TEXTO LAYOUT ESTRUTURAÇÃO ORGANOGRAMA

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- S? • 4.2 Indicadores de problemas no layout-4-
t Seguem alguns indicadores de um mau aproveitamento de espaço:
a) demora excessiva: a análise de processos pode demonstrar, longe de fa-
lhas nos passos dos mesmos, uma deficiência da distribuição espacial.
0 gerente deve perceber na demora um indicador de que algo naquele
ambiente precisa ser modificado. Podem ser postos de trabalho, ou des-
locamentos de unidades inteiras, ou arquivos e até mesmo uma inefi-
ciente gestão de processos. Enfim, a demora acima de expectativas pode
propiciar um indicador de falhas no uso do espaço físico;
b) fluxo confuso do trabalho: como mencionado, esse fluxo pode ser uma
consequência de a, mas, às vezes, o fluxo indevido não causa tão somen-
te demora no andamento burocrático, mas também decisões erróneas,
consultas desnecessárias a pessoas só pelo fato de estarem próximas e
demora excessiva, em fluxos secundários. O fluxo confuso de trabalho
pode ser de origem espacial e pode, também, estar afetando o trabalho
de outras unidades da organização;
c) excessiva acumulação: a má distribuição espacial pode gerar acúmulo de
pessoasé documentos. As unidades crescem e fica difícil aumentar o es-
paço físico, pois esta decisão-aumentar o espaço físico- não depende
da unidade que cresceu e, em muitas oportunidades, nem mesmo da
própria organização. A função do gerente, nesse caso, é extremamente
difícil e de resultados finais positivos pouco alcançáveis;
d) má projeção de locais de trabalho: esta é uma deficiência ligada especi-
ficamente ao layout projetado para os postos ou locais de trabalho. De-
corre, na maioria das vezes, do fato de a projeção ter sido elaborada por
pessoal não qualificado, ou, então, ter sido elaborada segundo a vontade
de cada grupo de pessoas destinadas a determinado espaço. “Eu quero
ficar aqui, é melhor; vejo as pessoas passarem no corredor.” “Aqui não
fico. Detesto atender telefone.” “Não falo com fulano, não sento ali.” E
assim por diante; e
e) perda de tempo no deslocamento de uma unidade à outra: relacionado
com a demora excessiva, mencionada logo acima. Aqui, tratada de uma
forma específica, mostra que, também os desejos pessoais terminam
por criar enormes prejuízos à orgariização, por causa do lapso de tem-
po decorrido entre unidades da organização. A elaboração e gestão de
processos, embora não específicas para aproveitamento espacial, podem
detectar este tipo de deficiência.
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Estudo de Layout e a
Gestão de Processos
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4.1 Preliminar -
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O estudo de layout pode trazer consequências desastrosas se não forem ob-
servadas algumas recomendações. A melhor justificativa para todo o cuidado em
estudos dessa natureza é o fato de que a mudança de uma mesa e cadeira de um
ponto da sala para outro pode causar um conflito maior do que a transformação
estrutural de uma organização. Há um certo exagero nessa afirmação, mas que-
remos ressaltar a importância do estudo de layout.
É certo que o espaço físico que utilizamos é de muita importância para nós
mesmos. É possível considerar que o brasileiro, em geral, zela muito pelo espa-
ço que utiliza e cada vez mais tem necessidade de maior conforto, haja vista a
constância de remodelações ambientais sobrepondo-se a reformas de outra or-
dem. Contudo, não é apenas o aspecto visual e de conforto que deve prevalecer
no estudo de aproveitamento do espaço físico. Mais do que isso, importa o fluxo
existente entre pessoas e papéis, genericamente falando.A função do gerente (ou
gestor) é intervir justamente nas questões de espaço físico que envolvem a buro-
cracia da sua unidade.
Lemer (1996), por exemplo, considera que o arranjo físico deve ser estabe-
lecido a partir do estudo planejado do sistema de informações relacionado com a
distribuição de móveis, equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma
mais racional possível. Considera, também, que o arranjo físico acaba por influir
na motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho. E é possível afir-
mar que os estudos de espaço físico têm relação direta com uma eficiente e eficaz
gestão de processos.
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4.3 Objetivos que o pessoal responsável pelo estudo deve estar sempre próximo das pessoas, que
também compõem seu objeto de estudo. As etapas são as seguintes:
1. calcular a área (necessária ou existente): o primeiro movimento parece
simples, mas não é. O que se quer evitar são os estudos de layout basea-
dos no olhar. É comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem é
o frequente “eu acho que”, “eu penso que”, “não vai dar para colocar a
mesa aqui” e assim por diante;
2. fazer a planta baixa: estreitamente vinculada à fase anterior está a busca
ou elaboração da planta da situação real da área em análise. As plantas
das salas de trabalho são facilmente encontradas nos arquivos relativos
à construção ou de compra do imóvel. São, entretanto, plantas de enge-
nharia utilizadas para fins de construção e de comprovação do cumpri- %
mento de exigências das mais variadas posturas municipais. O trabalho,
então, é o de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim,
tudo o que dá vida, ritmo, àquele espaço. De poáse da planta baixa, fica
o gerente (ou gestor) responsável pelo estudo pronto para dar início ao
processo de mudança efetiva do espaço físico;
3. verificar fluxo de pessoas e papéis: o correto conhecimento da movimen-
tação de pessoas e papéis garantirá um melhor resultado final, sem dú-
vida. A função aqui é identificar os vários fluxos existentes, os fluxos
principais e*secundários e o trânsito de documentos em geral (formulá-
rios, correspondência etc.); enfim, estar preparado para uma boa ação
direcionada à gestão de processos;
Embora o estudo seja de layout, é recomendável que o pessoal en-
volvido conheça e saiba desenvolver análise e gestão de processos. Para
um estudo adequado de distribuição espacial, vale o conhecimento dos
processos internos, isto é, dos processos que formam toda a movimen-
tação no contexto em análise. E provável que o novo layout seja pro-
posto e implantado em função do fluxo principal. Não pode, contudo,
prejudicar sensivelmente os demais fluxos, somente pelo fato de existi-
rem algumas vantagens técnicas na determinação daquele novo layout;
4. determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos: prati-
camente, essa etapa é de mera constatação da existência e das formas
de utilização dos móveis e equipamentos. Convém questionar sobre a
utilização de móveis e equipamentos, já que as propostas de mudança
deverão estar acompanhadas de informações ou de propostas de forne-
cedores que comprovem o conhecimento desses equipamentos. Natu-
ralmente, essa especificação terá a sua utilidade na proposição de troca
do mobiliário e de equipamentos;
5. determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas:
essa é uma fase simples, pois depende apenas de uma rápida visualiza-
Com os indicadores anteriores, é simples traçar os objetivos dos estudos de
layout: :
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a) obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da or-
ganização;
b) obter um fluxo de trabalho eficiente;
c) facilitar a supervisão;
d) reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar
ruídos, reduzir espaços desnecessários etc.);
e) impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
f) aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.
Esses objetivos mais do que justificam a atuação do gerente responsável pelo
estudo, preparado que deve estar para atuar no campo do espaço físico aliado às
demandas de melhor fluxo de pessoas e documentos na unidade sob seu comando.
Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout
convém o gerente responsável pelo estudo recolher informações sobre:
• detalhes do trabalho executado em cada unidade;
• quantidade de pessoal empregado;
• necessidade de comunicações entre as pessoas incluídasno campo da
análise;
• necessidade de arquivamento e armazenagem;
• isolamento auditivo e visual;
• compartimentação (isolamento físico);
• intensidade de iluminação;
• portas e janelas;
• status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e
• quantidade e tipos de máquinas é equipamentos.
As informações acima permitirão uma primeira visão problemática da área,
onde será desenvolvido todo o estudo. Antecede ao estudo propriamente dito, pe-
los cuidados- já mencionados - que qualquer estudo de layout merece.
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4.4 Estratégia para o estudo de layout í
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De posse das informações preliminares, pode a gerência dar início ao estudo
com uma sequência de etapas voltadas ao melhor arranjo do ambiente. Note-se
>4 que o pessoal responsável pelo estudo deve estar sempre próximo das pessoas, que
também compõem seu objeto de estudo. As etapas são as seguintes:
1. calcular a área (necessária ou existente): o primeiro movimento parece
simples, mas não é. O que se quer evitar são os estudos de layout basea-
dos no olhar. É comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem é
o frequente “eu acho que”, “eu penso que”, “não vai dar para colocar a
mesa aqui” e assim por diante;
2. fazer a planta baixa: estreitamente vinculada à fase anterior está a busca
ou elaboração da planta da situação real da área em análise. As plantas
das salas de trabalho são facilmente encontradas nos arquivos relativos
à construção ou de compra do imóvel. São, entretanto, plantas de enge-
nharia utilizadas para fins de construção e de comprovação do cumpri- %
mento de exigências das mais variadas posturas municipais. O trabalho,
então, é o de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim,
tudo o que dá vida, ritmo, àquele espaço. De poSse da planta baixa, fica
o gerente (ou gestor) responsável pelo estudo pronto para dar início ao
processo de mudança efetiva do espaço físico;
3. verificar fluxo de pessoas e papéis: o correto conhecimento da movimen-
tação de pessoas e papéis garantirá um melhor resultado final, sem dú-
vida. A função aqui é identificar os vários fluxos existentes, os fluxos
principais e-secundários e o trânsito de documentos em geral (formulá-
rios, correspondência etc.); enfim, estar preparado para uma boa ação
direcionada à gestão de processos;
Embora o estudo seja de layout, é recomendável que o pessoal en-
volvido conheça e saiba desenvolver análise e gestão de processos. Para
um estudo adequado de distribuição espacial, vale o conhecimento dos
processos internos, isto é, dos processos que formam toda a movimen-
tação no contexto em análise. É provável que o novo layout seja pro-
posto e implantado em função do fluxo principal. Não pode, contudo,
prejudicar sensivelmente os demais fluxos, somente pelo fato de existi-
rem algumas vantagens técnicas na determinação daquele novo layout;
4. determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos: prati-
camente, essa etapa c de mera constatação da existência e das formas
de utilização dos móveis e equipamentos. Convém questionar sobre a
utilização de móveis e equipamentos, já que as propostas de mudança
deverão estar acompanhadas de informações ou de propostas de forne-
cedores que comprovem o conhecimento desses equipamentos. Natu-
ralmente, essa especificação terá a sua utilidade na proposição de troca
do mobiliário e de equipamentos;
5. determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas:
essa é uma fase simples, pois depende apenas de uma rápida visualiza-
4.3 Objetivos
Com os indicadores anteriores, é simples traçar os objetivos dos estudos de
layout:
<
a) obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da or-
ganização;
b) obter um fluxo de trabalho eficiente;
c) facilitar a supervisão;
d) reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar
ruídos, reduzir espaços desnecessários etc.);
e) impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
f) aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.
Esses objetivos mais do que justificam a atuação do gerente responsável pelo
estudo, preparado que deve estar para atuar no campo do espaço físico aliado às
demandas de melhor fluxo de pessoas e documentos na unidade sob seu comando.
Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout
convém o gerente responsável pelo estudo recolher informações sobre:
detalhes do trabalho executado em cada unidade;
quantidade de pessoal empregado;
necessidade de comunicações entre as pessoas incluídas no campo da
análise;
necessidade de arquivamento e armazenagem;
isolamento auditivo e visual;
compartimentação (isolamento físico);
intensidade de iluminação;
• portas e janelas;
• status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e
quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
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As informações acima permitirão uma primeira visão problemática da área,
onde será desenvolvido todo o estudo. Antecede ao estudo propriamente dito, pe-
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4.4 Estratégia para o estudo de layout " X;m :
De posse das informações preliminares, pode a gerência dar início ao estudo
com uma sequência de etapas voltadas ao melhor arranjo do ambiente. Note-se
3
cão da planta no próprio local onde está sendo realizado o estudo. Com
o avanço da tecnologia eletroeletrônica, não é difícil realizar modifica-
ções nesse campo. A função do gerente é perceber as necessidades e
tentar facilitar o fluxo interno, valendo-se dessas inovações tecnológi-
cas. O mesmo é válido para a parte hidráulica, que, embora não tenha
conseguido o mesmo padrão de crescimento, oferece alternativas mais
adequadas do que no passado, ainda que recente;
6. preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos: quando um
professor falou-nos sobre a excelência do preparo de miniaturas, como
providência facilitadora dos processos de análise espacial, confesso
que eu e meus colegas duvidamos da alternativa. Tempos depois, num|§
trabalho dessa natureza, foi possível arranjar um melhor espaço para
diretores, assistentes e secretárias com o uso de uma planta em escala v
mais as miniaturas dos móveis e equipamentos, também em escala cor- : •
reta. Tlido isso em pouco tempo, numa única tarde. Não foi necessário
empurrar um arquivo aqui, uma mesa ali, cadeiras p’rá lá ou p’rá cá.
Como dizia o professor: miniatura não pesa nada e ele temToda razãó. im
É lógico que não foram resolvidos os grandes dilemas da organiza- f|
ção nem encaminhadas estratégias de valor inestimável. Foi, contudo,
a «demonstração prática do conhecimento teórico disseminada em sala
de aula;
7. apresentar as alternativas do novo layout: o novo layout deverá, neces-
sariamente, ser discutido pelo maior número de pessoas envolvidas no
estudo, senão pela sua totalidade. Basta reler o início deste capítulo e
constatar os cuidados que devem ser tomados. A função do gerente (ou
gestor) da área é apontar opções, procurando explicar e tridimensionar
o seu trabalho. Sabemos que nem todos têm facilidade para ler plan-
tas, gráficos e análogos. Cabe ao gerente (ou gestor) responsável pelo
estudo interpretar o gráfico-no caso, a planta baixa e a disposição dos
móveis e equipamentos -a fim de tornar simples a escolha final; e
8. implantar e acompanhar: essa etapa é igual à mesma etapa de implan-
tação a que nos referimos na estratégia da atuação dos gerentes, em
capítulo anterior. É interessante apontar algumas especificações pecu-
liares ao estudo do arranjo físico, como, por exemplo:
o transtorno causado em função de mudanças físicas (pessoas, má- i
quinas, mobiliário em geral etc.);
adaptação das pessoas ao novo espaço;
adaptação do corpo social (novas relações em virtude de novo posi-
cionamento) no espaço modificado; e
observação dos novos fluxos (principal e secundários) e das reper-
cussões na gestão de processos, afetadaem função das modificações
ditadas pelo estudo.
De todos os exemplos acima, o que maior cuidado requer é, não há nenhuma
dúvida, a adaptação do corpo social ao novo posicionamento, que tende a gerar um
relacionamento interpessoal e grupai de razoável grandeza. Mudar de ambiente é
como mudar de residência. E não há nenhum exagero na colocação. A mudança
de uma pessoa da organização de um local para outro irá criar nesta pessoa uma
expectativa em relação ao novo território a ser descoberto, semelhante ao caso de
uma mudança de uma rua para outra ou de um prédio para outro. Essa certeza
deve estar sempre presente, enquanto é feito o acompanhamento das mudanças
espaciais. Reações individuais e/ou grupais devem ser entendidas como relevan-
tes ao estudo de arranjo físico.
* Addison (1976), analisando a possibilidade de estudos de layout serem con-
duzidos tão pragmaticamente, observa que as necessidades psicológicas devem ser
estudadas tanto quanto as necessidades físicas. Addison acredita que as pessoas
necessitam de ambiente onde possam desenvolver suas habilidades e uma razoá-
vel medida de segurança social. A inexistência de um clima psicológico razoável
torna difícil a melhor disposição dessas pessoas numa dada área de trabalho. E
prossegue dizendo que o gerente responsável pelo estudo deve estar cônscio da
obrigação social e proporcionar, através do trabalho, uma certa segurança e um
ambiente no qual as pessoas possam tornar-se melhores.
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4.5 Técnicas
i D.
•X. Vimos em páginas anteriores que o estudo de layout não pode ser desen-
volvido com base em pressuposições, opiniões e considerações do tipo “eu acho
que ...”. O motivo reside: (a) na probabilidade, altamente positiva que o uso da
tecnologia específica permite; e (b) no fato de o gerente (ou gestor) responsável
pelo estudo não ser um especialista do espaço físico, dependendo de anotações
técnicas de outros ramos do saber. Por todos os motivos, é recomendável que os
gerentes (ou gestores) procurem conhecer técnicas mínimas de engenharia e ar-
quitetura e jamais desprezar subsídios advindos de profissionais de ambas as áreas.
Haverá momentos nos quais a contratação de profissionais especializados será
uma exigência, cabendo ao gerente (ou gestor) somar informações a respeito da
movimentação de pessoas, papéis, tipo de mobiliários, equipamentos, da gestão
processual mesmo etc.
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í 4.5.1 Layout em estação de trabalho (workstationj
Hoje, sem dúvida, o mais conhecido layout em qualquer ponto do país. Vários
são os rótulos: estação de trabalho, workstation (forma correta em inglês) ou work
station (forma não tão correta, também utilizada), cercado (em algumas regiões
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do país), célula, baia e curral (na maioria das vezes de forma pejorativa). Maria-
na Albuquerque, aluna de graduação na cidade do Rio de Janeiro, nos lembrou
o rótulo aquário, mais utilizado por pessoas da organização quando olham para
espaços dedicados a tais estações.
Um número expressivo dessas estações contempla a utilização de microcom-
putadores, algumas outras têm até mesmo impressoras. Algumas agrupam até :
quatro pessoas da organização. Naturalmente, as estações de trabalho têm enorme
semelhança com outros tipos de layout que você verá a seguir; a diferença está na
forma de disposição, que é a mais variada, não se identificando plenamente com
os tipos apontados mais à frente. Daí o fato de não encontrarmos desvantagens
de alguma importância na sua utilização. As estações são dispostas em amplos
espaços, sendo raramente encontradas em salas de poucas dimensões.
dência, o trabalho desenvolvido nesse tipo de layout só é válido para tarefas que
não exijam grande grau de concentração. Fica difícil imaginar 25 profissionais de
todas as áreas preparando o planejamento para o ano seguinte.
Mesmo com a chefia colocando uma mesa de frente para todo o pessoal, fica
difícil o controle disciplinar. O deslocamento do titular para certo ponto desguar-
nece outros pontos de interesse do próprio titular da gerência. E como o professor
em dia de exame, numa sala de 60 ou 70 alunos. A atenção dada a um aluno, num
certo ponto da sala, oferece condições aos demais para pequenas confabulações.
Outra desvantagem está ligada ao fato de no layout aberto existir maior possi-
bilidade de as pessoas se distraírem, podendo cometer erros que normalmente não
cometeriam. Não serve, também, para maior manifestação de status funcional. No
aglomerado-ou no grande contingente- as posições de destaque são pouqps. A
gerência geral pode e deve ficar de frente para todos os subalternos. Já as chefias
intermediárias, existindo, serão identificadas por tipo, tamanho e cor da mesa. E
isto nem sempre é possível da forma desejada.
F.nfím, há como se utilizar esse tipo de layout. A conveniência ou inconveniên-
cia será ditada dentro do que mencionamos acima. É possível, contudo, que esse
tipo de layout- principalmente -e o anterior estejam dando lugar a um terceiro
tipo e que tecnicamente pode atender às exigências da burocracia e da disciplina
da organização.
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V:
4.5.2 Layout em corredor
Talvez o mais conhecido layout.É considerado muito bom para incentivar rela- §j
ções de grupo, principalmente quando o trabalho exige formação de equipes. Me- ,
lhor ainda quando a exigência é a realização do trabalho em pequenas equipes.
Logicamente que a forma de estruturação da organização vai influir nesse e -
noutros tipos de layout. De qualquer maneira, a formação de unidades terá uma|f
relação íntima com a distribuição das pessoas pelo espaço existente.
As desvantagens ficam por conta: (a) do preço que se paga para ter as divisó-
rias; e (b) do espaço perdido na distribuição das salas. Um exemplo característico: \
verifique a planta da sua residência. Mensure o espaço utilizado pelas paredes,
divisórias do seu espaço físico. Certamente 5% será o índice mínimo de ocupação
das paredes. E assim é nas organizações. Uma outra desvantagem é que as divi-
sórias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom relacionamento da
estrutura social. As divisórias demarcam os grupos, isto é, os grupos se formam,
muitas vezes, independentemente da vontade de cada um. A sala de trabalho é -
limitada por paredes, contendo certo número de pessoas que irão interagir entre
si com uma frequência muito maior do que com pessoas de outra sala. Portanto,
a alternativa é fazer desse grupo o melhor grupo. Caso contrário, os problemas
surgirão e tomarão difíceis as relações de trabalho.
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4.5.4 Layout panorâmicog.
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O layout panorâmico distingue-se da simples colocação de divisórias (não há
paredes, no sentido convencional do termo) porque:
a divisória é transparente e não segue até o teto;
as mesas, embora do mesmo padrão, diferem na tonalidade, o que evita
a padronização plena e a dificuldade na diferenciação dos elementos da
estrutura social;
embora separadas por divisórias transparentes, não existe a sensação de
falta de privacidade, pois afinal há um espaço claramente demarcado
(nota: apenas a parte superior da divisória é de material transparente.
O restante é em material não transparente, funcionando visualmente
como demarcador de área);
não há maior dificuldade na supervisão visual por parte da gerência,
mas, por estar isolada em salas, essa supervisão não é percebida ou não
é considerada prejudicial a quem é supervisionado; e
o tratamento acústico reduz o nível de ruído.
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a)
b)
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c)
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; (AT4.5.3 Layout em espaço aberto
Via de regra, esse tipo de layout é encontrado em grandes áreas, com grande ;
concentração humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando-se, apenas, 11espaço para salas individuais das chefias ou pessoal da supervisão.
Ajuda enormemente a comunicação pela facilidade que existe para as pessoas
conversarem, trocarem ideias e, também, pelos fluxos de documentos. Por evi-
d)
e)
1 EX._ 03 DATA.
A profa. Ofélia de Sette Torres aponta algumas reações à mudança na implan- :
tação de layout panorâmico.Uma delas é que muitos indivíduos, por questões de
medo, insegurança, acomodação etc. preferem salas de uso coletivo. A situação
nova sempre é vista como um perigo e não como uma proposta de melhoria. Além 1
disso, é importante salientar que a mudança de espaço é mudança visível e isso |
tem de ser levado em consideração pelo gerente (ou gestor). A mudança física
muda atitudes e influi no comportamento das pessoas.
Estação de trabalho
{workstation) '
ák
$ M,As desvantagens do uso dessa técnica de layout são semelhantes às do layout A
em corredor, mas apenas semelhantes, pois sempre existirá o contato visual entre
as pessoas das várias unidades. E, também, já é comum encontrarmos mais de •
uma pessoa por sala, o que vem a ser uma ligeira deturpação da técnica concebida
anteriormente, mas que podemos encarar como uma adaptação aos dias de hoje,
quando a otimização do uso de espaço é uma real necessidade das organizações.
Como dissemos anteriormente, o fundamental é o estudo de layout ser de-
senvolvido com as pessoas objeto dó estudo e demais profissionais que, de uma ~
forma ou de outra, têm a sua contribuição para dar. A participação do gerente
(ou gestor) responsável pelo estudo está indiscutivelmente ligada à gestão dos
processos. E as recomendações finais que mencionamos, logo a seguir, garantirão §f
um resultado satisfatório para o estudo.
A Figura 4.1 mostra os quatro tipos de layout.
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\ Layout panorâmico
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Fonte: HESSEL, José Ribeiro. Organização e métodos. Porto Alegre: DC Luzzato, 1985.
Figura 4.1 Tipos de arranjo físico.
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J, O FEDERAL DA BAHIA I. r— r— r- f— IOA .QAMTANA 1
DISPOSIÇÃO DE MESAS DUAS A DUASDISTRIBUIÇÃO EM "C":FUNCIONÁRIOS ENVOLVEM
CLIENTES
DISTRIBUIÇÃO EM "C":CLIENTES ENVOLVEM
FUNCIONÁRIOS
DISPOSIÇÃO DE MESAS UMA A UMA
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*HHD'. EZ1 M h t » »« mN 65nm\ EZ3 CU-< CJ E3tazz O «DD» EI 1 I
Observe:
a) tende a ser usado quando o volume de trabalho é menor do que o de
atendimento;
b) balcões podem apresentar formatos diversos do retangular.
Observe;
a) tende a ser usado quando o volume de trabalho interno é igual ou
maior do que o de atendimento;
b) diversas formas de colocar e/ou agrupar mesas;
c) balcões podem tomar formas circulares, elipsoidais,ou em 2igue-zague.
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I-DISTRIBUIÇÃO EM CANTO:CLIENTES OCUPAM CANTO DISTRIBUIÇÃO EM CANTO: FUNCIONÁRIOS OCUPAMCANTO BHn0 í™
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\i i i i * B5 2*1- taID» [r - i* 1 I HIczi im czs*BJ AGRUPAMENTO DE MESAS TRÊS A TRÊSObserve:a) tende a scr usado quando o atendimento de clientes o£upa maiorObserve:a) tende a ser usado AGRUPAMENTO DE MESAS QUATRO A QUATRO8' L
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quando o volume de serviço interno é muito maior do
que atendimento de dientos;
b) balcão de atendimento às vezes é substituído por simples guichê. parte do tempo;b) áreas de atendimento precisam ser linearmente grandes.
DISTRIBUIÇÃO ENVOLVENTE MISCIGENAÇÃO DE CLIENTES E FUNCIONÁRIOS
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1 ‘Dl ||IS II II CZ1 > -6-Observe:a) funcionários ficam espalhados na área disponível;b) clientes envolvem cada funcionário em particular;c) nãohá divisão física entre clientes e funcionários.Observe:a) os clientes quase sempre envolvem os funcionários;b) há problema com acesso dos funcionários,se estes são os envolvidos. E n»I?
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Figura 4.1 (Continuação.) I- o>1r -A Figura 4.2 mostra arranjo físico na relação cliente-funcionários.
Fonte: HESSEL, José Ribeiro. Organização e métodos. Porto Alegre: DC Luzzato, 1985.
Figura 4.2 Arranjo físico na relação cliente-funcionários.
evitar o uso de gabinetes ou salas particulares, que só se justificam nas
seguintes circunstâncias:
- chefia de alta hierarquia;
- tarefas que exigem grande concenti’ação;
- natureza confidencial ou reservada; e
- caracteristica generalizada da disposição das pessoas na organização
ou em grande parte dela;
utilizar área grande e contínua, quando possível. A área contínua per-
mite melhor iluminação e supervisão. O layout panorâmico é alternativa
que atende, ainda que parcialmente, a essa recomendação;
dispor as pessoas na mesma direção. Não colocar uma pessoa frente à
outra, o que só se justificará em circunstâncias excepcionais;
aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca frequente de dados
ou de contatos; ,
o trânsito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve perturbar
o trabalho das demais;
criar ambiente agradável e estético não é superfluidade. Por isso, deve-
-se levar em conta essas características típicas do conforto. O brasileiro
é conhecido por gostar de conforto em seu ambiente de trabalho;
para iluminação, convém convocar firmas especializadas. É arriscado
opinar sobre iluminação devido aos prejuízos que podem ser inadver-
tidamente causados.
4.5.5 Open Space
Conversando com Jefferson Santos, profissional da Fundação Getulio Vargas,
surgiu uma conversa interessante sobre um assunto que vem tendo alguns avan-
ços em empresas brasileiras. Trata-se do layout em open space que ele, Jefferson,
se utiliza e segundo ele com excelentes resultados. O open space, que é um termo
usado sem o equivalente em português que seria ambiente aberto, é composto
unicamente por uma mesa retangular de dimensões superiores a ou próximas a
3 metros x 2 metros. Não são medidas obrigatórias, são medidas que permitem
às pessoas se utilizarem de computador ou, mais modernamente, de notebooks e
espaços para papéis, algumas fotos. Via de regra, na sala onde está a mesa há um
quadro de amplas dimensões na parede e segue o lado maior do retângulo. Essa
conformação física permite ampla integração entre as pessoas que, certamente, ;J§
pertencem ao mesmo estamento funcional. Diz Jefferson que medidas são toma-
das por consenso, até mesmo sem o uso desta palavra, tal a facilidade com que
os argumentos são colocados e aceitos. É lógico que existem as divergências, mas
que são resolvidas ali mesmo. Há casos conhecidos de empresas onde seus presi-
dentes ou diretores resolveram se utilizar de uma mesma sala e com uma mesa de
reuniões de tamanho que permita, vez por outra, a reunião para debates de ideias. 4
;
]W
Mi.
n
4.6 Recomendações finais ;
CU
IJJu . As recomendações a seguir mencionadas servem como um lembrete, quase
um checklist. Não contêm recomendações de alto teor científico, mas são impor-
tantes no andamento do estudo.
• colocar as unidades que realizam tarefas inter-relacionadas o mais pró-
ximo possível, com o objetivo de reduzir o tempo de tramitação entre V
elas;
colocar o chefe imediato ou supervisor em local que lhe permita obser-
var facilmente o que acontece na área sob sua supervisão; -
separar das demais unidades as que utilizam equipamentos ruidosos;
localizar as unidades que têm contato frequente com o público o mais
perto possível das áreas de entrada;
colocar os arquivos, e demais equipamentos frequentemente utilizados,
o mais perto possível das pessoas que deles fazem uso, desde que não
prejudiquem o fluxo interno;
dotar os balcões de atendimento ao público de divisórias internas ou
mesmo de gavetas para a guarda do material necessário;
/ ,>
1•*) Exercício
Departamento de Recebimento
A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento por Caro-
lina, recepcionista do andar.
Carolina, recepcionista do andar, leva a mercadoria até o. balcão.
César, balconista, recebe a mercadoria e a leva ao conferente, digita e identi-
fica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.
A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, .
que confere e assina o canhoto da NF.
A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma
da NF.
A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os va-
lores da nota com o pedido. Abre o arquivo competente e transmite os dados
à unidade competente.
i X
1.is»vi
2.
3.
4.
5.
3
6.
s
Situação7. Toda documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de paga-
mento.
8. Esta autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digita-
ção, imprime e passa ao assistente.
9. O assistente lê e verifica. Como não há erros, a autorização é levada ao ge-
rente.
.
10. O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização ;
com os dados necessários para a funcionária Amanda.
11. A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de paga
mento e envia para o supervisora Alessandra, juntamente com a autorização
assinada pelo gerente.
12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autoriza-
ção, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.
13. Vânia recebe formulário e autorização, carimba cópias e original e leva com
a mercadoria para César, o conferente.
14. César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, auto-
rização e mercadoria.
15. Jóarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma
cópia na mercadoria.
16. É feito o arquivamento físico de duas cópias.
17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar -1|
juntamente com a mercadoria.
18. Adriana, então, encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercado- í
ria ao almoxarifado.
Atuai
*
Escala - 1:100
Área Total - 152 m2
Legenda
Janela de correr
Parede.
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iV .
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V
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O.
Uu
• fi•>:» - Arquivo-
*
i
f;
.
,
Considere os18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo layout,
justificando a nova proposta.
•»-
•.
Z2&BB
6. A ausência do item mencionado em 5 causaria algum problema na melhor
compreensão do conteúdo num manual qualquer?
7. Por que envolvimento ambiental tornou-se mandatorio na elaboração de ma-
nuais?
8. O que é estrutura interna num manual que expressa a organização?
9. O que vem a ser envolvimento circunstancial?
10. O que vem a ser envolvimento permanente?
•
Técnicas de
Estruturação
Referências bibliográficasI
í l
CHEHEBE, José Ribamar B. Análise do ciclo de vida de produtos. Rio de Janeiro: Quality- . ‘ -
mark Editora, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
POPPER, Rudolf. A elaboração de manuais na empresa. São Paulo: Pioneira, 1981.
. i
• <
•r.\
8.1 Preliminar»
í
co
;U
kiT,
m
Os estudos de natureza, essencialmente, estrutural são desenvolvidos neste
capítulo mediante a aplicação de três técnicas específicas:
a) as técnicas de estruturação (antes conhecidas por técnicas de departa-
.mentalização);
b) as técnicas de elaboração de organogramas; e
c) as técnicas de elaboração de manuais em nível organizacional.
Para o ocupante de posição gerencial, é de suma importância conhecer muito
bem a estrutura da organização, por meio das técnicas acima apontadas, pelo sim-
ples fato de, assim agindo, estar credenciado a produzir, a oferecer resultados que
tornem a sua unidade mais eficiente e eficaz e a organização mais competitiva.
Além disso, é certo que o gerente (ou gestor) que detenha conhecimentos
amplos sobre a organização terá um maior sucesso na sua jornada profissional. A
condução de estudos de formulação e/ou análise estrutural terá um melhor res-
paldo se o gerente (ou gestor) demonstrar conhecimento global e crítico sobre
as dinâmicas da organização. A ausência desses conhecimentos poderá, além de
não conferir o status desejado, prejudicar outros estudos localizados em outros
segmentos da organização.
O termo original para estruturação é a palavra inglesa departamentation ou
departamentalization, que por dificuldade de tradução passou a significar depar-
tamentalização, confundindo você com as frações organizacionais rotuladas de
departamentos. Departamentalizar não é criar departamentos, e sim criar uni-
te
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C* 3
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- -•V-v;
• •
delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confun-
dem, pois o ato de delegar implica descentralizar;
f) integrar ambiente e organização: os autores clássicos dão enorme ênfase
à estruturação planejada e executada numa perspectiva fechada, ou seja,
alcançar apenas objetivos internos, não mais. Modernamente, a teoria
das organizações sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação
e reformulação da estrutura organizacional o fator ambiente deve com-
por o elenco de inquietações do estudioso. Muitas turbulências internas
têm como causa imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa
razão, é conveniente uma análise que, além de incluir as variações in-
ternas, se inclua, também, o meio ambiente onde a organização age; e
g) reduzir conflitos: a harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações
Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem, devem ser minimiza-
dos, pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização
em conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero,
mas a afirmação é correta à medida que entendamos o conflito como
sendo a busca da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pes-
soal, sem que isso maga benefícios à organização.
O leitor poderia imaginar que a série de objetivos exposta acima representa
apenas tudo o que se espera que um gerente responsável possa realizar pela sua
organização. Evidentemente, a estruturação não é a única alternativa existente no
campo do estudo e aplicação organizacional. Mas é importante, já que sua base
conceituai é preparar a organização para o crescimento e competição. Isso inclui,
obrigatoriamente, os objetivos apresentados. O fundamental é estar o gerente, o
gestor, consciente da responsabilidade que assume ao desenvolver alternativas
estruturais para a organização.
dades, frações organizacionais. Essas unidades podem ser divisões, gerências,
superintendências, conselhos e... departamentos. Talvez uma boa tradução para
departamentation ou departamentalization seja compartimentar. Ou, então, es- i
truturar, que, embora não seja tradução exata, oferece uma melhor compreensão -
sobre a técnica. Ficamos com estruturação, por ser o termo que faz sentido em
nosso idioma, mas também usaremos o termo departamentalização, respeitando
a origem inglesa. 33m
W
8.2 Objetivos
Estruturação é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações or-
ganizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação
da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Essa conceituação dá a ideia da responsabilidade que o gerente (ou gestor) 5
assume num determinado tipo de estruturação, pois a má estruturação causará
danos irreparáveis à organização. Com certeza, hojè, o direito de errar cede vez
à ausência de direito ao erro. A competição é destaque no que se convencionou
chamar modernidade. A organização moderna é a que procura insistentemente •
manter ou melhorar a sua posição no mercado nacional, internacional ou ambos.
Os objetivos de estruturação são os seguintes:
a) aproveitar a especialização: isto é, saber tirar partido da qualificação das
pessoas, aumentando a eficiência de cada uma, em proveito das pessoas
e da própria organização;
b) maximizar os recursos disponíveis : a estruturação de unidades constituti-
vas da organização ou a sua reestruturação obedece aos vários recursos
existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no momen-
to do agrupamento ou reajustamento das atividades da organização;
c) controlar: numa só palavra, outro objetivo. A estruturação que não for
bem conduzida poderá resultar em dificuldades à medida que não haja
clara delimitação de responsabilidades. Um exemplo típico elucida o
objetivo: o controle de qualidade não poderá ser exercido por quem te-
nha, também, a responsabilidade de aumentar a produção. Da mesma
forma, um chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade
de auditoria;
d) coordenar: quanto maior for o grau de coordenação em uma organiza-
ção, mais serãointegrados os esforços individuais durante a execução,
evitando ajustes posteriores;
e) descentralizar: a descentralização, termo tão conhecido dos nossos exe-
cutivos e gestores públicos, resulta dos procedimentos relacionados è
A
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f
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ii •:?
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LU
O
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8.3 Principais técnicas de estruturação
O trabalho é o de compor essa técnica, buscando a contribuição a cada uma
das alternativas de conformação estrutural e, ao mesmo tempo, estabelecer algum
paralelo crítico, eventualmente necessário.-
: r.
8.3.1 Área geográfica
\
Quando há desconcentração (geográfica) das atividades da organização, é
desejável que se mantenha uma gestão local, a fim de atuar como instrumento
filtrante, só encaminhando à administração central o que houver sido exigido
dentro do quadro de competências. São exemplos característicos os bancos, com
t- 'JW
à *
£3
8.3.5 Mercado
I
Um pouco semelhante à estruturação por clientes, essa forma de agrupar ati-
vidades se cinge, essencialmente, à função de marketing. O argumento é baseado
no fato de que, quando as organizações se tornam fundamentalmente orientadas
para marketing, há uma tendência para o estabelecimento de uma miniorgani-
zação exclusivamente criada para atingir o mercado, como mostra a Figura 8.5.
É uma abordagem interessante normalmente quando o mercado é diferencia-
do e complexo, justificando, dessa forma, uma estrutura específica.
Gerência
Comercial
,
MLegenda'- unidade
provisória
Unidade de
Vendas
Unidade de
Vendas-lnterior
Figura 8.3 Estruturação por contingência ambiental.
!í %'
r .
8.3.4 Funções I
Depto. Depto.: A estruturação funcional é, praticamente, a base de um grande número de
estruturas organizacionais, pois é formada pela somatória de atividades semelhan- *
tes e de acordo com os objetivos da organização. Essas atividades são conduzidas
por pessoal preparado para tal e, em consequência, a decomposição do trabalho
passa a obedecer a esse agrupamento de atividades e mais o pessoal especializa-
do. Assim, haverá um grande aproveitamento do potencial de cada um envolvido
Depto. MarketingAdm. Mat.
;irUi
> -;<£ no que se especializou.cn
É o critério mais simples de ser implementado. Sua desvantagem está no fato
de que, ao especializar, cria um distanciamento entre as funções, prejudicando,
dessa maneira, a integração e a gestão dos processos das frações organizacionais.
Veja a Figura 8.4.
LU Divisão Divisão Divisão
Pesquisa
de Mercado Diferen-
ciado
Divisão Divisão Divisão Divisão
Preço Publicidade Relações Vendas Vendas Vendas
com . Capital Rio Shoppings
Consumidor
<t;T
ti
L .
J
Figura 8.5 Estruturação por mercado.3)
l
Presidente
8.3.6 Número
Alcança-se a estruturação por número meramente fazendo uma divisão quan-
titativa das pessoas encarregadas de determinado trabalho na organização. E en-
contrada no exército, em escolas.Sua inclusão no rol das técnicas de estruturação
vale como uma simples informação, melhor do que sua omissão.Veja a Figura 8.6.
Núcleo de
Relações
Institucionais
Núdeo
Financeiro
Superintendência
de Gestão de
Pessoas
Superintendência
de Logística
Superintendência
Jurídica
Figura 8.4 Estruturação por funções.
i
suas agências; as unidades do governo arrecadadoras de taxas e tributos; e alguns
negócios do comércio que se utilizam das representações locais ou mesmo fran-
quias que, embora tenham uma administração própria, têm de manter vinculações
contratuais com o franqueador. A Figura 8.1 mostra esse exemplo.
A vantagem está no fato de a administração local conhecer melhor as pecu-
liaridades da área onde atua; melhor do que alguém no topo da organização que
está distante algumas centenas de quilómetros, transmitindo determinações nem
sempre coincidentes com a realidade local.
A desvantagem seria que a descentralização encerra em si mesma um limite
de ação bastante amplo o suficiente para, algumas vezes, colocar em risco o ne-
gócio ou o serviço que está sendo prestado.
.
Gerência de
Recursos Humanos
Seção
Recrutamento
m*
Setor
Rec. Masculino
Setor
Rec. Feminino
i;
Figura 8.2 Estruturação por clientes.
> .
Conhecemos alguns insucessos desse tipo de estruturação. Uma loja de de-
partamentos resolveu abrir uma pequena filial apenas para atender à mulher. O
corpo funcional dessa loja era todo do sexo feminino. Em pouco tempo, voltou a
operar nos moldes das demais lojas da organização. O fracasso foi total. A mesma
situação, com o mesmo final, aconteceu em uma instituição bancária. Uma agên-
cia para a mulher foi aberta e fechada em pouco tempo. Perguntem aos docentes
direcionados a marketing os motivos de tal insucesso.
Banco x S.A.
Administração
Centra!
::•s Fiíiais (Agências)a i -c -
:C .rtâ
U‘J ;
LU 8.3.3 Contingência ambiental
No Brasil, país em crescimento e por isso em incrível mutação, é comum a
adoção emergencial de certas conformações, não só na gestão de processos, mas
também nas estruturais. Hoje é pouco provável que uma estrutura estabelecida há
algum tempo se mantenha atual e atenda satisfatoriamente às demandas internas
e externas (ambientais). O esforço de manutenção de uma organização conduz,
inevitavelmente, a alterações que, feitas, se incorporam ao cotidiano.
No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de ser imediata,
pois as turbulências ambientais não aguardam por uma gestão de processos que
faça rápidas adaptações nas organizações, mesmo porque o poder que as organi-
zações têm sobre o ambiente não é tão forte a ponto de impedir ou retardar certos
acontecimentos ambientais. Daí a necessidade de a organização estar preparada
para, a qualquer instante, alterar a sua configuração. E convém lembrar que os
processos adaptativos cada vez mais têm menos tempo para os ajustes exigidos
pelas empresas.
A Figura 8.3 mostra uma parte da organização que foi instada a fazer uma
alteração estrutural. O movimento altamente positivo ou altamente negativo fez
que fosse criada, provisoriamente, a divisão de vendas-interior. A legenda
qualifica essa unidade como provisória, pois é assim que as organizações reagem
a contingências de toda sorte. Nem sempre há necessidade de dar o caráter de
permanência à unidade criada.
\CJ
$ Glória Piedade TambaúE '
J
f
Figura 8.1 Estruturação por área geográfica.
8.3.2 Clientes
ilf
Muito comum em lojas de departamentos, como são tecnicamente conhecidas
as grandes lojas ou grandes magazines, ou, ainda, as lojas âncoras dos shoppings
centers e malls do país. As seções dessas lojas indicam claramente a clientela que
desejam atingir. Assim são as seções de meninos, meninas, jovens etc.
Mesmo na administração central das organizações é comum o funcionamento
de unidades que visam a um público determinado. As unidades de recrutamento
feminino e recrutamento masculino são um bom exemplo. Veja, por exemplo
Figura 8.2.
Na administração pública, os exemplos são fartos, como as instituições que
cuidam do menor, do índio, dos imigrantes, ex-combatentes etc.
!-<
A
.•'-íâi:
> a
' \A
• - \
com.
Mj m
%
-
de consumo. Essas divisões por produtos são de conhecimento público. Contudo,
há a estruturação por produtos, que fica no âmbito da organização, não sendo de
conhecimento generalizado.
A grande vantagem é a facilidade de se analisarem os resultados (os mais va-
riados), possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto, suas falhas e pon-
tos fortes; e coordenação das atividades-meios e atividades-fins que concorrem
para a confecção do produto.
O mesmo aplica-se ao serviço. Tudo é exatamente igual. Apenas há diferença
no output, no resultado final, que, no caso, não é um produto tangível, mas um
serviço levado a efeito.
*
ÚimDivisão de
Tráfego
*
-
mmZona
Centro
Zona
Leste
Zona
Norte
Zona
£Su! “ .- "<*:15 17 25 23
m
veículos - pessoas -moças, rapazes etc.
$ir Figura 8.6 Estruturação por número.
.'4.
:
J ’' 8.3.7 Processo, ! - •i rím Gerência deEletrodomésticos
Frequentemente utilizada em indústrias, a estruturação nada mais é da que
a quebra do produto em partes sequenciais, de que sevão ocupar as pessoas en
carregadas da sua manipulação e montagem.
A indústria automobilística é constantemente citada como exemplo típico na
organização privada. Uma variação é encontrada nas organizações de.adminis-
tração pública, por intermédio dos conhecidos processos burocráticos, em que a
cada momento se junta mais um parecer, como se fosse mais uma peça de um
determinado produto, tornando a gestão de processos extremamente difícil. A Fi- ÍH
gura 8.7 ilustra este caso.
*.
< Ventila-
dores
Máquinas
de lavar
h-&
<C
Geladeiras Rádios Torradeiras
03
Xf
D Figura 8.8 Estruturação por produto.5
}
8.3.9 Projeto
*.
Apenas as organizações de grande sofisticação estrutural utilizam-se desse
critério. A NASA (National Aeronautics and Space Agency), por exemplo, é consi-
derada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras que aplicaram essa técnica
com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de engenha-
ria de grande porte.
A estruturação por projeto implica na utilização de pessoal de alta qualifica-
ção técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Por essa razão,
a liberdade funcional é extremamente elevada e é comum profissionais ausenta-
rem-se por um ou dois dias, porque ficaram em casa tratando de ultimar detalhes
de um determinado projeto. Ou, então, o profissional dedicar um longo tempo
na organização a que serve, bem mais do que a sua jornada de trabalho. Isso se
deve ao fato de a vinculação, enquanto projeto, ser ao coordenador ou gerente
(ou gestor) do projeto e não ao superior hierárquico. A Figura 8.9 dá condições
de assimilar-graficamente - essa relação.
Biblioteca
mi
Catalo-
gação
Classifi-
caçãoAquisição Acervo
:^ê,WFigura 8.7 Estruturação por processo.
8.3.8 Produto ou serviços
ni
No plano das grandes organizações, nas montadoras como GM, Ford, Volkswa-
gen, Hyundai, Toyota ou Honda, existem divisões especiais que produzem bens
.3
Características ConvencionalProjeto
[ I 1
Relação superior-subor-
dinado
As relações de colega para
colega, gerente para técnico
e para perito, de associado
para associado etc., são usa-
das para conduzir muitos dos
principais negócios.
A gestão de um projeto torna-
-se uma aventura conjunta de
muitas organizações relativa-
mente independentes. Assim,
o objetivo torna-se multila-
teral.
0 gerente de projeto trabalha
através de linhas funcionais e
organizacionais para cumprir
um objetivo interorganizacio-
nal comum.
Este é o relacionamento mais
importante; se for sadio trará
o sucesso.Todo negócio im-
portante é conduzido através
de uma estrutura piramidal de
superiores e subordinados.
Os objetivos organizacionais
são buscados pela unidade de
origem (um conjunto de sub-
organizações) que trabalha
em seu ambiente. 0 objetivo é
unilateral.
Engenharia U Material -- Química — R e c. Humanos
Projeto A -t Grupo Grupo Grupo Grupo
Objetivos organizacionais
Projeto B ^ Grupo Grupo Grupo Grupo
ih1
« Projeto C <
Grupo Grupo Grupo Grupo
0 gerente geral age como o
único chefe para um grupo de
atividades que têm o mesmo .
plaho.
Unidade de direção;;
i;r
Projeto D
Grupo Grupo GrupoGrupo
Legendas.« .;
i participantes no projeto
intervenção da função no projeto
linha de autoridade hierárquica
participação no projeto 8.3.10 Task force [força-tarefa)
*sc Figura 8.9 Estruturação por projeto.o:> A reunião de pessoas pertencentes a várias unidades da organização, num
dado momento, para cumprir uma determinada tarefa, pode ser metodicamente
estudada e aplicada de forma correta. Veja a Figura 8.10.
LUo
è O Quadro 8.1 mostra uma interessante comparação, partindo de certas ca- .
racterísticas, entre a estruturação convencional - no caso, a por funções-e a es-
truturação por projetos.
j
r
(53
Presidenteí
Quadro 8.1 Comparação da estruturação convencional e por projeto.
Características Projeto Convencional Gerência b Gerência cGerência a
Dicotomia organizacional
"linha-sfaff"
Permanecem vestígios do mo- As funções de linha têm res-
delo hierárquico, mas as fun- ponsabilidade direta pelo
ções de linha são postas numa cumprimento dos objetivos: a
posição de apoio. Existe uma linha comanda e o staff acon-
rede de relações de autorida- selha,
de e responsabilidade.
1
*
Princípio escalar Existem elementos da cadeia A cadeia de relações de au-
toridade vai do superior ao
subordinado em toda a orga-
nização. Os negócios centrais, ;
vertical,mas a ênfase prin-
cipal é colocada no fluxo de
trabalho horizontal e diago-
nal. Conduzem-se importantes cruciais e importantes são
negócios conforme a legitimi- conduzidos de cima para bai-
dade das tarefas o exija.
Brigada contra
incêndio
axo na hierarquia. Figura 8.10 Estruturação task force.
#
E325
As brigadas contra incêndio, por exemplo, são grupos montados para atender
a um momento crítico da organização. O papel de cada um já está desenhado, e
assim que for necessário, todo o grupo entra em ação, independentemente do que
esteja fazendo cada elemento que compõe a força-tarefa, tradução para o termo
inglês task force.A vantagem do uso desse critério está na formação realizada an-
tes do evento e de maneira metódica.
Apenas um lembrete: o grupo task force não tem de existir em função de algo
tão emergencial quanto incêndios ou catástrofes de outra ordem, igualmente pe-
rigosas. Pode ser formado para atender aos conhecidos “picos” da organização,
desde que não firam a legislação trabalhista em vigor.
exposta nada mais é do que a facilitação do ato de pensar na organiza-
ção em termos estruturais;
• a unidade que mais faz uso de uma determinada atividade deve ter a
responsabilidade sobre essa atividade. Esse é o princípio da frequên-
cia de uso;
• a unidade que apresenta maior interesse sobre uma determinada ati-
vidade merece o estudo sobre a conveniência ou não de tê-la sob seu
controle. Esse é o princípio do interesse explicitado;
° as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (se-
melhantes) a serem controladas. Esse é o princípio da lógica do con-
trole;
• o agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoção de to-
das as técnicas de estruturação. O processo decisório é que vai apontar
a melhor técnica. Sempre existirá uma técnica que se adapte melhor ao
conjunto de atividades em análise. Esse é o princípio da convergên-
cia decisória;
• o fato de na organização concorrente ter sido aplicada tal técnica de
estruturação não significa dizer que, necessariamente, a mesma técnica
deverá ser aplicada. Há nuanças, peculiaridades específicas que fazem
com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas
as organizações. Esse é o princípio da diferenciação organizacional.
.
w
mK;'1'i
.
<
8.3.11 Tempo m: #:
Raramente empregada nos níveis superiores da organização, a estruturação / •; j
em função do tempo é utilizada, basicamente, na área fabril, onde, muitas vezes, |
o processo de fabricação não pode sofrer solução de continuidade. São criados,
então, os turnos de trabalho que podem ocupar até as 24 horas do dia. Ou, en- 4
tão, as gerências na área de informática. É possível, também, encontrar muitas
instituições de ensino, observando essa conformação. De qualquer maneira, a sua
aplicação é restrita à indústria, onde as oportunidades de sua utilização são bem
maiores. Oliveira (2006). Veja a Figura 8.11
. 1
v
z
••C 'J
h'::?r<
•o
'J
3
Jfl,Montagem Exercício
De que maneira foi estruturada a organização dada na listagem abaixo? Você
deve anotar a técnica de estruturação que mais se aproxima ao lado de cada uni-
dade. Note que o Capítulo 9 prevê o uso dessa mesma listagem, mas para elabo-
ração do organograma.
Organização Alfa
Com as unidades abaixo, aponte o tipo de estruturação adotado. No Capítulo
9 você será convidado a elaborar o organograma da Organização Alfa.
Presidente
Seção de Reprodução Gráfica
Seção de Recrutamento e Seleção
Seção de Segurança e Higiene
Núcleo de Informação e Gestão Organizacional
-V
l*
>,v.....
1â Turma 2- Turma 3- Turma -
.
' >4?Figura 8.11 Estruturação por tempo. m
m8.4 Recomendaçõesfinais
• não há em nenhuma organização de certa complexidade a aplicação de
uma só técnica de estruturação. Haverá sempre uma aplicação mista das
várias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gestor,
que realiza algum tipo de estruturação, é a capacidade que ele tem de
saber usar adequadamente o dispositivo técnico que detém. A técnica
-'JHB
.Vv ;
S
*
/ 1
Conselho Consultivo
Gerência Geral (com autoridade sobre algumas unidades)
Gerência de Serviços e Material
Seção de Treinamento
Gerência de Finanças
Seção de Despesa
Gerência de Vendas
Seção de Orçamento e Custos
Seção de Planejamento de Vendas
Núcleo de Estudos Económicos e Administrativos
Seção de Material
Gerência de Recursos Humanos
Seção de Publicidade e Pesquisa
Seção de Manutenção Patrimonial
3. O que vem a ser estruturação por contingência ambiental? Que relação você
pode estabelecer com a estruturação por projetos?
4. Que recomendações você daria ao profissional envolvido em questões de es-
truturação?
5. Estruturar é o mesmo que departamentalizar? Justifique a sua resposta.
6. O que é o princípio da diferenciação organizacional. Dê um exemplo.
7. O que é o princípio da convergência decisória? Dê um exemplo.
8. O que é princípio da lógica do controle? Dê um exemplo.
9. É possível afirmar que as organizações trabalham essencialmente em cima de
uma única técnica de estruturação? Sim, não e por quê?
;
2.
(
'
'."4.
; ::
i
. . àSsfc
: í
Referências bibliográficas
CHEHEBE, José Ribamar B. Análise do ciclo de vida de produtos. Rio de Janeiro: Quality-
mark, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
SBEquipe de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o presidente .
como coordenador)
£
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wkm<cCO Núcleo Financeiro (com autoridade funcional sobre a Divisão de Finanças)
Conselho Deliberativo
Núcleo de Comunicação Social (criada, mas não implantada)
Seção de Planejamento de Vendas-Interior
Setor de Treinamento (Capital)
Setor de Treinamento (Interior)
Notas: a) núcleos com função assessora superior; e
b) unidades de mesma nomenclatura não se subordinam. Não é o caso da
gerência geral no exercício, por ser geral e não gerência específica, de
uma dada área.
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*-rQuestões para debate
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1. “Departamentalizar é criar departamentos.” Comente essa afirmação, concor-
dando ou não, e dizendo o porquê.
2. Quais seriam os objetivos ao se estruturar uma organização? Qual o melhor
objetivo? Por quê?
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W • a relação superior-subordinado, o que deixa implícitos os procedimentos
relativos à delegação de autoridade e responsabilidade;
• o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo
da técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de
trabalho desenvolvido, mais: (a) o detalhamento do tipo de trabalho;
(b) os cargos existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a
quantidade de pessoas por unidade; e (e) a relação funcional, além da
relação hierárquica;
• permitir a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração,
o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclare-
cimento das convenções utilizadas, abreviações e siglas, mediante uso
de legenda colocada na própria folha do gráfico (frequentemente no
canto inferior à direita).
Para que os objetivos sejam alcançados, é importante que o gestor responsável
por sua elaboração observe o fato de que o organograma deve possibilitar uma
leitura fácil e, consequentemente, uma boa interpretação dos componentes da
organização. É vital que os gerentes preparem e elaborem os seus organogramas
pensando sempre em termos de facilitação do entendimento, da sua utilização.
Concordamos com o fato de não ser tão simples traçar organogramas, haja
vista a quantidade de técnicas existentes para o desenho de gráficos. Um passar
de olhos em alguns compêndios pode levar à perplexidade. Apenas um exemplo:
encontramos 25 técnicas de elaboração em apenas 5 obras que versam sobre Or-
ganização, Sistemas e Métodos.
Aí vão alguns rótulos dados a algumas técnicas de elaboração: AFNOR, Clássi-
co, em Bandeira, Vertical, Lambda e Circular, Horizontal, Radial e Misto, em linha,
em linha e Estado-Maior e comité, hierárquico, funcional, hierárquico-consultivo
e hierárquico-funcional, escalar, linear e militar. E encerramos com nossos rótu-
los: estrutural (tradicional), funcional, por cargos, estrutural-funcional, circular
ou radial e matricial (em matriz).
Não é difícil agrupá-los, pois muitos se assemelham ou são de elaboração
idêntica, mudando apenas o rótulo. Mesmo assim, fica difícil ao gestor assimilar
todas as técnicas de elaboração. E mais: utilizá-las adequadamente.
Os tipos clássico, vertical, misto, em linha, em linha e Estado-Maior, comité,
horizontal, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-funcional, escalar,
militar, linèar, estrutural, tradicional são bem semelhantes. As diferenças são a
colocação do Estado-Maior num tipo, de comité (comissões, grupos de estudo)
num outro tipo; e a forma de apresentação, horizontal ou vertical. Enfim, da re-
lação inicial de 25 tipos, houve uma redução de 14 tipos a uma só forma de re-
presentar a organização. Restam, ainda, 11 tipos. E isto é muito para uma busca
em somente 5 obras. .
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m. 7Organograma:
Formulação e
Análise Estrutural
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9.1 Preliminar vlf|§7#z:&<
Por longos anos o organograma “reinou” no mundo das organizações por ser
um gráfico que permitia inúmeras ilações aos práticos e estudiosos. A -evolução
dos estudos organizacionais procurou atender à velocidade desejada pelas orga-
nizações, e o que temos é uma necessidade absoluta de rapidez nas ações e busca
de soluções imediatas para que a excelência organizacional seja alcançada. Por
essa razão, o organograma perdeu espaço por ser um instrumento que não per- ^mite a rapidez desejada. A gestão de processos surge como possível de alcançar : V
as soluções desejadas, ao mesmo tempo em que depura a organização, não ense-4#
jando a permanência de pontos falhos ao longo dos processos todos. Ainda assim, ^§7; 'o organograma dá a todos nós a possibilidade de entender os grandes marcos da
organização, nos dá a possibilidade de vislumbrar o seu funcionamento, embora
seja um gráfico sem movimento.
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9.2 Objetivos • & W:íf ;O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organiza-
ção em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de demonstrar,
por meio do gráfico:
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• a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em
unidades de direção, assessorias, conselhos, comissões, gerências, supe-
rintendências, departamentos, gerências, seções, serviços, setores etc.;
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De todos os tipos, o que representa a estrutura mais sofisticada é o organo-
grama matricial (em matriz). Nesse tipo de organograma, temos duas estruturas
coexistindo num só gráfico, na mesma organização. Uma estrutura seria a clássica
ou tradicional - para ficar apenas com dois rótulos - e a outra, a que é criada a .
partir da instalação de equipes orientadas para projetos específicos e de razoável
grau de complexidade.
Organização X
Conselho de
Administração
Presidentefc*. ;
.m Gerência
Jurídica
Núcleo Assessor
Economia
• jaggsNas recomendações finais que veem após as técnicas de organogramação, en-
fatizamos-uma vez mais-o uso do organograma como um instrumento poderoso
de trabalho e, sobretudo, um facilitador para a melhor compreensão do todo or- . I
ganizacional e não como um produto acabado, ao qual nos resta apenas admirar • '
a beleza do seu desenho e o perfeito balanceamento das unidades constitutivas. .
Núcleo Assessor
de Planejamento
Estratégico
Núcleo Assessor
de Organização5
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:
Gerência
de Recursos
Humanos
•fe 1l mi •: M9.3 Técnicas de elaboração 4^8 i
Gerência
Seleção
GerênciaRecrutamento
9.3.1 Estrutural (clássica, comité, em linha, em linha e Estado-
-maior, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-
-funcional, horizontal, linear, militar, misto, tradicional e
vertical )
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Legenda
. Autoridade Funcional
Unidade Provisória:t LU Pelo título e os vários outros colocados dentro dos parênteses, fica evidente
que essa técnica é utilizada para representar a maioria das organizações conhe-
cidas. E piramidal (apenas no horizontal temos uma exceção, pois a hierarquia é
apresentada da esquerda para a direita). Veja a Figura 9.1.
Características:
Nota: De modo geral, as características abaixo estão presentes por toda a técnica
de elaboração. Caso contrário será explicada a característica correta.
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c? Nome:
Unidade:
Data: / /u~n:D
!> 'H Figura 9.1 Organograma estrutural& r.
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c , • a linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e coordenação (ho-
rizontal).
• autoridade funcional é a autoridade de função, isto é, poder que o titu-
lar de uma unidade tem sobre uma outra unidade, com relação a dada
função. Não é autoridade hierárquica. Por exemplo: a gerência jurídica,
em assuntos legal-trabalhista, pode deter autoridade funcional sobre a
gerência de pessoas (ou recursos humanos), que continua mantendo
sua subordinação, por exemplo, ao presidente. A autoridade funcional
sobrepõe-se à hierárquica, a não ser que haja manifestação em contrário;
• unidade provisória é a unidade com duração limitada no tempo. Algu-
mas comissões, comités, equipes e grupos de estudos são bons exemplos;
• a linha vertical que parte da maior autoridade hierárquica é a linha
condutora do organograma. Todas as unidades se dirigem a essa linha,
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• no alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o títu-
lo da organização; '
• o retângulo representa a fração organizacional Eventualmente, o re- . 1
tângulo significará cargo. Isso poderá ocorrer com cargos isolados e di-‘
ferenciados, tais como auditor, consultor etc.;
sf?
3• a representação gráfica dos retângulos pode ser nos dois sentidos: ho-
rizontal (deitado) e vertical (em pé);
• havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda;
• a linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado. O impor-
tante é explicitar a convenção utilizada no espaço destinado à legenda;
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conseguiria representá-las, a não ser que o espaço para o desenho fosse
bastante generoso;
• o uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na legenda
que, para o exemplo dado, deverá ser em folha à parte.
• a subordinação ao presidente é, nitidamente, hierárquica. Más pode-
mos imaginar uma diretória com dirigentes responsáveis pelas funções
da organização.
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9.3.4 Funcional (b)
\á
9.3.3 Funcional (a)
O que passamos a mostrar graficamente tem como origem a supervisão fun-
cional criada à época dos primeiros estudos que fez e que culminaram com a ad- .
ministração científica, mais tarde embutida na Escola Clássica.
Esse organograma não é apenas uma simples representação gráfica de uma ' :
estrutura que se articula tal e qual as demais estruturas conhecidas. Demonstra
uma maneira diferenciada das unidades transacionarem no cotidiano da organi-
zação. Veja a Figura 9.3.
Características:
*
• o funcionário ou operário não tem um chefe hierárquico.Asubordinação í
é às pessoas que ocupam a função correspondente ao que está sendo;
executado naquele momento. Assim que a pessoa termina a operação e
a passa para outra, sua subordinação também muda, isto é, nova fun-
ção, novo chefe, ou melhor, supervisor. Portanto, as ligações em linha
contínua mostram uma vinculação apenas temporária;
A representação gráfica é voltada apenas às funções da organização. É abso-
lutamente diferente do organograma estrutural ou mesmo do funcional. Veja a
Figura 9.4.y
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Presidente1
Administração
V-.
PessoalSuprimentos Compras Contabilidade
2 *
C
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Figura 9.4 Organograma funcional (b).%i
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É aplicada em organizações de pequeno porte, onde existem alguns poucos
chefes para uma série de atividades (funções). O melhor exemplo é o do gerente
. (ou gestor) administrativo da pequena organização que tem sob sua responsabi-
lidade direta o trabalho executado pelo corpo funcional (não chefes) nas funções
de almoxarifado, compras, finanças, contabilidade, recursos humanos etc.
Características:
• apenas o retângulo da atividade maior difere das demais;
• fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não todas as
funções (as consideradas mais, médias e menos importantes).
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9.3.5 Estrutural-funcional
I-- Essa é uma técnica de elaboração altamente recomendada, pois alia a estrutu-
ra da organização às funções básicas ou principais de cada uma de suas unidades.
Em alguns casos, substitui a elaboração do manual da organização.
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Figura 9.3 Organograma funcional (a).
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tem a pretensão de realçar exatamente os vários graus hierárquicos. Os
exemplos mais conhecidos de organização onde a autoridade precisa ser
sublimada são: hospitais, agências de publicidade (parte especializada)
e universidades (área acadêmica).
o que demonstra o poder maior da organização nas mãos do seu exe- . ;
cutivo principal (presidente) e em algumas estruturas do seu colegiado ']
maior, como em nosso exemplo;
• a ligação vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade :
acima. No exemplo acima, o núcleo assessor da economia não tem po-
der hierárquico sobre o núcleo assessor de organização, pois não existe j
uma linha vertical contínua ligando aquela a esta. Ambas se subordinam , j
ao presidente, porque ambas as linhas seguem em horizontal (típica de |
coordenação) até a linha condutora e desta ao presidente;
• o organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo
das unidades de direção, apoio superior até as de cunho operacional. '
Unidades de mesma nomenclatura (divisões, departamentos, gerên-
cias etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal. Caso estejam Y <
em linhas de coordenação (horizontal) distintas, algo está errado: ou fi
o gráfico, ou uma das duas ou o rótulo. Nota: o uso da palavra Geral i
caracteriza autoridade sobre outras unidades da mesma nomenclatura. -
Por exemplo: Gerência Geral;
• sugere-se a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de . i
unidades. Veja os núcleos, por exemplo;
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: <h *..y. ;w. ,vdfV5c • modernamente, não há mais a, digamos, exigência de uso apenas de •'
retângulos, maiores ou menores. Com a presença forte da tecnologia
de computação eletrónica, hoje são apresentadas as mais diferentes, às I
vezes, alegres, formas de representação. Desde que haja uma legenda á !
informando o que significa cada traço, passa a não fazer sentido algum , '• '
a exigência de determinados desenhos, antes justificáveis em face da. ?
dificuldade de se fazer de uma outra forma. Hoje, com o computador a \
nossa frente o infinito artístico é uma doce realidade.
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Figura 9.2 Organograma circular ou radial.
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Características:
• a autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia;
• a representação de estruturas de certa complexidade toma-se difícil,
pois a existência de muitas unidades gravitando próximo à autoridade
superior dificulta a localização no gráfico dessas mesmas unidades;
• a existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor
elaboração.Veja o exemplo seguinte de organograma circular, na Figura
9.2, para ter a exata dimensão da dificuldade que acabamos de expor;
• essa técnica de elaboração de forma circular é uma opção para a even-
tualidade de existir alguma dificuldade na representação das unidades.
Veja, por exemplo, as subunidades das unidades C-3 e C~4. Caso hou-
vesse necessidade de digitar os títulos de cada unidade, dificilmente se
JjB9.3.2 Circular ou radial
Há dois sólidos argumentos para a utilização desta técnica apresentada pela á
Figura 9.2.
í- ,ll2) a apresentação estética tende a suplantar qualquer outraforma de elabo- ' '
ração gráfica. O organograma circular ou radial oferece um visual suave, . V
mormente se houver aplicação de cores, em tom pastel, por exemplo; AV j
e
22) reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois . Á V
as linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas. Sabemos !
que há organizações onde a hierarquia, embora presente, raramente é ,
mencionada. E a existência do organograma elaborado de forma clássica J ' í