Fundamentos e Ferramentas da Qualidade - FERRAMENTAS QUALITATIVAS DA QUALIDADE

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DEFINIÇÃO
Fluxograma. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). Ferramenta 5W2Hs. Brainstorming. Matriz GUT.
Análise S.W.O.T.
PROPÓSITO
Compreender as principais ferramentas de gestão de abordagem predominantemente qualitativa é
fundamental para que o profissional possa exercer ou diagnosticar a gestão da qualidade em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Empregar as seguintes ferramentas da qualidade: Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito
MÓDULO 2
Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e Brainstorming
MÓDULO 3
Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: Matriz GUT e Análise S.W.O.T
INTRODUÇÃO
 
Fonte: photoroyalty / freepik
 
A complexidade do atual ambiente de negócios e o acirramento da concorrência entre as empresas são
fatores que estimulam o estudo e a aplicação de tópicos relacionados à gestão da qualidade.
Isto ocorre porque a sociedade espera por um padrão de qualidade cada vez mais elevado por parte das
empresas. Parte, porque os clientes já se acostumaram com um certo padrão de qualidade e, por esta
razão, tendem a buscar padrões mais elevados; parte, porque o número médio de concorrentes
aumentou substancialmente nos mais diversos mercados de atuação das empresas. Mais concorrência
significa uma tendência a produtos e serviços mais similares entre si, o que aumenta a necessidade de
pensarmos estrategicamente sobre a gestão de uma qualidade superior, para buscarmos vantagem
competitiva em nosso mercado de atuação.
 
Fonte: pressfoto / Freepik
Nesta aula trataremos de ferramentas que são fundamentais para buscarmos esta qualidade. Veremos
seis ferramentas fundamentais da gestão da qualidade, e você poderá aprender também que cada uma
serve para determinado propósito. Há ferramentas de monitoramento, controle ou diagnóstico. Há,
ainda, ferramentas para a proposição de projetos, atividades ou ideias. Há, também, aquelas utilizadas
para a gestão de riscos empresariais.
MÓDULO 1
 Empregar as seguintes ferramentas da qualidade: Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito
 
FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um
processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se
obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a
realização de análise crítica para a detecção de falhas e de oportunidades de melhorias (LOBO, 2010).
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos.
Quadro 1 – Simbologia de Fluxograma
Indica o início ou fim do processoIndica o início ou fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica um ponto de tomada de decisão
Indica a direção do fluxo
Indica os documentos utilizados no processo
Indica uma espera
Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto em outro círculo,
com a mesma letra ou número que aparece em seu interior.
Fonte: Blog da Qualidade (2020).
Note, portanto, que o fluxograma profissional tem sua própria linguagem de símbolos, sendo que os
quatro primeiros símbolos são os mais frequentes, por indicarem, respectivamente, o início ou o fim do
processo, cada atividade que precisa ser executada e um ponto de tomada de decisão e, por fim, a
direção em que o fluxo ocorre. É difícil pensarmos em um fluxograma profissional que não tenha ao
menos estas quatro informações. Vamos a um exemplo:
Figura 1 – Exemplo de Fluxograma 1
 
Fonte: Baseado em Blog da Qualidade (2020)
Este fluxograma trata de um processo necessário para assistir a uma programação televisiva, e
contempla suas mais diversas etapas de formação. Note pela Figura 1 os símbolos utilizados e os
possíveis caminhos a serem percorridos neste processo.
ELIPSE
A elipse representa o início e o fim do processo.
RETÂNGULOS
Os retângulos representam as atividades a serem desempenhadas nos diferentes caminhos, como ligar
a TV, realizar ajustes, conectar na energia, solicitar visita técnica e, se tudo correr bem, assistir à
programação.
LOSANGOS
Os losangos representam as decisões a serem tomadas, expressas na forma de perguntas, tais como: a
imagem aparece? Está conectado na energia? A imagem é boa?
 
A depender de sua resposta, se sim ou se não, o fluxograma te levará a um outro caminho, sempre com
o propósito final de assistir à programação televisiva. Há, ainda, a possibilidade de o processo acabar
com a solicitação de visita técnica, caso as soluções tentadas não sejam suficientes.
 VOCÊ SABIA
Lélis (2012) e outros autores nos trazem algumas vantagens da utilização do fluxograma, tais como: melhora
a compreensão do processo de trabalho; mostra os passos necessários para a realização do
trabalho; cria normas padrão para a execução dos processos; demonstra a sequência e a interação
entre atividades/projetos; pode ser utilizada para encontrar falhas no processo; pode ser utilizada
como fonte de informação para análise crítica; facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o
processo. Você já havia refletido sobre o poder que um bom fluxograma pode ter para atingirmos nosso
objetivo em determinado processo?
 
Vamos pensar em mais um exemplo de fluxograma, desta vez mais específico para a área de gestão de
qualidade, e que contempla, além dos símbolos já trabalhados, o símbolo circular, que indica haver uma
continuação do processo a partir deste ponto circular. Vejamos o exemplo trazido na Figura 2:
Figura 2 – Exemplo de Fluxograma 2
 
Fonte: Blog da Qualidade (2020)
Note que este fluxograma é um pouco mais complexo, e que também possui duas possibilidades de fim:
sucateamento do produto ou liberação do produto. O fluxograma trata, portanto, de um procedimento
de controle de produto. O círculo com o número 1 representa que devo continuar meu processo no
outro círculo com o número 1 demarcado. Neste caso, ao seguirmos as setas, notamos que mesmo que
o meu produto não seja reprovado em um primeiro momento, seguindo, portanto, para as atividades de
recuperação e análise (expressas pelos retângulos), ele pode ser reprovado após a realização destas
duas atividades, retornando ao status determinado pelo círculo com o número 1 localizado na lateral
esquerda do fluxograma e, desse modo, tendo como fim seu sucateamento.
 VOCÊ SABIA
Há diferentes tipos de fluxograma, como o linear de operações, o de linhas de montagem, o setorial e o de
arranjo físico funcional. Estes fluxogramas se diferenciam pelo tipo de processo que estão a descrever.
Independentemente do tipo de fluxograma que estamos construindo, é fundamental, conforme destaca Lobo
(2010), conhecermos muito bem o processo que queremos desenhar, sem o que torna-se praticamente
impossível a construção de um fluxograma adequado. Sobre este ponto é fundamental uma adequada
comunicação organizacional, bem como a coleta de dados sobre o processo em questão. Nesse sentido, é
relativamente comum que o fluxograma de um processo tenha que ser revisto de tempos em tempos pela
empresa. O mais importante é que ele seja utilizado como uma poderosa ferramenta para nossa gestão da
qualidade!
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Este diagrama também é conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que foi
seu criador e um dos principais gurus da qualidade. O diagrama representa possíveis causas que levam
a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação (NETO; CAMPOS, 2016).
A grande vantagem desta ferramenta é que ela permite que trabalhemos de um modo mais específico e
direcionado no detalhamento das causas possíveis de determinado resultado (LOBO, 2010).
 
Fonte: pch.vector / Freepik
Em linhas gerais, as etapas de elaboração deste diagrama são as seguintes:
1
Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo de trabalho, contemplando seu processo, como ocorre,
onde ocorre, áreasenvolvidas e escopo.
Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama.
2
3
Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama.
Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das
diferentes causas.
4
Lembre-se sempre de que o resultado analisado por esta ferramenta pode ser positivo ou negativo!
Ainda que o mais frequente dentro da gestão da qualidade seja trabalharmos com problemas vividos
pela empresa, também podemos construir o diagrama para tratarmos de efeitos positivos, como, por
exemplo, ao realizarmos um benchmarking com nossa concorrência para procurarmos compreender as
razões (ou causas) que fazem com que eles tenham maior facilidade para conquistar clientes do que
nós.
Esta situação seria o extremo oposto do diagrama de causa e efeito ilustrado pela Figura 3 (a seguir).
Posto de outro modo, lembre-se de que o diagrama não trata somente de problemas, pois nem todo
efeito é negativo. Por exemplo, o diagrama pode trazer como efeito a realização de uma boa aula e as
causas necessárias para que ela ocorra. Seriam muitas, concorda?
Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
 
Fonte: Consultoria Gestão e Mídias Sociais (2020)
Este é um diagrama de causa e efeito clássico. Note que em cores estão as cinco causas desse
exemplo, e com fundo branco seu efeito; neste caso, a dificuldade para conseguir clientes. Dentro de
cada “espinha” são detalhadas as categorias de causas. Por exemplo, na categoria de causas
denominada relacionamento com clientes, temos fatores como a não realização de nenhuma ação pós-
venda e a não obtenção da lista de e-mails dos clientes, que com certeza contribuíram para este
resultado negativo.
 VOCÊ SABIA
O diagrama ficou popularmente conhecido pelo nome de “espinha de peixe” porque, ao ser desenhado,
assemelha-se ao desenho feito anteriormente. Na “espinha” são colocadas as causas e na “cabeça do peixe”
o efeito ou o resultado ocorrido. Sem contar que este nome é mais fácil de ser memorizado do que Ishikawa,
não é mesmo?
 
Ao montar seu diagrama de causa e efeito busque o maior número de informações que você puder
sobre o resultado em questão e sobre suas possíveis causas. Você pode consultar documentos da
empresa, realizar conversas informais com funcionários, agendar reuniões ou entrevistas, quando isto
for possível, e observar situações do cotidiano. Lembre-se de que a informação é a chave para a
construção de um diagrama poderoso.
 DICA
Para potencializar o poder desta ferramenta, você pode estabelecer frequências para cada causa! No caso
do diagrama da Figura 4, você poderia realizar entrevistas na empresa para verificar com que frequência os
entrevistados mencionam cada um dos fatores que podem levar ao cenário de dificuldade a fim de conseguir
clientes. Esta dica é importante, pois muitas vezes o diagrama, ao não ter esta medida de frequência, pode
nos induzir ao erro de pensarmos que todas as causas têm o mesmo peso sobre determinado efeito, o que
raramente será verdade. A frequência de ocorrência (ou de percepção no caso das entrevistas) impediria, por
exemplo, maiores investimentos em ações de pesquisa com o público-alvo (causa em azul), caso seja
comprovado pelos dados que o relacionamento com os clientes (causa em amarelo) tem um peso maior que
as pesquisas sobre a dificuldade de se conseguir/manter clientes.
 
Para entendermos melhor esse assunto, veja o vídeo do Professor Marcello Romani que discutirá a
importância da determinação de causas corretas para determinados resultados organizacionais, sejam
eles positivos ou negativo, no contexto da gestão da qualidade.
Neste vídeo, falaremos sobre A importância da correta interpretação de causas e efeitos no
contexto da gestão da qualidade.
Com base no que foi visto, vamos agora praticar!
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM UM FLUXOGRAMA SÃO UTILIZADOS OS SEGUINTES SÍMBOLOS: 
NA SEQUÊNCIA EM QUE SE ENCONTRAM, DA ESQUERDA PARA A DIREITA, É
CORRETO AFIRMAR QUE OS SÍMBOLOS APRESENTADOS SIGNIFICAM:
A) Direção do fluxo do processo; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo; ações ou
atividades executadas; continuação a partir deste ponto em outro círculo.
B) Direção do fluxo do processo; ações ou atividades executadas; continuação a partir deste ponto em
outro círculo; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo.
C) Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste ponto em outro círculo; ações ou atividades
executadas; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo.
D) Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste ponto em outro círculo; ponto de tomada de
decisão; início ou fim do processo; ações ou atividades executadas.
2. A FERRAMENTA DE QUALIDADE DENOMINADA DIAGRAMA DE ISHIKAWA
PERMITE A OBTENÇÃO DIRETA E IMEDIATA:
A) Das causas que geram determinado efeito, podendo ser ele positivo ou negativo.
B) Das etapas que compõem um determinado processo gerencial.
C) Da priorização dos principais problemas existentes na organização.
D) De uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
GABARITO
1. Em um fluxograma são utilizados os seguintes símbolos:
Na sequência em que se encontram, da esquerda para a direita, é correto afirmar que os
símbolos apresentados significam:
A alternativa "C " está correta.
 
A alternativa C é a única que traz corretamente o significado de cada um destes cinco principais
símbolos do fluxograma. A seta simboliza a direção do fluxo do processo, o círculo simboliza a
continuação a partir deste ponto em outro círculo; o retângulo simboliza as ações ou atividades
executadas no decorrer do processo, o losango simboliza um ponto de tomada de decisão; e a forma
similar a uma elipse simboliza o início ou o fim do processo.
2. A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e
imediata:
A alternativa "A " está correta.
 
O principal propósito do Diagrama de Ishikawa é identificar as causas geradoras de um efeito. A
alternativa B trata do fluxograma, a alternativa C está incorreta porque substitui causas por problemas e
a alternativa D não reflete esta ferramenta, pois ela é uma ferramenta de diagnóstico/controle e não de
proposta de projeto.
MÓDULO 2
 Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e Brainstorming
 
FERRAMENTA 5W2H
Essa ferramenta clássica da Administração é uma verdadeira carta na manga de todo gestor. Em nossa
vida estamos, frequentemente, utilizando parte do 5W2H sem sabermos! Essa ferramenta serve para
organizar um projeto, ao mesmo tempo que serve para diagnosticar se um projeto está bem
detalhado/consistente ou se está incompleto em sua concepção. Para usar a ferramenta basta
responder às seguintes perguntas:
Como podemos notar, a ferramenta tem o nome de 5W2H porque cinco perguntas iniciadas com
W (WHAT? WHY? WHO? WHEN? WHERE?) são feitas e duas perguntas com H (HOW? HOW
MUCH?) são feitas. As traduções podem ser observadas no desenho anterior.
A dificuldade na utilização dessa ferramenta não está na sua proposta, a qual é extremamente simples,
e sim em responder a todas estas perguntas da forma mais completa possível! Esse é o grande desafio.
APLICAÇÃO
Vamos utilizar a ferramenta 5W2H para propor a entrada de uma nova empresa no mercado. Vamos
criar livremente as informações necessárias para a construção da ferramenta, para fins didáticos. Note
que esta ferramenta é adequada para propor projetos de diferentes portes, tanto em sua vida
profissional, quanto em sua vida pessoal. Para facilitar, vamos montar uma tabela e responder a estas
perguntas:
PERGUNTAS A SEREM FEITAS
WHAT?/O QUÊ?
WHY?/POR QUÊ?
WHO?/QUEM?
WHEN? /QUANDO?
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
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WHERE? /ONDE?
HOW? / COMO?
HOW MUCH? / QUANTO OU QUANTO CUSTA?
RESPOSTAS PARA WHAT?/O QUÊ?
Criação de nova pizzaria com preço competitivo no bairro dos sonhos…RESPOSTAS PARA WHY?/POR QUÊ?
Porque o bairro é carente deste tipo de produto. Há apenas duas pizzarias existentes, e ambas
praticam preços exorbitantes…
RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?
Sócios Luiz Pereira e Marco Túlio, e inicialmente com mais dez funcionários. Os operadores do
caixa serão inicialmente os sócios, os garçons serão…
RESPOSTAS PARA WHEN? /QUANDO?
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
A inauguração do restaurante está prevista para a primeira semana do próximo semestre do ano.
As obras terão início na próxima semana…
RESPOSTAS PARA WHERE? /ONDE?
Rua do Bairro dos Sonhos, 1.234, localizada na Cidade Encantada…
RESPOSTAS PARA HOW? / COMO?
Será uma sociedade LTDA entre Luiz e Marco, com aporte de capital de 50% para cada sócio…
RESPOSTAS PARA HOW MUCH? / QUANTO OU
QUANTO CUSTA?
O investimento inicial na pizzaria será de R$150.000,00…
 COMENTÁRIO
Note que há inúmeras formas de respondermos a estas perguntas propostas pela ferramenta 5W2H.
Usualmente a mais difícil de ser respondida é a do tipo “como”. Isto ocorre pela dificuldade de detalharmos os
métodos/meios que serão utilizados para levarmos um projeto adiante. Você pode montar esta ferramenta até
para propor uma teoria alternativa à Teoria da Relatividade de Einstein, mas, possivelmente, demonstrará a
fragilidade de seu projeto quando tiver que explicar como/de qual forma alcançará este difícil objetivo.
Independentemente da forma como você irá responder a estas perguntas, o mais importante é que
tenha informações suficientes para detalhar seu projeto ou atividade, pois só assim conseguirá
apresentar um projeto consistente e passível de aprovação em cenários competitivos dentro de uma
empresa.
 
Fonte: tirachardz / Freepik
 
BRAINSTORMING
Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas em prol dos objetivos da
organização. Cabe, portanto, um alerta quanto ao uso da ferramenta denominada Brainstorming, por
tratar-se de um modelo muitas vezes mal utilizado no contexto organizacional. Muitas pessoas pensam
que realizar um Brainstorming significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e perguntar suas
ideias sobre algo.
 ATENÇÃO
Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas em prol dos objetivos da
organização. Cabe, portanto, um alerta quanto ao uso da ferramenta denominada Brainstorming, por tratar-
se de um modelo muitas vezes mal utilizado no contexto organizacional. Muitas pessoas pensam que realizar
um Brainstorming significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e perguntar suas ideias sobre algo.
 
A tradução de Brainstorming para o português seria próxima a “tempestade de ideias”. Trata-se de um
processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, o que significa dizer, em
primeiro lugar, que durante o Brainstorming não pode haver críticas enquanto uma pessoa
apresenta sua ideia aos demais participantes, que, portanto, precisam ouvir a ideia sem
interrupções, sendo proibido tolher o processo criativo dos colegas. É sobre este ponto que já
reside uma primeira atenção muito grande ao uso dessa ferramenta.
Em segundo lugar, o Brainstorming deve acontecer no menor espaço de tempo possível, o que
significa dizer que os participantes devem colocar suas ideias de uma forma bastante objetiva (é
necessário, portanto, que os participantes estruturem seu modo de pensar para que o encontro seja
produtivo).
Os grupos que são formados têm usualmente de cinco a 12 pessoas, porque mais pessoas podem
causar dificuldades para se coordenar o grupo de trabalho, e menos pessoas podem resultar em um
menor volume de ideias. Obviamente esta recomendação varia conforme a complexidade de cada
projeto. Aqui o mais importante é que haja, antes do Brainstorming, uma reflexão sobre a
quantidade adequada de participantes.
 
Fonte: master1305 / Freepik
 
Fonte: rawpixel / Freepik
No Brainstorming também recomenda-se a participação voluntária de quem vai fazer parte do grupo.
Logo, se você é um chefe que obriga os funcionários a participarem do Brainstorming, acaba por limitar
a veia criativa daqueles funcionários, e a “tempestade de ideias” será possivelmente prejudicada.
 
Fonte: rawpixel / Freepik
Outra característica do Brainstorming adequado é a de que ele deve contar com a figura dos
facilitadores, ou de pelo menos um facilitador, adequadamente treinados para lidar com os grupos que
forem formados. O facilitador tem o papel fundamental de organizar as ideias que são colocadas, além
de ter a missão de impedir que o assunto passe a caminhar para um tema que não seja o tópico central
do Brainstorming – outra atribuição adicional do facilitador pode ser a de intervir em casos de
desrespeito no processo, assemelhando-o à figura do mediador nesta situação.
PARTICIPAÇÃO VOLUNTÁRIA
Você deve notar que é comum, na prática empresarial, que o Brainstorming aconteça por meio de
convocação para uma reunião como qualquer outra e, novamente, este não é o intuito original da
ferramenta. Por isso, critérios como participação voluntária devem ser respeitados, para que se
tenha uma gestão transparente e pautada na boa geração de ideias.
FACILITADOR
Adicionalmente, é comum que o facilitador seja também o responsável por registrar as ideias
apresentadas por cada integrante do grupo de trabalho.
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Longe da ideia de pautar-se em opiniões soltas, o propósito central do Brainstorming está em lançar e
detalhar ideias com um certo enfoque; isto é, deve haver uma clareza também sobre o tema a ser
trabalhado. O tema pode ser, por exemplo, como melhorar a qualidade de um determinado produto ou
de um determinado serviço, ou, de forma mais específica, pode ser como melhorar o tempo de
atendimento na empresa. Se este for o tema escolhido, toda a discussão deve girar em torno deste. O
facilitador deve intervir se, por exemplo, participantes passarem a trazer ideias para o lançamento de um
novo produto no mercado, evitando, assim, uma possível fuga temática.
Não é recomendável que superiores hierárquicos ocupem o papel de facilitadores do Brainstorming,
posto que isso também pode gerar algum tipo de inibição por parte dos colaboradores. Além disso, o
Brainstorming deve ter hora de início e término (pode durar, por exemplo, 15 minutos preestabelecidos),
para que os participantes possam ter uma noção do tempo que o grupo como um todo terá para a
geração de boas ideias.
O Brainstorming apresenta três fases típicas para sua realização:
Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação.

Geração e documentação das ideias.

Análise e seleção das ideias.
 DICA
Você sabia que existe também um processo denominado Brainwriting? Este processo de geração e seleção
de ideias reside na substituição da linguagem falada pela linguagem escrita. Seu uso pode ser especialmente
estratégico em climas organizacionais que não permitem a livre expressão de ideias ou a não interrupção por
parte de outros participantes.
 
Nas fases finais do Brainstorming, o facilitador pode colocar as ideias, por exemplo, em um quadro
branco, e ao final selecionar, por meio de votação ou consenso do grupo de participantes, as melhores
ideias (no caso de serem os participantes especialistas na temática em questão). A depender dos
objetivos do Brainstorming ou dos resultados do primeiro grupo, pode haver uma segunda rodada de
Brainstorming, com o mesmo grupo ou com outro grupo com características diferentes, para que haja
uma maior probabilidade de geração de ideias do tipo “fora da caixa.”
Note, portanto, que o Brainstorming é uma poderosa ferramenta de gestão da qualidade, quando
utilizado corretamente. Para isso é necessário compreender seu uso, tendo sido este o propósito desta
seção.
Para entender melhor esse assunto, veja o vídeo do Professor Marcello Romani, onde ele tratará da
possibilidade de uso da ferramenta denominada brainstorming no contexto da gestãoda qualidade.
Neste vídeo, iremos fazer uma breve contextualização sobre as realidades e mitos no uso adequado do
brainstorming.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1.UMA ESCOLA QUE UTILIZA A FERRAMENTA 5W2H FEZ UM ESTUDO SOBRE
UMA REFORMA QUE DEVE SER FEITA NO PRÉDIO DA DIRETORIA. AS
PESSOAS RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO ENTREGARAM O RESULTADO EM
FOLHAS NUMERADAS DE 1 A 7. O RESUMO DOS ESTUDOS APRESENTADOS
EM CADA FOLHA FOI: A FOLHA 1 MOSTRA QUE DEVE SER CONTRATADA UMA
EMPRESA DE CONSTRUÇÃO PARA A EXECUÇÃO DO SERVIÇO; A FOLHA 2
SINALIZA O SENHOR JOÃO JOSÉ DA SILVA; A FOLHA 3 EXPLICA QUE TRATA-
SE DE UMA REFORMA DO PRÉDIO DA DIRETORIA PARA ADEQUAR O SETOR À
DEMANDA DE ATENDIMENTO DE MATRÍCULA; A FOLHA 4 EXPLICA QUE
ALGUMAS PESSOAS A SEREM ATENDIDAS FICAM ATUALMENTE NA ÁREA
EXTERNA DO PRÉDIO, O QUE GERA UM PROBLEMA; A FOLHA 5 DIZ QUE A
OBRA DEVE SER REALIZADA DE 20/08/2017 A 20/10/2017; A FOLHA 6
DESCREVE QUE O ORÇAMENTO MÁXIMO PREVISTO É DE R$ 25.000,00; E NA
FOLHA 7 ESTÁ DESCRITO QUE A OBRA VAI SER REALIZADA NO PRÉDIO DA
DIRETORIA DA ESCOLA. 
 
CONFORME A FERRAMENTA 5W2H UTILIZADA PELA ESCOLA, QUAL É A
SEQUÊNCIA QUE REPRESENTA AS PERGUNTAS REFERENTES ÀS RESPOSTAS
CONSTANTES NAS FOLHAS ENTREGUES E ENUMERADAS?
A) What, Who, How, Why, Where, How Much e When.
B) How, Who, Why, What, When, How Much e Where.
C) Who, Why, What, How, When, Where e How Much.
D) How, Who, What, Why, When, How Much e Where.
2. SÃO CARACTERÍSTICAS DE UM BRAINSTORMING ADEQUADO: 
 
I – AUSÊNCIA DE CRÍTICAS E AMBIENTE ACOLHEDOR; 
II – DISPENSA DA FIGURA DO FACILITADOR E NÃO OBJETIVIDADE NA
EXPOSIÇÃO DE IDEIAS; 
III – PREDEFINIÇÃO DO TEMPO DE DURAÇÃO DO BRAINSTORMING; 
IV – PREFERÊNCIA PELA PARTICIPAÇÃO DE SUPERIOR HIERÁRQUICO; 
V –PREDEFINIÇÃO DO TEMA A SER TRATADO NO BRAINSTORMING. 
 
ESTÁ CORRETO APENAS O QUE SE AFIRMA EM: 
A) I, II, III, IV e V
B) I, II, III e V
C) I, III, IV e V
D) I, III e V
GABARITO
1.Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre uma reforma que deve ser feita
no prédio da diretoria. As pessoas responsáveis pelo estudo entregaram o resultado em folhas
numeradas de 1 a 7. O resumo dos estudos apresentados em cada folha foi: a folha 1 mostra que
deve ser contratada uma empresa de construção para a execução do serviço; a folha 2 sinaliza o
senhor João José da Silva; a folha 3 explica que trata-se de uma reforma do prédio da diretoria
para adequar o setor à demanda de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas
pessoas a serem atendidas ficam atualmente na área externa do prédio, o que gera um problema;
a folha 5 diz que a obra deve ser realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017; a folha 6 descreve que o
orçamento máximo previsto é de R$ 25.000,00; e na folha 7 está descrito que a obra vai ser
realizada no prédio da diretoria da escola. 
 
Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola, qual é a sequência que representa as
perguntas referentes às respostas constantes nas folhas entregues e enumeradas?
A alternativa "D " está correta.
 
A contratação de uma empresa de construção simboliza o “como” deste projeto. João José da Silva
ilustra “quem”. A explicação de qual é o projeto ilustra “o quê”. O problema ocasionado pela espera na
parte externa do prédio simboliza o “por quê”, e tem o intuito de justificar a realização do projeto. Por fim,
as folhas 5, 6 e 7 tratam, respectivamente, de “quando”, “quanto custará”, e de “onde” será realizado o
projeto, neste caso no prédio da diretoria da escola.
2. São características de um Brainstorming adequado: 
 
I – Ausência de críticas e ambiente acolhedor; 
II – Dispensa da figura do facilitador e não objetividade na exposição de ideias; 
III – Predefinição do tempo de duração do Brainstorming; 
IV – Preferência pela participação de superior hierárquico; 
V –Predefinição do tema a ser tratado no Brainstorming. 
 
Está correto apenas o que se afirma em: 
A alternativa "D " está correta.
 
As afirmações II e IV estão incorretas, e as demais estão corretas. Como vimos, o Brainstorming deve
ser formado com base em ambiente acolhedor e livre de críticas, de preferência sem a participação de
superiores hierárquicos, para que boas e livres ideias possam ser geradas. Além disso, o facilitador é
fundamental para a boa condução das dinâmicas, bem como a objetividade dos participantes, para que
não haja fuga temática e de modo a facilitar o registro de ideias. Ademais, deve haver tempo
predeterminado para a realização do Brainstorming, bem como uma boa explicação sobre o tema que
será tratado.
MÓDULO 3
 Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: Matriz GUT e Análise S.W.O.T
 
MATRIZ GUT
A matriz GUT é utilizada para priorizarmos problemas a serem tratados no contexto organizacional. A
ferramenta recebe este nome porque ao tratarmos de determinado problema devemos analisar sua:
Após analisarmos diversos problemas dentro destas três dimensões estaremos aptos a selecionar
aqueles que devem ser entendidos como prioritários. A tabela 2 ilustra a ferramenta:
Tabela 2 - Matriz GUT
MATRIZ GUT (para priorizar problemas a serem tratados)
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT
5
Extremamente
grave
Extremamente
urgente
Agravar rápido 125
4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo 64
3 Grave Urgente
Piorar em médio
prazo
27
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MATRIZ GUT (para priorizar problemas a serem tratados)
2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo 8
1 Sem gravidade Sem urgência
Sem tendências de
piorar
1
G GRAVIDADE
Impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos
que surgirão a longo prazo em caso de não resolução
U URGÊNCIA O tempo disponível e necessário para resolver o problema
T TENDÊNCIA Potencial de crescimento (piora) do problema
Fonte: GP4US (2020). 
Você deve atribuir um valor, de 1 a 5, para cada problema que irá compor sua tabela da matriz GUT,
com base nos critérios anteriores.
 EXEMPLO
Um problema que é extremamente grave, que é extremamente urgente e que possui uma tendência de se
agravar rápido recebe valor 5 em cada uma destas três dimensões. Após valorar cada problema em cada
uma das três dimensões você deve, então, multiplicar estes valores. No caso mencionado teríamos o valor
máximo permitido, isto é, 5x5x5 = 125. O extremo oposto deste problema seria um problema que não é
grave, que não é urgente e que não possui tendência de piorar. Neste caso o problema receberia valor 1 nas
três categorias de análise e seu resultado também seria de 1 ponto (Obtido pelo cálculo 1X1X1) .
 
Note que a construção desta tabela exige muita informação por parte da empresa, e que é também
fundamental entendermos os conceitos de gravidade, urgência e tendência para que possamos usar a
ferramenta GUT.
GRAVIDADE
A gravidade diz respeito ao grau de impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa.
URGÊNCIA
A urgência refere-se ao tempo disponível e necessário para a resolução do problema.
TENDÊNCIA
A tendência, por sua vez, significa o potencial de crescimento (piora) do problema no tempo (GP4US,
2020).
A seguir, na Tabela 3, é trazido um exemplo de montagem da matriz GUT. Este exemplo é fictício, mas
para compreendê-lo você pode imaginar o caso de montadoras de automóveis chinesas que estejam
tentando ter sucesso no Brasil. Na tabela são trazidos problemas enfrentados pelas montadoras e são
estabelecidos pontos para a gravidade, urgência e tendência de cada problema:
Tabela 3 – Matriz GUT de Montadoras Chinesas
PROBLEMAS ENFRENTADOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
G x U x
T
Mercado brasileiro em desaceleração 5 5 5 125
Atraso nas obras da fábrica e início do período
de chuvas
4 5 5 100
Suspensão de contrato de funcionários 4 4 5 80
Alta do dólar 4 5 3 60
Desvalorização dos automóveis 3 5 3 45
Aumento de 30% no imposto de importação 4 5 2 40
Dificuldade de reposição de peças 3 3 4 36
PROBLEMAS ENFRENTADOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
G x U x
T
Carros desatualizados 3 4 3 36
Falta de mão de obra especializada 3 3 3 27
Servidoreschineses dificultando o processo 3 3 3 27
Excesso de burocracia 3 4 2 24
Atrasos na liberação de crédito 3 3 2 18
Atrasos na obtenção de licenças ambientais 3 3 2 18
Cobrança de 180 mi pelo Ministério do Planej. 3 3 2 18
Financiamento do governo da Bahia não
cumprido
2 3 2 12
Alteração nas quotas societárias 2 2 2 8
Esta tabela traz uma possível forma de montagem da matriz GUT, e foi elaborada somente para fins
didáticos.
Da forma como ela está, o indicativo que temos é o de que os principais problemas enfrentados pelas
montadoras estão expressos com fundo cinza na tabela. Fatores como a desaceleração do mercado
brasileiro e os atrasos nas obras das fábricas destas empresas estão entre os problemas que devem ser
enfrentados de forma prioritária pelas montadoras, devido aos elevados pontos expressos na Tabela
2 (125 e 100, respectivamente) .
 
Fonte: rawpixel.com / Freppik
ANÁLISE S.W.O.T
Trataremos agora da análise S.W.O.T. (Strongs, Weaknesses, Opportunities and Threaths) , também
conhecida no Brasil como matriz F.O.F.A (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) . Veremos
que se trata de uma das principais ferramentas de gestão estratégica das empresas, e que seu uso
pode auxiliar gestores de diferentes segmentos, entre os quais tem destaque a gestão da qualidade.
Desde sua origem, a análise S.W.O.T. vem sendo adaptada de diferentes formas. A S.W.O.T . se tornou
uma importante ferramenta estratégica e é utilizada em grande parte dos cursos de Graduação, MBA,
consultorias, empresas, e até mesmo em estudos científicos internacionais e nacionais na área de
Administração. A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e
implementação de estratégias empresariais são fatores que consideramos relevantes para os
estrategistas, que em algum momento precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente
externo, na busca de vantagem competitiva em relação aos concorrentes de qualidade superior.
 
Fonte: rawpixel.com / Freppik
A análise S.W.O.T pode ser aplicada nos mais diferentes tipos de organização, tais como privadas,
públicas e organizações não governamentais; em variados setores da indústria, como turismo, varejo,
agroindústria, educação e saúde; e também em diferentes níveis de análise, como em países, regiões,
organizações, e até mesmo em indivíduos, uso este cada vez mais frequente na área de gestão de
pessoas, para diagnosticar características e potencial de crescimento de executivos. Destaca-se,
também, que empresas de diferentes portes – microempresas, pequenas empresas, médias empresas e
grandes empresas, sejam estas nacionais ou multinacionais, podem fazer uso da ferramenta. A S.W.O.T
 pode ser decomposta em uma matriz 2 x 2 a partir da análise interna (Forças e fraquezas) e
externa (Oportunidades e ameaças) organizacional, conforme ilustração:
Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
 
Fonte: Consultoria Gestão e Mídias Sociais (2020)
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a atingir
seus objetivos, trazendo benefícios ao negócio e podendo trazer vantagem em relação à concorrência;
do contrário, as fraquezas irão contar com elementos que irão dificultar tais vantagens.
O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de variáveis
organizacionais, tais como os recursos e ativos utilizados na empresa, sua estrutura, as competências
individuais dos funcionários, as rotinas e capacidades construídas, entre outros elementos internos que
podem auxiliar ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis
dependerá das problemáticas enfrentadas pelos gestores e de suas intenções no processo de criação
das estratégias e da busca por qualidade pela empresa.
Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante ao da análise interna, contudo,
nesse diagnóstico há uma preocupação com fatores relacionados ao ambiente além dos limites da
organização. Geralmente os fatores externos à organização não estão sob seu controle,
envolvendo condições de incertezas e riscos devido à característica de imprevisibilidade e de
dinamicidade do ambiente. Nesse aspecto, as oportunidades correspondem aos elementos externos
que poderão afetar positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias
pretendidas e ao rumo do negócio, enquanto as ameaças serão as condições desfavoráveis que podem
atrapalhar. Assim como na análise interna, os fatores a serem considerados podem ser os mais
variados, tais como as condições macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida, as
ações da concorrência e dos fornecedores, e o comportamento de seus consumidores.
 
Fonte: standret / Freppik
Conforme vimos no início da seção, a matriz S.W.O.T. nos ajuda a analisar os diferentes ambientes de
atuação da empresa, estando estes divididos em ambiente interno e ambiente externo. Como exemplo,
o escritório da empresa, suas fábricas e suas reuniões e decisões realizadas no interior da empresa
formam seu ambiente interno. O ambiente externo, por sua vez, relaciona-se ao “mundo exterior à
empresa”, em que podemos destacar seus clientes, fornecedores, ambiente político e social com o qual
se relaciona, entre outros.
A compreensão de ambos os ambientes é fundamental para a adequada utilização da ferramenta, e pela
busca de qualidade superior por parte da empresa. Nossa experiência como gestores e professores nos
mostra que alguns dos erros mais frequentes de alunos e gestores ao utilizarem a ferramenta reside na
confusão sobre o que deve ser classificado como ambiente interno e o que deve ser classificado como
ambiente externo ao construir a matriz S.W.O.T. Para evitarmos estes erros, vamos a um exemplo de
aplicação da S.W.O.T. em uma pequena empresa fictícia:
APLICAÇÃO
 
 
Fonte: Pafnuti / Shutterstock
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua na cidade dos Sonhos, no interior do estado de Arco-
íris. Esta empresa fabrica bonecas de todos os tipos; para crianças e também para adultos. A Bonecário
começou suas atividades em fevereiro de 2016, e tem como principal diferencial a velocidade com que
sua operação fabril é realizada: “Aqui conseguimos produzir uma boneca em apenas cinco minutos, de
seu contorno, primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de
nossa esteira de produção”, afirma o supervisor da fábrica.
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa: “Não
aceitamos falhas e nossos engenheiros estão a postos para garantir que não teremos erros no decorrer
do processo. Calculamos os pontos críticos da fabricação e indicadores importantes de nossa
produtividade, como o tempo médio que levamos para a fabricação das bonecas, o desvio padrão dessa
fabricação e as probabilidades de ocorrência de eventuais percalços no processo.” Com esse sistema a
Bonecário está se tornando um dos principais players no segmento de bonecas da cidade, segmento
este que tem crescido nos últimos anos devido ao aumento na demanda por este tipo de produto.
Atualmente a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de brinquedos, como a Brinque Mais e
a Diversão Garantida, grandes redes que planejam aumentar seus volumes de compras de bonecas
exclusivas da Bonecário no próximo trimestre.
Como objetivo de crescimento, a empresa pretende ampliar suas operações, por meio da compra de
novas fábricas em municípios que possuem políticas tributárias mais vantajosas em relação aos
impostos indiretos, como ISS e ICMS, o que poderá resultar em redução de custos à Bonecário. Apesar
das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, conforme afirma sua diretora de
Recursos Humanos: “A empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe problemas. A
verdade é que o ambiente demasiadamente competitivo tem afastado as pessoas, e isso tem gerado
diversos problemas de comunicaçãoentre (e dentro de) nossas áreas.
 
 
Fonte: senivpetro / Freppik
Como exemplo, o pessoal de Vendas simplesmente não aceita dialogar com os colegas do Marketing, e
vice-versa. Além disso, os clientes frequentemente reclamam sobre a demora de atendimento de nossa
Central, e da falta de cortesia de nossas atendentes.” Outro ponto negativo para a Bonecário refere-se
ao novo governo que entrará na cidade, formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas
tarifas de luz. Como os gastos com eletricidade já são altos para a empresa, devido à sua atividade
fabril, os gestores da Bonecário estão temerosos com essa mudança política. Além disso, um antigo
gerente da empresa montou uma concorrente, que conta com um modelo de negócio bastante similar ao
da Bonecário, e que também atuará na cidade dos Sonhos. Diante de tantos desafios, a empresa terá
que se reinventar para manter-se competitiva nos próximos anos no mercado em que atua.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da matriz S.W.O.T. para a Bonecário.
Conforme mencionado, ao montarmos a matriz devemos pensar nos ambientes internos e externos da
empresa, e em como estes ambientes ajudam ou atrapalham em sua atividade. Como sugestão, vamos
elencar, interpretando o texto, constatações favoráveis à Bonecário. Chegaremos às seguintes:
A
A empresa é rápida em sua produção;
B
O processo fabril possui baixo número de erros;
C
As bonecas produzidas têm qualidade;
D
Existe um aumento de procura por bonecas na cidade dos Sonhos;
E
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário;
F
Existe a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduzirá os custos tributários da
empresa.
Pensemos agora nas constatações desfavoráveis para a empresa. Chegaremos às seguintes:
G
Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores;
H
O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente;
I
As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes;
J
O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas;
K
Possivelmente a cidade dos Sonhos tornar-se-á mais corrupta nos próximos anos;
L
A concorrência direta com a Bonecário está aumentando.
Bem, uma vez organizadas as informações, entre positivas e negativas, temos que pensar em como
classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme visto no início da seção, esse é um
momento crítico na construção da ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Pensando de forma simplificada, a velocidade de sua operação, seu baixo número de erros na produção
e a qualidade de suas bonecas são constatações referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro
das portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela organização.
Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, mas que não estão nem em seu escritório,
nem em sua fábrica, tampouco são diretamente decididos por seus gestores. Podemos pensar no
aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela Bonecário e na possibilidade de
ampliação para municípios com melhores políticas tributárias. Vejam que estas decisões, apesar de
serem influenciáveis pela Bonecário, não pertencem a ela, pois cabem, respectivamente, aos seus
clientes (demanda), aos parceiros (grandes redes) e aos governantes (política tributária).
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Bem, nesse caso temos os problemas de comunicação, a demora de atendimento nas centrais e a falta
de cortesia das atendentes.
De forma análoga aos pontos positivos, percebam que essas constatações são diretamente geridas pela
empresa, contemplando, por conseguinte, seu ambiente interno. Percebam que há outros pontos
negativos para a empresa, sobre os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como os
relacionados ao governo ( Tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes (Instalação de modelos de
negócios similares) .
Como consequência, percebemos que uma forma de classificar de qual ambiente estamos falando
refere-se, primeiro, se estamos analisando algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria empresa, ou
se estamos falando de algo que ocorre fora dela; ou seja, no mercado em que atua. Além disso, como
segundo ponto, quando a empresa não possui poder direto de decisão, salvo exceções (Como controle
direto sobre governantes) , estamos falando de ambiente externo; em contrapartida, quando a empresa
possui poder direto de decisão (Como o que há sobre o tipo de treinamento de seus funcionários) ,
grosso modo, estamos falando de seu ambiente interno. Diante do exposto, a seguir está um exemplo
de como poderia ser montada a análise S.W.O.T. da Bonecário:
S.W.O.T POSITIVOS NEGATIVOS
INTERNOS 
(Organização)
PONTOS FORTES: 
(a) Velocidade de sua operação fabril; 
(b) Baixo índice de erros na produção; 
(c) Qualidade das bonecas fabricadas.
PONTOS FRACOS: 
(g) Problemas de comunicação
entre colaboradores; 
(h) Demora de atendimento das
centrais; 
(i) Falta de cortesia das
atendentes.
EXTERNO 
(Ambiente)
OPORTUNIDADES: 
(d) Aumento de demanda por
bonecas; 
(e) Aumento de interesse de grandes
redes pela Bonecário; 
(f) Atuação em município com política
tributária vantajosa.
AMEAÇAS: 
(j) Tarifas elétricas pretendidas
pelo novo governo; 
(k) Aumento de corrupção na
cidade; 
(l) Aumento de concorrência
direta;
Cabe destacar que o caso trazido, evidentemente, não tem o intuito de esgotar as análises internas e
externas de uma empresa, tampouco de esgotar as possíveis interpretações sobre o uso da matriz
S.W.O.T. O objetivo desta seção, ao contrário, é o de explorar, didaticamente, como alunos e gestores
podem construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações.
Para encerra este assunto, veja o vídeo abaixo , onde o Professor Marcello Romani discursará a
importância da priorização de problemas no contexto da gestão da qualidade com base no uso da matriz
GUT.
Neste vídeo, falaremos sobre A importância da priorização de problemas no contexto da gestão da
qualidade com base no uso da matriz GUT.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERE QUE A SEGUINTE MATRIZ DE PRIORIDADES GUT TENHA SIDO
ELABORADA COM BASE NOS PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS PELA GESTÃO
DA QUALIDADE DE DETERMINADA EMPRESA: 
ASSINALE A OPÇÃO QUE APRESENTA, CORRETAMENTE, A SEQUÊNCIA DE
PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS NESSE CASO.
A) 4-2-1-5-3
B) 3-5-1-2-4
C) 2-4-1-5-3
D) 4-3-2-1-5
2. CONSIDERE UM PRODUTOR DE CACHAÇA COM FORTE REPUTAÇÃO DE
MARCA NO MERCADO NACIONAL. INDIQUE, NO CONTEXTO DA GESTÃO DA
QUALIDADE, COMO VOCÊ CLASSIFICARIA CADA UM DOS ITENS A SEGUIR EM
TERMOS DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS: 
INDIQUE A SEQUÊNCIA CORRETA:
A) Ameaça; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.
B) Fraqueza; força; ameaça; ameaça; força.
C) Fraqueza; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.
D) Fraqueza; força; ameaça; fraqueza; força.
GABARITO
1. Considere que a seguinte matriz de prioridades GUT tenha sido elaborada com base nos
problemas diagnosticados pela gestão da qualidade de determinada empresa: 
Assinale a opção que apresenta, corretamente, a sequência de priorização dos problemas a
serem resolvidos nesse caso.
A alternativa "A " está correta.
 
A matriz GUT prioriza os problemas de uma empresa a serem solucionados. Os que possuem maior
pontuação na última coluna da tabela são aqueles, ao mesmo tempo, mais graves, urgentes e com
tendência a se agravarem com rapidez, representando, portanto, prioridade de solução. Então, a ordem
de prioridade deve ser 4, 2, 1, 5, 3.
2. Considere um produtor de cachaça com forte reputação de marca no mercado nacional.
Indique, no contexto da gestão da qualidade, como você classificaria cada um dos itens a seguir
em termos de forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças: 
Indique a sequência correta:
A alternativa "B " está correta.
 
Desperdício na produção é negativo e diz respeito aoambiente interno da empresa, logo, trata-se de
uma fraqueza. A qualidade do produto é uma realidade positiva, construída no ambiente interno da
empresa, logo, é uma força (ou fortaleza). Aumento da consciência social e inflação são fenômenos que
ocorrem no ambiente externo da organização. Ambos, neste caso, são negativos, sendo classificados
como ameaças (se sou produtor de cachaça, a menor procura pelo meu produto, fruto da consciência
coletiva, é negativa para a empresa). A presença da empresa junto ao seu público-alvo é escolha feita
no âmbito interno da organização, e por ser positiva é classificada como força. Com isso temos a
sequência correta: fraqueza, força, ameaça, ameaça e força, o que nos leva a letra B.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo dos módulos da instigante temática das ferramentas da qualidade de abordagem
predominantemente qualitativa, foi possível aprender os conceitos e aplicações das seguintes
ferramentas: Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito, 5W2Hs, Brainstorming, Matriz GUT e Análise
S.W.O.T.
Após este esforço, esperamos que, ao chegar ao final deste tema, o estudante tenha compreendido a
importância das ferramentas de gestão da qualidade para a tomada de decisão em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
Destacamos a importância de se estar munido de informações para que ocorra uma utilização adequada
das ferramentas vistas. Desejamos a você uma ótima jornada profissional com o uso destas
ferramentas!
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ANDREOLI, T.P.; BASTOS, L.T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca pela excelência.
Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier: ABEPRO, 2012.
Blog de Qualidade (2020). Fluxograma de Processo, 2020. Disponível em: <
https://blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/> Acesso em: 20 de maio de 2020. CARVALHO,
M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier: ABEPRO,
2012.
CONSULTORIA GESTÃO E MÍDIAS SOCIAIS: Cinco ferramentas de gestão para micro e pequena
empresa, 2020. Disponível em: < http://cgestaoemidias.blogspot.com/2014/11/cinco-ferramentas-de-
gestao-para-micro.html> Acesso em: 20 de maio de 2020.
CUSTÓDIO, M.F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.
DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro, RJ: Marques-Saraiva,
1990.
DORNELLES, M. ISO 9000: Certificando a Empresa. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997.
GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.
GP4U. Matriz GUT – Ferramenta para priorização na solução de problemas, 2020. Disponível em: <
https://www.gp4us.com.br/matriz-gut-na-pratica/> Acesso em: 18 de maio de 2020.
JUNIOR, I.M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008.
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e filosofia da qualidade.
São Paulo, SP: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade: segurança no
trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Editora Blucher, 2008.
LÉLIS, E.C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R.N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
NETO, A.S; CAMPOS, L.M.F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade: conceitos,
história e ferramentas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2016.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Pearson, 2011.
EXPLORE+
Para ajudar na elaboração da Matriz S.W.O.T: 
Uma dica de site é o Canva. As Matrizes mais simples são gratuitas no site.
Para ajudar no mapeamento e na modelagem de processo: 
Dois softwares que podem auxiliar são os Microsoft Visio e o Bizagi, duas das mais conhecidas
ferramentas. 
Leia mais sobre o BPMN (Business Process Model and Notation) no próprio site da organização.
Dicas de filmes:
JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata até onde um empreendedor está disposto a ir para alcançar a qualidade total de seus
produtos. É interessante, após assistir ao filme, montar uma matriz GUT para a Apple, priorizando os
problemas da empresa que são retratados.
A Meta. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata diversos aspectos da gestão da qualidade. Convido você a, após assistir ao filme, montar
um diagrama de causa e efeito para a empresa em questão, em que o efeito esperado é o atingimento
da meta, e as causas são os fatores e eventos que permitirão este atingimento.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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