembrar mais do documento.
Muito poucas empresas organizam suas memórias eletrônicas rigorosamen-
te, por isso os problemas que acabamos de descrever não são incomuns. A maio-
ria das organizações está lutando com sistemas de TI e estruturas de dados que
cresceram com o passar do tempo. Portanto, pode ser difícil construir uma me-
mória corporativa eficiente e favorável ao usuário, especialmente nas grandes
empresas internacionais (ver a Figura 10.4).
Bancos de dados
O modelo mostra que a memória eletrônica de uma organização contém classes
muito diferentes de dados. Quanto mais estruturada for a maneira de armazenar
um documento informatizado, mais fácil será encontrá-lo mais tarde. Menos pro-
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 189
blemáticos são os bancos de dados que a própria empresa opera, usando um
rígido sistema de classificação. Hoje em dia, bancos de dados de clientes e
produtos geralmente se baseiam em uma estrutura de dados relativos que
rotula registros individuais com números de clientes, produtos ou projetos
não ambíguos. As ligações entre diferentes bancos de dados são apoiadas por
sistemas como o SAP R3.
Informação desestruturada
É mais provável que surjam dificuldades na armazenagem da parte desestrutura-
da da memória eletrônica. Em muitas empresas intensivas em conhecimento,
uma parte importante do capital intelectual consiste em gráficos, relatórios, do-
cumentos escritos de todos os tipos e anotações de apresentações. Qualquer um
que já tenha procurado um diagrama importante em seu disco rígido sabe quão
facilmente pode-se perder informação valiosa por armazenagem descuidada. Em
nível organizacional, onde milhares de discos rígidos e servidores estão conecta-
dos, o problema é proporcionalmente maior. Os ativos intelectuais só podem ser
preservados, com segurança, de maneira estruturada para uso futuro pela empresa se
houver um procedimento combinado para a classificação e o armazenamento.
Camada de navegação
Camada de acesso/segurança
Memória eletrônica
Informações desestruturadas
= documentos
Informações estruturadas
= bancos de dados
descritores/hierarquias de termos/resumos
informações codificadas
• documentos preliminares
• relatórios finais
informações
decodificadas
• gráficos
• documentos
escaneados
• fóruns de
discussão
• dados do cliente
• banco de dados
do projeto
• sistema de informação
da produção
FIGURA 10.4 Camadas da memória eletrônica.
190 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Vocabulário controlado
De maneira geral, existem duas tendências principais. Em primeiro lugar, po-
dem-se atribuir palavras-chaves a documentos importantes, usando-se um voca-
bulário controlado que seja obrigatório na organização. Essas “linguagens empre-
sariais” são criadas por um processo de coleta e definição de palavras-chaves rele-
vantes para a empresa. Isso permite que os documentos sejam designados subse-
qüentemente para diferentes campos de atividade dentro da empresa. A desvan-
tagem é o esforço envolvido na manutenção e a imposição da linguagem.
Escolha automática de palavras-chaves
A outra possibilidade é a designação automática de palavras-chaves através de
procedimentos inteligentes de classificação. Para esse tipode procedimento – por
exemplo, usando o raciocínio baseado em casos – o programa de classificação
necessita uma quantidade suficiente de texto, que é então examinado, por exem-
plo, por freqüência de palavras. Como resultado dessa e de outras análises, cada
documento recebe descritores. Esses procedimentos se tornam mais sofisticados e
são melhorados continuamente por feedback do uso ativo do sistema. Contudo, a
maioria dos usuários fica frustrada pelo baixo número de acertos. Além disso,
esses procedimentos só podem ser utilizados em textos. Documentos ou gráficos
escaneados armazenados em um sistema sem descrição textual adicional são ex-
tremamente difíceis da organização recuperar.
Conexões
A conexão de documentos com base no significado é uma das chaves para se criar uma
memória eletrônica eficiente. Da mesma maneira que o cérebro mantém conjuntos
inteiros de lembranças em sistemas de ligações de neurônios, um sistema de TI pode
abrir caminho para memórias que tenham quase desaparecido. Entretanto, o sistema
caótico de ligações na Internet e em muitas intranets pode ser fatal para a armaze-
nagem sistemática de conhecimento organizacional vital. Há uma crescente ten-
dência de ligações de hipertexto que não levam a parte alguma, pois a página
referida na Internet não existe mais ou foi armazenada em outro lugar. Quanto
mais tempo a organização gastar definindo seus campos vitais de conhecimento
nos primeiros elementos construtivos de gestão do conhecimento, mais fácil será
em seguida armazenar material de forma significativa em relação a esses campos.
ATUALIZANDO E LEMBRANDO
A importância da atualização
O processo de preservar conhecimento não acaba com a armazenagem. Somente
quando a informação desejada puder ser recuperada e sua qualidade for aceitável
é que a memória organizacional cumpriu seu objetivo. Quando o material for
selecionado e armazenado adequadamente, o passo seguinte a considerar é o pro-
PRESERVANDO O CONHECIMENTO 191
cesso de atualização. As empresas incorrem em custos substanciais quando to-
mam decisões sobre investimentos com base em conhecimento desatualizado e
falho. Os chefes dos centros de competência da ARTHUR ANDERSEN são responsá-
veis pela atualidade dos documentos em fóruns de discussão e bancos de dados.
Isso institucionaliza o processo de esvaziamento, para que os bancos de dados,
que de outra forma dobrariam seu volume em cerca de três meses, mantenham
um tamanho relativamente constante e estejam – teoricamente – livres de infor-
mações desatualizadas.
Espiral descendente
Se a administração não atualizar o conhecimento, um sistema pode facilmente
entrar na espiral descendente mostrada na Figura 10.5. Para gerenciar adequada-
mente suas memórias, as empresas precisam solucionar quaisquer problemas de
confiança e de acesso. Se as pessoas confiarem na qualidade dos dados, e se o
sistema for de fácil acesso, ele será usado e mantido e isso, por sua vez, melhora a
qualidade dos dados. Porém, se a base de conhecimento atual já for defeituosa, o
usuário perde a confiança nela e não se dispõe a investir tempo e energia para
manter o sistema. A qualidade dos dados continua a deteriorar-se e o sistema
morre. Dada a presente vida curta do conhecimento, isso pode acontecer relativa-
mente rápido.
Uso do
sistema
diminui mais... ... continua a diminuir
Confiança
nos dados
Investimentos em
acessibilidade
Qualidade
dos dados
... se deteriora mais ... não são feitos
FIGURA 10.5 Espiral descendente em uma base de conhecimento eletrônica (diagrama
baseado em Manago & Auriol, 1996, p.28).
Esquecimento organizacional
O esquecimento organizacional constitui mais uma ameaça às memórias valiosas
de uma organização. Não é raro ouvir queixas como: “Antigamente, sabíamos
como fazer aquilo, mas parece que esquecemos.”
Existem dois tipos básicos de esquecimento organizacional. No primeiro
tipo, a memória é apagada e está irrecuperavelmente perdida pela organização.
192 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Funcionários saem, equipes estabelecidas se separam, dados são destruídos por
vírus ou áreas funcionais inteiras são terceirizadas. Todos esses eventos reduzem a
memória coletiva. No segundo tipo de esquecimento, o acesso à memória é blo-
queado, por algum tempo ou permanentemente. Ao nível do funcionário indivi-
dual, isso poderia acontecer devido à sobrecarga temporária ou permanente de
trabalho, ou por falta de vontade de repassar o conhecimento a outras pessoas.
Bloqueios de memória análogos podem ocorrer em nível de grupo e na memória
informatizada (ver a Figura 10.6).
Treinamento
Essa visão geral mostra que a retenção de conhecimento e de habilidades é uma
batalha permanente contra o esquecimento natural. Encontramos o mesmo em
outras áreas da vida. Um idioma estrangeiro que aprendemos mas não usamos
por longo tempo é perdido gradativamente. Os músculos se atrofiam se não fo-
rem exercitados regularmente. Sabe-se a partir da psicologia do aprendizado que
a repetição nos ajuda a lembrar; a maneira das pessoas aprenderem vocabulário é
um exemplo. Grande parte do efeito de cursos de treinamento pode ser perdida
se as pessoas treinadas não puderem aplicar imediatamente o que aprenderam em
seu trabalho. Se tentam usar isso posteriormente, quase sempre descobrem que
esqueceram, ao menos em parte. Essa é a razão pela qual as organizações estão
modo
forma
eletrônicacoletivaindividual
conteúdo da
memória
apagado
• demissão
• morte
• esquecimento
• aposentadoria
precoce
• dispersão de equipes
estabelecidas
• reengenharia
• terceirização de
áreas funcionais
perdas irreversíveis
de dados através de:
• vírus
• defeitos no
hardware
• quedas do sistema
• falta de back-ups
• hackers
• ...
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• sobrecarga/
temporária
• transferências
• doença/férias
• falta de treinamento
• “operação tartaruga”
• tabus sobre rotinas
antigas
• sabotagem coletiva
perdas reversíveis
de dados através de:
• sobrecarga/
temporária
• problema de
interface
• sobrecarga/
permanente
• pouca experiência
sobre a importância
do próprio
conhecimento.
• trocas internas de
pessoal.
• venda de partes
da empresa
• transferência de
grupos
• segredos
(conhecimento
escondido)
• incompatibilidade
permanente de
sistemas
• sobrecarga/
permanente
• índices incorretos
FIGURA 10.6 Formas de esquecimento organizacional.
jpsantos
Caixa de texto
 
MEDINDO CONHECIMENTO 199
• As habilidades e capacidades dos indivíduos são medidas, mas o conhecimen-
to coletivo é negligenciado.
• Acontece com freqüência que somente as entradas são medidas (por exemplo,
despesa de treinamento) e nenhum resultado (por exemplo, o sucesso desse
treinamento).
Usam-se as medidas erradas
• Ativos tangíveis e intangíveis são medidos através de escalas diferentes.5
• As medidas quantitativas são submetidas a apreciação e as qualitativas são
negligenciadas. Entretanto, informações qualitativas como a satisfação do clien-
te podem ser mais significativas para o desenvolvimento futuro da empresa do
que informações meramente quantitativas.
• As medições têm uma estrutura interna de referência; não existem quaisquer
comparações com concorrentes externos ou com empresas líderes.
Fazem-se medições, mas ninguém sabe por quê
• As pessoas medem coisas que sejam fáceis de medir, sem considerar o uso que
os resultados terão.
• Medem-se variáveis que não podem ser interpretadas.
• As medições são feitas automaticamente; o sistema de medição e seu significa-
do não são questionados, pelo menos em relação à estratégia atual.
A lista de problemas mostra como é importante ter um sistema de medição de
conhecimento bem ponderado. O planejamento cuidadoso do sistema garante
que a empresa sabe o que está sendo medido e o que ela deseja medir.
ÍNDICES DE CONHECIMENTO
Balanced scorecard
Se a gestão do conhecimento não deve ser uma atividade isolada, ela deve ser
compatível com os sistemas de administração e de monitoramento existentes.Kaplan e Norton descreveram um método para incluir o conhecimento em siste-
mas de metas e de avaliações (ver Kaplan & Norton, 1992, 1993; Edvinsson &
Malone, 1997). Essa abordagem, conhecida como balanced scorecard, foi desen-
volvida em um estudo que visava melhorar o significado dos índices financeiros
tradicionais. O estudo recebeu apoio da empresa de contabilidade e consultoria
empresarial KPMG dos EUA. O modelo resultante, exibido na Figura 11.2, re-
presenta quatro perspectivas da atividade da empresa: ela é retratada do ponto de
vista de clientes, finanças, processos internos de negócios e aprendizado e crescimen-
to. O quarto aspecto fornece a ligação com a gestão do conhecimento. O balan-
ced scorecard é uma ferramenta de administração estratégica que tenta ligar inter-
venções operacionais na base de conhecimento da organização com as metas de
longo prazo da empresa.
jpsantos
Caixa de texto
200 GESTÃO DO CONHECIMENTO
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.