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Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
O PLANEJAMENTO E 
CONTROLE OPERACIONAL 
DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender os conceitos de sequenciamento de ordens de produção.
 ■ Entender os conceitos de programação puxada da produção.
 ■ Apresentar as funções de emissão, liberação e acompanhamento e 
controle da produção.
 ■ Sequenciar as atividades de um projeto.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Sequenciamento e Programação da Produção
 ■ Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban
 ■ Ordens de produção e Acompanhamento da Produção
 ■ Sequenciamento de Projetos
Introdução
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), se acompanharmos um profissional que trabalha no setor de 
PCP, provavelmente, iremos observar que ele realiza seu trabalho ora dentro de 
um escritório, ora no chão-de-fábrica. E o que ele faz lá no chão-de-fábrica? Ele 
não é um operário que trabalha em uma máquina, por exemplo, mas ele vai até 
aquela área da fábrica para transmitir e receber informações. São nessas ativi-
dades que ocorre o planejamento operacional da produção.
Conforme explicado no início do livro, o planejamento e controle da pro-
dução é realizado, basicamente, em três níveis hierárquicos. Já foram estudados 
os níveis estratégico e tático que envolvem o plano de produção e o plano mes-
tre de produção. Agora, chegou a vez de estudarmos o planejamento e controle 
no nível operacional, ou seja, no nível mais próximo de planejamento e controle 
antes de, efetivamente, iniciar a produção. 
Talvez você se pergunte: mas é possível planejar as atividades quando a pro-
dução já está acontecendo? A tendência é planejar menos no nível operacional, 
porém ainda é possível realizar atividades de planejamento, que envolvem o 
sequenciamento e programação da produção, acompanhamento da produção e 
sequenciamento de projetos, quando for o caso, mas o enfoque maior no nível 
operacional são as atividades de controle.
Os planejamentos a níveis estratégico e tático darão suporte ao planejamento 
operacional. Nesses níveis, foram tomadas as decisões sobre a obtenção de recur-
sos para que, no nível operacional, tudo ocorra da melhor forma possível. Porém, 
durante a execução da produção, é preciso fazer o ajuste fino de planejamento e 
controle, pois eventos não esperados podem ocorrer, como o cancelamento de 
pedidos, antecipação de pedidos por parte do cliente, falta de matéria-prima, 
falta de mão de obra, quebra de equipamentos, acidentes etc.
Assim, é vital que o PCP realize o planejamento e controle a nível opera-
cional para que a empresa obtenha bons níveis de atendimento ao cliente e de 
utilização de recursos. Vamos em frente. Bons estudos!
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O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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SEQUENCIAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a programação da produção acontecerá logo após o plane-
jamento, sendo que, nesse momento, o objetivo não será mais a avaliação dos 
custos, mas sim de outros fatores, principalmente operacionais, como diminuir 
os atrasos, redução de estoque e minimização do tempo ocioso.
Para que as tarefas da programação da produção sejam bem definidas, é 
necessário definir e decidir sobre as seguintes questões: quando, onde e por 
quem cada uma das tarefas serão executadas ou realizadas. Considerando que 
o produto precisa ser entregue ao cliente no tempo combinado, as tarefas preci-
sam ser realizadas dentro do prazo planejado e, ao mesmo tempo, deve haver a 
redução dos estoques que estão em processo e a minimização do tempo ocioso.
Você já deve ter percebido na sua rotina de trabalho algum desses pontos 
citados, não é mesmo? Ou até mesmo deve ter passado por essa situação.
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Sabendo que a programação da produção é uma atividade que envolve o nível 
tático de uma organização, ou seja, são atividades operacionais, isso não quer 
dizer que são atividades irrelevantes e que não haverá interferência no resultado 
ou apresentação da empresa. Muito pelo contrário, cada uma dessas ativida-
des operacionais são extensões do plano estratégico definido pela organização.
Vamos analisar o seguinte exemplo: você possui uma empresa de estamparia 
para camisetas e sua produção é considerada alta diariamente, porém você não 
trabalha com apenas um tipo de estampa, ou seja, há um mix de produtos que, 
ao final da produção, resultará em modelos de camisetas completamente dife-
rentes, isto é, cada modelo de camiseta terá o seu próprio sequenciamento de 
produção. Isso é um ponto importante que deve ser destacado na sua estratégia.
Como há uma variedade de modelos, o sequenciamento na linha de produção 
e a programação das ordens de produção são essenciais e acabam tornando-se 
muito mais complexas. Toda empresa visa a minimização dos custos, porém o 
objetivo estratégico, nesse caso, é oferecer variedade, então, para que não ocorra 
paradas desnecessárias na linha de produção ou para que não seja necessário ter 
um elevado estoque intermediário, precisa-se contar com um eficiente sistema 
de programação de ordem de produção.
E se mudarmos o contexto do exemplo para uma empresa que possua a carac-
terística de produção por projeto? Cada produto será um projeto, ou seja, haverá 
características exclusivas, especificações e recursos específicos etc.
Normalmente, o projeto se inicia logo após o fechamento do contrato. Haverá 
um planejamento no qual os objetivos mais destacados serão: data de entrega 
e custo. Para que você possa atender esses objetivos, será necessário realizar a 
programação da produção por meio do cronograma e sequenciamento de ativi-
dades (já que os projetos são compostos por fases), considerando sempre suas 
restrições técnicas e financeiras.
Consegue pensar em um exemplo para esse caso? Se você pensou em obras 
de engenharia civil, projetos de arquitetura ou softwares complexos, está correto.
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Se, no item “Reflita”, você disse não, vamos ajudá-lo! Como o produto nas pres-
tadoras de serviços não pode ser estocado, a utilização da capacidade deve ser 
obtida por meio da sincronização da demanda com a produção.
Pense em um consultório médico. O agendamento de pacientes é uma ati-
vidade comum, não é mesmo? Então, ao realizar esse procedimento, é possível 
sincronizar a demanda com o ritmo do serviço prestado, portanto minimiza-
mos o tempo ocioso do profissional e tempo de espera do cliente. 
Tubino (2009) diz que as regras em tomadas de decisões poderão variar em 
um período específico ou serão decisões diferentes devido à mudança do objetivo 
ou da estratégia. Por exemplo, o PCP da sua empresa realiza o sequenciamento 
da produção, no início do mês, buscando a redução de estoques e a melhoria na 
eficiência das taxas de produção dos recursos. Após entrar na segunda quinzena 
do mês, o PCP altera a sua estratégia e toma a decisão em priorizar ordens que 
geram maior faturamento e carrega recursos que não são eficientes, mas que estão 
disponíveis para terminar rapidamente o lote, uma vez que gerarão fluxo de caixa.
Corrêa e Corrêa (2008) afirmam que o conjunto de decisões poderá ser muito 
complexo quando se trata de gestão de produção e operações, uma vez que se 
obtém um problema combinatório tão grande que as soluções intuitivas tornam-
-se inadequadas pela nossa limitação que temos em administrar informações.
Por isso, definemque sequenciamento de operações é definir quais ativida-
des são prioritárias baseadas nas atividades que devem acontecer em um sistema 
de produção, e programação é a alocação das atividades no tempo, considerando 
o sequenciamento já definido e todas as restrições envolvidas.
Os exemplos citados são de empresas que produzem bens materiais. Você 
consegue pensar em uma empresa prestadora de serviço? 
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Há alguns fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção:
Quadro 1- Fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção
Ordem de Produção
• Datas de entrega divergentes.
• Status.
• Setups com tempos e atividades variáveis.
• Roteiros alternativos.
• Equipamentos alternativos.
• Importância do cliente.
Recursos
• Equipamentos quebrados.
• Matéria-prima indisponível.
• Ferramentas indisponíveis.
• Mão de obra indisponível.
Operação
• Retrabalho.
• Demanda de tempo variável.
• Definição do tamanho de lote.
• Recursos gargalos.
• Utilização simultânea de diversos recursos.
Fonte: os autores.
SISTEMAS DE SEQUENCIAMENTO
Conforme dito anteriormente, deve-se definir qual tarefa será executada primeiro 
e qual será a próxima atividade e, assim, sucessivamente, ou seja, determinar as 
prioridades. Existem algumas regras que precisam ser levadas em consideração 
ao definir o sequenciamento de atividades. Tubino (2009) afirma que podemos 
classificá-las segundo diversas óticas:
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Quadro 2 - Regras de sequenciamento
1. Regras estáticas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as prioridades não são alteradas.
Regras dinâmicas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as prioridades são alteradas.
2. Regras locais Quando considera-se apenas a situação da fila de trabalho de um recurso.
Regras globais Quando considera-se informações de outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor.
3. Regras de prioridades 
simples
Baseia-se em uma característica específica do trabalho 
a ser executado.
Combinação de 
regras de prioridades 
simples
Aplica-se diferentes regras, conforme o conjunto de 
lotes que se pretende sequenciar num determinado 
momento.
Regras com índices 
ponderados
Adota-se pesos para diferentes regras que formam um 
índice composto definindo as prioridades.
Regras heurísticas 
sofisticadas
Determinam as prioridades as quais são incorporadas 
informações não associadas ao trabalho específico.
Fonte: os autores.
De acordo com Lustosa et al. (2008), as regras de sequenciamento mais utiliza-
das na prática são:
• FIFO - First In, First Out. Primeiro a Entrar será o Primeiro a Sair 
(PEPS). Conforme o próprio nome indica, a prioridade será dada para a 
primeira ordem de produção que chega à fábrica, depois, para a segunda 
ordem de produção, em seguida, será a terceira e, assim, sucessivamente. 
Essa regra busca minimizar a variância do tempo de permanência na 
fábrica. Podemos exemplificar essa situação com os produtos do ramo 
de alimentação, pois, devido ao prazo de validade, o primeiro lote pro-
duzido será o primeiro lote vendido.
• SPT ou SOT - Shortest Processing Time or Shortest Operating Time. 
Menor tempo de processamento (MTP). A prioridade dessa regra é 
dada para as ordens de menor tempo, assim, busca-se reduzir as filas e 
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aumentar o fluxo. Nesse caso, por exemplo, podemos citar um processo 
de prestação de serviço que há nos supermercados, ou seja, os caixas 
rápidos que são para os clientes que possuem pequenos volumes.
• EDD - Earliest Due Date. Menor data de entrega (MDP). De acordo 
com a data de entrega prometida ao cliente, nesse caso, é a prioridade 
da regra, visando a redução de atrasos. Como exemplo, temos a apli-
cação dessa regra em uma oficina mecânica quando um cliente furioso 
liga na quarta-feira exigindo a entrega de seu veículo para o próximo 
final de semana.
• LS - Least Slack. Menor folga (MF). A prioridade dessa regra é dada de 
acordo com as folgas (em ordem crescente). A folga é correspondente 
à data de entrega prometida menos o tempo total de processamento.
• MFD - Menor folga dinâmica. Essa regra é parecida com a anterior (LS 
- Least Slack - Menor Folga), porém leva-se em consideração apenas o 
tempo total restante de processamento.
• MFA - Menor fila adiante. Nessa regra, a prioridade é identificar a pró-
xima ordem de produção que possui a menor fila naquele momento, 
buscando evitar a parada de um processo que virá na sequência.
• CR - Critical Ratio - Razão crítica (RC: tempo remanescente). Essa 
regra é uma combinação das regras MDP (menor data de entrega) e 
MTP (menor tempo de processamento) que leva em consideração a data 
de entrega prometida e o tempo de processamento, respectivamente. A 
prioridade é dada pela execução da tarefa que possui o menor tempo 
remanescente (RC). Ressalta-se que, se o valor de RC for negativo, então, 
se executa a tarefa atrasada de menor tempo de processamento.
Tubino (2009, p. 116) alerta que “cada uma das regras apresentadas tem sua apli-
cabilidade restrita à determinada situação de fábrica, pois não existem regras de 
sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações”.
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SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO
Considera-se o sequenciamento de atividades definidas anteriormente e suas res-
trições para, então, inserir cada uma dessas atividades no tempo ideal. Corrêa e 
Corrêa (2008) apresentam os diferentes sistemas de programação de operações:
1. Carregamento infinito dos recursos X carregamento finito dos recursos.
Quadro 3 - Carregamento infinito versus carregamento finito
CARREGAMENTO INFINITO DOS RECURSOS CARREGAMENTO FINITO DOS RECURSOS
As atividades são programadas conside-
rando que os recursos são infinitos, ou 
seja, não há restrições de capacidade e 
é baseada na necessidade de atender os 
prazos.
As atividades são programadas consi-
derando que os recursos são finitos, ou 
seja, há restrições de capacidade. Caso 
não haja recursos disponíveis em um de-
terminado período, então, não haverá a 
programção da ordem ou a atividade será 
realocada.
Fonte: os autores.
2. Programação para trás no tempo X Programação para frente no tempo.
Quadro 4 - Programação para trás versus programação para frente
PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS NO TEMPO PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE NO TEMPO
Conhecido também como backward.
A programação das atividades é definida 
de acordo com o último momento possí-
vel para finalização dessas atividades, fa-
zendo com que não haja folga e que não 
acarrete atraso.
Conhecido também como forward.
A programação das atividades é definida 
o mais cedo possível, fazendo com que 
haja uma possível folga e defina-se a sua 
data de término.
Fonte: os autores.
Vamos exemplificar. Considerando que você, caro(a) aluno(a), seja o responsável 
pela programação da produção de uma indústria. Para as ordens de produção das 
cinco próximas semanas, tem-se a seguinte situação: você possui a disponibili-
dade de apenas 2 recursos por semana, ou seja, o limite da sua capacidade é de 2 
pessoas por semana, sendo que cada atividade é realizada por, apenas, 1 pessoa. 
Sabendo que a atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui 
duração de 2 semanas, a C possui duração de 1 semana e a D possui duração de 
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2 semanas. Considerando que a data de entrega prometida da atividade A é final 
da quarta semana. A data da atividade B é final da segunda semana. A data da 
atividade C é final da segunda semana. A data da atividade D é final da quinta 
semana. Com base nessas informações, se você utilizar o sistema de programa-
ção por carregamento infinito, obtém-se o seguinte resultado:
Atividade A
Datas
prometidas
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Limite de capacidade
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Carregamento
in�nito
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
Carregamento
excede capacidade
B, C A D
 
Figura 1 - Carregamento infinito
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Repare que, na segunda semana, a sua programação não conseguirá atender as 
necessidades da produção devido ao limite excedido, visto que você tem, ape-
nas, duas pessoas para realizar as atividades, porém sua programação exige três 
pessoas.
Agora, se você utilizar o sistema de programação por carregamento finito, 
obtém-se o seguinte resultado:
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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Atividade A
Datas
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Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Limite de capacidade
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Carregamento
�nito
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
ACB D
Carregamento nunca
excede capacidade
Figura 2 - Carregamento finito
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Veja que, para esse sistema de programação, você consegue realocar ou reorga-
nizar as suas atividades. Vamos supor que a 1ª semana já tenha se passado e que 
as atividades A e B já tenham sido iniciadas na 2ª semana. Então, você precisou 
reorganizar suas atividades devido a não-disponibilidade de capacidade, por isso, 
a atividade C passou para a 3ª semana, assim, você conseguirá atender a demanda 
com a quantidade de recursos disponíveis, mas não no tempo prometido.
Vamos analisar o sistema de programação para trás, conforme ilustração 
que segue:
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Atividade A
Datas
prometidas
De�ne data
de início
A partir da data
de término
“Desconta” para trás a
duração da atividade
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Atividade B
Atividade C
Atividade D
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
B, C A D
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Figura 3 - Programação para trás
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Observe que, nesse caso, a programação irá tomar como ponto de partida a data 
de entrega prometida. Acompanhe pelos números 1, 2 e 3 indicados.
Veja na ilustração que segue o sistema de programação para frente:
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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Atividade A
Datas
prometidas
De�ne data
de término
A partir da data
mais cedo possível
Acresce, para frente, a 
duração da atividade
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Atividade B
Atividade C
Atividade D
duração = 3 semanas “folga”
2 semanas
2 semanas
1 semana
B, C A D
3
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Figura 4 - Programação para frente
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Você percebeu a diferença? Acompanhando pelos números 1, 2 e 3 indicados, 
vemos que o ponto de partida é outra data, ou seja, é uma data bem antecipada. 
Nesse caso, quanto antes, melhor!
PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO - SISTEMA 
KANBAN
Caro(a) aluno(a), não confunda Sistema Kanban com o Just-in-Time, haja vista 
que o JIT é uma filosofia que visa melhorar a produtividade e a qualidade total, 
proporcionando uma produção com custo efetivo, entrega apenas de produ-
tos/materiais necessários com qualidade, na quantidade certa, no tempo certo e 
no local certo, considerando sempre a eliminação de perdas e minimização de 
recursos. Já o sistema Kanban é uma técnica de “puxar a produção” que é utili-
zada dentro do conceito JIT.
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Moura (2003) apresenta duas definições para o Kanban. Na definição geral, 
o autor diz que o Kanban é um método de redução do tempo de espera, diminui-
ção de estoque, melhoria na produtividade e interligação de todas as operações 
envolvidas em um fluxo uniforme ininterrupto, por isso, o seu principal objetivo 
é transformar a matéria-prima em produto acabado com tempo de espera igual 
ao tempo de processamento, eliminando, então, o tempo em fila e estoque ocioso.
Já na definição restrita apresentada por Moura (2003, p. 26), diz que “Kanban 
é um procedimento que utiliza cartões para operar um ‘sistema de puxar’ de con-
trole de material”. Esse procedimento faz a interligação de todas as operações de 
suprimento envolvidas na linha de montagem final.
De acordo com Moura (2003), a principal vantagem dos cartões Kanban no 
processo de produção de uma fábrica é que os funcionários não precisam adivinhar 
qual é o programa de produção, mas, sim, apenas seguir os pontos de partida e a 
sequência mostrada nos cartões. Mas de que forma o Sistema Kanban funciona?
Antes, será necessário conhecermos a função de cada um dos componen-
tes que fazem parte desse sistema que, geralmente, é aplicado nas indústrias:
• Cartões Kanban: são os cartões de autorização. Existem dois tipos: o 
kanban de movimentação e o kanban de produção. O de movimenta-
ção irá autorizar a transferência de uma quantidade definida de peças 
de um local a outro. Já o de produção irá autorizar a fabricação de uma 
quantidade também definida de peças.
• Contenedor padrão: é um recipiente padronizado que possa estocar 
uma determinada quantidade de peças ou componentes.
• Centro de trabalho (célula de produção): é o local ou o setor em que 
são realizadas as atividades específicas do produto.
• Painel de Kanban ou Porta Kanban: é um painel que coleta e autoriza o 
processamento dos cartões Kanban de produção, apenas.
• Área de entrada: é um espaço reservado em que são estocadas as peças 
em contenedores e que são fornecidas ao centro de trabalho para fabri-
cação do produto necessário.
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• Área de saída: é um espaço reservado no qual são estocados os pro-
dutos em contenedores, sendo que esses produtos já passaram pelo 
processo de transformação de determinado centro de trabalho. O con-
tenedor será mantido nessa área até o momento em que for requisitado 
por outro processo.
Segundo Moura (2003), os cartões de movimentação, em sua essência, realizam 
as atividades de processamento de informações. Um determinado processo não 
pode liberar nenhum contenedor sem o seu respectivo cartão de movimenta-
ção, e o processo subsequente não poderá retirar nenhum contenedor sem que 
realmente seja necessário utilizar a peça.
As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar 
disponíveis nesses cartões de movimentação são: descrição da peça, tamanho 
do contenedor, número de liberação do Kanban, centro de trabalho anterior a 
movimentação e centro de trabalho seguinte a movimentação.
Cód. do item
Nome do item
Tamanho do
lote
Nº de
emissão
Centro de trabalho
fornecedor
Centro de trabalho
cliente
Localização no
estoque
Localização no
estoque
Tipo de
contenedor
 
Figura 5 - Modelo de Cartão Kanban de Movimentação
Fonte: Tubino (2009, p. 144).
O cartão Kanban de Produção tem como finalidade autorizar o centro de tra-
balho anterior a produzir um contenedor de peças para reporo que foi retirado 
do estoque, ou seja, o cartão serve como um dispositivo de controle da produ-
ção. “Cada vez que um contenedor é transportado para o processo subsequente, 
ele pode começar a produzir um novo item tal como um kanban de produção 
independente”, afirma Moura (2003, p. 44).
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As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar 
disponíveis nesses cartões de produção são: descrição da peça, tamanho do con-
tenedor, descrição do centro de trabalho, local de estocagem, necessidades de 
materiais e informações opcionais.
Nome do item
Nº do item
Processo
Nº de
emissão
Centro de trabalho
Nº prateleira
estocagem
Tipo de
contenedor
Capacidade do
contenedor
Materiais necessários
código locação
 
Figura 6 - Modelo de Cartão Kanban de Produção
Fonte: Tubino (2009, p. 143).
É importante destacar que o cartão Kanban de movimentação deve apenas cir-
cular entre duas estações de trabalho, já o cartão Kanban de produção é somente 
utilizado no determinado centro de trabalho, no qual estará disponível, tam-
bém, o painel de kanban.
Segundo Tubino (2009), o porta Kanban ou painel de Kanban são utilizados 
em conjunto com os cartões de produção para sinalizar e sequenciar as necessi-
dades de reposição de determinada peça.
Em cada painel de Kanban, podemos observar que em cada coluna é projetada 
a necessidade de produção de um item ou uma peça. Cada uma dessas colunas 
são subdivididas em linhas ou células em que serão fixados os cartões Kanban.
Na capa do livro “Kanban - A simplicidade do Controle da Produção”, escrito 
por Reinaldo A. Moura, podemos observar que a ilustração é de um painel de 
cartões com alguns Kanban fixados.
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Figura 7 - Capa do livro Kanban
Fonte: IMAM Livraria (on-line)1 . 
De acordo com a capa desse livro, é possível verifi car que são utilizadas 3 cores 
no painel, são elas: vermelha, amarela e verde. Como a necessidade de produ-
ção de cada item irá variar de acordo com a demanda, já que a programação é 
puxada, você deve ter percebido que a cor branca indica que aquela célula, no 
momento, não é necessário ser utilizada. Já o signifi cado das demais cores é ilus-
trado na imagem a seguir (vide versão colorida no AVA):
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n Cor vermelha: indica urgência, pois o 
estoque de segurança está sendo 
utilizado.
Cor amarela: indica atenção. É 
necessário produzir para que a 
produção consiga atender a demanda.
Cor verde: indica que a produção da 
peça encontra-se em condições 
normais de operação.
 
Figura 8 - Prioridade de cores
Fontes: os autores.
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Então, percebemos que o objetivo do painel é ser bem visual para todos os envol-
vidos no processo, entendemos qual é a finalidade de cada uma das três cores 
e concluímos que, quanto mais perto da cor vermelha os cartões estiverem, a 
urgência de reposição desse item será prioritário. Mas como irá funcionar o 
fluxo dos cartões?
Toda vez que alguém retirar um contendedor de determinado item do esto-
que, o cartão correspondente será fixado (da cor verde para a cor vermelha) no 
painel de Kanban para informar que é necessário produzir mais um lote desse 
item que foi utilizado.
O responsável pelo pelo centro de trabalho irá retirar o cartão (da cor ver-
melha para a cor verde) do painel de Kanban de acordo com as prioridades de 
produção que cada item do painel estiver informando.
É importante evitar que o cartão esteja na cor vermelha, contudo, caso isso 
aconteça, o senso de urgência e prioridade precisa ser maior, uma vez que o seu 
estoque de segurança já está sendo utilizado. Ou seja, se o estoque desse item 
não estiver preparado quando a próxima demanda puxar a produção, não será 
possível atender por falta de recursos.
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n
RETORNO
DO CARTÃO
AO PAINEL
RETIRADA DO
CARTÃO PARA
PRODUÇÃO
 
Figura 9 - Fluxo dos cartões no painel
Fontes: os autores.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E196
Caro(a) aluno(a), agora, compreender o funcionamento do sistema Kanban por 
meio de um exemplo. Vamos supor a seguinte situação fictícia: você tem uma 
empresa que produz canetas esferográficas simples nas cores: azul, preto, verme-
lho e verde. Vamos imaginar e analisar somente a linha de produção de canetas 
azuis, pois a sua demanda é a maior do que qualquer outra. Cada caneta é com-
posta por: tampas plásticas (superior e inferior), corpo (tubo transparente), refil 
de tinta e ponteira.
Para melhor compreensão, os itens tampas plásticas e refil de tinta são aque-
les que sofrerão alterações por causa da cor do produto final, ou seja, se a minha 
produção atual for de caneta azul, então, as cores das tampas e do refil deverão 
ser azuis. Da mesma forma, acontecerá com as cores vermelha, preta e verde.
O setor de planejamento definiu que o estoque de segurança desse produto 
acabado serão, apenas, 3000 unidades, ou seja, 3 contenedores com 1000 peças 
cada. Portanto, inicialmente, nosso painel está da seguinte forma:
Caneta
vermelha
Caneta
verde
Caneta
azul
Caneta
preta Outro
 
Figura 10 - Painel de Kanban (início do exemplo)
Fontes: os autores.
Como a nossa produção é puxada, a análise começará do final para o início da 
produção. Certo?
O setor de vendas efetuou a venda de 1000 canetas azuis para uma escola da 
cidade, e a entrega foi imediata. Ou seja, no estoque de produto acabado já não 
há 3000 peças, mas sim 2000 peças.
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No momento que foi efetuada a venda, gerou-se uma ordem de produção 
de 1000 canetas azuis, e essa ordem de produção transformou-se em um cartão 
Kanban de produção, o qual foi disposto no painel, conforme a seguir.
Caneta
vermelha
Caneta
verde
Caneta
azul
Caneta
preta Outro
 
Figura 11 - Painel de Kanban
Fontes: os autores.
Isso quer dizer que a demanda por canetas azuis está grande comparado ao nível 
de estocagem. A produção por esse item precisará suprir essa necessidade rapi-
damente, já que foi atingido o estoque de segurança. Para iniciar a produção do 
item, basta retirar o cartão do painel, de acordo com os critérios já apresenta-
dos (de cima para baixo).
Agora, vamos observar como ficará o fluxo de movimentação do nosso exem-
plo. Você pode reparar que o cartão Kanban de movimentação sempre estará 
acompanhado de um contenedor, seja ele cheio ou vazio.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E198
Vendas
tampas plásticas re�l de tinta tubo plástico
produto
�nal
ponteira
tampas
plásticas
re�l de tinta
tubo
plástico
ponteira
Área de
estocagem
em processo
(inicial)
produto
�nal
Área de
estocagem
em processo
(�nal)
Almoxa-
rifado
Expedição
Painel
kanban
Linha de
montagem do
centro do trabalho
(imagem ilustrativa)
(imagem ilustrativa)
P Kanban deprodução
M Kanban demovimentação
A
F
Contenedor vazio
(aberto)
Contenedor cheio
(fechado)
M M
A
M
A
F
M
Pedido
F
P
F
P
M
 
Figura 12 - Fluxo de movimentação do exemplo
Fontes: os autores.
Provavelmente, alguém irá perguntar: professor, mas essa é a única forma de 
aplicar o sistema Kanban em uma empresa ou setor? A respostaé não! Como a 
tradução da palavra japonesa Kanban é cartão ou placa visível, temos como as 
seguintes definições do conceito desse sistema: a) cartões utilizados como um 
meio de comunicação e meio de transmissão de dados e informações; b) cartões 
utilizados para autorizar a movimentação de materiais ou a produção; c) cartões 
utilizados como um sistema de controle de fluxo de materiais e informações; d) 
cartões permitem que o sistema de controle de materiais funcionem adequada-
mente a fim de que se obtenha melhorias nos métodos de produção.
Por isso, podemos aplicar o Kanban ou os cartões em diversas situações, em 
diversos contextos e de diversas maneiras. Moura (2003) apresenta, na próxima 
imagem, outros tipos de aplicações para o sistema Kanban.
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1) Kanban Ordem de Produção (supermercado <-> painel)
2) Kanban de Movimentação (processo posterior ao anterior)
3) Kanban de Disparo (”pula” processos)
4) Kanban Expresso (falta de peças, Erros, etc.)
5) Kanban Extra (picos de demanda)
6) Kanban Descartável (peça não repetitiva)
7) Kanban “2 Quadrados” (sobre bancadas/esteiras ou no piso)
10) Kanban Contenedor (2 botijões)
11) Kanban Fone, Telex, FAX (entre fábricas ou com fornecedor)
12) Kanban Eletrônico (interruptor, código de barras, etc.)
7) Kanban de Gravidade (bola, pregador, etc.)
9) Kanban Rótulo (etiquetas ou embalagens)
Calha ou �o para guia
Tubo ou calha
Calha ou �o para deslizar
Caixa coletora
ou
(Embalagem vazia)
Só �ui material 
quando há um 
quadrado vazio
 
Figura 13 - Diversos tipos de Kanban
Fonte: Moura (2003, p. 56).
O sistema dos cartões Kanban foi apresentado somente para a área indus-
trial em uma empresa, porém podemos utilizar esse mesmo conceito na 
nossa gestão de atividades pessoais? É possível aplicar a ferramenta no nos-
so dia-a-dia?
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E200
Caro(a) aluno(a), se sua resposta for positiva para o último “Reflita”, você está 
certo! Podemos sim aplicar o conceito do Kanban de uma maneira bem visual 
e simples para controlar o nosso fluxo de atividades diários.
Você poderá montar um quadro com as seguintes colunas: To do (ativida-
des para fazer), Doing (atividades que você está fazendo) e Done (atividades já 
feitas, concluídas).
To Do Doing Done
Assim, você poderá definir suas atividades do dia a dia, preencher o seu quadro, 
acompanhar e controlar as atividades. Além disso, você poderá definir as priori-
dades de acordo com as cores disponíveis. Que tal você tentar aplicar?
Aluno(a), com o avanço da tecnologia, surgiram ferramentas on-line que 
aplicam essa metodologia. Para saber mais acesse os links a seguir: Kanban-
Flow disponível em: <https://kanbanflow.com> e 
Trello disponível em: <https://trello.com>. 
Fonte: os autores.
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ORDENS DE PRODUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA 
PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seguindo com a programação da produção a nível operacional, 
temos a etapa final para iniciar a produção. Trata-se da emissão e liberação das 
ordens de fabricação, montagem, produção, compras, entre outras, conforme a 
nomenclatura adotada pelo sistema de produção da empresa. Essa etapa é a que 
antecede o início da produção física de um item. É por meio de uma ordem de 
produção que o posto de trabalho está autorizado a iniciar a produção de deter-
minado item, ou seja, a ordem de produção formaliza o início da produção física 
(TUBINO, 2000).
Uma estação de trabalho pode iniciar a produção de determinado item 
caso ela tenha uma autorização. O meio de comunicação formal que autoriza a 
produção é a ordem de produção. Ela deve ser emitida pelo setor de PCP que 
direcionará as ordens para os responsáveis de sua execução. Podemos agrupar 
as ordens em três grupos: ordens de fabricação, para peças produzidas interna-
mente; ordens de montagem, para a montagem de conjuntos e subconjuntos; e 
ordens de compra, para a aquisição de matéria-prima e componentes.
Uma ordem pode ser impressa no papel e encaminhada para os setores da 
fábrica ou então ela pode aparecer em um terminal eletrônico dentro da fábrica. 
Ainda, a ordem pode ir diretamente para máquinas de comando numérico 
(TUBINO, 2000). 
Que informações devem existir em uma ordem? Ela deve conter, basica-
mente, os dados necessários para que o setor realize as atividades sem erros e 
dentro do tempo e quantidade esperados. Assim, uma ordem de produção ou de 
compra pode conter: código e descrição do item a ser produzido ou comprado; 
datas de início e conclusão do lote; tamanho do lote; desenhos técnicos do item; 
procedimentos operacionais para a produção do item; materiais necessários para 
produzir a ordem de produção; outras informações que forem julgadas necessárias.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E202
Quadro 5 - Modelo de ordem de produção
ORDEM DE PRODUÇÃO - CORTE AFIADO LTDA
Nº 00100 / CÓDIGO DO ITEM:S01 / DESCRIÇÃO: PLACA LATERAL
ESBOÇO: 
ESTAÇÃO DE TRABALHO: CORTE A LASER
DATA DE EMISSÃO PRAZO DE ENTREGA QUANTIDADE UNIDADE
04/01/01 05/01/01 100 Unidade
MATERIAIS NECESSÁRIOS
CÓDIGO DESCRIÇÃO QUANTIDADE DEPÓSITO
MP001
Chapa de aço 
inox AISI 304 
2000x1000MM 
#6MM
15 kg ALM CENTRAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
01 - Programar máquina
02 - Cortar
03 - Conferir medidas
04 - Se corte for aprovado, estocar peças na caixa de madeira
Fonte: os autores.
Antes do PCP emitir as ordens, ele deve fazer uma análise da exequibilidade 
de cada ordem, verifi cando os materiais em estoque e disponibilidade de ferra-
mentas. O material no estoque pode ser reservado para a ordem de produção ou 
então ele pode ser retirado do estoque no momento da produção. Particularmente 
para sistemas produtivos sob projeto ou repetitivos em lotes, com materiais bem 
específi cos para cada produto, a reserva de material no estoque pode fazer-se 
necessária para evitar que outras ordens de produção utilizem o material. 
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O sequenciamento e emissão de ordens e o consequente acompanhamento, 
possuem características distintas conforme o processo de produção, quais sejam: 
processos contínuos, processos repetitivos em massa, processos repetitivos em 
lotes e processos por projeto. 
Para os processos contínuos, nos quais há baixa variabilidade de produtos e 
grande volume de produção, o foco do acompanhamento pode estar na veloci-
dade do processo e quantidade produzida. Devido aos altos custos das instalações, 
um pequeno período de tempo sem produção pode representar um grande pre-
juízo para as operações. Assim, o acompanhamento da produção é feito quase 
em tempo real para identificar rapidamente quaisquer desvios em termos de 
qualidade, quantidade e volume.
Para os processos repetitivos em massa, como linhas de montagem de veí-
culos, a ênfase pode ser na manutenção da velocidade da esteira para atender à 
meta de produção. Os dados podem não ser coletados em tempo real, mas cole-
tados de hora em hora. 
Os processos repetitivos em lotes possuem produtos mais variáveis e em 
volumes menores. A ênfase do acompanhamento pode ser dada na qualidade 
dos lotes e na manutenção de seu fluxo entre as estações de trabalho, coletando 
informações sobre início e término de lotes de produção.
Já nos processos por projeto, cada produtoirá utilizar um determinado 
recurso da empresa por um período geralmente maior de tempo. A ênfase do 
acompanhamento estará na utilização ótima dos recursos, evitando que máqui-
nas e mão de obra fiquem subutilizados e que o tempo de execução do projeto 
seja reduzido.
Juntamente à emissão das ordens de produção para cumprir com o pro-
grama de produção desejado, realiza-se a análise da exequibilidade das ordens. 
Analisa-se a existência de estoques, ferramentas, disponibilidade de máquinas, 
bem como de demais recursos auxiliares para a execução das ordens. Caso haja 
falta de algum deles, o PCP deve providenciar o seu suprimento e realizar a cor-
reção do programa. 
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E204
Basicamente, as funções de acompanhamento da produção compreendem 
(TUBINO, 2000): coletar e registrar dados sobre o estágio das atividades pro-
gramadas; comparar o programado e o executado; identificar desvios; tomar 
ações corretivas; emitir novas diretrizes baseadas nas ações corretivas; fornecer 
informações produtivas aos setores interessados dentro da empresa; e preparar 
relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
Vamos apresentar essas funções por meio de um exemplo de uma indústria 
que fabrica máquinas para a reciclagem de plástico. Um de seus produtos é um 
triturador de embalagens plásticas. Entre seus vários componentes, ele é com-
posto de uma placa lateral feita em aço inoxidável. A peça é obtida por meio 
do corte de uma chapa de aço em uma máquina de corte a laser. Após o corte, 
a peça é encaminhada para o setor de montagem em que ela será unida com os 
demais componentes do triturador. 
Após emitir uma ordem de produção para 100 placas laterais, o PCP deve cole-
tar e registrar os dados de produção. Essa coleta e registro podem ser realizados 
por meio de planilhas com preenchimento manual ou então pelo apontamento 
automatizado de dados. Os próprios operadores podem fazer o apontamento 
dos dados, informando, por exemplo, os tempos de início e término da ordem 
de produção, as quantidades produzidas, refugo de materiais, tempo para pre-
paração da máquina etc. 
De posse dos dados coletados e registrados, o PCP pode verificar se a pro-
gramação das 100 peças está sendo executada. Caso identifique algum desvio, 
seja de quantidades, problemas de qualidade, aumento do consumo de mate-
riais, atrasos na execução da ordem e paradas não programadas, O PCP pode 
tomar as ações corretivas para permitir a execução do plano de produção. Por 
exemplo, o PCP pode identificar que, das 100 peças programadas, foram produ-
zidas 98 peças boas e 2 peças com erro de medidas e a ordem de produção não 
foi finalizada dentro do prazo programado. A partir dessa informação, o PCP 
pode auxiliar na investigação das causas do erro de medida e propor novas dire-
trizes de controle.
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Na determinação das novas diretrizes de controle, pode-se utilizar os concei-
tos do Controle Total da Qualidade, em inglês, Total Quality Control (TQC). Ele 
envolve ferramentas da qualidade, como o uso do diagrama de Ishikawa, ciclo 
PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Action, ou seja, Planejar, Executar, Verificar 
e Agir) e o 5W1H ( esponder às perguntas o quê, por que, quem, quando, onde 
e como) para realizar a atividade de acompanhamento. Estudamos essas ferra-
mentas da qualidade em outra matéria específica do curso de Engenharia de 
Produção, mas podemos utilizá-las também no PCP.
Para o caso de nosso exemplo, o PCP identificou as seguintes causas para o 
efeito de atraso na entrega da ordem de produção.
Máquina Mão-de-obra Medida
Matéria-prima Método Meio ambiente
Atraso da
ordem de
produção
Atraso na entrega da 
chapa no posto de 
trabalho
Ausência de 
supervisor no setor
Posto de trabalho 
desorganizado
Baixa velocidade de 
corte
Parada para 
manutenção 
corretiva
Falta de motivação 
de trabalhadores
Trabalhadores 
recém-contratados
Regulagem da 
potência
 
Figura 14 - Diagrama de Ishikawa para atraso de ordem de produção
Fonte: os autores.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E206
O tempo de entrega da ordem de produção pode ser considerado um item de 
controle, ou seja, um item que o PCP quer controlar. Pode-se definir outros itens 
de controle relacionados à qualidade, entrega, serviço e custo. Cabe ao PCP da 
empresa definir os itens de interesse para serem controlados.
Os itens de controle e medidas de desempenho do sistema produtivo devem 
ser estabelecidos conforme os objetivos de cada empresa. Cada tipo de sistema 
produtivo possui um enfoque maior em termos de cada dimensão de desem-
penho. De forma geral, os itens de controle devem (TUBINO, 2000): ser fáceis 
de ser visualizados e interpretados pelo PCP e pelos demais setores da empresa; 
conter informações agregadas; apresentar valores mais oportunos do que exa-
tos, suficientes para a tomada rápida de ações corretivas.
O PCP também pode aplicar o ciclo PDCA para emitir novas diretrizes de 
controle. Para o nosso exemplo, o PCP pode realizar o seguinte ciclo PDCA.
Figura 15 - Ciclo PDCA para controle do tempo de entrega das OP
Fonte: os autores.
• Identificação de novos 
fatores do atraso de ordens 
de produção
• Verificação do 
tempo de entrega 
das ordens de 
produção e comparação 
com o planejado
• Realizar organi-
zação, motivação, 
treinamento e plano 
de manutenção
• Meta: tempo máximo de atraso 
de 5 horas
• Método: organizar posto de 
trabalho; reduzir distância do 
estoque até a máquina; 
treinar e motivar 
operadores; implantar 
manutenção preventiva
e
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Além de emitir novas diretrizes de controle, tanto para a solução de problemas 
identificados como para a melhoria de padrão da qualidade, o PCP precisa prepa-
rar relatórios com a análise de desempenho do sistema produtivo. Esses relatórios 
fornecem informações para a tomada de decisão. Eles podem conter informações 
sobre tempo de entrega de ordens de produção, quantidade de itens fabricados, 
consumo de mão de obra e horas máquina para a execução das ordens, consumo 
de materiais por ordem de produção, tempo de setup, capacidade ocupada e dis-
ponível de máquinas, custos de armazenagem, custos de setup etc.
SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS
Caro(a) aluno(a), chegamos no último tópico da unidade IV que trata do sequen-
ciamento de projetos. Separamos esse assunto, pois os sistemas de produção por 
projetos possuem características especiais devido aos próprios produtos que são 
praticamente únicos e diferentes uns dos outros. Os projetos possuem como 
características a alocação de recursos para cada atividade com possibilidades 
de aceleração e desaceleração conforme o total de recursos empregados. Assim, 
neste tópico, vamos apresentar uma técnica e metodologia para analisar os tem-
pos de execução de um projeto, identificando oportunidades para acelerar ou 
desacelerar uma atividade com os melhores resultados em termos de tempo de 
conclusão do projeto e custo total.
Para realizar a programação detalhada de processos produtivos por proje-
tos, utilizamos as técnicas da rede PERT (do inglês, Program Evaluation Review 
Technique) e CPM (do inglês, Critical Path Method). Isso envolve as seguintes 
atividades (TUBINO, 2000): montagem da rede PERT/CPM; cálculo dos tem-
pos para a conclusão da rede; adequação da rede aos fatores de custo; definição 
dos tempos probabilísticos da rede.
A seguir, vamos detalhar as três primeiras atividadesanteriores por meio de 
exemplo de uma empresa que fabrica elementos de comunicação visual para uma 
rede de shopping centers. O projeto em questão é referente à produção de três 
conjuntos de elementos: placas de sinalização interna feitas em aço galvanizado; 
letreiro em acrílico; pórtico de entrada em estrutura metálica com acabamento 
em alumínio composto.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E208
MONTAGEM DA REDE PERT/CPM
Uma rede PERT/CPM representa as atividades para a execução de um projeto 
e a dependência entre elas. Utilizamos nós e setas para fazer a sua montagem. 
Cada nó significa um evento e cada seta significa uma atividade do projeto. Para 
montar uma rede, o primeiro passo é identificar as atividades.
Para o nosso exemplo da empresa que fabrica comunicação visual para uma 
rede de shoppings centers, foram identificadas as seguintes atividades para a 
entrega final dos três conjuntos de elementos de comunicação visual.
Tabela 1 - Lista de atividades e dependências
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA NÓS
DURAÇÃO 
(DIAS)
A - Especificação dos modelos de placas de 
sinalização interna
- 1-2 10
B - Desenho das placas de sinalização interna A 2-5 2
C - Fabricação das placas de sinalização interna B 5-8 4
D - Especificação do letreiro em acrílico - 1-3 3
E - Desenho do letreiro em acrílico D 3-6 2
F - Fabricação do letreiro em acrílico E 6-8 2
G - Especificação do pórtico de entrada - 1-4 8
H - Desenho do pórtico de entrada G 4-7 4
I - Fabricação do pórtico de entrada H 7-8 9
J - Carregamento do material para as 
instalações do shopping center
B, E e H 8-9 5
Fonte: os autores.
Os tempos de cada atividade foram baseados com a experiência passada da 
empresa na execução desse tipo de projeto, juntamente com o total de recursos 
físicos, humanos e financeiros que a empresa possui no momento.
De posse das atividades e dependências, bem como da duração prevista de 
cada atividade, podemos montar a rede, conforme mostrado na figura.
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2
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C
4
3 6
2 5
4 7
8 9
Figura 16 - Rede PERT/CPM para o projeto de comunicação visual
Fonte: os autores.
Na rede, escrevemos o nome da atividade sobre a seta e a sua duração na parte 
inferior. Os eventos são numerados da esquerda para a direita e de baixo para 
cima. Conforme vemos na figura, as atividades iniciais A, D e G partem do mesmo 
evento inicial número 1. Ou seja, essas atividades não dependem de outra para 
a sua realização, podendo ser realizadas simultaneamente. Já a atividade B, por 
exemplo, depende da realização da atividade A para iniciar. A atividade J depende 
da finalização das atividades C, F e I para iniciar.
Pode existir, também, o caso em que duas atividades possuem o mesmo nó 
de início e o mesmo nó final. Ou ainda duas atividades possuem o mesmo 
nó final e uma atividade posterior possui dependência de apenas uma das 
duas atividades anteriores. Nesses casos, para representar esse tipo de de-
pendência, utilizamos o conceito de atividade fantasma. 
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E210
CÁLCULO DOS TEMPOS PARA CONCLUSÃO DA REDE
Quando precisamos realizar uma atividade, podemos decidir quando devemos 
iniciar para terminar dentro do prazo. Por exemplo, se alguém pede a você para 
que você faça o almoço até às 12 horas, você pode avaliar qual é o melhor horá-
rio para iniciar o preparo dessa refeição. Se você demora 2 horas para preparar 
todo o almoço, você deve então iniciar, no mínimo, às 10 horas. Você, ainda, 
pode iniciar às 8 horas, terminando o almoço às 10 horas (posteriormente, você 
poderia esquentar a comida próximo das 12 horas). Nesse caso, você teria 2 horas 
de folga. Existem, ainda, outras possibilidades para você iniciar o almoço, desde 
que às 12 horas tudo esteja pronto!
No cálculo dos tempos para a conclusão do projeto, seguimos essa mesma 
lógica. Inicialmente, precisamos determinar os chamados cedos e tardes de cada 
evento. O cedo de um evento é o resultado da soma do cedo de um evento ini-
cial da atividade de maior duração mais o valor do tempo de sua execução, ou 
seja, cedo = cedo inicial maior + duração da maior atividade que parte do evento.
O tarde de um evento é igual ao último tempo em que uma atividade que 
parte desse evento pode iniciar sem atrasar a conclusão do projeto. Para deter-
minar o seu valor, fazemos o seguinte cálculo: tarde = tarde do evento posterior 
- duração da atividade. 
Os valores de cedo e tarde de um evento são representados por meio de uma 
fração que é colocada próxima ao evento. O numerador indica o valor de cedo e 
o denominador indica o valor de tarde. A figura a seguir mostra a rede de nosso 
exemplo com os valores de cedos e tardes das atividades.
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12
12
5
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21
21
26
26
E
2
B
2
H
4
F
2
J
5
G
8
C
4
3 6
2 5
4 7
8 9
Figura 17 - Rede PERT/CPM com o cálculo dos cedos e tardes das atividades
Fonte: os autores.
A lógica do cálculo dos cedos de cada atividade é da esquerda para a direita. 
Inicialmente, consideramos que o tempo mais cedo para iniciar as atividades 
A, D e G é o tempo zero. Para calcular o cedo do evento 2, somamos o cedo do 
evento 1 com a duração da atividade A (0+10) resultando em 10. Para calcular 
o cedo do evento 3, somamos o cedo do evento 1 com a duração da atividade D 
(0+3), resultando em 3. Para calcular o cedo do evento 4, somamos o cedo do 
evento 1 com a duração da atividade G (0+8), resultando em 8. Para calcular o 
cedo do evento 5, somamos o cedo do evento 2 com a duração da atividade B 
(10+2), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 6, somamos o cedo do 
evento 3 com a duração da atividade E (3+2), resultando em 5. Para calcular o 
cedo do evento 7, somamos o cedo do evento 4 com a duração da atividade H 
(8+4), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 8, somamos o cedo ini-
cial maior dos eventos 5, 6 e 7 com a duração da atividade que parte do evento 
com o maior cedo, considerando também o maior valor de duração (12+9), 
resultando em 21. Para calcular o cedo do evento 9, somamos o cedo do evento 
8 com a duração da atividade J (21+5), resultando em 26.
A lógica do cálculo dos tardes de cada atividade é da direita para a esquerda. 
Inicialmente, consideramos que o o tarde para a conclusão do projeto, ou seja, o 
tarde do evento 9 é igual ao seu cedo, isso porque queremos terminar o projeto 
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sempre o mais rápido possível. Para calcular o tarde do evento 8, subtraímos a 
duração da atividade J do valor do tarde do evento 9 (26-5) resultando em 21. 
Para calcular o tarde do evento 5, subtraímos a duração da atividade C do valor 
do tarde do evento 8 (21-4), resultando em 17. Para calcular o tarde do evento 
6, subtraímos a duração da atividade F do valor do tarde do evento 8 (21-2), 
resultando em 19. Para calcular o tarde do evento 7, subtraímos a duração da 
atividade I do valor do tarde do evento 8 (21-9), resultando em 12. Para calcu-
lar o tarde do evento 2, subtraímos a duração da atividade B do valor do tarde 
do evento 5 (17-2) resultando em 15. Para calcular o tarde do evento 3, subtra-
ímos a duração da atividade E do valor do tarde do evento 6 (19-2), resultando 
em 17. Para calcular o tarde do evento 4,subtraímos a duração da atividade H 
do valor do tarde do evento 7 (12-4), resultando em 8. Para calcular o tarde do 
evento 1, obtemos o valor do menor tarde possível das três possibilidades de tar-
des, que, nesse caso, seria de 0 (15-10=5; 17-3=14; 8-8=0).
O cálculo dos tempos da rede PERT/CPM permite a visualização das pos-
sibilidades de início e término das atividades de um projeto. Por exemplo, por 
meio da figura, podemos observar que a fabricação da sinalização interna (ati-
vidade C) pode iniciar tanto no 12º como no 17º dia sem atrasar o projeto. Já 
quanto às atividades referentes ao desenho dos elementos de comunicação visual 
(atividades B, E e H), a prioridade é iniciar o desenho do pórtico de entrada (ati-
vidade H) que possui o menor tarde (8) em comparação com as atividades B e 
E. Assim, por meio da rede, nós podemos encontrar o caminho crítico do pro-
jeto. Ele é definido como sendo o caminho de atividades com o maior tempo de 
execução e ele determina o tempo de conclusão do projeto. Para o nosso exem-
plo, o caminho crítico é o das atividades G-H-I-J, com tempo total de 26 dias.
Além dos tempos referentes aos cedos e tardes de cada evento e atividade, 
nós podemos calcular outros tempos referentes às datas de início e término das 
atividades e as folgas em cada atividade. Sobre as datas de início e término das 
atividades, podemos calcular as seguintes datas:
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• Primeira data de início (PDI): data mais cedo para iniciar, desde que 
as atividades precedentes iniciaram-se nas suas datas mais cedo.
• Primeira data de término (PDT): data mais cedo para que uma ativi-
dade seja concluída.
• Última data de início (UDI): data mais tarde para iniciar uma ativi-
dade sem atrasar a data de conclusão do projeto.
• Última data de término (UDT): data mais tarde para terminar uma ati-
vidade sem atrasar a data de conclusão do projeto
Assim, quais são os valores de PDI, PDT, UDI e UDT da atividade F? Observando 
a nossa rede, é fácil ver que a PDI da atividade F é igual a 5 e a sua PDT é de 7 
(5+2). Sobre as últimas datas, observamos que UDI é igual a 19 e UDT é igual 
a 21 (19+2). Ainda, definimos tempo disponível (TD) como sendo o intervalo 
entre a PDI e UDT. Por exemplo, para a atividade F, o TD é igual a 16 (21-5).
Sabendo os valores das datas de início e término das atividades, podemos 
calcular as folgas possíveis das atividades:
• Folga total (FT) = TD - duração da atividade.
• Folga livre (FL) = (cedofinal - cedoinicial ) - duração da atividade.
• Folga dependente (FD) = (tardefinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
• Folga independente (FI) = (cedofinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
Vamos, então, calcular as folgas para a rede do nosso exemplo utilizando as fór-
mulas de folga.
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Tabela 2 - Cálculo de folgas das atividades
ATIVIDADE T CEDO TARDE FT FL FD FI
i f i f
A 10 0 10 0 15 5 0 5 0
B 2 10 12 15 17 5 0 0 -5
C 4 12 21 17 21 5 5 0 0
D 3 0 3 0 17 14 0 14 0
E 2 3 5 17 19 14 0 0 -14
F 2 5 21 19 21 14 14 0 0
G 8 0 8 0 8 0 0 0 0
H 4 8 12 8 12 0 0 0 0
I 9 12 21 12 21 0 0 0 0
J 5 21 26 21 26 0 0 0 0
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), por meio do cálculo das folgas, também conseguimos identifi-
car o caminho crítico. Ele é formado pelo conjunto de atividades com folga total 
igual a zero (atividades G, H, I e J). Um atraso em qualquer uma dessas ativida-
des irá acarretar no atraso do projeto. Porém alguns atrasos nas demais atividades 
são toleráveis, não impactando na data de conclusão do projeto. Por exemplo, 
se houver atrasos de até 5 dias nas atividades de especificação dos modelos de 
placas de sinalização interna (atividade A) e especificação do letreiro em acrí-
lico (atividade D), o tempo de conclusão do projeto não será alterado. Assim, 
montar a rede e calcular os tempos e folgas é essencial para o PCP monitorar a 
execução do projeto, sabendo quais atividades poderão receber menos recursos 
para sua conclusão e quais atividades deverão ser priorizadas quanto à alocação 
de recursos. No subitem a seguir, vamos tratar da adequação da rede aos fatores 
de custo, tomando decisões para atrasar e adiantar algumas tarefas com o obje-
tivo de obter melhor efetividade.
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ADEQUAÇÃO DA REDE AOS FATORES DE CUSTO
Para executar um projeto, precisamos de recursos. Os recursos físicos podem 
ser máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Para a produção dos 
elementos de comunicação visual do nosso exemplo, os recursos físicos são os 
veículos dos engenheiros para ir ao local do shopping para fazer as medições e 
as máquinas da fábrica que produzem as placas de sinalização interna, o letreiro 
em acrílico e o pórtico de entrada. 
Os recursos humanos são representados pelos trabalhadores que participam 
do projeto: engenheiros, projetistas e operários da fábrica. Já os recursos finan-
ceiros são representados pela total investido na execução do projeto.
Quando queremos acelerar a execução de um projeto, é comum aumentar-
mos a quantidade de recursos, seja comprando novos equipamentos, contratando 
novos trabalhadores, realizando horas extras e aumentando o número de turnos 
de trabalho. Quando aceleramos o prazo para realizar um projeto, há benefícios, 
como a proteção contra multas contratuais por quebra de condições de entrega, 
menos gastos com supervisão e disponibilidade de tempo para conduzir outros 
projetos. O aumento na quantidade de recursos tem um custo que irá ser con-
trabalanceado pelos benefícios da aceleração do projeto. Assim, vamos ver como 
podemos acelerar um projeto de tal forma que haja uma compensação de custos.
Inicialmente, precisamos determinar quais atividades poderiam ser realizadas 
de forma mais rápida com a inclusão de recursos, bem como quais são os custos 
extras por unidade de tempo reduzida na atividade. A tabela a seguir mostra os 
tempos e custos de aceleração para os dados do nosso exemplo.
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Tabela 3 - Tempos e custos de aceleração das atividades
ATIVIDADE
TEMPO 
NORMAL
TEMPO 
ACELERADO
CUSTO POR UNID. DE TEMPO 
REDUZIDO
A 10 9 R$ 100
B 2 1 R$ 200
C 4 2 R$ 300
D 3 2 R$ 100
E 2 1 R$ 200
F 2 2 R$ 300
G 8 7 R$ 100
H 4 2 R$ 200
I 9 7 R$ 500
J 5 3 R$ 400
Fonte: os autores.
Como o caminho crítico é formado pelas atividades G, H, I e J, começamos nosso 
trabalho de otimização do prazo de entrega do projeto avaliando a aceleração 
dessas atividades. Dentre elas, a atividade G é a de menor custo para a acelera-
ção, e podemos acelerar uma unidade de tempo. Com essa aceleração, o tempo 
de conclusão do projeto cai de 26 dias para 25 dias com um aumento de custo 
total de R$ 100. A seguir, podemos acelerar a atividade H em até duas unida-
des de tempo. Com essa aceleração, o tempo de conclusão do projeto cai de 26 
dias para 23 dias com um aumento de custo total de R$ 500. A seguir, podemos 
acelerar a atividade I em até duas unidades de tempo. Com essa aceleração, o 
tempo de conclusão do projeto cai de 26 dias para 21 dias com um aumento de 
custo total de R$ 1500.
Com essa otimização inicial, o custo extra total é de R$ 1500 em recursos. 
Precisamos avaliar se as vantagens dessa aceleração compensam esse custo extra. 
Para isso, precisamos saber quanto se economizaria com a redução do prazo 
de entrega do projeto em uma unidade. Para o nosso exemplo, vamos consi-
derar que, para cada unidade de tempo reduzida, háuma economia de R$ 200. 
Conforme apresentamos, quando aceleramos o projeto em 3 unidades (de 26 
para 23 dias), o custo extra total foi de R$ 500. Como benefícios, teríamos uma 
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economia de R$ 600 (3 x R$200). Assim, compensa fazer essa aceleração. Já para 
o caso de acelerar o projeto em 5 dias (de 26 para 21 dias), o custo extra total 
seria de R$ 1500, sendo a economia de R$ 1000 (5 x R$200). Portanto essa ace-
leração não compensaria.
Devemos observar que quando aceleramos um projeto reduzindo o tempo 
das atividades críticas (que pertencem ao caminho crítico), outros caminhos 
críticos podem surgir. Por exemplo, se acelerarmos as atividades G, H e I obte-
ríamos uma nova rede, conforme a Figura 18.
Figura 18 - Rede para o projeto com nova data de conclusão
Fonte: os autores.
Podemos observar na fi gura que, agora, existem dois caminhos críticos: A-B-C-J 
e G-H-I-J. Quando temos mais de um caminho crítico, signifi ca que necessita-
mos reduzir uma unidade de tempo em cada caminho para obter a redução de 
uma unidade de tempo na conclusão do projeto.
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Nos subtópicos anteriores, tratamos sobre o prazo das atividades como sen-
do determinados, ou seja, consideramos que os tempos das atividades são 
determinísticos. Porém, de forma geral, as atividades possuem uma incer-
teza quanto a sua duração. Assim, podemos utilizar tempos probabilísticos 
para montar a rede. 
Fonte: os autores.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), após o PCP realizar os planejamentos e controle a níveis 
estratégico (plano de produção) e tático (plano mestre de produção), é pre-
ciso executar a produção, não deixando o planejamento e controle de lado. Os 
recursos já foram dimensionados para atender a uma demanda prevista, resta 
ao sistema produtivo executar a produção de forma operacional. Isso envolve a 
emissão das ordens de compra e produção. 
Vimos que, no sequenciamento e programação da produção, as decisões 
envolvidas estão relacionadas a sequenciar as ordens de produção e programar 
as datas de entrega. Conhecemos as regras de sequenciamento e os tipos de pro-
gramação possíveis.
Ao contrário da programação empurrada da produção, na qual cada setor 
ou estação de trabalho recebe uma ordem para fabricar e montar, a programa-
ção puxada promove maior autonomia dentro dos setores de produção. 
No tópico sobre ordens de produção e acompanhamento da produção, vimos 
algumas das informações que devem ser transmitidas ao chão de fábrica para 
iniciar a produção. O acompanhamento é fundamental para que o plano de pro-
dução seja cumprido. 
No tópico sobre sequenciamento de projetos, vimos que um projeto possui 
atividades com diferentes tempos de execução e que estão relacionadas entre 
si. Estudamos a rede PERT/CPM, que é usada para representar graficamente as 
atividades e a relação entre elas. Calculamos os tempos relacionados a cada ativi-
dade. Por meio da rede e dos tempos de cedo e tarde, podemos calcular as folgas 
das atividades. Esse cálculo permite determinar o caminho crítico do projeto 
que é definido pelo conjunto de atividades que definem o tempo de conclusão 
do projeto. Vimos uma metodologia para acelerar o prazo de execução do pro-
jeto, considerando os custos e benefícios da aceleração.
Para obter bons resultados em termos de custo e tempo de entrega, o PCP 
utiliza técnicas e conceitos de sequenciamento e programação. No contexto 
atual, muitos softwares de gestão baseiam-se nesses conceitos. 
220 
1) Uma empresa de pequeno porte está lhe contratando para estruturar o setor de 
PCP. Em visita à empresa, você levantou as seguintes informações:
• A empresa produz mais de 40 modelos de cintos de couro para diferentes 
grifes da moda, com lotes de tamanho médio de 20 peças.
• Os clientes priorizam os fatores de qualidade do cinto e prazo de entrega, 
pois não podem atrasar os lançamentos de coleções de roupas.
• Devido às irregularidades na matéria-prima do couro, há uma geração de 
resíduos relativamente grande no setor de corte.
Com base nessas informações, responda às seguintes perguntas:
a. Qual é o tipo de processo produtivo da empresa?
b. Quais serão as prioridades na realização das atividades de acompanhamen-
to e controle da produção?
2) Pedro e Marcos tiveram a ideia de realizar um churrasco com os ex-colegas de 
classe de um curso de engenharia. Atualmente, os 50 colegas moram em diferentes 
cidades e a ideia é reunir toda a turma em um salão alugado. Pedro levantou a se-
guinte lista de atividades para a realização do churrasco:
ATIVIDADE DURAÇÃO 
ESTIMADA
A - Convidar todos os ex-colegas da turma 2 dias
B - Alugar salão 4 dias
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas 
decidirem
2 dias
D - Comprar os ingredientes 1 dia
E - Realizar o churrasco 1 dia
De posse dessa lista, Pedro a apresenta a Marcos. Esse logo conclui que a preparação 
e realização do churrasco terá uma duração total de 11 dias (ele somou a duração 
estimada de cada atividade). Mas Pedro contesta, dizendo que eles conseguem pre-
parar e realizar o churrasco em menos de 11 dias. Sabendo também das seguintes 
informações adicionais:
• Todas as atividades iniciarão só após a confirmação de presença dos cole-
gas.
221 
• A compra de ingredientes ocorrerá após a decisão dos colegas sobre o car-
dápio do churrasco.
• O aluguel do salão pode ser feito assim que os colegas confirmarem a pre-
sença.
Considerando todas as informações anteriores, responda:
a. Qual será a duração de realização desse projeto, considerando o tempo de 
sua realização sendo a duração do caminho crítico?
b. Que atividades não podem, de maneira alguma, atrasar de tal modo que o 
projeto seja concluído dentro da duração prevista no item a) ?
c. Sobre a duração do projeto, quais dos dois colegas está correto?
3. Com a expansão da sua cidade, houve a necessidade de abrir uma empresa cuja 
produção é de portas e batentes. Atualmente, essa empresa não dispõe de mui-
tos recursos. Considerando que você seja o responsável pela programação da 
produção e tem a seguinte situação para o próximo mês (4 semanas):
• Há disponibilidade de apenas 6 recursos por semana, ou seja, o limite da 
sua capacidade é de 6 pessoas por semana, sendo que cada atividade é 
realizada por 2 pessoas.
• A atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui duração de 
2 semanas, a atividade C de 1 semana e a atividade D de 3 semanas.
a. Suponha que a data de entrega prometida da atividade A é final da quarta 
semana, a data da atividade B é final da terceira semana, a data da C é final 
da segunda semana e a data de entrega da atividade D é final da terceira 
semana. Represente graficamente o carregamento infinito e comente se 
houve ou não excesso de capacidade.
b. Considerando as mesmas datas de entregas que foram informadas na letra 
“a)”. Agora, represente graficamente o carregamento finito e faça duas pro-
postas de readequação ao problema. 
222 
4. Diante da dificuldade da economia, Maria precisou complementar sua renda 
com trabalhos manuais. Então, ela se juntou com mais uma amiga para realizar 
essas atividades e, consequentemente, fazerem a divulgação. De acordo com 
as encomendas já recebidas, tem-se a seguinte situação para os próximos dois 
meses (8 semanas):
• A atividade A possui duração de 4 semanas.
• A atividade B possui duração de 2 semanas.
• A atividade C possui duração de 5 semanas.
• A atividade D possui duração de 2 semanas.
• A atividade E possui duração de 3 semanas.
• A atividadeF possui duração de 1 semana.
Suponha que:
• A data de entrega prometida da atividade A é final da sexta semana.
• A data de entrega prometida da atividade B é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade C é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade D é final da segunda semana.
• A data de entrega prometida da atividade E é final da quarta semana.
• A data de entrega prometida da atividade F é final da primeira semana.
Represente graficamente a programação para trás e a programação para frente. Em 
sua opinião, qual é a melhor opção de programação? Quais fatores podem interferir 
na sua decisão?
5. (ENADE/2012) O sistema de programação Kanban utiliza o método de controle 
de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produ-
ção-compra, funcionando com custos muito baixos de planejamento e tempos 
de reposição reduzidos. No que refere às características que garantem a eficiên-
cia do Kanban como sistema just-in-time, avalie as afirmações abaixo.
I. Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continuamen-
te e comparados com uma programação construída para tirar proveito das 
economias de escala.
II. Os tempos de reposição tornam-se altamente previsíveis porque são cur-
tos.
223 
III. Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de 
preparação e obtenção são mantidos baixos.
IV. Um alto nível de cooperação entre fabricante e fornece-
dor surge para garantir a obtenção do desejado nível do 
desempenho do produto e da logística.
São corretas as características:
a. I e II, apenas.
b. I e IV, apenas.
c. II e III, apenas.
d. III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV. 
224 
HOSPITAL WALFREDO GURGEL DESENVOLVE SOFTWARE QUE GERENCIA 
ATENDIMENTOS
Continuando a incrementar seu parque tecnológico, o Hospital Monsenhor Walfredo 
Gurgel (HMWG), desde novembro passado, vem aperfeiçoando a utilização do software 
Kanban, desenvolvido pela Divisão de Informática do Hospital. O programa, que ainda 
passa por pequenas modificações, já se tornou um instrumento essencial para o ge-
renciamento, em tempo real, das demandas diárias de internações, altas e pacientes 
atendidos, por exemplo.
Acessível por todos os setores assistenciais do hospital, o programa tem garantido tam-
bém identificar os bairros e cidades de origem dos pacientes que dão entrada no Pronto 
Socorro Clóvis Sarinho (PSCS), além de identificar a demanda diária de cada especiali-
dade.
A diretora geral do HMWG, Maria de Fátima Pereira Pinheiro, aponta o Kanban como 
uma ferramenta essencial para a gerência do hospital. “O primeiro modelo que utiliza-
mos foi o proposto pelo Ministério da Saúde (MS), após a adesão do Walfredo Gurgel 
ao Programa SOS Emergências. A partir daí, nossa Divisão de Informática começou a 
melhorar essa ferramenta e adequá-la de acordo com nossas necessidades. Hoje é um 
instrumento essencial para enxergarmos o hospital e suas necessidades”, explicou.
Um dos desenvolvedores do Kanban eletrônico, o consultor em tecnologia da informa-
ção, Lucas Gurgel, explica que apesar de já estar em uso, o software sempre estará em 
constante processo de melhorias. “O Walfredo Gurgel é um hospital imenso e as necessi-
dades mudam de tempos em tempos. A prova disso é que atualmente temos uma lista 
de pedidos para monitorar dados de interesse do hospital e que, gradativamente, serão 
devidamente implantados”. O consultor ainda diz que, levando em consideração essa 
perspectiva, o programa estará sempre em uso, porém, nunca realmente finalizado.
Armazenado por meio da tecnologia em nuvem, no datacenter do próprio hospital, o 
sistema ainda pode ser acessado a partir de celulares, tablets ou de qualquer computa-
dor conectado à internet. Essa facilidade permite que os gestores visualizem a situação 
do hospital, mesmo quando, por algum motivo, não puderem estar presentes na uni-
dade.
Outra vantagem do kanban é a visualização de gráficos que se atualizam, a cada cinco 
segundos, e mostram a taxa de ocupação nos setores assistenciais como Unidades de 
Tratamento Intensivo (UTIs) e Centro de Tratamento de Queimados (CTQ), o número de 
internações por especialidade e o número de pacientes em cada setor, através de um 
sistema de cores (verde, amarelo e vermelho) que alerta para o tempo de permanência 
do paciente.
225 
”Dessa forma podemos identificar com mais agilidade o porquê de um paciente estar 
a três dias internado no hospital, ou se ele está esperando por algum exame fora do 
Walfredo, e tentar resolver com maior rapidez esse problema. Com isso, conseguimos 
melhorar a assistência ao paciente e aumentar a rotatividade dos leitos, refletindo inclu-
sive na diminuição do número de pacientes no corredor”, afirma Fátima.
Fonte: SESAP/ASSECOM (on-line)2. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
O sistema Toyota de produção - Do ponto de vista da 
Engenharia de Produção
Shigeo Shingo
Editora: Bookman
Sinopse: Shigeo Shingo propõe uma guerra sistemática, 
objetivando descobrir, analisar e eliminar as perdas nas 
fábricas. Mostra os aspectos conceituais básicos para a 
construção dos Sistemas Produtivos de forma geral e do 
Sistema Toyota de Produção de forma particular.
REFERÊNCIAS
227
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Editora 
Atlas S.A., 2008.
LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda., 2008.
MOURA, R. A. Kanban - A simplicidade do controle da produção. São Paulo: Editora: 
Instituto IMAM, 2003.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Edito-
ra Atlas S.A., 2000.
_______. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Editora 
Atlas S.A., 2009.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://www.imam.com.br/livraria/livros/lean-manufacturing-just-in-time/
kanban-simplicidade-controle-producao.html>. Acesso em 18 out. 2016.
2 Em: <http://www.idema.rn.gov.br/Conteudo.asp?TRAN=ITEM&TARG=33132&AC-
T=null&PAGE=null&PARM=null&LBL=Materia>. Acesso em: 18 out. 2018.
GABARITO
1. 
a. Com base na informação que a empresa produz mais de 40 modelos dife-
rentes de cinto e em pequenos lotes, podemos deduzir que ela possui um 
processo do tipo repetitivo por lote.
b. Como o processo é do tipo repetitivo por lote e com base nas informações 
coletadas inicialmente, as atividades de acompanhamento e controle da 
produção devem priorizar o atendimento da qualidade do produto e lead 
time reduzido. O PCP deve criar e monitorar indicadores de qualidade e 
lead time de entrega dos lotes de produção, minimizando as esperas de 
lotes entre estações de trabalho. Como há uma taxa relativamente alta de 
resíduos gerados no setor de corte, o PCP deve programar os lotes conside-
rando o melhor aproveitamento da matéria-prima. Pode-se criar um indica-
dor de quantidade de cintos produzidos dentro da qualidade programada.
2. 
a. Para calcular a duração do caminho crítico, precisamos montar a rede 
PERT/CPM do projeto. De posse das informações, podemos montar, primei-
ramente, a seguinte tabela:
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DURAÇÃO (DIAS)
A - Convidar todos os ex-colegas da turma - 2
B - Alugar salão A 4
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas 
decidirem
A 2
D - Comprar os ingredientes C 1
E - Realizar o churrasco B, D 1
Agora, podemos montar a rede PERT/CPM:
1
A
2
B
4
C
2
D
2
E
5
2 3 4 5
Por meio dessa rede, observamos que o caminho crítico é o A-B-E com duração total 
de 7 dias. Assim, a duração desse projeto é de 7 dias.
GABARITO
229
b. Para que o projeto não atrase e termine dentro de 7 dias, não podem atra-
sar as atividades pertencentes ao caminho crítico, ou seja, as atividades A, 
B e E.
c. Pedro está correto, pois ele afirma que a preparação e realização do chur-
rasco pode ocorrer em menos de 11 dias. Como vimos, a duração do pro-
jeto é de 7 dias. Assim, Marcos pensou de forma linear, considerando que 
uma atividade é dependente da outra, enquanto Pedro considerou a possi-
bilidade de