Employee experience (Ex)- engajamento e produtividade no setor público (1)

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Desenvolvimento Pessoal; Políticas Públicas
Employee experience (Ex): 
engajamento e produtividade 
no setor público 
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Luana Silveira de Faria (Conteudista, 2023).
Sumário
Módulo 1: EX: Engajamento e Produtividade no Setor Público .........................7
Unidade 1: EX e sua Importância no Processo de Transformação Digital .......7
1.1 O que é e de Onde Veio a Employee Experience? ................................................. 7
1.2 Conceitos de EX: Satisfação, Engajamento, Experiência e Confiança no Trabalho ....... 13
1.2.1 Satisfação ........................................................................................................ 14
1.2.2 Engajamento ................................................................................................... 14
1.2.3 Experiência ...................................................................................................... 15
1.2.4 Confiança ........................................................................................................ 16
1.3 Importância da EX no Processo de Transformação Digital do Setor Público .. 17
1.4 Mapeamento da Jornada do Servidor Dentro das Organizações ...................... 19
Referências ..................................................................................................................... 24
Unidade 2: Employee Experience Conectada à Experiência do Usuário Cidadão .....27
2.1 Como Conectar a Employee Experience com a Experiência do Usuário Cidadão ....... 27
2.1.1 Comece pelo Porquê: Círculo de Ouro ........................................................ 35
2.1.2 Propósito e Motivação .................................................................................. 37
2.1.3 Relação entre Engajamento e Produtividade ............................................. 41
2.1.4 Ofurô Corporativo ......................................................................................... 44
2.1.5 Felicidade no Trabalho .................................................................................. 45
Referências ..................................................................................................................... 49
Módulo 2: Segurança Psicológica no Trabalho e Confiança Criativa ...............51
Unidade 1: Construindo Confiança para Estimular a Produtividade ..............51
1.1 Como Construir a Confiança Criativa no Ambiente de Trabalho ...................... 51
1.2 Diferenciando a Antifragilidade e a Vulnerabilidade .......................................... 56
1.3 Analisando Vida profissional e vida pessoal ........................................................ 58
1.4 Utilizando a Matriz de Competências para encontrar o Flow no Trabalho ..... 59
1.5 Construindo Relacionamentos no Trabalho por meio de Dinâmicas e Jogos . 61
1.6 Reconhecendo o Poder das Pequenas Vitórias ................................................... 62
1.7 Utilizando Novos Modelos de Trabalho no Setor Público .................................. 64
1.8 Confrontando-se com O Mito da Produtividade ................................................. 66
Referências ..................................................................................................................... 68
Unidade 2: Accountability, Automotivação e Segurança Psicológica no 
Trabalho ................................................................................................................. 70
2.1 Como as Práticas afetam a Cultura Organizacional ............................................ 70
2.2 O Impacto de Ambientes de Segurança psicológica para Transformação Digital ........ 72
2.3 Utilizando a Matriz da Segurança Psicológica ...................................................... 74
2.4 Criando Ambiência para Inovar no Setor Público ............................................... 75
Referências ..................................................................................................................... 78
Unidade 3: Liderando para a Transformação Digital ........................................79
3.1 Foco em Pessoas e Foco em Resultados ............................................................... 79
3.2 Gerindo Pessoas para o Futuro: Desafios e Oportunidades .............................. 82
Referências ..................................................................................................................... 83
Módulo 3: Comunicação Organizacional Empática com Storytelling de Dados ....84
Unidade 1: Comunicação Organizacional Empática .........................................84
1.1 Comunicação empática e não violenta no Trabalho ........................................... 84
1.2 Linguagem Simples no Serviço Público ................................................................ 89
1.3 Feedback de Qualidade ........................................................................................... 91
Referências ..................................................................................................................... 94
Unidade 2: Storytelling: Construindo Competência Narrativa usando Dados e 
Gráficos .................................................................................................................. 95
2.1 Desenvolvendo Habilidades para Mostrar seu Trabalho com Apresentações 
Engajadoras .................................................................................................................... 95
2.2 Utilizando Storytelling de Dados para Ajudar na Tomada de Decisão ............. 96
Referências ..................................................................................................................... 98
Módulo 4: Boas Práticas de Employee Experience para Transformação Digital .99
Unidade 1: Cases de Employee Experience e a Transformação Digital no Setor 
Público .................................................................................................................... 99
1.1. Employee Experience: Um Caso Nacional Bem-Sucedido ................................. 99
1.2 Processos de Transformação Digital para melhorar a Employee Experience na 
Administração Pública ................................................................................................. 102
Referências ................................................................................................................... 105
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apresentação e Boas-vindas 
Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Employee Experience (EX): Engajamento e 
Produtividade no Setor Público. 
Antes de iniciar seu estudo sobre o tema deste curso, assista ao vídeo de apresentação 
e, logo após, retome sua leitura!
Que bom que você se interessou pela temática do Employee Experience (EX) para 
melhorar o engajamento dos agentes públicos no processo da transformação digital 
com foco no cidadão. Em um contexto incerto, ambíguo e que muda o tempo todo, 
entender essa temática pode ajudar enxergar a realidade dos usuários de forma 
empática e abrangente, e a inovar no governo. 
Para isso, você irá passar por quatro módulos, cada um com tópicos que combinam 
leitura, casos de estudos, exemplos práticos, videoaulas e podcasts. Ao final de cada 
unidade, há exercícios de avaliação com feedbacks. 
• Módulo 1: aborda os principais conceitos da experiência do servidor e 
como conectá-la à experiência do cidadão. 
• Módulo 2: trata sobre a importância de fomentar ambientes de segurança 
psicológica e confiança criativa para melhorar engajamento e produtividade. 
• Módulo 3: foca no desafio da comunicação empática, com linguagem 
simples, e em como usar dados para contar histórias (storytelling de dados)no trabalho. 
• Módulo 4: apresenta casos práticos sobre melhoria da EX no setor público. 
O objetivo é inspirar a mudança do modelo de pensar e agir sobre a transformação 
digital focada em pessoas. Esteja pronto(a) para sair do lugar comum, questionar, 
desconstruir preconceitos e ressignificar seu esquema mental e comportamental. Isso 
pode não ser confortável, porém, irá abrir vias e estimular uma mudança significativa 
em sua trajetória no serviço público. Pronto(a) para mergulhar nesse desafio? 
Agora é hora de continuar seu aprendizado sobre o tema deste curso. Conheça o que 
foi preparado para você. Bons estudos!
Videoaula: Apresentação do Curso
https://cdn.evg.gov.br/cursos/805_EVG/video/modulo01_video01/index.html
7Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
EX: Engajamento e Produtividade 
no Setor Público 1
No início deste módulo, você se deparará com um breve histórico e os principais 
conceitos sobre a experiência do servidor. Depois, verá a jornada do servidor e como 
identificar pontos de contato para melhorar a experiência dos servidores. Em seguida, 
serão discutidos temas como engajamento, confiança e experiência. O conteúdo foca 
nas práticas e desafios reais, sem romantizar ou usar argumentos evasivos. 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer o que é, de onde veio e quais são 
os principais conceitos ligados à Employee Experience. 
1.1 O que é e de Onde Veio a Employee Experience? 
O que você imagina quando escuta o termo Employee Experience? É comum pensar 
que seja algo muito recente ou um modismo, por exemplo. De fato, o uso do termo 
é relativamente novo, em especial no setor público, mas a lógica da abordagem é 
conhecida há muitos anos. 
Antes de entender melhor de onde essa abordagem surgiu, veja a definição da 
terminologia que será usada neste curso: 
Unidade 1: EX e sua Importância no Processo de 
Transformação Digital 
Employee Experience (EX) é um termo em inglês que significa, em uma 
tradução literal, “experiência do funcionário” ou “experiência do 
empregado”. Porém, aqui, será usado “experiência do colaborador” ou, 
no contexto do setor público, “experiência do servidor”, combinado? 
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O mundo mudou e, com ele, também mudaram as organizações, as necessidades 
e os desejos das pessoas. A recompensa financeira, os benefícios e ações pontuais 
de Recursos Humanos (RH), que sustentaram por muito tempo a conexão entre os 
trabalhadores e as organizações, não têm mais o impacto de antes. 
Na década de 90, Willian A. Kahn 
saiu à frente ao abordar o tema do 
engajamento, que transformou as áreas 
de gestão de pessoas, mas ainda sem 
mencionar a experiência do colaborador.
Equipe engajada. 
Fonte: Storyset (2023). 
Essa discussão, sobre a importância da experiência das pessoas começou com o 
foco nos clientes, no caso de empresas, e no cidadão, no caso do serviço público. 
Segundo Maylett e Wride (2017), autores de “Employee Experience: how to attract 
talent, retain top performers and drive results” (A experiência do colaborador: como 
atrair talento, reter colaboradores de alta performance e obter resultados), a 
abordagem de customer experience (experiência do cliente), na forma abreviada CX, 
visa entender as inteirações e as percepções dos clientes ao longo dos pontos 
de contato com uma marca, e ganhou muita relevância na última década. 
De forma adjacente e não menos importante, os temas da motivação, do engajamento 
e do bem-estar dos colaboradores passaram a ter destaque como fatores cruciais 
para a produtividade e melhores entregas de produtos e serviços. 
Ano 2000
Ainda no ano 2000, a Gallup realizou uma pesquisa que demonstrou 
que apenas 13% dos trabalhadores se consideravam engajados. 
A partir de então, diversas pesquisas apontaram para os desafios 
trazidos por esses temas (SOLOMON; SRIDEVI, 2010), que estariam, 
então, relacionados a práticas de gestão de pessoas, qualidade de 
vida no trabalho e clima organizacional. O foco no bem-estar dos 
funcionários culminaria no sucesso dos negócios. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
EX = CX. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Ano 2014
O termo Employee Experience começou a ser usado. Mark Levy, à época 
no Airbnb, foi um dos pioneiros na transição entre a abordagem 
tradicional de recursos humanos para a EX. 
Ano 2015
Um artigo publicado pela Forbes, intitulado, em tradução livre, 
“O futuro do trabalho: o Diretor de Recursos Humanos da Airbnb 
torna-se Diretor de Experiência do Colaborador”, contribuiu para a 
popularização do termo. 
A ideia por trás do conceito é que, para prover uma experiência excelente aos clientes 
externos, as empresas devem focar na experiência dos “clientes internos”, ou seja, 
dos trabalhadores. Sobre isso, Maylett e Wride (2017) mencionam que Employee 
Experience é a soma das percepções que os colaboradores têm sobre as interações 
com as organizações em que atuam. Eles sugerem a equação EX = CX, que significa 
que a experiência dos colaboradores é refletida na experiência dos clientes com a 
organização ou com a marca. A ilustração a seguir representa essa equação. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Airbnb
https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2015/07/21/the-future-of-work-airbnb-chro-becomes-chief-employee-experinece-officer/?sh=4c0fff9c4232
https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2015/07/21/the-future-of-work-airbnb-chro-becomes-chief-employee-experinece-officer/?sh=4c0fff9c4232
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Jacob Morgan foi um dos precursores do estudo dessa abordagem, com seu livro 
Employee Experience Advantage (2017). O autor aponta para uma evolução da EX que 
culmina em proporcionar ambientes em que as pessoas queiram fazer, não apenas 
precisem fazer. Essa mudança de perspectiva, da “necessidade” para a “vontade” de 
estar ali, é a transição fundamental que as organizações estão começando a realizar. 
Entenda melhor essa evolução da EX observando a imagem: 
A evolução da EX. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de: LA-BORA! gov (2021).
A partir dessa pesquisa, realizada com mais de 250 gestores de organizações do 
mundo todo, Morgan conseguiu vislumbrar alguns insights importantes acerca dos 
principais desafios e críticas dos colaboradores no trabalho. 
Insights são “novos entendimentos que sinalizam possibilidades de intervenção no 
problema, agregando valor às experiências dos usuários [...]” (METELHO, 2018, p. 
17), ou seja, são a conexão para criar soluções que tem, no seu DNA, a perspectiva 
das pessoas para quem aquela ação se destina. A partir da análise de dados e das 
histórias das pessoas, podem ser identificados insights sobre as reais necessidades 
e expectativas delas. Assim, aumentam as chances de encontrar possibilidades de 
ação que intervenham na realidade de forma efetiva.
Insight e ideia não são a mesma coisa. Assista ao vídeo que mostra 
casos práticos para entender a diferença entre os conceitos, 
clicando aqui. 
https://www.youtube.com/watch?v=PNpHPGRY15U&list=PL0DcHO5W8hZHHnmGywvaMZA3bCzHoHMIz&index=37&ab_channel=Minist%C3%A9riodaEconomia
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Ambientes da EX. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Adaptado de: LA-BORA! gov (2021).
Um desses novos entendimentos, a partir da pesquisa de Morgan (2017), foi que a 
experiência do colaborador é composta por três ambientes, representados por: 
Ambiente cultural
Diferentemente do ambiente físico, 
que pode ser percebido de forma 
concreta, o ambiente cultural 
está relacionado a sentimentos 
e emoções. Ele é afetado pelos 
estilos de lideranças, que se 
refletem na forma como a equipe 
age e manifesta sentimentos, 
dores e pensamentos. O ambiente 
cultural interfere diretamente no 
engajamento, na animação (ou a 
falta dela) de trabalhar e na vontade 
de fazer a diferença. Ao mesmo 
tempo, pode ser determinante para 
o esgotamento,para o cansaço e 
até mesmo para o desenvolvimento 
da síndrome de burnout. 
Ambiente físico 
O ambiente físico refere-se ao espaço que se consegue enxergar, experienciar 
com toque, cheiros, formatos. Não se restringe à estação de trabalho, 
passando pelo edifício, refeitório e/ou área de convivência. Pergunte-
se: o ambiente físico em que você trabalha o estimula positivamente? 
Mais recentemente, o modelo de trabalho remoto interferiu na 
percepção do ambiente físico do trabalho. Porém, mesmo trabalhando 
em casa ou em um espaço de coworking, a experiência, o engajamento 
e a produtividade serão afetados pelo ambiente físico. 
Ambiente tecnológico 
O ambiente tecnológico tem a ver com a disponibilidade de ferramentas, 
plataformas, aplicativos, equipamentos e sistemas digitais para o 
trabalho. Ademais, depende da instrumentalização e treinamento dos 
colaboradores quanto ao uso desse ferramental. Esse ambiente tende a 
ser cada vez impactante para a experiência das pessoas no trabalho.
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Na sequência desse estudo de Morgan, Denise Lee Yohn publicou um artigo na 
Forbes intitulado “2018 Will Be the Year of Employee Experience” (2018 será o ano da 
experiência do colaborador, tradução nossa). No texto, antes de dizer o que é EX, a 
autora destaca o que não é EX.
Um RH remodelado
As áreas de RH são responsáveis por importantes fatores, como 
recrutamento, acolhimento e gestão do desempenho. Porém, a EX é 
muito mais abrangente, incluindo fatores que envolvem, por exemplo, 
comunicação e TI. 
Benefícios e agrados
A EX pode incluir práticas pontuais de bem-estar, como academias 
de ginástica gratuitas, aulas de yoga nos intervalos, pufes coloridos e 
mesas de ping-pong em salas comunitárias. Porém, esse tipo de ação, 
por si só, não implica em melhoria da EX. O objetivo da experiência 
do colaborador vai muito além de tornar o trabalho mais divertido 
e agradável. EX envolve desenhar e entregar para os colaboradores 
experiências diferenciadas e alinhadas com a cultura desejada. 
Branding (marca) do empregador ou da organização
Não é sobre criar uma reputação externa visando a atrair talentos. 
EX é sobre as experiências do dia a dia que a organização oferece aos 
trabalhadores. 
Tratar trabalhadores como clientes
Embora a CX tenha inspirado a EX, o relacionamento e a proposta de valor 
entre empregador e colaborador são muito diferentes do relacionamento 
e da proposta de valor entre marca e cliente. Portanto, pensar nos 
colaboradores como se fossem clientes é uma abordagem incompleta. 
Engajamento
O comprometimento dos colaboradores com a organização e com o 
trabalho é o objetivo da abordagem do engajamento. A EX é o meio 
para esse fim. Muitas organizações focam sua atenção em resultados 
de pesquisas de engajamento, mas não gerenciam a EX no dia a dia, de 
forma proativa. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Assim, fica claro que EX não diz respeito apenas a espaços divertidos, confra-
ternizações, benefícios, espaços de coworking ou cursos, por exemplo. A experi-
ência do colaborador é complexa, não linear e depende de diversos fatores, como: 
• os perfis de liderança da organização; 
• a percepção do impacto das suas ações para os usuários; 
• o reconhecimento de seu trabalho; 
• a maturidade digital da organização; 
• confiança no time com quem se trabalha. 
A EX incorpora a compreensão sobre o que realmente importa para os trabalhadores, 
entendendo a emoção como um caminho para a transformação do comportamento. 
O conceito de Employee Experience é um dos mais importantes 
quando se pensa em transformação digital. Ele está diretamente 
ligado aos valores e comportamentos que a organização aplica 
no dia a dia, além de influenciar os sentidos e significados que 
são atribuídos ao trabalho. Trata-se de uma experiência de 
conexão entre as pessoas, gerando uma identidade coletiva 
que se vincula ao propósito da organização e interfere tanto no 
clima organizacional, quanto na produtividade e na entrega de 
serviços à sociedade. Acima de tudo, a EX é o fundamento de 
uma estratégia digital efetiva, que cria ambiência de escuta e 
acolhimento para os trabalhadores, ao mesmo tempo em que 
torna as organizações mais humanas. 
1.2 Conceitos de EX: Satisfação, Engajamento, Experiência e 
Confiança no Trabalho 
Qual é a diferença entre satisfação, engajamento e experiência do colaborador? 
E o que confiança tem a ver com isso? Os conceitos se complementam, mas têm 
aspectos diferentes — e todos são necessários para o sucesso de uma organização. 
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.2.1 Satisfação 
A definição de satisfação tem a ver com medir se as necessidades de um colaborador 
estão sendo atendidas no trabalho e o quão satisfeito ele está com sua experiência de 
trabalho geral. O ponto principal para o conceito de satisfação está nos sentimentos 
de cada trabalhador sobre sua relação com o trabalho, que podem ser positivos 
ou negativos. Assim, a satisfação tem natureza subjetiva e está focada no estado 
emocional daquela pessoa — que, muitas vezes, é passageiro (MAYLETT, WRIDE, 2017). 
1.2.2 Engajamento 
Conforme Bailey et al. (2017), a primeira conceituação de engajamento no trabalho 
foi definida por Kahn (1990), com o termo personal engagement. Além disso, apesar de 
diversos estudiosos abordarem o tema, ainda não há consenso sobre o que significa 
engajamento no trabalho. No setor público, o tema recebe menos atenção que no 
privado, mas existem diversas evidências que relacionam engajamento no trabalho 
ao desempenho (BORST et al., 2019). 
Para Harter et al. (2002), a satisfação é parte do conceito de engajamento. Assim, 
engajamento tem a ver com o comprometimento dos colaboradores com a missão, 
a organização, o trabalho e com os resultados para os usuários. A EX engloba 
esses aspectos, adicionando o cuidado com a experiência do colaborador em seu 
dia a dia, colocando o foco nas pessoas e em como a organização pode apoiá-las na 
realização de seus trabalhos.
Se você quer entender se os servidores estão SATISFEITOS, 
pergunte: 
As necessidades dos servidores estão sendo atendidas? 
Employee Experience e engajamento, além 
de se referirem a conceitos diferentes, não 
substituem um ao outro. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
Outra questão é o entendimento de que investir apenas em ações pontuais de 
engajamento não é suficiente, uma vez que as origens dos problemas são mais 
profundas e ligadas a experiências negativas ao longo da jornada de trabalho e dos 
diversos pontos de contato dos colaboradores com as organizações. Nesse sentido, 
a Employee Experience visa a mudanças mais estruturais, relacionadas aos problemas 
enfrentados pelas pessoas no dia a dia.
1.2.3 Experiência 
Experiência é um termo muito explorado por diversos modelos e abordagens, inclusive 
na gestão pública. A concepção do termo passa por remover o foco da ferramenta, do 
“como” e do processo, migrando para um modelo baseado em sentimentos, emoções 
e no “porquê”. Assim, uma experiência significativa gera vínculo e comprometimento. 
A palavra experiência advém da palavra latina experentia, que significa conhecimento 
obtido através de tentativas. Pode-se dizer que as experiências vivenciadas criam 
repertório, memória e percepções sobre o mundo ao redor. No contexto organizacional, 
Batey (2010) explica que são os pontos de contato que se tem com uma marca (ou, no 
caso do setor público, com os serviços) que geram essas percepções. 
Se você quer entender se os servidores estão ENGAJADOS, 
pergunte: 
Os servidores se sentem comprometidos? 
Se você quer entender como está a experiência dos servidores, 
pergunte: 
A satisfação e o engajamento dos servidores estão presentes? 
A satisfação e o engajamento dos funcionários são resultados da experiência 
do colaborador. Isso quer dizer que o fator que impulsiona a satisfação e o 
engajamentono trabalho é a EX que os líderes de uma organização desenharam e 
construíram, ou simplesmente aceitaram de forma aleatória, ao longo do caminho 
(MAYLETT; WRIDE, 2017). 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.2.4 Confiança 
A palavra confiança está presente no dia a dia, mas, neste estudo, você vai entender 
confiança como uma variável relacionada a outros construtos organizacionais, 
principalmente liderança, experiência e inovação. 
Transformação digital e inovação não podem ser apenas valores em um mapa estratégico 
da organização. Elas precisam estar refletidas em comportamentos e ações concretas 
que realmente gerem disrupções, melhorias em processos e valor para os usuários. Para 
que isso seja possível, é cada vez mais importante que o fator humano seja considerado 
e atue em colaboração, ou seja, em times (VON KROGH et al., 2001). 
Segundo os autores, há um elemento essencial para esse processo: a confiança. A 
interconectividade, assim, implica uma mudança de foco do colaborador isolado 
para o colaborador em rede, aumentando a criatividade, a disseminação de 
conhecimento e a inovação. 
“Um time não é um grupo de pessoas 
que trabalham juntas. Um time é 
um grupo de pessoas que confiam 
umas nas outras.” (SINEK, 2018) 
Fonte: Freepik (2023).
Quando se fala em EX, a importância do conceito de confiança diz respeito ao 
fato de ela estar diretamente relacionada à qualidade dos relacionamentos entre 
as pessoas, que, segundo Levering (1995), é a essência de um bom lugar para se 
trabalhar. O autor define isso como um lugar “onde os funcionários confiam nas 
pessoas para quem trabalham, têm orgulho do que fazem e gostam das pessoas 
com quem trabalham” (LEVERING, 1995, p. 16). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Quando se tem confiança, a cooperação flui e precisa de menos “aparatos legais”, 
como normativos, regras, negociações e burocracias enrijecidas (FUKUYAMA, 1996). 
Segundo o autor, organizações com alto grau de confiança são mais eficientes, 
pois não necessitam gastar tanto recurso e energia nesses sistemas. Sobre isso, 
Ramacciotti (2007) relaciona um clima de confiança a uma maior perspectiva de alto 
desempenho nas organizações. 
Gerar ambientes de confiança tem a ver com partilhar valores, ter empatia, saber 
ouvir sem julgamentos e enxergar os erros como oportunidades para aprender. 
Mas isso não significa partilhar de opiniões convergentes. Trata-se de “uma reação 
biológica diante da crença de que alguém tem nosso bem-estar em seu coração” 
(SINEK, 2018, p. 98). De acordo com Sinek (2018), esses ambientes estimulam 
pessoas a tomar riscos e realizar um empenho extra para avançar, no intuito de, ao 
final, favorecer todo o time, integralmente. 
1.3 Importância da EX no Processo de Transformação Digital do 
Setor Público 
As pessoas confundem a transformação digital com a digitalização. A digitalização 
tem a ver com o maquinário. Hoje, qualquer empresa pode comprar tecnologia. Já 
a transformação digital tem a ver com as pessoas. 
Você já sabe que, para melhorar as entregas aos cidadãos, é crucial levar em conta a 
experiência dos servidores que trabalham para isso. Daí a importância de inclusive 
de apoiar servidores em seu desenvolvimento de competências para que realizem 
a transformação digital.
O sentido da transformação digital é “aproveitar o máximo 
potencial das tecnologias digitais para melhorar a jornada do 
cidadão na interação com o Estado” (BRASIL, 2022).
No Brasil, o órgão responsável por essa ação é a Secretaria de Governo Digital (SGD), 
da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital (SEDGG), do 
Ministério da Economia (ME). 
À SGD, juntamente com a Secretaria Especial de Modernização do Estado da 
Secretaria-Geral da Presidência da República, também se atribui a definição de 
diretrizes, a normatização e coordenação de projetos de simplificação de serviços 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
e políticas públicas, a transformação digital de serviços públicos, de governança e 
compartilhamento de dados e de utilização de canais digitais (BRASIL, 2022). 
No setor público, temos instituições 
do século XIX usando tecnologias do 
século XX para lidar com problemas 
do século XXI. (Camila Medeiros). 
Fonte: Freepik (2023).
A frase acima demonstra o quanto os desafios no setor público demandam uma 
real mudança de rumo. 
A transformação digital aparece como uma estratégia nacional de 
enfrentamento a esses desafios. Ao aproximar o serviço público e 
os servidores dos cidadãos e imbuir os projetos de simplicidade e 
acessibilidade, até mesmo a perspectiva e avaliação dos cidadãos 
quanto aos serviços públicos são positivamente impactadas. 
Apesar de ser uma tarefa difícil, imbricada de mudanças constantes e realidades 
complexas, a transformação digital no setor público brasileiro caminha a passos 
largos. Até julho de 2022, foram 3991 serviços digitais no portal gov.br e, com eles, 
uma economia de 4,5 bilhões anuais (BRASIL, 2022). 
Clique aqui e acesse o site do Governo Digital na plataforma do gov.
br e descubra ferramentas, cursos gratuitos, legislações, resultados 
alcançados e muitas outras informações pertinentes ao tema. 
https://www.gov.br/governodigital/pt-br
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
Uma importante ponderação é que não se deve enxergar a transformação digital 
como ferramenta ou tecnologia. Na verdade, a fusão de tecnologias extinguiu os 
limites entre as esferas físicas, digitais e biológicas e tem impacto exponencial em 
todos os setores da economia e em todo o mundo. 
Observe a seguir os três fatores determinantes para uma transformação digital 
efetiva: 
Três fatores determinantes para 
uma transformação digital. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Adaptado de: LA-BORA! gov (2021).
1. Com tecnologia disponível e 
processos bem desenhados, mas sem 
foco no desenvolvimento e no bem-
estar dos colaboradores, aumenta-se 
o turnover e a falta de engajamento. 
2. Se o foco é em pessoas e em 
tecnologia, mas os processos 
não são gerenciados, há um caos 
automatizado, com baixo nível de 
organização e serviço ao usuário.
3. Já quando os processos 
estão organizados e há foco 
em pessoas, mas a tecnologia é 
deixada de lado, há um alto custo 
de operações e ineficiência. 
Fica, portanto, bastante evidente a importância de conjugar esses fatores e que o 
foco nas pessoas é determinante para o sucesso de uma estratégia digital. Assim, 
desmistifica-se o entendimento de que a transformação digital é sinônimo de 
tecnologia e digitalização. 
1.4 Mapeamento da Jornada do Servidor Dentro das Organizações 
Por que importa entender a jornada do servidor dentro das organizações? Para 
responder a essa pergunta, relembre o início de sua trajetória no serviço público. 
• Por que você se tornou servidor(a)? 
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Qual era o contexto à época? 
• Como você se sentiu quando iniciou sua jornada? 
• Quais foram os momentos mais difíceis pelos quais você passou? 
• Como você superou? 
• E quais os momentos mais bacanas? 
Relembrar a trajetória como servidores significa entrar em contato com sentimentos 
e emoções, que tem tudo a ver com as experiências que vivenciadas ao longo do 
tempo. Essa jornada se inicia em seu primeiro contato com o trabalho no setor 
público e finaliza com o último. Cada ponto de contato ao longo desse ciclo pode 
melhorar ou piorar sua experiência. Isso irá impactar, consequentemente, no nível 
de engajamento — e é por isso que importa para o estudo de EX. 
As diferentes experiências, sejam elas boas, dolorosas ou interessantes, se acumulam 
na bagagem pessoal. Com elas, cada servidor constrói pontos de vista sobre as 
pessoas com quem trabalha, o trabalho em si e as organizações, o que impacta nas 
escolhas e nas rotinas. Muitas dessas experiências são tão memoráveis que marcam 
e influenciam todas as interaçõescom a organização. Elas podem ser, por exemplo, 
um conflito com uma liderança, um feedback de reconhecimento ao seu trabalho, 
uma meta desafiadora que você alcançou ou uma mudança de área de atuação. 
Você se lembra de alguma experiência 
no trabalho que marcou sua vida? Por 
que ela foi relevante? Como ela impacta 
no seu dia a dia como servidor(a)? 
Assim, a Employee Experience pode ser refletida pela soma de todas as interações 
com a organização e experiências vivenciadas por um colaborador, por meio da sua 
conexão com o trabalho, desde o primeiro contato até o fim do vínculo com o órgão. 
Sabia que a jornada do colaborador pode ser pesquisada no intuito de melhorar os 
pontos de contato do colaborador com a organização? Existem diversas ferramentas 
e técnicas para mapear e entender essa jornada. Veja uma delas na imagem a seguir: 
21Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Jornada do colaborador. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de: LA-BORA! gov (2021).
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Em resumo, pode-se dizer sobre a jornada do servidor:
O que ela é
• Ferramenta visual e não padronizada, que pode ter 
diferentes formas. 
• Mapeia todo o processo de interação do servidor com 
a organização para encontrar os principais pontos de 
contato. 
• Mostra o percurso do servidor e analisa o relacionamento 
dele com o órgão. 
• Identifica lições aprendidas, falhas, oportunidades de 
ação e insights.
O que ela deve conter
• As necessidades e desejos do usuário servidor. 
• Suas ações. 
• Seus pensamentos. 
• Suas emoções. 
Dicas para entendê-la
• Tenha a verdade e os fatos como embasamento: a 
jornada conta uma história, mas é necessário basear-
se em pesquisas e/ou entrevistas para respaldar a sua 
ferramenta. 
• Faça de forma colaborativa: quando realizada em 
conjunto com os atores envolvidos, a construção da 
jornada fica mais enriquecida de perspectivas e pontos 
de vistas diferentes. 
• Tenha o servidor como protagonista: trata-se de uma 
ferramenta que identifica e intervém nas necessidades 
dos servidores e, portanto, não pode perdê-los de vista. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Você pode usar a jornada do servidor para avaliar e mapear uma experiência atual 
ou para desenhar uma nova experiência para os servidores. Se o objetivo for avaliar 
uma experiência já existente, ela irá ajudar a descobrir inconsistências e falhas. Já 
no caso de criar uma nova experiência, pode-se elaborar uma jornada ideal, criando 
as melhores interações possíveis nos contatos do servidor com a organização. 
Dessa forma, a organização consegue perceber onde, quando e como as interações 
interferem na experiência do servidor para, então, ter um novo entendimento da 
realidade das pessoas. Com isso, as estratégias de intervenção para melhorar a 
experiência dos servidores tornam-se mais aderentes e impactantes. 
A jornada do colaborador é baseada na jornada do usuário, uma ferramenta de 
inovação muito usada por empresas e, mais recentemente, também, pelo setor 
público. Nesse caso, a ferramenta ajuda no mapeamento dos pontos de contato 
do usuário cidadão com os serviços públicos, para melhorar sua experiência. 
Sabia que você mesmo(a) pode adaptar ou criar ferramentas de inovação como 
essa, conforme sua realidade e necessidade? 
Rodrigo Narcizo, mestre em educação, pedagogo servidor de 
carreira, com experiência em gestão de pessoas e referência em 
inovação no setor público brasileiro, compartilha uma pasta com as 
ferramentas criadas por ele e por outros servidores. Há, inclusive, 
um mapeamento de jornada do usuário com cartas, criadas para 
uso no contexto de serviços digitais! (disponível aqui). 
Você chegou ao fim desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
https://articulateusercontent.com/rise/courses/AQvFPDCVQO-sGR0KJvPWc9dVuMDV-UJR/qiStP1-Us_UZhCmP-Bolsa%2520de%2520Ferramentas%2520-%2520Rodrigo%2520Narcizo.zip
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
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https://www.forbes.com/sites/deniselyohn/2018/01/02/2018-will-be-the-year-of-employee-experience/?sh=71efa6d81c8f
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Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer a conexão entre experiência do 
servidor e a experiência do usuário cidadão. 
2.1 Como Conectar a Employee Experience com a Experiência do 
Usuário Cidadão 
Se você quiser convencer alguém (gestores, por exemplo) do quanto é importante 
investir na experiência dos colaboradores, mostre esses dados:
Unidade 2: Employee Experience Conectada à Experiência 
do Usuário Cidadão 
Em pesquisa recente, a Gallup mostrou que, no mundo todo, 
apenas 21% dos colaboradores estão engajados no trabalho e 
somente 33% estão prosperando em seu bem-estar geral. Isso 
é muito relevante para o dinamismo econômico global: o custo 
estimado do baixo engajamento é de US$ 7,8 trilhões de dólares, 
o que representa 11% do PIB global. 
Na região da América Latina e Caribe, a situação também é crítica: 
• 23% dos colaboradores estão engajados no trabalho 
(no mundo: 21%). 
• 53% das pessoas sentem preocupação diariamente 
(no mundo: 40%). 
• 50% das pessoas sentem estresse diariamente (no 
mundo: 44%). 
• 15% das pessoas sentem raiva diariamente (no mundo: 
21%). 
• 27% das pessoas sentem tristeza diariamente (no 
mundo: 23%).
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A partir desses dados, o relatório da Gallup mostra os principais insights: 
• Antes da pandemia, o engajamento e o bem-estar estavam aumentando 
globalmente por quase uma década — agora, estão estagnados. 
• O estresse dos funcionários nunca esteve tão alto. 
• O sentimento de esperança dos trabalhadores sul-asiáticos e europeus 
diminuiu. 
• Apenas nos EUA e no Canadá o mercado de trabalho teve uma recuperação. 
• Apesar dos desafios, EUA e Canadá são os melhores lugares para ser um 
trabalhador. 
• O baixo engajamento incorre em perda de trilhões à economia global. 
Dessa forma, o relatório mostra que os trabalhadores, no mundo todo, “vivem para 
o final de semana”, esperando o tempo passar rapidamente durante o trabalho, 
que é interpretado como apenas um salário. A maioria não considera seu trabalho 
significativo, não acha que suas vidas estão indo bem ou não se sentem esperançosos 
em relação aos seus futuros. 
As evidências não param por aí. A pesquisa 
“2021 Global Human Capital Trends: Special 
report” (Relatório especial: tendências de 
recursos humanos no mundo, em tradução 
livre), realizada pela consultoria Delloite, mostra 
que a pressão social e pandêmica acelerou 
a evolução da relação entre trabalhador e 
empregador além das expectativas. 
A Fundação Roscongress apresenta os pontos principais da 
publicação do relatório “2021 Global Human Capital Trends: Special 
report”, acompanhados de painéis de discussão relevantes do 
Pesquisa das tendências de RH. 
Fonte: Roscongress (2021).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
No entanto, pressões podem, às vezes, trazer benefícios. Essa pesquisa mostrou que 
os colaboradores demonstraram resiliência e adaptabilidade no enfrentamento aos 
desafios da pandemia e, quando houve apoio de suas lideranças, alcançaram resultados 
inovadores que, em outro contexto, poderiam levar anos para se materializar. 
Porém, houve bastante questionamento sobre se as organizações fizeram o 
suficiente para apoiar e proteger seus trabalhadores, especialmente em relação aos 
mais impactados pela crise de saúde e pela desaceleração econômica: 
• trabalhadores jovens, com maior probabilidade 
de estarem desempregados ou subempregados; 
• grupos minoritários, cuja participação na força 
de trabalho diminuiu acentuadamente; 
• mulheres, cujo emprego estava 19% mais em 
risco do que o dos homens. 
Em um estudo global publicado na Harvard Business Review, em fevereiro de 2021, 
89% dos trabalhadores disseram que sua vida profissional estava piorando, 85% 
disseram que seu bem-estar diminuiu e 56% disseram que suas demandas de 
trabalho aumentaram (MOSS, 2021). 
Da mesma forma que os colaboradores estão questionando e refletindo sobre seu 
bem-estar e condições de trabalho, também é hora de as organizações contemplarem 
seu papel na sociedade e seu relacionamento com seus trabalhadores. Sobre isso, 
ainda de acordo com a pesquisa da Deloitte: 
• 63% dos trabalhadores sentiam que seu relacionamento com o empregador 
permanecerá o mesmo ou se tornará mais forte; 
• 86% das lideranças disseram acreditar que os trabalhadores terão mais 
independência e influência em relação aos seus empregadores no futuro.
programa de negócios de eventos internacionais realizados 
pela instituição. Se você quiser saber mais sobre o relatório, ele 
está disponível em língua inglesa, com opção de traduzir para o 
português: acesse aqui.
https://www2.deloitte.com/ca/en/pages/consulting/articles/2021-global-human-capital-trends.html
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
E por que isso importa para a experiência dos cidadãos, que são os usuáriosdos 
serviços públicos? 
Já foi visto que a experiência do usuário é um resultado direto do engajamento 
e do comportamento dos colaboradores de uma organização (MAYLETT, WRIDE, 
2017). Então, se a proposta é atender os usuários com excelência, é preciso cuidar 
da experiência de quem presta os serviços, já que uma é consequência da outra. 
Simples, certo? 
Nem tanto... 
Se fosse tão evidente, os dados da pesquisa não seriam tão alarmantes. Quem sofre 
os efeitos negativos do desengajamento, no caso do setor público, são os cidadãos. 
Em um cenário de baixa qualidade da EX, em que a ampla maioria da força de 
trabalho está investindo pouca energia no trabalho, é bem pouco provável que a 
experiência do cidadão seja a melhor possível, não é mesmo? 
Então, especialmente se você é líder, precisa se perguntar: 
Como posso criar um ambiente de trabalho 
próspero para os servidores que aqui trabalham? 
Agora que você refletiu sobre isso, pode estar se perguntando: por onde começar? 
Inicie buscando algumas práticas de gestão de pessoas que influenciam na criação 
desses ambientes e facilitam a transformação digital. 
"Em um mundo no qual o dinheiro não é o fator 
motivador primário para colaboradores, focar na 
experiência do colaborador é a vantagem competitiva 
mais promissora que uma organização pode criar." 
— Jacob Morgan
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Muitas lideranças e áreas de gestão de pessoas já possuem estratégias 
implementadas para melhorar a experiência de seus colaboradores. Esses pontos 
de relação entre o servidor e o órgão ou unidade, quando têm resultados, podem e 
devem ser mantidos, inclusive reforçados. 
O ponto central, porém, é partir de evidências. 
Você com certeza já ouviu frases do tipo: “O problema da falta de engajamento é 
que...” 
• “...os servidores estão acomodados”. 
• “...falta interesse em se desenvolver”. 
• “...as chefias não escutam a equipe”. 
• “...o problema é cultural, estrutural”. 
• ou outros palpites genéricos. 
Esse tipo de suposição, feitas tanto por gestores quanto por técnicos, leva à tomada 
de decisões superficiais. É comum conceber desafios como soluções predefinidas, 
mas, consequentemente, muitas das ações das organizações no sentido de melhorar 
a EX acabam por não resolver os problemas reais dos servidores, por partirem de 
hipóteses não testadas e não investigada. Assim, gasta-se tempo, recursos técnicos 
e financeiros em vão. Daí a importância de definir, com base em pesquisa e 
evidencias, as raízes dos problemas. 
Quer um exemplo? Ao definir 
um problema, é comum, ime-
diatamente, pensar na solução: 
“Já sei! Vamos contratar uma 
consultoria para dar uma pa-
lestra sobre engajamento”, “Va-
mos criar um aplicativo para as 
pessoas relatarem seus senti-
mentos”, “Que tal fazermos um 
karaokê mensal como estraté-
gia para unir as pessoas?”. 
Solução de metade de um problema. 
Fonte: Freepik (2023).
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Tanto a palestra, quanto o aplicativo e o karaokê são soluções pré-concebidas! Afi-
nal, como diz Charles Kettering: um problema bem definido é metade de um pro-
blema resolvido. 
Mudar esse modelo de pensar os pontos de partida na definição de problemas 
significa explorar, investigar e investir tempo antes de criar uma solução para a EX. 
Significa renunciar a caminhos que parecem mais fáceis e óbvios, mas que podem 
se tornar demorados e dispendiosos ao não encontrarem respaldo e legitimidade 
na realidade dos servidores. 
Enxergar claramente quais são as lacunas na EX e determinar quais são as situações 
em que a organização não adota uma postura eficiente são etapas prévias 
imprescindíveis para vislumbrar as oportunidades de melhoria. 
Algumas estratégias podem ajudar nesse entendimento dos problemas reais dos 
servidores, como: pesquisas de clima, benchmarkings, entrevistas de imersão e 
uso de abordagens de inovação, como design thinking, são alguns exemplos para 
compreender quais são os elementos-chave para um excelente lugar para trabalhar 
e realizar medidas corretivas e uma intervenção customizada. 
De acordo com a instituição intergovernamental, Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE), composta por 38 países: 
É preciso usar novas abordagens para 
criar respostas inovadoras aos desafios 
públicos (OCDE, 2019). 
Ideias inovadoras. 
Fonte: Storyset (2023). 
O design thinking (DT) é uma abordagem que integra pensamento criativo e analítico, 
e facilita não apenas mergulhar e redefinir um desafio, como também a criação e a 
implementação de soluções. 
Essa abordagem considera a gestão do erro e as incertezas como fatores inerentes ao 
processo. Assim, abre-se espaço para a criatividade, a cocriação e a experimentação 
como estratégias para nos adaptar e minimizar riscos, características necessárias 
para a sustentabilidade do caráter inovador do futuro da Administração Pública. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
Existem diversos toolkits (caixas de ferramentas) para auxiliar a aplicar o método DT 
em vários momentos de projetos e políticas públicas de inovação. Há ferramentas 
para cada etapa, desde a identificação de problemas, geração e priorização de 
soluções, prototipagem e testagem. Elas podem ajudar conectar melhor com os 
servidores e aumentar a velocidade na criação de soluções. 
Acesse algumas dessas ferramentas em diversos toolkits e 
experimente-as! 
• Nesta (veja aqui);
• Ideo (veja aqui);
• GNova/Enap (veja aqui);
• Colab-i/TCU (veja aqui);
• Toolkit colaborativo - Design Ágil para Inovação Social e 
Desenvolvimento (veja aqui);
• Página do Observatório de Inovação no Setor Público da 
OCDE (veja aqui).
 Mas atenção, o simples fato de aplicar essas ferramentas e técnicas, criar ideias 
interessantes e usar post-its não significa que está ocorrendo a inovação. 
Ferramentas e técnicas servem de apoio, mas o valor está no 
resultado, não no processo. 
Assim, para implementar soluções inovadoras de EX, tenha, primeiramente, coragem 
para questionar respostas pré-definidas, humildade para reposicionar os servidores 
em seu lugar de protagonistas de suas histórias, projetar futuros desejáveis (e evitar 
indesejáveis), e estar disposto a experimentar opções para explorar caminhos até eles. 
E quais são os fatores de uma boa EX? 
Sobre isso, os estudiosos sobre o tema divergem. Uma certeza, porém, é clara: não 
existe fórmula que irá funcionar para todas as organizações. 
https://www.nesta.org.uk/toolkit/diy-toolkit/
https://hcd-connect-production.s3.amazonaws.com/toolkit/en/portuguese_download/ideo_hcd_toolkit_complete_portuguese.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/3138
https://portal.tcu.gov.br/design_thinking/index.html
https://trello.com/b/rBB4NgcW/design-%C3%A1gil-para-inova%C3%A7%C3%A3o-social-e-desenvolvimento-toolkit
https://oecd-opsi.org/
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Confiança 
Esse é um fator preponderante em todo o processo de melhoria 
da EX. A relação entre servidores, entre servidor e liderança, e 
entre servidor e organização deve ser pautada pela confiança. 
Entre as atitudes que são exemplos de comportamentos que 
fortalecem a confiança, pode-se destacar: 
• o reconhecimento e respeito às diferenças e diversidades; 
• humanizar as relações ao inserir sentimentos e emoções 
no trabalho; 
• dar transparência às informações e mudanças em curso; 
• adequar os níveis de cobrança e pressão às habilidades 
e tempo disponíveis; e 
• distribuir o trabalho de forma justa.
Feedback de qualidade 
O feedback ou retorno sobre o trabalho é fundamental para 
alinhar expectativas e desatar entraves causados por falhas de 
comunicação. Os servidores precisam entender o que se espera 
deles com clareza e assertividade para realizarem suas tarefas. 
O reconhecimento, inclusive, figura como um grande motivador 
para as pessoas. 
Aprendizagem e desenvolvimento 
A perspectiva de crescimento éum dos elementos mais 
importante de um excelente lugar para se trabalhar. Quando 
há oportunidades para aprender, se desenvolver e compartilhar 
aprendizados e experiências, o engajamento aumenta e há uma 
perspectiva de futuro mais promissora. Assim, organizações 
abertas à experimentação e ao aprendizado têm um clima 
engajador. Amabile e Kramer (2013) dizem que "o valor da 
aprendizagem aparece na frente de reconhecimento ou dinheiro 
para manter o entusiasmo". 
Ainda assim, podem ser resgatados alguns elementos principais para uma EX que 
se conecte com a UX, como: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
Liderança 
Os estilos de liderança impactam diretamente na EX. Em 
primeiro lugar, é necessário diferenciar os meros chefes, muitas 
vezes colocados na posição independentemente do perfil e que 
impõem seus modelos mental e comportamental apenas pelo 
cargo e hierarquia, das verdadeiras lideranças, que são aquelas 
que cuidam e inspiram as pessoas. 
Segundo Sinek (2014), todas as pessoas têm a habilidade para ser 
líder, mas nem todas as pessoas devem ou querem ser líderes. 
Para ele, a liderança é como um músculo que deve ser treinado e 
exercitado para se desenvolver. O autor afirma que o verdadeiro 
trabalho de um líder não é estar no controle, mas sim cuidar 
das pessoas que lidera. 
Muitas entregas e serviços são realizados, têm utilidade e bons resultados no dia 
a dia do trabalho. Mas há uma grande diferença, principalmente no longo prazo, 
quanto ao sentimento do servidor em relação a uma chefia que o compeliu ou 
pressionou e quanto às lideranças que o encorajaram e apoiaram. E você já sabe 
que EX tem tudo a ver com sentimentos, certo? 
Antes de passar para o próximo tema, é importante frisar que, independentemente 
da solução de EX implementada, elas precisam ser avaliadas constantemente, com 
aperfeiçoamento contínuo das práticas internas. A melhoria deve ser incremental, 
com acompanhamento e reforço das mudanças, sem abrir mão do que já existe de 
positivo no ambiente de trabalho. 
2.1.1 Comece pelo Porquê: Círculo de Ouro 
Por que alguns líderes e organizações são mais inovadores e inspiram tanto as 
pessoas que chegam a despertar a lealdade por parte dos colaboradores e usuários? 
De acordo com Sinek (2018), a resposta está no porquê: aquilo que desperta seu 
senso de propósito e te inspira a dar o seu melhor por uma causa. Ele mostra que, 
para encontrar sentido no trabalho e se dedicar a ele, é necessário compreender o 
verdadeiro propósito (o porquê) das ações e entregas. 
As decisões são tomadas com base no que se acredita saber (e as organizações já 
experimentaram os reveses dessas falsas crenças diversas vezes). Muito do que 
se acha que pode levar ao sucesso profissional e pessoal pode ser, na verdade, 
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
uma recompensa a curto prazo, mas algo que afasta os sonhos e objetivos de 
longo prazo. As pessoas concentram muito no que conhecem e ignoram o que 
desconhecem. 
Assim, se o que se busca é o sucesso, é essencial entender o motivo pelo qual se faz 
coisas. E isso começa pelo “porquê”. 
Para Sinek (2018), há basicamente duas formas de influenciar o comportamento das 
pessoas.
Manipulação 
As pessoas são estimuladas a agir através de mecanismos que 
podem se sustentar a curto prazo, mas que não têm efeito 
duradouro. Exemplo disso é criar benefícios para os servidores, 
como descontos em academias e restaurantes, ofertar palestras 
motivacionais ou ter uma gaveta de guloseimas. Isso pode criar 
uma sensação de eficácia, mas é ela passageira. 
Inspiração 
Quando a organização influencia pessoas e suas ações pela 
inspiração, o “porque” vem antes do “como” e do “o que”. Começar 
pelo porquê significa entender que os produtos e serviços são 
importantes, mas apenas como instrumentos que dão vida ao 
seu propósito. 
Veja o modelo criado por Sinek chamado “Círculo de Ouro” ou “Círculo Dourado”: 
Pertencer é uma necessidade inerente-
mente humana, que pode ser traduzida 
como fazer parte de um grupo que com-
partilha dos seus valores, crenças e do seu 
propósito. O mesmo acontece no mundo 
organizacional. 
Círculo dourado. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Adaptado de:LA-BORA!gov (2021). 
As pessoas desejam estabelecer 
relações com as organizações 
com as quais compartilham va-
lores e crenças, manifestados 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
principalmente no “porquê” de cada organização. O “como” é a 
transformação das aspirações em realidade e se expressa nos 
processos, na cultura, que devem estar conectados ao “porquê” 
de forma clara e transparente. Já o “o que” é a entrega, o resul-
tado gerado.
Sinek (2018) também menciona a confiança como um fator preponderante. Ele 
explica a confiança como um sentimento, ou seja, algo que não é uma experiência 
racional, e ensina que, para que ela exista, é importante ter colaboradores que não 
somente tenham as competências adequadas, mas que acreditem nos valores e 
crenças da organização. 
No vídeo, Simon Sinek ensina como grandes líderes inspiram 
pessoas e equipes a agir. O pesquisador tem um modelo simples, 
porém poderoso, para uma liderança inspiradora: comece com a 
pergunta: "Por quê?". 
Seus exemplos incluem Apple, Martin Luther King Jr. e os irmãos 
Wright. 
Assista ao vídeo How great leaders inspire action, clicando aqui. 
Há a opção de ativar a legenda em português. 
2.1.2 Propósito e Motivação 
Motivação é um motivo para a ação. 
Os fatores motivacionais são intrínsecos e dizem respeito aos sentimentos, como 
autorrealização e reconhecimento. Assim, a motivação está em cada pessoa e pode 
ser incentivada através de estímulos, que são extrínsecos. Por ser intrínseca, não 
é coerente dizer que as pessoas são motivadas a fazerem algo. Outro aspecto é que 
a motivação é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável. 
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en&subtitle=pt-br
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O que te motiva? 
Um grande desafio das organizações é provocar a motivação das pessoas 
(especialmente considerando que cada um de nós se motiva por fatores diferentes). 
Alguns autores têm, inclusive, uma visão bastante pessimista sobre isso: 
E você, concorda com eles? 
Segundo Daniel Pink (2010), diferentemente do que a maioria acredita, a motivação 
não se relaciona estritamente a recompensas, como dinheiro ou prêmios. Para ele, 
o segredo da motivação está associado às necessidades humanas, como ter 
autonomia no trabalho e enxergar os impactos de suas ações para os usuários. As 
pessoas precisam saber que estão contribuindo para um futuro melhor para todos. 
Ele explica que a palavra “motivação” advém do verbo “movere” que, em latim, significa 
movimentar-se. Isso significa que a motivação é a força que pode nos mover entre o 
ponto A e o ponto B. A motivação é um ponto crucial para alcançar os objetivos. 
Pink diz que as crenças, formas de lidar e a aplicação de antigos preceitos formados 
sobre motivação geram impactos negativos nos processos de gestão e liderança. 
Como resultado não desejado, no caso do serviço público, isso constrói organizações 
repletas de servidores desmotivados e desanimados. O autor descreve três níveis 
principais da motivação: 
Christophe Dejours (1998)
Afirma que as organizações são lugares propícios ao sofrimento, 
ao tédio, ao desespero e ao desconforto existencial. 
Diane Tracy (1994)
Afirma que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse 
pelo trabalho e segue um caminho da mediocridade. 
Aquela que emerge das necessidades básicas, como sede, fome e 
abrigo. 
Motivação 1.0
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
Relativa a punições e recompensas para manipular e estimular a 
motivação das pessoas. É o que ele chama de “cenoura e chicote”, 
mas conhecemos mais como “comando-controle”: se você fizer (ou 
não fizer)isso, você será recompensado com aquilo. 
Motivação 2.0
Esse nível da motivação é o que tem maior poder para estimular 
as pessoas. Ele se baseia em três fatores:
1. Autonomia: desejo de liderar a própria vida e conseguir ter 
senso crítico de escolha. 
2. Excelência: necessidade de se tornar bom em algo relevante, 
equilibrando competências e desafios. 
3. Propósito: desejo de fazer coisas a serviço de algo maior. 
Motivação 3.0
Fica claro, portanto, que organizações precisam alinhar sua missão e metas aos 
colaboradores, prover a eles visibilidade sobre como seus trabalhos e entregas 
impactam os usuários e dar-lhes autonomia para gerir seu trabalho. 
Em qual desses níveis a organização onde você trabalha está? 
Ainda sobre propósito, o Ikigai é um conceito japonês transformado em técnica de 
autoconhecimento para entender o sentimento ligado a encontrar sua razão de ser, 
fazer algo importante de forma bem-feita, por uma causa maior. Representado por 
uma mandala, o Ikigai é a intersecção de quatro círculos que se sobrepõem: 
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Mandala Ikigai. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de: LA-BORA! gov (2021). 
Esse exercício de autoconhecimento ajuda a entender que nenhuma pessoa é 
definida puramente por seu trabalho ou por um hobby que ama praticar. A 
mandala possibilita alinhar suas aspirações pessoais, profissionais, sociais para 
vislumbrar oportunidades de crescimento e, quem sabe, de mudanças. 
Construa a sua mandala! 
Partindo de uma ferramenta pessoal para uma organizacional, uma solução 
possível para compreender o senso de propósito e sentido no trabalho pode vir das 
ferramentas de people analytics. A análise dos dados sobre os colaboradores pode 
apoiar a tomada de decisões baseadas em evidências e auxiliar no desenho de uma 
employee experience mais humana. 
Neste sentido, people analytics não deve ser apenas mais uma forma de reduzir 
pessoas à números, e sim uma tecnologia capaz de auxiliar a entender melhor o 
comportamento humano para fazer as pessoas não apenas mais produtivas, mas 
principalmente mais felizes em todos os aspectos de suas vidas.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
2.1.3 Relação entre Engajamento e Produtividade 
Você já conhece alguns dados bastante impactantes sobre os efeitos do engajamento 
e da EX no desempenho e produtividade. Quer mais? Uma pesquisa realizada por 
pesquisadores do MIT (DERY et al., 2017) mostrou que organizações com EX de excelência 
inovaram duas vezes mais, alcançaram o dobro da satisfação do usuário e lucros 25% 
mais altos do que as organizações com EX mais baixa. Essa pesquisa vai ao encontro 
dos resultados do estudo de Jacob Morgan, que mostrou que empresas que investem 
em EX possuem 4.2 vezes mais lucro médio, além de 40% menos turnover. 
Em uma pesquisa com mais de 12 mil registros, de 238 colaboradores, em sete 
organizações diferentes, Amabile e Kramer (2013) descobriram, que durante 
aproximadamente um terço do tempo, os colaboradores estavam infelizes, 
desmotivados ou ambos. Porém, nos dias em que estavam felizes, tornavam-se 
mais aptos a ter novas ideias. 
Evidências assim apresentam casos convincentes sobre a importância do 
engajamento. Entretanto, também podem confundir as empresas que não entendem 
o conceito de engajamento, tampouco sua diferença em relação à EX. 
Essa definição de Scharmer (2009) sobre engajamento retoma e resume bem o que 
você estudou até aqui: 
Engajamento tem a ver com uma pessoa usar seu 
coração, espírito, mãos e mente para o trabalho 
(SCHARMER, 2009). 
Coração 
Sentimento, emoção, satisfação e até mesmo felicidade naquilo 
que se faz. 
Espírito 
Sabe quando você entra em uma sala e sente a vibração das 
pessoas? O espírito tem a ver com energia, animação. 
Mente 
Relacionado ao âmbito cognitivo, o interesse, a curiosidade e a 
criatividade. 
Mãos 
Relativo ao esforço, à produtividade e ao uso prático de suas 
habilidades para gerar valor. 
Ou seja, o engajamento existe quando você investe o seu melhor no trabalho. Veja 
a que cada termo está relacionado:
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Coração e espírito se traduzem em emoções, no que faz sentido (sentir). Mas o 
engajamento também é determinado pela ação. As organizações, então, devem 
realizar iniciativas de EX que englobem todos esses aspectos. Investir energia 
apenas em um (como realizar mudanças, incitando a produtividade e a melhoria de 
processos, sem considerar os sentimentos envolvidos, como medo) não funciona 
a longo prazo ou demandará alto esforço para um baixo impacto. Um exemplo 
contado por Maylett e Warner (2014) ilustra esse desafio: 
Uma empresa de tecnologia havia acabado de absorver seu 
grande concorrente. A empresa compradora comunicou todas as 
etapas da aquisição aos colaboradores de ambas as empresas, 
tomando o cuidado de elucidar as razões e as mudanças que 
iriam acontecer nos meses seguintes. Não havia dúvidas dos 
colaboradores quanto à necessidade de investir suas mentes e 
mãos para que o processo de integração sucedesse. Eles também 
sabiam o quanto as mudanças seriam benéficas financeiramente 
para a empresa como um todo. Tudo parecia harmônico. Parecia. 
Porque, no fim das contas, a integração falhou espantosamente. 
Você imagina o porquê? 
Rapidamente, ficou claro que, embora mentes e mãos estivessem ativas, os corações 
e espíritos estavam estagnados. Quando os autores fizeram uma pesquisa com os 
colaboradores, descobriram que eles estavam agindo, mas não estavam sentindo. 
Resumindo, a empresa falhou em conquistar apoiadores, principalmente porque 
muitas pessoas sentiam medo de perder seus empregos no processo de integração. 
Além disso, os colaboradores da empresa compradora tinham a percepção de que 
a empresa adquirida tinha a cultura de dispensar pessoas. Esse baixo esforço para 
trazer os corações para a jornada da mudança refletiu-se em fracasso. 
Quando você envolve corações, espíritos, mentes e mãos, 
sua organização sente e age (MAYLETT, WARNER, 2014). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
Veja a diferença de uma organização com engajamento e uma sem. 
Árvores do desengajamento e do Engajamento 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de: LA-BORA! gov (2021).
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Assista ao vídeo a seguir sobre os perfis comportamentais e entenda a importância 
de criar ambientes para acolher e dar voz para as diferentes pessoas, perspectivas 
aos diferentes perfis do grupo. 
Videoaula: Perfis Comportamentais
Já imaginou o quanto uma organização pública poderia, com a transformação 
digital, inovar, atrair talentos e melhorar suas entregas se houvesse foco na EX? 
Esses lugares existem na Administração Pública! 
2.1.4 Ofurô Corporativo 
No Brasil, a gestão de pessoas tradicional é historicamente percebida como um 
ambiente burocratizado e pautado em uma perspectiva estática, rígida, reativa, 
funcional e mecânica (BERGUE, 2019). Além disso, as ações de qualidade de vida 
no trabalho, ainda focam em atividades pontuais, como aulas de meditação, yoga e 
confraternizações. 
Para Ferreira (2006), essas ações funcionam como um “ofurô corporativo”: os 
trabalhadores imergem em atividades relaxantes ou descontraídas e sentem-se 
aliviados. Mas, ao retornarem para o mesmo ambiente produtor de estresse e fadiga, 
os sintomas reaparecem. O autor menciona que, apesar de serem importantes e 
positivas, essas atividades são paliativas e precisam ser associadas a ações que 
incorram nas causas dos problemas. 
Por isso, ações para melhorar a qualidade de 
vida no trabalho não devem ser canceladas, 
e sim combinadas a outras, mais profundas. 
É importante, também, que elas tenham 
o impacto mensurado para que sejam 
qualificadas, pois os desejos e desafios 
dos usuários — nesse caso, servidores — 
mudam o tempo todo. 
Elaboração CEPED/UFSC (2023).
https://cdn.evg.gov.br/cursos/805_EVG/video/modulo01_video02/index.htmlEnap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
Atividades no default. 
Fonte: Freepik (2023). 
Dessa forma, existe o desafio de adaptar a gestão de pessoas às novas necessidades 
dos colaboradores. A recompensa financeira, os benefícios e ações pontuais 
de Recursos Humanos — que sustentaram por muito tempo a conexão entre os 
trabalhadores e as organizações — não têm mais o impacto de antes. Isso exige que 
o setor público identifique os avanços, as falhas, e se flexibilize em um ambiente 
cada vez mais complexo. 
2.1.5 Felicidade no Trabalho 
Você viu como a experiência é determinante para entender o conceito de felicidade? 
Paul Dolan (2015), conhecido como o “guru da felicidade”, diz que essa nova 
perspectiva sobre o conceito de felicidade, a torna, inclusive, mensurável. Para ele, 
a felicidade é o conjunto de experiências de prazer e propósito ao longo do tempo. 
Segundo o autor, é, sem dúvida, possível criar felicidade intencionalmente. Para isso, 
é necessário focar tempo e energia naquilo que realmente nos faz bem. Colocar 
atenção em algo implica, necessariamente, tirar a atenção de outras coisas. Isso 
significa que é preciso racionar a atenção e distribuí-la da melhor maneira possível. 
O autor sugere que, para aumentar os níveis de 
felicidade, as pessoas organizem suas tarefas 
diárias e incluam coisas que gostam na rotina. 
Ele explica que isso é necessário pois muitos 
comportamentos e atividades são realizados 
de forma automática, no “default”.
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Default (pronuncia-se “defôu”) é uma resposta ou opção padrão 
para determinado problema. É quando você continua seu curso 
de ação anterior, já predefinido. Esse caminho automático 
e de menor resistência é aquele que surte efeito se nada for 
especificado pelo tomador de decisão (THALER, SUNSTEIN, 2008). 
Geralmente, quanto maior ou mais complexo o problema — 
quando há uma sobrecarga de informação e escolhas (choice 
overload) —, as pessoas tendem a escolher a opção já conhecida, 
ou seja, continuar no default. 
Inclusive, a definição de padrões, ou escolha por default, pode ser 
muito eficaz na arquitetura de escolha e tem sido extensivamente 
usada por governos e empresas para influenciar as decisões das 
pessoas (SAMSON, 2014). 
Quer um exemplo? 
A exigência de que as pessoas precisem optar por não doar 
órgãos (ou seja, tornar a doação de órgãos um default) 
é associada a taxas de doação mais altas (JOHNSON, 
GOLDSTEIN, 2003). Isso significa que, ao deixar a doação de 
órgãos como um consentimento presumido, ou seja, como 
a opção padrão para ser doador, a quantidade de pessoas 
doadoras aumentou. Nesse estudo, se você não estivesse 
de acordo com a doação, deveria entrar em contato com 
as autoridades governamentais, solicitar e preencher um 
formulário, indicando que não gostaria que seus órgãos 
fossem doados. 
É necessário, também, considerar o fator temporal da felicidade, ou seja, entender 
que pode ser necessário renunciar à satisfação imediata para alcançar mais 
felicidade no futuro. Exemplo disso é quando precisamos reformar a casa, parar 
de fumar ou mudar de unidade de trabalho: de imediato, as mudanças podem ser 
desconfortáveis e gerar dor, mas, no futuro, os níveis de felicidade podem aumentar 
devido ao alcance de objetivos e propósitos.
Dolan (2015) explica que algumas ações, como assistir televisão 
e comer, podem ser altamente prazerosas, porém, baixas em 
propósito. Outras ações, como fazer exercício físico ou até 
mesmo realizar cursos, para algumas pessoas, podem ser baixas 
em prazer, mas altas em propósito. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Ele diz que, para ser verdadeiramente feliz, precisa-se tanto de prazer quanto de 
objetivo. Além disso, atividades que sejam agradáveis e, ao mesmo tempo, significativas, 
são parte do que ele chama de “princípio de prazer-propósito”. Exemplos disso são 
atividades como trabalho voluntário e tempo passado com seus filhos. 
Apesar de muitos estudos apontarem para o fato de que a felicidade envolve diversos 
aspectos para além do financeiro, é importante não romantizar ou menosprezar 
essa conexão. 
O desemprego, especialmente 
em idade ativa, pode sim baix-
ar a satisfação com a vida e no 
bem-estar das pessoas. 
Sobre isso, Dolan (2015) afirma que o fator financeiro impacta bastante na 
felicidade das pessoas quando as remove de um estado de pobreza e é suficiente, 
ao menos, para atender necessidades básicas. Nesse sentido, o impacto de 
benefícios financeiros adicionais diminui, mas nunca é inexistente. O impacto da 
renda na felicidade tem a ver, inclusive, com implicações indiretas: por exemplo, 
pessoas com maior renda tendem a ter mais tempo e energia para lazer, amigos e 
cuidados com saúde. 
Outro aspecto relevante sobre o cuidado em não romantizar 
a felicidade é entender que a tristeza não é algo que possa ou 
deva remover da vida. Ao contrário, Dolan (2015) menciona que 
aceitar fracassos e dores é necessário e que eles não devem ser 
encarados como algo negativo, já que são naturais e humanos. 
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No âmbito organizacional, a felicidade tem a ver com organizar o ambiente para que as 
pessoas interajam e tenham relações sociais saudáveis para melhorar as experiências 
e, consequentemente, as decisões, a produtividade e o bem-estar. Um estudo realizado 
com mais de 700 participantes por pesquisadores da Universidade de Warwick, no Reino 
Unido, mostrou que trabalhadores mais felizes são também os que mais produzem e 
contribuem para o avanço das organizações. De acordo com a pesquisa, a felicidade 
aumenta em média 12% o nível de produtividade dos colaboradores. 
Conheça a percepção da felicidade a partir das duas formas 
de avaliar a vida: memórias x experiências, segundo Daniel 
Kahneman, que é Ph.D. em Psicologia e vencedor do prêmio Nobel 
de Economia. Esse entendimento tem implicações profundas 
para as ciências econômicas, as políticas públicas e para a 
autoconsciência. 
Assista aqui ao vídeo “O enigma da experiência versus memória”. 
Há opção de legenda em português.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus 
conhecimentos. Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente 
virtual. Bons estudos!
https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory?language=pt
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
MABILE, T.; KRAMER, S. O princípio do progresso: como usar pequenas vitórias 
para estimular satisfação, empenho e criatividade no trabalho. Rio de Janeiro: Rocco, 
2013. 
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas: liderança e competências para o setor 
público. Brasília, DF: Enap, 2019. Disponível em: https://repositorio.enap.
gov.br/bitstream/1/4283/1/7_Livro_Gest%C3%A3o%20de%20pessoas%20
lideran%C3%A7a%20e%20compet%C3%AAncias%20para%20o%20setor%20
p%C3%BAblico.pdf. Acesso em: 20 dez. 2022. 
BRASIL. Portal do Servidor. LA-BORA! gov. Brasília, DF, 2022. Disponível em: https://
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DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. São 
Paulo: Cortez, 1998. 
DERY, K.; SEBASTIAN, I. M. Building business value with employee experience. MIT 
Sloan CISR Research Briefing, v. 17, n. 6, p. 3, 2017. Disponível em: https://cisr.
mit.edu/publication/2017_0601_EmployeeExperience_DerySebastian. Acesso em: 
20 dez. 2022. 
DOLAN, P. Projetar a felicidade. Lisboa: Temas e Debates, 2015. 
FERREIRA, M. C. Ofurô corporativo. Portal da Universidade de Brasília, Brasília, DF, 
2006. Disponível em: https://ergopublic.com.br/arquivos/1258147925.98-arquivo.
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FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2022. Disponível em: 
https://www.freepik.com/. Acesso em: 20 dez. 2022. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Storyset by Freepik. Málaga, 2022. 
Disponível em: https://storyset.com/.