ROTA 4

Prévia do material em texto

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E 
MÉTODOS E O DESIGN 
ORGANIZACIONAL 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Julio Cezar Bernardelli 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, pessoal. Sejam bem-vindos à quarta aula de OSM e o Design 
Organizacional. Neste encontro, vamos conversar sobre os seguintes temas: 
1. Gráficos: usos e definições; 
2. Resolvendo problemas e fazendo análises graficamente; 
3. Simbologia dos elementos de representação; 
4. A organização piramidal; 
5. A organização matricial. 
Na rota anterior, estudamos os componentes e estrutura organizacional 
formal e informal, conhecemos a complexidade organizacional, vimos a 
formalização das organizações, falamos sobre centralização na empresa e 
fechamos nosso encontro com comunicação organizacional. 
Nesta aula, estudaremos os gráficos: usos e definições, veremos como 
resolver problemas e fazer análises graficamente, conheceremos a simbologia 
dos elementos de representação, entenderemos a organização piramidal e a 
organização matricial. 
Aristóteles disse: “A educação tem raízes amargas, mas os seus frutos 
são doces”. Vamos, então, saborear mais um pouco desse fruto? 
CONTEXTUALIZANDO 
Existem diversas maneiras de transmitirmos informações. Podemos 
escrever, falar, enviar mensagens pelo celular, fazer gestos e até mesmo enviar 
uma carta pelos Correios. Talvez você ache isso um pouco antigo ou antiquado, 
porém, mais antigo do que a carta, são os desenhos. 
Nos tempos das cavernas, o homem usava símbolos (desenhos) para 
representar a natureza, suas caças e seu modo de vida. Podemos saber muito 
sobre nossos antepassados apenas analisando os desenhos que eles nos 
deixaram. Veja este exemplo. 
 
 
 
3 
Figura 1 – Pintura rupestre em uma caverna 
 
Crédito: gerasimov_foto_174/Shutterstock. 
Nos dias atuais ainda usamos “desenhos” para nos comunicar e eles 
cumprem muito bem o seu papel, transmitindo a mensagem de forma clara e 
objetiva, quando bem empregados. 
As logomarcas das empresas são “desenhos” que reconhecemos 
facilmente e sabemos o que eles representam, que tipo de produto podemos 
encontrar por de trás daquela marca. 
Veja estes “desenhos” a seguir e diga se você sabe qual a mensagem que 
eles querem passar. 
Figura 2 – Placas de sinalização 
 
Crédito: bytedust/Shutterstock. 
 
 
4 
Tenho certeza que você reconheceu a maioria desses símbolos e sabe 
exatamente o que eles estão indicando. Da mesma forma que esses símbolos 
nos passam informações inteligíveis, existem representações gráficas que são 
utilizadas pelas empresas para demonstrar sua organização e seus fluxos de 
processos de maneira que qualquer pessoa possa compreendê-los. 
TEMA 1 – GRÁFICOS: USOS E DEFINIÇÕES 
Confúcio, filósofo chinês (551-479 a.C.) em sua grande sabedoria dizia: 
“Uma imagem vale por mil palavras” (Rocha, 1995). Os gráficos constituem-se 
em um dos mais importantes recursos técnicos a que as empresas de hoje 
podem recorrer para atuar dentro das concepções da moderna administração 
(Rocha, 1995). 
Figura 3 – Exemplos de diagramas 
 
Crédito: Filishin Peter/Shutterstock. 
Apesar de o conceito dado por Rocha (1995) não ser tão atual, os gráficos 
continuam tendo papel relevante no processo organizacional. Existem diversos 
tipos de diagramas que utilizamos na administração, por exemplo, as 
representações gráficas que demonstram a estrutura organizacional e os fluxos 
de atividades e processos da organização. As representações gráficas mais 
utilizadas para demonstrar os níveis de hierarquia e o caminho que os processos 
percorrem são o organograma e o fluxograma respectivamente. 
Simcsik (2001) define fluxograma como “um método gráfico que procura 
facilitar a análise de dados, informações e sistemas completos e que possui alto 
grau de detalhamento visual, pondo em evidência os inúmeros fatores que 
intervêm num processo produtivo ou administrativo qualquer. É conhecido 
também como flow-chart”. Veja o exemplo a seguir para compreender melhor. 
5 
Figura 4 – Exemplo de fluxograma 
Fonte: Fontinele, 2018. 
Llatas (2010) diz que organograma é uma fotografia da hierarquia 
empresarial, capaz de facilitar a visualização das relações de autoridade e 
subordinação. É uma síntese dos níveis hierárquicos da organização. Que tal um 
exemplo para ilustrar? Veja o modelo a seguir. 
Figura 5 – Exemplo de Organograma
Os fluxogramas são bastante utilizados para identificar o fluxo de trabalho 
e atividades dentro da organização. Em virtude da riqueza de detalhes, facilitam 
 
 
6 
a visualização de cada etapa e, consequentemente, a identificação de gargalos 
e pontos críticos, possibilitando o ajuste e a melhoria do processo. O fluxograma 
é apenas uma das sete ferramentas da qualidade. Veremos as outras seis logo 
adiante. 
Organograma é a representação formal dos níveis hierárquicos da 
organização. Nele podemos visualizar a relação entre departamentos e 
identificar o nível de autoridade de cada responsável por esses setores. Quanto 
menor o organograma, possivelmente será mais centralizada a tomada de 
decisão da empresa. 
Saiba mais 
Existem diversos tipos e modelos de organogramas, dê uma olhada nesse 
link para conhecer alguns: 
ÁVILA, R. Modelos de organogramas. Luz, 22 jul. 2015. Disponível em: 
<http://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/>. Acesso em: 11 fev. 
2018. 
Outros gráficos que aparecem para auxiliar nos trabalhos das 
organizações são, por exemplo, o eventograma, o infograma e o funcionograma. 
 O infograma é um conjunto de atividades que facilita a coleta de dados, 
análise e conclusão com confiabilidade. 
 O funcionograma descreve as tarefas e responsabilidades de cada cargo 
apontando as competências necessárias para desenvolvê-las. 
 O eventograma diz respeito a um evento específico, a um acontecimento 
pontual ou algo corriqueiro como uma reunião ou uma festa na empresa. 
É uma forma de preparação prévia para minimizar os riscos de algum 
problema na hora da realização. 
Há também os gráficos utilizados para ajudar a solucionar problemas na 
organização, são ferramentas que contribuem para levantamento do problema, 
análise das possibilidades e escolha da melhor opção, ajudando os 
administradores e profissionais de OSM na tomada de decisão. São as 
chamadas ferramentas da qualidade. Alguns desses gráficos você já deve 
conhecer ou ter ouvido falar. 
 Histograma; 
 Carta de controle; 
 
 
7 
 Diagrama de Pareto; 
 Folhas de verificação; 
 Diagrama de dispersão; 
 Diagrama de Ishikawa ou dos 6 Ms (diagrama causa – efeito). 
Saiba mais 
Entenda melhor como eles funcionam lendo este artigo. 
MAGALHÃES, J. M. As 7 ferramentas da qualidade. Disponível em: 
<http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20-
%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 11 fev. 2018. 
No próximo tema, veremos como essas ferramentas podem ser úteis na 
organização. 
TEMA 2 – RESOLVENDO PROBLEMAS E FAZENDO ANÁLISES 
GRAFICAMENTE 
Quando você tem um problema, e não consegue resolver sozinho, você 
procura um amigo, um parente ou alguém que lhe ajude a achar uma solução. 
Nesse momento, você fornece informações sobre o que está acontecendo, 
escuta palpites até de quem você não pediu opinião, mas procura ouvir, analisar 
e tentar achar a melhor saída para o problema. 
Em uma organização os problemas também surgem e precisam ser 
relatados, apurados, analisados, discutidos, confrontados e estruturados para 
serem solucionados. 
A organização pode fazer uso de algumas das ferramentas que já citamos 
e que você já compreende melhor, afinal, já leu o artigo indicado anteriormente. 
É necessário conhecer essas ferramentas para saber a melhor a ser 
utilizada quando um problema surge. 
O analista de OSM precisa ser detentor desse conhecimento e ter a 
habilidade técnica para empregá-lo, pois não basta levantar o problema, é 
preciso analisá-lo e buscar a melhor solução para eliminá-lo, assim,o uso correto 
dessas ferramentas pode facilitar esse trabalho. 
 
 
 
8 
Figura 6 – Exemplo de histograma 
 
Histograma nada mais é que um conjunto de barras que “permite a 
comparação de quantidades de dados relativas a categorias diferentes de sorte 
a promover a visão sobre a dessemelhança” (Araujo, 2010). 
Observe no exemplo que podemos identificar o número de alunos que há 
em cada faixa etária e, com esses dados em mãos, algumas ações podem ser 
tomadas, se necessário. 
Figura 7 – Exemplo de carta de controle 
 
Cada ponto marcado na carta de controle representa um momento em 
determinado processo. A linha central é a linha média que assinala que quanto 
mais próximo dessa linha melhor o processo. A linha de cima é a LSC (linha 
superior de controle) e a de baixo é a LIC (linha inferior de controle). As 
marcações acima e abaixo dessas linhas indicam processos fora dos padrões e 
são objetos de estudos para que se possa identificar as causas e corrigir os 
desvios. 
 
 
 
 
9 
Figura 8 – Exemplo de diagrama de Pareto 
 
Observe que no diagrama há diversas possibilidades para que estejam 
ocorrendo defeitos na fabricação do parafuso, mas os principais problemas estão 
em apenas duas classificações (80% das causas). Nesse caso, devemos 
concentrar nossos esforços para solucionar o problema nesses itens. 
Figura 9 – Exemplo de folhas de verificação 
 
Essa ferramenta fornece uma lista de itens a serem conferidos por meio 
dos quais se consegue a coleta rápida de dados para análise quantitativa. Essas 
folhas, normalmente, são utilizadas para se obter dados sobre números de itens 
defeituosos, localização e causa dos defeitos (Araujo, 2010). 
 
 
 
10 
Figura 10 – Exemplo de diagrama de dispersão 
 
Fonte: Balducci, 2018. 
Araujo (2010) diz que o diagrama de dispersão “permite que se avalie dois 
fatores influenciadores a um só tempo, determinando a força existente em 
relações identificadas”. 
Figura 11 – Diagrama de Ishikawa ou dos 6 Ms (diagrama de causa –efeito ou 
diagrama espinha de peixe) 
 
Fonte: Damazio, 2013. 
Figura 12 – Outro exemplo de diagrama de Ishikawa ou dos 6 Ms (diagrama de 
causa –efeito ou diagrama espinha de peixe) 
 
 
 
11 
Não é necessário explicar por que esse diagrama é conhecido como 
espinha de peixe. Basta olhar. Esse diagrama “identifica os seis itens principais 
que preocupam OSM” (Simcsik, 2001). 
É uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito 
(problema) e sua causa potencial. Esta é uma ferramenta 
extremamente útil em processos de planejamento, ajudando a 
estimular raciocínio sobre determinado tema, favorecendo a 
organização de pensamentos de maneira racional e gerando 
discussões produtivas. (Araujo, 2010) 
TEMA 3 – SIMBOLOGIA DOS ELEMENTOS DE REPRESENTAÇÃO 
Preste atenção nestes símbolos: 
Figura 13 – Símbolos de super-heróis 
 
 
Crédito: tanuha2001/Shutterstock; dean bertoncelj/Shutterstock; dean bertoncelj/Shutterstock; 
charnsitr/Shutterstock. 
Você já deve ter visto a maioria deles em algum lugar. Por isso você já 
sabe que na primeira linha os símbolos representam na ordem em que estão: o 
Homem de Ferro e o Batman. Já na segunda linha estão representados: Homem 
Aranha e Mulher Maravilha. Correto? Com certeza você deve estar admirado 
com as bobagens que acabamos de falar. Afinal, você sabe que não são esses 
os heróis que cada símbolo representa. Mas como você consegue identificar os 
heróis pelos símbolos? Você possivelmente já assistiu aos filmes, leu as revistas, 
comprou camisetas com os símbolos do seu herói favorito ou já ouviu falar tanto 
dele que memorizou. 
 
 
12 
Agora, basta olhar o símbolo e você já sabe quem é o herói. Talvez tenha 
algum símbolo nesse quadro de heróis que você não conheça, principalmente 
se você não liga muito para heróis. Ou talvez porque eles não apareçam tanto 
nas histórias e telas de cinemas. 
Com a simbologia do fluxograma é a mesma coisa. Alguns símbolos você 
vai lembrar o que significam de imediato ao visualizar, outros, que não são 
utilizados com tanta frequência, talvez você demore um pouco mais a memorizar. 
Assim como em algumas situações de perigo nos filmes, você deve 
imaginar que esse ou aquele herói seria o mais indicado para salvar o mundo ou 
a situação, conforme os poderes que possui. No fluxograma também temos 
símbolos que são os mais indicados para aquele momento ou aquela atividade 
a ser representada. Se, na hora de pedir ajuda ao Batman, o comissário Gordon 
projetasse nos céus de Gotham City o símbolo do Homem-Aranha, talvez ele 
não fosse atendido. 
No fluxograma, se você trocar a simbologia, por exemplo, em vez de 
utilizar o símbolo de processo (retângulo), que indica uma atividade a ser realiza, 
usar o símbolo de decisão (losango), quem estiver visualizando o fluxograma 
não vai entender, achará que está faltando um caminho a ser desenhado, pois 
no símbolo de decisão nós temos, normalmente, uma pergunta ou ao menos 
duas opções e dependendo da escolha o fluxo toma um caminho ou outro. 
O fluxograma é a representação gráfica dos trabalhos desenvolvidos na 
organização. Para que possa ser interpretado corretamente por todos os 
envolvidos, é necessário que se faça uso de simbologias padronizadas e 
conhecidas no mundo da administração. 
A simbologia mais utilizada é a padrão American National Standards 
Institute (ANSI – literalmente traduz-se como "Instituto Nacional Americano de 
Padrões"). É um padrão americano que foi adotado por muitos países. Olhe o 
quadro a seguir e conheça alguns dos símbolos usados nos fluxogramas de 
processos. 
 
 
 
13 
Quadro 1 – Símbolos utilizados nos fluxogramas 
 
Cada símbolo identifica uma tarefa, uma ação a ser tomada, uma etapa 
do processo. A utilização errada desses símbolos pode gerar uma leitura errada 
do processo e, consequentemente, não será possível a interpretação e execução 
do que se pretende realizar. E aqui uma explicação mais detalhada sobre alguns 
desses símbolos: 
Quadro 2 – Descrição dos símbolos utilizados nos fluxogramas 
 
(continua) 
 
 
 
14 
(continuação do Quadro 2) 
 
Saiba mais 
Quer saber como usar esses símbolos? Assista ao vídeo a seguir. 
FLUXOGRAMA. Recurso visual para elaboração e organização de tarefas. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KOUSadHbIhU>. Acesso 
em: 11 fev. 2018. 
Um bom exemplo para entender melhor o fluxograma é imaginar que você 
está dirigindo por uma rodovia bem sinalizada. 
O fluxo dos veículos pode ser bom, a velocidade que você utiliza para se 
deslocar está dentro dos limites permitido, mas pode ser que em um cruzamento 
você tenha que parar e esperar o fluxo da outra pista passar e, mais à frente, 
você chega a uma rotatória com diversas possibilidades de saída; você sabe que 
cada saída dessa rotatória te leva a caminhos diferentes, e você terá que fazer 
uma escolha, não poderá ficar girando nela infinitamente. Percebe a semelhança 
com o desenho de um fluxograma? 
TEMA 4 – A ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL 
Você conhece uma pirâmide, já deve ter visto uma, mas, se não se 
lembra, veja a imagem a seguir e vamos conversar sobre ela. 
 
 
 
15 
Figura 15 – Exemplo de pirâmide 
 
Se essa pirâmide fosse a casa de um rei, onde você acha que seriam os 
aposentos reais? Podemos imaginar que seriam na parte mais alta da pirâmide, 
pois de lá o rei teria uma melhor visão de tudo o que acontece e pode ver mais 
longe. Logo abaixo, no segundo pavimento, poderíamos imaginar que ficariam 
as pessoas mais próximas ao rei, pessoas que lhe dariam conselhos e o 
avisariam de possíveis problemas e, por fim, no último nível teríamos os 
funcionários operacionais do reino, trabalhadores que executam as tarefas do 
dia a dia. Observe que na parte mais alta da pirâmide o espaço é menor e não 
cabe muita gente, mas, conforme vamos descendo os “andares”, o espaço 
aumentae, consequentemente, o número de pessoas pode ser maior. 
Em uma organização com sistema piramidal de controle e distribuição de 
responsabilidades a ideia é a mesma. A pessoa com maior poder de decisão 
deve ocupar o topo da pirâmide e deve ter a visão de toda a empresa para definir 
o melhor caminho a ser trilhado por todos para se atingir o objetivo da 
organização. 
Quando vemos um organograma piramidal, já imaginamos que quem está 
ocupando a parte mais alta é quem manda mais e quem está localizado na parte 
mais baixa manda menos, ou nem manda. Araujo (2010) explica o que acontece 
nesse tipo de organização: 
Nesse tipo de configuração, temos como característica a reunião de 
pessoas na empresa em níveis distintos que se superpõem, de sorte a 
criar o todo organizacional numa escala hierárquica verticalizada. 
Outra característica importante da organização convencional é o 
afunilamento, ou seja, na base da estrutura organizacional encontra-se 
um número proporcionalmente maior de unidades que nos níveis 
 
 
16 
superiores, mas, à medida que subimos rumo ao topo, nota-se a 
diminuição do número de unidades e de pessoas. Percebe-se, 
facilmente, que essa configuração favorece a concentração de poder 
nas mãos de poços e com justificada razão, pois nesse número menor 
de unidades estariam concentradas as pessoas com maior saber e 
maior competência. 
Figura 16 – Organização piramidal 
 
Araujo (2010) diz que um dos grandes problemas desse tipo de 
organização é o que ele chama de ruído na comunicação. Como são muitos os 
níveis hierárquicos entre a base e o topo da estrutura, é comum existirem as 
seguintes situações, segundo Whitaker (2001): 
 A base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos, 
informações por vezes vitais para a saúde empresarial; 
 O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a 
base. 
Quando a comunicação é falha “a organização pode sofrer graves danos, 
à medida que o ruído pode influenciar em sua capacidade de adaptação e 
resposta às mudanças no ambiente externo à empresa” (Araujo, 2010). 
Um grande problema que aparece nesse tipo de estrutura é a baixa 
participação da maioria dos colaboradores nos planejamentos e tomadas de 
decisão. O não envolvimento das pessoas pode gerar desmotivação e a empresa 
deixar de encontrar soluções para alguns problemas por não ouvir quem está 
diretamente envolvido com os processos. 
Andreoli (2015) diz que, de maneira geral, são três os níveis hierárquicos 
mais comuns nas organizações: nível estratégico, tático e operacional. A autora 
enfatiza que “além da questão hierárquica, esses três níveis se distinguem 
basicamente em termos de tempo e escopo ou competência”. 
 
 
17 
Figura 17 – Níveis hierárquicos em uma organização 
 
Fonte: Mattes, 2015. 
No nível estratégico, são elaborados os planejamentos de longo prazo, 
geralmente pensados para cinco anos, assim, podemos considerar que o escopo 
nesse nível é bastante amplo, pois deve abranger toda a estrutura 
organizacional. 
No nível tático, o escopo é um desmembramento do nível estratégico e 
apresenta um detalhamento melhor das funções para um período mais curto, em 
torno de um ano. 
No nível operacional, as atividades são mais detalhadas ainda, uma vez 
que é nesse nível que elas são executadas e as decisões são tomadas por 
períodos bem mais curtos que no nível tático e estratégico. Geralmente são 
decisões diárias, semanais ou mensais. 
Na organização vertical ou piramidal “há uma unidade de comando 
centralizada, que concentra toda a responsabilidade pelas ações e decisões, 
bem como um engessamento formal das relações e comunicações, de acordo 
com o escopo de atuação: subordinados se reportam apenas a quem devem e 
superiores mandam apenas em quem podem” (Andreoli, 2015). 
TEMA 5 – A ORGANIZAÇÃO MATRICIAL 
Para entender o que é uma organização matricial, vamos ver primeiro a 
definição do que é um projeto. 
Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um 
fim claramente definidos e que deve ser conduzido por pessoas para que possa 
atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade 
(Menezes, 2001). 
 
 
18 
Segundo Heldman (2006), projeto é um empreendimento temporário, com 
datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um bem ou 
serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram 
alcançados e aprovados pelos stakeholders. 
Para Vargas (2009), projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e 
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
envolvidos e qualidade. 
Os autores citados deixam claro que projeto tem início, meio e fim, por 
esse motivo, muitas empresas não acham viável manter uma equipe de projetos 
por tempo integral, pois o tempo de espera entre um projeto e outro pode manter 
essa equipe ociosa gerando gastos desnecessários. A organização matricial 
busca unir a organização departamental com a organização por projetos. 
Figura 18 – Estrutura matricial de uma organização 
 
Fonte: Estrutura..., 2018. 
Observe que nas linhas temos uma estrutura departamental e nas colunas 
temos a divisão por projetos. Os pontos em amarelo representam quantos 
colaboradores de cada departamento estão alocados em cada projeto. Perceba 
que os colaboradores estão subordinados a duas chefias, a de projeto e a seu 
chefe direto no departamento de origem. 
Quando o projeto termina, os colaboradores voltam ao seu setor de 
origem, evitando, desta forma, a ociosidade e os custos desnecessários. 
 
 
19 
“Assim, se fundirmos esses dois modelos, será possível aproveitar melhor 
os recursos ao promover uma distribuição de atividades temporária e 
permanente ao mesmo tempo” (Llatas, 2010). O autor complementa o raciocínio 
sobre a junção desses dois modelos de organização dizendo que: 
Por um lado, a estrutura é permanente, porque todos os funcionários 
são alocados dentro de um departamento fixo... (como artes, software 
e áudio). Por outro lado, paralelamente, a divisão de trabalho também 
é temporária, porque os mesmos funcionários desempenham funções 
em um projeto, no qual atuam com integrantes de outros 
departamentos. Isso resulta na dupla subordinação dos empregados, 
que passam a ser supervisionados por um gerente funcional e um de 
projetos. 
Esse tipo de estrutura favorece a integração dos setores, pois a troca de 
informações se faz necessária, uma vez que o envolvimento dos colaboradores 
é fundamental para o sucesso do projeto. 
Os gerentes de departamentos devem colocar à disposição dos líderes de 
projetos, pelo tempo de duração necessário, um número de pessoas com as 
qualidades e competências desejadas para o desenvolvimento dos projetos e a 
direção da empresa deve revestir o gerente de projetos da autoridade e 
responsabilidade necessárias para coordenar o projeto e a equipe, podendo 
tomar as decisões cabíveis, sejam sobre recursos, pessoas ou atividades em 
todas as etapas do projeto, respondendo integralmente pelo seu êxito ou 
fracasso. 
Há inúmeras vantagens de se adotar essa organização matricial. Llatas 
(2010) apresenta algumas delas quando fala que: 
Graças ao modelo matricial, muitas empresas já conseguem combinar 
o que há de melhor na departamentalização funcional e na distribuição 
por projetos. Com essa combinação, elas podem adaptar-se mais 
facilmente diante de novos projetos, o que favorece o cumprimento de 
prazos e a prestação de serviços personalizados sem que seja 
necessário abrir mão de uma estrutura fixa. Outro ponto positivo diz 
respeito ao aproveitamento da mão de obra; afinal, esse tipo de 
departamentalização ajuda a erradicar a ociosidade, na medida em que 
o profissional ganha duas funções – ou ele está envolvidocom tarefas 
relacionadas ao projeto, ou cuidando de suas atividades no órgão 
funcional a que pertence. O único problema é que a subordinação do 
mesmo funcionário à autoridade de dois gerentes pode gerar conflitos 
de poder. 
O grande mal a ser evitado é o, já citado, conflito de poder. Chiavenato 
(1987) define conflito: 
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou 
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que 
se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, 
 
 
20 
consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar de que essas 
palavras pressupõem a existência ou eminência de seus opostos, 
como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, 
incongruência, discordância, inconsistência, oposição. 
A comunicação constante e a definição prévia das áreas de autoridade e 
responsabilidade de cada gestor podem evitar danos maiores ao projeto e à 
equipe. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora, acesse o fórum da disciplina, que está disponível no AVA, e debata 
com seus colegas de UTA sobre os benefícios de se criar e utilizar o fluxo de 
processos dentro da organização. 
Participe e veja o que seus colegas pensam sobre esse tema. 
NA PRÁTICA 
Vamos resolver uma questão, adaptada, que caiu em uma prova de 
concurso do INSS em 2008 (Cespe), para revisarmos alguns tópicos abordados 
nessa aula: 
Uma empresa em processo de reestruturação elaborou um documento contendo 
um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e 
sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a 
autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma 
integração entre as diversas áreas funcionais. 
Com base no texto, marque (C) – certo ou (E) – errado para as afirmações a 
seguir: 
1. O documento gráfico citado no texto é o fluxograma da empresa. ( ) 
2. A estrutura informal da empresa está descrita, obrigatoriamente, nesse 
documento. ( ) 
3. A estrutura organizacional de uma empresa deve descrever relações formais 
de hierarquia e amplitude de controle. ( ) 
4. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a 
estrutura matricial. ( ) 
5. Uma das desvantagens da estrutura descrita no documento é a possibilidade 
de dupla subordinação, que gera um clima de ambiguidade de papéis e 
relações. ( ) 
 
 
21 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos os gráficos: usos e definições, vimos como 
resolver problemas e fazer análises graficamente, conhecemos a simbologia dos 
elementos de representação, entendemos a organização piramidal e a 
organização matricial. 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G. de. Organização sistemas e métodos: e as tecnologias de 
Gestão Organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
BALDUCCI, I. Correlação linear de Pearson (r). Disponível em: 
<http://slideplayer.com.br/slide/45222/>. Acesso em: 11 fev. 2018. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e 
explicativas. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987. 
DAMAZIO, T. Melhore seu negócio, 11 nov. 2013. Disponível em: 
<https://melhoreseunegocio.blogspot.com.br/2013/11/quando-nos-deparamos-
com-um-problema.html>. Acesso em: 11 fev. 2018. 
ESTRUTURA matricial. The Business Zoom. Disponível em: 
<http://www.thebusinesszoom.com/estrutura-matricial.html>. Acesso em: 11 fev. 
2018. 
FONTINELE, C. Fluxograma Shostack: saiba como criar um fluxograma para 
serviços. ADM Brasil. Disponível em: 
<http://www.administracaobrasil.com/2014/04/fluxograma-shostack-saiba-
como-criar-um.html>. Acesso em: 11 fev. 2018. 
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. 
(Revisada e Atualizada). Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
LLATAS, M. V. OSM: uma visão contemporânea. São Paulo: Pearson, 2010. 
MATTES, J. Planejamento estratégico. Mattes Insights, 3 mai. 2015. Disponível 
em: <http://jonatasmattes.blogspot.com.br/2015/05/planejamento-
estrategico.html>. Acesso em: 11 fev. 2018. 
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001 
ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 1995. 
SIMCSIK, T. OSM: organização, sistemas e métodos. 2. ed. São Paulo: Futura, 
2001. 
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
 
23 
WHITAKER, F. Rede: uma estrutura alternativa de organização. Disponível em: 
<http://www.rits.org.br/redes/rd_estruturalternativa.cfm>. Acesso em: 7 mar. 
2010. 
 
 
 
24 
RESPOSTAS 
1. Errado – o documento é um organograma. 
2. Errado – estrutura informal não aparece em organograma. 
3. Certo – esse é o papel do organograma. 
4. Certo – o texto fala de autoridade é funcional e fundamentada em projetos. 
5. Certo – nessa estrutura tem o chefe do setor e o do projeto mandando no 
mesmo funcionário.