desenho_gestao_integrada_canais_vendas

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INTRODUÇÃO 
Diante de um mercado globalizado, em que produtos e serviços se 
encontram cada vez mais parecidos, o sucesso de qualquer negócio se 
baseia em três eixos principais: qualidade do produto ou serviço ofertado, 
no conceito mais amplo que a palavra qualidade possa representar; mão 
de obra disponível; e nível de inserção nos mercados. Nesse contexto, os 
canais de vendas vêm assumindo cada vez mais um papel estratégico 
junto às empresas, exigindo dos gestores uma visão ampla em relação ao 
papel e ao objetivo de cada membro da cadeia. 
A questão-chave passa a ser ofertar O QUE, ONDE, QUANDO 
e COMO o cliente desejar. A busca passa por soluções cada vez mais 
completas que possibilitem experiências únicas para os consumidores, 
não importando qual canal esteja sendo utilizado. A integração total entre 
os diferentes canais – inserida, por exemplo, no conceito do omnichannel 
– configura-se como uma exigência de mercado, e não mais uma opção. 
Executivos são desafiados a desenvolverem ecossistemas de vendas 
complexos e completos, visando ofertar todo tipo de possibilidades de 
compra para os seus consumidores e parceiros. 
Diante de tal realidade, no fim de 2019 deparamo-nos com um 
novo e gigantesco desafio: a crise desencadeada pela pandemia de Covid-
19. Em pouco tempo, a mobilidade de boa parte dos consumidores se 
viu afetada, e tradicionais canais de vendas se viram de uma hora para 
outra impedidos de atuar. O simples ato de ir a um shopping center se 
tornou tarefa proibida ou sujeita a uma série de restrições. O mundo que 
existia mudou, e o modo de comprar se dá, cada vez mais, por meio de 
comércio eletrônico. Além disso, em muitos segmentos a tendência de 
venda direta (D2C) se fortalece, e os gestores são novamente desafiados 
a rever as suas estratégias de forma a se adequar a esse novo ambiente. 
Sob essa ótica, nesta disciplina vamos abordar os diferentes 
aspectos relacionados a: seleção de canais; escolha de parceiros; integração 
entre os parceiros; gerenciamento de conflitos; desenho de canal; e, 
principalmente, canais como elemento estratégico de diferenciação e 
competitividade para as empresas. 
 
 
 
O objetivo geral é oferecer dados e desenvolver reflexões que permitam entender o papel 
estratégico dos canais de vendas e as suas diferentes funções atualmente. 
Por sua vez, os objetivos específicos são: 
 Entender o papel dos canais de vendas ao longo da história. 
 Identificar os diferentes elos da cadeia de vendas. 
 Relacionar funções referentes a cada membro da cadeia. 
 Compreender os fluxos dentro do canal e as relações estabelecidas entre os seus membros. 
 Conhecer os diferentes desenhos de canal existentes, as vantagens e as desvantagens de 
cada um deles. 
 Compreender as causas dos chamados conflitos de canais. 
 Identificar práticas visando minimizar ou combater os conflitos de canais. 
 Desenvolver habilidades para a formação e a gestão de um canal de vendas. 
 Compreender a integração entre os diferentes canais como elemento estratégico de 
competitividade e diferenciação. 
 
Para alcançar tais objetivos, esta apostila divide-se em cinco módulos. No primeiro, chamado 
Canais de vendas, apresentaremos uma breve retrospectiva do processo de venda ao longo do 
tempo, partindo do conceito de Marketing 1.0 até o de Marketing 5.0. Analisaremos como os 
objetivos e as tarefas relacionadas aos canais de vendas foram sendo ampliados. Finalizaremos 
abordando o novo consumidor conectado, os novos desafios surgidos e a tendência de integração 
dos diferentes canais, provendo soluções completas e customizadas. Com essas informações, você 
compreenderá a importância dos canais de vendas, o papel estratégico dos canais de vendas no 
ambiente atual, a capacidade do canal de gerar vantagem competitiva para a empresa e a 
especialização como ferramenta de eficiência e formação de um ecossistema de vendas completo. 
No segundo módulo, Tipos de intermediários, discutiremos os diferentes elos de uma 
cadeia de venda. Iniciaremos descrevendo os fabricantes e os operadores, bem como os possíveis 
motivos para o uso de intermediários. Na sequência, apresentaremos os principais tipos de 
intermediários, as suas características e onde o seu emprego se dá em maior frequência. 
Finalmente, analisaremos o fenômeno dos “superintermediários” e dos “superfabricantes”. 
Espera-se que você identifique os tipos de intermediários, as características e funções de cada 
membro dos canais de vendas e os impactos dos fluxos de canal sobre os respectivos membros, 
bem como os membros mais adequados para a sua execução. 
No terceiro módulo, Fluxo de canal, trataremos dos diferentes fluxos existentes em um canal de 
venda, dos possíveis níveis de interação entre os seus membros, dos agentes facilitadores, dos seus papéis 
e, finalmente, dos possíveis conflitos entre os membros do canal. Em relação a este último, discutiremos 
possíveis causas e ações ou práticas que possam auxiliar na mitigação do risco de ocorrência. Dessa 
forma, você conhecerá os agentes facilitadores, os tipos e as funções, os fluxos de canais, os conflitos de 
canais, o surgimento dos conflitos e as suas causas, e as ações para a administração de conflito. 
 
 
Já no quarto módulo, Estratégia e desenho de canais, revisaremos alguns conceitos gerais de 
estratégias de competitividade e conheceremos o porquê e como os canais de vendas se tornaram 
elementos fundamentais dessas estratégias. Na sequência, veremos o desenho dos canais e o seu processo 
de elaboração, tendo como elemento direcionador a estratégia anteriormente definida. Depois disso, 
você compreenderá a estratégia, os canais inseridos nas estratégias das empresas e o desenho dos canais. 
Por fim, no quinto e último módulo, Gestão de canal, cuidaremos de aspectos relacionados 
a: gestão de canal, membros, avaliação, motivação e práticas de seleção. Ao final, analisaremos ações 
comerciais relacionadas a preço, comunicação e produto, no âmbito da gestão do canal. Dessa 
forma, você estará terá competências para avaliar as práticas de seleção, motivação e avaliação dos 
membros do canal adotadas por uma empresa, identificando oportunidades de melhoria; as ações 
de marketing que afetam a gestão e o relacionamento com os membros do canal; e o trade 
marketing. 
 
Bem-vindo à Era dos Canais de Venda! 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – CANAIS DE VENDAS ....................................................................................................... 11 
CANAIS DE VENDAS: DIFERENTES PAPÉIS AO LONGO DO TEMPO ........................................... 11 
Divisão do trabalho e eficiência contatual ........................................................................... 13 
Vantagem competitiva ............................................................................................................ 16 
Variáveis do macroambiente ............................................................................................ 17 
Variáveis do microambiente ............................................................................................. 19 
Vantagem competitiva dos canais ao longo do tempo ...................................................... 21 
MOMENTO ATUAL DOS CANAIS DE VENDAS ............................................................................... 25 
Múltiplos canais ....................................................................................................................... 25 
Disponibilização no menor tempo possível, onde o cliente desejar ................................ 28 
Internet de forma interativa ................................................................................................... 28 
Uso estratégico da mobilidade do cliente ............................................................................ 29 
Ecossistemas de vendas completos ...................................................................................... 29 
Convergência de setores ........................................................................................................30 
Exemplo 1 – Gigante de vendas de calçados on-line Zappos, uma empresa do grupo 
Amazon ................................................................................................................................ 31 
Exemplo 2 – Como uma ação conjunta pode representar uma grande oportunidade 
ou um grande problema para as empresas – convergência de setores da economia
 .............................................................................................................................................. 31 
ECOSSISTEMAS DE VENDAS ............................................................................................................ 32 
MÓDULO II – TIPOS DE INTERMEDIÁRIOS ......................................................................................... 34 
FABRICANTES .................................................................................................................................... 34 
INTERMEDIÁRIOS ............................................................................................................................. 36 
Representantes comerciais .................................................................................................... 36 
Corretores ................................................................................................................................. 37 
Filiais .......................................................................................................................................... 37 
Distribuidores ........................................................................................................................... 37 
VAREJISTAS ........................................................................................................................................ 40 
SUPERFABRICANTES VERSUS SUPERDISTRIBUIDORES VERSUS SUPERVAREJISTAS: O PODER DE 
FORÇA DE CADA MEMBRO DO CANAL ........................................................................................... 44 
MÓDULO III – FLUXOS DE CANAL ...................................................................................................... 46 
ESTRUTURAS E AGENTES FACILITADORES .................................................................................... 46 
FLUXOS DE CANAL ........................................................................................................................... 51 
CONFLITO DE CANAIS ...................................................................................................................... 52 
 
 
 
MÓDULO IV – ESTRATÉGIA E DESENHO DE CANAIS ........................................................................ 60 
ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................... 60 
Estratégia de competitividade ................................................................................................ 61 
Estratégia de comercialização ................................................................................................ 63 
CANAIS DE VENDAS COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 64 
DESENHANDO OS CANAIS .............................................................................................................. 68 
Identificar a necessidade de desenho de canal ................................................................... 68 
Definir objetivos de distribuição ............................................................................................ 68 
Definir tarefas que serão exercidas ...................................................................................... 69 
Avaliar as variáveis que afetam a estrutura ......................................................................... 69 
Desenvolver possíveis estruturas de canal .......................................................................... 70 
Escolher a melhor estrutura ................................................................................................... 72 
MÓDULO V – GESTÃO DE CANAL ....................................................................................................... 74 
GESTÃO DO CANAL E AÇÕES COMERCIAIS ................................................................................... 74 
Seleção ...................................................................................................................................... 74 
Onde encontrar o parceiro ideal? .................................................................................... 75 
Quais são os critérios de seleção de um parceiro? ........................................................ 75 
Como conquistar um parceiro? ........................................................................................ 76 
Motivação .................................................................................................................................. 77 
Avaliação ................................................................................................................................... 80 
AÇÕES COMERCIAIS DIRECIONADAS AOS CANAIS ...................................................................... 81 
Produto ..................................................................................................................................... 82 
Novos produtos .................................................................................................................. 82 
Ciclo de vida do produto ................................................................................................... 82 
Estratégia do produto ........................................................................................................ 83 
Preço .......................................................................................................................................... 83 
Uso de preço de referência ou price list .......................................................................... 84 
Mudanças nas políticas de preço ou descontos ............................................................ 84 
Repasse de aumentos de preço pelos membros do canal ........................................... 84 
Emprego de venda direta .................................................................................................. 85 
Promoção .................................................................................................................................. 85 
Propaganda cooperada ..................................................................................................... 85 
Promoções ........................................................................................................................... 86 
Taxa de entrada .................................................................................................................. 86 
Eventos especiais ................................................................................................................ 86 
Treinamento ........................................................................................................................ 86 
Cotas de vendas .................................................................................................................. 87 
Vendas missionárias .......................................................................................................... 87 
Matérias no PDV ................................................................................................................. 87 
TRADE MARKETING .......................................................................................................................... 87 
 
 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 89 
BIBLIOGRAFIA COMENTADA ..............................................................................................................90 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dividido em três unidades, este módulo nos permitirá entender: i) os canais de vendas e os 
seus diferentes papéis ao longo do tempo, a divisão do trabalho, bem como a vantagem competitiva 
e o seu papel estratégico; ii) o momento atual dos canais de venda, as suas tendências e os seus 
desafios; e iii) os ecossistemas de vendas. 
 
Canais de vendas: diferentes papéis ao longo do tempo 
Venda: ato de efetivar trocas idealmente segundo a velocidade definida pelo departamento 
de marketing. Estímulo ao consumo, planejado e “instrumentalizado pela área de marketing” 
(KOTLER, 2019). 
A ideia de venda é mais antiga do que se possa imaginar. Podemos considerar que o comércio 
entre os povos, na forma de troca de mercadorias – escambo – ou envolvendo produtos 
considerados valiosos, como metais e pedras preciosas, iniciou-se ao mesmo tempo em que ocorreu 
a formação da sociedade. No início tinha como objetivo satisfazer a necessidade de sobrevivência e 
era totalmente baseado em uma relação de troca. Nesse tipo de operação não eram utilizados 
recursos monetários como moedas, dinheiro, etc. 
Ao desenvolver o comércio, os fenícios desenvolveram a arte da negociação. Com a evolução 
das relações de troca, locais ou entre países, foi possível fortalecer economias, criando um ambiente 
propício para a criação da moeda. 
Uma das etapas mais importantes relacionada ao processo de venda diz respeito à escolha dos 
canais de vendas que se pretende empregar. É por meio desses canais que produtos ou serviços são 
disponibilizados junto aos consumidores. Tal decisão visa não somente atender a uma demanda 
específica com requisitos de como, quando e onde, mas gerar satisfação junto ao seu público-alvo e 
lucro para os diferentes membros da cadeia. 
MÓDULO I – CANAIS DE VENDAS 
 
12 
 
Uma escolha adequada torna possível a disponibilização de produtos ou serviços 
demandados, em lugar conveniente, na quantidade e forma certas, no momento certo, 
possibilitando ganhos financeiros para produtores, intermediários e varejistas. 
 
“Canais de venda – conjunto de organizações interdependentes 
envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço 
para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002). 
 
“Canais de marketing podem ser definidos como: organização 
contratual externa que a administração opera para alcançar seus 
objetivos de distribuição” (ROSENBLOOM, 2014). 
 
Segundo Peter Drucker, marketing se refere à capacidade de entender o consumidor de forma 
que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho. 
Ainda para Drucker, marketing é o processo social olhado do ponto de vista dos seus resultados 
finais, isto é, do ponto de vista do consumidor. Dessa forma, a preocupação e a responsabilidade pelo 
marketing devem penetrar em todos os setores da empresa (DRUCKER, 1992). 
Diferentes desenhos de canais podem ser empregados para esse fim. No primeiro desenho, 
canais de venda direta em que o produto ou serviço é disponibilizado junto ao cliente final sem uso 
de intermediários, disponibilizado pelo próprio fabricante ou produtor. 
 
Figura 1 – Canal direto 
 
 
Existem também desenhos em que diferentes atores – intermediários de atacado ou 
intermediários de varejo – ajudam no processo de disponibilização do bem ao seu cliente final, 
isto é, canal indireto. 
 
Figura 2 – Canal indireto 
 
 
 
 
 13 
 
Além desses dois modelos, uma terceira configuração pode ser adotada, é o chamado canal 
híbrido, que cada vez mais vem sendo empregado. Neste desenho, o item pode ser disponibilizado 
ao cliente final de diferentes formas, seja pelo produtor, seja por diferentes tipos de intermediários. 
Tal desenho apresenta uma série de ganhos para o funcionamento da cadeia, por exemplo, aumento 
de capilaridade. Por outro lado, também pode gerar um fenômeno denominado conflito de canais, 
assunto abordado na unidade 3 do módulo 3 desta apostila. 
A ocorrência dos conflitos de canais pode acarretar um sentimento de desconfiança e disputa, 
como adversários, entre os diferentes membros do canal. Dessa forma, o grupo para de atuar como 
um time prejudicando toda a operação. 
 
Figura 3 – Exemplo de uma configuração híbrida 
 
 
Divisão do trabalho e eficiência contatual 
Durante muito tempo, a adoção de modelos que fazem uso de intermediários – canais 
indiretos ou híbridos – se respaldou em conceitos como o de Adam Smith, 1776, segundo o qual 
ocorre a divisão do trabalho por fases. Neste modelo, cada fase é executada por um especialista, 
proporcionando ganhos de produtividade e eficiência para as empresas. 
 
Figura 4 – Divisão trabalho na produção 
 
 
Na teoria de Adam Smith, uma vez que todos os membros fizessem parte de uma mesma 
empresa, o controle interno único possibilitaria uma atuação conjunta dos diferentes atores, os 
quais atuavam como um time na busca por um único objetivo. O risco de conflitos era menor e 
mais facilmente corrigido. 
 
 
14 
 
Tal paralelo, no caso dos canais de vendas, está longe de representar uma verdade absoluta. 
Os membros de uma cadeia de vendas, os “especialistas”, ao contrário do modelo de Adam Smith, 
são oriundos de diferentes empresas, com diferentes interesses, culturas, tamanho, etc., o que 
torna o gerenciamento muito mais complexo, podendo afetar o resultado, isto é, um ganho de 
eficiência aquém do desejado. 
Outro risco associado à divisão do trabalho se refere à perda de noção do todo. Cada especialista 
enxergaria apenas a sua etapa do processo, sem perceber qual é o objetivo final. Em uma cadeia de 
vendas, por exemplo, dentro de uma visão distorcida, a disponibilização do item de forma conveniente 
ou a entrega daquele no prazo para o cliente final seriam de responsabilidade somente do varejista. 
 
Figura 5 – Divisão do trabalho na distribuição 
 
 
Visando evitar tais riscos, é fundamental a existência de um gerente de canal, com autoridade 
sobre todos os atores da cadeia, capaz de garantir entre outras coisas os interesses de todos os elos e 
a comunicação fluida entre os seus membros. 
Um segundo aspecto desse modelo associa ao uso de intermediários um menor esforço de 
execução, possibilitando novamente ganhos de eficiência, a eficiência contatual. Tal teoria se baseia 
no fato de o número de interações geradas – esforço de venda –, a partir de um modelo que faça 
uso de intermediários, diminui bastante. 
 
“O segundo conceito no qual se apoia o modelo para decidir se é 
preciso usar intermediários é a eficiência contatual. Do ponto de vista 
do gerente de canal, essa eficiência é o nível de esforço de negociação 
entre vendedores e compradores para atingir o objetivo da distribuição” 
(ROSENBLOOM, 2014). 
 
Vejamos o exemplo a seguir. 
Na situação 1, em que cada fabricante atua diretamente junto ao varejista, em um universo 
de três fabricantes e três varejistas, seriam necessárias nove interações, resultando em uma demanda 
maior por recursos para cada fabricante. 
 
 
 
 15 
 
Figura 6 – Interações diretas fabricante/varejista 
 
 
Na situação 2, em que se faz uso de um intermediário atacadista, cada fabricante necessitaria 
efetuar apenas uma interação, sendo o número total de interações de seis, e não de nove, como no 
exemplo 1, resultando ganhos de eficiência. 
 
Figura 7 – Interações fabricante/intermediário, intermediário/varejista 
 
 
Logo podemos concluir que, segundo a segunda abordagem, o uso de intermediários acaba 
por reduzir o número de interações requeridas. Tal fenômeno possibilitaria a implementação de um 
modelo de gestão mais eficiente, cujo desenho possibilitaria, com um nível de esforço menor, uma 
maior capilaridade para o negócio. 
 
 
 
16 
 
Vantagem competitiva 
Independentemente dos diferentes tipos de desenho de canais que possam ser empregados – 
assunto queserá abordado na unidade 3 do módulo 4 desta apostila – e dado o grande número de 
elementos envolvidos e de interações geradas, um desenho bem executado pode transformar-se em 
um grande diferencial junto aos clientes. Este passa a representar um recurso raro, valioso e difícil 
de imitar. Daí, ao longo da história, de diferentes maneiras, o desenho de canais vem sendo 
empregado como elemento gerador de vantagem competitiva. 
 
Vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma 
empresa é capaz de criar para seus compradores, valor este que excede o 
custo da empresa em criá-lo. Valor é o que os compradores estão dispostos 
a pagar, e valor superior provém da oferta de preços inferiores aos dos 
concorrentes para benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios 
únicos que mais do que compensam um preço superior (PORTER, 2004). 
 
“Procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de 
produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” 
(ANSOFF, 1965, p. 93). 
 
“É aquela que não pode ser copiada rápida ou facilmente pelos 
concorrentes” (ROSENBLOOM, 2014). 
 
“Diz-se que a empresa tem uma vantagem competitiva sobre a rival 
se ela tiver impulsionado um amplo espaço entre a disposição a pagar 
que gera entre seus compradores e os custos que incorre – na verdade, 
um espaço mais amplo do que o alcançado por seus concorrentes” 
(BRITO; BRITO, 2021). 
 
Os elementos geradores da vantagem competitiva podem ser os mais diferentes possíveis, 
desde recursos internos, como mão de obra, recursos financeiros, localização, etc., passando por 
aspectos externos e incontroláveis, como condição econômica, geográfica ou legal. O emprego de 
novas tecnologias é outra fonte de novas possibilidades de obtenção de vantagem competitiva, sendo 
esta amplamente utilizada pelos canais de vendas. 
Kotler (2019) defende a ideia de um cenário de negócios com características de macro e 
microambientes, em que forças de diferentes naturezas, controláveis e não controláveis, atuam de 
forma simultânea, alterando a competitividade das empresas. 
 
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O microambiente é composto de forças que atuam próximas à empresa, podendo alterar a 
sua capacidade de atuação. Nesse ambiente encontramos variáveis de caráter interno, como 
produção, financeiro e RH; e de caráter externo, o mercado, como fornecedores, clientes, 
concorrentes, etc. 
O macroambiente é composto de forças externas à empresa, 100% não controláveis. São 
exemplos dessas forças o ambiente econômico e político, aspectos culturais, entre outros. 
 
Variáveis do macroambiente 
a) Demográfica 
Estudo da população considerando-se localização, tamanho, idade, sexo, raça e ocupação, 
entre outros. Nesse contexto, os canais devem estar dimensionados e selecionados de forma a 
atender a um público-alvo, existente em uma determinada área específica. 
Um exemplo da influência desse fator se deu no período de restrição de mobilidade dos 
consumidores, dada a pandemia da Covid-19. Pequenos e médios varejistas perceberam a 
necessidade de implementação de canais de vendas via aplicativos como WhatsApp e constataram 
que boa parte da população de terceira idade, concentrada na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro, 
não conseguia fazer compras pelos sites de internet, contudo os membros do grupo se sentiam 
muito à vontade em enviar as suas listas de compras via aplicativo. Implementado esse novo canal, 
foi possível observar um aumento imediato nas vendas. 
A decisão quanto ao número de intermediários necessários ou à opção de utilizar 
revendedores exclusivos também é influenciada por esse fator. Imaginemos um fabricante que 
decide aumentar o número de revendedores em uma determinada área. Se o tamanho do mercado-
alvo não for suficientemente grande em relação ao número de parceiros homologados, poderá haver 
uma guerra entre eles, cujas consequências poderão variar do desinteresse de alguns parceiros pela 
representação, à perda de qualidade no atendimento aos clientes. 
 
b) Econômica 
Fatores que afetam o poder de compra e a maneira de comprar dos consumidores. Apesar de 
diversos, podemos citar alguns desses atores: crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), inflação, taxa 
de juros, distribuição de renda, nível de endividamento, impostos e taxas, estabilidade monetária, etc. 
Uma região onde se observa um crescente aumento do PIB per capita pode indicar a 
necessidade de mais ou novos canais de venda. 
Impostos locais podem inviabilizar uma venda dependendo do tipo de canal empregado. 
Podem representar um atrativo para a instalação de centros de distribuição, se configurarem em 
uma grande vantagem competitiva. Um exemplo dessa utilização como elemento de vantagem 
competitiva foi empregado pela gigante do varejo eletrônico, Amazon. Durante quase 20 anos, a 
 
18 
 
empresa conseguiu, dada a distribuição dos seus CDs nos Estados Unidos, operar isenta de 
pagamento do imposto sobre a venda de produtos via e-commerce. 
c) Natural 
Recursos ou fenômenos naturais utilizados ou sentidos pelos canais. São exemplos desse tipo 
fator: disponibilidade de água, poluição sonora, pandemias, chuvas, furacões, queimadas, etc. 
Um exemplo desse tipo de fator, associado aos canais de vendas gerando um diferencial 
competitivo, vem da Suíça. Empresas locais têm feito uso de drones para a entrega de insumos 
médicos em áreas que se veem isoladas devido a nevascas. Esse tipo de solução baseada nos canais – 
venda direta pela internet com delivery por meio de drones – já é uma realidade naquele país. 
Outro exemplo de efeito desse fator sobre os canais diz respeito a períodos de excesso de 
chuva, ocasionando o bloqueio das estradas e consequentemente atrapalhando a disponibilização 
do produto junto ao consumidor. 
 
d) Tecnológica 
Tecnologias existentes, em desenvolvimento ou em fase de descontinuidade. Exemplos dessas 
variáveis: capacidade de aquisição ou desenvolvimento de novas tecnologias – rastreamento de 
carga, internet das coisas, inteligência artificial, billing unificado, CRM, etc. –, proteção a patentes, 
mudança de padrões, orçamento de P&D, transferência de tecnologia. 
A coleta de dados dos clientes, o uso de novos meios de comunicação visando influenciar os 
consumidores ou tecnologias que possibilitem novos meios de consumo: ferramentas de ensino a 
distância, compartilhamento de produtos, assinaturas variadas, financiamento coletivo, etc. São 
exemplos da forte ação desse fator sobre a cadeia de vendas. 
O mercado de luxo, por exemplo, vem cada vez mais incorporando soluções digitais – e-
commerce – no seu portfólio de canais de vendas. A marca Bulgari, por exemplo, inaugurou 
em 2020 portais exclusivos de e-commerce em seis diferentes países. A previsão da empresa 
aposta que a fatia do negócio atendida por esse tipo de canal deva chegar a 30% do total de 
faturamento da empresa em 2025.1 
Em épocas de pandemia, recursos digitais incorporados pela Magazine Luiza possibilitaram 
à empresa não somente superar as perdas junto ao seu canal de vendas baseado em lojas físicas, mas 
também aumentar o seu faturamento total em cerca de 46%.2 
Em uma sociedade cada vez mais digitalizada e acelerada, o uso de tecnologias para otimizar 
a ação dos canais é sem dúvida o fator de maior efeito sobre estes. A necessidade de canais on-line, 
 
1 CAVALCANTI, G. Marcas de luxo investem no e-commerce de olho em brasileiros que não podem viajar. O Globo, 10 out. 2020. 
Disponível em: https://oglobo.globo.com/economia/marcas-de-luxo-investem-no-commerce-de-olho-em-brasileiros-que-nao-
podem-viajar-para-comprar-24687079. Acesso em: 10 out. 2020. 
2 MACIEL, D. E-commerce da Magalu cresce 73%. Disponível em: https://www.segs.com.br/mais/economia/232734-e-commerce-
do-magalu-cresce-73-e-brilha-no-primeiro-trimestre-vendas-em-maio-avancam-quase-50site. Acesso em: 26 maio 2020. 
 
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integração dos canais e os seus estoques, entre outras soluções, vem sendo amplamente utilizadapor 
fabricantes e intermediários. 
 
e) Político-legal 
Leis, agências de controle, grupos de pressão, entre outros. Exclusividade de representação, 
monopólio de comércio de um determinado produto, ações de sindicatos impedindo a utilização 
plena de canais digitas são exemplos de efeitos relacionados a esse fator. 
No final de 2020, a empresa de venda e aluguel de imóveis Quinto Andar conseguiu anular 
a ação de um fator legal sobre os seus negócios. Por meio de uma estratégia que utiliza os porteiros 
dos prédios como fonte de indicação para venda, compra ou aluguel de imóveis, a empresa criou 
um exército de “corretores de imóveis”. Sem incorrer em nenhuma ilegalidade junto a exigências 
sindicais quanto ao exercício da atividade, a empresa desenvolveu um novo canal de vendas a partir 
de “apontadores de oportunidade”. 
 
f) Sociocultural 
Elementos que atuam diretamente sobre os valores, comportamentos de uma sociedade ou 
índices de desenvolvimento humano que possam estar relacionados a esses comportamentos. São 
exemplos desses fatores: credo religioso, meios de comunicação, índice de alfabetização, 
escolaridade média, programa de ensino, heranças culturais, etc. 
Um exemplo de utilização do canal de forma a mitigar esse efeito se deu por meio da empresa 
Magazine Luiza e dos seus vídeos tutoriais para celulares. Em um determinado momento, a empresa 
começou a criar vídeos explicativos dos recursos existentes em um celular, disponibilizando-os nos 
seus canais de vendas on-line. Por meio dessa ação ela ajudou os seus clientes a superar o “medo” 
de utilizar tal tecnologia, ampliando o mercado de forma significativa. 
Dentro desse contexto, a infraestrutura de uma determinada região representa outro elemento 
que deve ser analisado. Uma empresa que pretenda implementar um canal de vendas on-line deve 
considerar a disponibilidade de acesso a rede pelos seus potenciais clientes. 
 
Variáveis do microambiente 
Não menos importante que os fatores do macroambiente, os fatores internos da empresa – 
variáveis controláveis – ou do mercado onde esta se insere são fundamentais na escolha e no desenho 
dos canais. Grupos internos e a forma como atuam, o grau de interdependência e a cultura interna, 
entre outros, acabam por influenciar diretamente os canais de vendas. 
a) Recursos internos 
Aspectos como capital financeiro disponível, instalações físicas, localização, departamento de 
pesquisa estruturado, cultura interna, etc. são parâmetros de grande influência sobre os canais de vendas. 
 
 
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b) Fornecedores 
Proveem os recursos necessários à produção. Cada vez mais são vistos como parceiros, uma 
vez que afetam seriamente o resultado. 
 
c) Intermediários 
Possuem tremendo poder de barganha sobre os produtores. Levam os bens aos consumidores 
finais. São capazes de influenciar diretamente os consumidores e muitas vezes atuam como porta-
vozes desses, ditando padrões mínimos aceitáveis. 
 
d) Concorrência 
Tornou-se global para boa parte das empresas. O e-commerce, por exemplo, conectou os 
clientes de um determinado país com varejistas de todo o mundo. O uso de um modelo de venda 
híbrido requer atenção quanto às áreas propícias ao fenômeno dos conflitos de canais. 
A concorrência sob a ótica dos canais de vendas pode ser classificada em quatro tipos: 
 Concorrência horizontal – Empresas de mesmo tipo e nível, isto é, fabricante com 
fabricante, intermediário com intermediário, etc.; 
 Concorrência intertipo – Entre empresas de grupos diferentes, mas no mesmo nível de canal; 
 Concorrência vertical – Entre membros de um mesmo canal em diferentes níveis – e 
 Concorrência entre sistemas do canal – Cadeias inteiras de vendas concorrendo com outras 
cadeias inteiras de venda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
 
Figura 8 – Macroambiente e microambiente 
 
 
Ainda que de uma forma primitiva, a hegemonia exercida pelos fenícios – os ditos primeiros 
vendedores – se baseava em condições do macro e do microambiente que propiciaram para aqueles 
uma grande vantagem competitiva. 
 A posição geográfica, conexão entre fabricantes – produtores, oriundos da Asia, com 
intermediários e consumidores, oriundos da Europa, tornou aquele pedaço do planeta, 
perfeito para o desenvolvimento do comércio. 
 As condições logísticas por terra e mar possibilitavam a distribuição da produção de 
forma eficiente. 
 As habilidades de negociação e promoção tornavam possível a realização das operações de 
forma eficiente e eficaz. 
 
Tal conjunto resultou em um desenho de canal de vendas imbatível para a sua época. 
 
Vantagem competitiva dos canais ao longo do tempo 
Ao longo do tempo, esse papel de elemento estratégico gerador de diferencial competitivo 
vem sendo exercido pelos canais de vendas, das mais diversas maneiras possíveis. 
No período de 1900 até 1950, o tema das vendas se desenhava dentro das empresas, 
Marketing 1.0: o produto. Problemas logísticos e uma produção ainda insuficiente faziam com que 
aspectos legais
economia
fatores culturais
faixa de renda
tecnologia disponível
infraestrutura
concorrência
governo recursos humanos
instalações físicas
capacidade de inovar
cultura interna
monopólios
capital
marcapatentes
localização
macroambiente
microambiente
 
22 
 
a oferta fosse, para grande parte dos produtos, inferior à demanda. Como resultado desse fenômeno, 
os consumidores pouco opinavam sobre o que, como, quando e onde queriam consumir. 
Foi nessa época que surgiram as primeiras escolas de marketing. O seu principal objetivo era 
desenvolver canais de vendas capazes de escoar os produtos produzidos no leste dos Estados Unidos 
para o oeste daquele país. Os famosos mascates faziam o papel de intermediários, levando para 
aquela parte do país produtos que seriam comercializados. Nessa época também surge o modo de 
vendas por catálogos, até hoje presente em muitos países. 
Com o fim da II Guerra Mundial em 1945, as indústrias de bens de consumo herdam modelos 
matemáticos oriundos das escolas militares. Tal conhecimento aumenta a eficiência das técnicas de 
produção, acarretando a partir dos anos 50 um excesso de oferta. Dentro desse contexto, a figura do 
consumidor começa a assumir um papel de protagonismos nas relações de venda. Surgem nessa época 
ideias como gerenciamento de mercados e comportamento do consumidor, entre outras. 
É no período a partir de 1950 até 2000 que o foco da venda começa a migrar da 
logística/produção para a área de marketing. Com o desequilíbrio na relação oferta x demanda, agora 
favorecendo a demanda, todo o planejamento da empresa passa a ser orientado para o cliente. Nesse 
período o consumidor assume status de rei, sendo a sua vontade um dogma dentro das empresas. Nessa 
fase o conceito de marketing significava atender ao cliente, Marketing 2.0. Além de disponibilizar os 
itens, os canais de vendas são utilizados como fonte de informação sobre os consumidores. 
A partir dos anos 2000, pela primeira vez na história, a relação oferta x demanda vivencia 
certo equilíbrio. Tal fato decorre de novas tecnologias de gerenciamento e controle de produção, 
tendo a internet e a digitalização como protagonistas. Associada a tal contexto, uma globalização 
acelerada possibilitou uma gestão mais eficiente, resultando em uma produção “calibrada” em 
relação à demanda existente. 
Nesse mesmo período, o conceito de um mix de marketing, original dos anos 19060 – 
modelo 4Ps –, capaz de viabilizar uma venda e tornar o consumidor feliz, volta a se destacar. Novas 
variações do modelo são criadas, apresentando, por exemplo, aspectos relacionados ao serviço. 
 
Figura 9 – Mix de marketing 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Image ID 1611086149. Disponível em: www.shutterstock.com. 
 
 
 23 
 
Logo a composição original dos 4Ps, preço, praça, promoção e produto, se vê acrescida de 
novos elementos como pessoas, processos e evidência física (physical evidence), influenciando os 
canais de comercialização(vendas) e o modo de alcançar o consumidor. 
 
Figura 10 – Mix marketing em serviço 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Image ID 1727513365. Disponível em: www.shutterstock.com. 
 
 O conceito de valor sugere um marketing em que todos os Ps devam trabalhar com foco 
naquilo que é sensível junto aos seus consumidores. Não se pode imaginar, por exemplo, trabalho 
em condições desumanas, uso de animais em testes de laboratório, embalagens confeccionadas com 
materiais não recicláveis, ausência de compromisso social, etc., além dos atributos básicos de 
qualquer produto ou serviço como, qualidade, preço justo, é nesse ambiente que os canais de 
vendas se veem obrigados cada vez mais a vender a empresa como um todo, os seus valores. 
A passagem do milênio acaba por impor novos desafios, marcando um novo padrão 
econômico em que a complexidade de conhecimentos e a sua crescente produção acaba por impor 
um ritmo acelerado no desenvolver, processar e descontinuar uma determinada tecnologia. 
As tecnologias de informação e comunicação acabam por criar uma série de novas 
possibilidades de negócio. Novos padrões de consumo e comercialização de produtos e serviços são 
criados. Por meio destes, o mundo se torna cada vez mais interconectado e interdependente. 
Diante dessa nova realidade, os produtos e posteriormente os serviços se encontram cada vez 
mais parecidos. A promoção agora em grande parte é feita pelos próprios consumidores conectados. 
A diferenciação pelo consumidor por meio desses três elementos torna-se tarefa árdua. 
Por outro lado, a conectividade acaba viabilizando novos negócios e novos meios de 
consumir, permitindo que os canais de vendas venham a assumir um papel de alta relevância dentro 
das estratégias das empresas. A palavra de ordem passa a ser integração, Marketing 4.0. 
 
 
 
 
24 
 
“Marketing 4.0: uma abordagem que combina interação on-line e off-
line entre empresas e consumidores. Na economia digital, a interação 
digital sozinha não é suficiente. Na verdade, em um mundo cada vez 
mais conectado, o toque off-line representa uma forte diferenciação” 
(KOTLER, 2017). 
 
Se os produtos e serviços ofertados por diferentes empresas são cada vez mais parecidos, os 
canais de vendas tendem a se configurar como valiosos elementos junto às estratégias de 
competitividade, inovação e crescimento das empresas. 
Bem-vindo à era do indivíduo conectado em redes! Esses novos consumidores passam a exigir 
diferentes formas de compra, por meio de diferentes canais, os quais obrigatoriamente devem 
relacionar-se, tornando a experiência de compra a melhor possível. 
 
“As características dos novos consumidores nos levam a perceber que o 
futuro do marketing será uma mescla contínua de experiências on-line 
e off-line” (KOTLER, 2017). 
 
O consumidor quer comprar o que, onde, como e quando ele quiser. Para atender essa demanda, 
somente uma rede estruturada de múltiplos canais de vendas e distribuição pode tornar isso realidade. 
Essa percepção de exclusividade acaba por se alinhar ao conceito de Marketing 5.0. Agora, a 
digitalização caracterizada no Marketing 4.0, associada a novas tecnologias como inteligência 
artificial, internet das coisas, blockchain, entre outras leva a uma nova evolução. 
No Marketing 5.0, a digitalização se associa a uma profunda captação e análise de dados. 
Tal combinação possibilita acompanhar as mudanças tecnológicas e de comportamento, 
gerando novos produtos e serviços. No Marketing 5.0, as palavras de ordem passam a ser inovar 
e mudar (agilidade na operação). 
Ferramentas possibilitam um alto grau de automação das tarefas, surge a ideia de “segmento 
um”. A junção homem-máquina busca identificar padrões, gerar empatia, aprender com o cliente 
e com isso propor soluções inovadoras. Como resultado final, ocorre a ampliação do chamado funil 
de vendas, surge um fluxo mais ágil e, como consequência, clientes mais satisfeitos. 
 
“Os consumidores agora esperam ter muito mais e melhores opções de 
canais que lhes deem acesso a vasta gama de produtos e serviços de todo 
o planeta” (ROSENBLOOM, 2014). 
 
 
 25 
 
Momento atual dos canais de vendas 
Vejamos a CRISE iniciada no fim de 2019 – pandemia de Covid-19 – em que pessoas 
perderam de forma plena ou parcial a sua capacidade de mobilidade. 
Ir até a padaria comprar o pão ou ir ao shopping comprar um presente de aniversário tornaram-
se tarefas “complexas”, exigindo uma série de protocolos de segurança. Empresas e consumidores se 
viram isolados de uma hora para outra. Muitos canais de vendas não mais atendiam às demandas 
apresentadas. Os consumidores, por sua vez, continuavam demandando produtos e serviços. Setores 
como os de calçados e roupas amargaram nos primeiros meses da crise redução de 90% no volume de 
vendas. 
 Frutos da crise estabelecida, surgiram novas demandas de entretenimento, atividades físicas 
em casa, estudo a distância, compras on-line, etc. O que todas essas demandas tinham em comum? 
A necessidade de um canal eficiente que atendesse à máxima do consumidor de “comprar o que, 
onde, como e quando quiser”. 
Dentro dessa realidade que ressalta a relevância dos canais de vendas, seis tendências 
podem ser observadas: 
 uso de múltiplos canais e alto grau de integração; 
 utilização estratégica de diferentes modais visando uma disponibilização do bem no menor 
intervalo de tempo, em lugar de conveniência do consumidor, do varejista e do distribuidor; 
 uso da internet de forma interativa; 
 uso estratégico da mobilidade do cliente pelos canais de vendas; 
 construção de ecossistemas de vendas completos; 
 convergência de setores. 
Múltiplos canais 
O conceito de multicanal surgido em 2009 sugere que a escolha do cliente em relação ao canal 
que deseja utilizar é um valor para este, podendo ser convertido em estratégia de competitividade 
junto aos diferentes elos da cadeia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Figura 11 – Multicanal 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Image ID 466814387. Disponível em: www.shutterstock.com. 
 
Nesse desenho, o cliente tem acesso a diferentes canais on-line e off-line que em diferentes 
momentos contribuem para proporcionar a melhor experiência de compra. Em uma mesma 
operação, em momentos distintos, o cliente pode consultar algo via call center, verificar uma 
especificação de produto no site, comprar via portal de e-commerce e retirar o bem em uma loja 
física. Todo esse esforço visa à melhora na eficiência e na eficácia do atendimento. 
 
As expectativas dos consumidores de hoje, tanto no business to consumer 
(B2C) como no B2B, em razão das várias opções de canais, flexibilidade e 
excelente experiência de compra, tem menos chances de ser satisfeitas por 
uma estrutura qualquer de canal. Para atender a essas expectativas amplas, 
uma variedade de canais, muitas vezes físicos e on-line, é necessária. Além 
disso, esses múltiplos canais devem ser corretamente orientados para 
atingir segmentos apropriados de consumidores, e coordenados de forma 
que se harmonizem e se complementem, em vez de canibalizar um ao outro 
(ROSENBLOOM, 2014). 
 
Surgido em 2013 como uma nova variante do sistema de multicanal, o omnichannel se 
caracteriza pela utilização simultânea de diferentes canais. Infelizmente, tal realidade ainda se 
encontra distante da maioria das empresas. 
 
 
 27 
 
“Os canais de marketing tradicionais nem sempre estão ordenados para 
permitir uma transição tranquila entre um e outro” (KOTLER, 2017). 
 
No modelo omnichannel, o cliente dispõe de múltiplos canais, integrados, que juntos buscam 
otimizar a experiência de compra. Estoques, pós-vendas, garantia, centros de distribuição, canais 
físicos, canais on-line, etc. interagem entre si. 
Dessa forma é possível, por exemplo, entrar no site e verificar o estoque de uma loja física ou 
comprar algo no site com auxílio de um call center, comprar algo em uma loja que não dispõe do 
item no seu estoque e solicitar o deslocamento da mercadoria de outra loja paraaquela onde a 
compra se deu, ou seja, as combinações são infinitas. 
Dada essa infinidade de possibilidades de interação, uma estratégia de canais omnichannel 
deve atuar inicialmente na integração dos canais mais populares. 
 
“O primeiro passo no desenvolvimento de uma estratégia de marketing 
omnichannel é mapear todos os possíveis pontos de contato (...). Um 
ponto de contato é definido como toda interação direta ou indireta do 
consumidor, on-line e off-line, com a marca (...)” (KOTLER, 2017). 
 
Figura 12 – Omnichannel 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Image ID 372661273. Disponível em: www.shutterstock.com. 
 
 
 
28 
 
Disponibilização no menor tempo possível, onde o cliente desejar 
A disponibilização de um item cada vez mais se dá em prazos exímios, exigindo dos diferentes 
elos da cadeia um alto grau de integração. Tal preocupação se respalda no fato de que o tempo de 
entrega é um dos atributos mais percebidos pelos clientes e elemento de forte apelo na hora da 
escolha do item. 
Para tornar isso possível, um arsenal de desenhos pode ser encontrado. Do uso de firmas 
especializadas até a compra de aviões por varejistas e distribuidores, tudo parece válido nessa corrida 
contra o relógio. A integração pode ser observada, por exemplo, no uso de drones combinados com 
motoboys, na utilização de lojas físicas exercendo o papel de pequenos centros de distribuição, no 
aluguel de espaços públicos para a disponibilização de itens, como estações de metrô, etc. 
Recentemente, um novo elemento pode ser agregado a essa tendência, o uso de modais que 
produzam menos danos ao meio ambiente como entregadores que utilizam bicicletas ou veículos 
elétricos. Tudo visando tornar a experiência do consumidor a melhor possível, tornando os canais 
de vendas cada mais um elemento de diferenciação. 
A relevância do tema pode ser constatada nas diferentes matérias veiculadas na mídia em 
relação ao tema: 
 Com avião próprio e ‘influencers’, dona do AliExpress reforça estratégia no Brasil. 
O Globo, 27 set. 2020. Disponível em: https://oglobo.globo.com/economia/com-aviao-
proprio-influencers-dona-do-aliexpress-reforca-estrategia-no-brasil-1-24662907. 
Acesso em: 27 set. 2020. 
 Magalu está entre 5 interessados na compra dos Correios, diz ministro. Valor Investe, 
17 set. 2020. Disponível em: https://valorinveste.globo.com/mercados/brasil-e-
politica/noticia/2020/09/17/magalu-est-entre-5-interessados-na-compra-dos-correios-
diz-ministro.ghtml. Acesso em: 17 set. 2020. 
 Califórnia libera delivery sem motorista e entregas podem começar em 2021. G1, 25 dez. 
2020. Disponível em: https://g1.globo.com/economia/tecnologia/noticia/2020/12/25/ 
california-libera-delivery-sem-motorista-e-entregas-podem-comecar-em-2021.ghtml. Acesso 
em: 25 dez. 2020. 
 
Internet de forma interativa 
O uso, por exemplo, de dados de navegação de um cliente em um determinado site de 
vendas configura prática já bastante difundida. Por meio dessa técnica é possível detectar 
tendências, identificar grupos específicos, etc., e como consequência redefinir portfólio e 
desenvolver ofertas específicas, entre outros. 
Seguindo a tendência de omnichannel, lojas físicas também fazem uso desses dados 
sugerindo, por exemplo, impressas no cupom fiscal, sugestões de novas compras. 
 
 
 29 
 
Longe de esgotar as possibilidades de utilização do recurso, este parece representar uma fonte 
incomensurável de novas oportunidades. Hoje é possível comprar dados de navegação de outros 
sites, monitorar os comentários sobre uma determinada marca ou emitir um mapa do calor 
verificando horários de maior fluxo de pessoas em uma determinada área e com que faixa etária. 
Tais dados acabam por possibilitar escolhas mais assertivas, como em uma determinada oferta que 
se deseja fazer ou na decisão da localização de um novo canal de venda, entre outras. 
A árdua tarefa de identificar “o que” os clientes desejam parte da constatação de que os 
padrões da civilização, em diferentes aspectos, vêm sofrendo uma transformação nunca observada 
em níveis de profundidade e complexidade, em exímio espaço de tempo. 
A conectividade passa a ser o agente principal dessa transformação. Os padrões são cada vez 
mais horizontais, e as necessidades são coletadas diretamente junto aos consumidores, não mais 
saindo da cabeça de profissionais de P&D. Grupos de consumidores passam a ser a principal fonte 
de informação para outros consumidores, em relação a produtos e serviços ofertados. As suas 
opiniões valem mais que 30s de comercial, e o seu poder cresce ao ponto de não mais temerem 
enfrentar as grandes empresas. 
O uso pelos canais de vendas de tão poderoso recurso vem sendo cada vez mais alvo de críticas 
de diferentes órgãos representativos da sociedade. Leis específicas vêm sendo emitidas de forma a se 
obter um maior controle por parte dos consumidores do uso desses dados. 
 
Uso estratégico da mobilidade do cliente 
Podendo ser considerada uma variante da tendência anterior, este recurso vem sendo 
observado cada vez mais junto aos canais de venda. A existência de aplicativos de varejistas é a 
forma mais comum de uso, porém novas variantes vêm sendo introduzidas. Por meio de tais 
recursos é possível indicar, quando da presença dos clientes em uma loja física, ofertas próximas 
às áreas onde estes se encontram ou lembrar àqueles a existência na loja de um item que foi alvo 
de recente procura na internet. 
Uma recente evolução dessa tecnologia é aquela que permite um cliente entrar em uma loja, 
retirar o item que deseja, e automaticamente a compra é associada ao cartão de crédito do comprador. 
 
Ecossistemas de vendas completos 
Tal tendência será mais bem abordada na unidade 3 deste módulo. Por meio dela grandes 
varejistas, fabricantes ou distribuidores desenvolvem uma grande gama de serviços e produtos, 
criando um ecossistema completo para a efetivação da venda. 
 
 
 
30 
 
Convergência de setores 
A convergência de setores na busca por atender a uma demanda específica representa outro 
fenômeno crescente. Indústrias de turismo se associam a empresas de plano de saúde, buscando, por 
exemplo, conciliar férias e resorts com cirurgias plásticas. Fabricantes de roupas se associam a fábricas 
de chocolate de forma a apresentar uma solução completa e inovadora. Veja exemplo no fim deste 
capítulo. Hospitais se misturam a serviços de hotéis, possibilitando experiências novas, etc. 
Nesse contexto, quais são os canais de vendas e como integrar a operação? As pessoas precisam 
de um médico ou de um agente de turismo, por exemplo? Os canais mais do que nunca passam a 
ser fontes de captação de dados e de interação com esses consumidores. Encarar esse fenômeno não 
apenas como um fenômeno tecnológico, mas, sim, como um fenômeno comportamental passa a 
fazer parte do dia a dia das empresas. 
 
“A convergência e a integração de dois ou mais setores da economia 
estão virando uma tendência” (KOTLER, 2017). 
 
Dessa forma, presenciamos a consolidação da chamada “Era dos Canais de Vendas”, em que 
empresas que se encontravam preparadas para o desafio, notadamente aquelas que possuíam um 
alto grau de integração entre diferentes canais, passaram a auferir resultados excepcionais. 
Por outro lado, novos desafios se apresentam, notadamente aqueles relacionados à 
infraestrutura de TI e de logística das empresas. As demandas nessas duas áreas aumentam 
consideravelmente, representando uma grande oportunidade ou um grande risco, função única e 
exclusiva do modo e da capacidade de lidar com essas tendências. 
Nesse contexto, falar no fim das compras off-line parece ser lago totalmente fora de contexto. 
Sinais indicam que cada vez mais os conceitos de off-line e on-line se tornarão em breve obsoletos. 
Grandes empresas notadamente do setor de vendas on-line vêm introduzindo nas suas estratégias 
de competitividade e crescimento a presença ou o aumento do número de lojas físicas. Ao mesmo 
tempo, marcas tradicionalmente associadasao modelo de lojas físicas se veem obrigadas a aderir ao 
modelo de venda on-line. 
As funções dos canais de vendas passam a ser as mais variadas possíveis. Lojas físicas viram 
pontos de coleta, experimentação, suporte pós-venda, suporte na garantia, além de operarem 
como minicentros de distribuição. Tudo cada vez mais integrado, buscando a excelência na 
chamada “experiência da compra”. 
Se as tendências descritas anteriormente representam o que de atual existe na gestão de canais, 
práticas já consagradas continuam representando uma grande oportunidade para o 
desenvolvimento de vantagem competitiva. 
Vejamos dois exemplos: i) uso de uma estrutura de call center como elemento de 
diferenciação; e ii) como uma integração mal desenhada pode resultar em efeitos desastrosos. 
 
 31 
 
Exemplo 1 – Gigante de vendas de calçados on-line Zappos, uma empresa 
do grupo Amazon 
Na Zappos, o sistema de call center continua representando um diferencial competitivo, apesar 
da possibilidade de compra pelo seu canal on-line na internet. O cliente, por meio do call center, 
independentemente de onde será efetivada a compra, pode tirar dúvidas sobre cor, modelo, etc. ou 
simplesmente pedir uma dica de como combinar a roupa “A” com um determinado tipo de calçado. 
No caso da Zappos, o foco em tornar a experiência de compra a mais incrível possível 
ultrapassa barreiras nunca imaginadas. Uma das histórias mais clássicas desse esforço da empresa dá 
conta de um pedido inusitado feito junto ao seu call center, em uma noite de inverno, no norte dos 
Estados Unidos: “Onde encontro uma pizzaria aberta a esta hora?”. 
Na história, real, o atendente pede alguns minutos para verificar e retoma a chamada com 
diferentes endereços onde o cliente poderia satisfazer a sua necessidade. Brincadeira, piada ou missão 
de tornar a experiência do cliente a mais incrível possível? Nova função para o canal de vendas? 
Um desafio junto aos canais de vendas, que vem exigindo soluções cada vez mais inovadoras, 
diz respeito à dúvida sobre onde disponibilizar o item para o consumidor final e ao tempo para 
viabilizar tal “entrega”. Se a palavra de ordem é comprar em qualquer lugar, a mesma premissa se 
aplica ao ato de receber ou coletar o bem adquirido. Nesse sentido, a Zappos faz uso de um sistema 
de entrega e coleta, sem custo, que possibilita ao cliente experimentar alguns pares de calçado antes 
de escolher aquele que mais gostar e depois devolver os restantes sem burocracia ou dificuldades. 
Se os desafios de “onde” e “como” comprar e do “quando” entregar algo por si só obrigam a 
uma completa restruturação dos canais de venda, o que dizer da necessidade de identificar “o que” 
o cliente deseja ou vai desejar comprar? Para saber o que se deseja comprar, utilizando um sistema 
de call center, poderão ser necessários vários minutos. Nesse sentido, de forma a proporcionar uma 
experiência excelente para os seus clientes, a Zappos não limita o tempo máximo de atendimento 
por chamada. Hoje, o recorde de tempo em um atendimento é de 10 horas e 43 minutos. 
 
Exemplo 2 – Como uma ação conjunta pode representar uma grande 
oportunidade ou um grande problema para as empresas – convergência de 
setores da economia 
Duas empresas de notório prestígio junto às classes A e B resolvem realizar uma campanha 
conjunta. Por meio do canal de e-commerce de ambas as marcas era possível comprar um kit de 
Dia dos Namorados composto de uma camisa e uma caixa de chocolates. O kit obrigatoriamente 
precisaria ser entregue até o dia 12 de junho, o Dia dos Namorados. 
Problemas de comunicação entre as duas empresas e do desenho de canal levaram as empresas 
a optarem pela entrega em separado dos itens. Algo inadmissível, pois se tratava de um kit, 
supostamente para entrega – em muitos dos casos –, não ao comprador, mas à pessoa que seria 
 
32 
 
presenteada. Nesse ponto fica evidente o problema de desenho de canal, o qual se agravou uma vez 
que dezenas de clientes receberam parte do kit uma semana depois da data comemorativa. Os canais 
de atendimento ao consumidor, não integrados, não sabiam responder quando ocorreria a entrega, 
nem o motivo do atraso. Consumidores se viram “abandonados”, o pós-venda como elemento de 
criação de valor junto ao cliente simplesmente não existiu. 
Experiências como esta demonstram a complexidade de gerenciar uma estrutura de canais e 
o risco de se executar algo de forma não planejada. Marcas se veem expostas em diferentes canais 
de comunicação, de forma indesejada, arranhando muitas vezes percepções sobre a marca, 
construídas junto aos clientes, em anos de atuação. 
Finalmente, os desafios relacionados à gestão de canais parecem estar apenas começando. A 
estrutura de canal tipo omnichannel, bem como todas as outras tendências observadas, impõem 
novos desafios a fabricantes, distribuidores e fornecedores. Qualquer empresa que despreze essa 
nova “demanda/ desafio”, corre o risco de perder competitividade em um curto espaço de tempo, 
colocando em risco a sua própria existência. 
 
Ecossistemas de vendas 
Até agora foi possível observar como o fenômeno da venda veio evoluindo com o passar dos 
tempos. Da simples comercialização de excedentes à necessidade de satisfazer desejos sequer 
identificados pelos clientes, muitos desafios foram superados. A árdua tarefa de disponibilizar os itens 
para a comercialização adquiriu tamanha complexidade, exigindo soluções cada vez mais completas. 
Em um ecossistema de vendas ideal, todos os atores envolvidos no processo – fabricantes, 
distribuidores, varejistas, clientes, agentes logísticos, agente financeiros, etc. – atuam de forma 
combinada, possibilitando a criação de um ciclo virtuoso de valores, para todos os membros. 
Dentro desse conceito, além da otimização do processo, surgem novos produtos e serviços. 
Um exemplo desse fenômeno pode ser observado em grandes varejistas como Amazon, 
Alibaba, Magazine Luiza ou Mercado Livre, que oferecem do produto ou serviço a soluções 
logísticas e financeiras, de forma combinada ou isolada, levando a experiência da compra ao seu 
nível mais alto de excelência. 
Diante de tal cenário, em que a conectividade entre os diferentes elos da cadeia de venda é 
cada vez maior, a construção de ecossistemas de vendas completos passou a ser uma nova tendência 
nas grandes empresas. 
Tais ecossistemas permitem uma oferta, por meio de diversos canais de vendas, de diferentes 
produtos e serviços, levando a: customização de experiências, ganhos de eficiência e diversificação 
de possibilidades de solução para uma determinada demanda. 
 
 33 
 
Se na interação com o consumidor as relações são cada vez mais horizontais, em relação ao 
ato de ofertar, a palavra de ordem para essas gigantes do varejo, do atacado ou da fabricação é buscar 
parcerias ou desenvolvimento interno, que viabilize a verticalização. 
Tais empresas cada vez mais diversificam o seu portfólio de produtos e serviços ofertados, 
cabendo aos canais não somente a comercialização como também a captação de novas necessidades. 
Se antes produto, serviço, logística, gestão financeira, etc. eram muitas vezes delegados a terceiros, 
hoje grandes empresas, notadamente do varejo, podem disponibilizar para os seus clientes, de 
serviços logísticos a market places, passando por linhas de crédito, antecipação de recebíveis, 
consultorias em marketing, relacionamento com clientes e fatura unificada, entre outros. 
Soluções completas se configuram como um grande diferencial estratégico para as empresas, 
cabendo aos canais de vendas viabilizarem tal gama de soluções de forma integrada, de forma que 
o consumidor tenha sempre a percepção de uma única empresa. 
 
Figura 13 – Ecossistema de vendas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dividido em quatro unidades, este módulo nos permitirá entender: i) o papel dos fabricantes; 
ii) o papel dos distribuidores; iii) o papel dos varejistas; iv) e os superfabricantes x superdistribuidores 
x supervarejistas,bem como o poder de força de cada membro do canal. Ainda neste módulo será 
possível entender as diferentes subdivisões existentes em cada classe de intermediário. 
 
Fabricantes 
Segundo Rosenbloom (2014), produtores e fabricantes são empresas envolvidas na extração, 
no cultivo ou na fabricação de produtos. Os seus objetivos seriam oferecer produtos que satisfaçam 
as necessidades dos clientes. 
Os fabricantes ou produtores buscam disponibilizar os seus produtos junto aos mercados em 
que se encontram os seus clientes ou possíveis clientes. Tal disponibilização deve ocorrer onde, 
como e quando esses clientes desejarem, e, para executar tal tarefa, a maioria dos fabricantes faz uso 
total ou parcial dos serviços dos chamados intermediários. 
 
“O topo da cadeia de vendas e distribuição é representado por entidades 
que disponibilizam os produtos, serviços e soluções que serão ofertados 
por meio dos canais de venda e distribuição” (ROCCATO, 2017). 
 
Diferentes razões movem produtores ao uso de uma cadeia de distribuição, em que, parcial 
ou plenamente, a tarefa de entrega do produto ao consumidor final é delegada a um terceiro. 
Normalmente, tais razões estão associadas à economia de escala ou de escopo e necessariamente 
estão relacionadas à estratégia de venda que se deseja implementar. 
MÓDULO II – TIPOS DE INTERMEDIÁRIOS 
 
 35 
 
Na figura 14, a seguir, é possível observar um modelo de negócio em que a delegação de tais 
funções é feita de forma parcial, visto que existem canais de venda direta (linhas em pontilhado), e 
por meio de intermediários (linhas contínuas). 
Alguns motivos para essa delegação: 
 falta de recursos financeiros para implementar uma estrutura que possua a capilaridade 
desejada; 
 falta de experiência junto ao mercado que se pretende atingir; 
 falta de economia de escala; 
 custos de implementação e manutenção de um canal próprio descobertos pelos ganhos 
auferidos; 
 grandes distâncias entre a fábrica e os consumidores; 
 tamanho do mercado e 
 baixa densidade de clientes. 
 
Figura 14 – Canais de vendas Sony Music 
 
 Fonte: Rosenbloom (2014) 
 
Hoje em dia, com os avanços tecnológicos e o alto grau de conectividade de uma significativa 
parcela de consumidores, é possível observar uma nova tendência. Fabricantes optam, cada vez 
mais, pela venda direta aos consumidores (D2C) como uma forma de aumentar os seus ganhos, 
desenvolver um canal direto com os consumidores finais, entre outros. 
Tal fenômeno, catalisado em épocas de crise de mobilidade, como a da pandemia de Covid-
19, parece não ter volta. Vale ressaltar que para a maioria dos fabricantes esse tipo de canal de vendas 
vem juntar-se aos demais canais de vendas já utilizados, não significando o fim da operação por 
meio de intermediários. 
 
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Intermediários 
Os intermediários atuam em dois níveis, atacado e varejo, auxiliando os fabricantes em 
diferentes tarefas, como distribuição, estocagem, promoção, coleta de dados junto aos clientes, etc. 
Segundo Rosenbloom (2014), os atacadistas seriam empresas envolvidas principalmente em 
comprar e transferir propriedade, armazenando e manipulando, quase sempre em grandes quantidades. 
Os atacadistas geralmente estão associados à venda para empresas, indústrias ou varejistas, e tal 
venda se destina à revenda, e não ao consumo final. Podem ser subdivididos em três grandes grupos: 
 representantes comerciais e corretores; 
 filiais de organizações internacionais e 
 distribuidores. 
 
Figura 15 – Grupos de atacadistas 
 
 
De acordo com Churchill e Peter (2000) apud Pascarella (2013), os atacadistas atuam na 
criação de valor para fornecedores e compradores ao realizar a distribuição. Transportar, armazenar, 
fracionar e exibir são exemplos de tarefas desempenhadas pelos atacadistas percebidas como valor 
pelos diferentes elos da cadeia. 
 
Representantes comerciais 
Substituem a força de vendas externas do produtor. Normalmente, representam vários 
fabricantes. Possuem o conhecimento do mercado, uma cartela de clientes já conhecida e não 
costumam adquirir o bem. Podem atuar de forma exclusiva, comumente em itens de maior valor 
agregado ou em países onde o mercado seja relativamente pequeno. 
 
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Uma variação desse tipo de atacadista com forte presença junto aos agricultores e pecuaristas 
é a dos representantes comissionados, que atuam principalmente no meio do agronegócio e 
executam múltiplas tarefas: identificam compradores, armazenam, fracionam, entregam, etc. Via 
da regra, o comprador permanece no anonimato. 
A sua remuneração costuma ocorrer por meio de comissões sobre as vendas ou a compra. 
Quando da venda em parcelas, assumem o papel de controlar o fluxo de caixa e podem ser 
penalizados com diminuição no percentual de remuneração, no caso de atrasos de pagamentos. 
 
Corretores 
Elo entre quem quer vender e quem deseja comprar, não adquirem o bem. Os tipos mais 
comuns são encontrados em segmentos como o dos mercados imobiliário e de seguros. Possuem 
modelo de remuneração semelhante ao dos representantes comerciais. 
 
Filiais 
Separados das fábricas, podem executar atividades de estocagem, venda, suporte e promoção 
da marca. Atuam também de forma estratégica por meio da coleta de dados do mercado, do país 
onde estão instalados e em especial dos seus consumidores, para posterior envio para a matriz. 
Em muitos países as compras e vendas com órgão governamentais, notadamente instituições 
militares, exigem a existência de uma filial da empresa no país com o qual se deseja fazer negócio. 
Em alguns casos, vantagens tributárias podem ser obtidas devido à existência de uma filial instalada. 
 
Distribuidores 
Principal forma de atacadista, durante muito tempo se restringiam à oferta de crédito e 
serviços de logística. Adquirem o bem, normalmente em grande escala, para posterior venda 
fracionada a outros revendedores. 
Segundo Roccato (2017), os distribuidores teriam uma visão de toda a cadeia, mantendo 
contato próximo com os revendedores que estão sintonizados com as demandas dos clientes finais. 
Tal fato confere a esse elo uma posição estratégica dentro da cadeia. 
Elo mais comum entre produtores e revendedores, com o passar do tempo ampliaram o leque 
de atribuições desempenhadas. Inicialmente, estas se restringiam a: logística, estocagem e crédito. 
Entre as velhas e as novas atribuições podemos destacar: 
 Podem efetuar faturamento direto aos clientes finais – Visando minimizar os impactos 
tributários (bitributação) e considerando as dificuldades de compatibilização entre os 
prazos de pagamento estabelecidos por fornecedores e concedidos aos clientes finais, o 
faturamento direto pelo distribuidor e o pagamento na forma de comissão ao revendedor 
se apresentam como uma solução criativa para o problema. 
 
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 Viabilizam os prazos de pagamento dos clientes finais com os revendedores – Em 
determinadas operações de venda ao cliente final a prazo, os distribuidores assumem 
parcialmente ou na totalidade os custos financeiros do revendedor na forma de concessão 
de créditos futuros. 
 Cobertura de mercado – Dado o alto grau de dispersão dos clientes, em grandes áreas 
geográficas, o uso de distribuidores permite uma grande cobertura de mercado sem onerar 
os clientes finais, viabilizando prazos de entrega aceitáveis. 
 Fonte de informação sobre o mercado (clientes, concorrentes, novos entrantes, etc.) – Como 
já mencionado anteriormente, os distribuidores apresentam uma visão holística da cadeia. 
Em muitas situações possuem contato direto com os clientes finais, tornando-se assim fonte 
estratégica de informações destes quanto a preferências, embalagens, fracionamento, novas 
necessidades, etc. Tais dados permitem aos fabricantes aprimorar a sua competitividade, 
sendo base para o desenvolvimento de um bom planejamento estratégico. 
 Manutenção de estoques e gerenciamento de estoques – Uma vez que assumem a propriedade 
dos bens que serão comercializados,assumem um risco que seria dos fabricantes. Além disso, 
permitem uma otimização da operação por meio do uso de estoques de segurança, ajudando 
os fabricantes no panejamento da produção e evitando o desabastecimento de itens junto aos 
clientes finais. Com o emprego cada vez mais frequente do modelo de canais omnichannel, 
ajudam no gerenciamento da chamada prateleira infinita, possibilitando uma integração dos 
estoques das lojas físicas e virtuais, evitando o risco de falta de produto. 
 Processamento de pedidos – É extremamente útil para fabricantes dado o fracionamento 
de boa parte dos itens comercializados. Os fabricantes em geral têm dificuldade para 
processar pedidos pequenos. Por outro lado, como muitas vezes representam vários 
fabricantes possibilitam um faturamento unificado para os revendedores, otimizando a 
operação como um todo. 
 Incorporam o uso dos centros de distribuição junto à estratégia dos produtores – O uso 
estratégico dos centros de distribuição é uma das principais ações de distribuidores junto 
aos produtores, possibilitando o desenvolvimento de estratégias de melhora no 
atendimento e de expansão territorial. Considerando-se o fato de que o tempo de entrega 
dos produtos é cada vez mais um item determinante para os clientes finais, tal sinergia 
entre os elos é fundamental. Além desses aspectos, a localização de um centro de 
distribuição pode significar menores custos logísticos para os fabricantes bem como de 
desoneração fiscal, dadas as diferentes alíquotas existentes em diferentes estados brasileiros. 
 
 
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Segundo Rosenbloom (2014), caberiam ainda aos atacadistas as tarefas de disponibilizar os 
produtos e atender aos consumidores. Podem atuar nos casos de garantia, reparo, manutenção, 
recall e entrega. Viabilizam uma operação de difícil execução por revendedores devido à estrutura 
requerida e por fabricantes devido à falta de capilaridade: 
 Ampliar o crédito – Seja pela armazenagem dos itens, minimizando os gastos de estoque 
dos consumidores, seja pela venda a prazo, possibilitando um fluxo de caixa adequado aos 
interesses de todos os elos da cadeia. 
 Oferecer sortimento conveniente – Possibilita a oferta de diferentes produtos de forma a 
atender às diferentes necessidades dos clientes. 
 Fracionar volumes – Viabiliza a compra pelos clientes de volumes adequados à sua 
demanda. Os fabricantes, via de regra, negociam grandes volumes. 
 Suporte técnico e aconselhamento – Ajudam os clientes no entendimento das 
especificações e atributos dos produtos. Podem, por meio deste tipo de operação, gerar o 
chamado up-selling, em que os clientes acabam por optar por um item em um nível 
superior ao originalmente desejado, ou cross-selling, em que acabam por estimular uma 
venda de outro item associado ao original. 
 
Segundo Roccato (2017), os distribuidores podem ser classificados como: 
 Corporativo ou varejo – Os corporativos atuam diretamente ou por meio de revendedores, 
somente vendem para empresas, independentemente do tamanho delas. Os distribuidores de 
varejo atuam principalmente junto a pequenos varejistas e pequenas e médias empresas. Além 
dessa diferença, quase sempre o nível de fracionamento é maior nos distribuidores varejistas. 
 Especializados por portfólio – Normalmente, estão associados a itens de alto valor 
agregado ou que possuem uma gama de serviços opcionais atrelados ao produto principal. 
 Por região de cobertura – Atuam de forma a garantir a capilaridade do produto ou serviço 
em uma determinada região específica. Podem atuar de forma local, nacional e 
eventualmente continental. Neste último caso, estão geralmente associados a produtos de 
alto valor agregado, muitas vezes relacionados a um pequeno número de clientes. Um 
exemplo disso poderia ser o mercado de jatos executivos. 
 Por nicho – Atuam em um segmento específico, tornando-se especialistas no que vendem. 
Conhecem tudo o que diz respeito ao produto e aos seus serviços associados. Como focam 
somente um determinado segmento, acabam por abrir mão de outros possíveis mercados, 
limitando o portfólio comercializado. 
 
 
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 Exclusivo ou não exclusivo – Os distribuidores exclusivos são submetidos pelos fabricantes 
a uma série de limitações, podendo atuar somente em uma determinada linha de produtos. 
Em geral, este tipo de desenho se relaciona com a opção do fabricante em não constituir 
uma filial em uma determinada área. Tal fato costuma ser motivado pelos custos 
associados ao estabelecimento de uma filial, por exemplo. Para que o emprego desse tipo 
de distribuidor seja bem-sucedido uma série de parâmetros, como, metas de faturamento, 
nível médio de conversão, market share alcançado, preço de venda, entre outras, deve ser 
definida entre as partes. 
 
Apesar dos argumentos descritos anteriormente, o modelo não exclusivo, em que pelo menos 
dois distribuidores atuam ao mesmo tempo, segundo Roccato (2017), seria uma opção mais 
adequada, dadas as seguintes considerações: 
 O revendedor corre um menor risco de desabastecimento. 
 A prática de levantamento de cotação, principalmente em relação à venda para o Estado, 
é algo que muitas vezes justificaria tal opção. 
 Pequenos revendedores comumente apresentam problemas de crédito. A existência de dois 
provedores ajuda a dividir o risco de inadimplência. 
 Finalmente, a busca por prestar um melhor atendimento, concorrência saudável, 
representa um ganho de qualidade para todos os elos da cadeia. 
 
Entre as principais tendências relacionadas às atividades dos distribuidores, algumas descritas 
anteriormente, podemos citar: 
 disponibilização de market place; 
 billing unificado; 
 desenho de soluções, de controle de estoque; 
 serviços de compartilhamento; 
 grandes players agindo em todo o mundo; 
 olho nos produtos e serviços de maior margem e 
 políticas claras de crédito. 
 
Varejistas 
Normalmente associados à tarefa de sell-out, isto é, movimento de venda ao cliente final, em 
que o produto sai do estoque do varejista. Atuam na venda de produtos ou serviços destinados ao 
consumo doméstico. As suas atribuições também têm sofrido forte mudança com o passar dos 
tempos. Existem cerca de mais de 50 tipos de classificação de varejistas sendo que, em comum, 
todos têm o objetivo de interpretar os desejos dos seus consumidores. Quanto antes essa tarefa é 
realizada, maior é a vantagem competitiva por ele obtida. 
 
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Segundo Rosenbloom (2014), os varejistas são empresas envolvidas principalmente na 
venda de mercadorias para uso pessoal ou consumo doméstico e na prestação de serviços 
relacionados à venda destas. 
Para Roccato (2017), os varejistas adquirem os produtos, os serviços ou as soluções de um 
fornecedor que pode ser o produtor ou fabricante, distribuidor ou provedor de serviços, 
dependendo do modelo de canais adotado, e os comercializa diretamente aos clientes finais 
agregando a sua margem de lucro. 
Diferentes formas de classificação do varejo podem ser encontradas, tais quais: alimentício, 
não alimentício e serviços; segundo o tamanho pequeno, médio ou grande; departamentalizado e 
não departamentalizado, sociedade anônima, individual, cooperativa, etc., cada uma delas visa ao 
entendimento do papel do revendedor em diferentes contextos. 
 No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divide o varejo em 
oito grupos, a saber: 
 varejista não especializado; 
 comércio varejista de produtos alimentícios, bebidas e fumo; 
 comércio varejista de combustíveis para veículos automotores; 
 comércio varejista de materiais de construção; 
 comércio varejista de equipamentos de informática e comunicação; 
 comércio varejista de artigos culturais, recreativos e esportivos; 
 comércio varejista de produtos farmacêuticos, perfumaria e cosméticos e 
 comércio varejista de produtos novos ou não especificados. 
 
Tais grupos se subdividem em novas classificações, totalizando mais de 30 tipos de varejistas. 
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