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Marketing
de Serviços
Marketing
de Serviços
Alexandre Luzzi Las Casas
6a Edição
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•   Administração  de  marketing: 
•  Administração de vendas
•   Marketing: 
•   Marketing de varejo
•   Novos  rumos  do  marketing 
•   Pesquisa de marketing
•   Plano de marketing:
•   Qualidade  total  em  serviços:
•   Técnicas de vendas: 
 
Alexandre Luzzi Las Casas
Marketing de 
Serviços
6ª Edição
 
Material de Site
Textos para Análise e Discussão
 
 
SÃO PAULO 
EDITORA ATLAS S.A. – 2012
 
 
Capítulo 1
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“A contrução de um website...
Nascido em 9 de julho de 1856, em Smiljan, na Croácia, então parte do Im-
pério Austro-húngaro, o engenheiro Nikola Tesla foi um dos principais nomes da 
revolução que a eletricidade provocou em nossa sociedade. Vivendo nos Estados 
Unidos a partir de 1884, projetou geradores e transformadores mais modernos 
que os existentes até então e trabalhou no desenvolvimento de sistemas de co-
municação sem fio e de transmissão de energia. Tesla foi um paladino do uso da 
corrente alternada como modo mais eficaz de transmitir energia elétrica até as 
casas e empresas. Thomas Edison, o inventor da lâmpada e de uma infinidade de 
engenhocas, como o fonógrafo, defendia o uso da corrente contínua. A corrente 
de Tesla acabou prevalecendo, e a energia que chega hoje às nossas casas vem na 
forma de corrente alternada.
Inovador em sua época, o engenheiro croata naturalizado americano agora 
serve de fonte de inspiração para os pioneiros de uma nova revolução, a da In-
ternet. Quatro jovens paulistanos batizaram de Tesla a empresa que criaram em 
dezembro de 1995 para desenvolver projetos de sites. Concorrendo com agências 
interativas internacionais importantes, como as americanas Organic e Modem 
1 LOPES, Mikhail. Vou fazer o seu website. Exame, ano 33, nº 21, p. 56-58, 20 out. 1999.
Capítulo 1 3
Media Poppe Tyson, a Tesla tornou-se um dos principais nomes do nascente mer-
cado de criação de sites no Brasil. De seu portfólio fazia parte a loja virtual dos 
Supermercados Sé (Pão de Açúcar). A empresa fez também do Guia SP o mais 
completo roteiro on-line de São Paulo. Além desses, a Tesla amealhou mais uma 
centena de clientes em seus quatro anos de vida.
Como nas melhores histórias de empresas de Internet do Vale do Silício, qua-
tro jovens largaram seus bons empregos, se juntaram numa saleta equipada com 
um par de computadores e criaram, da noite para o dia, uma empresa bem-suce-
dida. Nenhum dos quatro sócios trabalhava com Internet antes da Tesla. Carlos 
Vicente de Azevedo, de 28 anos, era advogado e hoje é diretor de marketing da 
Tesla. Paulo Veras, 27 anos, formado em engenharia mecatrônica, é o diretor de 
tecnologia. O engenheiro civil Marcos Camano, de 27 anos, dirige a produção. 
Riccardo Pizzamiglio, 31 anos, é engenheiro mecânico e atua como diretor co-
mercial da empresa.
Como podem pessoas vindas de áreas que nada têm a ver com Internet se 
dar bem no mundo digital? ‘Não éramos só nós que não entendíamos do assunto. 
Ninguém entendia.’ Num terreno nebuloso, no qual ninguém sabe direito que 
caminho seguir, quem tem melhor faro leva vantagem. Os rapazes da Tesla mos-
traram-se uma matilha de sabujos. Em 1996 criaram o Guia SP para servir como 
uma vitrina para seu trabalho de criação de sites. Investiram nele 1,5 milhão de 
reais. Entre outros recursos, o guia tem uma opção de compra de ingressos on-
-line, em parceria com o serviço Fun By Net. Há também uma utilíssima seção 
de mapas. Suponha, por exemplo, que você queira ir tomar um drinque em de-
terminado local. Mas onde fica esse logradouro? Digite o endereço no site e ele 
automaticamente gera um mapa do local. Enquanto a Tesla faturou 2 milhões de 
reais em 1998 construindo sites, o Guia gerou uma receita extra de 600.000. O 
detalhe é que o Guia, apesar da receita modesta, é avaliado no mercado em algo 
perto de 5 milhões de dólares, por causa do 1,4 milhão de acessos que recebe por 
mês e do seu potencial para o comércio eletrônico.
O bom trabalho feito no Guia atraiu clientes graúdos. ‘Conheci a Tesla por 
causa do Guia SP. Gostei do trabalho e resolvi terceirizar o site do Mandic com 
eles’, diz Aleksandar Mandic, fundador do provedor de acesso que leva seu nome. 
O Mandic pertence hoje ao grupo argentino El Sítio. ‘A Tesla não é 100%, mas foi 
quem me atendeu melhor’, diz Mandic, que já trabalhou com outras produtoras 
de sites. ‘Já tivemos uns arranca-rabos, mas o Carlos sempre entendeu que o clien-
te precisa ficar satisfeito.’
Outro cliente, Virgílio Rodrigues Júnior, gerente de comércio eletrônico dos 
Supermercados Sé, aponta o que acredita ser a grande virtude da Tesla: ‘Eles 
sabem fazer sites para vender.’ Rodrigues Júnior se diz satisfeito com as vendas 
da loja virtual que a Tesla montou para o Sé em dezembro de 1997. Segundo 
ele, 48% das vendas do serviço de entrega de compras nas casas dos clientes são 
feitas pela Internet. ‘São compras de valores mais altos, na média de 240 reais’, 
4 Marketing de Serviços • Las Casas
diz Rodrigues Júnior. ‘É um valor dez vezes maior que o gasto nas compras em 
lojas físicas.’ O site do Sé serviu como isca para a Tesla pescar clientes até na Ar-
gentina, onde a empresa nem tem escritório. Uma das maiores redes argentinas 
de supermercados, a Norte, procurou a Tesla e está negociando com a empresa a 
construção de seu site de comércio eletrônico.
Em sua caçada por outros clientes desse porte, a Tesla começa a sofrer os sin-
tomas de um mal que aflige todas as empresas de Internet: a falta de mão de obra. 
Por um lado, trata-se de um mercado novo, que ainda não teve tempo de formar 
especialistas. Por outro, os poucos profissionais digitais disponíveis são disputados 
a tapa. ‘Fazemos umas 25 entrevistas por mês para contratar duas ou três pessoas’, 
diz Carlos. ‘Há uma escassez de gente especializada.’
É um problema que Carlos e seus amigos terão de solucionar. Eles dizem es-
tar recusando alguns trabalhos porque não têm mão de obra suficiente (algo até 
comum num mercado em que os concorrentes costumam passar clientes uns para 
os outros por causa da forte demanda por sites). A empresa, que ocupa os 250 
metros quadrados do andar de um prédio no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo, 
está alugando outro andar no mesmo edifício. ‘Também somos muito exigentes 
com quem contratamos’, diz Carlos. ‘Afinal, eles vão fazer parte da nossa família.’
É mesmo quase uma família. Carlos, Marcos, Riccardo e Paulo se conhecem 
desde os tempos do primário. Os quatro estudaram no Colégio Santo Américo, 
por cujas salas de aula passaram gerações de filhos da classe média-alta paulista-
na. O que os uniu foi o gosto precoce por computadores. No começo dos anos 80, 
cada um deles ganhou dos pais um micro Apple II, um grande sucesso de vendas 
na época. Aprenderam rudimentos de programação lendo revistas especializadas. 
‘Nos separamos na faculdade, mas continuamos amigos e queríamos montar um 
negócio juntos’, diz Riccardo.
A oportunidade veio com a Internet. Primeiro Carlos e Marcos, os mais entu-
siasmados, deixaram seus empregos e passaram a se dedicar em tempo integral 
à Tesla. Retiravam um pró-labore modesto, de 600 reais. Contavam ainda com 
algum dinheiro que tinham economizado para sobreviver nos primeiros meses. 
Não gastavam muito porque moravam na casa dos pais. Logo os negócios engre-
naram. Riccardo e Paulo então pediram demissão e também passaram a cumprir 
expediente integral na Tesla. Trabalhavam até nos finais de semana. De vez em 
quando iam para a casa de Carlos, em Campos do Jordão, andar de bicicleta na 
serra, ou mergulhar em Ubatuba, no litoral norte de São Paulo. ‘Às vezes a gente 
levava uns micros para esses lugares e trabalhava lá também’, diz Carlos.
Daquela época para cá, a Tesla virou um negócio razoável, com elevado fa-
turamento – ainda mais no mundo das receitas minguadas da Internet. Isso sig-
nifica que a empresa chegou a uma bifurcação.Ou continua crescendo modesta-
mente sustentada pelo próprio lucro – e corre o risco de ser devorada por alguma 
multinacional – ou se une a um sócio com mais poder de fogo. ‘Estamos sendo 
procurados por muita gente que quer se associar a nós’, diz Carlos. Segundo ele, 
Capítulo 1 5
há grandes agências interativas querendo comprar parte da Tesla. No mercado, 
comentava-se recentemente que a empresa poderia estar em negociações avan-
çadas com a americana Razor Fish. Carlos diz que o Guia SP está sendo cortejado 
por portais como Universo Online e StarMedia e por bancos de investimento.
Pelo menos uma vez por mês, depois do expediente, quando não estão mais 
trabalhando ou conversando com candidatos a sócios, Carlos, Marcos, Paulo e 
Riccardo organizam campeonatos de jogos de computador regados a pizza e cer-
veja. No escritório da empresa, um longo salão aberto em que ninguém tem mesa 
separada por divisórias, os contendores se sentam diante de seus micros e passam 
horas alvejando uns aos outros em jogos como Quake ou Half Life. Esta cultura 
ajuda a caracterizar uma empresa moderna: descontraída e rentável.”
QUESTõES
1. Quais as características e benefícios dos serviços comercializados?
2. Como você classificaria este tipo de serviço? Durável? Com que grau de tan-
gibilidade?
3. Em que nível da “escala de entidade de marketing’’ você enquadraria este tipo 
de serviço?
4. Conforme o texto, qual a razão do sucesso da empresa? O que seria necessá-
rio mudar para atualizar as táticas da empresa?
5. Avalie a estratégia utilizada pela empresa na época do seu lançamento no 
mercado. Comente pontos positivos e negativos. Faça uma pesquisa para sa-
ber como está a Tesla hoje. Que mudanças você percebe no que se refere à 
abordagem do mercado?
 
 
Capítulo 2
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Fidelidade acima de tudo
O cliente feliz serve como o melhor marketing para os negócios de qual-
quer empresa. Com o custo apenas do bom atendimento, a empresa consegue 
convencê-lo a comprar mais vezes e divulgar o serviço na base do boca a boca, 
estimulando o surgimento de novos consumidores. A máxima de satisfazer para 
conquistar ganha terreno no universo da Internet. O conceito de fidelizar virou 
mandamento obrigatório no cotidiano de provedores de acesso, conteúdo, sites e 
lojas de comércio online. Uma estimativa de mercado considera que o internauta 
leva três a oito segundos para visitar uma página. O que fazer para reter o seu 
interesse, em meio a centenas de milhares de sites e serviços na Web, para que ele 
fique mais tempo e volte sempre?
Quem tem estratégia de fidelização bem-ajustada adota um menu de arti-
fícios para conquistar corações e mentes do público. A receita inclui investir na 
infraestrutura dos serviços, oferecer prêmios, promover concursos, dar horas de 
acesso ou espaço em disco grátis e desenvolver um conteúdo rico e bem intera-
tivo. O resultado: a manutenção ou aumento da base de assinantes, crescimento 
do número de acessos e pageviews e mais dinheiro com publicidade, na forma de 
banners e anúncios.
1 SANTOS, Júlio. Fidelidade acima de tudo. Internet Business, ano 2, nº 16, p. 24-36, dez. 1998.
Capítulo 2 7
Além do contato direto com os clientes via e-mail e anúncios das ofertas em 
mídias tradicionais, a loja virtual do Ponto Frio reforça a prateleira com novos 
artigos. O número de produtos oferecidos pela Internet cresceu de 80 para mais 
de 300 entre agosto e novembro. Um outro cuidado é garantir a entrega rápida 
da mercadoria, com prazo de 24 horas após a aprovação do crédito. Inovar nos 
serviços também ajuda a cativar os consumidores-internautas.
Retorno garantido
Os resultados nos negócios surgem quase três anos após o site chegar ao ci-
berespaço. ‘Mais de 40% da nossa carteira de clientes compraram mais de cinco 
vezes pelo site. A segunda venda sempre tem um custo menor do que a conquista 
de um novo cliente’, conta Carlos Alberto de Lima, webmaster da loja virtual do 
Ponto Frio. O nível de retorno nas lojas convencionais é de três novas compras. ‘A 
Internet exige um tratamento personalizado para os clientes’, observa.
O volume de vendas on-line já respondia por 7,7% da receita da rede. A po-
lítica de fidelização do Ponto Frio tem um toque a mais: segundo Lima, a ideia 
básica é obter a cumplicidade do cliente para que ele volte sempre. ‘Tem que ser 
amor à primeira vista. É preciso ter a cumplicidade dele. Muitas das mudanças do 
site foram respostas às sugestões dos clientes’, relata o webmaster.
A loja virtual da Plug&Use tem uma política de preços bem em conta como 
chamariz. A média de descontos, de acordo com a linha de produto, varia entre 
10% e 30%. ‘A fidelização na Web, de forma geral, procura seguir a estratégia 
montada para as quatro lojas da empresa’, explica Marcelo Tavano, um dos res-
ponsáveis pelo marketing da Plug&Use, que registra uma média de mil acessos 
por dia em seu site. Segundo cálculos de Tavano, 5% dos internautas que visitam 
a loja fazem algum tipo de compra.
O contato direto por e-mail é um dos meios cruciais para atrair a atenção e 
estimular o público para uma possível compra. Uma vez por semana, a Plug&Use 
dispara o correio eletrônico para uma massa de 10 mil clientes cadastrados. O 
objetivo é mostrar em primeira mão aos consumidores os novos produtos e as pro-
moções feitas pela loja virtual. O retorno é bem satisfatório. Pelo menos 20% deste 
público, ressalta Tavano, tem um nível de compras muito alto. A Web tem hoje 
uma fatia de 2% da receita da empresa, contra 88% das lojas e 10% do televendas.
Conteúdo como arma
Sem cobrar por qualquer tipo de serviço, a Starmedia tem como fator crucial 
de sobrevivência a fidelização. O serviço, auditado pela Nielsen e IPRO, precisa 
dos acessos dos internautas para fazer a receita por meio de anúncios publicitá-
rios. A arma básica é a oferta de conteúdo atraente e serviços, como e-mail gra-
tuito, espaço de armazenamento, classificados, salas de bate-papo e tudo o mais 
para fazer a cabeça do internauta. O retorno está na montagem de uma base de 
8 Marketing de Serviços • Las Casas
700 mil usuários. Nada mal para quem tem anunciantes do porte da Ford, Gene-
ral Motors, Pão de Açúcar, IBM.
‘A fidelização do usuário está contida no conceito de comunidade adotado’, 
comenta Bob Wollheim, diretor-comercial e de Planejamento Estratégico da Star-
media. Só na lista de e-mail gratuito, o site tem uma massa de 220 mil pessoas 
e registra uma média de 28 milhões de page views por mês. A empresa investe 
US$ 20 milhões na divulgação dos serviços em mídias tradicionais e interativas. 
‘Fidelizar é uma questão de sobrevivência. A saída é ter um serviço diferenciado 
e interativo. Ou seja, prender o visitante pelo conteúdo’, destaca Wollheim.
Um dos serviços de notícias online mais conceituados da Internet brasileira, o 
Globo Online aposta na receita de serviços para garantir retorno de audiência. A 
média do serviço é de 100 mil acessos diários. Fidelizar no caso do Globo Online 
é oferecer informação útil.
‘A receita é investir em serviços básicos para os leitores para virar uma referên-
cia de informação na Internet’, observa Cristina de Luca, editora do Globo Online, 
que decidiu complementar a estratégia com uma promoção que vai premiar os 
leitores on line com notebooks e contas de acesso à Internet gratuitas. O melhor da 
ação ficará para o próximo ano, quando o Globo Online investirá na personaliza-
ção do site para oferecer notícias na medida certa para o público. ‘A personificação 
do site é uma forma de fidelizar o leitor do serviço. Também vai ajudar a definir 
melhor o perfil do público’, avalia Cristina.
Receita clássica
Oferecer um bom conteúdo, usar bem o e-mail para atingir os consumidores 
cadastrados e fazer algum tipo de promoção. Eis uma série de medidas de fideli-
zação clássica usada pela maioria dos serviços na Internet, segundo Carlos Aze-
vedo, um dos sócios da Tesla, produtora de soluções para a Internet. ‘O conteúdo 
é a principalmaneira de fidelizar o usuário’, avalia. Azevedo também considera o 
uso do e-mail fundamental na batalha para prender o internauta.
‘É importante saber trabalhar a base de dados, como faz a Amazon Books, 
que todo mês envia a lista de novos livros para os clientes’, exemplifica. Ideia 
semelhante, de acordo com ele, será usada pela Tesla no site da Revista dos Tri-
bunais. ‘Será possível fazer contato por e-mail com toda pessoa que comprar pelo 
site’, observa. A página terá, ainda, um outro chamariz: um sistema de promoção 
relâmpago. Investir no conteúdo não é tudo. Para Azevedo, o upgrade da página, 
pelo menos a cada seis meses, é indispensável.
Conexão fidelizada
A temporada de caça a novos assinantes e a política de manutenção da base 
atual está declarada. Com uma atividade que depende do volume para gerar 
receita, os provedores de acesso também incluem o conceito de fidelização na 
Capítulo 2 9
cartilha de negócios. Além de investir na melhoria dos links de acesso, eles utili-
zam outros recursos como prêmios, sorteios e concursos para fazer a cabeça dos 
internautas.
Fidelidade é prioridade para a Matrix, provedor de acesso que tem 40 pontos 
de presença no país e uma carteira com 50 mil assinantes. A empresa não poupou 
dinheiro para melhorar a infraestrutura do serviço. ‘A fidelização começa pelo 
acesso. Aqui nem se pensa em ter mais de 10 usuários por linha’, observou um 
dos executivos da Matrix.
Novos serviços
Além de cuidar do upgrade do backbone, o provedor procurou outras saídas 
para ficar mais perto do consumidor e ampliar o nível de serviços. Uma prova 
é a expansão do serviço de acesso remoto para Portugal, Inglaterra e outros 
países da Europa. Antes, o sistema só cobria os Estados Unidos. O provedor já 
prepara para o próximo ano uma versão online da revista bimestral que publica 
para os clientes.
Outro projeto que está na ponta da agulha é o que cria um serviço de e-com-
merce para pessoas jurídicas. ‘Essas são algumas das ações para fidelizar os 50 mil 
usuários e chegar à marca dos 100 mil no próximo ano’, destaca Lacerda. Na parte 
de conteúdo, por meio do Matrix, o provedor também procura prender os usuá-
rios. O serviço já registra hoje uma média de sete milhões de page views por mês.
O STI, provedor que cobre a cidade de São Paulo e tem 35 mil usuários, ado-
tou o slogan ‘o provedor amigo’. E como tal apoia sua estratégia de fidelização no 
feedback constante da base. ‘Sempre procuramos ouvir os usuários antes de tomar 
as decisões’, conta um dos executivos.
O uso de mala direta, a comunicação aberta com o público, pesquisas e mu-
danças constantes do site são algumas das armas utilizadas. O resultado aparece 
no aumento do número de page views ao longo deste ano, que pulou de 150 mil 
para 1,4 milhão por mês.’’
QUESTõES
1. Como o mundo virtual está afetando as empresas e os consumidores?
2. O que é fidelização? Como esse conceito está relacionado com o comporta-
mento do consumidor?
3. O que as empresas estão usando para fidelizar o consumidor na Internet? 
Que diferenças há em relação aos exemplos mencionados no texto?
4. Que tipo de abordagem de mercado é mencionada no texto?
5. Verifique no site da Ponto Frio o que a empresa tem feito para satisfação dos 
clientes.
 
 
Capítulo 3
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“O que o consumidor só fala pelas costas
Por Yuri Vasconcelos, 19/10/2006
‘No início deste ano, a Cory, fabricante de médio porte de balas e biscoitos 
com sede em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, decidiu reformular as em-
balagens de sua linha de pães de mel e de biscoitos em forma de palito cobertos 
por chocolate. Para avaliar se estava no caminho certo, a empresa contratou um 
instituto especializado em pesquisas de mercado, que reuniu 40 consumidores 
de seus produtos e de concorrentes. As pessoas foram distribuídas em quatro 
grupos. O que se seguiu depois lembra um programa do Big Brother. Os consu-
midores conversaram longamente sobre os produtos, trocaram ideias e deram 
sugestões. Dessa espécie de terapia, foi produzido um relatório. Bem-vindo a uma 
reunião dos chamados focus groups – pesquisas qualitativas com grupos específi-
cos de consumidores.
‘Com esses encontros, tivemos a confirmação de que as novas embalagens 
traduziam os conceitos que estávamos tentando passar’, afirma Wagner Nasci-
mento, gerente de marketing da Cory. Com base nas reuniões, Nascimento tam-
bém soube que o sabor da cobertura de chocolate de um dos biscoitos estava 
fraco. ‘Ficamos mais seguros a respeito das expectativas dos consumidores e co-
letamos informações valiosas para o lançamento de novos produtos’, afirma ele.
Capítulo 3 11
Os focus groups são uma modalidade de pesquisa muito utilizada em grandes 
empresas. Eles servem para prospectar mercados, ajudar no desenvolvimento de 
novos produtos ou serviços, testar conceitos e avaliar campanhas de publicidade. 
Diferentemente da pesquisa convencional, esses estudos não fornecem dados nu-
méricos. O objetivo é outro – delinear tendências, entender se os consumidores 
valorizam determinados atributos, sinalizar aspectos que ninguém na empresa 
tinha percebido. ‘As pesquisas qualitativas dão informações sobre o comporta-
mento, os hábitos, as preferências e as atitudes do consumidor’, afirma André 
Caramori, dono do instituto Ágora Pesquisa de Mercado, de São Paulo. ‘Elas são 
importantes porque nem sempre a intuição dos administradores corresponde às 
expectativas e às necessidades do consumidor.’
Embora sejam vistos como importante ferramenta pelos especialistas em 
marketing, os focus groups ainda são pouco usados por pequenas e médias em-
presas. Dependendo das possibilidades e dos objetivos da empresa, pode ficar 
caro. Uma pesquisa com quatro grupos custa pelo menos 30.000 reais. “Quatro é 
o número mínimo de grupos necessários para obter informações consistentes que 
possam orientar uma tomada de decisão”, diz Diva Tammaro de Oliveira, dona 
da Recherche Pesquisa de Motivação, de São Paulo.
As reuniões, com 2 a 3 horas de duração, são conduzidas por um moderador 
e seguem um roteiro. Os grupos devem ter de oito a 12 participantes, que se in-
fluenciam mutuamente com seus comentários. Os clientes podem acompanhar a 
discussão por um vidro espelhado, sem serem vistos pelos participantes. Estes, 
por sua vez, são recrutados e selecionados com base na aplicação de questioná-
rios e devem compor uma amostra representativa do público-alvo que se preten-
de atingir com o novo produto. Normalmente, as pessoas são selecionadas para 
o encontro sem saber exatamente o que vão discutir. É uma forma de evitar que 
formem conceitos prévios. Depois da realização dos grupos, cabe aos pesquisa-
dores analisar os dados coletados – a transcrição da discussão e as anotações do 
moderador – e apresentar um relatório com os resultados mais expressivos.
A principal vantagem do focus group em relação às pesquisas qualitativas 
individuais é que a interação em grupo propicia riqueza maior de informações 
– as respostas dadas pelos participantes não se limitam a ‘Este produto me 
agrada’ ou ‘Não me agrada’, mas mostram os motivos dessa opinião. A rapidez 
na coleta de dados e a espontaneidade e a naturalidade das colocações também 
são aspectos positivos, bem como o fato de poder testar produtos ainda não 
totalmente acabados.
Por outro lado, nesse tipo de pesquisa, o entrevistador tem menos controle 
sobre as informações – já que as pessoas são livres para falar o que quiserem –, 
o que pode produzir um conjunto difícil de analisar. O fato de os participantes 
estarem num ambiente pouco natural também pode comprometer os comentá-
12 Marketing de Serviços • Las Casas
rios. Outro ponto polêmico em relação à eficiência dos focus groups é a impossi-
bilidade de avaliar se a interação em grupo reflete com fidelidade o que seria o 
comportamento individual dos consumidores.
Para Wlamir Bello, consultor de marketing do Sebrae, embora essas pesquisas 
sejam uma ferramenta útil para as empresas,independentemente de seu porte, 
seus resultados não devem ser considerados definitivos. ‘Existe um mito de que 
pesquisas são capazes de fornecer informações precisas para decidir se um pro-
duto deve ser lançado’, diz. ‘A pesquisa deve ser entendida como um termômetro 
ou um sinalizador, mas a decisão tem de ser coerente com a estratégia da em-
presa’. ‘Para as pequenas e médias companhias, a recomendação é especialmente 
importante – não há pesquisa que faça a mágica de eliminar os riscos embutidos 
em qualquer decisão.’
Prós e contras
Vantagens e desvantagens de fazer um focus group
Vantagens
•  Custo mais baixo do que o de uma pesquisa quantitativa
•  É possível testar produtos ainda não totalmente desenvolvidos
•  A sinergia entre os grupos oferece maior riqueza de informações
•  Rapidez na coleta de dados
•  As opiniões são dadas de forma mais natural e espontânea
Desvantagens
•  A interação em grupo pode não refletir o comportamento individual
•  Se for preciso fazer muitos encontros, os custos serão mais altos
•  Não é um ambiente natural de discussão, o que pode comprometer os comentários
•  Dependendo do perfil dos participantes, pode ser difícil formar grupos interessantes
•  Exige entrevistadores muito bem treinados para conduzir a discussão
Fonte: Vasconcelos, Yuri. O que o consumidor só fala pelas costas. 19/10/2006. Disponível em: 
<http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0879/pme/m0114259.htmt>. 
Acesso em: 5 jun. 2010.
QUESTõES:
1. Mencione o que significa grupo de foco: como funciona?
2. Qual a aplicação para o marketing de serviços?
3. Quais as vantagens e desvantagens do grupo de foco. Compare com outro 
método de pesquisa.
 
 
Capítulo 4
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“Como tratar a miopia do CRM?
Wagner Kamakura, da Universidade de Duke, mostra como estudos podem indi-
car melhor a propensão de compra e valor do cliente
‘Algumas empresas são como alguns maridos convictos de que as suas espo-
sas não os traem. Eles acham que fazem tudo o que elas gostam, mas não sabem 
se elas estão realmente felizes. Pior: elas podem estar tendo, digamos, um caso 
extraconjugal. Funciona assim no mundo corporativo também. Um cliente pode 
não estar satisfeito e gastando boa parte de seu dinheiro na concorrência sem que 
você saiba. Quem chama a atenção para esta pulada de cerca é Wagner Kamaku-
ra, professor de marketing global da Universidade de Duke, nos Estados Unidos.
A causa desta traição é o que Kamakura chama de miopia do CRM. As pou-
cas empresas que trabalham com modelos de Customer Relationship Manage-
ment acreditam que a melhor forma de avaliar a satisfação do cliente e prever 
comportamentos futuros é analisando o histórico do banco de dados. ‘Isso é uma 
ilusão’, sentencia o professor brasileiro durante palestra no último Congresso 
Brasileiro de Pesquisa. ‘A maioria tem um banco de dados com muita informa-
ção, mas é impossível saber o que o cliente pensa e, principalmente, o que ele 
faz na concorrência.’
14 Marketing de Serviços • Las Casas
Há diversos casos clássicos de clientes polígamos. Um tem dois celulares, 
mas cada um de uma operadora diferente. Outro tem apenas um celular, mas 
o seu modem de internet 3G é da empresa concorrente. Em outro exemplo, há 
clientes de banco com duas contas em diferentes marcas. Em um banco ele tem 
investimentos de R$ 5 mil. No outro, R$ 50 mil. Este mesmo cliente pode ter dois 
cartões de crédito, cada um emitido pelos dois bancos diferentes. Só que a sua 
fatura no primeiro é 20% do que ele paga no segundo.
Bolso grande ou pequeno?
Por isso, conhecer o tamanho real da carteira do cliente e o seu potencial de 
consumo é tão importante quanto saber o valor do cliente para empresa, uma 
conta que, mais uma vez, poucas companhias conseguem fazer. Mas como calcu-
lar este valor? Utilizando os dados internos, fazendo pesquisa e adicionando da-
dos externos. ‘Saber o tamanho da carteira do cliente é crítico porque vai ajudar 
a aplicar ações de marketing’, aponta Kamakura.
Neste caso, tanto as pesquisas quanto os dados de mercado variam de acordo 
com o segmento de atuação da empresa. Se é do segmento de telecomunicações, 
basta olhar os números disponíveis no órgão regulamentador e ouvir os consumi-
dores da concorrência com perfil semelhante aos seus. Neste caso, deve-se usar 
modelagem de dados e realizar amostras testes.
A propensão de compra também pode ser indicada por meio de um mapa de 
penetração. Aplicado na indústria farmacêutica, este recurso mostra os remédios 
que são mais indicados por médicos, por exemplo, e quanto tempo cada um deles 
leva para prescrever uma nova droga. ‘Assim, você dá uma lista de prioridade 
para o seu departamento de vendas’, ensina o professor. ‘Ao invés de olhar para 
dentro, para o espelho, olhe para fora’, recomenda.
Este modelo de CRM analítico trabalha com foco na rentabilidade do clien-
te, na retenção e na possibilidade do consumidor comprar mais. O cross-selling 
indica com precisão que tipo de produto é mais adequado para oferecer a cada 
cliente. Se uma instituição financeira dispõe de 20 produtos, mas um cliente só 
utiliza três, esta ferramenta indicará a possibilidade deste consumidor adquirir os 
17 outros serviços. São os óculos para melhorar a visão.”
Fonte: MELLO, Bruno. Como tratar a miopia do CRM? Mundo do marketing. 9/4/2010. Disponível 
em: <http://portalexame.abril.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2010.
QUESTõES
1. Qual o objetivo do artigo?
2. Como funciona o modelo de CRM analítico?
3. Por que é importante conhecer o valor do cliente. Como se calcula o valor?
 
 
Capítulo 5
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Modelito estatal
Empresas estatais são paquidermes ineficientes e, no fundo, só servem aos 
interesses dos poderosos de plantão. Mais: os funcionários são desmotivados, 
não têm a mínima intenção de mudar e nem prestar um bom serviço à popu-
lação. Poupar recursos? Nem pensar. Certo? É o que se diz (e, na verdade, há 
motivos de sobra para se pensar assim). No entanto, em 1998, o mais que cen-
tenário Banco do Brasil – candidato a bola da vez no programa de privatização 
– desmentiu pelo menos em parte essa tese. De seu lucro de 870 milhões de reais 
quase 10% (79 milhões) não vieram das taxas cobradas nos empréstimos ou de 
outras operações lucrativas. Sua origem foi a economia gerada no primeiro ano 
de implantação do Programa de Excelência e Competitividade, o PEC, uma das 
maiores operações de implantação da qualidade total do planeta. O PEC atraiu 
a atenção de empresas como a Fiat, que decidiu copiá-lo. Outras, como a Cemig, 
Telemig e Brasilprev, já fizeram do Banco do Brasil seu benchmark.
A primeira edição do PEC envolveu cerca de 16.000 funcionários. Em busca 
de melhorias, eles revisaram os 20.000 procedimentos operacionais diferentes 
adotados pelo banco. Uma agência de Governador Valadares descobriu, medindo 
1 FURTADO, José Maria. Modelito estatal. Exame, ano 32, nº 7, p. 118-119, 7 abr. 1999.
16 Marketing de Serviços • Las Casas
tempos e movimentos, como não deixar faltar dinheiro nos caixas automáticos. 
Isso melhorou o atendimento aos aposentados e diminuiu o índice de pane nas 
máquinas. O procedimento foi repassado a todas as agências. ‘Qualquer gerente 
de agência que tenha dado uma ideia recebeu de volta outras 2.000’, disse o dire-
tor de Recursos Humanos do BB. ‘Criamos uma biorrede. Com ela queremos um 
giro incessante de informações e a programação perpétua de novas ideias.’
O PEC esteve restrito às principais agências do banco. Com o passar do tem-
po, o programa chegou a todos os 72.350 funcionários. Se todos ficassem numa 
mesma cidade, não seria tão difícil assim fazer um programa de qualidade. O 
problema é que essa massa está espalhada por 5.492 pontos de atendimento, lo-
calizados em 2.112 cidades do país. É necessário um grande programa de comu-
nicação interna. No BB, ela é uma das vigas-mestras do PEC. Qualquer novidade 
sobre o programa chega a todos os envolvidos em cerca de duashoras.
Outro ingrediente diferenciado do programa é o controle das metas. ‘Cre-
mos que temos um dos melhores sistemas de acompanhamento que se conhece’, 
conforme afirma o gerente executivo do PEC. Ele é semanal e a avaliação vai da 
recepcionista ao presidente do BB. Segundo Shana, todas as metodologias são 
próprias, criadas no banco, mas foram aperfeiçoadas a partir dos programas de 
qualidade total da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, de Minas Gerais.
Outra grande dificuldade de um programa das dimensões do PEC é fazer as 
pessoas tomarem decisões usando a metodologia de qualidade de forma voluntá-
ria. Diversas barreiras tiveram de ser vencidas. Uma era como o ‘produto’ deveria 
ser vendido. A solução foi dar tempo aos funcionários para experimentar o pro-
grama, explicando-lhes exaustivamente os motivos de sua adoção. Na verdade, a 
experiência não teria dado os resultados que deu se os funcionários não tivessem 
se motivado. Isso aconteceu quando os bancários notaram que seu talento era 
reconhecido pelo banco. No BB os funcionários deixaram efetivamente de ser 
atores de um script que não escreviam para se tornarem autores. A instituição 
também recorreu a incentivos materiais para conseguir a adesão do pessoal. Foi 
montado um sistema de premiação para os funcionários que apresentarem as 
melhores ideias nas agências. Eles são contemplados com eletrodomésticos e bi-
cicletas. O prêmio máximo é um carro popular, sorteado semanalmente. Outro 
expediente foi a organização de campeonatos de qualidade, com convenções lo-
cais e regionais. Nelas, as torcidas ganhavam pontos. Isso fez com que as pessoas 
se sentissem tão motivadas que enfrentaram longas viagens, pagando despesas 
do próprio bolso, para torcer pelos seus representantes.’’
QUESTõES
1. Qual o papel do planejamento no Programa de Excelência e Competitividade 
(PEC) no Banco do Brasil?
Capítulo 5 17
2. Quais as principais dificuldades encontradas na implementação do plano?
3. Em que consiste o Programa de Excelência e Competitividade (PEC)? Quais 
seus benefícios? Que resultados proporcionou?
4. Comente os pontos fortes e fracos do plano. O que você mudaria para a im-
plantação em outras empresas?
 
 
Capítulo 6
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Qualidade na veia
Numa pequena sala de aula, instalada no 10º andar de um prédio no bairro 
do Paraíso, em São Paulo, 20 pessoas acompanham atentas as explicações dadas 
pela monitora Kátia Gutierrez. Recém-contratada pelo Fleury, maior laboratório 
de análises e pesquisas clínicas do país, estão aprendendo a reconhecer cada um 
dos tipos de cliente e como se comportar diante deles.
‘Cada cliente deve ser tratado como se fosse único. Eles querem que vocês 
ouçam suas histórias’, diz Kátia ao grupo. Durante cinco anos, ela trabalhou como 
recepcionista no Fleury. Sua missão é passar parte da cultura de serviços da em-
presa aos novos funcionários – sejam eles enfermeiros ou telefonistas. No primei-
ro mês de trabalho, eles só pisarão nas dez unidades do Fleury para conhecê-las 
em visitas monitoradas. Nos cinco meses seguintes, trabalharão em suas funções 
como assistentes. Para preparar seu pessoal, o Fleury tem aberto a mão: são cerca 
de 5 milhões de dólares gastos anualmente em treinamento atingindo um univer-
so de mais de mil funcionários. Para comparar: a subsidiária brasileira do Accor, 
um dos maiores grupos do setor de serviços, investiu o mesmo valor em 1998 
para treinar sua equipe, cerca de 17 vezes maior que a do Fleury. As 500 maiores 
1 MANO, Christiane. Qualidade na veia. Exame, ano 32, nº 9, p. 136-138, 5 maio 1999.
Capítulo 6 19
empresas brasileiras, listadas por Melhores e Maiores, de Exame, investem 1.800 
dólares per capita em treinamento, segundo estimativas do Saratoga Institute, de 
São Paulo. No Fleury, o desembolso é de 5.000 dólares. ‘Treinamento intensivo 
é a única forma de crescer e continuar a falar a mesma língua’, afirma um dos 
sócios do Fleury.
O resultado é que o Fleury é hoje um dos melhores exemplos em prestação 
de serviços na área de saúde. Seu índice de reclamação é de 0,3% de um total 
de 250.000 exames e 45.000 pacientes atendidos por mês. Não há nenhuma re-
clamação no Procon de São Paulo registrada nos últimos cinco anos. A entrega 
de resultados de exames mais simples, como o de dosagem de colesterol, é feita 
em duas horas pela Internet. Uma coleta de sangue pode ser realizada na casa do 
cliente, e algumas unidades atendem aos domingos e feriados. O Fleury mantém 
convênio com alguns dos melhores laboratórios do mundo, como o americano 
Nichols, baseado na Califórnia, e a clínica Mayo, de Minnesotta, uma das mais 
famosas dos Estados Unidos.
Prestar serviços de uma forma excelente é muito mais fácil quando se tem 
poucos clientes, funcionários e operações. Mas como conciliar crescimento e qua-
lidade de atendimento? O mundo dos negócios está cheio de casos como o da 
Nordstrom, uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos. Na década de 
80, a Nordstrom se tornou um dos maiores modelos de qualidade de serviços 
entre as organizações americanas. Mas aí veio o crescimento. Em poucos anos, 
foram abertas 99 lojas em 22 estados do país e a Nordstrom, aos poucos, foi per-
dendo o que tinha de melhor: sua reputação, que agora vem tentando recuperar.
Fundado há 73 anos por um médico patologista, o Fleury atualmente está 
enfrentando esse desafio. Nos últimos dez anos, foram abertas oito das dez uni-
dades em operação na Grande São Paulo. Nos próximos cinco anos, os executivos 
do Fleury têm planos para abrir 30 novas unidades, inclusive no interior paulista.
O Fleury vem crescendo junto com o mercado de serviços, em especial aque-
les ligados à saúde. São Paulo – a exemplo de outras capitais do mundo – vem 
se convertendo, já há algum tempo, num centro prestador de serviços. A vinda 
de seguradoras estrangeiras como as americanas AIG, Liberty, Cigna, Hartford e 
da alemã Allianz também mudou a face desse mercado. Elas exigem qualidade 
e serviços de primeira classe. Mas querem que tudo isso venha acompanhado de 
custos competitivos. É muito provável que, em alguns anos, empresas internacio-
nais da área de saúde – como hospitais e laboratórios – passem a concorrer no 
mercado brasileiro. Atualmente, a legislação brasileira impede a competição. Nos 
últimos tempos, os executivos do Fleury vêm rastreando a operação em busca de 
custos que possam ser eliminados. O lanchinho após os exames é uma tradição na 
empresa. O problema é que não havia controle algum. Qualquer pessoa poderia 
entrar numa das unidades, tomar café da manhã e ir embora. Há três meses, co-
meçou a ser adotado um sistema de fichas. Só ganha quem faz exame. Com este 
controle os gastos diminuíram em 100.000 dólares no ano de sua implantação.
20 Marketing de Serviços • Las Casas
O esforço intensivo de treinamento de pessoal do Fleury é a mais importante 
estratégia dos 19 sócios da empresa (todos médicos) para encarar esses novos 
tempos. Os laboratórios norte-americanos – os maiores e melhores em análises 
clínicas do mundo – apenas processam exames que os pacientes colhem nos hos-
pitais, enquanto que o Fleury quer oferecer um ambiente mais amigável, diferen-
te daquele existente na maioria dos hospitais.
Cerca de 60% dos funcionários do laboratório lidam diretamente com o pú-
blico. Até 1996, o treinamento era feito nas unidades, não havia o mês prévio de 
treinamento centralizado. Para que a estratégia funcione, é preciso reter os maio-
res talentos pelo maior período possível, acredita a administração. Atualmente, a 
rotatividade de funcionários é de 2% ao ano. (...)”
QUESTõES
1. Quais as atividades relacionadas com a qualidade que a empresa está desen-
volvendo?
2. Como a empresa conciliou crescimento e qualidade?
3. Como a empresa lidou com cada uma das características dos serviços: intan-
gibilidade; inseparabilidade; heterogeneidade; demanda flutuante?
4. Qual o papel do treinamento no desenvolvimento da empresa?
 
 
Capítulo7
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“A revolta dos laboratórios
Depois de tentar controlar a publicidade de bebidas alcoólicas e alimentos in-
dustrializados, a Anvisa se volta agora contra as empresas que vendem remédios 
isentos de prescrição.
Farmácia em São Paulo: a marca do medicamento é determinante na escolha do consumidor
22 Marketing de Serviços • Las Casas
Os últimos quatro meses têm sido especialmente difíceis para Sálvio Di Gi-
rólamo, secretário-geral da entidade, que reúne os fabricantes de medicamentos 
isentos de prescrição médica, a Abimip. Desde o final de 2008, ele perambula 
pelos corredores de Brasília na tentativa de reduzir os efeitos de uma resolução 
recém-publicada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e que 
deve entrar em vigor a partir de junho. O mais duro golpe para o setor serão as 
restrições à publicidade. Segundo a nova regra, celebridades não poderão mais 
indicar o uso de remédios como analgésicos e antitérmicos, e o merchandising 
desses produtos será proibido. Além da propaganda, as restrições da agência se 
estendem a outras atividades, como a distribuição de brindes e amostras grátis, 
peça importante da estratégia de marketing dos laboratórios. Na esperança de 
impedir que as medidas entrem em vigor, Di Girólamo já se reuniu com diretores 
da Anvisa e levou 25 empresários e executivos do setor para conversar com o pre-
sidente da agência. Também se encontrou com o ministro do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior, Miguel Jorge, e agora, numa tentativa derradeira, 
espera por um encontro com a ministra-chefe da Casa Civil, Dilma Rousseff. ‘A 
resolução vai desmontar o modelo de negócios da indústria’, diz Di Girólamo.
O setor de medicamentos isentos de prescrição (conhecidos pela sigla MIP) 
movimentou 8 bilhões de reais no ano passado, o correspondente a 30% de todo 
o mercado farmacêutico no Brasil. São considerados produtos de baixo risco à 
saúde e, por isso, dispensam receita médica – o próprio paciente pode escolher 
o seu nas gôndolas das farmácias. Nesse sentido, esses medicamentos seguem a 
lógica dos bens de consumo: a força da marca é determinante para que um con-
sumidor escolha um comprimido em detrimento de outro parecido. Com as res-
trições à propaganda, os laboratórios perdem uma arma importante na disputa 
por mercado. Em 2008, as empresas farmacêuticas investiram 1,2 bilhão de reais 
em publicidade. Obviamente que, por se tratar de medicamentos, o setor obedece 
a algumas restrições. Hoje, os anúncios de medicamentos devem ser acompanha-
dos da mensagem ‘A persistirem os sintomas, o médico deverá ser consultado’ e 
os produtos só podem ser vendidos em farmácias. Para a Anvisa, porém, essas 
medidas não são suficientes. Quando a nova lei entrar em vigor, a propaganda 
da aspirina, por exemplo, deverá esclarecer que se trata de um produto não reco-
mendado em caso de gravidez, gastrite, úlcera do estômago e suspeita de dengue 
ou catapora. ‘São mensagens que não educam o consumidor, mas o aterrorizam’, 
diz Di Girólamo.
Esta não é a primeira vez que a Anvisa entra em embate com a indústria. 
Nos últimos dois anos, a agência ameaçou publicar duas regulamentações seme-
lhantes à de medicamentos, relacionadas aos setores de bebidas alcoólicas e de 
alimentos industrializados. Nos dois casos, a indústria questionou a competência 
legal da agência para esse tipo de regulamentação, o que levou a Anvisa a recuar 
e modificar sua estratégia. Apesar do descontentamento generalizado das em-
Capítulo 7 23
presas envolvidas, é indiscutível que as medidas da Anvisa têm alto impacto na 
opinião pública. Uma boa amostra disso é o apoio incondicional das entidades de 
defesa dos direitos do consumidor às restrições. Mais de 20 dessas organizações 
– entre elas o barulhento Idec – defendem as medidas. Algumas delas acham que 
as medidas poderiam ser até mais severas. O fato é que esse tipo de controle, de 
uma forma ou de outra, tem sido uma política prioritária do Ministério da Saúde. 
O ministério não só apoia como também estimula ativamente a ação da Anvisa. O 
próprio ministro José Gomes Temporão se preocupa com o assunto desde os tem-
pos de estudante. Sua tese de mestrado na Fundação Oswaldo Cruz, de 1984, por 
exemplo, chama-se ‘A propaganda de medicamentos e o mito da saúde’.
As sucessivas tentativas de restrição à publicidade de bebidas, alimentos e 
medicamentos por parte do governo não são um fenômeno exclusivo do Brasil. 
Elas seguem uma tendência mundial de controlar cada vez mais a maneira como 
essas empresas se comunicam com os consumidores. O objetivo é restringir o 
consumo descontrolado desses produtos e evitar eventuais riscos à saúde. A re-
lação direta entre a publicidade e os exageros no consumo, porém, é questioná-
vel. Quanto aos medicamentos, a maioria das intoxicações registradas no Brasil 
acontece ou em casos de suicídio ou em crianças menores de 4 anos. Ou seja: 
a influência da propaganda nesses dois públicos foi perto de zero. Atualmente, 
nos Estados Unidos, há um grande embate sobre a influência da publicidade nos 
problemas de obesidade da população. Mas será que as propagandas de biscoi-
tos, batatas e guloseimas em geral são as vilãs ou o culpado é o estilo de vida do 
consumidor? Na dúvida, a própria indústria alimentícia americana tem se adian-
tado às discussões (e proibições) e vem criando mecanismos de autofiscalização. 
Quinze das maiores companhias de alimentos com atuação no país concordaram 
em dedicar metade de seus anúncios voltados para crianças para promover a 
alimentação saudável.
No Brasil, o Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) possui 
códigos de conduta específicos para os setores de alimentos, bebidas alcoólicas 
e medicamentos. Um exemplo da firmeza do órgão são as mensagens de consu-
mo responsável veiculadas em anúncios de cerveja – todas foram criadas sem a 
interferência do governo. Só no ano passado, o Conar tirou de circulação 180 
anúncios. Entre eles, a inserção da logomarca do Danoninho, da multinacional 
francesa Danone, no canal infantil Cartoon Network. Além disso, todos os envol-
vidos na veiculação (a agência, o canal e a empresa) receberam advertência do 
órgão. Pelas regras do Conar, é terminantemente proibido fazer merchandising 
em programação artística voltada para crianças. ‘Pela nossa experiência, o sis-
tema que combina legislação e autorregulamentação funciona muito bem’, diz 
Gilberto Leifert, presidente do Conar. Diante disso, será que outras regras são 
necessárias? Di Girólamo, o representante dos medicamentos sem prescrição, vai 
a Brasília dizer que não.”
24 Marketing de Serviços • Las Casas
Fonte: Por Melina Costa, 16/4/2009. Disponível em: <http://portale-
xame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0941/negocios/revolta-laborato-
rios-449534.html>. Acesso em: 5 jun. 2010.
QUESTõES
1. Até que ponto a lei pode interferir no layout das lojas? Você concorda com a 
iniciativa da Anvisa? Por quê?
2. O que pode ser melhorado no layout das farmácias usando os conceitos do 
capítulo?
3. Em que tipo de situação se encontram atualmente as farmácias e drogarias? 
Quanto à legislação, comente o resultado de sua pesquisa.
 
 
Capítulo 8
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“Presidentes contratam
Eles estão participando da seleção de emprego em grandes compa-
nhias. Veja como agir quando estiver diante do número 1.
Mariana Delfini 6/4/2010
26 Marketing de Serviços • Las Casas
PARA 
ENFRENTAR 
O 
CHEFÃO
Giano Agostini, presidente da Goodyear: ‘Quero reduzir 
o risco de trazer alguém que não se encaixe’
As empresas voltaram a contratar este ano e há vagas 
abertas em praticamente todos os setores. Mas, após a 
crise internacional, o processo de seleção está mais cui-
dadoso. A ordem é escolher o profissional certo, capaz 
de trazer resultados e de se integrar facilmente à cultura 
corporativa. Em alguns lugares, o rigor na escolha é tan-
to que o presidente está entrevistando pessoalmente os 
candidatos – não só paraas vagas de diretor, mas para 
postos de gerência também. ‘Quero reduzir o risco de 
trazer alguém que não se encaixe’, diz Giano Agostini, 
presidente da Goodyear do Brasil. Seus colegas de cargo 
na DuPont, Reckitt Benckiser e Henkel fazem o mesmo.
A participação dos CEOs revela a importância que as 
organizações estão dando à formação de suas equipes. 
‘A necessidade de encontrar talentos chegou a um nível 
tal que os mais altos executivos estão se incumbindo da 
tarefa, usando a experiência que têm para escolher bons 
gestores’, diz Marcelo de Lucca, diretor-geral da empre-
sa de recrutamento Michael Page. Para quem concorre 
a uma vaga, ser entrevistado pelo presidente significa 
duas coisas. Em primeiro lugar, o processo de seleção 
ficou mais difícil.
Saiba quais são seus 
objetivos profissionais e 
o plano de carreira que 
gostaria de seguir.
Saiba falar sobre 
os resultados mais 
importantes que você já 
conquistou.
Fale de suas experiências 
como gestor, se tiver.
Estude tudo sobre a 
empresa: história, 
valores, missão, 
organização.
Estude o mercado 
da companhia, as 
expectativas de 
crescimento, os riscos do 
negócio.
Controle o nervosismo.
Seja honesto em suas 
respostas.
Concentre-se em 
questões estratégicas e 
evite temas operacionais.
Deixa para falar de 
benefícios e detalhes 
técnicos com o RH ou 
com o seu futuro chefe
E, em segundo, é necessário estar bem preparado para uma etapa diferente, 
em que novos conhecimentos devem ser explorados. O requisito fundamental 
para se dar bem numa entrevista com o número 1 da companhia é conhecer a 
organização – a missão, os valores, o mercado em que atua, os principais clientes 
– não só para manter um bom diálogo, mas para fazer perguntas pertinentes e 
responder a outras da melhor forma possível. Além de analisar a experiência e a 
formação acadêmica, que são naturalmente levadas em conta, os chefies dedicam 
especial atenção ao comportamento do entrevistado durante o encontro. ‘Gosto 
de observar caráter, estilo de liderança, empatia.’
Capítulo 8 27
‘Eu percebo, pela minha experiência, como é a capacidade do aspirante ao 
posto de ouvir, de trocar ideias, de desenvolver relacionamentos’, diz Everardo 
Telles, presidente do Grupo Ypióca, fabricante de bebidas. Um aspecto que vai 
contar pontos no placar é a habilidade do candidato de falar sobre estratégia.
Dependendo de como a conversa evoluir, provavelmente será mais interes-
sante se concentrar numa visão geral do negócio e do mercado do que nas atri-
buições do seu cargo e em questões práticas. Julio Kampff, presidente da Henkel 
no Mercosul, fabricante das colas Durepoxi e Pritt, usa a entrevista para avaliar 
o presente e o futuro do candidato na organização. “Estou interessado na análise 
de cenário que ele é capaz de fazer, além de sua habilidade de comunicação e seu 
potencial para assumir maiores responsabilidades”, diz.
Já que a Henkel tem como uma das prioridades fortalecer a equipe global, 
a avaliação da capacidade de atuar internacionalmente pesa na reunião com o 
chefão. O investimento em gente que possa construir carreira na organização 
também aparece na hora da seleção. Luciano Bianchi, de 36 anos, controller da 
Henkel, avalia a conversa que teve com o presidente Julio Kampff cinco meses 
atrás como ‘uma entrevista voltada para o crescimento’. Ele conta que a reunião 
com o presidente foi diferente das outras etapas de seleção.
‘Com o diretor da área, foi mais focada na minha experiência, no que eu já 
tinha feito; com a área de recursos humanos o foco era algumas capacidades 
minhas e meu comportamento’, conta Luciano. Com o CEO, a discussão girou 
em torno do mercado e do futuro. ‘Ele me mostrou o que esperava de mim nessa 
posição e também falou daquelas que eu ainda posso conquistar se for bem.’ Uma 
característica da entrevista com o executivo número 1 é a objetividade.
‘Ele é alguém que vai olhar para o resultado, e é isso que traz o tom diferente 
a essa etapa’, afirma Tatiana Carvalho, de 30 anos, gerente do setor de insetici-
das da Reckitt Benckiser, entrevistada por duas horas em dezembro de 2008 pelo 
presidente da empresa, Frederic Larmuseau. ‘Fiquei bastante impressionada com 
a clareza dele em relação ao tipo de profissional que buscam’, diz Tatiana. ‘Isso fi-
cou bastante nítido nas perguntas que se relacionavam à importância que é dada 
à agilidade e ao empreendedorismo.’
BOA IMPRESSÃO
Nem Tatiana nem Luciano ficaram nervosos na hora de encarar o líder, embo-
ra o gestor da Henkel tenha sentido aquela ansiedade natural das entrevistas de 
emprego. Mas a inquietação é considerada comum. Giano Agostini, da Goodyear, 
tenta fazer com que os candidatos se sintam da melhor maneira possível, travando 
uma conversa fluida, que os faça relaxar. ‘É melhor para nós dois que seja dessa 
forma, para a pessoa poder se mostrar e para que eu possa avaliá-la corretamente’, 
diz Giano.
28 Marketing de Serviços • Las Casas
Normalmente, os presidentes vão tolerar certo nível de tensão, mas nada 
além. Everardo Telles, da Ypióca, não costuma se deparar com candidatos ner-
vosos e até destaca que a insegurança é um fator que leva em conta. ‘Ela é um 
aspecto negativo, sim, porque a segurança é muito importante para um líder, al-
guém que vai coordenar uma equipe e dar satisfações a seus superiores’, explica 
Everardo.
Ainda assim, o que mais causa má impressão aos chefões é o desconheci-
mento da empresa, que revela que o candidato não se preparou adequadamente. 
Arrogância e presunção também tiram os CEOs do sério. Qual é o melhor con-
selho para encarar a avaliação de um deles? ‘Os executivos são unânimes na 
resposta: quanto mais sincero, autêntico e transparente for o candidato, melhor 
ele se sairá na entrevista.’
Fonte: DELFIN, Mariana 6/4/2010. Presidentes contratam. Disponível em: <http://vocesa.abril.
com.br>. Acesso em: 5 jun. 2010.
QUESTõES
1. Qual a sua opinião sobre a interferência da presidência nas contratações?
2. É possível treinar para lidar com a situação, inclusive melhorando os procedi-
mentos? O que recomenda?
3. Qual o tipo de análise uma organização de serviços de consultoria deveria 
fazer de seus candidatos: postura, empatia, conhecimento ou habilidade de 
lidar com superiores? Mencione qualquer outra que achar pertinente.
 
 
Capítulo 9
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“McDonald’s investe no marketing do preço baixo
Após um período de ajustes em suas operações no ano passado em diversos 
países – incluindo o Brasil –, quando suspendeu a inauguração de algumas lojas, 
a rede de lanchonetes McDonald’s no início do século, em 2001, partiu para uma 
estratégia agressiva focada em preço. O objetivo é forçar o aumento de vendas, 
possibilitando reduções maiores de preço, sem comprometer margens de lucro. 
Na primeira ação promocional da companhia em 2002, a rede pegou carona no 
marketing do R$ 1,99 para baixar em 32% o preço do McDuplo, sanduíche já 
incorporado ao cardápio da empresa, feito com duas carnes de hambúrguer, que 
custava R$ 2,95.
O maior apelo de outro lançamento também foi o preço. O queijo quente 
do McDonald’s custava R$ 0,99, o valor mais baixo entre os sanduíches da rede. 
‘Uma de nossas principais ferramentas de marketing é tratar volume como ge-
rador de benefício para gerar mais volume. Assim, podemos oferecer para mais 
gente o mesmo produto por um preço menor’, afirmou a diretora de marketing 
do McDonald’s.
1 OITICICA, Daniel. McDonald’s investe no marketing do preço baixo. Gazeta Mercantil, Adm. e 
Marketing, 20 fev. 2001. p. C-6.
30 Marketing de Serviços • Las Casas
A redução de preços chegou no momento em que o McDonald’s comemora 
bons resultados de venda no Brasil no mês de janeiro, quando atingiu um cresci-
mento de 4%. A ação focada em redução de preços – ou de preços mais baixos – 
já é seguida há tempos por concorrentes do McDonald’s, como o Habib’s. Agora, 
não ocorre, como antes, de concorrentes tentarem se aproximar em outros itens 
do McDonald’s, como asofertas na venda de mais de um produto.
A multinacional norte-americana rejeita comparações e garante que suas es-
tratégias globais não levam em conta a atuação de concorrentes. ‘A concorrência 
com o McDonald’s é local. Quando pensamos uma promoção, nossa única in-
tenção é gerar tráfego nos restaurantes. A concorrência é que costuma copiar’, 
afirmou a diretora de marketing.
A rede Habib’s também evita comparações. Seu fundador e principal acionis-
ta, Antonio Alberto Saraiva, não fala de concorrentes, mas busca a qualificação de 
seus produtos por meio de novos serviços. Com investimentos de R$ 5 milhões, 
a empresa implantou um ‘call center’ único, em São Paulo, com 400 operadores, 
que ficaram responsáveis por atender pedidos de todo o Brasil e encaminhá-los 
às lojas.
A estratégia de crescimento do Habib’s foi a de mostrar não apenas que ven-
de barato, mas que também é bom. Uma campanha mostrava o Habib’s como um 
restaurante que também poderia ser frequentado por clientela sofisticada, que 
consome esfihas de R$ 0,38.
A campanha publicitária do McDonald’s, desenvolvida pela Tarteka Comu-
nicações, intitulada ‘Aqui todo mundo pode’, com dois filmes de 30 segundos, 
comunicava ao público a redução de preço do sanduíche McDuplo. Um dos filmes 
tinha um monólogo de funcionária da rede. Em outra propaganda, a apresen-
tação do sanduíche era feita por um casal. Nos dois casos, é destacado o preço 
acessível oferecido pela empresa. As peças de divulgação incluem material de 
ponto de venda como faixas, estandartes e displays, que serão espalhados nos 
restaurantes. Bottons com a inscrição ‘Aqui todo mundo pode’ serão usados pelos 
funcionários.”
QUESTõES
1. Qual a política de vendas adotada pela empresa?
2. Qual a relação da política adotada com a concorrência?
3. Comente a afirmativa: “A concorrência com o McDonald’s é local. Quando 
pensamos em promoção a nossa única intenção é gerar tráfego nos restauran-
tes. A concorrência é que costuma copiar.”
4. Identifique no texto todo o assunto relacionado à teoria apresentada no capí-
tulo. Mencione o que foi feito e defina a teoria citada.
 
 
Capítulo 10
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Concha Fechada
Salão de Convenções do Rio Othon Palace. Cerca de 70 donos de postos de 
gasolina do Rio de Janeiro e Espírito Santo estão na plateia. Foram reunidos para 
assistir à apresentação de Juan Herman Colon, um porto-riquenho de 51 anos, 
como novo vice-presidente de varejo da subsidiária brasileira da Shell. O encon-
tro durou três horas e meia. Colon falou por cerca de 20 minutos e apresentou os 
integrantes de sua equipe. Com sotaque carregado, mas escandindo as palavras 
num português correto, fez questão de dizer que a empresa desejava estreitar 
seus laços com a rede de distribuidores. Depois, passou a escutar o que a plateia 
tinha a dizer. Tudo o que Colon ouviu foram queixas. Em geral, reuniões como 
essa costumam ser eventos desprovidos de maior significado – corriqueiros até 
– no dia a dia de uma grande corporação. Para a Shell, dessa vez foi diferente.
Colon esteve no Rio Othon Palace como uma espécie de diplomata da Shell. 
Sua missão era iniciar uma tentativa de reaproximação entre a empresa e o pes-
soal de linha de frente. Nos últimos meses, o clima esteve carregado entre a 
companhia e os donos de sua rede de postos de serviços espalhados pelo país. 
Os varejistas acusam a Shell de cobrar mais caro pelos combustíveis do que as 
1 BREITINGER, Jacqueline. Concha fechada. Exame, ano 32, nº 26, p. 80-81, 16 dez. 1998.
32 Marketing de Serviços • Las Casas
bandeiras concorrentes. Dizem também que a empresa vem tentando concentrar 
suas atenções em postos maiores, desprezando os demais. ‘A Shell quis impor 
suas ideias sem ouvir o que tínhamos a dizer’, diz Gil Siuffo, presidente de Fecom-
bustíveis, a entidade que reúne os empresários do setor.
A impopularidade da Shell junto às revendas ficou visível numa pesquisa 
realizada pela Fecombustíveis entre setembro e outubro. Metade dos donos 
de postos de combustíveis que responderam ao questionário consideravam o 
relacionamento com a empresa ruim ou péssimo. Outros 32% achavam que 
se tratava de uma relação regular. Numa era em que se celebra o chamado 
marketing de relacionamento, quase 90% dos revendedores não viam a Shell 
como parceira. Mais de 80% deles afirmaram que, se pudessem, passariam a 
representar outra distribuidora. A Shell, dona de um faturamento global de 128 
bilhões de dólares em 1997, chegou a esse ponto no Brasil em apenas três anos. 
Numa pesquisa feita em 1995, a empresa aparecia como a distribuidora com 
a maior aprovação entre os varejistas brasileiros. Imagem manchada. Clientes 
descontentes. Queda de competitividade. O atual momento da Shell brasileira 
pode ser o pior dos mundos para quem tem uma marca de prestígio e preza 
resultados positivos no balanço.
A tentativa de reaproximação com os clientes pode ser a diferença entre lu-
cro e prejuízo para a Shell do Brasil. Nunca se vendeu tanto combustível no país. 
Mesmo assim a participação de mercado da Shell vem caindo nos últimos tempos. 
Durante os anos 80 e início dos 90, a fatia da empresa manteve-se ao redor dos 
22%. Na segunda metade da década, sua participação começou a cair. Em 1998 
chegou a 16,13% segundo dados de mercado obtidos por Exame. (As estatísticas 
oficiais do setor não levam em conta a participação das pequenas distribuidoras 
e, portanto, atribuem participações maiores às distribuidoras tradicionais.)
Uma parte dessa queda pode ser atribuída às mudanças ocorridas no merca-
do de combustíveis no país. A desregulamentação do setor, iniciada no governo 
Collor, acabou com o cartório das grandes distribuidoras. Desde então, surgi-
ram 150 novas empresas, que já respondem por 17% das vendas. (Formado por 
um número significativo de empresas com um pé na informalidade, esse grupo 
geralmente consegue oferecer preços mais competitivos do que o das grandes 
empresas.)
A Shell brasileira, foi a empresa que mais sentiu o baque da desregulamen-
tação. A BR e a Ipiranga perderam 2 pontos percentuais cada e a Esso, 0,4 pon-
to. Outra grande concorrente, a americana Texaco, conseguiu crescer 0,8 ponto 
percentual. Nesse mercado, cada ponto significa cerca de 150 milhões de dólares 
anuais em vendas.
A missão de Colon, um sujeito falante que começou sua carreira há quase 
30 anos na Shell, é ajudar a empresa a contornar essa situação e colocar panos-
-quentes sobre um conflito que teria sido iniciado por seu antecessor. Ele deixou 
Capítulo 10 33
o posto sob vaias dos revendedores, que não aprovaram sua política de relacio-
namento com a rede.
Por que o desempenho da Shell estava tão sofrível? Durante muito tempo 
a empresa foi lenta e pouco flexível. Em junho de 1997, um novo presidente, o 
escocês David Pirret, assumiu o comando com o desafio de melhorar a rentabili-
dade da Shell no Brasil. Pirret é o terceiro presidente da subsidiária brasileira em 
apenas quatro anos. Segundo dados de Melhores e Maiores, em 1997 a empresa 
foi a distribuidora com a pior rentabilidade sobre o patrimônio. Teve 6,1% contra 
18,9% da Texaco, 16,3% da Ipiranga e 7,7% da BR.
Para contornar as dificuldades, Pirret abriu duas frentes. A primeira foi cortar 
custos internos. Lançou um programa de demissão voluntária que deveria atingir 
10% dos 2.000 funcionários da empresa. Ao final do programa, 400 empregados 
haviam se demitido. Chegou a tentar vender o edifício onde está instalado o QG 
da empresa, no Rio de Janeiro, mas não conseguiu comprador. A disposição de 
economizar rendeu a Pirret, graduado em Marketing, 46 anos, o apelido interno 
de Highlander. Tal e qual o personagem de Christopher Lambert no filme homô-
nimo, ele seria um escocês cortador de cabeças. Ao mesmo tempo, Pirret resol-
veu adotar um modelo já usado em outros países pelo grupo. A Shell passaria a 
concentrar suas vendas em postos de grande porte, com vendas de 250.000 litros 
mensais, localizados em áreas de grande circulaçãode veículos. Com isso, acre-
ditava, a Shell aumentaria o volume de vendas.
Outra arma para aumentar receitas teria sido o reajuste de preços. A base da 
decisão foi uma pesquisa segundo a qual metade dos consumidores não olhava o 
preço na hora de abastecer. ‘Acreditava-se que a marca teria força sufiente para 
manter os clientes fiéis’, diz um ex-executivo da Shell. Engano. Veja o que diz um 
dono de posto de gasolina no bairro da Tijuca, Zona Norte do Rio de Janeiro, 
que pede para não ser identificado: ‘A Shell me vende o álcool por 59 centavos 
por litro. Meus concorrentes cobram 49 centavos dos consumidores finais. Estou 
perdendo vendas, pois as pessoas estão procurando combustível barato.’
A convivência, já problemática, piorou quando a Shell começou a buscar 
novos revendedores. Foram contratadas empresas de consultoria para encontrar 
empreendedores que estivessem dispostos a investir entre 70.000 e 100.000 reais 
num posto de serviços. Os revendedores já estabelecidos viram a ampliação da 
rede como uma ameaça. Segundo um consultor da área de petróleo e ex-vice-
-presidente da Shell, há um excesso de oferta provocado pela existência de cerca 
de 25.000 postos de abastecimento espalhados pelo país. Segundo ele, 17.000 
postos seriam suficientes para manter os veículos brasileiros com o tanque cheio.
O que acontecerá com a Shell? As vendas costumam acompanhar o ritmo de 
crescimento da economia. Será preciso muito mais do que conversas e demons-
tração de boas intenções, como a reunião no Rio Othon, para recuperar o que foi 
perdido.’’
34 Marketing de Serviços • Las Casas
QUESTõES
1. Como a Shell distribui seus serviços? Que canais são adotados?
2. Quais os problemas e dificuldades encontrados pela empresa?
3. Quais as estratégias usadas para superar as dificuldades?
4. Em que situação a empresa se encontra hoje? Pesquise na Internet, jornais e 
revistas assuntos semelhantes ao que você acabou de ler e elabore um texto, 
comparando-o com o artigo do livro.
 
 
Capítulo 11
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Engano! Por que a estreia do novo DDD foi tão desastrosa
As mudanças na telefonia brasileira pelo processo de privatização causaram cer-
tos problemas iniciais.
Nada do que se falou contra a venda das estatais telefônicas fez tanto mal à 
causa da privatização quanto a patética estreia do sistema de DDI e DDD. O que 
uma monocórdia pregação ideológica não conseguiu – convencer os usuários de 
que era melhor deixar a telefonia brasileira nas mãos do Estado – foi ao menos 
parcialmente alcançado quando se viu, na prática, que as empresas privadas que 
agora comandam a telefonia estavam despreparadas para a mudança do sistema. 
Não poderia haver propaganda melhor antiprivatização do que o cenário ubíquo 
de chamadas interurbanas que ou não se completavam ou encontravam um des-
tino indesejado.
Até o final de junho, ligar para outra cidade era fácil. Nem crianças tinham 
dúvidas. De uma hora para outra, uma operação antes trivial como um telefo-
nema de São Paulo para Curitiba passou a gerar polêmicas em reuniões de di-
retoria, ministério, centro acadêmico, além de figurar nas preleções de técnicos 
1 GUROVITZ, Helio. Engano! Por que a estreia do novo DDD foi tão desastrosa. Colaboração de 
Cristiane Mano. Exame, ano 33, nº 15, p. 29-30, 28 jul. 1999.
36 Marketing de Serviços • Las Casas
de futebol. Beldades como Ana Paula Arósio ou Luana Piovani tinham deixado 
suficientemente claro, em campanhas publicitárias, quem era o 15 e quem era o 
21. Só faltou explicar como fazer o telefone funcionar. No sábado da mudança, 
três entre quatro ligações de longa distância não eram completadas.
A primeira semana de uso do novo sistema parecia uma comédia de erros. 
‘Foi terrível. Não conseguíamos completar ligações nem para os Estados Unidos 
nem para representantes que temos no país todo’, comentou o gerente-geral da 
Reebok no Brasil. Os pedidos que a empresa recebe semanalmente caíram de 650 
para 420. Ao todo, 1.150 pedidos não foram processados. Considerando as ven-
das de calçados e roupas da marca no ano passado – 90 milhões de dólares –, as 
perdas da Reebok ao longo da semana passam dos 500.000 dólares.
Treze dias depois, tudo parecia ter voltado ao normal. Na sexta-feira 16 de 
julho, 52,74% das ligações de longa distância foram completadas com sucesso, 
de acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). É um índice 
compatível com os 54% da sexta anterior à mudança, embora ainda aquém dos 
padrões internacionais, em torno de 66% (o resto dá ocupado, toca sem ser aten-
dido ou não é completado por congestionamento na rede).
A confusão inicial tende a ser esquecida e o consumidor passará a se benefi-
ciar da competição entre as operadoras para oferecer melhores serviços. Inédito 
no mundo, o sistema brasileiro permite que o usuário escolha a operadora a cada 
nova chamada. Isso provoca uma competição muito mais acirrada. ‘Do ponto de 
vista do consumidor, é a situação ideal’, diz o ex-ministro das Comunicações Luiz 
Carlos Mendonça de Barros. Mas algumas questões vão permanecer no ar por um 
bom tempo. Como houve tanto problema em uma mudança aparentemente tão 
simples? Dava para evitar a confusão? Quem é responsável? Alguém vai pagar 
prejuízos como os da Reebok? Ainda não dá para responder a todas as perguntas.
Se estavam todos prontos, afinal, o que deu errado? A verdade é que, num 
sistema interdependente como o telefônico, é possível que cada operadora es-
tivesse individualmente preparada, mas o sistema de operadoras não estivesse 
pronto em seu conjunto. Seria preciso fazer testes que acabaram sendo deixados 
para a última hora. O ocorrido em São Paulo ilustra bem a confusão. As duas ope-
radoras, Telefônica e MCI Embratel, não chegaram a acordo prévio sobre como 
fazer a transição. A Telefônica diz que a MCI Embratel não estava com os equipa-
mentos prontos no horário programado para os testes, portanto o sistema acabou 
sendo testado em pleno voo, pelos próprios usuários. A MCI Embratel diz que 
a Telefônica programou suas centrais de modo a preservar o antigo sistema de 
discagem e inibir sua entrada no mercado paulista, além de ter tomado decisões 
que levaram ao congestionamento do sistema. Para o usuário, ficou a impressão 
de um caos nunca visto e de que ninguém mais sabia como usar o telefone.
Se os responsáveis pelo caos ainda deverão ser apontados pela Anatel, há um 
fato consensual entre os técnicos envolvidos na mudança: faltou mesmo coorde-
nação. Com o fim da Telebrás, o sistema telefônico perdeu o órgão responsável 
Capítulo 11 37
pelo planejamento global. Antes, havia técnicos preocupados em enxergar a flo-
resta toda, não apenas as árvores. Seriam esses técnicos que poderiam ditar às 
operadoras como as centrais deveriam ser programadas e com que antecedência 
os testes deveriam ser feitos. Depois da privatização, esse tipo de coordenação 
sumiu. ‘O sistema ficou acéfalo. Cortaram em três grandes pedaços, mas a cabeça 
ficou decepada’, diz Siqueira. Legalmente, o planejamento global da integridade 
da rede não é uma atribuição da Anatel. A agência deve apenas estabelecer as 
regras do jogo e as punições para quem as violar. ‘Solicitamos que as empresas 
criassem um mecanismo de coordenação entre elas. A Embratel se ofereceu para 
fazer isso, mas ninguém quis’, diz Perrone, da agência reguladora. Naturalmen-
te, seria estranho que uma operadora competisse com as outras e coordenasse o 
sistema ao mesmo tempo.
Nos Estados Unidos, onde até pouco tempo atrás não havia nenhuma com-
petição entre as operadoras locais e as de longa distância, acordos bilaterais bas-
tavam para manter o sistema de pé. Mas, em algumas situações potencialmente 
conflituosas, as próprias empresas contratavam consultorias como a Bell Core 
ou a A. T. Kearney para manter a integridade da rede e a qualidade do serviço. 
No Brasil, parece que ninguém se preocupou muito com isso. Mas, pelo menos 
na transição, uma coordenação firme parece essencial paraevitar que o filme se 
repita. ‘Esperamos que as empresas tenham se conscientizado dessa necessidade’, 
diz Perrone, da Anatel.
A descoordenação ficou patente nas próprias campanhas de marketing. Só 
a MCI Embratel investiu 60 milhões de reais em três campanhas de TV e na 
impressão de 17 milhões de cartilhas didáticas para ensinar a telefonar depois 
da mudança. A Telefônica previu gastos com publicidade de 20 milhões de reais 
e mais 5,5 milhões de cartilhas. A própria Anatel afirma ter gastado 9 milhões 
de reais enviando folhetos a 30 milhões de usuários. Muita mulher bonita, mui-
ta bandeirinha, muita fanfarra, muito cartaz. Nada funcionou. ‘A estratégia de 
ocupar a mente do consumidor o mais rápido possível desviou as campanhas do 
propósito a que elas deveriam servir: informar.’ ‘A comunicação ficou desalinha-
da. Diante do caos, a propaganda soa anacrônica.’ Em vez de causar simpatia, os 
comerciais podem ter gerado no público uma antipatia: teria sido melhor optar 
por não anunciar.”
QUESTõES
1. Quais os principais problemas enfrentados pelas empresas de telefonia na 
implantação do novo sistema?
2. Que problemas de comunicação a empresa enfrentou?
3. Como você acha que as empresas de comunicação deveriam usar o composto 
promocional para ter sucesso?
 
 
Capítulo 12
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“O Olodum pirou de vez?
Nem tudo é folia nos blocos afro-baianos de Salvador. Uma crise criativa 
abateu o Olodum, uma das maiores e mais tradicionais instituições do gênero. O 
grupo ainda é uma marca registrada do Brasil para milhares de turistas, mas por 
pouco não deixou de sair às ruas no ano passado por falta de patrocínio. É verda-
de que eles perderam visibilidade com a explosão da Timbalada promovida por 
Carlinhos Brown. Com isso, a exposição na mídia diminuiu, a agenda de shows 
caiu de 100 para 50 por ano e a venda dos dois últimos CDs ficou no patamar das 
100.000 unidades, menos que a metade das produções anteriores.
Por trás de tudo isso há uma dura realidade – a mesma que também atinge 
muitas empresas. Sem visão de futuro e uma liderança carismática até o mais fes-
tivo dos blocos não segue adiante. O Olodum, que surgiu há 20 anos como uma 
roda de samba no Pelourinho, tornou-se uma empresa sem fins lucrativos no iní-
cio desta década. Ganhou destaque internacional e vendeu perto de 3 milhões de 
cópias com seus CDs. Tocou com Paul Simon e Michael Jackson. Diversificou suas 
operações e se transformou numa espécie de conglomerado que gerava recursos 
para financiar atividades educativas e culturais da população negra do bairro. 
Com o sucesso, o Olodum cresceu demais. Até pouco tempo atrás, tinha que ad-
1 GARCIA, Adriana. O Olodum pirou de vez? Exame, ano 32, nº 3, p. 12-13, 10 fev. 1999.
Capítulo 12 39
ministrar duas bandas (uma adulta e outra mirim), o bloco de carnaval, os shows, 
a gravação dos CDs, uma escola de complementação educacional para crianças 
e adultos (com cursos de arte, noções de cidadania e informática), quatro lojas 
franqueadas, um grupo de dança, outro de teatro, uma editora, um cartão de 
crédito e – ufa! – uma fábrica para a produção de camisetas e outros suvenires.
‘Eles cresceram muito em atribuições e perderam o foco’, diz o jornalista e 
administrador Marcelo Dantas, professor da Universidade Federal da Bahia, que 
fez mestrado analisando a agremiação como empresa. A situação piorou quando 
o principal articulador do grupo, o empreendedor cultural João Jorge Santos 
Rodrigues, de 42 anos, deixou a presidência. O time que assumiu, ainda que bem-
-intencionado, não conseguiu revitalizar os negócios. Resultado: depois de três 
anos, João Jorge voltou à liderança em abril do ano passado.
Para colocar os tambores em ordem, ele começou enxugando o quadro de 
funcionários. Eram 56 pessoas, restaram 18. Dos 21 diretores, ficaram cinco. De-
pois, reduziu as atividades do grupo. Hoje estão centradas na escola, no carnaval 
e nos eventos de ação cultural. Também terceirizou a fábrica e está revendo o 
contrato com as lojas franqueadas. ‘Antes, estávamos como Minas Gerais, um es-
tado rico, mas com um déficit enorme’, afirma ele. Hoje cada projeto é analisado 
primeiro em sua relação custo-benefício antes de ser levado adiante. ‘João Jorge 
é um dos nossos paradigmas’, diz Anamaria Schindler, diretora da consultoria 
americana Ashoka/McKinsey, que financia empreendedores com potencial de im-
pacto social como ele em 34 países.
Para produzir receita, a saída foi montar uma equipe de ‘comissários’ para 
comercializar abadás (as camisetas que servem como identificação para os foli-
ões) para este carnaval. O bloco deve sair com 6.000 participantes (o dobro da 
média dos concorrentes). Nem todos são pagantes, mas o dinheiro será suficien-
te para cobrir os custos de meio milhão de reais que a festa requer. Os patroci-
nadores também voltaram. Hoje o Olodum opera com apenas 30% da estrutura 
anterior. Para o futuro, João faz suas apostas como qualquer executivo globali-
zado. ‘Vamos investir em tecnologia e informação. Hoje, essas duas coisas valem 
mais que dinheiro’, diz ele, que espera ver as cores vermelha, verde, amarela e 
preta do Olodum estampadas em celulares e softwares nos próximos anos.’’
QUESTõES
1. Comente a afirmativa: “Com tanto sucesso o Olodum cresceu demais.’’ Como 
esta situação pode afetar outros serviços?
2. Conforme o texto, quais os principais problemas enfrentados pelo Olodum?
3. Que soluções foram apresentadas? Dê sua opinião sobre cada item citado.
4. Que ferramentas promocionais foram citadas no texto? Exemplifique cada 
ferramenta mencionada.
 
 
Capítulo 13
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1
“Dona Luiza, seu magazine e R$ 1 bilhão no bolso
Aos 10 anos de idade, a maior diversão para Luiza Helena Trajano era ficar 
atrás do balcão da loja de sua tia ajudando as vendedoras. Hoje, Luiza comanda 
uma rede de várias lojas espalhadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, 
Paraná e Mato Grosso do Sul. ‘A paixão pelo varejo está no sangue’, diz a supe-
rintendente do Magazine Luiza, um dos mais populares do País. Sob sua batuta, 
a rede ganhou novas lojas e quintuplicou seu faturamento. Enquanto pesos pe-
sados do varejo como Arapuã, Casa Centro e Casa Rádio cerravam suas portas – 
sem falar da derrocada de grandes magazines como a Mesbla –, o Magazine Luiza 
continua navegando em águas calmas e ampliando seus domínios. O grande salto 
se deu em 1996, quando o grupo adquiriu as 35 lojas da rede paranaense Lojas 
Felipe e espetou sua bandeira nos Estados do Paraná e Mato Grosso do Sul. Nos 
últimos dois anos, Luiza pisou no freio para consolidar o rápido crescimento. Pos-
teriormente, se prepara para uma nova arrancada, fechando um contrato com o 
BNDES para a abertura de mais lojas. A meta foi dobrar o faturamento, chegando 
à casa do bilhão no final do ano 2000.
O segredo da prosperidade, segundo a superintendente, é o respeito ao clien-
te e ao negócio, além da simplicidade na gestão. ‘Aqui ninguém faz retiradas se 
1 AURUCH, Márcia. Dona Luiza, seu magazine e R$ 1 bilhão no bolso. Isto É Dinheiro, nº 89, 
p. 77-78, 12 maio 1999.
Capítulo 13 41
isso prejudicar o grupo’, afirma ela. A simplicidade é o que mais chama a aten-
ção na sede do Magazine Luiza, no Centro de Franca, a 400 quilômetros de São 
Paulo. Ao assumir o comando do negócio, Luiza fez uma verdadeira revolução, 
começando pela eliminação de paredes, divisórias e papéis, não sem antes tomar 
o cuidado de contratar um psicólogo para dar assistência aos funcionários. No 
primeiro andar do prédio, onde fica a administração, a única sala é a de Luiza: 
uma espécie de aquário de onde ela pode observar tudo o que se passa ao redor. 
A sala é modesta. Os únicos enfeites são alguns porta-retratos com fotografias 
dos filhos e as coleções de relógios e elefantes (dispostos de costas para a porta, 
para dar sorte). Luiza pouco fica lá. Ela circula o tempo todo de uma lado para 
outro e é, também, a única a dispor de secretária. A porta, sempre aberta,