Relatório PIM III passeid

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 
RELATÓRIO PIM III 
SOROCABA/2021 
Nº. NOME RA 
01 DAIANE BEATRIZ LEMES 
02 ELISÂNGELA RAMOS MORAES 
03 GILBERTO XAVIER DA COSTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho trata-se de um projeto de pesquisa técnico-acadêmico, 
que tem por objetivo explorar qualitativamente as características e práticas 
empresariais utilizadas pela Companhia Brasileira de Alumínio (CBA). 
Busca através da realização de um estoque de caso o desenvolvimento 
prático dos conhecimentos teóricos adquiridos no estudo das disciplinas de 
Fundamentos de Marketing, Contabilidade e Dinâmica das Relações Interpessoais, 
a partir da integração multidisciplinar. 
A CBA se destaca por ser a única empresa do setor no Brasil a atuar de 
forma integrada em toda a cadeia de produção de alumínio. A empresa atua desde a 
mineração da bauxita, que se transforma em óxido de alumínio, passa pelo estágio 
de alumínio líquido até se transformar em produtos primários e transformados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. ANÁLISE MERCADOLÓGICA DA COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO 
(CBA) 
 
1.1 Descrição organizacional 
 
Nome Fantasia - Razão Social: CBA - Companhia Brasileira de Alumínio. 
CNPJ: 61.409.892/0003-35. 
Tipo da Empresa: Sociedade Anônima (S.A.) com capital aberto. 
Porte: Grande porte, com cerca de 5.549 empregados próprios e R$ 5,4 
bilhões de reais de receita líquida. 
Market Share: A CBA 2º maior produtora de alumínio primário do Brasil 
(307 mil toneladas de alumínio primário em 2020). 
 
1.1.1 Breve histórico 
 
A Companhia Brasileira de Alumínio, CBA, controlada pela Votorantim S.A., é 
atualmente a única companhia integrada de alumínio do Brasil, o que significa que 
atua desde a mineração de bauxita até a produção de um portfólio completo de 
produtos primários e transformados de alumínio, desempenhando também 
atividades de reciclagem. 
A CBA possui geração de energia 100% renovável, suprindo praticamente a 
totalidade de seu consumo de energia elétrica, o que garante alta competitividade 
em custos (o custo de energia representa, na média da indústria, aproximadamente 
33% do custo total de produção do alumínio líquido), além de garantir melhor 
previsibilidade, segurança de fornecimentos e possibilita a produção de um alumínio 
de baixo carbono. 
 A integração vertical, com autossuficiência de bauxita, alumina e energia, 
possibilita à empresa suprimento a baixo custo, flexibilidade operacional para se 
ajustar às dinâmicas do mercado, além de colaborar para menor volatilidade do fluxo 
de caixa. A CBA tem como foco estratégico os produtos de valor agregado, 
possuindo participação relevante nos principais segmentos que atua no mercado de 
alumínio no Brasil. 
O início da cadeia integrada se dá pela mineração de bauxita. A CBA possui 
atualmente três unidades para essa etapa, localizadas em Barro Alto (GO), com 
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capacidade produtiva de 1,4 milhão de toneladas por ano, Zona da Mata (MG), com 
capacidade produtiva de 1,3 milhão de tonelada por ano e Poços de Caldas (MG), 
com vida útil prevista para encerrar em 2025, somando um potencial para garantir a 
autossuficiência no suprimento do minério para a produção do alumínio por um 
período acima de 20 anos. A bauxita é então transportada por ferrovia até a unidade 
industrial localizada em Alumínio (SP), planta totalmente integrada desde o 
processamento da bauxita até a fabricação de produtos primários e transformados 
no mesmo local, que além de próxima da mineração, está estrategicamente 
posicionada para atender à região Sudeste do Brasil, principal polo consumidor de 
alumínio do país. A CBA possui também duas outras plantas industriais 
complementares, a Metalex (Araçariguama-SP), planta de reciclagem de alumínio 
para produção de tarugos; e Itapissuma (Itapissuma-PE), planta de produção de 
folhas e chapas de alumínio. 
 A principal planta da CBA está localizada em Alumínio (SP), responsável por 
83% das vendas de alumínio da CBA em 2020, com capacidade de 800 mil 
toneladas de refino de alumina; 430 mil toneladas de alumínio primário; 440 mil 
toneladas de fundição; 115 mil toneladas por ano de folhas e chapas; 55 mil 
toneladas de extrudados e 162 mil toneladas por ano de reciclagem. 
A fábrica de Itapissuma (PE) possui capacidade de 50 mil toneladas por ano 
para a produção de folhas e chapas, que representaram aproximadamente 11% das 
vendas de alumínio da CBA no ano de 2020. A unidade está localizada próxima ao 
porto de Suape. A estratégia da Companhia é concentrar as exportações de 
produtos transformados nesse site e atender o mercado local a partir do site de 
Alumínio (SP). 
A Metalex, localizada em Araçariguama (SP), é responsável pela reciclagem 
de sucata de alumínio para a produção de tarugos, com uma capacidade de 
produção de 65 mil toneladas por ano de tarugo. 
O portfólio de produtos da Companhia é amplo, com destaque para: 
✓ Produtos primários, que considera os produtos lingote, alumínio líquido e 
produtos fundidos de valor agregado, como tarugo, vergalhão e lingote liga. 
✓ Produtos transformados, que considera os produtos folhas, chapas e 
extrudados. 
Todos são de valor agregado. 
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A Companhia ainda produz placas e bobinas casters, que são consumidos 
internamente para produção de folhas e chapas. A CBA desenvolve também 
produtos de engenharia e soluções em parceria com seus clientes, de acordo com 
suas necessidades. 
Os principais mercados de atuação da CBA são: Transportes, Construção 
Civil, Embalagens, Energia, entre outros. 
 
1.2 Diagnóstico do ambiente de marketing 
 
O ambiente de marketing é formado pela união de forças externas 
(macroambiente) e internas (microambiente) à empresa que interferem, direta ou 
indiretamente, nas decisões e nos resultados das ações de marketing realizadas 
(COBRA, 2003). 
Para Kotler (2006), o macroambiente é formado por forças tecnológicas, 
econômicas, político-legais, naturais, demográficas, culturais e sociais. Cabe 
ressaltar que a empresa não pode controlar essas forças, e é de responsabilidade 
do gerente de marketing analisar, avaliar e entender o histórico e a evolução dessas 
forças, bem como as possíveis tendências de evolução futura, de modo a elaborar 
cenários que minimizem os riscos das decisões e ações de marketing. 
Segundo Cobra (2003), as empresas precisam atrair clientes e retê-los por 
meio da construção de um relacionamento estruturado, baseado na entrega de valor 
e satisfação. Para tal, é necessário administrar diversas variáveis no seu 
microambiente, que é formado por forças que a empresa pode controlar, tais como: 
fornecedores, concorrentes, clientes, intermediários, colaboradores e empresa 
(processos, políticas e códigos internos). 
Na CBA o segundo trimestre de 2021 foi marcado pela continuidade do 
crescimento da demanda global de alumínio, reflexo da recuperação econômica nas 
principais regiões consumidoras. Essa recuperação foi sustentada por pacotes de 
estímulos, políticas fiscais e monetárias globais e abertura das economias em 
decorrência da vacinação em massa (EUA, Europa e China, principalmente), que 
alavancaram a confiança dos mercados e mantiveram os patamares de preços 
suportados pelo sentimento positivo. Como resultado, o a LME do alumínio teve uma 
alta consistente, com média de US$ 2.400/tonelada no trimestre, um aumento 
significativo em relação à média de US$ 1.497/tonelada do segundo trimestre de 
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2020. Válido ressaltar que no mês subsequente ao fechamento do 2T21, a LME 
seguiu em alta, finalizando julho com o preço de US$ 2.478/tonelada do alumínio. 
A China continuou a ser uma importadora líquida de alumínio durante o 
trimestre, impactando a dinâmica de oferta e demanda no resto do mundo inclusivea CBA e suportando os preços e prêmios regionais. O balanço do mercado global 
(oferta vs demanda) passou de um superávit de 127 mil toneladas no segundo 
trimestre de 2020 para um déficit de 482 mil toneladas no segundo trimestre de 2021 
e os estoques caíram para 65 dias de consumo no segundo trimestre de 2021 em 
comparação com 74 dias no mesmo período do ano passado, influenciados 
principalmente pela recuperação da economia global e pela demanda das indústrias 
automotiva e de construção civil. 
 Após anos de relativa sobre oferta de alumínio no mercado global, o cenário 
futuro poderá ser diferente devido a duas principais forças: aumento da demanda 
atrelada à Descarbonização (energia renovável, veículos elétricos, entre outros) e 
maior restrição de oferta de alumínio pela China, uma vez que o governo poderá 
intensificar a fiscalização sobre os smelters chineses visando o cumprimento das 
metas de redução de emissões. 
Segundo Garcia (2020), a análise SWOT é uma ferramenta estratégica que 
serve para conhecer melhor a organização e seu ambiente. Quando se fala em 
análise de marketing, é a primeira ferramenta que ajuda a compreender as variáveis 
que envolvem o negócio. A partir dela, os empresários conseguem encontrar os 
elementos-chave de seu negócio. 
SWOT, da abreviatura das palavras, em inglês, strengths, weakness, 
opportunities, threats é traduzida como Pontos Fortes e Pontos Fracos, 
Oportunidades e Ameaças. Também são abreviadas como matriz PFOA ou FOFA 
por alguns autores. As forças e as fraquezas são fatores internos. As oportunidades 
e as ameaças são fatores externos. 
Segundo Bonifácio (2010), as forças e as fraquezas podem ser 
exemplificadas conforme abaixo. 
Uma força pode ser: 
✓ sua estratégia de marketing; 
✓ um produto ou um serviço novo, inovador; 
✓ posição de seu negócio frente aos concorrentes; 
✓ processos e procedimentos da qualidade; 
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✓ algum outro aspecto de seu negócio que adicione valor ao produto ou 
serviço. 
Uma fraqueza pode ser: 
✓ falta de perícia de marketing; 
✓ produtos ou serviços sem diferenciais (isto é, com relação a seus 
concorrentes); 
✓ posição de seu negócio; 
✓ bens ou serviços com pouca qualidade; 
✓ reputação ou imagem deteriorada. 
O autor aponta as oportunidades e as ameaças vindas do ambiente 
externo e as exemplifica da seguinte forma: 
✓ Como um novo mercado, uma nova forma de distribuição, a exemplo da 
internet, ou um novo nicho no seu atual mercado; 
✓ Como mudanças de perfil do consumidor, riscos comuns ou alianças 
estratégicas; 
✓ Como a movimentação em segmentos de mercado novos, que oferecem 
melhores lucros; 
✓ Como um mercado internacional novo; 
✓ Como um mercado a ser explorado por um concorrente ineficaz. 
As ameaças podem ser: 
✓ Concorrente novo em seu mercado principal; 
✓ Guerras de preço com os concorrentes; 
✓ Concorrente que tem um produto ou um serviço novo ou inovador; 
✓ Concorrentes que têm acesso superior às cadeias de distribuição; 
✓ Taxação em seu produto ou serviço. 
 
1.3 Segmentação de mercado 
 
Segundo Palmer (2006), o processo de segmentação de mercados 
organizacionais é muito semelhante, em princípio, ao aplicado aos mercados de 
consumo. 
Alguns quesitos, como a frequência de compra e os benefícios procurados, 
aplicam-se igualmente às compras de consumidores individuais e às compras 
corporativas. 
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Em contrapartida, os critérios de demografia e psicografia têm pouco a 
contribuir para a segmentação de compradores organizacionais, em especial os de 
empresas de grande porte. 
Agora vamos observar, ainda conforme o autor, algumas bases de 
segmentação adicionais comumente utilizadas em mercados business to business: 
✓ Tamanho de empresa – de acordo com o tamanho da empresa, é possível 
compor um segmento, pois as encomendas irão variar de acordo com seu 
porte. Uma grande rede de varejo, por exemplo, comprará diretamente do 
fabricante, enquanto os pequenos varejistas dependem de atacadistas, em 
alguns casos, em função do seu volume de pedido de compra, 
consequência do seu tamanho. 
✓ Formalidade do processo de compra – é possível usar o critério do 
processo de compra porque as empresas tendem a formalizá-lo de acordo 
com o seu crescimento. Em grandes organizações estatais, por exemplo, 
os procedimentos de encomendas são lentos e complicados, ao passo que 
em algumas organizações privadas, de tamanho semelhante, é possível 
encontrar maneiras de delegar as compras aos escritórios locais, 
aumentando a velocidade do processo. E a complexidade do processo de 
compra de uma empresa a leva a impor maior complexidade a seus 
fornecedores. 
✓ Setor de atividade – um setor específico pode usar um volume maior de 
determinado produto. Nele podem aparecer nichos com necessidades 
ainda mais específicas. Por isso, diversos fornecedores de bens e serviços 
determinam como público-alvo alguns setores e subsetores. Perceba o 
exemplo de equipamentos de tecnologia da informação (TI). A Fujitsu ICL 
delimitou como alvo as necessidades específicas do segmento varejista, 
enquanto a NCR buscou atender o segmento bancário. 
 
 
 
 
 
 
 
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2. COMPOSTO DE MARKETING 
 
2.1 Produto 
 
É preciso entender que tudo o que existe para satisfazer uma necessidade ou 
um desejo de alguém pode ser chamado de produto, mesmo que seja um serviço 
como a conta de banco. 
Kotler (2006) classifica produtos em: 
✓ Bens físicos; 
✓ Serviços; 
✓ Experiências e eventos; 
✓ Pessoas; 
✓ Lugares; 
✓ Organizações; 
✓ Informações e ideias. 
Os produtos da CBA são classificados em bens físicos. 
 
2.1.1 Níveis de produto 
 
A maioria dos autores apresenta o entendimento do produto em cinco níveis, 
a partir de seus benefícios, como segue: 
✓ Potencial; 
✓ Ampliado; 
✓ Esperado; 
✓ Básico; 
✓ Benefício central. 
Se os produtos são escolhidos a partir das necessidades e dos desejos dos 
clientes, é correto afirmar que as pessoas estão à procura do benefício que eles 
oferecem, o benefício central. 
A partir dele, delineiam-se os outros níveis do produto: 
✓ Produto potencial - é o que o produto pode vir a ser, considerando as 
melhorias sugeridas pelos clientes, ou seja, a empresa se antecipa para 
atender aos desejos e necessidades deles. No produto potencial, aparece 
a diferenciação do produto, o esforço para torná-lo único. Deve-se levar em 
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consideração que cada ampliação do produto agrega um custo e, 
rapidamente, esse produto ampliado passará a ser um produto esperado, o 
cliente vai sempre esperar mais da empresa; 
✓ Produto ampliado ou diferenciado - este excede as expectativas do cliente, 
é um “algo a mais” que ele nem esperava receber. A ideia é satisfazer os 
desejos que o cliente ainda nem sabe que tem; 
✓ Produto real ou esperado - são os benefícios que o cliente espera receber 
ou já esteja acostumado a receber. A diferença entre o produto real e o 
esperado é que neste se incluem os benefícios extras que fazem parte de 
uma compra e os consumidores esperam dele. Por exemplo: a compra de 
uma geladeira traz como benefício básico a capacidade de gelar alimentos; 
já a televisão pode trazer benefícios extras, como a possibilidade de gravar 
programas em diversos horários, sem a presença do proprietário por perto. 
Ainda como exemplo, a garantia para conserto de defeitos da televisão e 
uma empresa idônea que faça esse serviço fazem parte do produto 
esperado; 
✓ Produto básico - é o que se espera, num primeiro momento, que o produto 
realize para nós, ou seja, uma televisão deve permitir assistir à 
programação escolhida, um telefone deve fazer chamadas, pelo menos. 
 
2.1.2 Ciclo de vida do produto 
 
A análise do ciclo de vida do produto mostra o seu desempenho ao longo do 
tempo. Nesse tipo de análise não dá para estudar um único produto, mas uma 
categoria de produtos ou um segmento deles. Por exemplo, não dá para saberqual 
a fase do ciclo de vida do carro Gol, mas sim dos automóveis de sua categoria, os 
carros populares. Apesar disso, segundo Serrano (2006), muitas empresas têm 
utilizado esse modelo de análise para produtos individuais, de forma a encontrar o 
momento para lançamentos, revitalizações e até reposicionamento de produtos. No 
modelo clássico, se consideram quatro fases na vida de um produto: a introdução do 
produto no mercado, o crescimento desse mercado, a maturidade e o declínio. 
Muitos estudiosos preferem considerar uma quinta fase: a Saturação do mercado, 
que culmina com a representação abaixo, a mais aceita atualmente (SERRANO, 
2006). 
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Imagem 1 – Ciclo de vida do produto 
 
Fonte: Livro texto 
 
2.1.3 Matriz BCG 
 
Segundo Serrano (2006), “a matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo 
Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e as possibilidades de 
cada unidade de negócios de uma empresa”. É composta por quatro quadrantes 
localizados em um diagrama com o eixo “X” representando a participação relativa de 
mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) e o eixo “Y” com a taxa 
de crescimento do mercado em que a unidade atua. O autor explica que: o 
quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas Leiteiras 
ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados 
de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a expressão “bichos de 
estimação - Pets” para não dar uma ideia pejorativa). Produtos no quadrante 
superior direito são chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os 
posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de Estrela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Imagem 2 – Matriz BCG 
 
Fonte: Livro texto 
 
2.1.4 Elemento do produto 
 
Os elementos possíveis de diferenciar uma oferta são: 
✓ Forma; 
✓ Características; 
✓ Qualidade de desempenho e de conformidade; 
✓ Durabilidade; 
✓ Confiabilidade; 
✓ Facilidade de reparo; 
✓ Estilo; 
✓ Embalagem; 
✓ Rótulo; 
✓ Serviço de apoio; 
✓ Marca. 
 
2.2 Preço 
 
Segundo Kotler (2000), o preço, por muito tempo tido como definidor da 
compra, deve levar em conta o elemento de percepção do consumidor em relação 
ao produto. Que valores o consumidor atribui ao produto, e não só valores 
numéricos, em reais, mas também valores que não se vê, como o carinho que tem 
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com determinada marca, ou a credibilidade percebida em relação à empresa. Não 
só atrelado aos custos, com margem de lucro em cima, os preços são tratados e 
gerenciados por meio dos elementos de marketing devido a sua importância. Além 
disso, o preço é a única variável do composto de marketing que proporciona receitas 
à empresa. Os outros três (produto, praça e promoção) operam apenas como 
custos. 
O alumínio é uma commodity. Ele é transacionado no mercado mundial. 
Quem define o preço é a bolsa de mercadorias de Londres, conhecida como LME. A 
CBA segue está métrica mundial. 
As condições físicas do mercado de alumínio também se mantiveram 
favoráveis a CBA em função da redução nos estoques na China e no resto do 
mundo, levando a um aumento nos prêmios regionais. Nos EUA, prêmio Midwest 
Duty Paid, por exemplo, passou de US$ 195/tonelada no segundo trimestre de 2020 
para US$ 517/tonelada no segundo trimestre de 2021. Na Europa, o prêmio 
Rotterdam Duty Paid também apresentou alta expressiva, de US$ 79/t no segundo 
trimestre de 2020 para US$ 195/t no segundo trimestre de 2021. O impulso nos 
prêmios regionais reflete principalmente o aperto na disponibilidade de alumínio e 
dificuldades logísticas, com escassez de contêineres e atrasos nos portos. 
A evolução da oferta na China desempenhou um papel significativo no 
sentimento do mercado e nos preços no segundo trimestre: em Inner Mongolia, o 
governo local ordenou que smelters de alumínio reduzissem o consumo de energia, 
o que impactou a produção de metal. Na sequência, a província de Yunnan sofreu 
com a escassez de energia elétrica (tanto na geração de termoelétricas a carvão 
quanto hidrelétricas) que forçou algumas plantas de alumínio a interromperem as 
operações. Apesar de serem volumes menores em relação à produção total, a 
preocupação do mercado com a escassez futura de alumínio foi um dos fatores 
relevantes que sustentou os preços nos últimos meses. 
 
 
 
2.3 Praça 
 
Segundo a American Marketing Association, chegar ao lugar certo, na hora 
certa e para a pessoa certa. Estas são funções abarcadas pelo P de praça, 
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distribuição em marketing. De nada adianta um bom produto com preço adequado 
se ele não estiver na prateleira na hora em que o consumidor procurá-lo. Para isso, 
deve-se ter formas para assegurar que isso aconteça de modo eficiente e que o 
consumidor final tenha acesso à oferta anunciada. A exigência do consumidor é ter 
os produtos que deseja no local que lhe seja mais acessível e conveniente. Não 
existe mais aquela história do consumidor ter que atravessar a cidade para buscar 
determinado item. Os produtos devem estar onde quer que o consumidor queira ou 
esteja. 
Na CBA os produtos não são vendidos a clientes finais, os produtos primários 
(lingotes, rolos caster, placas e tarugos) são adquiridos por empresa que fazem a 
industrialização, o mesmo conceito se aplica aos produtos transformados (folhas e 
perfis). 
 
2.4 Promoção (comunicação) 
 
Segundo Keller (2006), desenvolver ofertas que atendam às necessidades do 
consumidor, aliadas a bons preços e disponibilização no local certo e na hora certa. 
Estas três tarefas contemplam os três primeiros Ps do marketing: produto, preço e 
praça, como vimos no início deste livro-texto. A comunicação, o P de promoção, vem 
completar este composto para facilitar a chegada do produto às mãos do 
consumidor. Por meio da comunicação, as empresas buscam informar, persuadir e 
lembrar os consumidores – direta ou indiretamente – de seus produtos e marcas 
disponíveis no mercado. 
Na CBA ao vender o alumínio, é preciso retirá-lo desses armazéns para 
enviá-lo ao porto de destino, respeitando a fila de comercialização da LME. Nessa 
etapa, surge outra variável conhecida como prêmio, que inclui o custo (frete) e a 
disponibilidade imediata do metal. Esse prêmio pode ser maior se quem comprou 
quiser antecipar o seu lugar na fila, ou mesmo se o porto de destino não tiver muita 
oferta do metal. 
 
 
 
 
 
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3. MARCA CBA 
 
A personalidade da nossa marca se traduz nas formas e cores do nosso logo. 
O símbolo, criado a partir da soma das letras c, b e a, representa o respeito e a 
valorização do elo com os nossos clientes. As letras têm como base a tipografia 
Votorantim e, em caixa baixa, trazem a proximidade que desejamos para inspirar, 
gerar envolvimento e identificação com os nossos públicos. 
 
 
Manifesto da marca da CBA: Acreditamos que o melhor do Alumínio, vai 
além do Alumínio. Temos orgulho do nosso passado e para onde ele pode nos levar. 
Nossa história traduz o compromisso de quem sempre confiou no desenvolvimento 
da indústria e, acima de tudo, do país. Com um jeito só nosso, criamos parcerias 
valiosas com as pessoas ao nosso redor: nossos clientes, nossos empregados e as 
comunidades onde atuamos. Estamos sempre por perto, sempre prontos para 
atender às mais diferentes demandas, inclusive as mais desafiadoras. Isso porque 
trabalhamos pensando na resposta certa para as perguntas mais difíceis. Na janela 
da casa, no carro, no trabalho. Estamos em tudo. Buscando inspirar novos 
caminhos, provocar novas ideias, descobrir novas formas, soluções e aplicações. 
Um ciclo que se renova a cada dia. 
Propósito da marca da CBA: Criar a liga ideal entre o mundo do alumínio e 
o mundo das pessoas. Buscando inspirar novos caminhos, provocar novas ideias, 
descobrir novas formas. Buscamos deixar o mundo das pessoas mais inovador, 
moderno, leve, belo e sustentável. Afinal, estamos na janelade casa, no carro, no 
trabalho. Estamos em tudo. 
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Valores da marca da CBA: Acreditamos na força do trabalho. Temos orgulho 
de onde viemos. Fazemos com o DNA Votorantim. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. CONTABILIDADE 
 
A contabilidade, na sua condição de ciência social, cujo objeto é o patrimônio, 
busca, por meio da apreensão, da quantificação, da classificação, do registro, da 
eventual sumarização, da análise e do relato das mutações sofridas pelo patrimônio 
da entidade particularizada, a geração de informações quantitativas e qualitativas 
sobre ela, expressas tanto em termos físicos quanto monetários. 
Balanço patrimonial Em resumo, os componentes patrimoniais são 
apresentados em um demonstrativo contábil denominado balanço patrimonial. 
 
 Imagem 3 – Balanço Patrimonial Ativo da CBA 
 
 Fonte: <https://ri.cba.com.br/Default.aspx 
 
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 Imagem 4 – Balanço Patrimonial Passivo da CBA 
 
 Fonte: <https://ri.cba.com.br/Default.aspx 
 
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) A DRE surge em função da 
dinâmica das atividades desenvolvidas pelas empresas entre a data de um balanço 
patrimonial e a de outro. Durante esse período, a empresa realiza diversas 
operações que alteram o seu patrimônio (compras, vendas, pagamentos, 
recebimentos). 
Essas operações praticadas pelas empresas, quer sejam operacionais ou não 
operacionais, alteram para mais ou para menos o patrimônio líquido da empresa e 
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contêm os elementos indispensáveis para a elaboração da DRE, que são as receitas 
– que aumentam o patrimônio líquido – e as despesas, que diminuem o patrimônio 
líquido. 
 
 Imagem 5 – DRE da CBA 
 
 Fonte: <https://ri.cba.com.br/Default.aspx 
 
Segundo Zanluca (2008), Os índices de liquidez avaliam a capacidade de 
pagamento da empresa frente a suas obrigações. Sendo de grande importância para 
a administração da continuidade da empresa, as variações destes índices devem ser 
motivos de estudos para os gestores. As informações para o cálculo destes índices 
são retiradas unicamente do Balanço patrimonial, demonstração contábil que 
evidência a posição patrimonial da entidade, devendo ser atualizadas 
constantemente para uma correta análise. Atualmente estuda-se 4 índices de 
liquidez: Liquidez corrente, geral, seca e imediata. 
 
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No que se refere à gestão financeira, no 2T21 a CBA reduziu su 
alavancagem, medida pelo índice Dívida Líquida/EBITDA Ajustado dos últimos doze 
meses, de 3,53x no 1T21 para 2,36x no 2T21, mantendo robusta a sua posição de 
liquidez. 
As disponibilidades e aplicações financeiras atingiram R$ 0,7 bilhão em junho 
de 2021, sendo 82% denominados em reais. Além disso, a CBA faz parte de uma 
linha de crédito rotativo da Votorantim S.A. de US$200 milhões, a qual fortalece a 
posição de liquidez da Companhia. 
O Real (R$) é a moeda funcional da CBA, e todos os esforços do processo de 
gestão de riscos de mercado têm como objetivo a proteção da volatilidade do fluxo 
de caixa nesta moeda, a redução da exposição cambial, a preservação da 
capacidade de pagamento de obrigações financeiras e a manutenção de níveis de 
liquidez e endividamento definidos pela Administração. Essa proteção é contratada 
acompanhando-se a exposição cambial líquida. 
Como vimos acima, este grau de endividamento nada mais é do que um 
indicador que mostra a saúde financeira de uma empresa. Ou seja, basicamente, 
trata-se da relação entre o capital de terceiros, o capital próprio de uma empresa e o 
resultado que ela através de sua operação. 
 
 Imagem 6 – Endividamento e Liquidez da CBA 
 
 Fonte: <https://ri.cba.com.br/Default.aspx 
 
 
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5. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com 
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e 
conhecimentos, destrezas e competências.” (CHIAVENATO, 2009, p. 3). 
A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para 
alcançar metas e objetivos. Uma pessoa influencia a outra por causa dos 
relacionamentos que existem entre elas. A influência é uma transação interpessoal 
em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento de outro, de 
maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade 
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no 
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008). O conceito 
que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre a sua equipe, 
representando uma forma de poder (FIORELLI, 2004). 
Na CBA por causa da pandemia processo de avaliação individual, conhecido 
pela sigla SDV (Sistema de Desenvolvimento Votorantim), foi revisado para ficar 
mais ágil. Apenas os novos empregados e aqueles que foram promovidos durante o 
ano passaram pelo processo completo, com comitês, em que várias pessoas 
discutem sobre o trabalho de cada profissional. Todos os outros passaram por um 
processo adaptado e mais curto de avaliação. Apesar de o SDV ter sido simplificado, 
todos os empregados puderam usar amplamente o sistema Sucess Factors para 
realizar e solicitar feedbacks de pessoas de diferentes níveis da organização, 
contribuindo para seu desenvolvimento individual. 
A CBA realiza anualmente, a pesquisa de clima organizacional, com seus 
empregados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A realização desta pesquisa foi bastante proveitosa, pois com as explorações 
práticas dos conteúdos estudados nas disciplinas (Fundamentos de Marketing; 
Contabilidade e Dinâmica das Relações Interpessoais), o entendimento e visão 
crítica a respeito dos conceitos foram fortalecidos e consolidados, isto é, o objetivo 
principal foi atingido com louvor. 
 Outro ponto relevante é a integração multidisciplinar com foco em uma 
organização (empresa) fica mais evidente. 
 Nota-se que a CBA é uma empresa robusta no que diz respeito as aplicações 
dos conceitos estudados, estamos bem a frente do mercado, o que dificulta a 
proposição de melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Dinâmica das Relações Interpessoais. São 
Paulo: Editora Sol, 2020. 
 
 
COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO. Relatório Anual 2020. 2021. Disponível 
em: <https://relatorioanual2020.cba.com.br, acesso em 15/09/2021. 
 
 
COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO. Relações com Investidores. 2021. 
Disponível em: <https://ri.cba.com.br/Default.aspx, acesso em 16/10/2021. 
 
 
GARCIA, Solimar. Fundamentos do Marketing. São Paulo: Editora Sol, 2020. 
 
 
SANTOS, Edson Mota dos. Contabilidade. São Paulo: Editora Sol, 2020.