Segurança do Trabalho - Planejamento de Ações em Saúde e ST Vol 01

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Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO
DE AÇÕES EM
SAÚDE E
SEGURANÇA
DO TRABALHO
VOLUME 1
Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO 
DE AÇÕES EM 
SAÚDE E 
SEGURANÇA 
DO TRABALHO
VOLUME 1
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO 
DE AÇÕES EM 
SAÚDE E 
SEGURANÇA 
DO TRABALHO
VOLUME 1
SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto 
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
© 2012. SENAI – Departamento Nacional
© 2012. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
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nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por 
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de 
Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por 
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina 
Núcleo de Educação – NED
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
__________________________________________________________________ 
 S491p 
 
 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional 
Planejamento de ações em saúde e segurança do trabalho, volume 1 / 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina. 
Brasília : SENAI/DN, 2012. 
5 v. (543 p.) : il. ; (Série Segurança do Trabalho). 
 
 ISBN 978-85-7519-532-1 
 
 1. Segurança do trabalho. 2. Higiene do trabalho. I. Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina II. Título III. 
Série. 
 
 
CDU: 614.8 
_____________________________________________________________________________ 
lista de ilustrações
Figura 1 - As três orientações do planejamento ...................................................................................................19
Figura 2 - Os seis passos do processo de planejamento ....................................................................................21
Figura 3 - Os principais parâmetros do planejamento estratégico ................................................................27
Figura 4 - Ferramentas de saúde e segurança .......................................................................................................28
Figura 5 - Trinômio ...........................................................................................................................................................35
Figura 6 - Instalação elétrica deficiente e falta de proteção .............................................................................38
Figura 7 - EPIs ....................................................................................................................................................................40
Figura 8 - Sinalização ......................................................................................................................................................40
Figura 9 - Proteção passiva ...........................................................................................................................................40
Figura 10 - Proteção ativa..............................................................................................................................................41
Figura 11 - Exemplo de projeto, melhoria ergonômica .....................................................................................41
Figura 12 - Avaliação da gravidade............................................................................................................................42
Figura 13 - Matriz de criticidade ................................................................................................................................44
Figura 14 - Análise de Risco Operacional (ARO) ....................................................................................................46
Figura 15 - Análise de segurança do trabalho .......................................................................................................47
Figura 16 - Cinto desgastado ......................................................................................................................................50
Figura 17 - AST preenchida ..........................................................................................................................................51
Figura 18 - Sequência de preenchimento ...............................................................................................................52
Figura 19 - Esquema sistema de gestão ..................................................................................................................58
Figura 20 - Ciclo vicioso das não conformidades .................................................................................................59
Figura 21 - Sistema de tratamento para NC ...........................................................................................................60
Figura 22 - Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................64
Figura 23 - Espinha de peixe ........................................................................................................................................64
Figura 24 - Exemplo espinha de peixe .....................................................................................................................64
Figura 25 - Esquema do método dos cinco porquês ..........................................................................................66
Figura 26 - Planilha 5W2H .............................................................................................................................................67
Figura 27 - Esquema de sequência dos subplanos do plano de gestão de segurança no trabalho .71
Quadro 1 - Matriz curricular ..........................................................................................................................................12
Quadro 2 - O planejamento nos três níveis organizacionais .............................................................................25
Quadro 3 - Controle de realização do DDS ..............................................................................................................34
Quadro 4 - Avaliação de probabilidade ....................................................................................................................43
Tabela 1 - Equivalência para a matriz de criticidade .............................................................................................45
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Sumário
1 Introdução ........................................................................................................................................................................11
2 Planejamento em Saúde e Segurança do Trabalho ..........................................................................................15
2.1 O que é planejamento?.............................................................................................................................16
2.1.1 O processo de planejamento ...............................................................................................20
2.1.2 Benefícios do planejamento .................................................................................................22
2.1.3 Planejamento estratégico .....................................................................................................25
2.2 Aplicação ........................................................................................................................................................27
2.2.1 DDS (Diálogo Diário de Segurança) ...................................................................................28
2.2.1 ARO (Análise de Risco Operacional) ...................................................................................35
2.2.2 AST (Análise de Segurança do Trabalho) ..........................................................................47
3 Ferramentas da Qualidade: Elaboração, Avaliação e Aplicação ....................................................................55
3.1 Ferramentas da qualidade .......................................................................................................................56
3.1.1 Sistema de gestão .....................................................................................................................57
3.1.2 Método PDCA .............................................................................................................................59
3.1.3 Correção .......................................................................................................................................60
3.2 Elaboração .....................................................................................................................................................67
3.2.1 Estratégias ...................................................................................................................................71
3.2.2 Atribuições ..................................................................................................................................72
3.3 Avaliação e divulgação ..............................................................................................................................77
Referências ...........................................................................................................................................................................81
Minicurrículo dos Autores ..............................................................................................................................................95
Índice .....................................................................................................................................................................................99
4 Fundamentos de Gestão .......................................................................................................................................... 117
4.1 Contexto histórico .................................................................................................................................... 118
4.1.1 Normas....................................................................................................................................... 126
4.1.2 Tecnologias ............................................................................................................................... 127
4.2 Ferramentas da qualidade .................................................................................................................... 128
4.2.1 Planejamento das ações de qualidade .......................................................................... 129
4.2.2 Controle de qualidade ......................................................................................................... 140
5 Melhoria Contínua ...................................................................................................................................................... 149
5.1 Implementação das melhorias ........................................................................................................... 150
5.2 Estratégias ................................................................................................................................................... 152
5.3 Visão prospectiva...................................................................................................................................... 158
5.3.1 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 161
5.4 Políticas de saúde e segurança do trabalho ................................................................................... 163
5.4.1 Elaboração da política organizacional ........................................................................... 165
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Referências ........................................................................................................................................................................ 171
Minicurrículo dos Autores ........................................................................................................................................... 185
Índice .................................................................................................................................................................................. 189
6 Sistemas de Gestão .................................................................................................................................................... 209
6.1 ISO e suas aplicações .............................................................................................................................. 210
6.2 Sistemas de gestão integrada .............................................................................................................. 220
6.3 Implantação ............................................................................................................................................... 226
6.4 5S .................................................................................................................................................................... 234
6.5 Gestão de saúde e segurança do trabalho ...................................................................................... 251
7 Aspectos Sociais, Culturais e Ambientais ........................................................................................................... 261
7.1 Evolução do trabalho na sociedade .................................................................................................. 262
7.2 Introdução ao meio ambiente: aspectos e impactos ambientais ........................................... 267
7.3 Impactos ambientais ............................................................................................................................... 271
7.4 “R”s (reduzir, reutilizar e reciclar) ......................................................................................................... 285
7.4.1 Reduzir ....................................................................................................................................... 293
7.4.2 Reutilizar.................................................................................................................................... 295
7.4.3 Reciclar ....................................................................................................................................... 295
7.5 Desenvolvimento sustentável ............................................................................................................. 299
7.6 Responsabilidade sócio-ambiental....................................................................................................308
Referências ........................................................................................................................................................................ 313
Minicurrículo Dos Autores .......................................................................................................................................... 327
Índice .................................................................................................................................................................................. 331
8 Viabilidade Técnica e Financeira de Aplicação de Projetos de Saúde e Segurança do Trabalho - 
Parte 1 ................................................................................................................................................................................. 349
8.1 Custos e benefícios dos investimentos em segurança ............................................................... 350
8.1.1 Princípios fundamentais de segurança do trabalho ................................................. 357
8.1.2 Grandes organizações .......................................................................................................... 357
8.1.3 Pequenas médias empresas ............................................................................................... 359
8.1.4 Produtividade e eficiência ................................................................................................. 360
8.1.5 Trabalhadores e produtividade ......................................................................................... 360
8.1.6 Seguro empresarial ............................................................................................................... 361
8.2 Custo do acidente .................................................................................................................................... 362
8.2.1 Custos diretos .......................................................................................................................... 363
8.2.2 Custos Indiretos ...................................................................................................................... 364
8.3 Recursos humanos ................................................................................................................................... 365
9 Viabilidade Técnica e Financeira de Aplicação de Projetos de Saúde e Segurança do Trabalho - 
Parte 2 ................................................................................................................................................................................. 371
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9.1 Recursos físicos e recursos materiais ................................................................................................. 372
9.1.1 Monitoramento e medição ................................................................................................ 372
9.1.2 Material da área médica ...................................................................................................... 372
9.1.3 Maca ou prancha .................................................................................................................... 376
9.1.4 Esfignimanômetro e medidor de pressão arterial ..................................................... 379
9.1.5 Materiais de segurança do trabalho ............................................................................... 380
9.1.6 Luvas ........................................................................................................................................... 383
9.2 Novas tecnologias .................................................................................................................................... 386
Referências ........................................................................................................................................................................ 391
Minicurrículo dos Autores ........................................................................................................................................... 405
Índice .................................................................................................................................................................................. 409
10 Legislação .................................................................................................................................................................... 429
10.1 Hierarquia das Leis ................................................................................................................................ 430
10.1.1 Da estrutura interna das normas ................................................................................... 439
10.1.2 Outros ordenamentos jurídicos ..................................................................................... 443
10.2 Histórico da Legislação de Segurança do Trabalho no Brasil ................................................. 448
10.2.1 Histórico da Segurança do Trabalho no Brasil .......................................................... 449
10.3 Legislação do Trabalho no Brasil ...................................................................................................... 452
10.3.1 Acidente de trabalho.......................................................................................................... 455
10.3.2 Nexo técnico epidemiológico previdenciário ........................................................... 461
10.3.3 Providências legais decorrentes do acidente de trabalho ................................... 463
10.3.4 Abrangência das Normas Regulamentadoras ......................................................... 464
11 Normas Regulamentadoras e Responsabilidades ........................................................................................ 467
11.1 Normas Regulamentadoras .............................................................................................................. 468
11.1.1 Relação das Normas Regulamentadoras .................................................................... 471
11.2 Responsabilidades ................................................................................................................................. 522
11.2.1 Responsabilidade civil ....................................................................................................... 522
11.2.2 Aspectos criminais do acidente de trabalho ............................................................. 522
11.2.3 Responsabilidade civil e criminal dos empresários e técnicos de segurança 522
11.2.4 As consequências dos acidentes de trabalho ........................................................... 524
11.2.5 Consequências trabalhistas ............................................................................................. 525
11.2.6 Consequências dos acidentes de trabalho na relação de emprego ................. 529
11.2.7 Consequências previdenciárias ...................................................................................... 530
11.2.8 Consequências tributárias ................................................................................................ 536
Referências ........................................................................................................................................................................ 545
Minicurrículo Dos Autores .......................................................................................................................................... 559
Índice .................................................................................................................................................................................. 563
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1
introdução
Seja bem-vindo à unidade curricular Planejamento de Ações em Saúde e Segurança do Tra-
balho, a ser desenvolvida em cinco volumes, sendo este o primeiroda série.
Este livro didático apresenta dois capítulos, que abordarão o tema Planejamento em Saúde 
e Segurança do Trabalho. Você poderá conhecer a definição do tema, a aplicação do planeja-
mento, as ferramentas de qualidade, bem como, sua elaboração, avaliação e divulgação.
Você terá ainda a oportunidade de verificar a importância de um planejamento bem feito. 
Perceberá que os planos são a base de sustentação de uma organização porque relatam as 
informações necessárias, as atividades a serem realizadas, os caminhos a serem percorridos e 
quando cada atividade deverá ser realizada.
Você também descobrirá como as ferramentas da qualidade podem auxiliar na realização 
dos planos de uma organização, pois elas fornecerão subsídios para a sua atuação. 
A seguir, são descritos na matriz curricular, os módulos e as unidades curriculares previstos 
e as respectivas cargas horárias.
geSTão de PeSSoaS12
Técnico Segurança do Trabalho
MóDULOS DENOMINAÇÃO UNIDADES CURRICULARES
CARGA 
hORáRIA
CARGA hORáRIA 
DO MóDULO
Básico Básico
• Comunicação Oral e 
Escrita 
60h
300h
• Fundamentos de 
Saúde e Segurança do 
Trabalho 
120h
• Cálculos aplicados em 
Saúde e Segurança do 
Trabalho 
60h
• Gestão de pessoas 60h
Específico I
Realização de 
ações de saúde 
e segurança do 
trabalho
• Ações Educativas em 
Saúde e Segurança do 
Trabalho 
• Saúde e Segurança do 
Trabalho
90h 
360h
450h
Específico II
Coordenação de 
ações de saúde 
e segurança do 
trabalho
• Coordenação de Ações 
em Saúde e Segurança 
do Trabalho
150h 150h
Específico III
Planejamento de 
ações de saúde 
e segurança do 
trabalho
• Planejamento de Ações 
em Saúde e Segurança 
do Trabalho 
300h 300h
Quadro 1 - Matriz curricular
Agora você é convidado a trilhar os caminhos do conhecimento. Faça deste 
processo um momento de construção de novos saberes, em que teoria e prática 
devem estar alinhadas para o seu desenvolvimento profissional.
Bons estudos!
liderança 13
Anotações:
2
Planejamento em Saúde e 
Segurança do Trabalho
Neste capítulo, você terá a oportunidade de conhecer como se dá a aplicação do planeja-
mento em saúde e segurança do trabalho. Você ainda poderá verificar que a elaboração do 
planejamento também é importante, assim como a sua avaliação e divulgação. Partindo desses 
conhecimentos, ao final do capítulo, você terá subsídios para:
a) analisar criticamente o cronograma das medidas de controle no plano de trabalho;
b) divulgar aos setores da organização o plano de trabalho e as melhorias propostas;
c) justificar, tecnicamente, as propostas de melhorias sugeridas no plano de trabalho.
Agora siga em frente e conheça todas as informações disponíveis neste capítulo sobre o 
Planejamento em Saúde e Segurança do Trabalho, fazendo do seu aprendizado um processo 
de construção do conhecimento.
16
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
2.1 o que é PlaneJaMenTo?
A atividade do administrador não se limita ao imediatismo, ao agora, e sim, a 
projetar ações futuras, ao adiante. Nesse sentido para administrar é necessário 
planejar o amanhã com base em dados estratégicos, dessa forma, configurando 
um plano de trabalho. É preciso saber que decisão tomar e em que momento, 
pois o futuro requer que a organização esteja plenamente ciente e pronta para 
este momento. De acordo com Chiavenato (2005, p. 192):
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e 
decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los 
adequadamente. Os planos facilitam a organização no alcance 
de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam 
como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes as-
pectos: 1. Os planos definem os recursos necessários para 
alcançar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem 
para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um 
esquema organizacional que proporciona coordenação e in-
tegração. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem 
em diferentes atividades consistentes com os objetivos defini-
dos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque 
servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos 
traçados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos 
possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a 
certos padrões ou indicadores, a fim de permitir a ação corre-
tiva necessária quando o processo não seja satisfatório.
Perceba que, em um primeiro momento, o planejamento consiste no conceito 
dos objetivos, ou seja, o que se pretende atingir em um prazo determinado. Assim 
que os objetivos são definidos, uma ampla gama de programas pode ser utilizada 
para buscar os objetivos de forma clara e consistente. Após esse processo, o admi-
nistrador deverá consensar sua viabilidade e aprovação pela gestão estratégica. 
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 17
iS
to
ck
ph
ot
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([2
0-
-?
])
Para Chiavenato (2005, p. 193), “planejar significa olhar para frente, visualizar 
o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer 
hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã.” 
 FIQUE 
 ALERTA
Os planos relatam as informações necessárias, as ativi-
dades a serem concluídas, os caminhos a serem persegui-
dos e os instantes corretos para cada ação.
Não existindo os planos, a organização simplesmente se conduzirá à falência, 
um caminho sem rumo, sem limites e regras claramente estabelecidas. Como 
todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Chiavenato (2005, p. 
193) aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento Conservador: É o planejamento voltado para 
a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As 
decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, 
mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificil-
mente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na 
organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente 
vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado 
em identificar e sanar deficiências e problemas internos do 
que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base 
é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar 
a experiência passada e projetá-la para o futuro. 2. Planeja-
18
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
mento Otimizante: É o planejamento voltado para a adapta-
bilidade e inovação dentro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis 
para a organização, seja minimizando recursos para alcançar 
um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando 
o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. 
3. Planejamento Adaptativo: É o planejamento voltado para 
as contingências e para o futuro da organização. As decisões 
são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes inte-
resses envolvidos, elaborando uma composição capaz de le-
var a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e 
ajustá-las às contingências que surgem no meio do caminho. 
O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento 
retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências loca-
lizadas no passado da organização. Sua base é predominante 
aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e 
preparar-se para as futuras contingências. 
Para reforçar a importância do planejamento, acompanhe o Casos e relatos a 
seguir.
CaSoS e relaToS
Quanta ingenuidade!
Alfredo era funcionário de uma empresa de calçados havia sete anos. Es-
tava namorando há dois anos com Julia, que trabalhava numa padaria 
que ficava no caminho de casa. Como estavam apaixonados e queriam 
se casar, decidiram que estava na hora de construir uma casa para que 
pudessem ter um lar. 
Alfredo e Julia começaram a fazer planos sobre como seria a casa onde 
morariam. Como já possuíam o terreno, desenharam a tão sonhada casa, 
contrataram os pedreiros, compraram boa parte do material de constru-
ção e marcaram a data doinício das obras. 
Como Julia era um pouco ambiciosa, a cada nova etapa da obra, ela man-
dava alterar alguma coisa no projeto ou então comprava um material di-
ferente do que havia sido planejado. Inicialmente, Alfredo reclamou
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 19
que as alterações estavam provocando atraso na obra e que estava saindo 
mais caro do que fora planejado. Mas, como queria agradar Julia, parou 
de reclamar. Dois meses depois do início da obra, ainda estavam apenas 
com parte da casa pronta e já estavam sem dinheiro. Alfredo recorreu a 
uma financeira para levantar mais fundos e terminar a obra. Infelizmente, 
não foi uma boa estratégia, porque, além de pagar as despesas da obra, 
precisava pagar também as prestações do financiamento. 
Resumindo, Alfredo e Julia arranjaram muitas dívidas. Tiveram de parar 
a obra e ainda levaram mais de quatro anos para saldar as dívidas, que 
aumentaram muito por causa dos juros. O casal aprendeu que é preciso 
planejar, acompanhar o desenvolvimento do projeto, liderar e controlar. 
Essa lição eles levarão para a vida inteira.
Veja que, em todas as situações, o planejamento prevê a antecipação de deci-
sões. Neste momento, deve-se decidir como as ações deverão ocorrer, não se tra-
ta apenas do que é provisionado para o futuro, mas das decisões que resultarão 
em orientações futuras. 
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11
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Figura 1 - As três orientações do planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 195)
20
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
2.1.1 O prOcessO de planejamentO 
Segundo Chiavenato (2005, p. 195), o planejamento é um processo constituí-
do de uma série sequencial de seis passos, acompanhe.
a) Definir os objetivos - O primeiro passo do planejamento é o estabeleci-
mento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização 
devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos 
objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os 
objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se 
pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
b) Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos - Simultaneamente 
à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição 
aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
c) Desenvolver premissas quanto às condições futuras - Premissas constituem 
os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização ope-
ra em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na 
elaboração e compreensão do planejamento, e quanto mais se obter envol-
vimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o 
planejamento.Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros 
das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção 
aos objetivos. Lembre-se que a previsão é um aspecto importante no desen-
volvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições 
antecipatórias a respeito do futuro. 
d) Analisar as alternativas de ação - O quarto passo do planejamento é a busca 
e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as 
ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou 
mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos. 
e) Escolher um curso de ação entre as várias alternativas - O quinto passo é 
selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. 
Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e 
se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano 
para o alcance dos objetivos.
f) Implementar o plano e avaliar os resultados - Fazer aquilo que o plano deter-
mina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos 
objetivos, seguir por meio do que foi planejado e tomar as ações corretivas 
à medida que se tornarem necessárias. Nem sempre o planejamento é feito 
por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas 
algumas épocas pré-determinadas. Embora seja uma atividade voltada para 
o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, 
1 MICROAMBIENTE
Consiste em forças 
próximas à empresa que 
afetam sua capacidade 
de servir seus clientes 
– a própria empresa, os 
fornecedores, as empresas 
do canal de marketing, os 
clientes, os concorrentes e 
os públicos.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 21
abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementa-
ção. 
Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. Des-
centralizando o processo de planejamento, consegue-se envolver as pessoas em 
todos os aspectos, tornando-o participativo.
 SAIBA 
 MAIS
Faça a leitura do livro: SOUTO, Daphinis Ferreira. Saúde no 
trabalho: uma revolução em andamento. 2. ed. [S.l.:s.n], 
2004.
 FIQUE 
 ALERTA
Para fazer o planejamento, é importante que se conheça 
a situação em que a empresa está inserida. Ou seja, é im-
portante saber qual é o seu microambiente1, a sua missão 
e os seus objetivos básicos, principalmente quais são os 
fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se 
começar a pensar em planejamento.
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20
11
)
Figura 2 - Os seis passos do processo de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 196)
22
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
2.1.2 BenefíciOs dO planejamentO
 VOCÊ 
 SABIA?
Você sabia que as organizações se deparam com uma 
grande quantidade de informações advindas de diver-
sas fontes? Algumas delas são: mercado, concorrentes, 
clientes, funcionários e outras empresas parceiras. Essas 
informações são cruciais para a elaboração do plane-
jamento das organizações.
Atualmente, as organizações enfrentam uma batalha pelo mercado. Para con-
quistá-lo, as empresas devem promover melhorias no processo produtivo, a fim 
de aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. 
Como se pôde perceber, conforme Chiavenato (2005, p. 200), o planejamento 
oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, até mesmo melhorando 
a flexibilidade, coordenação e administração do tempo. Veja cada uma dessas 
vantagens do planejamento:
fOcO e flexiBilidade
O planejamento possibilita aumentar o foco de forma a concentrar esforços 
para o alcance das metas. A flexibilidade torna a empresa maleável e capaz de 
sofrer alterações, adaptações e ajustamentos, quando for necessário. 
Uma organização com foco e flexibilidade conhece o que ela faz melhor, as 
necessidades de seus clientes e como servi-los bem, opera dinamicamente e com 
um senso do futuro, sendo rápida e ágil, antecipando-se ou mudando rapida-
mente, em função de alguma situação, problema ou oportunidade emergente.
melhOria na cOOrdenaçãO
Os diferentes subsistemas2 e grupos nas organizações, em que cada um perse-
gue os seus objetivos, precisam ser muito bem coordenados. 
Os objetivos de uma organização devem ser interligados de modo que os ob-
jetivos em nível mais elevados sejam apoiados e suportados pelos objetivos de 
nível mais baixo. Desta forma, os objetivos hierarquizados criam uma rede interli-
gada de cadeias de meios-fins.
2 SUBSISTEMAS
Sistema subordinado a 
outro.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 23
Lu
iz
 M
en
eg
he
l (
20
11
)
melhOria nO cOntrOle
 FIQUE 
 ALERTA
O controle administrativo envolve medição e avaliação 
dos resultados do desempenho e a tomada de ação corre-
tiva para melhorias, quando necessário.
Perceba que o planejamento permite fazer um controle mais apurado dos pro-
cessos realizados, porque os objetivos, os resultados esperados e as ações estão 
claramente definidos. Desta forma se alguma coisa desse processo estiver aquém 
dos resultados esperados, faz-se necessário realizar ajustes no processo de con-
trole. 
Perceba que, tanto o planejamento quanto o controle funcionam melhor 
quando os objetivos estãoclaramente estabelecidos. Assim, é possível acompa-
nhar o progresso dos objetivos e medir se as etapas estão sendo cumpridas em 
tempo ou antes da data prefixada.
administraçãO dO tempO
Lembre-se que o planejamento melhora a administração do tempo. É difícil 
balancear o tempo disponível para atender às responsabilidades e aproveitar as 
oportunidades que surgem. 
Diariamente, os administradores deparam-se com uma quantidade enorme 
de tarefas diferentes e, por isso, faz-se necessária uma boa administração para 
24
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
que eles não percam tempo com atividades que não são essenciais. O planeja-
mento permite melhorar a administração do tempo, mantém o foco nos objeti-
vos, auxilia na coordenação e no controle das atividades e torna todo o processo 
mais flexível. 
D
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ita
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([2
0-
-?
])
Toda organização está sempre planejando. O nível institucional projeta o pla-
nejamento estratégico; o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível 
operacional detalha os planos operacionais. 
 FIQUE 
 ALERTA
O planejamento impõe racionalidade e dá o rumo às ações 
da organização. Estabelece igualmente a integração de 
suas ilhas e proporciona um guia e muita energia no traça-
do rumo aos objetivos essenciais.
Perceba que o tempo pode ser diferenciado dentro de um plano, acompanhe.
a) O plano de curto prazo não extrapola um ano, sendo, muitas vezes, menor 
que isso.
b) Já os planos intermediários são correntes de um a dois anos.
c) E os de longo prazo vão além dos cinco anos. 
É no curto prazo que os objetivos do planejamento devem ser detalhados e no 
longo prazo, mais macro, agindo assim em todas as extensões de tempo. Veja a 
seguir o planejamento nos três níveis organizacionais.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 25
NIVEL 
ORGANIZACIONAL
TIPO DE 
PLANEjAMENTO CONTEÚDO TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratégico
Genérico e 
sintético
Longo 
prazo
Macro-orientado. 
Aborda a organi-
zação como um 
todo
Intermediário Tático
Menos genérico 
e mais detal-
hado
Médio 
prazo
Aborda cada uni-
dade organizacional 
em separado
Operacional Operacional
Detalhado e 
analítico
Curto prazo
Micro-orientado. 
Aborda cada oper-
ação em separado
Quadro 2 - O planejamento nos três níveis organizacionais
Fonte: Adaptado Chiavenato (2005, p. 202)
2.1.3 planejamentO estratégicO 
Você sabe o que é planejamento estratégico?
O planejamento estratégico é uma ação institucional aberta a possíveis mu-
danças por meio de uma determinação ou tomada de decisão, e avaliação. Ele 
procura dar resposta a indagações básicas. Veja a seguir.
a) Qual é o motivo da existência de uma organização? 
b) O que ela produz? 
c) De que forma ela faz isso? 
d) Aonde ela quer chegar? 
De todo esse processo, surge um plano que serve como uma linha guia, 
rumo aos objetivos da organização. Ainda conforme Chiavenato (2005, p. 
203), o planejamento estratégico apresenta cinco características funda-
mentais:
1. O planejamento estratégico está relacionado com a 
adaptação da organização a um ambiente mutável. Está 
voltado para as relações entre a organização e seu ambiente 
de tarefa. Portanto, sujeito a incertezas a respeito dos eventos 
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas de-
cisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. 
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas ade-
26
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
quadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora 
da organização. 
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. 
Seu horizonte de tempo é a longo prazo. Durante o curso do 
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada ap-
enas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam 
provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado 
para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve 
a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus 
recursos, no sentido de obter efeitos positivos de todas as ca-
pacidades e potencialidades da organização. A resposta es-
tratégica da organização envolve um comportamento global, 
compreensivo e sistêmico. 
4. O planejamento estratégico é um processo de con-
strução de consenso. Dada a diversidade dos interesses e ne-
cessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece 
um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor 
convenha a todos. 
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendi-
zagem organizacional. Como está orientado para a adap-
tação da organização ao contexto ambiental, o planejamento 
constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a 
um ambiente complexo, competitivo e mutável.
Ainda dentro do planejamento estratégico, existem três parâmetros para ava-
liar as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. 
São eles: 
a) a visão do futuro;
b) os fatores ambientais externos; 
c) os fatores organizacionais internos.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 27
Lu
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 M
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eg
he
l (
20
11
)
Figura 3 - Os principais parâmetros do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 204)
 VOCÊ 
 SABIA?
O planejamento estratégico pode ser comparado a um 
jogo de xadrez, no qual o jogador jamais movimen-
tará uma peça, sem antes analisar as oportunidades 
e as ameaças que o seu oponente provoca. Ou seja, a 
finalidade do planejamento estratégico é analisar todo 
o cenário antes de agir, pois as posições das peças do 
oponente influenciam na movimentação das suas peças. 
No xadrez, é possível imaginar cenários para tomar de-
cisões para vencer o jogo.
Aqui você finaliza a primeira etapa de estudos deste capítulo. Gostou dos con-
teúdos abordados? Na sequência, você conhecerá as ferramentas de saúde e se-
gurança no trabalho e de que forma elas podem ser aplicadas em um plano de 
trabalho. Vamos lá!
2.2 aPliCação
Quando falamos em segurança, estamos considerando um conjunto de ações 
exercidas com o intuito de reduzir danos e perdas provocados por agentes agres-
sivos. 
A segurança é uma das cinco funções complementares vitais que devem ser 
exercidas juntamente com a missão de qualquer organização. 
28
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Dirigir esforços para a função segurança sem considerar a produtividade, a 
qualidade de produtos, a preservação ambiental e o desenvolvimento de pesso-
as é grave falha conceitual e estratégica. E não se melhora seu desempenho com 
estímulos do tipo “segurança em primeiro lugar”, mas com equilíbrio no exercício 
das funções vitais. Portanto, a gestão da função segurança deve ser integrada à 
gestão das demais funções vitais. E a gestão integrada requer visão holística3 e a 
elaboração de um planejamento.
Antes de falarmos em plano de trabalho é necessário que você conheça e 
compreenda as ferramentas de saúde e segurança do trabalho, entre as quais se 
destacam:
Lu
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 M
en
eg
he
l (
20
11
)
Figura 4 - Ferramentas de saúde e segurança
Essas ferramentas, quando aplicadas em conjunto, podem trazer resultados 
significativos na redução tanto de acidentes como das doenças ocupacionais. A 
partir de agora, você vai conhecer cada uma delas.
2.2.1 dds (diálOgO diáriO de segurança)
O Diálogo Diário de Segurança é uma ferramenta dinâmica de comunicação 
que tem o objetivo de estreitar o contato dos trabalhadores com os seus líderes e 
conscientizar a todos sobre os diversos riscos existentes e as regras de segurança. 
Os DDS são reuniões rápidas de aproximadamente cinco a dez minutos, rea-
lizadas em grupo no local de trabalho, para discutir temas relacionados à segu-
rança, bem como, aprendizados de acidentes, incidentes e desvios ocorridos na 
empresa. 
3 HOLÍSTICA
Que busca tudo abranger, 
que é totalizante.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 29
 FIQUE 
 ALERTA
Lembre-se: os DDS devem ocorrerdiariamente em todas 
as trocas de turnos, antes do início de cada jornada, e de-
vem ser conduzidos pelos líderes de cada setor.
su
pe
ra
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20
--
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)
BenefíciOs dO dds
Veja a seguir alguns dos benefícios do DDS.
a) Facilitar o acesso dos trabalhadores às informações relativas à segurança, 
para que eles possam reconhecer os riscos inerentes às suas atividades;
b) Fortalecer a cultura de segurança nas diversas áreas da empresa, desenvol-
vendo nas pessoas o hábito da conversa diária sobre assuntos relativos à 
segurança do trabalho;
c) Integrar e estabelecer um canal de comunicação ágil, transparente e sincero 
entre lideranças e equipes.
rOteirO de implementaçãO 
Agora que você já sabe os benefícios dos DDS acompanhe os passos de 
um roteiro de implementação desta ferramenta.
Passo 1 – Reunião de apresentação ao comitê de segurança da empresa.
Passo 2 – Divisão da empresa em áreas e/ou setores.
Passo 3 – Elaboração de lista de temas de segurança para os DDS.
30
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização dos DDS.
Passo 5 – Montagem de folha de registro dos DDS.
Passo 6 – Reunião com liderança da empresa sobre o processo de DDS.
Passo 7 – Comunicação e divulgação do processo de DDS na unidade.
Passo 8 – Acompanhamento periódico da realização dos DDS.
Passo 9 – Análise crítica mensal do indicador de realização dos DDS.
Veja a seguir como implantar o DDS.
cOmO implantar O dds
Passo 1 – Reunião de apresentação ao comitê de segurança da empresa. 
Na reunião, devem ser apresentados a ferramenta e seu processo de imple-
mentação. O comitê tem a função de avaliar o processo e prover recursos, para 
que a implantação seja realizada dentro do prazo/dia (dia “D”) definido nessa reu-
nião. 
Passo 2 – Divisão da empresa em áreas e/ou setores. 
A empresa deve ser dividida em áreas e/ou setores conforme suas similari-
dades ou hierarquias. Em cada local deverão ocorrer os DDS, sob condução das 
lideranças. Uma divisão bem realizada vai otimizar o uso do tempo e os recursos 
para a realização dos DDS na empresa.
Passo 3 – Elaboração de lista de temas de segurança para os DDS. 
É importante elaborar uma lista de temas de segurança a serem abordados 
nos DDS para que exista uma prévia preparação do tema a ser abordado ou deba-
tido. A lista de temas servirá de material base para a montagem dos cronogramas 
mensais (tema x dia do mês). 
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ot
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([2
0-
-?
])
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 31
Um bom começo é revisar e usar alguns temas já existentes nas ‘Palestras Re-
lâmpagos Informativas’ (PRI) e avaliar as tendências de segurança locais (a partir 
das estatísticas de acidentes, incidentes, Auditoria Comportamental – Audcomp, 
etc.) para eleger outros temas relevantes. 
Alguns temas tratados nessas reuniões são: manuseio adequado do ar com-
primido, proteção respiratória, proteção dos membros inferiores, efeitos do ruído 
no homem e sobre o sistema auditivo, o controle do ruído, a iluminação no meio 
ambiente, aerodispersoides no meio ambiente, entre outros. Veja, a seguir, um 
exemplo do que pode ser abordado em uma dessas reuniões. 
DDS – Proteção dos membros inferiores
a) Com relação ao uso do equipamento de proteção dos membros inferiores 
é importante abordar que esse tipo de equipamento de proteção individual 
tem a finalidade de proteger contra riscos de acidentes de origem mecânica 
ou térmica da parte inferior da perna, o tornozelo e o dorso do pé.
b) A indicação da miniperneira deve ser feita de acordo com o cargo, o posto 
de trabalho do trabalhador e o grau de risco a que ele está exposto. Essa 
descrição consta no manual do equipamento de proteção individual, porém 
é preciso que todos os trabalhadores saibam as características técnicas e os 
cuidados quanto à utilização e conservação do EPI para proteção dos mem-
bros inferiores.
c) Para usar a miniperneira é preciso ajustar os fechos de velcro adequadamen-
te à perna, sem cortar o passante. 
d) Se a perneira molhar, deve-se deixar secar à sombra e se ela rasgar deve-se 
substituí-la imediatamente.
e) E também que geralmente são utilizados dois tipos de miniperneiras: uma 
confeccionada em lona pesada e a outra em raspa de couro curtido ao cro-
mo. 
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([2
0-
-?
])
32
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Esse foi um exemplo para você ter uma base do que se pode trabalhar em um 
tema do DDS. Agora acompanhe a seguir o quarto passo de implementação do 
DDS.
Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização dos DDS. 
O cronograma mensal serve de “orientador” para que os DDS sejam cumpri-
dos, no entanto, lembre-se que temas julgados como de alta importância podem 
substituir os temas pré-definidos no cronograma. Por exemplo, o aprendizado de 
um acidente ou incidente grave deve ser priorizado e repassado nos DDS de uma 
área ou setor que possua riscos similares. O cronograma deve ser montado no for-
mato “tema x dia do mês” e divulgado às lideranças com bastante antecedência.
Passo 5 – Montagem de folha de registro dos DDS. 
A folha de registro dos DDS é muito importante para o controle e monito-
ramento mensal da realização dos DDS. A folha deve ser preenchida pelo líder 
(manualmente), ao fim de cada DDS, e ficar disponível na área ou setor até o fe-
chamento de cada mês. Após o fechamento do mês, cada líder deve encaminhar 
essa folha para o departamento de segurança da empresa, no primeiro dia útil do 
mês seguinte.
Passo 6 – Reunião com liderança da unidade sobre o processo de DDS. 
A reunião com a liderança da empresa tem o objetivo de apresentar todo o 
processo aos principais responsáveis pela condução dos DDS. Na reunião, devem 
ser esclarecidos todos os detalhes do processo. Nesta, apresenta-se a divisão de 
áreas, entregam-se os cronogramas mensais e as folhas de registro dos DDS para 
implementação da ferramenta.
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St
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([2
0-
-?
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2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 33
Passo 7 – Comunicação e divulgação do processo de DDS na empresa. 
Após reunião com a liderança da unidade, é importante realizar uma ampla co-
municação de lançamento do DDS por meio de todos os meios de comunicação 
da unidade. Perceba que essa ação vai evitar dúvidas e injetar motivação para que 
os funcionários participem dos DDS.
Passo 8 – Acompanhamento periódico da realização dos DDS. 
Recomenda-se que os profissionais de segurança participem, diariamente, nos 
turnos administrativos, das DDS das áreas produtivas e de manutenção, a fim de 
verificar seu andamento e poder contribuir na sua melhoria.
Passo 9 – Análise crítica mensal do indicador de realização dos DDS. 
Ao final de cada mês, o departamento de segurança da empresa deverá com-
pilar as informações das folhas de registro dos DDS e de seus acompanhamentos 
periódicos, a fim de gerar um indicador para ser analisado nas reuniões do comitê 
de segurança.
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ph
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([2
0-
-?
])
cOntrOle de realizaçãO dO dds – fOrmuláriO sugeridO
A seguir, você tem a oportunidade de conhecer um formulário de con-
trole de realização dos DDS. Note que é um formulário simples e cada em-
presa pode fazer as adaptações que julgar necessárias para que este aten-
da as suas necessidades. 
34
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
CONTROLE DE REALIZAÇÃO DO DDS - DEVERá FICAR NO SETOR PARA POSSíVEL 
VERIFICAÇÃO
SETOR: _____________________________________________________________________
SEÇÃO: _____________________________________________________________________
RESPONSáVEL: ______________________________________________________________
DIAS
MESES
IN
SERIR N
O
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REA
S / SETO
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A
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jAN FEV MAR ABR MAI jUN jUL AGO SET OUT NOV DEZ
1                        
2                        
3                        
4                        
5                        
6                        
78                        
9                        
10                        
11                        
12                        
13                        
14                        
15                        
16                        
17                        
18                        
19                        
20                        
21                        
22                        
23                        
24                        
25                        
26                        
27                        
28                        
29                        
30                        
31                        
TOTAL
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
                       
ESTA PLANÍLIA É DE CONTROLE DA ÁREA ONDE FOI REALIZADA!
Quadro 3 - Controle de realização do DDS
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 35
Agora que você já conheceu as principais características do DDS, conheça ou-
tra ferramenta muito importante para a saúde e segurança do trabalho.
2.2.1 arO (análise de riscO OperaciOnal)
A Análise de Risco Operacional é um processo que visa auxiliar a identificação 
de perigos, a avaliação de seus riscos e a implementação de camadas de proteção. 
O objetivo básico é a redução dos riscos operacionais, por meio da adição de 
camadas de proteção. O trinômio (que tem três termos) em que se baseia a ARO é:
Lu
iz
 M
en
eg
he
l (
20
11
)
Figura 5 - Trinômio
Acompanhe, a seguir, algumas definições.
a) Perigo: é toda situação que possa causar dano ou lesão à alguma pessoa 
ou ao patrimônio.
b) Risco: é a expectativa de uma perda. É uma combinação da gravidade e da 
probabilidade, apresentadas por um perigo.
c) Gravidade: é a extensão das lesões ou dos danos advindos de um acidente,
d) Probabilidade: é a “chance” (oportunidade) de que algum acidente ocorra,
e) Camada de proteção: é um controle ou uma medida de prevenção de um 
risco. Exemplos: treinamentos, sinalizações, proteções, bloqueios, etc.
itens cOnstantes da arO
a) Identificação dos perigos existentes.
b) Identificação das camadas de proteção existentes para cada perigo.
c) Avaliação dos riscos (gravidade x probabilidade).
d) Proposição de camadas adicionais de proteção, se necessário.
36
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
camadas de prOteçãO: descriçãO
Veja a seguir a breve descrição de algumas camadas de proteção.
Projeto: são definidos com o objetivo de eliminar ou isolar definitivamente o 
perigo. Ex.: alimentações automáticas, substituição de produtos químicos, exaus-
tão do local, reprojetar estação de trabalho, etc.
Proteção ativa: são dispositivos ativos, que funcionam independentemente 
da presença e ação das pessoas. Não podem ser removidos, mas podem ser “bur-
lados”. Ex.: sistemas de bloqueio intertravados (trava de segurança interna), vál-
vulas de alívio de pressão, sistemas de segurança redundantes, etc.
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Ca
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01
1)
Proteção passiva: são barreiras de proteção fixas que podem ser removidas 
por intenção humana. Exemplo: proteções físicas em geral, telas de segurança, 
cintos de segurança, etc.
Sinalização: são dispositivos de advertência, como, alarmes visuais/sonoros e 
placas de sinalização.
Administrativas: procedimentos, treinamentos e EPIs.
Agora que você já conhece as camadas de proteção, acompanhe como proce-
der com a aplicação da ARO.
aplicaçãO da arO
Passo 1 - Definir o campo de aplicação.
a) Converse com a equipe de trabalho do setor / área definida.
b) Procure informações com os operadores, os mecânicos e eletricistas e com 
usuários (se houver). 
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 37
c) Identifique os processos, subprocessos e tarefas existentes.
d) Lembre-se de que uma tarefa pode conter vários riscos.
e) Inclua neste passo, a identificação das tarefas de operação e de manutenção;
f) Identifique as fases de operação e de manutenção. Verifique cada fase de 
operação/manutenção:
- preparação (set up)/início;
- em operação;
- em ajustes/manutenção;
- parada (sem funcionamento);
- condição anormal;
- parada de emergência.
Passo 2 - Coletar as informações pertinentes.
a) Obtenha e reveja as informações relativas a:
b) procedimentos operacionais;
c) análises de riscos (ASTs ou outras avaliações);
d) relatórios de inspeção;
e) fluxograma do processo;
f) layout da área; 
g) inventário de riscos;
h) outros documentos relacionados.
Outros documentos relacionados podem ser: listas de ações corretivas/pre-
ventivas; material de treinamento; dados de levantamentos ambientais (ruído, 
calor, etc.); normas de segurança e relatórios de acidentes e incidentes.
Passo 3 - Estudar o processo a ser avaliado. 
É importante que você converse com os operadores e manutentores; esteja 
sempre atento e observando; entenda as responsabilidades de cada componente 
da equipe de trabalho do processo estudado; coloque-se à posição dos opera-
dores/manutentores; busque sempre perguntar aos trabalhadores sobre emer-
gências e condições anormais; avalie os métodos de comunicação utilizados pela 
equipe.
38
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Passo 4 - Identificar os perigos.
a) Utilize a equipe da ARO e do processo estudado.
b) Utilize vários métodos.
c) Faça uma lista dos perigos.
d) Confie no bom-senso.
e) Pergunte: “E se...”.
Lembre-se de que condições anormais podem ocorrer, como: interrupção de 
energia, problemas com alimentação do equipamento, quebra de material, con-
gestionamento, entre outros. Veja, na sequência, alguns perigos evidentes:
a) painel elétrico sem tampa;
b) proteção de máquina removida;
c) esmerilhadeira sem proteção;
d) congestionamento / cruzamento de pessoas e equipamentos móveis;
e) rolos sem proteção.
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Figura 6 - Instalação elétrica deficiente e falta de proteção
Veja, a seguir, alguns riscos relacionados a equipamento:
a) proteção de máquinas;
b) riscos de quedas;
c) contato com superfícies quentes;
d) riscos elétricos;
e) pontos de prensagem/esmagamento.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 39
Agora, veja alguns riscos relacionados a pessoas:
a) posição / postura;
b) barreiras;
c) posição de mãos e dedos;
d) comunicação;
e) rotas de fuga;
f) riscos à saúde.
Riscos relacionados a condições:
a) layout das instalações;
b) organização e limpeza;
c) movimentação de veículos;
d) ruído; 
e) calor / frio;
f) vibrações.
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0-
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])
Passo 5 - Identificar as camadas de proteção existentes.
a) Cada risco deve ter seus controles.
b) Identifique e avalie (testando) as camadas de proteção existentes.
c) Pode haver mais de uma camada de proteção para um mesmo risco.
Observe alguns exemplos de camadas administrativas:
40
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
iS
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Figura 7 - EPIs
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)
Figura 8 - Sinalização
Le
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20
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)
Figura 9 - Proteção passiva
Le
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)
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 41
Le
on
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20
--
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)
Figura 10 - Proteção ativa
Le
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 ([
20
--
?]
)
Figura 11 - Exemplo de projeto, melhoria ergonômica
avaliar Os riscOs 
Você sabe o que é risco?
Risco é a expectativa de uma perda. É expresso como a combinação da gra-
vidade das consequências, com a probabilidade de ocorrência. Tal combinação 
define a criticidade do risco.
Risco = gravidade x probabilidade
Avalie cada risco associado e os seus controles (camadas de proteção) existen-
tes. Veja como fazer essa avaliação.
Le
on
ar
do
 S
ob
re
ira
 ([
20
--
?]
)
42
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
a) Defina a gravidade.
b) Defina a probabilidade.
c)Determine a criticidade.
avaliaçãO da gravidade
Utilize sempre a maior gravidade possível para o perigo apontado.
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 12 - Avaliação da gravidade
Fonte: Adaptado de Corsi (2006, p. 32)
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 43
prOBaBilidade
Probabilidade é a possibilidade de que o risco resulte na pior consequência 
possível.
Geralmente, é mais difícil de determinar, por isso, é importante utilizar a opi-
nião do grupo.
Lembre-se de que a probabilidade só tem significado se estiver associada a 
um período de tempo de exposição, dessa forma, use o bom-senso e a sua expe-
riência. Se houver discussão, dedique pelo menos cinco minutos ao tema. Se não 
houver consenso entre o grupo, seja pessimista em sua avaliação e use a maior 
probabilidade sugerida. Acompanhe o quadro a seguir.
PROBABILIDADE OCORRÊNCIAS PONTUAÇÃO
IMPROVÁVEL
Fisicamente impossível de ocorrer ou os con-
troles existentes impedem a ocorrência, sem 
possibilidade de falhas
1
REMOTA Acontece, no máximo, uma vez por ano 2
OCASIONAL Acontece, no máximo, uma vez por mês 4
PROVÁVEL Acontece, no máximo, uma vez por semana 6
FREQUENTE No mínimo, uma ocorrência por dia 8
Quadro 4 - Avaliação de probabilidade
Fonte: Adaptado de Corsi (2006, p. 33)
criticidade
A criticidade auxilia a decidir a abrangência dos controles (camadas de prote-
ção) necessários. Assim, a aplicação desses controles reduzirá os riscos. A critici-
dade também serve para definir quais riscos devem ser eliminados/minimizados 
primeiro. Em tempos de recursos escassos (financeiros, pessoal e tempo) a criti-
cidade é de grande valia para determinar a eficácia das ações a serem tomadas.
Seixas (2005) comenta que, duas premissas são utilizadas para o estabeleci-
mento da criticidade de um determinado item nesse método. A primeira delas 
é a frequência de ocorrência de falha para aquele item. A outra é a severidade, 
indicando o quão severo é, para o processo produtivo, a ocorrência daquela falha. 
44
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 13 - Matriz de criticidade 
Fonte: Adaptado de Seixas (2005, p. 43)
A frequência de ocorrência de falha pode ser classificada em: 
a) muito alta ou frequente; 
b) alta ou razoavelmente provável; 
c) moderada ou ocasional; 
d) baixa ou remota; 
e) muito baixa ou extremamente improvável. 
f) Já a severidade, pode ter as seguintes classificações: 
g) catastrófica; 
h) muito séria; 
i) séria; 
j) significante; 
k) pequena. 
A matriz de criticidade, ilustrada na figura anterior, mostra o eixo cartesiano 
X e Y, em que, nas abscissas4, se tem a classificação da severidade (I, II, III, IV e V) 
e, no eixo das ordenadas, a frequência de ocorrência de falha (A, B, C, D e E). Por 
meio disso, para cada item, verifica-se qual a prioridade de atendimento, fazendo 
o cruzamento de X com Y. Essa prioridade de atendimento pode ser classificada 
em: alta, média alta, média ou baixa (dependendo da frequência de ocorrência 
de falha e da classificação da severidade).
A partir da matriz de criticidade criou-se uma tabela de equivalência, ilustrada 
na tabela a seguir. A estrutura da tabela é a mesma dos sistemas anteriores. 
4 ABSCISSAS
Um plano e duas retas 
perpendiculares, sendo 
uma delas horizontal e a 
outra vertical. A horizontal 
será denominada eixo das 
abscissas (eixo OX), e a 
vertical será denominada 
eixo das ordenadas (eixo 
OY).
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 45
Tabela 1 - Equivalência para a matriz de criticidade
FAIxA 
(PRIORIDADES) CóDIGO TIPOS DE MANUTENÇÃO AÇõES A SEREM TOMADAS
ALTO EME Manutenção preditiva
No caso de as predições indi-
carem possíveis problemas, realizar 
manutenções preventivas e de 
melhoria
MÉDIO-ALTO URG
Manutenções preventivas 
frequentes
Manter o item funcionando pois, 
caso ele pare, a produção poderá 
ser comprometida
MÉDIO PRG
Manutenções preventivas 
normais
Manter o item funcionando
BAIXO ROT Manutenção corretiva
Parar o funcionamento do item para 
ele ser consertado
Fonte: Belmonte (2007, p. 33)
Segundo Belmonte (2007), os dados da primeira coluna da tabela são proce-
dentes da matriz de criticidade. Na segunda coluna aparecem os códigos EME 
(emergência), URG (urgência), ROT (rotina) e foi criada a nomenclatura PRG, que 
significa programável. 
Supondo que um item tenha frequência de ocorrência de falha 
classificada como alta e, como classificação da severidade, sé-
ria. Usando a matriz de criticidade, ilustrada na figura anterior 
Matriz de criticidade, de acordo com o cruzamento de X com Y, 
sua criticidade será definida como média alta e, confrontando 
essa prioridade à tabela, tem-se que o código de atendimento 
será URG. (BELMONTE, 2007, p. 33). 
Com isso, deverão ser realizadas manutenções preventivas frequentes. Como 
ação a ser tomada, o item deverá ser mantido em funcionamento para o não com-
prometimento da produção.
46
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
fOrmuláriO da arO
A seguir, você encontra um modelo de formulário de ARO, que poderá ser usa-
do para identificar a criticidade de cada processo e determinar as camadas de 
controle propostas. Acompanhe!
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 14 - Análise de Risco Operacional (ARO)
Fonte: Adaptado de Corsi (2006, p. 35) 
Você pôde perceber por meio das características apresentadas até aqui que o 
Diálogo Diário de Segurança e a Análise de Risco Operacional são extremamente 
necessários, não é mesmo? Agora vamos conhecer mais uma importante ferra-
menta para a Saúde e Segurança do Trabalho.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 47
2.2.2 ast (análise de segurança dO traBalhO)
A Análise de Segurança do Trabalho tem como objetivo promover uma averi-
guação de riscos de segurança e saúde nas tarefas, por meio de uma metodologia 
simples e objetiva. 
A seguir, você encontrará um modelo de formulário de análise de segurança 
do trabalho que poderá ser preenchido para qualquer tarefa, a fim de identificar 
os pontos críticos e quais medidas precisam ser tomadas. 
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 15 - Análise de segurança do trabalho
Fonte: Adaptado de Corsi (2008, p. 06) 
48
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Lembre-se de que a AST deve ser aplicada para qualquer tarefa (rotineiras ou 
não; em novas tarefas; tarefas revisadas; em paradas gerais; onde ocorreu um aci-
dente, etc.) antes de ela ser realizada. Veja por onde começar.
Deve-se iniciar em cada área pelas “atividades críticas” e estender-se a todas 
as tarefas, inclusive as mais simples. Você sabe o que são tarefas críticas? Tarefas 
críticas são aquelas com alta frequência de acidentes; ou com histórico de aciden-
tes/incidentes; tarefas com perigo potencial e também com alteração de cargo/
função/responsabilidade.
A força da AST está no fato de ser uma atividade de equipe, que estimula a 
criatividade, o questionamento e a responsabilidade solidária. Veja a seguir os 
passos para elaboração da AST.
passOs para elaBOraçãO da ast
Passo 1 - Determinar a tarefa a ser analisada.
Passo 2 - Definir quais as etapas necessárias para a execução da tarefa.
a) Estude a tarefa e estabeleça as etapas básicas.
b) Descreva as ações de cada etapa básica.
c) Peça ajuda à alguém com experiência.
d) Confira as etapas básicas com outro executante.
e) Seja objetivo.
f) Não omita nenhuma etapa.
g) Inicie cada etapa com uma palavra de ação: remover, localizar, apertar, sol-
tar, levantar, ligar, etc.
h) Confira sua AST observando a tarefa na prática.
Passo 3 - Identificar perigos potenciais de cada etapa da tarefa.
a) Identifique os perigos relacionados aos equipamentos, aos materiais, aos 
processos e às ferramentas; 
b) Questione cada etapa com objetivo de realizá-la de maneira mais segura e 
eficiente. 
Para facilitar, pergunte: qual parte do corpo poderá sofrer uma lesão? Cabeça? 
Olhos?Ombros? Braços? Mãos? Costas? Pernas? Pés? 
Dê atenção a alguns perigos como: buracos; bueiros; canaletas; superfícies 
quentes; energias; superfícies cortantes; partes em movimento; engrenagens; 
agentes biológicos (vírus, bactérias, fungos, etc.); agentes químicos (gases, poei-
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 49
ras, vapores, etc.); altura; cargas elevadas e projeção de partículas. É importante 
dar atenção especial aos fatores ergonômicos, como:
a) força excessiva;
b) posturas;
c) repetitividade;
d) compressão mecânica;
e) deslocamentos;
f) movimentação;
g) ambiente.
St
oc
kb
yt
e 
([2
0-
-?
])
Passo 4 - Estabelecer o procedimento seguro e recomendado para a execução 
de cada etapa da tarefa.
Para definir o procedimento seguro, determine a melhor maneira de fazer a 
etapa. Pergunte: Trata-se da melhor forma de executar esta etapa?
a) Verifique as precauções necessárias.
b) Defina proteções para os equipamentos.
c) Defina os EPIs necessários.
d) Verifique se os controles definidos nas etapas anteriores geram um novo 
risco.
e) Discuta as precauções definidas com as demais pessoas da equipe.
f) Podem existir possibilidades de mudanças no procedimento existente de 
executar a tarefa.
50
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
g) Podem existir possibilidades de mudanças no ambiente de trabalho.
h) Seja específico, descrevendo o que fazer e como fazer.
i) Evite usar frases como: cuidado, seja cauteloso, esteja alerta, etc.
j) Evite o uso da palavra NÃO.
A
lv
im
an
n 
e 
A
lfo
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o 
Ro
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o 
([2
0-
-?
])
Passo 5 - Verificar o que pode dar errado. 
O que pode dar errado com relação ao procedimento seguro elaborado no 
passo 4. Exemplo: Ficou definida a utilização do cinto de segurança em uma de-
terminada etapa. O que pode dar errado? O cinto está desgastado e pode romper 
quando receber esforço. Veja a imagem.
Le
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 S
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 ([
20
--
?]
)
Figura 16 - Cinto desgastado 
Passo 6 - Definir ação preventiva. 
Uma ação preventiva seria identificar meios de controle para o que possa sair er-
rado e definir procedimentos, treinamentos, inspeções prévias, entre outros. Exem-
plo: verificar o estado de conservação do talabarte5 do cinto antes de utilizá-lo.
5 TALABARTE
É uma alça, feita de couro, 
nylon ou outros tecidos 
sintéticos e resistentes. 
Protege o usuário do cinto 
de segurança, “travando” a 
queda.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 51
Acompanhe na sequência o exemplo de uma AST preenchida.
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 17 - AST preenchida
Fonte: Adaptado de Corsi (2008, p. 12)
Veja a sequência de preenchimento na figura a seguir. 
52
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 18 - Sequência de preenchimento
Fonte: Adaptado de Corsi (2008, p. 13)
E aqui, você finaliza mais uma fase de estudos, em que você pode conhecer as 
ferramentas DDS, ARO e AST, como instrumentos importantes que trazem resul-
tados significativos na redução tanto de acidentes como das doenças ocupacio-
nais. Por isso, explore todas as informações disponíveis e sempre busque cada vez 
mais. As oportunidades de aprendizagem serão muitas. 
reCaPiTulando
Nesse capítulo você pôde aprender que o planejamento constitui a 
primeira das funções administrativas que compõem o processo adminis-
trativo. O planejamento define objetivos e decide sobre os recursos e as 
tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente.
Pôde perceber que planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro 
e o que deverá ser feito e, que os objetivos são resultados específicos ou 
metas que se deseja atingir. Nessa perspectiva, plano é uma colocação 
ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. 
As oportunidades de aprendizagem serão muitas. Por isso, prepare-se 
para no próximo capítulo em que você irá conhecer a respeito das fer-
ramentas de qualidade. Siga em frente e faça desse processo uma con-
strução significativa e prazerosa.
2 PlaneJaMenTo eM SaÚde e Segurança do Trabalho 53
Anotações:
3
Ferramentas da qualidade: 
elaboração, avaliação e aplicação
Neste capítulo, você conhecerá algumas das ferramentas de qualidade mais importantes 
aplicadas nas empresas. Com tais ferramentas, é possível trabalhar na resolução de problemas, 
tanto na área de segurança e saúde no trabalho como em áreas da produção e meio ambiente, 
pois fazem parte de um conjunto de ações que, se aplicadas amplamente, podem trazer resul-
tados significativos de prevenção dentro de uma empresa. Partindo desses conhecimentos, ao 
final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) aplicar ferramentas de qualidade na elaboração dos planos de trabalho;
b) elaborar a logística dos recursos para elaboração dos planos de saúde e segurança do 
trabalho.
Sinta-se convidado a explorar todos conhecimentos disponíveis sobre as ferramentas de 
qualidade, sua elaboração, avaliação e aplicação. Para isso, é necessário dedicar-se ao estudo, 
lembrando que determinação e comprometimento são fundamentais para uma aprendizagem 
significativa.
56
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
3.1 FerraMenTaS da qualidade
Muitas foram as preocupações, com o passar do tempo, com relação a melho-
rias de produtos e serviços. 
 VOCÊ 
 SABIA?
O padrão de qualidade em 1.700 a.C. já era uma questão 
levada muito a sério! O código de Hamurabi (sexto rei 
da primeira dinastia babilônica) escreveu um dos mais 
antigos conjuntos de leis já encontrados, que em seu 
Art. 25 § 227 determina: “se um construtor edificou uma 
casa para um Awilum, mas não reforçou seu trabalho, e 
a casa que construiu, caiu e causou à morte do dono da 
casa, esse construtor será morto.” 
Então, percebeu como a qualidade é uma questão 
perseguida pelas pessoas desde os tempos mais remo-
tos?
A música e a pintura, por exemplo, são símbolos de qualidade de um período 
da história denominada Renascença.
Le
on
ar
do
 d
a 
Vi
nc
i (
[2
0-
-?
])
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 57
De acordo com Rodrigues (2004, p. 89):
A Revolução Mercantil, a partir do século XVI, possibilitou 
a integração de várias sociedades através do intercâmbio 
de produtos. Na época, o artesão era a unidade produtiva e 
cada sociedade tinha o seu artesão, com seus produtos, com 
atributos específicos. Com a troca de produtos entre as diver-
sas sociedades, foi possível que um consumidor conhecesse o 
diferencial entre produtos fabricados por artesãos de outras 
sociedades, gerando novas expectativas.
Assim, a qualidade passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente. 
Já na Revolução Industrial, no século XIX, os maquinários que possibilitaram a 
produção em série trouxeram padronização e uniformidade aos processos e pro-
dutos. No início do século XX, as preocupações com a qualidade passaram a ser 
sistematizadas e a fazer parte das normas ou dos objetivos de uma unidade pro-
dutiva. 
O conceito de Administração Científica, surgido nos EUA, com base na divisão 
do trabalho e em estudos de tempo e movimento, introduziu no meio produtivo 
conceitos e técnicas para viabilizar a produção em escala, com rapidez e produ-
tividade, possibilitando ainda, a medição e inspeção do processo e do produto 
final. 
3.1.1 sistema de gestãO
O sistema de gestão é um conjunto de alimentos interrelacionados ou intera-
tivos para estabelecer políticas e objetivos e para atingir esses objetivos. A seguir, 
você pode acompanhar o esquema do sistema de gestão.
58
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 19 - Esquema sistema de gestão
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2004, p. 86)
Muitas vezes, ocorrem desvios na rotina de trabalho. Por isso, deve-se rever 
o sistema de trabalho. Para isso, é preciso identificar as não conformidades (NC) 
que ocorrem para saná-las.
Você sabe o queé uma NC?
Uma NC é o não atendimento a um determinado requisito ou requisito legal. A 
não conformidade poderá ser factual, precisa, objetiva e rastreável.
A seguir, você pode verificar como se processa o ciclo vicioso das não confor-
midades, tratando uma NC reincidente.
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 59
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 20 - Ciclo vicioso das não conformidades
Fonte: Adaptado de Corsi (2009, p. 11)
 SAIBA 
 MAIS
Para saber mais sobre gestão da qualidade leia: CARPINETTI, 
Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio; MIGUEL, Pau-
lo Augusto Cauchick. Gestão da qualidade ISO 9001: 2008. 
Princípios e requisitos. 4. ed. [S.l.]: Atlas, 2011.
3.1.2 métOdO pdca
Para eliminar as não conformidades ou melhorar processos, utiliza-se o méto-
do do PDCA. Acompanhe o fluxo de trabalho do ciclo PDCA.
 VOCÊ 
 SABIA?
Que o ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de 
Deming, ou ciclo de Shewhart? O ciclo PDCA tem o ob-
jetivo de promover a melhoria contínua dos processos e 
foi idealizado por Sherwhart e divulgado e aplicado por 
Deming.
60
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
O ciclo de Deming tem como princípio tornar mais claros e ágeis os processos 
envolvidos na execução da gestão. A seguir, você pode identificar de que forma 
é detectada e relatada uma NC e como ela pode ser sanada com a utilização do 
ciclo PDCA.
Início
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Detecção e
relato da NC
Análise da NC pela
ferramenta da
qualidade
Planejamento
das
contramedidas
Execução
das
contramedidas
Acompanhamento
da execução das
contramedidas
Análise periódica
dos
registros de NC
Identificar NCs
crônicas e prioritárias
Definir
projetos
com metas
Executar
projetos através
do PDCA
Fim
D
ie
go
 F
er
na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 21 - Sistema de tratamento para NC
Fonte: Adaptado de Corsi (2009, p. 12)
3.1.3 cOrreçãO
É uma ação para eliminar uma não conformidade identificada. Conforme Corsi 
(2009, p. 14), “uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva. 
Entenda como ‘disposição’ ou ‘ação imediata’ a ação de contenção do problema.” 
Para toda disposição, ou seja, uma NC, uma ação imediata deverá ser acionada 
com o auxílio de um plano de ação.
Disposição=Correção
açãO cOrretiva
Toda não conformidade precisa de uma ação corretiva para eliminá-la. Então a 
ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situa-
ção indesejável é uma ação corretiva. Lembre-se de que “pode existir mais de uma 
causa para uma não conformidade. A ação corretiva é executada para prevenir a re-
petição. Existe uma diferença entre correção e ação corretiva.” (CORSI, 2009, p. 14). 
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 61
A seguir, você acompanha algumas definições importantes que fazem parte 
da tomada de ação para se eliminar as não conformidades.
W
al
es
ka
 K
ne
ch
t (
20
11
)
açãO preventiva 
Ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade identificada 
ou outra situação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa 
para uma não conformidade potencial. A ação preventiva é executada para pre-
venir a ocorrência. (CORSI, 2009, p. 15). 
Essa ação é chamada também de ação pró-aativa, ou seja, é uma ação imedia-
ta para evitar a ocorrência e/ou reincidência.
W
al
es
ka
 K
ne
ch
t (
20
11
)
análise crítica 
A análise crítica, segundo Corsi (2009, p.15), é a: 
atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação 
e a eficácia do que está sendo examinado para alcançar os ob-
jetivos estabelecidos. Análise crítica pode, também, incluir a 
determinação da eficiência. Exemplo: Análise crítica pela Di-
reção. Análise crítica de não conformidade.
Normalmente tal análise acontece pelo nível de liderança da empresa, tendo o 
suporte das áreas de apoio e tendo sua conclusão de forma imediata.
62
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
CaSoS e relaToS
Resolvendo problemas!
O PDCA é uma ferramenta de avaliação do processo. Como a empresa 
XX estava com problemas na entrega de seus produtos, resolveu utilizar 
a ferramenta do PDCA para analisar o processo produtivo e definir ações 
para melhoria contínua do processo.
A empresa definiu que iria implantar essa ferramenta seguindo os crité-
rios: como agir corretamente (definindo suas metas, controlando os as-
pectos principais e agindo corretivamente em ações apontadas no pro-
cesso) e, por fim, praticando a ação e seguindo o ciclo de melhorias. Isso 
tudo, com intuito de melhorar o processo produtivo de sua empresa.
Constatou-se que, após quatro meses de implantação, o número de re-
clamações relacionadas às entregas reduziu em quase 60%. Com isso, a 
empresa percebeu a importância de aplicar um PDCA e adotou a prática 
para outras áreas.
principais ferramentas
Para fazer a análise crítica, é preciso lançar mão de algumas ferramentas da 
qualidade. Entre elas, destacam-se o Brainstorming, diagrama de causa e efeito, 
método dos cinco porquês e o plano de ação – 5W2H.
BrainstOrming 
Segundo Corsi (2009, p. 17), o Brainstorming “é uma técnica que visa desinibir 
os participantes da reunião, para que deem o maior número possível de ideias, 
encorajando o pensamento criativo de todos.” O objetivo dessa ferramenta é 
“criar o maior número de ideias sobre um tema previamente selecionado.” E as 
regras gerais para a aplicação do Brainstorming são: “nunca criticar ideias; escre-
ver todas as ideias; concordância de todos; duração de 5 a 15 minutos.” Também 
é chamado de chuvas de ideias, neste momento, todos os participantes expõem 
sua posição referente ao assunto que está sendo tratado, não obrigatoriamente 
seguindo uma lógica na informação.
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 63
W
al
es
ka
 K
ne
ch
t (
20
11
)
 VOCÊ 
 SABIA?
O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Faickney 
Osborn (1941), um executivo de publicidade nascido 
no Bronx (Nova Iorque). Ele descreveu o brainstorming 
como “uma técnica de conferência pela qual um grupo 
tenta encontrar uma solução para um problema especí-
fico, reunindo todas as ideias, espontaneamente, por 
seus membros.”
Diagrama de causa e efeito
Segundo Corsi (2009, p. 20), o diagrama de causa e efeito é uma:
estrutura gráfica que representa a relação entre um efeito e 
suas respectivas causas. E sua finalidade é identificar de modo 
simples, rápido e sistemático a relação entre causa e efeito. É 
usado para levantar as causas de problemas, de não conformi-
dades, estabelecer itens de controle, etc.
Veja, a seguir, o esquema de apresentação do diagrama de causa e efeito.
64
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
D
ie
go
 F
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na
nd
es
 (2
01
1)
Figura 22 - Diagrama de causa e efeito
Espinha 
Grande
Espinha pequena
Espinha média
Espinha dorsal
Fatores (causas)
Característica
Característica
ou problema
(efeito)
iS
to
ck
ph
ot
o 
([2
0-
-?
])
Figura 23 - Espinha de peixe
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2004, p. 107)
A figura a seguir apresenta um diagrama de causa e efeito preenchido. Acom-
panhe!
W
al
es
ka
 K
ne
ch
t (
20
11
)
Figura 24 - Exemplo espinha de peixe
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2004, p. 107)
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 65
Acompanhe, a seguir, no Casos e relatos um exemplo de aplicação desse tipo 
de ferramenta de qualidade.
CaSoS e relaToS
Uma análise bem feita!
Joel está com um problema no setor de manutenção de veículos da em-
presa onde trabalha. Ele recebeu um relatório do setor de finanças em 
que fica evidente o alto consumo de combustível dos carros da empresa. 
A primeira coisa que ouviu, foi que ele não tem feito a regulagem ade-
quada dos motores e, por isso, eles estão consumindo demasiadamente. 
Num primeiro momento, não conseguiu argumentar nada, mas ficou in-
trigado com a situação. Resolveu usar uma ferramenta conhecidapopu-
larmente como “espinha de peixe” para fazer um levantamento de todas 
as possíveis causas para esse problema.
Analisou o método usado pelos motoristas na condução dos veículos e 
descobriu que a maioria não conhecia o manual do proprietário. Desta 
forma, faziam o uso das marchas de forma incorreta, aceleravam desne-
cessariamente e trocavam continuamente de marcha, o que provocava o 
aumento do consumo do combustível dos carros. Enfim, descobriu ainda, 
uma série de outras causas relacionadas aos modelos e às marcas dos 
veículos e do próprio combustível. 
Diante de tantas possíveis causas, fez uma verificação dos dados, regis-
trando-os sistematicamente durante dois meses. Em seguida, elencou 
aquelas situações que eram mais significativas. Traçou um plano de ação 
para ser apresentado à diretoria, que ficou impressionada com a forma 
profissional e impessoal com que ele apresentou todo o problema e 
como a empresa poderia solucioná-lo. A diretoria acatou o seu plano de 
ação e solicitou que tomasse as providências necessárias para solucionar 
o problema. Joel saiu satisfeito e passou a contar ainda mais com o res-
peito de seus superiores e subordinados.
66
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
 SAIBA 
 MAIS
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade - teoria e 
prática. 2. ed. [S.l.]: Atlas, 2009.
métOdO dOs cincO pOrquês 
Outra ferramenta muito usada é o método dos cinco porquês. Segundo Corsi 
(2009, p. 23), o método visa à “Identificação da causa fundamental (causa raiz) de 
um problema. Consiste em perguntar, no mínimo 5 vezes, por que um determina-
do efeito ocorre (problema). O resultado final é causa fundamental do problema.” 
É um método muito utilizado para a análise e investigação de acidentes. O obje-
tivo é buscar a causa raiz, identificando se a ocorrência tem influência nos fatores 
pessoais, de gestão ou instalações. 
Acompanhe a seguir um esquema do método dos cinco porquês.
W
al
es
ka
 K
ne
ch
t (
20
11
)
Figura 25 - Esquema do método dos cinco porquês
Fonte: Corsi (2009, p. 23)
planO de açãO – 5W2h 
Segundo Corsi (2009), o 5W2H é uma ferramenta para ser utilizada na elabo-
ração e no gerenciamento de planos. Quando a não conformidade e suas causas 
já forem conhecidas, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que ga-
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 67
rantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano, devem ser 
consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. 
Essa ferramenta é usada para traçar um plano de ação para qualquer tipo de 
problema identificado. Com ela, podemos monitorar de que forma as ações acon-
tecerão, sendo determinado um responsável e traçada uma data de conclusão 
para cada ação. 
Acompanhe, a seguir, uma sugestão de formulário para preenchimento da fer-
ramenta 5W2H.
O QUE
(What)
Descrição da ação 
a ser 
implementada
para eliminação 
de uma 
determinada
causa
PORQUÊ
(Why)
Razão do
desenvolvimento
da ação
COMO
(How)
Procedimento 
para
desenvolvimento
da ação
ONDE
(Where)
Local de
desenvolvimento
da ação
QUEM
(Who)
Responsável
pela execução
da ação
QUANDO
(When)
Data limite
para a execução
da ação 
D
'im
itr
e 
Ca
m
ar
go
 (2
01
1)
Figura 26 - Planilha 5W2H
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2004, p. 121)
E então, gostou do assunto abordado? Percebeu a importância das ferramen-
tas da qualidade e de sua aplicação? Na sequência, você verá como elaborar um 
plano de gestão. Vamos lá!
3.2 elaboração
O planejamento visa diminuir os riscos de acidentes de trabalho e também a 
perda de tempo de todos os envolvidos. 
Em uma empresa existem diversos planos de gestão, um deles é o Plano de 
Gestão de Segurança do Trabalho (PGST). O plano deve conter técnicas para iden-
tificar riscos, perigos e análise da segurança. A análise da segurança contém a 
análise dos riscos, das causas e consequências. Depois, estabelece medidas de 
controle, tendo em vista uma área ou um sistema.
1 ARCABOUÇO
Esboço, delineamento 
inicial.
68
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
O
ffi
ce
 ([
20
--
?]
)
O Plano de Gestão de Segurança do Trabalho contém oito etapas básicas, con-
forme Vezzani (2011), acompanhe.
a) Descrição do objeto-alvo.
b) Seleção dos elementos do objeto-alvo.
c) Seleção dos eventos perigosos indesejáveis.
d) Identificação das possíveis causas do evento perigoso.
e) Identificação das consequências.
f) Estabelecimento das medidas de controle das emergências.
g) Repetição dos processos para outros eventos perigosos.
h) Seleção de outros objetos-alvo, a fim de que possam ser repetidos os pro-
cessos. 
O PGST conta, ainda, com técnicas auxiliares, como a Análise dos modos de 
falhas e efeitos (Amfe) e as listas de verificação (LV); registro das ocorrências; ins-
peção planejada; monitoramento; controle e estatísticas.
 FIQUE 
 ALERTA
O plano deverá obedecer a estratégias e objetivos já defi-
nidos. Assim, fica possível a visualização das principais 
ações a serem realizadas em curto, médio e longo prazo, 
sendo possível obter os benefícios do plano e minimizar 
os riscos.
Conforme Araújo e Regazzi (2002), o item 4.3.1 da norma OHSAS 18001, expli-
cita que a organização deve estabelecer e manter procedimentos para identificar 
os perigos e implementar as medidas de controle adequadas. Muitas empresas 
possuem programas preventivos que incluem a elaboração de estudos de risco 
do trabalho. Esses estudos são muito parecidos com a metodologia prevista pelo 
PPRA (NR 9), porém, apresentam uma abordagem mais detalhada de cada opera-
ção, incluindo os seguintes pontos:
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 69
a) atividades rotineiras e também outras atividades que não fazem parte da 
rotina;
b) atividades do pessoal envolvido nas operações, incluindo contratos e visi-
tantes;
c) identificação das instalações e os riscos ambientais existentes.
Um plano deve ter, segundo Vezzani (2011), a definição das metas e dos obje-
tivos, organização e/ou reestruturação da infraestrutura encarregada de estudar, 
planejar e controlar a política de segurança e a implementação de uma relação 
de colaboração com as autoridades constituídas. Deverá ter, ainda, um planeja-
mento dos meios e estudos referentes às necessidades locais, inerentes a cada 
organização; organizar as equipes responsáveis pela segurança, supervisão e 
controle das normas de gestão da segurança, elaborar os manuais e atualizá-Ios, 
frequentemente.
iS
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ck
ph
ot
o 
([2
0-
-?
])
O plano de gestão de segurança conta com oito subplanos que comporão o 
arcabouço1 constitutivo, que são:
a) plano preventivo de segurança;
b) plano corretivo de segurança;
c) plano de formação e capacitação de recursos humanos;
d) plano de meios;
e) plano de emergências; 
f) plano normativo de segurança;
g) plano de segurança das instalações e;
h) plano de segurança da imagem (VEZZANI, 2011, p. 8).
70
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
Acompanhe, a seguir, as características de cada um destes oito subplanos, se-
gundo Vezzani (2011, p. 8-9).
No plano preventivo de segurança serão visualizados: a segurança e obser-
vadas as ações que visem a eliminação dos riscos existentes ou a manutenção 
destes em níveis aceitáveis, também os eventos danosos, as condições inseguras 
e os comportamentos perigosos, levando-se em consideração os custos de im-
plantação e implementação.
O plano corretivo de segurança, por sua vez, deverá contemplar a aplicação 
de ações corretivas às situações de disfunção do sistema de gestão do ambiente 
laboral alvo, bem como, os seus custos.
O plano de formação e capacitação de recursos humanos deverá abarcar 
as questões relativas aos processos de treinamento e capacitação necessários à 
ampliação dos conhecimentos técnicos dos gestores, colaboradores e outros in-
teressados, no sentido de enaltecer e reforçar o processo de cogniçãopara segu-
rança.
No que concerne ao plano de meios, ele deverá abarcar o conhecimento do 
meio físico no qual esteja inserido o ambiente laboral, analisando-se suas carac-
terísticas, possibilidades, limitações, condições latentes de perigo, a fim de que 
sejam evitados os procedimentos inseguros.
O plano de emergências será exclusivo e relativo ao conhecimento das emer-
gências, como: incêndios, assaltos, vazamentos e outros. Neste plano, poderão 
ocorrer parcerias com o Corpo de Bombeiros, Polícia Militar, CREA/GO, AGEST, 
Vigilância Sanitária e outros parceiros envolvidos com as práticas de contenção 
de emergências.
O plano normativo de segurança estará direcionado ao conhecimento das 
normas de segurança e a criação de novas aos gestores, colaboradores e outros 
interessados, pautando-se nas Normas Regulamentadoras – NR vigentes e exigi-
das pelo Ministério do Trabalho e Emprego - MTE. 
Já o plano de segurança das instalações estará direcionado à viabilização 
das ações e medidas voltadas às instalações físicas das unidades de trabalho, com 
vistas a resguardá-las contra os elementos externos que possam vir a perturbar 
ou desagregar as condições de segurança da unidade laboral.
E, finalmente, o plano de segurança da imagem que deverá estar voltado para 
o marketing positivo da segurança, do quanto ele irá proporcionar tranquilidade 
e satisfação aos que dele se utilizam, bem como, os seus custos de implantação 
e implementação, estando a cargo do gestor e sua assessoria de comunicação. 
(VEZZANI, 2011, p.8-9).
Veja, a seguir, o esquema de sequência dos subplanos do plano de gestão de 
segurança no trabalho (PGST).
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 71
PGST
Plano Preventivo 
de segurança
Plano de Meios
Plano de segurança 
das instalações
Plano de formação 
de Rec. Humanos
Plano de 
Emergências 
Planos normativo 
de segurança
Plano de segurança 
da imagem
Plano corretivo de 
segurança
D
'im
itr
e 
Ca
m
ar
go
 (2
01
1)
Figura 27 - Esquema de sequência dos subplanos do plano de gestão de segurança no trabalho 
Fonte: Adaptado de Cavassa (2001, p. 117 apud VEZZANI, 2011, p. 10)
3.2.1 estratégias
a) Entre as estratégias utilizadas no plano de gestão de seguran-
ça do trabalho, a mais importante é sobre a eliminação ou di-
minuição dos acidentes/eventos danosos e a diminuição das 
condições inseguras que existem no ambiente. Nesse sentido, 
as principais estratégias do PGST são:
b) estratégias preventivas - decisões de orientação e direção da 
ação principal visando à eliminação dos riscos e das condições 
inseguras;
c) estratégias corretivas - decisões e orientações de ações que 
possibilitem a retroalimentação ou retroação e a correção das 
atividades causadoras de acidentes;
72
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
d) estratégias de rentabilidade - decisões e orientações no sen-
tido das ações principais incrementarem a rentabilidade da 
unidade de trabalho;
e) estratégias de conscientização - decisões e orientações no 
sentido de dirigir as ações principais para motivação, prepa-
ração e conhecimento da importância da segurança a fim de 
aumentar o nível de confiabilidade da unidade de trabalho;
f) estratégias de relações e imagem - decisões e orientações no 
sentido de dirigir a ação principal à motivação e reforço da 
imagem da unidade de trabalho e das atitudes positivas rela-
tivas à gestão de segurança no trabalho aos colaboradores e 
outros envolvidos;
g) estratégias de proteção integral - decisões e orientações no 
sentido de dirigir para atuação e motivação do pessoal de 
projeto, colaboradores e outros envolvidos, como forma de 
fomentar a preocupação com a manutenção e a gestão de se-
gurança das instalações. (VEZZANI, 2011, p. 12).
H
em
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a 
([2
0-
-?
])
3.2.2 atriBuições
Estão envolvidos na questão da segurança do trabalho os seguintes agentes 
(FUNDACENTRO, 1979, p. 236):
Diretoria - Cabe à diretoria a completa responsabilidade pela segurança do 
trabalho na empresa, voltando suas ações para:
a) responsabilizar os executivos pela segurança do trabalho de todos os em-
pregados;
b) autorizar gastos necessários para segurança do trabalho;
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 73
c) transformar em políticas, as recomendações formuladas pelo Departamen-
to de Segurança do Trabalho ou pelos órgãos governamentais;
d) participar do programa de segurança do trabalho, sempre que solicitada 
pelo Departamento de Segurança do Trabalho ou pelos executivos.
O
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 ([
20
--
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)
Supervisor de Segurança do Trabalho - tem a função de assessor de segu-
rança e deve desenvolver ações como:
a) coordenar as atividades de segurança do trabalho;
b) manter arquivos e analisar os relatórios de acidentes;
c) conduzir atividades educacionais para os supervisores de todos os níveis;
d) conduzir atividades para estimular e manter o interesse dos empregados; 
e) supervisionar investigações e levantamentos de acidentes;
f) planejar e dirigir um programa de inspeções de segurança do trabalho;
g) estudar leis e códigos de segurança do trabalho, para aplicação na empresa;
h) distribuir, periodicamente, relatórios sobre a realização das atividades de 
segurança do trabalho e dos acidentes ocorridos.
74
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
O
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 ([
20
--
?]
)
Departamento de Manutenção – trabalhar em conjunto com a CIPA, com o 
supervisor de segurança do trabalho e com os mestres e deve:
a) executar prontamente as ordens de serviço;
b) cooperar em relação às recomendações de equipamentos de segurança, 
proteção de máquinas, etc.;
c) respeitar uma tabela de manutenção para todos os equipamentos, do pon-
to de vista de segurança;
d) fazer inspeções periódicas, com relatórios apropriados, de acordo com ins-
truções do Departamento de Segurança do Trabalho.
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si
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 ([
20
--
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)
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 75
Agentes de mestria/líderes - terão como deveres e funções:
a) fazer inspeções para a verificação das normas de trabalho e regras de segu-
rança estabelecidas;
b) modificar atitudes dos empregados;
c) promover a cooperação de cada equipe de trabalho;
d) ser responsáveis pela segurança do local de trabalho, arrumação e limpeza, 
iluminação e ventilação, empilhamento, uso de roupas e equipamentos de 
proteção;
e) ser responsáveis pela pronta prestação dos primeiros-socorros a um subor-
dinado ferido;
f) relar e investigar todos os acidentes e as suas causas;
g) fazer parte da CIPA;
h) fazer reuniões de segurança do trabalho;
i) discutir a segurança do trabalho com os empregados, individualmente.
O
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 ([
20
--
?]
)
Trabalhadores - os trabalhadores também poderão participar ativamente, no 
sentido de:
a) trabalhar de acordo com as práticas de segurança estabelecidas;
b) relatar condições inseguras;
c) acatar as sugestões da CIPA;
d) desempenhar, quando representantes na CIPA, as atribuições que lhes são 
designadas;
76
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
e) observar regras e regulamentos de segurança do trabalho;
f) oferecer sugestões sobre segurança do trabalho;
g) não executar trabalhos que não conheçam.
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([2
0-
-?
])
CIPA - A CIPA deverá alcançar seu real objetivo por meio das atribuições que 
lhe são destinadas na legislação vigente.
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 ([
20
--
?]
)
E aqui você finaliza mais uma fase de estudos. Você pôde acompanhar o plano 
de gestão e observar as características dessa prática. Ainda há muita coisa inte-
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 77
ressante aguardando por você. Vá em frente e conheça mais sobre avaliação e 
divulgação de ações educativas em saúde e segurança do trabalho. 
3.3 aValiação e diVulgação
O Plano de Gestão de Segurança do Trabalho visa à criação de uma política de 
segurança geral, envolvendo todas as pessoas possíveis. Os critériosconsidera-
dos são embasados em deduções, análises e correções. 
O envolvimento de outras pessoas é importante em um planejamento, porque 
podem ser passadas aos subordinados responsabilidades, e assim, o trabalhador 
pode ficar mais comprometido com o seu trabalho. Esse ato motiva, e o trabalha-
dor se sente valorizado. Além do que, o trabalhador pode observar situações em 
que o responsável pela área de segurança, às vezes, deixa passar desapercebidas.
M
ic
ke
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])
 FIQUE 
 ALERTA
O acompanhamento e o controle facilitam as avaliações e 
conclusões do planejamento.
O controle e o acompanhamento fazem parte dos procedimentos de qualquer 
planejamento. Iniciam-se com a identificação e correção dos bloqueios ou des-
vios. O controle se dá por adoção de alguns critérios. Um exemplo seria: dentro 
de um determinado período é mensurada a quantidade de ocorrências que não 
são normais, assim, podem-se elaborar medidas para melhorias. 
78
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 1
 FIQUE 
 ALERTA
Divulgação se resume, em transmitir a informação, fazer 
com que todos os interessados tomem conhecimento de 
um determinado assunto.
Se a comunicação não ocorrer corretamente, o entendimento também não 
ocorrerá. Segundo a FUNDACENTRO (1979, p. 35), “uma boa comunicação é 
aquela em que se diz alguma coisa à pessoa certa, de maneira certa, no momento 
certo.” Diz ainda que, a comunicação é mais do que simplesmente alguém dar 
uma ordem, fazer uma pergunta ou uma consulta. Ela significa, também, todos os 
esforços no sentido de se esclarecerem as dúvidas e, com isso, manter os traba-
lhadores bem informados. 
Assim, a própria divulgação dos regulamentos da empresa, cartazes sobre pre-
venção de acidentes, comunicações internas, fichas, memorandos, etc., consti-
tuem aspectos da comunicação.
Is
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20
--
?]
)
A empresa deve fazer com que as informações de saúde e segurança cheguem 
ao conhecimento de todos os funcionários. Araújo e Regazzi (2002) afirmam: o 
subitem 4.4.3 da OHSAS 18001 estabelece que o envolvimento do empregado, 
bem como, os arranjos, as providências e os recursos para consulta, devem estar 
documentados e as partes interessadas devem ser informadas. Além disso, os em-
pregados devem ser:
a) envolvidos no desenvolvimento e na análise crítica de políticas e procedi-
mentos para gerenciar os riscos;
b) consultados, onde existirem quaisquer mudanças que afetem a segurança e 
a saúde do ambiente de trabalho;
3 FerraMenTaS da qualidade: elaboração, aValiação e aPliCação 79
c) representados em assuntos referentes a SSO;
d) informados sobre quem é(são) o(s) representante(s) de SSO dos emprega-
dos e o representante indicado pela alta administração.
e) Como você pôde observar, a divulgação das informações sobre a segurança 
é muito importante pois isso ajuda a reduzir o número de acidentes dentro 
das empresas. 
Aqui você finaliza mais uma unidade curricular. O que você achou do que foi 
apresentado? Foram muitas descobertas e novos conhecimentos, não é mesmo? 
Esperamos que tenha sido interessante e de valia para as suas atividades profis-
sionais.
reCaPiTulando
Neste capítulo, você pôde verificar como a qualidade vem trazendo novi-
dades e ferramentas cada vez mais eficazes para a resolução de proble-
mas, conheceu ainda algumas das ferramentas da qualidade mais impor-
tantes aplicadas nas empresas. 
Você também teve a oportunidade de conhecer como se processa o sis-
tema de gestão da empresa e como deve ser o planejamento de gestão 
de Segurança do Trabalho e como elaborar e definir as estratégias e as 
atribuições de cada um de seus integrantes.
reFerÊnCiaS
VOLUME 1
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VIEIRA, Sebastião Ivone. Manual de saúde e segurança do trabalho. 2. ed. São Paulo: LTR, 2008.
VIEIRA, Sebastião Ivone; PEREIRA JR., Casimiro. Guia prático do perito trabalhista – aspectos 
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guiatrabalhista.com.br/tematicas/clt.htm>. Acesso em: 12 jul. 2011.
MiniCurrÍCulo doS auToreS
VOLUME 1
Leonardo Sobreira teve sua formação técnica na área de segurança do trabalho, no ano de 2000, 
na unidade do SENAI, em Itajaí. Desde então, já atuou em empresas como o SESI de Itajaí e Blume-
nau, na Rigesa Papel e Celulose de Blumenau e, atualmente, exerce suas atividades como Gestor 
Técnico de Segurança na empresa Klabin S.A. Atua, ainda, como docente nos cursos técnicos de 
segurança do trabalho e construção naval na unidade do SENAI de Itajaí. Possui graduação na 
área de Administração e pós-Graduação em Gestão Organizacional, pela Univali. 
VOLUME 2
Rodrigo Willemann atua no SENAI, em Jaraguá do Sul, desde 2001, tendo participado de comitês 
técnico-setoriais e de cursos da área de informática. Atualmente, é coordenador da Academia 
Local da Cisco no Programa CCNA e desenvolve projetos em parceria com empresas de diversos 
segmentos da região, atuando como consultor do SENAI em Jaraguá do Sul. Possui formação em 
Ciências da Computação e coordena projetos integradores para o Curso Técnico em Informática 
e Redes de Computadores. Atua como docente de unidades curriculares relacionadas a planeja-
mento, projetos e implantação de infraestruturas de redes e desenvolvimento de softwares.
VOLUME 3
Juliano Marcelino é especialista em Gestão de Projetos e bacharel em Sistemas de Informação. 
Atuou como gerente de projetos de implantação de sistemas de informação para cadeia de su-
primentos, sistemas de gerenciamento corporativo, sincronização e integração de sistemas co-
laborativos, além de ser consultor empresarial, com experiência em nível internacional, em ge-
renciamento de projetos, análise, mapeamento e gerenciamento de processos e planejamento 
estratégico.
Ainda no segmento corporativo, teve a oportunidade de proferir inúmeras apresentações, pales-
tras, cursos on-line e presenciais, abertos e in company, sobre gerenciamento de projetos, gestão 
de riscos, planejamento de auditoria, gestão de alta performance, gestão do conhecimento e 
desenvolvimento de equipes de alta performance.
Na área acadêmica, atualmente é instrutor da Cisco Networking Academy, onde coordena as ativi-
dades dostrabalhos de conclusão de cursos e também é professor de cursos de pós-graduação, 
técnicos e aprendizagem industrial no SENAI/SC em Jaraguá do Sul. Além disso, conta com expe-
riência nos segmentos de pós-graduação, graduação, técnico e profissionalizante e orientação de 
trabalhos acadêmicos em outras instituições da região.
Lilian Elci Claas é graduada em Pedagogia com habilitação em Supervisão Escolar, pós-graduada 
em Administração de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SE-
NAI). Participou de mais de 1100h/aula de capacitações e treinamentos empresariais em diversas 
áreas de formação técnica profissional e de relacionamento interpessoal. Atua, desde 1988, com 
a formação e o desenvolvimento de lideranças, melhoria das relações humanas, resolução de 
conflitos, melhoria nos métodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente é 
instrutora no SENAIsc, na unidade de Jaraguá do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicação 
Oral e Escrita, Metodologia Científica, Metodologia da Pesquisa e Gestão de Processos. Também 
desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial na área de gestão de pessoas e treinamento, e 
orienta TCCs nos cursos Técnicos e Tecnólogos.
VOLUME 4
Ricardo Rodrigues Misumoto é formado na área de Segurança do Trabalho pela Instituição 
SENAC de Campinas SP. Atuou como profissional de segurança nos últimos 12 anos em di-
versos segmentos da indústria, como construção civil, montagem mecânica, tecelagem, plás-
ticos, metalurgia, comunicação. Realizou inúmeras apresentações, palestras e cursos volta-
dos ao segmento de saúde e segurança, meio ambiente e gestão de pessoas. Atualmente 
leciona no SENAI de Joinville nas disciplinas de saúde e segurança do trabalho, ética cidadania e 
meio ambiente, organização e preparação para o trabalho, gestão de processos industriais, ges-
tão da qualidade, gestão de pessoas e gestão ambiental. 
VOLUME 5
Fábio Luiz dos Passos advogado, especialista em direito previdenciário. Tem especialização em 
Direito do Trabalho e Previdência Social pela Univali, em Processo Civil pela PUC-PR e cursou es-
pecialização em Economia Empresarial na UNOCHAPECÓ. Atualmente, é mestrando em Direito 
pela Univali. Formou-se como técnico em segurança do trabalho no ano de 1996 na UNOESC, 
em Chapecó/SC. Atuou como Técnico em Segurança no Trabalho, durante dois anos, na empresa 
Laboro Assessoria e Consultoria em Segurança no Trabalho e, durante três anos, na Cooperativa 
Central Oeste Catarinense – Aurora em Chapecó. É professor de legislação aplicada à segurança 
no trabalho no Curso Técnico em Segurança no Trabalho do SENAI Chapecó, desde 2002. Leciona 
disciplinas relacionadas à segurança no trabalho e ao direito previdenciário em diversas institui-
ções de ensino superior.
Moacir José Cerigueli é formado em Engenharia de Segurança do Trabalho e atua há mais de 25 
anos na área em empresa de grande porte do setor de alimentação. Foi comandante do Corpo de 
Bombeiros Voluntários da Cidade de Videira/SC por sete anos. Como professor, atuou em diversas 
escalas e universidades de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, na formação de Técnicos em 
Segurança do Trabalho, Técnicos (Auxiliares) de Enfermagem do Trabalho e Engenheiros de Segu-
rança do Trabalho. Atualmente, participa do GET (Grupo de Estudos Tripartite) do Ministério do 
Trabalho e Emprego na construção da futura NR do Setor Frigorífico.
Morgana Machado Tezza é graduada em Administração em Marketing pelo Centro Universitário 
de Jaraguá do Sul (2005), em Ciências da computação pela Universidade do Sul de Santa Cata-
rina (1999) e em Formação Pedagógica para Formadores de pela Universidade do Sul de Santa 
Catarina (2005). Possui especialização em Gerenciamento de Marketing pelo Instituto Nacional 
de Pós-Graduação (2003). Atuou como docente nos cursos superiores de tecnologia, técnicos e 
aprendizagem no SENAI/SC em Jaraguá do Sul. Atualmente é mestranda em Administração na 
UNIVALI, e coordena a área de educação a distância do SENAIsc.
ÍndiCe
VOLUME 1
A
Abscissas 44
Arcabouço 69
h
Holística 28
M
Microambiente 20, 21
P
Planejamento 12
S
Subsistemas 22
VOLUME 2
A
Artesão 118
C
Capitalismo 118, 119
Certificação 127, 136, 137
Ciclo de vida 128, 165
Contingência 121, 168
D
Demanda 118, 149, 159, 160, 161, 162, 169
Diagrama 129, 130, 144
Disseminação 138, 139
E
Engajadas 163
Escopo 162, 163
L
Linha de produção 118, 119, 120, 133, 143, 154, 155
N
Não-conformidade 136, 137, 139
Norteadores 146
P
Paradigma 134
Perspectiva 134, 135, 136
S
Sistema de gestão 126, 127, 131, 132, 136, 137, 147, 154, 167
Subsídios 117, 136, 149
T
Tabulação 150
U
Uniforme 136, 137
V
Valor agregado 156
Viabilidade 117, 149, 160, 161, 162, 169
VOLUME 3
A
Ações corretivas 214, 216, 232, 253
Ações preventivas 213, 311
Amortizar 216
C
Certificação 210, 211, 212, 214, 215, 216, 217, 221, 228, 234, 249
Clero 262, 263
Cromatografia 212
D
Densidade demográfica 272, 280
Dínamo 264, 265
E
Escandinavos 262, 263
I
Ideologias 263
ISO 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 221, 226, 228, 229, 230, 234, 306
Isométrico 217
L
Lençóis freáticos 274, 288
M
Manufatura 212
Marketing 300, 310
P
Políticas públicas 268, 269, 270, 290, 300, 311
R
Regiões metropolitanas 280
Requisitos 212, 214, 221, 227, 229, 230, 231, 232, 234, 243, 252, 254, 255
Ritos religiosos 262, 263
S
Sinergia 222, 223
Sociedade escravagista 262, 263
Status 216, 217
Subjacente 232
Supérfluos 294
VOLUME 4
A
Admissional 354
Advém 358, 359
Aferir 378, 379
B
Binômio 352
Bitolas 380, 381
Burlados 386, 387
C
Concerne 358, 359
Curandeirismo 372, 373
E
Ergonomista 366, 367
I
Idôneas 354, 355
M
Mensurar 362, 372
Mutilação 388
O
Oriundos 351, 354
P
Periódico 354, 368
Precificação 362
R
Remoção 376
Requeridos 356
S
Semânticas 350
Sinistro 361, 380, 381, 387
VOLUME 5
A
Andaime 478, 521, 534
E
Escopo 470, 503
Escrutínio 486
P
Pormenorizar 462
Primazia 447, 448
SENAI - DN
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLóGICA – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos
Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado
Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI - DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Simone Moraes Raszl 
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Caroline Batista Nunes Silva
Morgana Machado Tezza
Coordenação do Projeto
Leonardo Sobreira
Elaboração VOLUME 1
Rodrigo Willemann
Elaboração VOLUME 2
Juliano Marcelino 
Lilian Elci Claas 
Elaboração VOLUME 3
Ricardo Rodrigues Misumoto
Elaboração VOLUME 4
Fabio Luiz Dos Passos
Moacir José Cerigueli
Morgana Machado Tezza
Elaboração VOLUME 5
Guilherme Augusto Girardi
Revisão Técnica
Beth Schirmer
Coordenação do Núcleo de Desenvolvimento
Gisele Umbelino
Coordenação de Desenvolvimento de Recursos Didáticos
Michele Antunes Corrêa
Design Educacional VOLUME 1
Adriana Ferreira dos Santos
Design Educacional VOLUME 2
Daiana Silva
Design Educacional VOLUME 3
Rozangela Aparecida Valle
Design Educacional VOLUME 4
Michele Antunes Corrêa
Design Educacional VOLUME 5
D’imitre Camargo Martins 
Diego Fernandes
Luiz Eduardo Meneghel
Waleska Knecht Ruschel
Ilustrações, Tratamento de Imagens
Felipe da Silva Machado
Diagramação
Daniela de Oliveira Costa
Juliana Vieira de Lima
Revisão e Fechamento de Arquivos
Patrícia Correa Ciciliano - CRB-14/752
Bibliotecária - Ficha Catalográfica
DNA Tecnologia Ltda.
Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer
Revisão Ortográfica e Gramatical
DNA Tecnologia Ltda.
Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer
Normalização
i-Comunicação
Projeto Gráfico