Gestão de Recursos Humanos e Finanças

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Bases de Gestão para
Engenharia
Aula 10: Gestão de Recursos Humanos e
Finanças
INTRODUÇÃO
Tendo em conta a evolução do ambiente de negócios em que as empresas operam, o sucesso das organizações
depende cada vez mais das pessoas que nelas trabalham. 
Em um mercado competitivo e complexo, as empresas precisam atrair e reter os melhores talentos e gerenciá-los, de
maneira a extrair de cada um as habilidades e competências que lhes permitirão alcançar os objetivos estabelecidos.
Se antes as pessoas eram vistas como meros recursos organizacionais, hoje entende-se que pessoas são
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potencializadoras dos demais recursos da empresa, e devem ser objeto de cuidadosa gestão. 
O resultado positivo de uma empresa no mercado não depende somente de ter um bom produto, desenvolver uma boa
estratégia de marketing,  contar com pessoas e�cientes e e�cazes, cheias de motivação para o trabalho e ter um
excelente sistema de operações. Todos esses importantes itens cairão por terra se não houver uma administração
consistente e segura dos recursos �nanceiros. 
A solidez de uma empresa quanto à sua situação econômico-�nanceira permitirá que a mesma tenha sustentabilidade,
signi�cando a sua permanência no mercado, com bons resultados para todos os seus participantes: lucratividade para
os donos ou acionistas, política salarial compensatória para seus colaboradores, pagamentos justos e no prazo
acordado com seus fornecedores, bem como bom preço de venda para seus clientes.
OBJETIVOS
De�nir a importância da área de Recursos Humanos para o sucesso das organizações, conhecendo as principais
atividades desenvolvidas por esta área.
Examinar como a área de Recursos Humanos contribui para o alcance dos objetivos organizacionais.
Identi�car a importância da área de Finanças para o sucesso das organizações, compreendendo as principais
atividades desenvolvidas por esta área.
Analisar como a área de Finanças contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e sua sustentabilidade.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Hoje, o elemento humano é considerado uma
vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. 
Desse modo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a função da Administração
de Recursos Humanos (ARH). 
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de
recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. 
Destacamos três objetivos centrais da ARH: 
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As áreas que administram as pessoas e
adotam práticas corretas de Recursos
Humanos afastaram-se das tradicionais
atividades meramente burocráticas antes
desempenhadas pelo Departamento de
Pessoal, assumindo atualmente um papel de
destaque nas decisões de natureza estratégica.
Para que isso não �que apenas em palavras, os
gestores devem mudar a forma como veem
seus grupos de trabalho e as relações que
estabelecem com eles. Em vez de
considerarem as pessoas como custos a
serem reduzidos, os líderes devem encarar
seus colaboradores como parceiros.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
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O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas
potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo: 
Planejar;
Recrutar;
Selecionar;
Orientar;
Treinar;
Avaliar;
Remunerar;
Promover;
E, quando necessário, demitir pessoas.
A ARH é exercida em um determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por ser uma
função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser
adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Vários fatores ambientais externos in�uenciam as organizações, impactando, especialmente, o processo de ARH. É
necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus
membros. Vamos examinar algumas importantes in�uências que incidem sobre o processo de ARH: 
A globalização representa uma série de fatores
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sociais, econômicos e culturais e é um dos
fatos contemporâneos que têm trazido
inúmeros desa�os para os pro�ssionais de
Recursos Humanos. Uma das consequências
visíveis da globalização é a abertura de
mercados, incluindo o mercado de trabalho. Ou
seja, ao mesmo tempo que a globalização
ampliou o mercado de trabalho, obrigou os
pro�ssionais a se adaptarem e aprenderem a
lidar com pessoas de diferentes culturas, bem
como administrar equipes com identidades
culturais diferentes. 
As leis trabalhistas compõem o fator de maior
visibilidade, entre todos os fatores ambientais
que impactam o processo de ARH. Nas últimas
décadas, foram promulgadas leis, normas e
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regulamentos com a �nalidade de garantir as
mesmas oportunidades e um tratamento justo
para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo
desta legislação é coibir práticas de ARH que
discriminem minorias, especialmente por
razões de gênero, religião, raça ou idade. 
O desenvolvimento tecnológico in�uencia
fortemente a ARH da mesma forma que as
demais áreas organizacionais. O
desenvolvimento tecnológico possibilita
mudanças em práticas relevantes dessa
administração. 
Um exemplo é o uso da tecnologia de
informação que possibilita a criação de
sistemas integrados de RH, desenvolvidos para
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fornecer dados e informações relevantes e
necessários às diversas fases do processo de
administração de pessoas. 
Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre
a ARH é a possibilidade de se desenvolver o
teletrabalho, no qual as pessoas podem
trabalhar sem estar �sicamente alocadas na
organização. Ao levar o trabalho para a casa, a
pessoa reduz substancialmente custos
organizacionais. O processo de treinamento e
desenvolvimento à distância também é um dos
benefícios introduzidos na ARH pelo avanço
tecnológico.
ATRAINDO TALENTOS
O processo de ARH ocorre por etapas. A primeira delas consiste em identi�car e trazer para o ambiente empresarial
trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira e�ciente e e�caz, as atividades necessárias para o
alcance dos objetivos organizacionais. 
O processo de atrair uma força de trabalho e�ciente e e�caz envolve as atividades de planejamento de Recursos
Humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. 
Como resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa.
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RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento é a atividade de localizar, identi�car e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na
estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. 
O recrutamento interno preenche as vagas
mediante a realocação de funcionários da
instituição por meio de promoções ou
transferências. A prática mais atualizada e
recomendada para recrutamento interno é a
abertura de um concurso dando oportunidade
igual de participação a todos os colaboradores
que tenham o per�l necessário para a vaga. 
O recrutamento externo acontece quando a
empresa busca os candidatos no mercado de
trabalho e suas principais fontes são anúncios
em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por
meio de sites especializados em recrutamento
online ou pelo site da própria empresa;
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agências de emprego; intercâmbio com outras
empresas; escolas técnicas e universidades;
indicações ou recomendações dos próprios
funcionários; banco de dados de candidatos
espontâneos.
SELEÇÃO DE PESSOAS
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as quali�cações e as competências dos recrutados e sua
adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. 
Podem ser usados como instrumentos de seleção: 
Os formulários de emprego;
As dinâmicas de grupo;
Os testes de conhecimentos gerais ou
especí�cos;
Os testes psicométricos e os de personalidade;
As simulações de desempenho e das
entrevistas.
DESENVOLVENDO TALENTOS
Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer as condições necessárias
para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no alcance de seus objetivos. 
O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação (programa de orientação ou de integração),
desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
-> Orientação aos novos funcionários <- 
 
É o processo de acolhimento e de socialização
na empresa, através do qual o novo funcionário
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conhece a cultura organizacional: atitudes,
padrões, valores e modelos de comportamento
esperados pela empresa.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda a
empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu comportamento.
Além disso, esclarece dúvidas especí�cas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu
desempenho será avaliado. 
-> Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
<- 
 
Trata-se do esforço sistematizado de
transformação de competências individuais
para otimizar o desempenho coletivo e atingir
os �ns desejados. Esse esforço inclui o
desenvolvimento organizacional e pessoal bem
como o treinamento.
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa dotar
funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho
no cargo atual”. 
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de
competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”. 
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e
comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”. 
Os programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas
sequencialmente.
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MÉTODOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS
As pessoas podem ser treinadas por meio de uma variada gama de métodos, dependendo dos objetivos pretendidos,
das competências e dos conhecimentos a serem transmitidos. 
O método mais comum é o treinamento no próprio local de trabalho, cuja grande vantagem é a de se ajustar ao
treinando, por estar diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele. 
Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. 
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de trabalho, permitindo
maior concentração na aprendizagem. 
Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho são: 
Palestras;
Cursos;
Simulações;
Discussão de grupo;
Dramatização.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de
procedimentos que coletam e analisam informações que permitem veri�car a qualidade da contribuição dada pelo
empregado à organização. 
Avaliar desempenho é uma das
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atividades mais importantes e
difíceis no processo de ARH. 
A avaliação de desempenho cumpre a �nalidade de fornecer informações para decisões relacionadas a salários,
promoções e demissões, além de se constituir em documento para uma eventual justi�cativa dessas decisões perante
os tribunais. Também pode ser utilizada para diagnosticar necessidades de treinamento e planejamento de carreira.
Atenção!
O processo de avaliação de desempenho só se fecha a partir de um retorno aos avaliados, por meio de uma entrevista de
avaliação na qual chefe e che�ado comentem o resultado da avaliação e estabeleçam medidas para suprir de�ciências e reforçar
o bom desempenho.
Existem várias metodologias para a avaliação de desempenho. A que vem se destacando nas organizações com
práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus. Esse método prevê a participação de todas
as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores,
clientes e autoavaliação). 
Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, é preciso �car atento aos problemas
mais comuns, que são: 
Diversidade de critérios: diferentes avaliadores
terão padrões de avaliação variados,
impossibilitando a comparação entre as
avaliações; 
Efeito halo: o avaliador se deixa in�uenciar por
um aspecto do desempenho do funcionário
aplicando sobre os demais aspectos o mesmo
julgamento; 
Efeito da tendência central: o gestor, para não
se comprometer e evitar con�itos, avalia todos
os seus funcionários pela média; 
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Efeito recentidade: o avaliador julga o
desempenho global baseado em algum
episódio recente, não levando em conta que a
avaliação refere-se a um período maior; 
Preconceitos: quando as diferenças individuais
(gênero, idade, opção sexual raça etc.) afetam
a avaliação devido a preconceitos por parte do
gestor.
RETENDO OS TALENTOS
Para atrair, motivar e reter os melhores pro�ssionais é necessária uma correta política de remuneração que é
constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelos
funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, incentivos e benefícios. 
O salário é a recompensa mais comum e
representa a parcela �xa dos ganhos que
incluem o salário-base, acrescido de subsídios
(vale-transporte, vale-refeição e outros); 
Os planos de incentivo podem ser individuais
(vinculados ao desempenho do funcionário,como, por exemplo, volume de vendas ou
unidades produzidas), ou coletivos (baseados
no desempenho do grupo). Os incentivos mais
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usados são comissões, bônus, planos de
participação nos lucros e planos de opção de
compra de ações da empresa a preço reduzido. 
As recompensas não �nanceiras objetivam
melhorar a qualidade de vida no trabalho. As
mais comuns são os planos de previdência
privada, plano de saúde e conveniências e
serviços aos trabalhadores. Essas
conveniências podem ser aconselhamento
jurídico, bolsas de estudo ou outras facilidades,
como: horário de trabalho �exível, jornada
reduzida, teletrabalho, academias no local de
trabalho, creches, descontos em eventos
sociais, enfermaria, licença para comparecer às
atividades escolares do �lho, participação em
festas ou eventos, depósito de salários em
conta, plano odontológico, entre outros. 
Outra ferramenta usada pelos gestores para
recompensar e motivar seu pessoal é a
movimentação dentro da própria organização.
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Pode ser por meio de promoções (movimento
ascendente) ou por meio de transferências
(movimento lateral). Quando não existe
disponibilidade para promoções, as empresas
podem promover transferências laterais para
manter seus funcionários motivados e
satisfeitos. As transferências também
desenvolvem pessoas, por permitirem novas
experiências e novas aprendizagens adquiridas
nos novos postos de trabalho.
DESLIGAMENTO DE PESSOAS
Apesar de ser uma decisão sempre difícil para quem administra, às vezes, é preciso reduzir o quadro de pessoal, seja
por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado inadequado. O desligamento pode acontecer
pelos seguintes meios: 
Independentemente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e sofrimento entre
os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão reduz as tensões e os con�itos, além
de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova con�guração no ambiente de trabalho. 
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus Recursos Humanos procuram fazer uma transição suave
nos programas de desligamento, estabelecendo programas de recolocação para os desligados. 
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Ao mostrar uma preocupação real com os funcionários desligados, a empresa tranquiliza e restabelece a con�ança
nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal e demonstra o valor que atribui aos seus
Recursos Humanos.
FINANÇAS
Os autores Sobral e Peci (2008) consideram os recursos �nanceiros como o “sangue” de uma organização. Para esses
autores, quando o “sangue” deixa de circular com a liquidez necessária, a organização enfrenta muitas di�culdades, por
melhores que sejam seus produtos, seus funcionários e sua ligação com os clientes.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A área de Administração Financeira de uma organização trabalha com um recurso indispensável para seu
funcionamento: o dinheiro. 
Administração �nanceira é o conjunto de atividades que administra o �uxo de recursos �nanceiros na empresa. Tem
duas responsabilidades primordiais: captar os recursos necessários às atividades da organização e alocá-los de forma
a alcançar os objetivos empresariais. Visto que os recursos �nanceiros são indispensáveis, ela assume um papel muito
importante no desenvolvimento de todas as atividades da organização, contribuindo de forma fundamental para o
sucesso do empreendimento. 
As funções típicas do administrador �nanceiro no contexto empresarial são:
Análise, planejamento e controle �nanceiro
É a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e os �uxos �nanceiros da
organização por meio de orçamentos e relatórios �nanceiros. Essa atividade também
participa ativamente das decisões estratégicas com vistas a de�nir uma boa rentabilidade
para os investimentos feitos pela empresa.
Tomada de decisões de investimento
É o conjunto de decisões que de�nem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando,
avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos
investimentos.
Tomada de decisões de �nanciamento
Diz respeito à tomada de decisões que de�nem o conjunto das fontes de recursos
�nanceiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada em termos de
liquidez, custo e risco �nanceiro.
Liquidez �nanceira
Capacidade da empresa em moeda circulante (depósito bancário ou ativos de fácil
conversão em moeda circulante).
Custo �nanceiro
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Custo associado aos juros embutidos em empréstimos contraídos junto a entidades
�nanceiras.
Risco Financeiro
Risco associado à falta de capacidade de pagamento de empréstimos contraídos.
Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores �nanceiros são, fundamentalmente, as
pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) e a obtenção de recursos
(�nanciamento).
OBJETIVO
Para a moderna Administração Financeira, o objetivo de qualquer empreendimento é maximizar a riqueza dos donos do
capital, ou seja, alcançar o maior valor de mercado para a empresa. Essa potencialização do capital mostra a
capacidade da organização na geração de recursos �nanceiros em longo prazo. 
Vale registrar que o objetivo econômico para moderna Administração Financeira é maximizar o valor do
empreendimento e não maximizar o lucro, já que é um critério contábil e de curto prazo. 
O objetivo econômico da Administração Financeira é valido tanto para empresas públicas como para os
empreendimentos privados. 
Organizações privadas
Os acionistas ou proprietários têm a justa intensão de
obter um retorno �nanceiro compatível com o risco
assumido por meio da geração de recursos de longo
prazo, o que certamente vai se re�etir no valor da
empresa.
Empresas públicas
 
A geração de lucros e de recursos é um padrão de
desempenho importante, pois permitirá o reinvestimento
desses lucros na melhoria do bem-estar social,
bene�ciando toda a população.
A FUNÇÃO FINANCEIRA NA ORGANIZAÇÃO
Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de interagir com a área de �nanças
para a execução das suas atividades. 
Cabe à área de Administração Financeira gerir o �uxo de recursos �nanceiros, os quais são indispensáveis para o
desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente em todas as atividades, o porte e a
relevância da função �nanceira na organização dependerão do tamanho da empresa. 
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Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a Administração Financeira são desempenhadas pela
área responsável pela contabilidade e �cam sob a responsabilidade de um dos sócios. Em geral, sua orientação é
pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocráticas como os pagamentos devidos e a
cobrança de dívidas. 
À medida que a organização cresce, a área de Administração Financeira torna-se um departamento autônomo sob a
responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice-presidente �nanceiro ou o diretor �nanceiro. 
Esse administrador �nanceiro tem como atribuições a formulação de uma estratégia �nanceira para a organização, a
representação da empresa perante órgãos públicos e instituições �nanceiras e a direção das árease das pessoas que
executem tarefas ligadas à administração dos recursos �nanceiros do empreendimento. 
A estrutura da área de Administração Financeira em uma organização de grande porte geralmente inclui três
departamentos subordinados ao administrador �nanceiro. Esses departamentos são: Controladoria, Tesouraria e o
Planejamento Financeiro.
CONTROLADORIA
Fonte da Imagem:
A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da organização. Essa
atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações �nanceiras e da administração de
assuntos �scais.
TESOURARIA
Fonte da Imagem:
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A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades �nanceiras que se relacionam ao capital de
giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos
compromissos da organização e outras atividades similares.
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Fonte da Imagem:
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição analisar e avaliar as fontes de �nanciamento, bem
como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilíbrio �nanceiro do negócio e o
alcance de suas metas.
 
 
Os vários departamentos da área de
Administração Financeira de uma organização
executam atividades diferentes, mas sempre
interdependentes. A principal atividade da
Controladoria é coletar, tratar e controlar a
informação gerencial. O Departamento de
Planejamento Financeiro usa essas
informações como base para dar suporte às
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decisões de �nanciamento ou de investimento
de longo prazo. A Tesouraria exerce um
conjunto de atividades operacionais ligadas à
Administração Financeira de curto prazo que
permitem o bom funcionamento das rotinas
�nanceiras da organização.
DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
As organizações preparam relatórios padronizados e periódicos que, além de registrar, dão divulgação, sob o ponto de
vista �nanceiro, das operações e atividades por elas realizadas. Esses relatórios são as chamadas demonstrações
�nanceiras. 
As demonstrações �nanceiras são usadas por órgãos reguladores, pelos credores, investidores, acionistas, instituições
�nanceiras e outros para análise e controle da situação e do desempenho �nanceiro da organização. As
demonstrações �nanceiras são também utilizadas pelos demais gestores da organização como meio de se manterem
informados e como auxílio no processo de decisão gerencial.
Atenção!
Essas demonstrações �nanceiras, geralmente, são apoiadas por um relatório da administração que esclarece aos acionistas a
respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organização, utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma série
de informações suplementares às demonstrações �nanceiras. 
Além disso, o relatório da administração também vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores externos, que
manifestam sua opinião sobre a qualidade e a con�abilidade das demonstrações �nanceiras apresentadas.
DECISÕES DE INVESTIMENTO
Uma das decisões mais importantes de um administrador �nanceiro está relacionada ao investimento de capital. 
Por ser uma das maneiras principais para a alavancagem da expansão das organizações, as decisões de investimento
devem ser previstas como parte da estratégia empresarial. A atividade de investir signi�ca um desembolso de recursos
�nanceiros na aquisição de ativos permanentes, tendo por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros. 
As decisões de investimento são muito importantes porque acabam por de�nir o rumo estratégico da organização e os
impactos positivos ou negativos se farão sentir por muitos anos. 
Um investimento de capital bem-sucedido vai gerar �uxos de caixa futuros que ajudarão na melhoria do desempenho
�nanceiro da empresa no longo prazo. 
Entretanto, por outro lado, um investimento malsucedido pode comprometer o equilíbrio �nanceiro e reduzir a
capacidade competitiva da organização. Um insucesso em investimentos tem outra consequência menos visível, mas
também bastante lastimável: o fracasso pode diminuir a �exibilidade da liderança que se tornará mais rígida e menos
propensa a assumir riscos, mesmo calculados. 
Portanto, visto a importância dessas decisões, é preciso um processo embasado e seguro para chegar-se à decisão
sobre quanto, quando e onde investir. Chamamos a esse processo de orçamento de capital ou investimento de capital.
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DECISÕES DE FINANCIAMENTO
A atividade de �nanciamento tem por �nalidade a captação de recursos. A política de �nanciamento de uma
organização baseia-se na escolha da composição mais favorável de recursos que serão usados para �nanciar suas
operações. Ou seja, consiste na de�nição da estrutura �nanceira que mais se adequa ao negócio. 
Ela envolve a de�nição dos recursos mais apropriados às necessidades da organização, considerando-se a liquidez, o
custo e o risco �nanceiro do �nanciamento. 
Observe como é feita a classi�cação dos recursos: 
Próprios ou de terceiros 
Os recursos próprios são aqueles desembolsados e aplicados no negócio pelos próprios sócios ou os lucros retidos na
empresa (patrimônio líquido). Os recursos de terceiros são os compromissos e as dívidas contraídas com terceiros
(passivo circulante e do exigível no longo prazo). 
Permanentes ou Temporários 
Os recursos permanentes são os recursos próprios ou exigíveis no longo prazo. Os recursos temporários são dívidas e
compromissos assumidos no curto prazo. 
Onerosos ou não onerosos 
Os recursos onerosos são aqueles pelos quais a empresa paga encargos �nanceiros (juros). Os recursos não onerosos
são aqueles pelos quais a empresa não paga encargos �nanceiros.
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
O estabelecimento da política de dividendos de uma organização consiste na de�nição da porcentagem dos lucros
líquidos que serão distribuídos aos acionistas, a �m de remunerar o capital que eles investiram na empresa. 
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Ou seja, a política de dividendos estabelece
decisões sobre o lucro líquido da empresa,
de�nindo que parte desse lucro deve ser
dividida entre os sócios e que parte do lucro
deve ser reinvestida no negócio. 
A política de dividendos se relaciona diretamente com as decisões de �nanciamento, já que a distribuição de lucro
entre os sócios retira do negócio recursos �nanceiros que poderiam ser aplicados para �nanciar a expansão de suas
atividades. 
Desse modo, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar
recursos em fontes �nanceiras externas para �nanciar sua expansão. 
Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede os acionistas de receberem a remuneração sobre o investimento
feito.
Atenção!
Essas duas forças exercem pressões antagônicas sobre o administrador �nanceiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro
um grande dilema para esses pro�ssionais.
DIAGNÓSTICO FINANCEIRO DA EMPRESA
O diagnóstico �nanceiro da empresa é feito por meio da análise do desempenho e do comportamento histórico da
situação econômico-�nanceiro, com base nas demonstrações. Existem dois ambientes de análise: os âmbitos
empresariais interno e externo. 
Âmbito empresarial interno
A análise �nanceira tem a �nalidade de avaliar o impacto e as consequências das decisões �nanceiras da organização.
Busca também auxiliar os administradores �nanceiros na concepção, avaliação e controle das estratégiasdo negócio. 
Âmbito empresarial externo
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A análise �nanceira permite que os diferentes stakeholders, ou partes interessadas, tomem decisões. Essas decisões
podem ser relacionadas à maximização do retorno sobre o capital investido: os investidores efetuam avaliações
�nanceiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de títulos. Por outro lado, essas decisões baseadas na
análise �nanceira podem ter como objetivo a redução de riscos: os fornecedores e as instituições �nanceiras avaliam a
capacidade que a empresa possui de pagar suas dívidas. 
De maneira abrangente, o diagnóstico �nanceiro da empresa deve incluir, no mínimo, a análise de três períodos
subsequentes e buscar uma comparação entre o desempenho da empresa com o desempenho de outras do mesmo
ramo de atividade, preferencialmente empresas do mesmo porte. 
Uma das formas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnóstico �nanceiro é aquela que toma como base
de cálculo e de interpretação da realidade um conjunto de indicadores ou índices �nanceiros. 
 
 
O diagnóstico �nanceiro deve ter como principal alvo a avaliação de alguns itens fundamentais:
a capacidade da organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que vem a ser uma prova de
sua rentabilidade; 
a capacidade da organização para honrar seus compromissos, prova de seu equilíbrio �nanceiro;; 
a e�ciência da organização na administração de suas atividades operacionais.
Após um treinamento na empresa, Fernanda decidiu que seria importante aplicar um teste para avaliar qual foi o grau
de entendimento de sua funcionária. Você ajudará a colaboradora a fazer este teste. 
Escreva, no campo de resposta, as alternativas verdadeiras:
1. O treinamento no trabalho tem a vantagem de evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e
custo.
2. Os sistemas de incentivos servem para estimular os funcionários e motivá-los a serem mais comprometidos e produtivos.
3. O elemento humano hoje é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter
os melhores talentos.
4. A ARH cuida das atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação, remuneração e
desligamento do pessoal.
5. Os objetivos centrais da ARH são fazer com que o trabalhador proporcione o máximo de lucro às empresas e cuidar das rotinas
trabalhistas.
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6. A globalização da economia é um dos fatores que �zeram crescer a importância do papel das pessoas nas organizações.
7. Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a Administração Financeira são desempenhadas pela área da
contabilidade e �cam sob a responsabilidade de um dos sócios.
8. Devido à especi�cidade de suas atividades, a área de Administração Financeira trabalha isoladamente sem interagir com as
demais áreas da organização.
9. À medida que a organização cresce, a área de Administração Financeira deve ser terceirizada, sob a responsabilidade de um
executivo de mercado com habilidade para gerir �nanças.
10. A estrutura da área de Administração Financeira em uma organização de médio porte geralmente inclui três departamentos: a
controladoria, a tesouraria e o planejamento �nanceiro.
11. Para o alcance dos objetivos organizacionais, é necessária a administração segura e e�ciente dos recursos �nanceiros.
12. Administração Financeira é a atividade empresarial que tem como objetivo gerir a conta bancária da organização.
13. As principais responsabilidades da Administração Financeira são captar os recursos necessários às atividades da
organização e alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais.
14. São funções típicas do administrador �nanceiro a análise, o planejamento e o controle �nanceiro; a tomada de decisões de
investimento e a tomada de decisões de �nanciamento.
15. As demonstrações �nanceiras geralmente são apoiadas por um relatório da administração, que esclarece os acionistas a
respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organização.
16. As demonstrações �nanceiras são utilizadas pelos funcionários para veri�cação da possibilidade de obterem ganhos salariais
extraordinários.
17. O diagnóstico �nanceiro da empresa é feito por meio da análise do balanço do exercício �nanceiro a respeito do qual está
sendo feito o diagnóstico.
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Justi�cativa
Glossário