UNIDADE_3_OSM_UFLA_2012

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Prof. Dr. André Moreira Pinto
GESTÃO DE PROCESSOS E
GESTÃO POR PROCESSOS
UNIDADE3
Prof. Dr. André Moreira Pinto
1.Hardware
2.Software
3.Bancos de 
Dados
4.Redes
5. Procedimentos
6. Pessoas
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RH, TI E PROCESSOS
 Mesmas pessoas fazem o mesmo trabalho em menos 
tempo
Diminuição das horas de trabalho
 Menos pessoas fazem o mesmo trabalho no mesmo tempo
Diminuição dos postos de trabalho
 Mesmas pessoas fazem mais trabalho no mesmo tempo
Aumento da capacidade de trabalho
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Sociedade da Informação: Ambiente de TI 
nas Organizações
Banco de Dados e
Data Warehouse
Transações
Redes
Diversas 
Aplicações
Clientes/Usuários
Internet
Intranets
Extranets
Os ambientes de TI estão crescendo de forma heterogênea e complexa, onde o papel do especialista é 
simplificar o acesso e acelerar as operações garantindo a segurança e a disponibilidade da informação.
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TI E PROCESSOS
 Os processos empresariais refletem as maneiras 
específicas pelas quais as organizações 
coordenam o trabalho, a informação e o 
conhecimento. 
 A condução de processos nas organizações é 
cada vez mais dependente de sistemas de 
informações. 
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Processos de Negócio: Histórico
“A humanidade sempre trabalhou com o intuito de 
aprimorar os processos”
 Arqueólogos classificam as fases iniciais da 
humanidade de acordo com técnicas e processos de 
olaria:
 gradualmente os processos de olaria foram sendo 
aprimorados criando produtos de melhor qualidade 
com redução do tempo e custo de produção.
 A partir da revolução industrial (sec XVIII) o foco foi 
dado no aprimoramento dos processos de 
manufatura:
 e.g. Henry Ford (1903) criou um novo processo que 
revolucionou a indústria automobilística e fundou a 
Ford Motor Company (1911).
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Processos de Negócio: Histórico
 Frederick Winslow Taylor capturou a essência das idéias de aprimoramento de 
processos para semear os princípios da administração científica (livro: “Principles of 
Scientific management”, 1911):
 idéias chave: simplificação, estudo do tempo, experimentação sistemática das 
tarefas, sistemas de controle e recompensa através de medidas de resultado.
 A partir de então gerentes em todo o mundo buscam maneiras sistemáticas de 
aprimorar processos:
 novas tecnologias surgiram (i.e. trem, telefone, computador, Web) e todas 
levaram a uma melhoria nos processos de negócio.
 Duas teorias administrativas importantes para o aprimoramento dos processos: 
 popularização dos sistemas de raciocínio e formalização da cadeia de valor.
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Exemplos de Processos
 Processo para fabricar tijolos
 Processo de execução de projetos
 Processo para construir uma casa
 Processo de manutenção de uma máquina
 Processo de gerenciamento de serviços de TI
 Processo de desenvolvimento de software
 Processo para atendimento a clientes em uma 
organização
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Cadeia de Valor
 A base para a compreensão dos processos de negócio está no 
conceito de cadeia de valor
 livro Michael E. Porter “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance”,1985 - apesar do autor ser mais conhecido pelo seu livro anterior 
“Competitive Strategy”,1980.
 Cadeia de Valor(Value Chain) representa um conjunto de 
atividades ou tarefas executadas para:
 projetar, 
 produzir, 
 comercializar, 
 distribuir e 
 dar suporte aos produtos.
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Cadeia de Valor de Michael PorterCadeia de Valor de Michael Porter
Procurement
Human Resource Management
Technology Development
Procurement
S
U
P
P
O
R
T
S
U
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P
O
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A
C
T
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V
I
T
I
E
S
A
C
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I
V
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T
I
E
S
Primary ActivitiesPrimary ActivitiesFigure 3
O foco deste diagrama é representar o que ocorre entre a requisição e a distribuição do produto.
Segundo Porter apenas através da análise de todas as atividades envolvidas no processo
produtivo de um produto é que uma organização pode determinar o exato custo de 
produzí-lo: activity-based costing.
Requisição 
do 
Produto
Distribuição
do
Produto
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Os Processos na Organização
Fonte: Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a Empresa Digital. 5a Edição. 2004. Pearson - Prentice-Hall.
Prof. Dr. André Moreira Pinto
Processos de Negócio e Integração dos Sistemas 
- Visão Tradicional
Fonte: Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a Empresa Digital. 5a Edição. 2004. Pearson - Prentice-Hall.
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Processos de Negócio e Integração dos 
Sistemas – Visão Atual
Fonte: Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a Empresa Digital. 5a Edição. 2004. Pearson - Prentice-Hall.
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Conceitos de Processo de Negócio
 Segundo (Hammer & Champy, 1993) 
“conjunto de atividades que representam os 
métodos de execução de um trabalho 
necessário para alcançar um objetivo 
empresarial”.
 Segundo (Omar A. El Sawy, 2001) 
“seqüência lógica e coordenada de um 
conjunto de atividades com recursos 
associados para produzir algo de valor para o 
cliente de uma organização”
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Processo
 grupo de atividades
realizadas numa seqüência
lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou um 
serviço que tem valor para 
um grupo específico de 
clientes
HAMMER (2002)
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Direcionamentos nos Processos de Negócio
 Com a evolução da TI e do ambiente de negócio organizacional as pessoal 
envolvidas nos processos de negócio aprenderam algumas lições:
 O alinhamento dos processos de negócio com os objetivos corporativos é vital -
enterprise alignment.
 Utilizar melhor os recursos de TI para promover as mudanças organizacionais de 
forma integrada através dos processos de negócio estratégicos e os objetivos 
corporativos.
Fonte: Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a Empresa Digital. 5a Edição. 2004. Pearson - Prentice-Hall.
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Ondas de Evolução dos Processos Empresariais -
últimos 20 anos
©Omar A El Sawy, “Redesigning Enterprise Processes for e-Business, McGraw Hill,2001 (Cap1).
Transformação da 
riqueza empresarial
Segunda onda de BPR
Grau de 
Possibilidade
de IT
Total quality
management
First-wave BPR
Time-based
competition
Web-enabled
e-business
Knowledge 
management
Início 1980s
Início 1990s
Final 1990
95-98
2000 e além
1990s
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Processo
 grupo de atividades realizadas numa 
seqüência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou um serviço que tem 
valor para um grupo específico de clientes
HAMMER (2002)
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Por que pensar em processos ?
 A empresa é uma coleção de processos ! (vender, comprar, 
emprestar...)
 Não conseguimos gerenciar o que não conseguimos medir ! 
 Uma vez que identificamos e especificamos os processos que 
uma empresa realiza podemos criar medidas de desempenho 
para cada um
 O atendimento ao cliente deve ocorrer em no máximo 25 
minutos... 
 Desta maneira podemos operacionalizar um importante princípio 
administrativo o CONTROLE
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O negócio vai bem o vai mal ?
 Precisamos de medidas !
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Por que pensar em processos ?
 Outro aspecto importante é a padronização... 
com vistas a promover maior qualidade nos 
produtos e serviços entregues pela empresa
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Por que pensar em processos ? No 
contexto do SI
 Um SI trata de automatizar processos 
empresariais, proporcionando a produção e o 
uso de INFORMAÇÕES de maneira mais ágil 
e precisa ! Para que os gestores tomem 
decisões mais rápidas (TIME TO MARKET) e 
com base em fatos, não suposições.
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Gestão de processos
 definir, analisar e gerenciar as melhorias no 
desempenho dos processos críticos da 
empresa, com a finalidade de atingir as 
condições ótimas para o cliente
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Gestão de processos (como ?)
b) identificar
c) agir
a) conhecer
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Estratégia para estudo de processos
 Escolha do processo a estudar
Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.)
Processos críticos – aqueles diretamente relacionado com a 
missão da empresa.
 Coleta dos dados e representação gráfica (especificação)
Uso de gráficos (fluxogramas)
 Análise do processo
Interação com outros processos (inclusive outras unidades)
Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)
Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação)
Implantação do novo processo ou sistema
 Manualização (confecção de manuais) do novo 
processo
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Representação gráfica
 Entidade (início de fluxo)
 Agente operador do processo
CLIENTE
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Representação gráfica
 Emissão de formulários
 Ocorre quando os dados são inseridos pela 
primeira vez em um formulário por uma entidade
Cadastro de 
clientes
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Representação gráfica
 Processamento de dados
 Ação operacional (cálculos, fórmulas, input de 
novos dados...)
 Retângulo
Input de dados de 
clientes
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Representação gráfica
 Controle ou conferência
 Avalia se o as normas, instruções, legislação 
estão sendo seguidas
 Quadrado
Preenchim
ento
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Representação gráfica
 Tomada de decisão
 Definem as regras sobre as quais as decisões 
são tomadas
Cálculo 
está 
correto ?
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Representação gráfica
 Distribuição de dados
 Processos podem ser realizados 
simultaneamente
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Representação gráfica
 Envio de dados
 Indica o envio de dados para uma entidade
Pedido de 
venda via 
internet
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Representação gráfica
 Base de dados
 Repositórios de dados permanentes
Cadastro de 
clientes
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Representação gráfica
 Conexão de fluxo
 Possibilita a integração entre processos
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Exemplo
Cadastro de cliente
2
CLIENTE
Dados 
cadastrais
vendedor
Cadastro de 
clientes
Preenchimento
Correto ?
Input de dados de clientes
S
N
Cadastro 
de clientes
1
1
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Exercício
 Utilizando a notação apresentada crie um 
fluxograma que representa o processo:
“ FAZER LIMONADA “
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Princípios para a criação e racionalização 
de processos
1. Centralização
2. Criação
3. Automação
4. Parcimônia
5. Persistência
6. Ordenação
7. Permanência
8. Independência de processos
9. Temporalidade
10. Simultaneidade
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Centralização
 Visa garantir a existência de sistemas 
INTEGRADOS racionais, lógicos e 
estruturados, evitando: 
 Proliferação de processos
 Existência de processos não sistematizados
 Criação de processos ineficientes e ineficazes
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Criação
 Um processo só pode ser criado se tiver 
finalidade específica e somente deve ser 
mantido se as tentativas de supressão ou 
de fusão não forem viáveis
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Automação
 Criar processos suportados por tecnologia, 
eliminando o máximo possível a utilização 
do trabalho manualizado
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Parcimônia
 Um processo não deve ter mais dados do 
que os necessários para realizar as 
atividades para as quais foi planejado
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Persistência
 O processo deve estar sempre pronto para 
entrar em operação
 “o sistema caiu...”
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Ordenação
 Um processo deve estar estruturado numa 
sequência lógica
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Permanência
 Os dados permanecem em repositórios de 
dados não em processos 
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Independência de processos
 Um processo precisa ser independente de 
outros, a fim de alcançar seus objetivos 
(para isso deve-se garantir os princípios da 
permanência e persistência)
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Temporalidade
 Os processos independentes precisam ser 
estruturados de modo que sejam 
executados em uma ordem cronológica
 Cadastrar cliente->aprovar crédito->emitir 
pedido de venda
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Simultaneidade
 Os processos podem ser executados ao 
simultaneamente a fim de reduzir o tempo 
do ciclo
 Vender produto Almoxerifado
Tesouraria
Contabilidade
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COMO REALIZAR A COLETA 
DE INFORMAÇÕES SOBRE OS 
PROCESSOS
Técnicas
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Entrevistas
 O analista de OSM discute o processo com 
diferentes stakeholders e obtêm um 
entendimento sobre como ele ocorre
 Vantagens: contato direto e validação 
imediata
 Desvantagens: conhecimento tácito e 
diferenças de cultura
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Entrevistas - tipos
 Entrevistas fechadas: o analista busca 
respostas a um conjunto de questões pré-
definidas
 Entrevistas abertas: Não há uma agenda 
pré-definida e o analista discute de forma 
aberta
 Tutorial: o cliente dá uma aula explicando 
seu trabalho
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Entrevistas: dicas
 Identificar candidatos
 Preparação da entrevista : agendar e 
preparar questionário (se for o caso)
 O analista não deve ir para a entrevistas 
com noções pré-concebidas
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Entrevistas: condução
• Informar aos stakeholders o ponto inicial 
da discussão. 
• Esperar por respostas incompletas
• Repetir frases do entrevistado com suas 
próprias palavras
• Entrevistadores devem estar cientes da 
política organizacional - muitos detalhes 
dos processos podem não ser discutidos 
devido a implicações políticas
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Entrevistas: Finalização
 Tempo para rever respostas de todas as 
perguntas - consolidar informações
 Agradecimentos
 Gerar documento que deve ser assinado 
pelo entrevistado
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Leitura de Documentos
 Vantagens: facilidade de acesso e volume de 
informações
 Desvantagens: dispersão das informações e 
volume de trabalho
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Questionários
 Quando existe conhecimento sobre o 
problema e grande número de pessoas
 Quando dados estatísticos são importantes
 Dão idéia definida sobre como certos 
aspectos do universo de informação são 
percebidos
 Vantagens: padronização das perguntas e 
tratamento estatístico das respostas
 Desvantagens: limitação do universo de 
respostas e pouca iteração
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Observação e análise social
 Difícil descrever os processos, 
interessante observar
 Processos reais diferem dos processos 
formais escritos nos manuais
 Vantagens: visão mais completa e 
perfeitamente ajustada ao contexto
 Desvantagens: custo com tempo e 
pessoal gasto e pouca sistematização do 
processo