Livro- Texto - Unidade I

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Autor: Prof. Claudio Ditticio
Colaboradora: Profa. Daniela Emilina Santiago Dias de Oliveira
Análise e Encaminhamento 
de Projetos Públicos
Professor conteudista: Claudio Ditticio 
Graduado em Economia e mestre em Economia Política. Participou de cursos de especialização em Métodos 
Quantitativos, Banking, Marketing, Processos Administrativos e Operacionais, Economia, Avaliação Financeira de 
empresas e Tecnologia da Informação.
Foi diretor e administrador de instituições financeiras, de varejo e atacado, e de empresas comerciais. Atuou em 
consultoria de economia e de análise política. Foi professor e pesquisador da Escola de Contas do TCM (Tribunal de 
Contas do Município de São Paulo).
Trabalha na educação a distância da UNIP como coordenador do curso de Tecnologia em Gestão Pública, atuando 
ainda como professor conteudista nesse curso, em Economia e em Gestão de Agronegócio.
É professor universitário em graduação e pós-graduação, lecionando em vários campi da UNIP nas disciplinas 
relacionadas principalmente com os cursos de Economia, Engenharia Elétrica, Mecatrônica e Computação, Finanças, 
Administração, Mecânica e Computação, Propaganda e Marketing, Matemática e Estatística.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D617a Ditticio, Claudio.
Análise e encaminhamento de projetos públicos / Claudio 
Ditticio. - São Paulo: Editora Sol, 2021.
156 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de projetos. 2. Planejamento do projeto. 
3. Desenvolvimento de projetos. I. Título.
CDU 658.012.2
U510.19 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Elaine Pires
Sumário
Análise e Encaminhamento de Projetos Públicos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 13
Unidade I
1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM PROJETOS .................................................................. 15
1.1 As diferenças fundamentais entre projetos e processos ...................................................... 15
1.2 Relações entre portfólios, programas e projetos ................................................................... 21
1.3 As origens da estruturação de atividades em projetos ......................................................... 22
2 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM A GESTÃO DE PROJETOS ...................................... 23
2.1 Como modelar projetos ..................................................................................................................... 23
2.2 Como gerenciar projetos ................................................................................................................... 24
2.3 O perfil do gerente de projetos ....................................................................................................... 25
2.4 Ciclo de vida e fases dos projetos .................................................................................................. 26
2.5 Principais áreas relativas à gestão de projetos conforme os padrões do 
PMI (Project Management Institute) ................................................................................................... 31
2.6 Gestão da integração do projeto ................................................................................................... 33
2.7 Controle do escopo do projeto ....................................................................................................... 34
2.8 Supervisão do tempo do projeto ................................................................................................... 34
2.9 Direção da qualidade do projeto .................................................................................................... 35
2.10 Gestão das comunicações do projeto........................................................................................ 37
2.11 Supervisão de risco do projeto ..................................................................................................... 37
2.12 Direção das aquisições do projeto .............................................................................................. 38
Unidade II
3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE STAKEHOLDERS ............................................. 42
3.1 A importância do gerente de projetos para a solução dos conflitos entre 
os variados stakeholders ........................................................................................................................... 42
3.2 Como são gerados os conflitos ....................................................................................................... 43
3.3 As contribuições trazidas pela Teoria da Agência ................................................................... 44
3.4 Como reconhecer o poder exercido pelos stakeholders nos conflitos 
relacionados com o projeto ..................................................................................................................... 45
3.5 Estímulo ao diálogo e à participação dos grupos e beneficiários dos projetos .......... 47
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO .......................................... 48
4.1 As mudanças trazidas pelas técnicas de gestão de projetos ............................................. 48
4.2 Tratamento das restrições que devem ser suportadas na gestão de projetos ............ 50
4.3 Constituição da estrutura analítica do projeto ........................................................................ 51
4.4 Cronograma de atividades ................................................................................................................ 53
4.5 Diagrama de precedências................................................................................................................ 54
4.6 Componentes do cronograma de atividades ............................................................................ 56
4.7 Atrasos e avanços na duração das atividades do projeto .................................................... 57
4.8 Diagramas de rede ............................................................................................................................... 57
4.9 Uso do gráfico de Gantt .................................................................................................................... 61
4.10 Controle dos custos do projeto .................................................................................................... 63
4.11 Elaboração do orçamento ............................................................................................................... 63
4.12 Cronograma de desembolso ou fluxo de caixa .....................................................................64
4.13 Implementação de um escritório de gestão de projetos (PMO) ..................................... 65
Unidade III
5 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ............................................................................ 75
5.1 A importância da gestão dos recursos humanos .................................................................... 75
5.2 A liderança exercida pelo gerente de projetos ......................................................................... 76
5.3 Recrutamento, seleção e treinamento de pessoas qualificadas ....................................... 78
5.4 Estruturas organizacionais propostas para a condução de projetos .............................. 78
5.5 Motivação e integração das pessoas na empresa ................................................................... 83
6 VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE PROJETOS ................................................................. 83
6.1 Considerações iniciais ......................................................................................................................... 84
6.2 Elaboração do diagrama de fluxo de caixa do projeto ......................................................... 85
6.3 Componentes do fluxo de caixa ..................................................................................................... 85
6.4 Técnicas para a análise de viabilidade econômico-financeira de um projeto ............. 86
6.5 Cálculo sob o critério do VPL (Valor Presente Líquido) ......................................................... 87
6.6 Cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto ............................................................ 90
6.7 Exemplo de análise financeira de um projeto .......................................................................... 91
6.8 O orçamento do projeto .................................................................................................................... 92
6.9 Fontes de recursos para o projeto ................................................................................................. 93
6.10 Riscos das fontes de financiamentos ........................................................................................ 94
6.11 Avaliação dos resultados do projeto .......................................................................................... 94
6.12 Uso de métricas e de indicadores de desempenho do projeto ....................................... 96
6.13 Análise do valor agregado pelo projeto ................................................................................... 97
Unidade IV
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO PROJETO ........................................................................................104
8 TÓPICOS COMPLEMENTARES RELACIONADOS COM O DESENVOLVIMENTO 
DE PROJETOS .......................................................................................................................................................109
8.1 Gerenciamento de riscos e incertezas .......................................................................................109
8.2 Gestão de projetos no terceiro setor ..........................................................................................116
8.3 Maturidade em gestão de projetos .............................................................................................118
8.3.1 O conceito de maturidade de projetos ........................................................................................ 118
8.3.2 Modelos de maturidade em gestão de projetos ..................................................................... 120
8.4 Gerenciamento de projetos e governança organizacional ................................................121
8.5 Comunicações na gestão de projetos ........................................................................................122
8.6 Sistemas de informações para a gestão de projetos ...........................................................125
8.7 Outsourcing e sistemas colaborativos em projetos ..............................................................128
8.8 Scrum versus PMBOK .......................................................................................................................129
8.8.1 Especificidades do Scrum ................................................................................................................. 129
8.8.2 A união do Scrum com o PMBOK ................................................................................................. 130
8.9 Análise de projetos incentivados .................................................................................................131
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APRESENTAÇÃO
Olá, aluno!
Neste livro-texto abordaremos as questões relacionadas com a definição, o desenvolvimento e a 
implantação de projetos em entidades do setor público.
Tratar de gestão de projetos é algo que está se tornando cada vez mais prioritário nas organizações 
em geral, empresas e entidades, que visam ou não a obtenção de lucros periódicos ao fim de seus 
exercícios sociais, incluídas as entidades da administração pública.
Entre os motivos mais citados quando se aborda o desenvolvimento de projetos na esfera pública, 
podem ser mencionados:
• Otimização dos recursos à disposição do ente público.
• Utilização de recursos naturais escassos.
• Atendimento de demandas da comunidade.
• Atendimento a prescrições ou determinações legais.
• Atualização administrativa, operacional ou técnica da própria entidade pública.
• Conservação de bens tangíveis ou intangíveis, móveis ou imóveis.
• Comprovação da viabilidade de um investimento/empreendimento.
• Desenvolvimento de um novo sistema de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).
• Substituição de importações etc.
Cada projeto deve ser claramente individualizado e justificado, considerando o uso oportuno e 
racional dos recursos à disposição das entidades do setor público.
Cabe, também, à área pública, avaliar os projetos enviados pelo setor privado, com o objetivo de angariar 
recursos decorrentes de investimentos incentivados. Thiry-Cherques e Pimenta (2015, p. 213) comentam:
Muitos projetos públicos apresentados aos órgãos de financiamento, e mesmo 
projetos apresentados à consideração de órgãos internacionais, não resistem 
à análise preliminar por não deixarem claro o problema que visam resolver ou 
por confundirem-no com uma hipótese de solução ou ausência de solução. 
Notadamente na área pública, pelo grande envolvimento de stakeholders e recursos, justiça-se ainda 
mais a preocupação com a correta identificação do problema e, por consequência, do objetivo do projeto.
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Há um bom tempo, as entidades do setor privado têm revelado crescente interesse pela montagem 
de escritórios de projetos, o que é refletido no aumento do número de profissionais candidatos a 
administrá-los. Para serem bem-sucedidos, procuram obter certificações especiais sobre o assunto, 
notadamente as conferidas pelo PMI (Project Management Institute).
 Observação
O PMI é um órgão internacional, sem finalidades lucrativas, que 
congrega profissionais que atuam diretamente com o desenvolvimento e a 
gestão de projetos. 
Entre os objetivos do PMI, podemos elencar:
• Divulgação de padrões profissionais de elaboração e de gestão de projetos.
• Conhecimentos a propósito das técnicas e métodos relacionados com projetos.
• Instrução e certificação de profissionais envolvidos com a gestão de projetos.
• Desenvolvimento e expansão da comunidade de gestão de projetos.
Essa preocupação tem sido demonstrada na área pública. Não obstante, muitos projetos, na esfera 
pública, ainda falham, pois não conseguem alcançar os benefícios esperados na sua concepção.
Obviamente, nem sempre essa situação se deve a problemas internos da entidade ou da empresa 
pública. Ocorrências naturais ou externas de fato podem determinar tal desfecho. Destacamos a seguir 
algumas delas:
• Mudanças procedidas na estrutura organizacional da entidade.
• Altos riscosverificados no ambiente externo à atuação da entidade ou empresa.
• Experiências não favoráveis, até o momento, dado o surgimento de novas e desafiantes tecnologias.
• Evolução dos preços dos insumos, mão de obra e demais fatores envolvidos com essas tarefas, 
tanto no País quanto no exterior.
• Erros ou omissões nas estimativas de prazos e custos dos diferentes processos que levam ao projeto.
• Cenário econômico, político e social complexos.
• Falhas de gerenciamento.
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Agir de forma correta com relação à grande parte desses fatores nem sempre é suficiente para obter 
o sucesso no desenvolvimento dos projetos. 
Contudo, é essencial que tenhamos em mente que o comportamento e as atitudes gerenciais estão 
quase sempre sob nosso controle. Logo, algumas atitudes, que serão descritas mais adiante, podem fazer 
toda a diferença entre uma entidade vitoriosa e outra que obtém o sucesso em seus projetos.
Insistimos que o desenvolvimento de projetos é algo especializado, que demanda a instalação de 
normas e processos específicos. Afinal, é diferente cuidar de processos rotineiros e de projetos, que são 
atividades exclusivas, que precisam ser realizados num tempo determinado e que possuem objetivos 
bem claros.
Acentuamos a seguir fatores que têm sido diagnosticados como responsáveis por erros e resultados 
insatisfatórios no desenvolvimento dos projetos:
• Metas e objetivos mal-estabelecidos.
• Pouca compreensão da complexidade do próprio projeto.
• Descompasso entre o número de atividades e o tempo, e outras condições que permitam realizá-las 
de maneira satisfatória.
• Dados insuficientes ou até errôneos.
• Inadequado sistema de controle das atividades e dos recursos envolvidos no projeto.
• Estimativas na base da tentativa e erro e, por isso, muitas vezes sem amparo teórico no planejamento 
e medição das possibilidades de resultados a serem trazidos pelo projeto.
• Treinamento e comunicação inadequados, tanto da equipe quanto dos stakeholders do projeto.
• Liderança ineficaz ou ineficiente na condução dos processos.
• Fracasso na integração entre os componentes e os participantes do projeto.
• Não obediência a padrões de comportamento e de atuação nos vários processos do projeto.
Sabe-se que um projeto costuma ser fortemente associado a alguma necessidade de implantação de 
uma inovação, processo, produto etc.
Na área pública, a criação dos métodos e técnicas associados ao desenvolvimento e à gestão 
de projetos tem sido parte integrante do movimento de transição do setor público de um modelo 
intensamente baseado na burocracia para uma administração de cunho gerencial, que objetiva superar 
entraves e ineficiências e, por conseguinte, melhorar o atendimento ao cidadão-contribuinte.
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Há uma expectativa cada vez mais acentuada de trabalho colaborativo entre os setores público e 
privado. De forma geral, tal colaboração é expressa nas chamadas PPPs (Parcerias Público-Privadas), que 
visam dotar os projetos de recursos (os quais são insuficientes se dependentes apenas da esfera pública) 
para sua execução e obtenção dos resultados esperados.
O adequado gerenciamento desses trabalhos conjuntos requer organização, planejamento e adoção 
de critérios administrativos e técnicos que sigam o modelo de projetos.
Esperamos, neste livro-texto, apresentar alternativas possíveis para que os alunos consigam uma 
significativa melhora ao conduzir projetos na área pública.
Há, evidentemente, uma grande preocupação com a redução dos custos, que pode ser obtida à 
medida que nossos trabalhos se aperfeiçoem.
Nesse contexto, o atendimento mais célere e eficiente ao público, isto é, ao cidadão-contribuinte, 
é fator essencial. Sem dúvida, o setor público apresenta especificidades, comparativamente ao 
privado, e diversas vezes parece indicar custos mais elevados e, para muitos, até impossibilidade 
de atendimento.
Claro que isso não deve ocorrer! Os benefícios podem e devem ser auferidos tanto nos processos 
quanto nos projetos da área pública.
Vale ressaltar que, de forma global, a preocupação com o desenvolvimento de projetos, se não é 
maior, é tão significativa quanto no setor privado. Talvez seja possível entender melhor o que se espera 
no setor privado, dado o estímulo propiciado pelo maior lucro e que as coisas sempre funcionem de 
maneira correta. Essa visão também é bastante válida para a esfera pública, que, por sinal, pode se 
refletir em resultados mais favoráveis para toda a sociedade.
E o que dizer, então, do desenvolvimento profissional e pessoal do próprio servidor, instigado a 
trabalhar com meios mais racionais, modernos e com maior tecnicidade. O benefício é para todos nós!
Vamos fazer parte desta cruzada, visando à melhoria dos nossos processos e resultados no setor público.
A eficiente administração de projetos é algo que, definitivamente, caminha nessa direção. A expectativa 
é que a chamada a esses processos, bem como os exemplos indicados neste livro-texto sejam um “pontapé” 
inicial na busca constante pela nossa atualização pessoal e profissional.
Evidentemente, as metodologias e as técnicas aqui demonstradas estão em progressivo desenvolvimento, 
refletindo resultados positivos e novas expectativas de sucesso de técnicos e administradores.
Neste livro-texto, não iremos nos limitar a repetir conceitos, mas sim analisar fartamente expressos 
nas metodologias desenvolvidas e divulgadas para conseguir uma boa gestão dos projetos, por exemplo, 
as diversas diretrizes trazidas pelo Guia PMBOK.
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Contam para a vitória, além disso, talentos e habilidades humanas e conceituais, experiências em 
trabalhos anteriores cuja importância é perceptível em trabalhos em grupo, como os que abordamos 
nesta obra. A área pública, pelo seu tamanho e complexidade, e cada um de nós que dela participa, como 
integrante ou beneficiário, só tem a lucrar com tais atitudes.
Bons estudos.
INTRODUÇÃO
A gestão de projetos pode ser considerada como uma das maneiras mais efetivas de transformar estratégias 
empresariais e coletivas em resultados favoráveis e aumentar os lucros, satisfazendo os stakeholders.
Algumas indagações são cruciais quando se trata de gestão de projetos:
• Como tratar os prazos dos empreendimentos?
• O que pode influenciar o cumprimento dos prazos dos projetos? 
• Como estruturar um sistema moderno e ágil para a gestão de projetos?
• Quais requisitos devem ser perseguidos para a formação e controle dos recursos?
• De que maneira pode ser elaborado um planejamento colaborativo para o desenvolvimento 
dos projetos?
• Como devemos escolher os critérios e quais atividades devem ser eleitas como prioritárias para a 
adequada elaboração de um projeto?
• Como devemos nos preocupar com a maturidade dos projetos?
• De que forma os escritórios de projetos, algo que vem se tornando comum em empresas e 
entidades, tanto do setor privado quanto público, podem agilizar e melhorar a eficiência e a 
qualidade dos projetos no setor público?
Essas e muitas outras indagações são alvo de atenção de administradores e líderes, do setor privado 
e do público, e serão discutidas neste livro-texto.
A princípio, vamos tratar dos trabalhos que originalmente levam ao desenvolvimento desse tipo de 
atividade e, naturalmente, dos conceitos fundamentais associados com os projetos e sua complementação e 
diferenciação em relação aos processos rotineiros das organizações, voltadas ou não para a obtenção de lucros.
Daí decorre a preocupação de apresentar, logo de início, as especificidades do trabalho com projetos. 
Seguindo a padronização existente sobre o assunto, as considerações deste livro são feitas obedecendo 
aos padrões do PMBOK.
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 Observação
O Guia PMBOK (Project Management Base of Knowledgment), 
promovido pelo PMI, estabelece e divulga os padrões internacionais 
recomendados para o desenvolvimento e a implantação de projetos 
nos diversos tipos de organizações, sejam do setor privado, sejam do 
setor público.
Depois, contemplaremos os conceitos básicos relacionadoscom a forma pela qual deve ser conduzida 
a gestão dos projetos com foco nas entidades da administração pública. 
Então, vamos traçar um breve histórico da criação desses trabalhos especializados, discutindo 
aspectos vitais para a análise de projetos.
Destacaremos também a preocupação com os conflitos que podem ocorrer entre os interesses dos 
diferentes stakeholders envolvidos com projetos. Nesse contexto, em projetos, gerenciar pessoas é tarefa 
das mais relevantes, concorda? 
Vamos acentuar as atividades de planejamento e da programação das etapas de um projeto. 
Assim, analisaremos as técnicas mais adotadas, como: cronograma de atividades; diagrama de 
precedências; diagramas de rede e gráficos Gantt.
Discutiremos os custos atinentes ao desenvolvimento de projetos e a necessidade de elaboração 
(e seguimento) de um orçamento. Abordaremos os itens que se relacionam com a forma e os 
procedimentos de gestão tal como conceituado pelo PMI (Project Management Institute) como áreas 
fundamentais de condução de projetos. 
Traremos à tona assuntos essenciais para o sucesso na condução dos projetos. Vamos avaliar a 
complexidade e, principalmente, os riscos e incertezas que podem influenciar o desenvolvimento e 
a implantação de projetos.
Finalmente, analisaremos importantes tópicos, como os aspectos associados a temas como 
governança corporativa, comunicação e utilização de softwares (sistemas TIC – Tecnologia da 
Informação e da Comunicação) utilizados na administração e no controle das atividades do projeto
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Unidade I
1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM PROJETOS
Começamos abordando os conceitos fundamentais que definem o que se entende por um projeto 
e como eles devem ser aplicados durante a elaboração e a análise desse especializado tipo de trabalho, 
levando em conta as especificidades da administração pública no Brasil.
Define-se projeto como uma organização transitória que compreende uma 
sequência de atividades dirigidas à geração de um produto singular em um 
tempo dado. Essa definição contém uma série de termos-chave essenciais. 
São eles:
• objetivo: o projeto deve ter um, e só um objetivo – um resultado, 
output, saída, resultado;
• transitório: um projeto tem um ciclo de vida predeterminado, com um 
começo e um fim. Extingue-se quando seu objetivo é atingido;
• produto: entendemos por produto de um projeto qualquer classe 
de bens, tangíveis ou intangíveis, incluindo desde bens materiais até 
serviços ou mesmo ideias;
• singularidade: um projeto é um empreendimento único; qualquer 
alteração de conteúdo ou contexto corresponde, necessariamente, 
à modificação do projeto;
• complexidade: um projeto é um compósito articulado de ações – 
as atividades do projeto – que se dão tanto linearmente como em 
paralelo (THIRY-CHERQUES; PIMENTA, 2015, p. 62).
1.1 As diferenças fundamentais entre projetos e processos
Para que possamos nos situar de forma adequada quanto ao objeto de estudo deste livro-texto, 
é preciso identificar o que determina a diferença entre um processo e um projeto.
Um processo é uma atividade continuada, padronizada, com entradas, instrumentos e 
procedimentos que conduzem a saídas de interesse das várias unidades internas e relacionadas aos 
stakeholders de uma entidade.
16
Unidade I
 Observação
Stakeholder, cuja possível tradução para o português é “parte 
interessada”, é representado por uma pessoa ou grupo que realizou 
investimentos, efetuou vendas, trabalha e que possui ações ou revela 
qualquer tipo de participação/interesse na empresa ou entidade. No caso 
da administração pública, o stakeholder pode ser entendido, entre outros, 
como o próprio integrante (cidadão-contribuinte) da coletividade.
Podemos entender como processos uma cooperação de atividades e de diferentes recursos voltados 
à realização de um objetivo global, orientado para o cliente (ou cidadão, no âmbito do setor público), 
sendo repetido de maneira recorrente dentro da empresa ou entidade.
As características de um processo podem ser identificadas como:
• Uma organização de trabalho estruturada.
• Entradas tangíveis (compostas de produtos, faturas, pedidos etc.) ou intangíveis (decisão de lançar 
novo serviço etc.).
• Saídas, o resultado do processo.
Davenport (1993 apud PAIM; CARDOSO; CLEMENTE, 2009, p. 101) considera que “[...] um processo [é] 
um conjunto de atividades que, juntas, produzem um resultado de valor para um consumidor [cidadão, 
na esfera pública]”.
Paim, Cardoso e Clemente (2009, p. 295) indicam:
A orientação por processos visa a reforçar a noção de fluxo, de 
coordenação e de melhoria da integração entre ações e recursos; permite 
que sejam identificadas as oportunidades de melhoria, que geralmente 
se encontram nas interfaces funcionais, em que existe passagem ou 
transferência de tarefas e informações necessárias à continuidade do 
processo em outras áreas ou unidades.
As novas metodologias e técnicas de gestão de processos passaram a ser utilizadas com mais ênfase 
a partir do fim da década de 1990. Seu principal objetivo é melhorar, redesenhar e automatizar processos 
seguindo uma lógica de promoção de mudanças no negócio.
A execução adequada de uma entidade implica a existência de um modelo de gestão que oriente a 
organização por processos.
17
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Por outro lado, um projeto é representado por um conjunto de atividades visando à obtenção de um 
resultado predefinido. As atividades associadas com projetos, porém, diferem em vários aspectos das 
que são rotineiramente efetuadas nas entidades.
Os assuntos relacionados com a gestão de projetos têm merecido cada vez mais atenção, e diversas 
empresas estão se empenhando em constituir escritórios de projetos e estimular seus profissionais a 
obter certificação pelo PMI (Project Management Institute).
A nova realidade identifica-se também com a grande preocupação gerencial na administração 
pública, explicitada, por exemplo, no aumento do desenvolvimento de obras de infraestrutura na área 
governamental, seja para a cobertura de grandes eventos esportivos, sejam culturais, todos naturalmente 
executados sob a ótica de projetos.
Esse incentivo na administração pública tem sido fortalecido por meio dos acordos conhecidos como 
PPP (Parcerias Público-Privadas), voltados, por exemplo, à abertura de frentes de captação de energias, 
como é o caso das novas hidrelétricas, exploração do pré-sal etc.
Uma definição mais detalhada de um projeto é exposta em Vargas (2013, doc. 306):
Uma boa definição para projeto é tratar-se de um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com 
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, e definido, 
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, 
custo, recursos envolvidos e qualidade.
Entre as características de um projeto, podemos considerar sua temporariedade, a perseguição de 
um determinado resultado e a sua elaboração de forma progressiva.
Em um projeto as atividades possuem um prazo definido. Projeto é uma sequência de atividades 
finitas, com começo, meio e fim programados. 
Obviamente, isto não quer dizer que o prazo de um projeto não possa ser alterado.
De fato, há razões durante a criação de um projeto em que se faz necessária uma correção de prazos 
para sua continuação e término, muitas vezes, inclusive, em virtude de fatores externos ao grupo que o 
está conduzindo, como:
• eventos imprevistos;
• falta de recursos financeiros (ou de outra ordem);
• estimativas incorretas de prazos.
18
Unidade I
Há casos, evidentemente, em que os prazos são compulsórios (obrigatórios) e não podem ser 
alterados, como em eventos especiais, com grande participação da sociedade, por exemplo, eleições ou 
competições esportivas. 
Então, precisamos ter em mente que as atividades repetitivas, mas que seguem uma rotina de 
prestação de serviços por encomenda e com tarefas padronizadas,não devem ser tratadas como projetos. 
Afinal, projetos perseguem a obtenção de resultados específicos, ou seja, não são atividades repetitivas.
O projeto é, naturalmente, uma atividade temporária, mas nem todas as atividades encomendadas 
demandam o seu tratamento e gestão sob a forma de projetos.
A temporariedade não implica, em curto ou longo prazo, o que depende das características de cada 
situação em particular. É importante considerar que nem todas as atividades com tempo finito podem 
ser admitidas ou gerenciadas como projetos. 
Muitas vezes, trata-se de encomendas ou ordens de serviço. Podemos incluir neste caso as revisões 
periódicas de veículos nas concessionárias ou fabricações de produtos sob encomenda.
Como menciona Maximiano (2008, p. 9): “Além desse fato, destaca-se a individualidade do projeto, 
no sentido de que dele é extraído um produto ou serviço que antes não existia”. Esse produto singular, 
na linguagem de projetos, é conhecido como deliverable (entrega). 
Assim, suas características precisam ser elaboradas de forma progressiva.
Maximiano (2008, p. 5) divide os produtos dos projetos em:
• Físicos:
 Tangíveis, como casas, rodovias, edifícios, máquinas e equipamentos etc.
• Conceitos (ou informação):
 Intangíveis, como relatórios de pesquisa, plantas de edificações, 
roteiro de filmes, sistemas administrativos, desenhos, fórmulas etc.
• Eventos e serviços:
 Realização de atividades, como nos casos de planejamento e execução 
de competição esportiva, planejamento e implantação de sistemas de 
informação, lançamentos de naves espaciais, festas de lançamentos 
de produtos ou serviços, produção cinematográfica etc.
Maximiano (2008, p. 6) ainda menciona: “Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. 
Todo projeto sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização de 
competições esportivas, que envolvem eventos (os jogos)”.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Portanto, elaborar um projeto é fazer algo não repetitivo, que não faz parte da rotina da entidade. 
Chama a atenção em um projeto, também, a sequência clara e lógica dos eventos que o compõem para 
que sua execução, seu acompanhamento e controle sejam precisos.
Uma das características vitais de um projeto, quando comparado com as operações do cotidiano da 
empresa ou entidade, é o seu maior grau de incerteza ou risco. Como indicado por Moura (2013, p. 6), 
“Essa incerteza não significa que todos os componentes do projeto sejam únicos. Geralmente, existem 
entregas no projeto com características conhecidas e repetidas”.
 Observação
Definem-se como entregas as etapas que marcam pontos de apresentação 
de resultados do projeto, intermediários ou no fim das atividades.
Sim, é difícil constatar a existência de um projeto sem a admissão de um componente de incerteza. 
Então, devem ser considerados os projetos constituídos exatamente para lidar com a incerteza, como 
o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, obtenção de novos medicamentos, algum tipo de 
experimentação ou de pesquisa de algo desconhecido, isto é, questões cuja solução é desconhecida no 
início dos trabalhos.
 Lembrete
Um processo é uma atividade continuada, padronizada, com entradas, 
instrumentos e procedimentos que conduzem a saídas de interesse das 
várias unidades internas e relacionadas aos stakeholders de uma entidade.
Maximiano (2008, p. 7) comenta o seguinte:
[sobre] esses projetos, sabe-se onde começam, mas não onde terminam e 
sequer se sabe se algum tipo de resultado vai ser conseguido. Tão grande 
é a incerteza, que a incapacidade de alcançar um resultado prático não é 
considerada fracasso nem justificativa para interromper a pesquisa, mas 
uma forma de aprendizagem.
Naturalmente, a incerteza inerente aos projetos é responsável por grande parte do descumprimento 
de seus prazos e orçamentos. São vários os casos reportados de empreendimentos que “estouraram” os 
valores e prazos estimados e isso nem sempre se deve a fatores como desvios de verbas ou corrupções 
de qualquer ordem, envolvendo agentes privados e públicos.
Vale ressaltar que um projeto pode (e isso não é infrequente) ultrapassar as fronteiras da entidade, 
abrangendo fornecedores, clientes, parceiros, outras entidades do governo etc. 
20
Unidade I
Dada a grande diversificação de assuntos, apontamos a seguir exemplos variados de atividades 
estruturadas sob a forma de projetos:
• Instalação de uma nova planta industrial.
• Redação de um livro.
• Restauração de determinado setor da entidade.
• Elaboração de um plano de marketing e publicidade.
• Informatização de um setor ou de toda a unidade.
• Lançamento de novos tipos de serviços para o atendimento, por exemplo, às necessidades ditadas 
por políticas públicas.
• Construção de uma casa.
• Realização de uma viagem ao exterior.
Os projetos também podem (e costumam) ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão 
duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Os processos, por outro lado, possuem, fundamentalmente, um caráter rotineiro e, muitas vezes, 
acompanham a entidade durante a sua existência. 
Numa entidade da administração pública, existem vários processos continuados para a 
sua própria manutenção, como: compras de suprimentos; seleção de pessoal; elaboração de 
relatório; prestação de serviços.
Para consolidar o entendimento do assunto, o quadro a seguir relaciona semelhanças e diferenças 
entre os conceitos de projetos e de processos:
Quadro 1 – Semelhanças e diferenças entre projeto e processo
Características Projeto Processo
Realizada em tempo determinado X
Obedece a um determinado objetivo X X
Revela um produto ou processo único X
Usa recursos escassos X X
É continuado, permanente X
Elaborado de forma progressiva X
Pode ser planejado detalhadamente X
Demanda planejamento e controle X X
Observam-se ações em todo o País que procuram reforçar o crescimento do uso das técnicas e 
ferramentas de gestão de projetos, tanto em órgãos da administração direta quanto indireta.
21
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Também não devem ser olvidados os esforços que vêm sendo despendidos na implementação 
dessas novas técnicas de condução de projetos em órgãos do chamado terceiro setor, como é o 
caso das Ongs (Organização Não Governamentais).
1.2 Relações entre portfólios, programas e projetos 
Agora, vamos identificar o que caracteriza a diferença entre os conceitos de portfólio, programas e projetos.
Quando falamos de portfólio, referimo-nos a uma coleção de projetos, programas, operações e 
subportfólios que são gerenciados como um grupo que visa aos objetivos estratégicos. 
Os programas, por outro lado, são agrupados em um portfólio e podem ser subdivididos em subprogramas, 
projetos ou outros trabalhos que são conduzidos de forma coordenada para apoiar o portfólio.
Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma conceituados 
como parte de um portfólio.
O planejamento organizacional costuma atribuir prioridades aos projetos, considerando as suas 
especificidades quanto a riscos, esquemas e tipos de financiamentos. 
Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados, todos estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio.
As figuras a seguir ilustram essa interconexão entre portfólios, programas e projetos.
Projetos
Subportfólios
Portfólio
Programas
Programas
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Subprogramas
Subprogramas
• Estratégias e prioridades
• Elaboração progressiva
• Governança
• Disposição sobre mudanças solicitadas
• Impactos das mudanças em outros 
 portfólios, programas ou projetos
• Relatórios de desempenho
• Solicitações de mudança com
 impacto em outros portfólios,
 programas ou projetos
• Relatórios de desempenho
• Solicitações de mudança com
 impacto em outros portfólios,
 programas ou projetos
• Relatórios de desempenho• Solicitações de mudança com
 impacto em outros portfólios,
 programas ou projetos
• Estratégias e prioridades
• Elaboração progressiva
• Governança
• Disposição sobre mudanças solicitadas
• Impactos das mudanças em outros 
 portfólios, programas ou projetos
• Estratégias e prioridades
• Elaboração progressiva
• Governança
• Disposição sobre mudanças solicitadas
• Impactos das mudanças em outros 
 portfólios, programas ou projetos
Figura 1
22
Unidade I
Portfólio
Programa
Projeto
Subprojeto
Figura 2
1.3 As origens da estruturação de atividades em projetos
A primeira experiência notória diz respeito aos projetos de engenharia.
Não podem deixar de ser considerados também os projetos ligados ao desenvolvimento econômico, 
cuja ênfase, a partir dos trabalhos encomendados ou direcionados pelo FMI (Fundo Monetário 
Internacional) e pelo Banco Mundial, muito bem lembrado por Thiry-Cherques e Pimenta (2015), recai 
sobre tópicos relacionados à economia setorial e regional.
Há, também, a experiência dos projetos de investimento, utilizados por instituições financeiras e 
patrocinadores privados, que priorizam questões como:
• seleção de investimentos;
• taxas de retorno do capital empregado;
• riscos dos investimentos.
 Observação
O patrocinador de um projeto é a pessoa ou grupo que fornece 
os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. 
Esta definição nos remete a função clássica de patrocínio, a mesma 
utilizada para um evento que busca patrocinadores como fonte de 
recursos financeiros. Podemos ver o patrocinador como uma pessoa 
ou entidade com disponibilidade, poder e influência suficientes para 
advogar em favor dos propósitos do projeto.
23
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
2 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM A GESTÃO DE PROJETOS
Após comentarmos a respeito da identificação das especificidades de um projeto, comparativamente 
aos trabalhos rotineiros de uma organização (entidade ou empresa), trataremos dos conceitos relativos 
à gestão de um projeto.
2.1 Como modelar projetos
O início do projeto consiste em modelá-lo, providenciando sua ordenação lógica e a clara identificação 
do que se objetiva ter como resultado.
Além da clara descrição do produto, nesta fase já se especifica a sequência de atividades, os recursos 
e tudo o mais que for necessário para que o projeto possa ser iniciado.
 Observação
Conceitualmente, pode-se considerar produto como uma tradução 
de output. 
A modelagem é, pois, a fase inicial do projeto, seguida da administração e, por fim, da sua avaliação.
Thiry-Cherques e Pimenta (2015, p. 117) destacam:
Antes de modelar uma ideia, isto é, transformá-la em um projeto, deve-se 
considerar se o esforço vale a pena. Por isso, antecede o primeiro passo, 
na modelagem de projetos, uma visão genérica do que se pretende 
ver realizado. Esse momento é extremamente importante porque a 
configuração de projetos encerra custos, tanto financeiros como não 
financeiros. Às vezes, esses custos são consideráveis. Trata-se, portanto, de 
verificar se está na hora de dar início ao processo de modelagem, evitando 
o risco de investir tempo e recursos em algo que, depois, se mostrará não 
factível ou irrelevante.
 Nessa etapa de modelagem, procura-se identificar:
• O que será gerado pelo projeto?
• Que grupo ou agente social será beneficiado por ele?
• Quanto, possivelmente, será gasto pelo projeto?
• Será possível financiá-lo?
24
Unidade I
As respostas honestas a essas questões farão com que se firme a convicção de seu interesse em 
desenvolvê-lo, e isso quase sempre auxiliará na obtenção do resultado esperado.
Notadamente no setor público, um ponto importante que ajuda a confirmar essa convicção 
é tentar identificar que pressões estão (ou foram) exercidas pelos variados grupos de interesses no 
desenvolvimento do projeto. 
Afinal, a quem ele mais interessa, considerando os diversos grupos e movimento sociais?
Como se exercem essas pressões (e de que tipo – econômicas, políticas, legais, tecnológicas etc.) para 
o projeto?
O ambiente previsto para o desenvolvimento e a execução do projeto é hostil ou favorável?
 Saiba mais
Veja mais detalhes relacionados com a elaboração de projetos em:
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e 
gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
2.2 Como gerenciar projetos
São diferentes os métodos e as condições de gerenciamento, quando se comparam os que são 
mais adaptáveis à condução de projetos e aqueles relativos aos processos executados por empresas ou 
entidades, sejam elas privadas, sejam elas públicas, cujas especificidades já demonstramos. 
É preciso considerar que há muito tempo os projetos fazem parte da história das civilizações, com 
exemplos como os voltados a obras, edificações e empreendimentos de grande porte, como: 
• As pirâmides da Antiguidade.
• Grandes pontes, ferrovias e rodovias.
• Plataformas marítimas (ou terrestres) de petróleo.
• Viagens espaciais.
• A Muralha da China.
• Reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait, devastados pela Guerra do Golfo.
• Preparação para a Copa do Mundo de futebol em 2014 no Brasil e para os Jogos Olímpicos de 
2016, no Rio de Janeiro.
25
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
A partir da segunda metade do século XX, foram desenvolvidos os esforços de pesquisa e 
sistematização das melhores práticas da área, que foram incluídas nos chamados BOKs, que foram 
estruturadas no Guia PMBOK. 
 Observação
Os BOKs (Bodies of Knowledges) são, na verdade, conjuntos de 
conhecimentos.
Em 1984, foi publicada a primeira versão do PMBOK, guia cujo objetivo é o detalhamento de 
processos, competências, ferramentas e métodos que visam propor as melhores práticas de gestão 
de projetos.
Entre muitos outros tópicos, o documento acentua questões como gestão de projetos, fases do ciclo 
de vida, grupos de processos de gestão de projetos e as denominadas áreas de conhecimento.
 Saiba mais
O conhecimento e a destreza no desenvolvimento e na administração 
de projetos passam naturalmente pela leitura e conhecimento do Guia 
PMBOK, mantido e divulgado pelo PMI (Project Management Institute). 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do 
conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project 
Management Institute, 2013.
2.3 O perfil do gerente de projetos
O gerente de projetos é o profissional responsável pelo alcance dos objetivos esperados para os 
projetos e tem um papel principal especificado pelo Guia PMBOK.
Por isso, é bastante desejável que esse administrador tenha, além do domínio dos métodos e padrões 
relacionados com projetos de forma geral, conhecimentos e habilidades da área específica relacionada 
com o projeto/trabalho.
Sintetizando, tal profissional deve estar munido de conhecimentos e competências referentes aos 
seguintes aspectos:
• administração geral;
• gerenciamento de normas e padrões para a elaboração de projetos;
26
Unidade I
• experiência com relações interpessoais;
• condução de trabalhos em grupo/equipe.
Faz-se necessário que ele apresente, pois, um balanço de habilidades éticas, interpessoais e 
conceituais, que auxiliem no entendimento e na formulação de decisões em situações complexas. 
Entre essas habilidades, podemos mencionar:
• liderança;
• construção de equipes;
• motivação;
• comunicação;
• influência;
• poder de decisão;
• consciência política e cultural;
• negociação;
• construção de confiança.
• gerenciamento de conflitos;
• coaching.
Como indicado pelo site da SbCoaching ([s.d.]), “durante o treinamento de formação em coaching [...], 
você irá aprender a desenvolver habilidades fundamentais para aumentar e trazer maiores resultados 
para sua vida, para sua carreira ou para seu negócio”.
2.4 Ciclo de vida e fases dos projetos
Podemos conceber o gerenciamento como a aplicação dos conhecimentos, das habilidades, 
ferramentas e técnicas inerentes às atividades do projeto para atenderaos seus requisitos. 
De acordo com o Guia PMBOK, a gestão de projetos é feita por meio da aplicação e integração 
apropriadas dos processos de gestão de projetos devidamente agrupados, lembrando-se que qualquer 
projeto pode ser dividido em determinadas fases durante o seu desenvolvimento.
27
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
O ciclo de vida propicia a avaliação das etapas similares possíveis de serem localizadas nos projetos, 
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação. 
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, em geral fixas, para todo o tipo de 
projeto. Essas fases são subdivididas em estágios ou etapas específicas, conforme a natureza do projeto. 
Cada uma é caracterizada pela entrega (finalização) de determinada tarefa.
 Observação
Uma entrega é materializada por meio de um cronograma, plano, 
relatório ou elenco de atividades.
A correta análise do ciclo de vida define o que foi e o que não foi realizado pelo projeto, como ele 
está progredindo e em que ponto está situado.
A figura seguinte revela um ciclo de vida típico de um projeto. Essa figura demonstra a “velocidade” 
do ciclo de vida do projeto. O nível de esforço destinado ao projeto vai aumentando até que se atinja 
um ponto máximo, reduzindo-se a partir desse momento.
0
100
Tempo
Início lento
Momento de velocidade
Final lento
%
 C
om
pl
et
o
Figura 3 – Ciclo de vida típico de um projeto
O conceito de esforço, aqui abordado, prende-se à quantidade de pessoas envolvidas no projeto, ao 
dispêndio de trabalho e de dinheiro, às preocupações etc.
A figura a seguir ilustra essa variação de esforço ao longo do desenvolvimento do projeto:
28
Unidade I
Início Término
Máximo
Tempo
Es
fo
rç
o
Figura 4 – Variação do esforço desenvolvido em um projeto
A gestão de projetos é possibilitada pelas etapas que vão da inicialização até o seu encerramento.
Controle
Planejamento
Execução
Iniciação
Encerramento
Figura 5 – Etapas fundamentais do desenvolvimento de um projeto
A etapa de iniciação é a primeira fase do ciclo de vida, quando é determinada uma necessidade, 
que será transformada num problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Está relacionada com a 
definição e a autorização para a execução do projeto ou de uma fase teste. 
Nesse momento, são levantadas as necessidades dos stakeholders, e a autorização para a 
disponibilização de recursos financeiros iniciais do projeto é obtida. A aprovação do termo de abertura 
pelo patrocinador representará a abertura do projeto.
A partir daí, ocorre a fase de planejamento, quando são estabelecidos os objetivos e as ações 
necessárias para o desenvolvimento do projeto.
Então, planeja-se em detalhes tudo o que será realizado pelo projeto, contemplando:
• cronogramas de atividades;
29
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• interdependência entre as atividades;
• alocação dos recursos envolvidos no projeto;
• análise de custos;
• planos complementares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos. 
Trata-se de uma importante e complexa etapa, pois o projeto pode apresentar dificuldades para 
seu planejamento, estimativas de próximas ocorrências (muitas vezes, por ser algo novo na entidade) e 
posterior execução, demandando correções de rumo.
O plano de projetos contempla as ações para:
• atendimento aos requisitos de clientes e demais stakeholders;
• definição de escopo;
• elaboração de cronograma e orçamento;
• premissas e restrições do projeto;
• plano de comunicação;
• registros de riscos.
Em seguida, ocorre o conjunto de atividades de execução, quando são integrados todos os recursos e 
são efetivadas as atividades e ações anteriormente planejadas. Grande parte do orçamento e do esforço 
do projeto é consumida nessa fase.
Nessa etapa, é preciso considerar dois aspectos. O primeiro relaciona-se a soft skills, quando são 
consideradas as habilidades interpessoais, administração e conflitos, comunicação, negociação, liderança 
e formação de equipes. O outro diz respeito aos relatórios de desempenho (progresso) de trabalho (work 
development reports) sobre o projeto que são comunicados aos stakeholders.
O gerente do projeto é o responsável principal pela execução daquilo que foi planejado. Os processos 
de monitoração e controle procuram atestar o ajuste entre o que foi planejado e o que foi executado, 
consideradas todas as áreas de conhecimento da gerência de projetos descritas no PMBOK.
 Observação
A fase de controle ocorre concomitantemente à da execução do projeto 
e propicia a identificação das ações corretivas que se fazem necessárias em 
razão das ocorrências verificadas durante a fase de execução.
30
Unidade I
Na fase de encerramento são realizados os trabalhos finais do projeto. Cabe à auditoria, interna ou 
externa, a análise dos resultados atingidos pelo projeto.
O gráfico a seguir ilustra a subdivisão de um projeto em grupos de processos.
Tempo
Monitoramento 
e controle
In
di
ca
çã
o
Es
fo
rç
o
Pl
an
ej
am
en
to
Ex
ec
uç
ão
En
ce
rr
am
en
to
Figura 6 – Caracterização dos grupos de processos de um projeto
O Guia PMBOK sugere que se adote a técnica EVA (Earned Value Analysis), ou análise de valor 
agregado, para a medição do resultado do projeto.
Essa técnica focaliza a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico fornecido pelo 
projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho, isto é, o que foi auferido pelo projeto em 
relação à quantidade de capital consumido para o alcance do resultado.
Muitos projetos de defesa dos EUA, que custam centenas de milhões de dólares dos contribuintes 
americanos, por serem muito arriscados e caros, dado o emprego de novas tecnologias, fizeram com que 
fossem adaptadas as técnicas de valor agregado para vários projetos.
Como indica Vargas (2013, doc. 281):
O valor agregado funciona como uma espécie de alarme, permitindo ao 
gerente de projeto avaliar se está consumindo mais dinheiro para realizar 
uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele momento 
porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que sejam 
tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.
Detalhes e orientações a propósito da análise de valor agregado no estudo e avaliação de projetos 
podem ser obtidos, segundo Vargas (2013), por meio de:
• Planejamento do projeto para o emprego da análise de valor agregado.
• Execução e acompanhamento de projetos utilizando a análise de valor agregado.
31
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• Previsões e forecasting com valor agregado;
• Análise e valor agregado como ferramenta de controle;
• Análise de valor agregado com o uso do Microsoft Project.
Durante o desenvolvimento e a implantação, a etapa de controle avalia o desempenho e define as 
ações corretivas e preventivas considerando as mudanças que devem ser executadas no projeto.
 Lembrete
As fases ou grupos de processamentos relacionados com o 
desenvolvimento e a implantação dos projetos são: iniciação; planejamento; 
execução; monitoração; controle.
2.5 Principais áreas relativas à gestão de projetos conforme os padrões do 
PMI (Project Management Institute)
Os estudos associados a projetos foram fortemente incrementados a partir dos conceitos e 
metodologias disseminados pelo PMI.
No setor público, eles estão bem atrelados ao próprio desenvolvimento e à efetivação das 
políticas públicas.
Naturalmente, os projetos cobrem também entidades não governamentais (ONGs), sindicatos, 
associações culturais etc.
Os projetos desenvolvidos no setor público visando ao atendimento dos interesses da comunidade 
são de ordem social, econômica, política etc.
O PMI, por meio do PMBOK, define a importância do tratamento gerencial. Para tal, considera as 
seguintes áreas do conhecimento para a gestão do projeto:
• integração;
• escopo;
• tempo;
• custos;
• qualidade;
32
Unidade I
• recursos humanos;
• comunicações;
• riscos;• aquisições;
• partes interessadas (stakeholders).
A figura a seguir revela as interações das áreas do conhecimento em gestão de projetos.
Tempo Custos
Partes 
interessadas
Comunicações
Qualidade
Aquisições
Escopo RiscosRecursos
humanos
Integração
Figura 7 – Áreas de conhecimento em gestão de projetos
 Observação
O PMBOK é o guia fundamental, recomendado e orientado pelo PMI, 
que propõe as técnicas, modelos e atitudes que devem ser obedecidos para 
uma adequada gestão de projetos.
Outra metodologia, também bastante adotada para o controle das etapas da gestão de projetos, é a 
Scrum, que pode complementar ou até substituir o PMBOK.
33
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Trata-se, fundamentalmente, de uma metodologia ágil, adotada com mais ênfase no planejamento 
e na gestão de projetos de teleinformática.
2.6 Gestão da integração do projeto
Vejamos as fases e os processos relacionados com a integração no desenvolvimento de projetos:
8.3
Controlar a 
qualidade
4.5
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento do 
projeto
4.3
Orientar e gerenciar 
o trabalho do 
projeto
Empresa/ 
organização
10.3
Controlar as 
comunicações
11.6
Controlar os 
riscos
12.3
Controlar as 
aquisições
13.4
Controlar o nível de 
comprometimento das 
partes interessadas
7.4
Controlar os
custos
6.7
Controlar o
cronograma
5.6
Controlar o
escopo
5.5
Validar o
escopo
Documentos do 
projeto
• Ativos de processos 
organizacionais
• Fatores ambientais 
da empresa
• Dados de 
desempenho do 
trabalho
• Plano de 
gerenciamento do 
projeto
• Atualizações 
no plano de 
gerenciamento do 
projeto
• Solicitações de 
mudança aprovadas
• Solicitações de 
mudança
• Atualização nos 
documentos do projeto
• Entregas
Figura 8 – Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto: diagrama do fluxo de dados
Entre as atividades direcionadas à orientação e ao gerenciamento do trabalho, podemos listar as seguintes:
• Executar as atividades para alcançar os objetivos do projeto.
• Criar as entregas do projeto para atender ao trabalho planejado.
• Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto.
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações.
• Implementar os padrões e os métodos planejados.
34
Unidade I
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação, tanto externos como internos à equipe do projeto.
• Gerar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da 
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões.
• Emitir solicitações de mudança e executar as mudanças aprovadas no escopo do projeto, nos 
planos e no ambiente.
• Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos.
• Monitorar vendedores e fornecedores.
• Gerenciar as partes interessadas e seu engajamento.
• Coletar e documentar lições aprendidas e efetuar as atividades de melhorias nos processos aprovados.
2.7 Controle do escopo do projeto
Envolve os processos exigidos para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e 
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
O controle do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que 
está e do que não está incluso nele (PMI, 2013).
Nesse contexto, podemos considerar os seguintes itens:
• planejamento;
• coleta de requisitos;
• definição do escopo;
• criação da estrutura analítica do projeto;
• validação do escopo;
• controle do escopo do projeto.
2.8 Supervisão do tempo do projeto
O desenvolvimento das atividades do projeto demanda o uso de fatores ou recursos escassos. Assim, 
a definição correta das atividades constitui o fundamento para a administração dos prazos previstos 
para o projeto.
35
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Para a administração dos prazos, usamos o cronograma de atividades.
Maximiano (2008, p. 72) esclarece que “prazos e custos são os meios para realizar o produto [...] 
são os elementos principais do plano e do gerenciamento de um projeto”.
O planejamento dos custos e prazos não pode ser entendido como um estágio, com início e fim 
preestabelecidos. Na verdade, trata-se de um processo continuado, que é iniciado com a definição 
do produto ou serviço e que acompanha todo o ciclo de vida do projeto. 
Notadamente, nas transações de uma para outra fase desse ciclo, devemos rever as definições de 
prazos e custos e replanejar as próximas atividades. 
É ainda Maximiano (2008, p. 72) que destaca: “Custos e prazos são interligados. Se o projeto tem 
mais recursos, o prazo diminui, mas o custo aumenta e vice-versa”.
As decisões cruciais necessárias para o planejamento dos prazos e dos custos do projeto são:
• Definição das atividades para a realização do projeto. Neste momento, prepara-se uma lista 
das tarefas que deverão ser apostas em um cronograma. O processo é iniciado com a estrutura 
analítica do projeto. Além disso, precisam ser considerados o ciclo de vida do projeto, a experiência 
da equipe que o conduzirá e a própria empresa ou entidade.
• Resolução da sequência em que as atividades deverão ser conduzidas e sua duração.
• Criação do cronograma do projeto.
• Identificação dos recursos necessários e disponíveis para a realização das atividades do projeto.
• Definição do custo dos recursos necessários para essas atividades.
• Elaboração do orçamento do projeto.
2.9 Direção da qualidade do projeto
Os procedimentos visam assegurar a conformidade com os serviços solicitados pelo contratante.
A avaliação da qualidade da administração de um projeto está, pois, estreitamente relacionada com 
a obediência aos padrões fixados no Guia PMBOK.
De outra parte, a qualidade do produto deverá seguir os padrões estipulados em cada projeto/caso.
O processo da administração da qualidade compreende: planejamento; garantia; controle.
36
Unidade I
No que tange ao planejamento da qualidade, é preciso, de pronto, compreender que a qualidade 
planejada abrange dois tipos de características ou especificações: funcionais e técnicas, as quais 
estabelecem o desempenho desejado do produto, como exemplificado pela figura a seguir:
Características e 
desempenho esperado 
do projeto
Especificações 
funcionais
Escopo do 
produto
Figura 9 – Planejamento da qualidade do projeto
Ao fim do projeto, o produto ou o serviço será confrontado contra essas especificações para confirmar 
se o escopo e o objetivo foram ou não atendidos.
A qualidade de aceitação ou conformidade é a medida da coincidência entre a qualidade planejada 
e a que é oferecida pelo produto ou serviço, enquanto as especificações funcionais (ou de desempenho) 
traduzem as necessidades e as expectativas do cliente (cidadão, no caso da administração pública).
As especificações técnicas são originadas das funcionais e revelam as características do produto ou 
do serviço com relação aos seus atributos de natureza técnica. 
Podem ser enquadradas entre as especificações técnicas:
• dimensões do objeto;
• quantidade de insumo usada num determinado produto ou serviço;
• fórmula ou processo de elaboração de um produto ou serviço;
Podemos entender como níveis de qualidade: o grau, a categoria e a classe ou tipo a que o produto 
pertence ou é classificado.
É preciso, igualmente, que sejam garantidas as características ou os atributos planejados para os 
produtos. Garantir a qualidade consiste em fazer coincidir o que foi planejado com a qualidade real, 
antes que seja difícil ou impossível corrigir erros ou defeitos.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ recomenda a adoção de critérios que visam à excelência 
na gestão de uma empresa ou entidade. É conveniente adotar o sistema de qualidade padrão, que deve 
ser obedecido no desenvolvimento do projeto.
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), 
uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas 
práticas de gestão.Estruturado em oito Fundamentos, o Modelo define uma 
base teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos 
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado. Para a 
37
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Fundação, as organizações são sistemas vivos integrantes de ecossistemas, 
que necessitam entender e exercitar os princípios da interdependência, do 
pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão (FNQ, [s.d.]).
2.10 Gestão das comunicações do projeto
Os procedimentos adotados para esse controle objetivam garantir a obtenção das corretas 
informações e sua divulgação para todos os interessados no projeto.
Indica o Guia PMBOK:
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários 
para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, 
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e 
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos 
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e 
outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da 
organização), [quer sejam] externas à organização (PMI, 2013, p. 287).
É preciso realizar um planejamento do controle das comunicações do projeto, visando atender às 
necessidades de informações e expectativas dos stakeholders a respeito do andamento dos trabalhos.
Como ocorre com o projeto como um todo, é vital que esses processos de comunicações sejam 
constantemente controlados.
2.11 Supervisão de risco do projeto
Compreende os tópicos associados com a identificação, análises e respostas aos riscos trazidos pelas 
atividades relacionadas com o projeto.
O que se pretende, neste caso, é aumentar a probabilidade de ocorrências dos fatos positivos e 
diminuir a dos negativos.
Como indicado no Guia PMBOK:
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará 
um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais 
como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais 
causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um 
requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de 
resultados negativos ou positivos (PMI, 2013, p. 287).
Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser 
gerenciados de forma proativa.
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Unidade I
Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim, podem receber 
uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma 
questão de projeto (problema) (PMI, 2013, p. 310).
2.12 Direção das aquisições do projeto
Trata dos procedimentos que propiciam a aquisição de bens e serviços pelas entidades 
públicas, englobando as atividades relacionadas com o gerenciamento de contratos e pedidos 
de compra da entidade. Ainda envolve a administração das obrigações contratuais atribuídas à 
equipe de projetos.
Como indicado no Guia PMBOK: “A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por assegurar 
que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram 
as políticas de aquisição da organização” (PMI, 2013, p. 357).
O objetivo desse procedimento é garantir que o desempenho, tanto do fornecedor quanto da 
entidade compradora, atenda aos requisitos estabelecidos nos acordos ou contratos de aquisição 
de bens e serviços.
 Resumo
Nesta unidade, focamos os conceitos fundamentais relacionados com o 
desenvolvimento e a gestão de projetos.
Surgindo primariamente na iniciativa privada, hoje as preocupações 
com o desenvolvimento e implantação de projetos têm sido estendidas 
para o setor público. De fato, na área pública, aceita-se que é até mais 
comum a necessidade de desenvolvimento de projetos, sobretudo quando 
se considera a premência de implementação de políticas públicas.
É fácil constatar que as políticas públicas mais eficientes são as que 
foram resultado de projetos cuidadosamente planejados, desenvolvidos 
e executados.
Vimos também que esse foco em projetos tem se constituído em uma das 
principais ferramentas para a mudança do próprio padrão de gerenciamento 
das entidades públicas, reforçando a adoção do modelo gerencial em 
substituição a métodos burocráticos e patrimonialistas.
Para tal, as orientações básicas que têm sido seguidas são as disseminadas 
pelo PMI (Project Management Institute). O PMI mantém atualizado o 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que detalha o que deve 
ser objeto de preocupação quando se discute projeto.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Há muito se sabe que a gestão de projetos pode ser considerada como 
uma das maneiras mais efetivas de transformar estratégias empresariais 
em resultados. 
É preciso, pois, estabelecermos os conceitos e abordar de forma correta 
as diferenças entre as administrações por processos e as direcionadas para 
desenho, desenvolvimento e implementação de projetos nas organizações, 
públicas ou privadas.
Citamos a importância cada vez maior que tem sido dada à 
implementação de escritórios de projetos nas empresas ou entidades. 
A seguir, identificamos as características e inter-relações entre os 
conceitos de portfólio, programa e projeto.
Assim, discutimos como gerenciar os projetos a nosso cargo, e quais 
competências e responsabilidades são previstas para o gerente de projetos, 
cargo que, cada vez mais, destaca-se nas organizações. Depois, abordamos 
o ciclo de vida e os variados estágios, etapas de desenvolvimento e gestão 
dos projetos, seguindo as orientações do PMBOK, que é o guia básico que 
adotamos para os estudos nesta disciplina.
Indicamos como se relacionam as grandes etapas de elaboração de um 
projeto: iniciação, planejamento, execução e encerramento, com controle 
atuante em cada uma delas.
Naturalmente, tratamos da análise dos resultados de um projeto, 
exemplificando com a análise de valor agregado, que focaliza a relação entre 
os custos reais consumidos e o produto físico fornecido pelo projeto por meio 
de uma quantidade específica de trabalho.
Por fim, destacamos as principais áreas que devem ser alvos de atenção 
na gestão de projetos, conforme preconizado pelos padrões do PMI: 
integração; escopo; tempo; qualidade; comunicações.
 Exercícios
Questão 1. Maria Lucia é gestora de projetos na Prefeitura Municipal de Sucupira. Atualmente, 
Maria Lucia está atuando na elaboração de um projeto para conscientização da população residente em 
Sucupira sobre a questão ambiental e está na fase de modelagem do projeto. Constituem exemplos de 
reflexão nesse momento: 
I – Quais foram as fontes teóricas e documentais que embalaram a elaboração do projeto.
40
Unidade I
II – Quais serão os principais beneficiários do projeto.
III – Qual será a estimativa de custo do projeto idealizado.
IV – Se existe a possibilidade de financiamento do projeto proposto.
V – Definição dos idealizadores da ação, ou seja, quem pensou inicialmente o projeto.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) II, III e IV.
C) II, III e V.
D) I, II e V.
E) III, IV e V. 
Resposta correta: alternativa B. 
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: no momento da montagem, fase inicial de elaboração dos projetos, não é necessário 
indicar as fontes das informações. Assim, dados e fontes usadas pelo elaborador do projeto de intervenção 
não são indicadas como algo a ser detalhado na fase inicial de elaboração do projeto. 
II – Afirmativa correta. 
Justificativa: a fase da modelagem é aquela em que é realizado um estudo a fim de delimitar uma série 
de aspectos sobre a ação proposta e, dentre eles, a definição de quais serão os principais beneficiários 
do projeto indicado. No sentido em pauta, é mister salientar que é preciso uma clara delimitação dos 
possíveis beneficiários da ação. 
III – Afirmativa correta. 
Justificativa:a elaboração de projetos requer a mensuração dos custos basais ao desenvolvimento de 
qualquer intervenção. É na fase da modelagem que a questão dos recursos deve ser sopesada. 
IV – Afirmativa correta. 
Justificativa: as ações propostas em projetos possuem custos, pois é impossível o desenvolvimento 
de qualquer intervenção sem recursos. Uma vez delimitados os custos da ação proposta, há que se ter 
41
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
compreensão e clareza a respeito das possibilidades de financiamento do projeto. Essa delimitação deve 
ser realizada na fase nomeada modelagem. 
V – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a definição ou delimitação dos possíveis idealizadores dos projetos, ou seja, daqueles 
que inicialmente pensaram em sistematizar uma ação, não constitui um elemento a ser destacado na 
fase inicial de montagem do projeto. 
Questão 2. Gabriel Dias participou de um concurso público para o cargo de gerente de projetos 
em uma prefeitura de pequeno porte. Na primeira fase era necessária prova escrita, e na segunda fase 
também era preciso fazer uma atividade prática, na qual seria realizada uma análise das habilidades dos 
candidatos ao cargo. Podemos inferir que seria necessário ao candidato, para ser aprovado na avaliação, 
demonstrar possuir as seguintes habilidades:
I – Submissão.
II – Potencialização de conflitos.
III – Conseguir trabalhar em equipe.
IV – Facilidade de comunicação. 
V – Consciência política e cultural. 
É correto apenas o que se afirma em: 
A) I, II e V.
B) III, IV e V.
C) I, III e V.
D) II, III e IV.
E) I, III e IV.
Resposta desta questão na plataforma.