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GESTÃO DE PESSOAS Lilian Weber Pessoas, grupos e equipes Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você será capaz de: Diferenciar grupo de equipe de trabalho. Identificar os estágios no processo de constituição de uma equipe. Reconhecer a importância da formação de equipes no ambiente empresarial. Introdução O ser humano, por natureza, apresenta uma tendência à organização em grupos. Essa característica, juntamente à capacidade de aprendizagem e adaptação, garantiu sua sobrevivência ao longo do tempo desde as eras mais primitivas. A vida em grupo atende a algumas de suas demandas objetivas, como a ampliação de capacidades, e demandas subjetivas, como sentimentos de filiação e pertencimento. Essa tendência da vida humana também é observada nas práticas ocupacionais e nos modos de organização do trabalho, seja em estruturas formais ou em modelos informais. Entretanto, na evolução do processo de organização do tra- balho, acompanhando as revoluções tecnológicas, houve um período em que os modelos de gestão priorizaram a atuação individualizada. Foi mais recentemente, em torno da década de 1980, que houve a retomada pelo interesse no trabalho produzido por um conjunto de pessoas e, desde então, essa modalidade tem ocupado lugar de destaque nas estratégias de gestão. Neste capítulo, você vai conhecer as diferenças existentes entre os arranjos dos conjuntos de pessoas no ambiente de trabalho, em particular as distinções conceituais entre grupos e equipes. Também vai ver como ocorre a transformação da situação de agrupamento para situações em que os trabalhadores estejam atuando em equipe e vai aprender as vantagens de desenvolver o trabalho em equipe no contexto de transformações do mundo do trabalho que favoreceram sua emergência. Grupo versus equipe: quais são as diferenças? De modo geral, por equipe de trabalho entende-se um conjunto de pessoas reunidas com um propósito, realizando trabalho coletivo para atingir objetivos comuns, com responsabilidade e compromisso compartilhados, comunicação aberta e efetiva. O trabalho em equipe, por defi nição, deve ser marcado por cooperação, confi ança e suporte no estabelecimento de relações nas quais os indivíduos sejam valorizados em sua diversidade. Moscovici (2001, p. 5), uma referência tradicional sobre o tema, afi rma que equipe é: [...] um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. Nesse contexto, é possível constatar a existência de diversos arranjos dos coletivos para o desenvolvimento de trabalho, sendo que alguns favorecem maior grau de interação e compartilhamento e outros menos, gerando impactos tanto no processo de produção quanto no resultado final. A modalidade a ser adotada depen- derá do tipo de trabalho a ser executado, bem como dos resultados esperados. Por isso, aqueles que atuam em organizações, sobretudo exercendo funções de gestão, devem compreender a dinâmica dos grupos para realizar melhores intervenções. Para que se efetive o trabalho em equipe, seu tamanho é um fator relevante. Sugere-se que as equipes sejam compostas por poucos componentes (entre 7 e 14 componentes) para que haja a possibilidade de criação de vínculos entre eles e para que o senso de pertinência seja estável. Nessa perspectiva, os membros da equipe devem compartilhar conhecimento e são incentivados a assumir em conjunto a responsabilidade pelo resultado do trabalho. As equipes adquirem diferentes configurações, podendo ser fixas ou tem- porárias (criadas apenas para determinado projeto) e ter outras denominações, tais como: células de produção, equipes de alta performance, minifábrica, equipes semiautônomas (também denominadas equipes autogeridas ou equipes de alto desempenho). Esta última modalidade tem despertado maior interesse, sobretudo nos ambientes fabris, fato que se torna relevante visto a prevalência do modo individualizado pelo qual as fábricas operaram durante muito tempo. As equipes autogeridas ou semiautônomas reúnem funcionários que se responsabilizam por um processo de trabalho completo ou por um segmento do processo oferecendo um produto ou serviço a um cliente interno ou externo, Pessoas, grupos e equipes2 com significado em si mesmo. A atuação desses funcionários pressupõe certa autonomia para a realização das atividades e o estabelecimento de fronteiras entre equipes (PUENTE-PALACIOS, 2015; BOHLANDER; SNELL; SHER- MAN, 2003; MARX, 1997). A comunicação nesse tipo de equipe baseia-se na troca de informações relevantes a quem precisar delas para tomada de decisão, e a popularidade dessa forma de organizar o trabalho deve-se, desde seu início, à possibilidade de responder flexivelmente às exigências do mercado, tendo em vista sua crescente autonomia (MARX, 1997). O funcionamento das equipes autogeridas e semiautônomas não se restringe aos ambientes fabris, mas aparece, também, em outras organizações, como escritórios e diversos tipos de agências, e ganha novas formas de operação, como no caso de equipes virtuais e transnacionais, compostas por funcionários dispersos em locais diferentes, ligados por meio de computadores e tecnologias de comunicação, que trabalham em projetos espalhados globalmente. É interessante observar, entre as diversas definições e denominações de equipe, a diferenciação feita entre grupo e equipe (PUENTE-PALÁCIOS, 2015; MORIN; AUBÉ, 2009; IVANCEVICH, 2008). Nas abordagens orientadas pelo viés da gestão, grupo é definido pela composição de pessoas que executam sepa- radamente as atividades, com responsabilidades isoladas. “Os comportamentos cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre as pessoas é superficial, sem que estejam necessariamente preparadas para o trabalho em conjunto” (WEBER; GRISCI, 2013, documento on-line). A diferença entre grupo e equipe é abordada como uma questão de está- gios marcados pela intensidade com que os atributos característicos de cada configuração são observados. A Figura 1, a seguir, ilustra essa ideia. Figura 1. Características de grupo e de equipe. Fonte: Adaptada de Puente-Palácios (2015). A proposta apresentada por Puente-Palácios (2015), que sintetiza o pen- samento de outros autores, posiciona o grupo e a equipe em dois extremos de um contínuo. De um lado, o esquerdo, aparece o funcionamento grupal, 3Pessoas, grupos e equipes marcado por menor interdependência entre os membros, aproximando-se de um funcionamento em que cada um realizaria o trabalho de modo individual. Note que, nessa proposta, o grupo está próximo a essa característica, mas não a representa em sua totalidade, visto que, se assim fosse, não seria nem um grupo, mas apenas um agrupamento. No outro extremo do contínuo, no lado direito, estaria a equipe, marcada por maior interatividade e sinergia entre os membros. Da mesma forma que acontece com o grupo, o funcionamento da equipe também não representa a totalidade das características descritas no quadro posto, e, nesse caso, haveria uma fusão entre os membros de tal forma que se tornaria inviável a contribuição individual para o processo de trabalho. Weber e Grisci (2013), com base em Ivancevich (2008), destacam que, quando o grupo trabalha de forma eficaz é que se pode considerar como equipe. Para tanto, o trabalho precisa acontecer “em uníssono” e todos devem estar envolvidos na tarefa de todos e comprometidos com os resultados, o que demanda um constante aperfeiçoamento e maturidade coletiva. Assim, segundo as autoras, a partir da reflexão de Duhá (2007), equipe é compre- endida como um grupo que gera sinergia, obtida pelo esforço coordenado de seusmembros, de forma que seu desempenho seja maior que a soma dos desempenhos individuais. Morin e Aubé (2009) assinalam que existem pelo menos seis critérios para distinguir uma equipe de outros grupos formais no ambiente de trabalho. Confira-os a seguir. A equipe dever ter uma missão coletiva, isto é, ser responsável pela pro- dução de um bem ou serviço destinado a clientes internos ou externos. A equipe deve ser composta por membros que atuam em ambiente organizacional mais amplo. Os membros da equipe devem perceber-se e serem percebidos como for- mando uma equipe, obtendo um reconhecimento como entidade social. O trabalho deve ter uma duração suficientemente longa para que se estabeleçam os vínculos necessários. Membros interdependentes na realização da tarefa — a natureza do trabalho deve implicar que os membros interajam e compartilhem recursos. A equipe deve gozar de certa margem de autonomia para que possa efetivar a produção almejada. Pessoas, grupos e equipes4 Considerando os aspectos necessários para que o conjunto de trabalhadores atue como “equipe”, notamos que muitas práticas organizacionais assim denominadas não correspondem, de fato, ao esperado. Os elementos que dificultam a operação em equipe propriamente dita são as dificuldades de gestão em conceder a autonomia necessária, bem como o tempo suficiente para que os componentes possam ultra- passar as barreiras iniciais de identificação para atuar de modo mais interativo, tendo estabelecido boas práticas de comunicação baseadas em confiança. Nos dois sites a seguir, você encontra sugestões de filmes sobre o tema, bons recursos para ampliar a capacidade analítica, assimilar melhor o conteúdo (associando com o enredo) e, como bônus, proporcionam entretenimento. https://qrgo.page.link/oUvWz https://qrgo.page.link/Qh8My Estágios no processo de constituição de equipes e sua eficiência Nos ambientes de trabalho, alguns grupos se formam naturalmente, enquanto outros são confi gurados pelos administradores. Em geral, os primeiros cons- tituem os grupos informais e os últimos confi guram os grupos formais. Os grupos informais são caracterizados por sua maneira de funcionar, que não é regida por regras explícitas, dependendo mais dos interesses e da personalidade de seus membros. Morin e Aubé (2009, p. 315) afirmam que se trata de uma “coleção de indivíduos que mantêm relações não prescritas, e são percebidos como formando juntos uma entidade social que supera a simples justaposição dos membros e é distinta da estrutura formal”. Muito comumente, esses grupos são considerados marginais, no sentido de que operam fora do plano explícito das estratégias organizacionais e, assim, gozam de má reputação 5Pessoas, grupos e equipes entre os administradores. Os temores com relação a essas composições estão relacionados ao receio de conspiração, de estímulo à resistência e confronto nos controles formais. Embora esses temores possam ser pertinentes, não existe possibilidade de controle com relação a esse movimento espontâneo. Esses são grupos muito difundidos nas organizações, e a maioria dos trabalhadores faz parte de algum grupo informal, com a finalidade de interagir com pessoas com as quais se parecem e com quem podem contar para lidar com as dificuldades enfrentadas na arena organizacional. Além de sua inevitabilidade, os grupos informais devem ser acolhidos nas organizações de modo mais positivo, porque pesquisas indicam que eles trazem muitas vantagens, tais como a ampliação da satisfação de necessidades; o estímulo à autoestima e identidade pessoal; o apoio emocional e instrumental (MORIN; AUBÉ, 2009). Os grupos formais, por sua vez, são formados para a realização de obri- gações coletivas e preestabelecidas. Os membros, na maior parte das vezes, não escolhem sua participação de modo voluntário, bem como não decidem quem serão seus companheiros de trabalho. A baixa afinidade tende a gerar conflitos e problemas de coordenação, acarretando dificuldades em sua eficácia no momento de sua implantação. Dessa forma, é possível esperar que um grupo de trabalho passe, inicialmente, por uma fase da inércia, na qual cada um está centrado em seu modo de ver como a tarefa pode ser desenvolvida. É importante compreender que o desejo de participar das atividades de um grupo e atuar como equipe precisa ser mobilizado por uma necessidade de vinculação, quando a pessoa percebe benefícios em compor com seus esforços individuais um projeto coletivo. Assim, é preciso prever que o início do trabalho em equipe seja destinado à socialização, mesmo que isso acarrete baixa produção. Com o passar do tempo e o investimento no processo grupal, é possível observar a ampliação da tomada de consciência da interdependência, o que acontece pela via da comunicação. Nesse momento, ocorre, também, a determinação das contribuições esperadas de cada um, a partir das experi- ências e competências, ampliando o comprometimento de todos. Ao mesmo tempo, espera-se que o amadurecimento do grupo consolide a percepção de uma finalidade comum e da necessidade de cooperação dos indivíduos que dele participam. Albuquerque e Puente-Palacios (2014) afirmam que podem ser observados cinco estágios no desenvolvimento das equipes de trabalho. O primeiro estágio é o de formação. Como dito anteriormente, trata-se da fase de reco- nhecimento entre os participantes. Mesmo que já sejam colegas de trabalho, a situação de compor uma equipe demanda o estabelecimento de uma nova forma de relação. Nesse estágio, são formuladas as regras que guiarão o tra- Pessoas, grupos e equipes6 balho, inclusive a reafirmação do objetivo de trabalho que, usualmente, vem previamente estabelecido pela organização — essa é uma fase caracterizada pela incerteza. A partir do momento em que os participantes adquirem um envolvimento e que conseguem se reconhecer como membros de uma equipe, passa-se para o outro estágio. O segundo estágio é o conflito. Depois de identificados os membros, são realizados ajustes sobre quem faz o quê e são efetuadas as negociações (quando nem todos concordam com a decisão). Se a organização não desig- nou um membro para exercer as funções de liderança, é nessa fase que essas começam a se delinear. Se mais de um membro destacar-se para esse papel, podem acontecer disputas, nas quais entra em cena o exercício de poder. Esse processo pode acontecer de modo intenso, com conflito aberto e pessoalizado, mas também pode ser resolvido de modo tranquilo — o estilo de negociação vai depender do estilo pessoal dos participantes. O importante é salientar que vivenciar o conflito, nessa etapa, é melhor que querer evitá-lo, como muitas vezes ocorre. Assim, as negociações e os debates fortalecerão a equipe para o estágio seguinte. A normatização é, ainda segundo Albuquerque e Puente-Palacios (2014), o terceiro estágio de desenvolvimento de uma equipe e se caracteriza pela coesão e pela identificação. Passados os arranjos e as disputas iniciais, a equipe se pauta pela troca de informações mais aberta e espontânea e por maior tolerância às diferenças. A liderança, já estabelecida, define com o grupo os papeis, as tarefas e as responsabilidades. Essa fase é encerrada quando há aceitação das normas de comportamento e dos procedimentos e se passa para o quarto estágio, que é o desempenho. Nessa etapa, a equipe está em pleno exercício das atividades em prol do objetivo. É a fase de plena produtividade e que poderia ser considerada como o trabalho em equipe propriamente dito — seria o auge após o qual restaria apenas a desintegração, quinto estágio nesse processo. A desintegração acontece quando os objetivos que levaram à constituição da equipe já foram alcançados e não se trata de uma equipe de funcionamento permanente. No caso das equipes permanentes, a manutenção de sua exis- tência torna-se parte de seus objetivos e a desintegração pode representar um fracasso. Sendo assim,os membros da equipe devem manter-se atentos e realizar ajustes constantes. Os estágios descritos por Albuquerque e Puente-Palacios (2014), conforme os próprios autores alertam, não devem ser considerados como fases lineares nem sequenciais. O trânsito entre integração e dissolução, avanços e recuos no estabelecimento e no exercício das combinações coletivas revela a vitalidade 7Pessoas, grupos e equipes do trabalho desenvolvido por um coletivo de pessoas e o esforço para garantir a tão almejada atuação eficiente. A respeito da eficiência, é preciso tecer algumas considerações. Em pri- meiro lugar, é preciso pontuar que avaliar a eficiência de uma equipe não é uma tarefa fácil, pois ela pode variar consideravelmente de uma equipe para outra. Embora alguns autores proclamem a existência de “leis incontestáveis das equipes eficazes” (MAXWELL, 2008), a ação eficiente da equipe depende de um conjunto de variáveis. Entretanto, alguns critérios podem auxiliar nessa tarefa, tais como os descritos a seguir. A obtenção de resultados produtivos, que estejam de acordo ou superem as expectativas em quantidade e/ou qualidade. A percepção de satisfação de seus membros com relação às próprias necessidades no que se refere ao trabalho e ao bem-estar. A sobrevivência da equipe quando se tratar de uma equipe com caráter permanente. (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2014). Para alcançar os resultados satisfatórios, a equipe precisa contar com número suficiente de membros para a realização da tarefa. Além disso, é preciso que as competências desses membros sejam adequadas para alcançar os objetivos, tanto no que se refere à parte técnica quanto às habilidades interpessoais. A eficácia dependerá, ainda, da margem de autonomia go- zada pela equipe e da possibilidade de controlar, tanto quanto possível, o desenvolvimento do próprio trabalho. Dessa forma, evidencia-se que a eficiência de uma equipe de trabalho não depende apenas dela, mas do contexto no qual está inserida. Assim, a equipe precisa ter suporte material, informacional e social necessário ao desempenho do trabalho, bem como às condições para sua execução. Ao buscar a ampliação da eficiência do trabalho de uma equipe, é comum que gestores realizem pesquisas sobre casos de equipes bem-sucedidas. Essa tática pode ser ótima como fonte de inspiração, mas é preciso cautela ao tentar implementá-la em contexto distinto. Eventualmente, a cópia de modelos de sucesso de outras experiências pode resultar em uma experiência frustrante e, até mesmo, traumática. O mais acertado seria a realização de uma avaliação específica de cada equipe para analisar seus pontos fortes e fracos e, assim, propor alternativas ao seu melhor desempenho. Além disso, é importante que a equipe conte com monitoramento constante, feedbacks e incentivos. Pessoas, grupos e equipes8 Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, indicamos a leitura do artigo no link a seguir, que aborda as diferentes visões de processos grupais e gestão de equipes sob as óticas da psicologia e da administração, respectivamente. Conhecer essas diferentes visões, seus pontos de convergência e suas diferenças auxilia aqueles que trabalham com pessoas a compreender melhor as suas relações, favorecendo o processo de coordenação e gestão, bem como a busca pelos resultados. https://qrgo.page.link/Lmqxc A importância das equipes no contexto organizacional Para compreender a importância da constituição de equipes de trabalho no ambiente organizacional, é preciso conhecer as mudanças nos modos de produção, porque não existe um arranjo social do trabalho que seja necessa- riamente melhor do que o outro — o que existem são situações que requerem tipos diferentes de organização para alcançar diferentes fi ns. A hegemonia do trabalho em equipe, no contexto atual, está relacionada ao modelo de produção contemporâneo, que, para sua efetividade, demanda essa estratégia de arranjo dos trabalhadores. Mas nem sempre foi assim. No período de ascensão da administração científica, que visava a eficiência dos processos produtivos, foram estabelecidos mecanismos privilegiando o indivíduo, o homem como unidade isolada. O trabalho em grupo deveria ser suprimido, pois representava uma marca do padrão artesanal de se trabalhar, de iniciativa-incentivo, a ser superado (MARX, 1997). Taylor (1990) considerava o conjunto de trabalhadores apenas enquanto somatório de suas forças físicas específicas. A ênfase nas aptidões físicas em detrimento das habilidades de raciocínio, delegadas ao corpo técnico e à gerência, restringia o espaço de participação dos trabalhadores, que deveriam permanecer nos limites da operação de sua atividade, restringindo possibilida- des de sugestões e de cooperação mais efetiva. Segundo Taylor (1990, p. 60): [...] análise cuidadosa demonstrou que, quando trabalhadores estão reu- nidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada; que quando os homens trabalham em grupo 9Pessoas, grupos e equipes sua produção individual cai invariavelmente ao nível, ou mesmo abaixo do nível, do pior homem do grupo; e que todos pioram ao invés de melhorarem o rendimento com a colaboração. A concepção de indivíduo que ambiciona maiores retornos financeiros é compatível com o método de trabalho único e padronizado, que possibi- lita a premiação dos melhores desempenhos. Nessa perspectiva, o trabalho em grupo dificultaria o estabelecimento de remuneração correspondente ao trabalho individual, reduzindo a eficiência. Além disso, a individualização no desempenho de cada tarefa também funcionaria como mecanismo de controle sobre o exercício das aptidões e evitaria embriões de contrapoder, que poderiam germinar se os trabalhadores estivessem reunidos em grupos (HELOANI, 2003). Compondo o panorama dos autores clássicos, nessa mesma época, Fayol apresentava também suas propostas. Assim como Taylor, Fayol enfatizava a disciplina nos ambientes de trabalho, a autoridade, a responsabilidade e, sobretudo, a hierarquia e a cadeia de comando, tendo o administrador em função exemplar. O conceito de valor do pessoal nas organizações estava baseado nas capacidades individuais, ou seja, nas qualidades intelectuais para aprender, nos conhecimentos especiais típicos das funções exercidas e na cultura geral (FAYOL, 1990). O trabalho individualizado ganhou outra expressão a partir da introdução da esteira, por Henry Ford, que pretendia tornar o capital cada vez menos dependente do trabalhador. O conjunto dos trabalhadores, lado a lado, adaptava- -se ao ritmo imposto pela esteira. A proximidade física dos trabalhadores foi compensada pela mescla de trabalhadores que falavam línguas diferentes (HELOANI, 2003), dificultando a comunicação entre eles. Taylor, Ford e Fayol formularam modos de organização e gestão do tra- balho com vistas ao acréscimo da produtividade. Neles, a responsabilidade pelas atividades passou a ser individual, embora controlada por supervisores (Taylor), por uma hierarquia rígida (Fayol) ou pelo ritmo da esteira (Ford). Nesses sistemas, o trabalho é individual, bem como impessoalizado, e a comunicação, verticalizada. Tal perspectiva começa a se alterar na medida em que os problemas eco- nômicos mais imediatos foram sendo resolvidos e os problemas humanos começaram a ser atendidos. O surgimento da Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, foi decisivo nesse processo. Elton Mayo e sua equipe passaram a reconhecer o papel desempenhado pelo grupo, deslocando “sua atenção da administração da organização formal para informal, com preocupações até Pessoas, grupos e equipes10 então relativamente novas: grupo primário, co-identidade de seus membros, comunicação, persuasão e mudança de atitudes, liderança, dinâmica de grupo, etc.” (HELOANI, 2003, p. 56). Essa abordagem apresentou uma “vantagem” com relação aos modelos de gestão explicitamente enrijecidos pela intensifica- ção doritmo de trabalho e disciplina que geravam respostas de grande revolta, movimentos sindicais e greves, além de altos índices de absenteísmo, turnover e crescimento de refugos. A partir da década de 1980, devido à intensificação da globalização da economia e a um ambiente de crise mais profunda, a nova divisão do trabalho mostrou-se cada vez mais competitiva, demandando outras estratégias de gestão para a elevação da produtividade (HELOANI, 2003). O desenvolvimento tecnológico possibilitou a reestruturação do sistema industrial, permitindo um rearranjo da linha de produção fordista. A partir de então, têm sido elaboradas diversas estratégias de organização da produção e do trabalho. Com diferentes ênfases, os modos de gestão apresentam compo- sições de características heterogêneas, mas a flexibilidade tem sido comum a todas. No novo contexto, segundo Marx (1997), aparecem as condições que demandaram a recuperação dos princípios sociotécnicos, que estiveram latentes desde a década de 1950. A Escola Sociotécnica (re)apareceu como proposta alternativa tanto ao modelo clássico quanto à Escola de Relações Humanas. Suas propostas buscam associar os sistemas tecnologicamente avançados a formas peculiares de administrar pessoas na situação de trabalho. São adotadas as equipes semiautônomas, operando como unidades produtivas, indepen- dentemente do controle externo, que assumem a responsabilidade completa pela produção, sem que cada participante tenha tarefas fixas ou predefinidas. Contudo, permanecem com autonomia relativa, indicada pelo “semi” em sua designação: sua autonomia restringe-se ao plano operacional, enquanto as decisões mais estratégicas seguem delegadas aos gerentes e diretores. É nesse panorama que o trabalho em grupo é (re)introduzido e vai sendo designada a equipe. As propostas implementadas pela Toyota, no Japão, e pela Volvo, na Suécia, são consideradas referências no que diz respeito à (re)inserção dos grupos no trabalho fabril (MARX, 1997). Para essas estratégias de gestão, o trabalho em equipe é essencial e poderia ser comparado aos esportes, sobre- tudo aos coletivos, nos quais não conta o que cada um faz, isoladamente, mas como todos chegam ao final, os resultados que apresentam. Os bons resultados tanto nos esportes quanto no trabalho seriam fruto da prática, do treinamento e da assistência mútua; dessa forma, tornam-se necessárias a cooperação e a coordenação entre todos (OHNO, 1997). Foram os resultados operacionais e empresariais alcançados pelas empresas japonesas que levaram à expansão desse modelo ao Ocidente, particularmente a adoção do trabalho em equipe. 11Pessoas, grupos e equipes Duhá (2007) afirma que muitas empresas têm adotado equipes como unidades básicas de desempenho, de forma a aproximar áreas e atividades que, anteriormente, eram separadas, visando aumento da autonomia e do envolvimento dos funcionários, bem como o desenvolvimento de sistemas de trabalho de elevado desempenho. O autor afirma, ainda, que as equipes surgiram como forma de melhorar a implantação dos programas de gestão da qualidade, como unidade básica de aprendizagem, conforme propostas de autores como Nonaka e Takeuchi e Peter Senge (DUHÁ, 2007), e para lidar com a diversidade da força de trabalho ocasionada pela internacionalização (DUHÁ, 2007; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). Observa-se, de modo geral, que houve mudanças no modo de organizar o trabalho. O trabalho especializado, executado individualmente, submetido a rígido controle hierárquico, foi sendo substituído por um modo de trabalhar que passou a enfatizar o trabalho coordenado, utilizando equipes para realizar uma série de atividades, às quais se delega certo poder de decisão, o que visa acelerar e melhorar o processo de trabalho. A partir da percepção das possíveis vantagens, as empresas começam a investir na formação e no desenvolvimento das equipes, buscando modelos e estratégias que possibilitem a sua organização de maneira cada vez mais efetiva (DUHÁ, 2007). As vantagens associadas ao trabalho em equipe são o aumento da pro- dutividade, da flexibilidade e da inovação de produtos e serviços, além da satisfação de seus membros. O trabalho em equipe tem sido valorizado como estratégia de gestão. Dessa forma, com uma rápida pesquisa, já é possível encontrar uma série de materiais a respeito do tema, como artigos em sites e vídeos. Sugerimos aqui alguns desses vídeos, que podem ajudar você a pensar sobre o conteúdo estudado. Os dois vídeos dos links a seguir mostram o valor do trabalho cooperativo e impor- tância de unir esforços. É importante destacar que as situações apresentadas têm um nível de complexidade menor do aquele que, por vezes, encontramos nas situações de trabalho, mas elas podem nos lembrar do sentido principal de realizar o trabalho em equipe: a integração das capacidades de cada um para alcançar um objetivo comum. https://qrgo.page.link/fkvNv https://qrgo.page.link/T6ihw Pessoas, grupos e equipes12 ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Grupos e equipes de trabalho nas organizações. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. ANDRADE, D. 5 filmes sobre trabalho em equipe. 2017. Disponível em: https://woomaga- zine.com.br/5-filmes-sobre-trabalho-em-equipe/. Acesso em: 19 jun. 2019. BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2003. DANTAS, I. 5 filmes para motivar o trabalho em equipe. 2015. Disponível em: https://www. linkedin.com/pulse/5-filmes-para-motivar-o-trabalho-em-equipe-isadora-dantas/. Acesso em: 19 jun. 2019. DUHÁ, A. H. Organizações de equipes efetivas: variáveis, processos e estratégias de inves- tigação. 2007. 98 f. Tese (Doutorado em Psicologia) – Programa de Pós-Graduação da Faculdade de Psicologia, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: PUCRS, 2007. Disponível em: http://tede2.pucrs.br/tede2/handle/tede/765. Acesso em: 19 jun. 2019. FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990. HELOANI, J. R. Gestão e organização no capitalismo globalizado: história da manipulação psicológica no mundo do trabalho. São Paulo: Atlas, 2003. IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição: ex- periência internacional, casos brasileiros, metodologia da implantação. São Paulo: Atlas, 1997. MAXWELL, J. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: desvende o segredo para o desenvolvimento de equipes vencedoras. São Paulo: Thomas Nelson Brasil, 2008. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2006. MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. MORIN, E. M.; AUBÉ, C. Psicologia e gestão. São Paulo: Atlas, 2009. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PUENTE-PALACIOS, K. Grupos e equipes. In: BENDASSOLLI, P. F.; BORGES-ANDRADE, J. E. Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: Casa do Psi- cólogo, 2015. 13Pessoas, grupos e equipes TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990. WEBER, L.; GRISCI, C. L. I. Conexões entre trabalhadores: alternativas para além do discurso hegemônico de grupos e equipes. Organização e Sociedade, Salvador, v. 20, n. 65, p. 207-224, jun. 2013. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar ttext&pid=S1984-92302013000200002. Acesso em: 19 jun. 2019. Leitura recomendada PUENTE-PALACIOS, K.; GONZÁLEZ-ROMÁ, V. Gestão de equipes de trabalho. In: BORGES, L. O.; MOURÃO, L. (Orgs.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. Pessoas,grupos e equipes14
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